渠道销售范文

渠道销售篇1

2014年，沃尔玛以近5000亿美元的营业额居《财富》世界500强榜首，而亚马逊同期营业额不到沃尔玛的六分之一，在500强榜单上排名112位。饶有趣味的是，沃尔玛高管们集体阅读的这本书披露，贝索斯在创建亚马逊的过程中，曾深入研究过沃尔玛，并将沃尔玛创始人山姆・沃尔顿的信条当成行动准则：快速行动和不断试错。

按照麦肯锡公司的分析，以现在的增速测算，成立于1995年的亚马逊，有望在2015年以1000亿美元营业额跻身全球第六大零售商。而此前，剔除美元通胀等因素，沃尔玛用了34年才达到1000亿美元的营业额。

在全球零售业，沃尔玛似乎是一座无法逾越的高山。从2002年到2014年，沃尔玛先后九次荣登《财富》世界500强榜首。2002年，沃尔玛以2198亿美元的营业额，第一次超过埃克森美孚和通用汽车，从制造业手中接过美国经济增长的头把交椅。如今，美国零售业年销售额近5万亿美元，占经济总量的三分之一，其他发达国家的零售业年销售额也有数万亿美元。

目前全球零售业正在经历一场脱胎换骨的改造，在应对互联网和电子商务的崛起时，传统零售业显得措手不及。

20多年前，管理学大师彼得・德鲁克就指出：“发达国家经济的权力正在迅速地从制造商转移到分销商和零售商。”对今天的中国来说，寻找经济转型的突破口和经济权力的新霸主，零售业应该当仁不让。在中国向世界最大经济体迈进的过程中，探讨美国零售业发展对中国的借鉴和启发，极具时代意义。

同美国传统零售商相比，面对横扫一切的电商的冲击，中国传统零售商更加步履蹒跚。身处生死攸关的十字路口，中国零售业急需行动的勇气和正面迎击对手的胆识。但是，先天不足和监管滞后，是制约中国传统零售商突出重围的两大因素。 零售业能否抵挡电商冲击

根据德勤与中国连锁协会的报告，2013年中国连锁百强的销售规模突破2万亿元，但同比增幅仅为9.9%，创下了有连锁百强统计以来的最低纪录。零售百强销售额占社会消费品零售总额的比重，也从2009年的11.1%下降到2013年的8.6%。与此同时，中国以3000亿美元的规模成为全球第一大网络零售市场，这一网络零售额占中国社会消费品零售总额约10%，阿里巴巴、京东等几家电商的网络零售额已经可以和连锁百强分庭抗礼。

美国零售业却是另一个故事。当年沃尔玛最大的杀伤力在于拉低平均零售价格，将过去难以想象的大包装、低价格和便利性提供给消费者。随着亚马逊的崛起，美国传统零售业一度无还手之功。直到2013年，沃尔玛网上销售额的增速终于超过亚马逊。

美国传统零售商没有溃不成军，最重要的原因在于零售行业经过充分整合，在规模、广度和密度上重塑了美国零售业。1977年，美国39家最大折扣连锁店占折扣店总数的49.3%，今天排名前20位的美国零售商，几乎占据80%的市场份额。全球100家最大的零售商，年收入总和超过2.8万亿美元，它们分属16个国家，其中美国占了36家。

纵观美国零售业的历史，沃尔玛等巨头均是从本地起家，扩张成为地区性零售商，进而通过整合，成为少数几家把持市场的全国性零售商。中国零售业还没有来得及进行充分整合，就遭到来势汹汹的电商冲击，传统零售商因此面临更加困难的局面。

备受资本市场追捧的阿里巴巴，其头上耀眼的财富光环和营收利润均咄咄逼人。虽然亚马逊的营业额是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的1倍多，但是它们两家的净利润之和只有30亿美元，不敌淘宝的38亿美元，更不到整个阿里巴巴利润的三分之一。

在中国电商领域，阿里占据了网上交易额的80%。若将这些流量导入金融，金融业会出现一个新阿里;将这些流量导入旅游，旅游业会诞生一个新阿里。但是，贩卖流量的平台模式，是否如马云所愿的那般无边无界，还是一个问号。

在美国，平台模式仅占电商零售市场的23%-24%，但是在中国，近90%的网络零售商在基于平台模式运作，其中70%以上的交易属于C2C。这背后是作为世界工厂的中国，数以百万计的小型生产制造企业渴望直接面对消费者的迫切需求。

如今淘宝事实上是一家贩卖流量的电子商务广告公司。根据招股书上披露的数据，阿里巴巴集团三个零售平台淘宝、天猫和聚划算的商品交易总额是1.68万亿元。如果用这个数字去除阿里巴巴的营业额525亿元，大概是3%。这大致意味着，商家需要拿出销售额的3%付给淘宝买流量。这是一个相当高的成本，2007年，美国10家最大零售商的税后净利润平均占销售额3.4%。在中国，2013年连锁百强的平均毛利率为 16.9%，无论对谁，拿出销售额的3%买流量做广告，都是一笔大成本。

如果淘宝的优势主要是流量，它不过是以流量来绑架店家。这种商业模式并没有其他优势可言。当消费者对假货等问题产生厌恶心理，转而选择品牌电商，自然就会慢慢分流，垂直的电子商业模式也会有一席之地。

阿里巴巴的流量会越来越贵，一旦突破大型甚至超大型卖家可忍受的极限，“出淘”就会成为必然之选。一旦中国网络零售的增速放缓，淘宝的优势就有可能被竞争对手逐渐蚕食。当消费者不再盲目追求低价，且对品牌产生忠诚度的时候，淘宝的边界势必会收缩。 放眼“全渠道销售”

对大多数市场经济体来说，出现全国性连锁零售商是行业发展的必然结果。对没有经过充分整合的中国零售业来说，迅速推动线下并购和整合，是一个绕不过去的坎儿。其背后的商业逻辑是，规模、广度和密度塑造着零售业的竞争力。只有出现全国性的零售商，才能拥有对产品和定价的主导权。

据并购咨询公司Mergermarket的统计，2013年中国传统零售业并购交易接近2012年的3倍。当零售业处于低谷，有实力的企业应该抓住时机大规模并购，实现规模扩张和业态延伸，突破业态和地域的瓶颈。

不管是传统零售商还是网络零售商，都应该跨越购物的传统边界，步入全渠道销售模式。这绝不会是一条坦途。对零售商来说，多渠道战略比单一渠道战略需要更多的资源和能力，但这是必须接受的挑战。

