渠道商范文

时间:2023-03-05 06:30:44

渠道商

渠道商范文第1篇

这件看似是“为他人做嫁衣裳”的举动,其实出自网游渠道商骏网的手笔。之后,骏网又拿出了一千三百万元,同样以楼宇广告的形式回馈给了战略合作伙伴腾讯。另据消息透露,骏网还将买断3D游戏《完美世界》的点卡销售权,也就是说,《完美世界》将不发行自己的游戏点卡,而是完全依靠骏网的一卡通来销售。

作为渠道商,第一次开始“操心”自己上游厂商的游戏能不能大卖,并且还投入巨额资金做宣传,乍看骏网“得不偿失”的背后,当然有其巧妙用意。

与运营商博弈

在骏网宽大的会议室里,品牌推广总监尹力坦言了当初的尴尬。“网游渠道商最好的日子当然是2002年到2003年,但后来,大家开始普遍感觉日子不好过了,尤其整个大环境中还包括了网吧产业不景气的因素。”

其实,2003年骏网的业绩并不差,仅在《奇迹》一款游戏上就实现了3亿元的销售额,而这种日子不好过的感觉更多是来自于一种对产业判断的不安全感上。渠道扁平化,其实不仅是网游渠道商今天需要面对的问题,更是可以放大到任何一个产业、大多数渠道商都需要面对的问题。降低流通环节的“物流”成本,是生产厂商和消费者都乐于见到的局面。于是夹在中间的渠道商就只有以证明自己的价值所在,来划定自身的利润生存空间。

当初在运营商眼中,网游渠道商的最大价值主要还是来自于网吧方面的地推工作,只有让这个网络游戏的“主战场”充斥了自己的宣传,才可能最大限度的被玩家接受。而渠道商则通过对网吧推广的控制,来赚取点卡销售的差价利润。

可是,仿佛所有的事情几乎都在一夜之间改变,而变化的根源则来自于网络游戏本身的特质,最先嗅到空气中这种改变的是盛大。由于盛大的游戏在玩家中所拥有的影响力,由于点卡这种产品天生的数字化特性,造就了盛大对渠道的依赖程度开始逐渐降低,也造就了盛大的强势。

或许这只是变化发生的一个最初信号,慢慢地渠道商们感到了自己的价值在减弱。尹力回忆起当初的情景时说,“因为网游渠道商的地位尴尬,我们在2003年底时曾经感到过迷茫和困惑。”

骏网曾与一家知名的中国台湾游戏厂商合作,双方打算共同推广一款经典的游戏。最初接触时,双方处于绝对的蜜月期,合作前景似乎也一片光明。但最后,由于游戏推迟了上线时间,加之游戏不容易上手、对机器配置高、反复修改等原因导致游戏推广不如人意,而骏网认为这些过错是游戏厂商造成的,厂商却埋怨骏网的推广力度不够,最后双方闹了个不愉快。因为这件事,骏网更深切地感受到,渠道商如果没有更清晰的服务定位,拿不出具有说服力的数据证明自己的价值,就只能受制于上游厂商。

介入上游环节

骏网CEO吴洪彬是国内关于网游产业“二元论”的首个倡导者。国内网络游戏由于早期多以进口韩国游戏为主,因此长期以来形成的模式就是“源开发商-运营商-渠道商”的三元结构。而这种结构往往导致原本应该专注于技术的运营商,却反而要花费大量财力、精力,去做营销和市场这些自己不擅长的事,也导致渠道商“无事可做”。而吴洪彬提出的“二元论”,即是主张把三元结构中运营商的功能上下分解,源开发商负责产品立项开发和运营商的技术线工作,渠道商则专注于过去运营商所作的营销线工作,从而形成一种分工更为合理的产业结构。随着骏网在这种理念驱使下更多地给网游厂商做宣传,也才有了本文开头的一幕。

此后,骏网开始试行了“大推广”的概念,不再把渠道的工作单纯定义为网吧地推,而是要把媒体、厂商、渠道的资源整合起来。“我们更愿意把自己叫做通路商,顾名思义,是专业做产品和需求之间的沟通,骏网做的不再只是简单的‘倒卖’,而会提供全方位的营销解决方案,这正是我们转型的方向。”尹力向记者解释道。

骏网在一手“拉”厂商、提供增值服务的同时,当然更要一手“拉”用户,毕竟他们才是渠道厂商生存的根本。在面对用户时,吴洪彬需要解决的另一大难题就是E-sales们的盛行。截至今年11月10日,从盛大第三季度的财报中可以看出,目前用户通过银行卡网上支付的金额已经占到了盛大第三季度收入的17.2%,高达8253万元,而9月份更是达到了20.3%。尽管盛大的E-sales系统存在定价过低导致收入下降等问题,但由此也可见未来这种模式是大势所趋。

最近,骏网某部门收到了一位加盟商的感谢信,专门感谢骏网提供的“B2B2C商务平台”。王先生原本是一位论坛网站的负责人,做了几年论坛后随着人气的提升也希望能利用网站赚点钱,游戏点卡销售当然是个不错的选择。但是,首先他没有大量资金进货,而进货少了又得不到厂家的返点,没有利润可言。