从全球来看，零售商和电商都在从单一渠道向复合渠道和全渠道过渡。制定精心整合的全渠道战略，交叉促销吸引购物者来提高销售额和利润，这是零售业的方向。所谓全渠道，是指覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系。

每年年底，黑色星期五（即感恩节次日）和圣诞购物季，都是美国零售商的兵家必争之时。备战2014年的圣诞购物季，亚马逊宣布在纽约曼哈顿开设第一家实体店，附近有包括梅西百货旗舰店在内的许多知名品牌。这家实体店还起到一个类似仓库的作用，向纽约市内发送一部分当日送达的快递，并提供退换货和到店取货服务。

尽管这家实体店更像亚马逊的产品展示厅，而不是真正意义上的零售门店，但是电商试水实体店，这印证了实体店的价值是不可能完全被替代的。在零售业的价值链上，实体店不会消失，这是零售最古老的渠道，也是购物最亲切的方式。在技术的驱动下，实体店在购物体验方面值得尝试更大胆的突破。

传统零售店也开始试水当日速递。梅西百货的800余家门店都参与其在线业务。沃尔玛将其4000多家零售店作为向用户发货的枢纽，大约有20%的在线订单从这些门店发货。门店在某种程度上就从零售终端转型成为“配货中心”，这标志着零售商正在改变自身的组织结构和覆盖战略。根据Forrester的分析，零售商的在线订单中，30%-50%的订单是到店取货，40%的美国消费者曾经到店取货。这对有着庞大门店体系的传统零售商来说，是个难得的好消息。

富国银行（Wells Fargo）和定价公司360pi的一份研究报告称，在比较了亚马逊和其他九家主要零售商100种商品的价格之后，他们发现，尽管亚马逊是无可争议的电子商务领导者，但是沃尔玛和塔吉特在服装和鞋类、电子产品、家居用品和健康美容这些品类上有更领先的价格优势。在截至2014年2月份的三个月，沃尔玛的商品售价与亚马逊不分上下;但到了8月份，沃尔玛的商品价格与亚马逊相比大约低了10%。一年之前，梅西百货的服装和鞋类的价格比亚马逊高出17%，但是去年，这个数字降到了1%。

针对苹果推出的移动钱包Apple Pay，以沃尔玛为首的美国零售联盟推出了移动支付应用CurrentC。这项服务不仅可以用于支付，还可以关联至零售商的积分和优惠券项目。不论你在百思买购买平板电视、在沃尔玛购买草坪家具、在塔吉特购买新衣服，还是在CVS购买处方药，拿出手机，打开应用，点击支付选项，屏幕会弹出一个二维码，收银员进行扫描，就完成了付款。

在中国，传统零售企业开展网络零售业务仍然徘徊不前。2013年，中国连锁百强企业中有67家开展了网络零售业务，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家连锁企业暂停了网络销售业务。67家开始网络零售的企业中，51家采用自建平台方式，8家采用自建平台和入驻第三方平台相结合的方式，8家仅入驻第三方平台。开展网络零售的百强企业的网络销售额，占企业总销售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是说，中国连锁百强的网络销售额约为740亿元，略低于沃尔玛的130亿美元。

购物是感官之旅，是体验之旅。如果一个产品不需要体验，线上可以完全取代线下。只要需要体验，不管O2O还是微信扫码，线上不可能完全取代线下，电商不可能完全取代实体店，两者应该共存。因为线下提供的是体验，线上提供的是方便，两者缺一不可。

虽然线上线下融合是趋势，但是对所有零售商来说，并没有任何成熟的模式可以借鉴，只能摸着石头过河。在中国，传统零售商仍然停留在把网络和移动销售看作一种新增的销售渠道，并没有把这些视作一种对购物过程的变革，电商也只是把实体店视作消费者的体验店。两者都没有在零售的价值链上彻底实现各类资源的整合。

价值链是整个分销渠道为消费者提供的利益的总和。消费者通过光顾各种业态的商店满足不同的需求。具体而言，他们会将商品的购买过程与寻求价值增值的购物过程分开来。从某种意义上说，线上更多地迎合了前者，线下更多地满足了后者。

在到处都是平价销售的大潮下，消费者已经对降价微刺激不再兴奋，各式各样的促销手段也失去了吸引力。今天的零售业处于一个复杂的十字路口，要厘清所有的困惑，我们必须重新回归零售业的本质：成为最有效率的商品供货者。

50年前的一天，当沃尔玛还不过是一家单体店，山姆・沃尔顿作出了一个改变公司命运的决定：每周六早上召集员工在商店办公室开会，检查上一周的销售数字，这就是后来传奇般的周六晨会。在沃尔玛成为世界最大零售商的过程中，周六晨会的作用不可低估，它让沃尔玛比竞争对手领先数日，最终让沃尔玛领先整整一代。在讲求快速行动的今天，领先竞争对手也许不再是数日，只需一步之遥。 市场竞争需要监管和规则

垄断是一回事，滥用垄断是另一回事。在互联网大行其道的时代，垄断并不罕见。如果垄断能为消费者带来福利，这样的垄断是可以接受的。但是，如果垄断是通过一种畸形的市场介入，比如以削减上游卖家的整体商业利益来讨好消费者，这就违背了自由竞争的本意。

零售业需要刺激，但是一个正常的商业活动应该没有操盘手。卖家通过销售货品挣钱，得到合理的回报以满足自身的运转。但现在中国网络零售业出现了一个巨大的操盘手，它似乎永远是赢家，交易越集中，淘宝越赚钱，因为店家对流量资源的争夺越激烈。通过自己的垄断地位来渔利店家，即便数字再辉煌，这也不是自由竞争的规则所容许的。

对中国零售业而言，要打造数家全国性巨头，当务之急是在政策层面鼓励线下整合和并购。中国零售业的现状十分特殊，企业在夹缝中勉强求生。如果得利的主要是淘宝和消费者，制造商、供应商不能从中获益，这并不是可持续发展的模式。

另一个应该由监管部门出面的是打击假货。在互联网上，假货的危害会被放大，扰乱市场规则，为害合法经营者，政府这个裁判员应该及时出场，营造更公平的竞争环境。

德鲁克曾说：“沃尔玛的成功很大程度上是由于它把零售重新定义为商品的流动，而不是销售”。但是，如果你问沃尔玛的创始人山姆，他的回答却是：“当我真的开始回顾时，我意识到，沃尔玛的故事首先是一个关于传统准则的故事，正是这些传统准则使美国变得很好。”

找到让一个国家变得美好的传统准则，就找到了中国零售业的未来。

渠道销售篇2

关键词：家电 销售渠道 重构

决定销售渠道的主要因素

销售渠道是指商品从生产者传送到用户手中所经过的全过程，及相应设置的市场销售机构。正确运用销售渠道，可以使企业迅速及时的将产品转移到消费者手中，达到扩大商品销售、加速资金周转、降低流动费用的目的。

总的说来影响销售渠道选择的因素有：产品因素，包括单位产品的价值量的大小，产品重量和体积的大小，产品的式样和时尚，产品的腐败性和易腐性，产品的技术服务程度，新产品的使小；市场因素，包括市场面的大小，用户的购买习惯，市场销售的季节性和时间性，竞争者的销售渠道等；企业本身的因素，包括公司的规模和声誉，管理的能力和经验，销售渠道的控制程度等。

选择什么样的销售渠道既与产品的特性和复杂程度有关，也与产品的价值有关，一般说来复杂的产品用直销方式比较有效，因为消费者对产品的了解有限，需要“专家”介绍，而简单产品消费者知道自己如何选择，所以大多用或零售渠道。目前我国家电行业销售渠道的深刻变化，与这个行业步入成熟期密切相关。我国家电市场已经度过了导入期（大致从上世纪70年代末期至80年代中期）和高速增长的成长期（大约从上世纪80年代中期至90年代中期），上世纪90年代中后期开始进入有节制的稳步增长的成熟阶段。产业进入成熟阶段预示着市场趋向饱和、生产能力过剩、竞争加剧、赢利水平下降等将成为一种经济常态而存在。此时的销售渠道必然应该与卖方市场时大不一样。

家电销售渠道的行业特征

家电销售渠道传统新兴并存。目前中国家电产品销售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道两种类型。传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器专营店。新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。在我国城市市场，从渠道数量上看，大商场仍是家电产品销售的主要渠道，但是受到家电连锁和家电城的强有力竞争。以电视机市场为例，从销售量上看，占据电视机市场份额最大的依然是百货商场，其比例高达40.9%。其次是家电城和家电专营店，所占比例分别为24%和16.6%。但是通过对比电视机渠道形态在数量和市场份额的比重可以发现，我国城市市场电视机销售渠道中，家电城的销售效率最高，其次是百货商场。渠道销售效率是企业追求的目标。在不同等级城市中，针对不同的产品，各种渠道的销售效率会有不同的表现。总而言之，城市规模越大，新兴渠道的流通成份越高，家电专业连锁和综合性连锁的竞争能力越强。

当前，构成传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、国通、苏宁、三联为代表的综合性家电连锁。这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。

此外，综合性连锁也是传统渠道的强劲竞争对手。综合性连锁目前以国外品牌为主，包括家乐福、沃尔玛、麦得龙等，价格和商品种类齐全是它们主要竞争手段。在家电销售方面，综合性连锁以小家电作为切入点，逐渐扩展到销售几乎全部的家电产品。家电销售不是综合连锁业的主要利润来源，很多时候引入家电销售只是为了完善产品线。因此其销售总量比例较低，目前虽然仅占家电产品总销量的2%左右，但是这些国外商流企业的资本、管理、品牌优势明显。

品牌专卖店被家电企业引进以后，得到了快速发展。企业设立品牌专卖店，主要的目的是通过全面展示产品，提升品牌形象，同时促进产品的销售。目前家电生产企业的品牌专卖店多设立在中小城市，这主要是因为原有的渠道形态不适应企业的要求，企业通过品牌专卖的设立，为其在当地市场的竞争打下了良好基础。

网上订购具有高效、低成本的特点。高速增长的趋势和极强的市场辐射能力预示着电子商务具有辉煌的前景，但目前我国主要家电产品的网上销售比例仅占0.5%左右。

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论文出处(作者): 家电业销售渠道的重构

运用不同的渠道要权衡制造商的能力和满足用户需求的平衡，因为选用不同的销售渠道将直接影响到制造商的成本结构，服务质量，品牌形象，市场覆盖率和市场控制能力，所以多数家电厂商应该重构自身的销售渠道以适应一个飞速变化的市场。

渠道体制：构建扁平化渠道

家电业传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道，厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势，同时单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费。因而，必须将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。厂家一方面通过对各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。

渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变

传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至可能将博弈变为“零和博弈”。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，厂家力图实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。

市场重心：由大城市向周边市场转移

以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场。企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。

渠道激励：寻求与渠道商的共同成长

我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。

渠道控制：增强对新型渠道的博弈能力

2000年以来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道亮丽的风景。家电连锁企业攻城略地所向披靡，让一个个传统商业单位在它面前俯首称臣，显示出强大的生命力。面对家电连锁企业的飞速发展，家电制造商们是又爱又恨。爱的是这些家电连锁都有极强的销售效率，可以加快厂商的资金周转；恨的是现在家电连锁在大城市已经形成一定的垄断地位，其对家电制造商的反向控制正在形成。现在面临的问题是，面对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么办？家电行业不得不面对的问题是，控制渠道还是渠道控制。现在，企业应该采取的策略是：立足自有渠道，重视连锁业态。面对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以根据第三条建议，加大对非中心城市的渗透，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。

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渠道销售篇3

市场竞争从功能层次、广告层次、价格层次一路演变到现在，竞争已经越来越集中在渠道层次。

渠道是产品或服务到达消费者的过程的组织、载体。

渠道作为营销活动的重要组成部分，它起着一种承上启下的作用。

在营销活动过程中，渠道的活动形成三大流程：即实物所有权交换流程、资金所有权转换流程及市场信息及应用流程。企业通过渠道与消费者发生市场行为。

多个过程的绩效累积，构成了销售渠道运作的绩效。这种绩效的提升取决于两个条件：一是加快实物、货币、信息三种交换要素在销售渠道中的流转速度；二是降低渠道的运作成本。

企业建立起销售渠道之后，会面临着两个这样的问题：一是怎样提升销售渠道运作的绩效使得企业能够利用销售渠道获取可观的收益，并有能力维护甚至进一步扩展企业的销售网络；二是如何进行企业与销售渠道之间的利益分配，取得企业、渠道、消费者三者之间的均衡。　 第二部分 卷烟销售渠道分析