一个偶然的机会,王先生接触到了骏网的“连锁营销平台”,恰好解决了他的问题。王先生加入连锁营销平台后,不需花费自己一分钱,就可以建立网上专卖店,并且拥有自有的网址、品牌和商业形象、保留原来网站的风格,免费享受骏网提供的结算和支付系统。而骏网会将网站销售额的2%返还给他作为佣金,销售越多,佣金越多。

据吴洪彬介绍,“这样的架构对骏网和客户来说都更方便。毕竟全国市场太大了,我们自己做整个市场的B2C不现实,而对中小产品供应商来说,做跨地域的市场也不现实,他们需要一个全国性的营销平台来推广自己的产品,我们的平台将解决这个问题。”现在,骏网的平台月销售额在3000万元上下,是许多二线产品实现销售落地的主要通路。

渠道商范文第2篇

首先,

将品牌推广费用比例最大化。

品牌推广费用是渠道商与厂商讨论的重点,虽然推广主要由渠道商完成,但是有了厂商在经费上的支持会让推广更加顺利,只要把这一层含义明确传达给经销商,那么争取费用的过程应该会非常顺利,但是渠道商应该注意的是,在争取推广费用时不要仅把目光放在推广费用的多少,而是尽可能争取到节假日公关宣传、专卖店和专柜的额外补助及品牌推广支持的种类,比方说赠品、促销装等产品。渠道商应该把各种推广费用细节分清,并督促厂商执行。

其次,注意物流责任划分

与产品保质期长短。

货物运输条款不容小看,FOB、CIF等货运条款看似简单,其实它包括了运输方式、交货地点、事故追责、保险承担等多方面内容,以上内容连同长/短途运费、装卸费、保险、退换货等费用的细节应该明确到某一方,渠道商在处理这些问题时绝对不能马虎大意。比方说,渠道商引入一批高档香波,在销售的过程中,大容量的香波在当地市场反响火热,而小容量规格的香波市场反响平平,那么当该渠道商想把小容量产品退回换成大容量产品的时候,这些货物退换细节就是渠道商减少损失,提高风险抵抗力的凭据。

再次,完善售后服务条款。

宠物吹水机、宠物美容台、宠物烘干机等中小型电器的渠道商可能深有感触,工具类宠物用品的售后是一个相当麻烦的事,它需要商家在产品售出后还要在产品维护与维修上花费大量的精力与财力,这个时候,如果厂商推卸责任,对问题产品不闻不问,很快就失去消费者的信任,而渠道商也会因为产品的不良评价而吞咽苦果。国内某知名的宠物吹水机品牌的售后服务就非常细致,它们坚持无条件退换问题产品,给售出的产品提供技术支持,同时安排渠道商接受销售培训与使用方法的培训,渠道商在与这样的厂商进行合作时也会非常顺利。

接着,要求试销谨慎。

在中国,许多厂家在生产新产品的时候并没有额外做过市场调查,缺少对产品研发经验的积累,只是凭空创造出一个品牌,找个厂家进行加工,就让没有任何保障的产品投入市场,先期用高利润引诱渠道商,寻求,但是这样的产品根本没有任何保障,一旦出了问题,厂家便会消失得无影无踪。对待这种情况,建议渠道商在之前要求试销,谨慎,试销顺利的话再进行下一步的合作和付款,这样渠道商就可以降低劣质产品带来的风险,很好地保护自己。

最后,对不规范说“不”

不可否认,窜货、压价等违规作法可以为渠道商增加非常巨大的利润,让一些意志不坚定的商家眼红,以致于被引诱走上了同样的道路,当违规操作的人越来越多,不仅厂家无法控制,也会波及一些正常经营的商家,行业的问题会让身处在行业中的每一个人都会受到影响。所以,作为渠道商应该积极维护行业的正常秩序,对于违规的行为积极与厂家沟通,躲避冲击,中国的宠物行业非常广大,认同行业秩序的厂家还是有很多的。

在与厂商的博奕过程中,渠道商看似处在一个弱势地位,但是实际深入市场来看并不尽然,厂商与渠道商是鱼水关系,只要双方合作建立在公平正义、互信互助的基础上,那么产品的销路一定是顺畅的,在国内的宠物用品市场有很多这样积极正面的例子,其实要做到这样也不难,只要内心坚定,坚持走正确的道路就可以。

渠道商范文第3篇

在如今的市场营销中,注重细节,将合作中的每一点都确认到位是目前经销商“不赔钱”的经营方式之一,但这并不代表渠道商可以在市场中稳赚钱,纵观市场中的参与者们不难看到,成功的渠道商都有明显的共通点。

A.成为渠道品牌

成为渠道品牌说起来很容易,实际上,这需要经历一段相当长的时间,打造渠道品牌的渠道商多为在行业内口碑极佳,产品丰富的渠道商,不仅能够给终端提供丰富的产品系列,同时与多家厂商达成了长久的合作。这样的渠道商本身就是一个品牌一个丰碑,通过他宣传推广的产品能够得到绝大部分终端的支持与信任。