一、烟草消费的特点

卷烟作为一种特殊的消费品，具有以下特点：

1.区域性，卷烟消费受地区吸食口味习惯、长期地区封锁经营等因素的影响具有区域性的特点；

2.快速性，它和其他快速消费品一样，具有规模经济的一般特点；

3.同档低价格弹性，同档消费者对低幅价格变动敏感度不高，主要受品牌认可程度的影响。

这就要求卷烟在营销实践中销售渠道的设计要与其特点向匹配。

二、卷烟销售模式

烟草的销售是采取国家专卖的形式。它的销售链是：

这从表面上看是一种很好的销售渠道体系，工业企业与商业企业形成利益共同体。

烟草工业企业的承担生产职能，流通职能由各区域的烟草专卖局（公司）担任。烟草专卖局（公司）通过国家烟草专卖法控制庞大的零售网络，包括货源组织，价格控制，促销宣传等。充分解决了烟草工业企业的后顾之忧。但事实上，烟草专卖局（公司）把自己充当唯一中间批发商。既是制订政策的裁判，又是参与运作的运动员，这就使烟草工业企业在市场上处于“被动营销”地位。具体表现在：

1．权利不对称；工业企业没有自主销售权和完全定价权，导致卷烟只有借助通过专卖体系由众多的烟草公司分散投放市场，这就容易产生“营销空白区”。

2．信息不对称：工业企业市场敏感度不及烟草公司，造成对市场信息的滞后，烟草工业企业只能对既有品牌下大力气搞“品牌营销”，而不能及时、有效的把握消费者的信息并采取有效的营销策略。

3．营销资源不对称：各烟草公司都经营较多品牌，分摊到单一品牌的营销资源有限，又缺乏相应的利益驱动，再加上经销新品牌具有一定的市场风险，因而没有积极性去系统地、持久地、高力度地打品牌、拓市场。不利于烟草品牌的发展与维护。

由于以上不对称的存在，导致烟草公司在销售活动中处于优势和主导地位，它在一定程度上控制着整个销售链，特别是对下游众多零散零售户有的很强的控制力。商业企业的绝对主导地位使得工业企业难以对市场信息进行正确的把握；优势垄断地位容易造成其自身受纯粹利益驱动而形成的“坐商”现象。

而工业企业只能对商业公司进行被动“销售活动”。

三、市场分割资源

烟草工业企业的“被动销售”使得它不能以市场需求为导向，以市场价格为杠杆来调节自身的生产、经营活动。

它的销售行为在很大程度上取决于各地烟草公司对其的态度。而各烟草公司是相对独立的个体，它只服务于一个相对封闭、狭小的区域性市场；加之各区域市场对卷烟的消费都存在较大的差异性，工业企业为维持在市场的覆盖最大化，只得：

1．被迫以相对较小的区域性市场来分割自己的产品资源，包括吸食口味、商标设计等风格来适应特定区域市场的消费习惯。在生产资源的限制下，多数卷烟产品就演变成为一个区域性产品。

2．被迫以相对较小的区域性市场来分割自己的销售资源，就越向主导市场倾斜、集中，在销售资源的限制下，多数卷烟品牌也就成为一个地域性品牌。 第三部分　卷烟销售渠道探析

现存的烟草专卖制度下的烟草销售体系，严重影响烟草工业企业的销售主动性与积极性。他们的销售渠道是为适应烟草公司的销售体系而建立，不是出于市场目的和市场诱导。烟草专卖局（公司）的“专卖专营”是把双刃剑，它在制定游戏规则的同时，也“亲自”参与游戏，而把游戏的另一参与者——烟草工业企业则不得不被动的遵守这种游戏规则。

在这种不好玩但不得不遵守的游戏规则下，很多的烟草工业企业就为了生存的目的迁就烟草销售企业，自己只承担制造部分功能，而把决定企业长远生存的“利剑”——营销功能“心甘情愿”地交给承担自身营销功能的烟草公司。自己的销售部门则承担简单的运输、受款、服务功能。这种企业内部职能部门的功能的不对称，必然导致整个企业之间的不对称。它对整个价值链是伤害的。

烟草工业企业怎么办？我们需要什么样的销售渠道？

从自己服务烟草工业企业的实践中，感触很多。

关于卷烟分销渠道有两个事实：

1．烟草作为快速消费品，它自身要求短而宽的销售的渠道。而烟草工业企业需要靠自己的力量建立适合、有效、快速的分销渠道，其成本是巨大的；

2．烟草公司作为国家行政体制下的产物，靠国家的力量和自身的发展已控制强大的销售网络；

未来的烟草分销渠道，我们可以这样设想：

1．烟草工业企业和烟草公司双方都拥有资源优势，符合战略同盟的前提条件；而不是简单的“任务分工”；他们之间要成为纯粹的商业合作伙伴，建立双赢的商业合作模式；

2．烟草工业企业要加强在销售方面的职能，特别是宣传、促销方面，充分发挥自己的主导作用；而不是为了烟草公司的利益进行自我功能收缩，成为其生产车间；

渠道销售篇4

在钢材企业销售渠道的探索中，主要分为直销、自营和联营、、零销和区域营销制等类别，根据不同企业自身及区域特点，掌控市场信息，正确确立适合企业自身的销售渠道，是企业长远发展的重要因素。钢材企业的销售渠道的扩展需要做到以下方面：

1.实现钢材企业的重组和销售渠道的整合。从销售渠道来看，中小型企业多采用中间商模式，大型钢材企业多采用自营模式。在新的产业政策下实现对企业与销售渠道的融合，对钢材产业发展有着重要营销。

2.对自身产业营销管理队伍水平的提升。企业员工是企业积极活跃的重要因素，是整个企业的发展主体，提高营销人员水平对企业发展有着重要意义。优秀营销管理队伍的建立，能对新产品的发展动态做出准确的判断，强化专项技术服务工作，都需要员工的共同实现，是渠道拓展的直接途径。规范营销行为，建立市场一致认可的经销准则，提高产业营销管理水平，逐步贴近市场。

3.对市场的稳定，提升企业本身的自销能力。完善钢材企业的整体管理体系，使其能更好的适应社会经济发展的脚步，拓展信息的搜集，实现自身能力的提升，更加市场情况及时调整价格和体系等，更好的适应市场的变化。钢材企业销售区域营划分明确，限制销售价格，针对特殊的企业，可以实现产品的定价销售，保证利益的稳定同时，减少市场的乱象，实现市场的稳定。进行合理发展和控制，保障企业资源供应，自销能力的增强是对销售渠道拓展直接行径，保障企业在市场开发中稳中上升。

4.明确销售销售主体承担的物流功能，充分发挥物流功能的重要作用。物流为钢材企业提供了生产环境，创造了有序竞争整合发展的条件。物流功能的强化在降低流通成本的同时，拓宽了产业的流通渠道，使其不受市场区域的限制，绩效得到有效的提升。

5.进行产业结构的优化，发展加工型贸易商。为适应国内钢材市场的消费层次的不断提升，需有意识的提高高附加值产品的产量，提高市场的占有率，建立一定的品牌效应，通过提高品牌知名度打开市场，提高产品的市场竞争力，促进其他附加值产品的销售。此外，对具有季节特征的建材产品要根据本身特性，积极调剂区域的资源配置。

6.为客户提供价值是客户关系得以建立、营销渠道得以稳定的基础。客户满意度是对企业产品能否经久发展的重要决定因素，在销售渠道拓展的同时，切不可忽视对原有客户群的稳定。对于客户提出的特殊要求，在一定程度上可以做出让步，一边大力改进产品质量，一边改进销售服务。可以适当按照客户要求变更自己的生产计划，出现问题必须达到现场进行妥善解决等措施和承诺，在解除了客户后顾之忧的同时，为顾客提供服务的特殊化，才能促使稳定客户群的稳定建立，成为企业长期发展合作伙伴。

7.实现产业的信息化处理，实现产业的国际化。现在是网络的时代，许多企业已引进了互联网销售的概念，网络教育平台已逐步成型，打破传统的市场模式，不仅拓展了国内的物流窗口，还拓展了国外的出口渠道。出口量是企业衡量钢材企业综合素质的标志，将销售的窗口开到目标市场，能极大提高企业市场形象，提高国际市场知名度，拓展了企业产品的覆盖面。国外有着广大的市场，国内外的综合发展，可有效减轻公司销售压力，在一定程度上减少价格损失，此外更加全面全面的用国际的标尺衡量钢材市场的竞争强度，改进企业的技术水平和管理，为今后在国际竞争提供有力的条件。

二、结论

钢材企业是经济的重要支柱，对社会发展、经济建设甚至是国防建设的建设具有重要的意义。在加入WTO后，企业来自国内和国外的竞争日益严峻，为达到企业产值的有效提升，占据较大的销售市场，销售渠道的有效拓展是发展中一个重要的环节。稳定营销渠道，首先应该做到实事求是分析双方优缺点，此外在最大程度维护本公司利益的基础上,与合作方建立伙伴关系。重视经销商、商和顾客关系，体现其在产业流通中的价值，需对现有的营销策略加以完善。国内钢材企业单纯的考虑并部分满足销售者需求已不足以成为稳定销售关系的充分条件，针对钢材企业销售策略的特点，全面应用现代市场营销理念，在现有的销售模式上进行完善，实现局部到整体的营销，有某一环节领先到细节领先的目标，才有可能实现销售渠道的稳定和拓展。

渠道销售篇5

1、渠道创新作为一个过程，首先是为了适应分销市场变化而产生的营销理念，即是以零售终端为服务核心；其次，体现这个理念的必须是可操作的商务流程，即是厂家与分销商在共用的平台上实现对零售商的支持；最后，保障这种商务流程持久有效发挥功用的除了管理工具的信息化就是营销团队管理机制的相应转变。

2、传统的营销理念始终围绕着产品的销售实现，即如何把产品卖出去是最高目标，而不是把分销渠道作为一个产品来经营。 在这样的理念指导下，商务模式趋于两极: 要么只对大户(一级经销商)，要么自建终端。 前者的营销商务仅限于物流配送和财务结算，后者则是厂家增设了职能部门。 而以零售终端为服务核心的分销模式是趋于两极的对接，缩短分销通路，具体说就是厂家帮助一级经销商直接为零售商服务。

3、主流的传统分销管理把营销团队的销售量作为主要的绩效目标，而在中国大陆不成熟的市场经济营商环境里，短期的销量实现可能是以破坏渠道游戏规则、损害厂家长远利益或分销链中某一环节的商家的收益为代价。

二．新流程的管理模式

1、以零售终端为服务核心的营销理念首先强调工作目标是直接面对最终消费者的分销末端，而不是传统的一级经销商，更不是学院派认为的最终消费者。因为产品创新投入大并且成功率极低（一般低于10%），多数厂家不具备研发能力，只能以模仿为主。产品的适销对路与否，品质是否符合相关标准，价格能否被市场接受等等本来就是进入市场的基本条件。而对终端的服务实际上就是在经营持久不衰的自有品牌和渠道这种特殊产品。可以说营销团队的产品就是渠道经营（销售服务），其消费者就是零售终端。新经济营销管理的模式应以此为出发点建立目标管理的架构和绩效考核的评价体系以及激励机制。 

2、首先，销售人员对终端的服务主要是通过对分销商的助销来实现，所以渠道层次应尽可能减少；其次，有效实施对分销商的助销除了厂家的推广和促销资源的投入，更重要的是有赖于销售人员的培训能力、协调和沟通能力。尤其是培训能力，因为要让分销商认同厂家的营销理念和企业文化，要组织和引导分销商的人力资源去实施对终端的服务，对SALES的要求就不仅仅是能够摧城拔寨的销售好手，更需要具备良好的职业风范和沟通技巧。最后，对SALES的工作目标就不仅仅是销售量，更重要的是客户（分销商）和消费者（零售终端）的亲和度和稳定性。 

三．新流程的案例分析

1、国内某啤酒厂在其主力市场的分销网络有30家一级批发商，200家二级批发商和10000家零售终端。 以前的管理和服务主要针对一级批发商，往往渠道的实效促销到了二级批发商就走样，不得不投放大量的人力物力直接到终端促销。 如小礼品的投放，零售终端的价格折扣和返奖政策等。 既增加了成本，又达不到预期效果。 而啤酒市场的激烈竞争越来越明显的表现为终端的争夺。 该啤酒厂的销售公司在原来的一级批发商中根据辐射能力和范围、经销能力和信誉挑选了5家作为分销中心，成为厂家的紧密合作伙伴。 其收益主要靠返奖而不是差价，厂家可提供更多的资源支持，如物流配送运力、销售人员的培训以及电脑和通讯设施等。 其余的与原来200家二级批发商全部转为准一级批发商，除了不直接供货，享受所有的原一级批发商的销售服务和资源支持。 经过一年的运作，渠道促销的效果明显提高。 更重要的是原二级批发商的亲和度大大提高，对渠道的控制力和分销商的稳定性都得到明显的加强。 

2、该啤酒厂面临的问题是如何固化、扩展和提升这种渠道创新的经营模式。 首先，要想有效地对原有的二级批发商实施全面的销售服务和资源支持，将面临海量信息处理的问题，而如果不建立信息化管理系统简直无法想象；其次，原有的一线销售人员业务能力和职业质素不能适应客户数量更多和服务内容难度更大(帮助分销商争夺终端)的要求；最后，原有的组织架构、绩效考核和激励机制也不相适应。 总之，渠道扁平化了，但销售管理组织形式还是科层结构而没有相应扁平化，组织功能没有模块化就难以解决合格的销售人员短缺的问题；组织管理没有信息化就难以解决实时处理海量信息、及时应对市场环境变化提供销售策略调整的决策支持；组织系统没有建立以渠道建设为核心的目标管理和绩效考核机制，就无以持久有效和大规模的实现渠道创新。 

3、渠道创新必须建立在扎实细致的分销管理基础之上。首先，要有充足的畅销产品来支持渠道价值链增值和足够的规模来分摊渠道运营成本；其次，精细化渠道运作要在企业总目标框架下实现区域市场利润最大化，即事事处处优化资源配置，激励营销团队高标准的绩效精神；最后，要有长远的营销团队建设规划，即把持续系统的员工培训和企业文化建相结合，培育真正的学习型组织，在营销实践中群策群力，不断改进和完善经营之道。

渠道销售篇6

这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。

我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来"掌控"经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。

一、远景掌控：

就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的"唾沫粘鸟"。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：

1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、品牌掌控：

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。

站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。

对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。

所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

三、服务掌控：

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。

现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。

企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了"销售自动化"，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。

在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现"叛变的问题"吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。

四、终端掌控：

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。

无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：

1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。

2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。

3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

五、利益掌控：

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商

那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业"分手"的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：

1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。

2、增加自己产品的销售量。

3、降低经销商其它产品的销量。

4、降低经销商其它产品的单位利润

5、增加经销商的费用

以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。

以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示"给经销商的利润大于经销商的纯利"。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。

厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。

变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]

从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。

以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。

渠道销售篇7

【关键词】 红酒 销售 多渠道

一、中国红酒市场现状

1、我国红酒消费现状

目前，我国的红酒市场还处于发展状态，城市人均消费红酒不足1升，农村人均消费则更少，远远低于世界平均水平。在中国当前的酒类市场中，红酒消费仅占酒精类饮料总消费的15%，这个数量也远低于欧洲国家。统计表明，红酒消费的比重与经济发展的比重是成正比关系的，因此我国持续发展的经济必然会对红酒市场产生影响，红酒市场前景广阔性。中国的红酒企业也正逐渐注重与世界红酒保持一致，顺应市场的需求。

2、红酒市场营销环境现状

由于产品的档次与品牌不符和年份失真等原因，我国红酒营销市场过于混乱。目前我国红酒企业在生产工艺和生产装备等方面已经基本达到国际水平，但仍有一部分红酒存在质量与品牌不符的问题。主要是因为个别企业没有按照国家规定操作，导致产品形象与实际不符，而文化的缺失也使消费者盲目信任广告的内容，这些因素都严重影响了消费者对红酒的认知，使红酒市场的建设面临很大的困难。如何让品牌在消费者心中有价值，是值得企业所深思的问题。

3、红酒市场竞争现状

从目前的红酒市场来看，我国的红酒市场正处于萌芽阶段，但仍存在很大的发展空间。随着国家对红酒税率的下调，我国的红酒行业面临着更有利的发展市场，同时红酒企业也面临着很大的竞争。SMEI曾经预测，到2010年世界红酒品牌将全部进入中国，依照目前的情况来看，事实的确是这样。因此，传统的销售模式逐渐无法适应日益激烈的市场竞争，企业应当重视对消费者忠诚度的培养，制定新的营销策略，得到消费者的认可。

4、红酒营销思路

中国的酒文化存在已久，但普遍都是对白酒的研究，真正了解红酒的消费者还占少数。红酒文化的缺失使得消费者片面地信任广告中的内容，影响了红酒行业的发展。在这种情况下，应当从培养红酒文化开始，逐渐扩大消费者对红酒的认知，利用多种方式，将品牌文化传递给消费者，培养更多的潜在消费者。

5、红酒多渠道销售的重要性

目前我国的红酒消费还相对小众，这就要求企业必须针对不同的消费者开展不同的销售方式。通过有针对性的宣传，达到预期的销售效果。由于红酒加工的多样化，口味差异十分明显，在品牌推广的基础上，要增加对单类红酒的营销方式。而且高端红酒数量有限，其消费群体不能针对任何消费者。因此企业要有选择性的进行销售，制定多种销售渠道。另外，市场上多样的红酒产品使消费者难以做出选择，不利于对顾客忠诚度的培养，对此企业必须要采取正确的销售方式，以获得更多的消费群体，完成企业的发展。

二、红酒销售的策略

我国的红酒市场相对复杂，多品牌的竞争使消费者对红酒品牌的概念十分模糊。另外，红酒消费者人群的差异也很大，不同的人群对红酒的消费水平存在着很大的差异。面对这样的市场现状，企业必须确定自己的销售路径，加深对消费者的了解，建立多渠道销售的策略，得到消费者的认可，确立自身的市场地位。

1、建立销售网络

（1）建立销售网络。其是红酒营销的基础工作，这种销售网络必须要纵横交错，形成对一个区域的全面覆盖。在网络建设的初期，企业必须根据市场现状，全面了解竞争对手以及对方的覆盖面，从而建立自己的网络覆盖环境。网络覆盖的横向可以延伸到酒店、超市、商场和批发中心等，纵向可以延伸到不同级别的酒店、超市和零售点等。销售网络的建立不仅有利于全面了解客户的要求，及时得到消费者的反馈，也为红酒的深度销售打好了基础，为红酒日后的营销提供了有利的条件。

（2）建立销售网络的层次。建立销售层次是红酒终端市场开发的重点，也是红酒适应市场的必要手段。通常红酒会以不同的价格出现在同一市场上，来满足不同消费者的需求，而区域市场的实际情况有所不同，使得红酒的消费品种存在很大的差异。因此企业要依照不同的网络层次，加入不同的产品策略，并以不同的管理模式来实现红酒销售网络的全面覆盖。

（3）销售网络的管理。销售网络的不同层次都应拥有一批核心用户，以保证网络的健全，因此必须加强销售网络的管理。建立完善的利益共享空间，保障竞争的合理，借鉴其他酒类的销售经验，使销售达到最大化，增强企业的竞争力。

2、产品的出样销售

（1）完善产品上柜。产品的上柜就是产品在销售网络内的展示情况，这是产品出样销售的重点工作。陈品上柜的数量可以根据消费者的实际需求来制定，也可以根据竞争对手的实施策略来制定。产品上柜是产品的直接展示，也是消费者对红酒产品最直观的了解方式。因此一定要注重产品上柜的质量，保证产品的及时更新。

（2）完成产品的生动化管理。生动化管理是食品企业最常见的营销方式之一，这种方式能够引起消费者的兴趣，引导消费者的行为。企业可以在产品上柜的同时，利用产品的特殊陈列方式、张贴宣传海报等方式完成产品的出样，使产品保持活跃度。

（3）加强产品终端理货。产品的终端理货也是红酒出样销售的重要环节，产品在商场及超市等终端的陈列直接影响着消费者的购买欲望。首先，在产品的陈列上一定要保持清洁，定期进行清理更换，保证产品的可视性，让消费者对产品产生兴趣。其次，要做好产品的集中摆放，按照产品的种类确定好排放的顺序，保证各消费群体的购买需求。最后，还要做好产品的退货和补货，及时回收即将过期的产品，并根据市场的需要，及时推出新产品，保证产品能够满足大众的审美需求，完成产品的更新。

（4）完善销售方式。面对多品牌的竞争，企业要选择合理的销售方式，不要对产品置之不理。销售方式是决定用户购买与否的重要条件，因此必须保证产品销售方式的合理，使顾客在购买过程中能够获得合理准确的信息，让顾客切实感受到企业的用心。在销售过程中要根据顾客的实际需要，为顾客推荐正确的产品，使顾客了解到产品在同类产品中的优势，尽量满足顾客的需要，顺利完成销售。

3、产品的直接销售

产品的出样销售面对的是消费大众，除此之外，还可以建立一对一的营销方式，针对专门的客户展开直接销售，使销售网络更加完善。

（1）建立良好的客户关系。首先要对客户进行拜访，这也是维护客户关系的重要途径。企业可以按照时间或路线制定出完善的拜访计划，并坚持不懈地完成这项工作，使客户对产品有更加完整的认识并保持客户的安全感。拜访客户的同时也能够获取很多有利的信息，使企业对竞争对手有更好的了解，有利于企业的发展。

（2）保证核心客户。核心客户是企业的有利支撑，也是使企业顺利发展的保障。在销售的过程中一定要有针对性地拜访核心用户，为其提供多种优惠条件，保证其对生产情况的了解，避免核心用户的丢失。

（3）发展潜在用户。在红酒的销售中还存在着很多的潜在客户，他们可能在短时间内没有购买的需求，但对红酒感兴趣或者愿意对红酒进行尝试，针对这样的用户，要潜移默化地增进其对红酒文化的了解，根据其实际生活情况，为其推荐适合的红酒类型。也可以在对老客户的拜访中，有意地发展新的用户，使企业的销售网络得到扩大。

（4）建立客户档案。在完成销售的基础上，要建立完整的客户档案，对客户进行统一的全面的管理。将客户进行分类，这样有助于企业更好地完成销售。企业在档案制定的过程中，能够明确客户的需求，掌握实际的销售情况，了解当前的红酒市场，有助于营销策略的更新。

4、开展促销活动

（1）保证促销针对性。促销计划的制定必须要根据市场的性质和品牌现状展开，选择出具有针对性的促销方案。在促销工作开展之前，要对市场进行调查，确认消费情况，根据消费者的实际数量制定促销产品的数量，不能盲目展开促销。在促销品牌的选择上，尽量选择消费者熟知的类型，使消费者了解到促销带来的实惠，扩大购买空间。

（2）保证促销的完整性。促销活动具有很大的灵活性，是食品企业经常采取的销售手段，但这种销售方法也具有一定的风险，如果执行不当就会使商品陷入低价的风波中难以自拔，从而影响品牌的价值，因此在红酒促销的过程中，必须要保证促销的完整性。首先，必须要制定一套完整的促销计划，这有利于促销的执行和监控。其次，要掌握好促销的尺度，既要能使消费者获得实惠，又要能建立品牌的知名度。另外，要严格把握促销的时间，时间过短会减少购买者的数量，时间过长又会使消费者产生厌倦的心理，使促销产生负面因素。因此必须根据消费者的数量和实际购买需要，也可以根据其他竞争者的促销经验，控制好促销的时间，保证促销的质量。

5、媒体销售

（1）纸媒销售。虽然现代人对报纸的阅读逐渐减少，但其依然是一种很好的宣传途径。由于报纸在人们的生活中随处可见，因此也在潜移默化地影响着人们的生活。在一些公共场合，也存在很多免费报纸的阅读，这给人们对信息的获取增加了一个有效的途径。企业可以充分利用这一媒介，并吸取成功的广告经验，制作出能够在短时间吸引消费者的信息，加深消费者对产品的印象，这对购买人群的增加有着十分积极的作用。

（2）城市广告。除了纸媒宣传以外，销售还有很多灵活的方式，城市广告也是其中的一种。这种广告不受时间和地域的限制，能够达到灵活宣传的目的。这种广告可以放在汽车上、宣传海报上、地铁站等等。这样既能满足不同人群对信息获取的需求，又保障了信息的流动性，使更多的消费者看到企业的宣传信息，增加了潜在消费者。

（3）电视媒体销售。电视媒体作为人们获取信息的主要渠道，对信息的宣传起着非常重要的作用。企业在利用电视媒体时，要注重播出时段和播出频率，尽量选择能获得更多消费者认知的时间段播出，增加消费者的数量。另外，企业在对媒体的选择上也要注重媒体的权威性，保障企业品牌的传播。例如长城葡萄酒就借助央视的传播平台获得了更多消费者的认可，紫轩酒业也曾借助央视的平台为人们所熟知。因此，企业在宣传时要注重与高端媒体品牌的合作，增加企业的知名度，让消费者对品牌产生信任，完成红酒的销售。

（4）新媒体销售。随着信息技术的不断发展，微博、微信等新媒体软件逐渐进入人们的视线，利用新媒体进行宣传和销售也不失为红酒销售的一种新途径。由于这种途径的针对性较强，对于年轻人更有吸引力，因此在产品的选择上要注重产品的新颖性。在宣传的方式上尽量结合流行趋势，以吸引更多消费者的关注。在价格的选择上尽量选择能够适应当前青年群体消费状况的产品，保证消费者的购买需求。

三、结语

目前我国的红酒市场仍处于发展阶段，很多消费者缺乏对红酒的正确认识，无法在众多的红酒品牌中选择适合自己的产品。针对这样的问题，企业必须引起重视，不仅要完善自身品牌的质量，还要加强对红酒销售途径的探索。选择多种销售渠道来完成红酒的销售，利用多种销售途径来引导消费者。要满足消费者的实际需要，保证企业的核心客户，并开发更多的潜在消费者，帮助企业更好的发展。

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渠道销售篇8

一、渠道联盟是一种新的制度安排

新制度经济学发端于科斯，科斯在1937年发表的《企业的性质》一文中认为，“企业与市场是经济组织制度的两极”。科斯引入交易成本作为分析工具，认为企业选择不同制度安排的基本依据是交易成本。企业和市场在资源配置中都有其运行的成本，企业存在内部管理成本，而市场则存在交易成本。如果利用市场方式协调组织间关系的交易成本大于利用一体化组织的内部管理成本时，为了减少交易成本，就会出现一体化的企业，反之，则倾向于市场这一制度安排。企业和市场这两种制度安排可以互相替代。

威廉姆森认为，企业进行不同制度安排的目的在于使生产成本和交易成本最小化，各种制度的安排与经济绩效之间存在一定的关系。他运用了交易成本这一分析工具，从非确定性、交易频率和资产专用性这三个维度变量进行论证并发展了科斯的企业理论。他认为，市场的出现是不确定性小、交易频率和资产专用性低的结果，而当这些变量均处于高水平时，企业成为了有效的协调方式。在市场与企业之间，还存在着一些中间组织形态。随后，拉森认为在市场和企业之间还存在着双边、多边和混合的中间组织的交易形式，提出了“三极制度框架”，即市场—网络组织—企业，并综合了斯密和钱德勒将市场与企业隐喻为“看不见的手”与“看得见的手”的观点，将网络组织称为“握手”，网络组织也随之成为企业间经济活动的一种制度安排。目前，关于网络组织还没有统一的定义，网络组织的含义比较广泛，包含了各组织间以合作关系构成的各种群体。其中，战略联盟是网络组织中比较常见的一种形式，迈克尔·波特认为，“联盟是指企业之间进行长期合作，它超越了正常的市场交易但又未达到合并的程度。联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。联盟无须扩大企业规模而可以扩展企业市场边界”。而渠道战略联盟就是制造商与中间商之间的一种合作形式，也属于协调组织之间经济活动的一种制度安排。

从渠道理论的发展来看，在经历了20世纪初以效率和效益为重心对渠道结构的研究，以及20世纪60年代以权力和冲突为主对渠道行为的研究之后，以联盟为主题来研究渠道关系成为渠道理论研究的重点。西方营销学者们认为，由于营销渠道是一个联合体，各成员为实现自身的目标，存在着利益之争，渠道成员间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生，建立渠道联盟能够解决渠道内和渠道所面临的一些问题，并使各成员获得更多利润，增强他们在市场中的竞争优势。20世纪90年代以后，以奥德森、顾莱惕、贝克尔和斯特恩为代表一些西方营销学家对渠道关系和渠道联盟进行了研究，其研究认为，企业应选择具有互补能力的企业作为建立联盟的对象，因为渠道成员能从联盟中获取更多利润并保持持续的竞争优势，所以不同渠道层次的成员应努力构建和增进渠道内的联盟，渠道联盟的实质是承诺和信任。渠道联盟正在成为渠道创新的方向。因此，本文认为，在药品营销渠道中，从制度层面进行创新主要是构建药品渠道联盟，企业可以建立横向渠道联盟和纵向渠道联盟。

二、建立药品渠道联盟

（一）构建横向渠道联盟

1.制药企业之间的横向联盟。这种渠道联盟模式主要是制药企业之间通过资源互补与共享，建立“制造商联盟体”。各个制药厂各有其优劣势，所拥有的资源也各不相同，通过形成渠道联盟，可以对资源进行重新组合，充分发挥每个制药厂的优势。制药企业之间可以进行以下几个方面的合作：一是共同采购。制药企业之间在采购药品生产设备、包装设备、药品原材料、包装材料、储藏设备等方面进行联合采购，这样可以增强与上游供应商讨价还价的力量，降低采购成本；二是联合研发新药。新药的开发不但需要投入大量的资金，而且新产品失败的概率很高。而中国许多制药厂利润少，投入新药研发上的资金有限，通过联合开发新药，有助于减少一家企业单独开发新产品所承担的费用，还可以共同教育顾客，联合开发市场，共同承担投资风险，最主要的是从联盟伙伴处可以学到产品开发能力、市场营销运作能力等，为本企业的长期发展奠定良好的基础。此外，制药企业之间还可以共同使用仓库、运输工具等，实现资源共享。

2.药品中间商之间的横向联盟。该联盟模式是指药品中间商之间的战略联盟，它有助于药品批发商或零售商实现资源互补，获得规模效益，提高药品中间商的市场竞争能力。在美国的药品营销渠道参与者中，少而精的中间商具有规模效益，而中国的药品中间商规模小、数量多、效益差，已难以应付激烈的国内外竞争，中间商向规模化发展成为了中国药品营销渠道的必然选择。通过联盟、兼并和重组等方式都可以获得规模效应，在这些方式中，渠道联盟具有独特的优势：（1）渠道联盟是厂商之间的合作，不涉及产权的转让或让渡，也就不存在兼并后企业内部的冲突问题，从而避免了兼并中内部矛盾对规模效应的影响。（2）不需要企业投入大量资金，通过联盟就可以从战略伙伴中获得自身缺少而又急需的资源，实现资源互补。（3）有利于中间商之间进行专业化的分工，各自发挥优势执行自身所擅长的渠道职能，促进中间商专业水平的提高，通过分工协作来获得良好的经济效益，以避免药品中间商盲目扩大企业规模中出现的规模不经济的现象。总之，中间商之间的渠道联盟可以在一定程度上解决中国药品流通企业长期存在的“小、多、差”问题，以及“规模不经济”的难题，它有助于药品中间商实现规模经济，增强市场竞争能力。

（二）构建纵向渠道联盟

1.制药企业主导下的纵向联盟。该联盟是制药企业主动与药品中间商或医疗机构缔结的渠道联盟。这种产销联盟有助于使各方实现共赢。首先，有助于降低交易成本。在结成联盟后，药品厂商之间关系日益稳定，信任感增强，交易惯例化会导致交易成本的下降，从而节省了传统药品渠道中厂商之间讨价还价所产生的费用。其次，有助于降低库存成本。现代产销联盟往往是建立在诚信的基础之上的，双方之间通过建立信息系统，实现物流信息共享，既能避免滞销或脱销情况的出现，也能使药品的库存量下降，从而降低库存成本。再次，可以及时对市场需求做出反应。通过对市场信息的掌握和信息沟通，使厂商之间能协调其生产、经营活动，通过推出顾客所需的新药、厂商联合促销、药店合理的药品陈列展示和及时补货等，灵活地应对消费者需求变化，从而促进药品营销渠道的整体效益提高。