打造渠道品牌是一门学问,而打造渠道品牌最主要的方式就是经营零售店或是超市,以自身产品丰富为主要卖点,集中一体式提供多样化的选择,让走进来的消费者可以一站式的购买到所需要的全部商品。渠道商完全可以做到这一点,而且通过这种方式销售货物的利润和品质都可以有保证,久而久之,利用超市周围聚拢的人气打造自身品牌的专属商圈,加强了自身的行业竞争力。可以说,这是目前行业内旗下产品系列多,产品种类全,经营规模大,团队完善的渠道商普遍采取的转型模式。

“买方思想”、“渠道为王”是现在宠物用品市场最好的诠释,通过厂商的渠道下沉也可以看出终端的重要性,所以牢牢抓住终端的渠道商是不会被淘汰的。与超市相结合的转型模式可以更紧密地把握好消费者这一终端群体,更好地了解市场需求,所以即使渠道商在缺少资金,缺少推广人手的情况下,手上掌握的渠道资源也让他们成为厂商竞相争夺的对象。

B.收购品牌

一些渠道商在业内经营的时间不是很久,缺少足够的人脉与人气,需要借助他人的品牌才能把自己的名头做大。这些渠道商通常在参加大型国际宠物用品展会的过程中,寻找国外优质的产品品牌,成为独家,并以此产品为主打进行推广,优质的产品与唯一性成为这类渠道商的独门武器,而国外优质产品也急于进入中国市场,所以给渠道商的支持也是十分优厚的。

在选择产品品牌的时候,渠道商有几点选择,一是质优型产品,优质的产品永远是市场中的常青树,渠道商可以把眼界放得长远一点,把目光放在国外的一些历史悠久的宠物用品品牌上,以获得品质保障;二是创新型产品,创新型产品因为产品中融入了创意成分而吸引消费者的眼球,同时因为填补产品空白而获得一定的竞争力,其产品的个性也注入了产品活力;三是差异性产品,通过考察市场,了解消费者的需要而设计的不同规格、不同功能、不同理念的产品也是一种选择,消费者的需求才是王道,而针对需求而设计出的产品在市场中也能获得不俗的反响。

目前在国内打响知名度的国内外品牌,几乎都已经在市场内立足,在业内已经有了长期固定的合作伙伴,不需要另寻渠道商进行市场推广,让一些急于发展的渠道商无处插手。其实优质品牌并不是只有目前市场内叫得响的那几个,近几年,随着中国与国际接轨,很多世界性的品牌都注意到了中国市场,想要进驻其中,这给国内渠道商带来了很大的机遇。很多渠道商在强有力的产品过程中,随着品牌在中国知名度的提高积累了自身的实力,成为该品牌在中国的独家渠道商,通过品牌垄断也成为业内名列前茅的大鳄,所以只要抱着培养品牌的想法,渠道商也可以做大做强。

C.独立建立产品品牌

建立自己的品牌,生产自有产品的经销商不在少数,他们大多利用已经铺设好的渠道网络推广自己的产品,非常的便利。有些渠道商逐渐把推广重点从他品牌转到自有品牌上,助推自有品牌获得成功,这样的例子不在少数。

建立自己品牌的前提是拥有自己的产品加工厂,这需要有一定的资本基础。经销商原本的职能只是销售推广,一旦开设工厂,渠道商就要面对产品的研发、设计、包装、理念等细节,工作量十分庞大。虽然拥有一个自有品牌是具备一定规模的渠道商的愿望,但是从渠道商转入生产商的行列的确需要很强大的公司实力。通常渠道商在开设工厂的最初可能没有多少实力去经营自己的品牌,这个时候也不要让工厂空闲下来,可以在国内和国际市场中找到一些0EM加工的订单,一旦工厂能够正常运作便可以开始进行自有品牌的生产、加工一系列的后续工作。

但是有一种情况需要杜绝,那就是模仿业内知名品牌,生产伪冒产品,这种借鸡下蛋的行为虽然让产品能够顺利流通,但是一旦被发现,对簿公堂,就会对渠道商本身的声誉造成不可恢复的影响。

渠道商范文第4篇

高定远,waltonchaintech中国医副总经理。他完成了承启科技整个中国营销网络的布局,并对物流线运作有深刻的认识。同时,他也在中国科学院科技政策与管理研究所从事研究工作。

“未知”,甚至说“无知”,不是什么让人羞耻的状态,在经典的管理学中,它和“关系”、“时间”等类似,同样是我们该细心管理的目标。这就是著名的“未知管理”(Ignorance Management)。

一个批发商的经典创新

美国三大药品批发商卡地纳(Cardinal Health)、美源伯根(Amerisource Bergen)和麦凯逊(McKesson)占据了超过90%的市场份额。大约10年前,它们的业绩都差不多,在下游客户(医院、药店等)眼里的形象也都相同;但仅仅过了5年,卡地纳就有了突出的表现:2006年,它的销售额(814亿美元)大约比美源伯根(612亿美元)高30%,虽然比麦凯逊(881亿美元)低8%,但它的净利润额却比麦凯逊高出33%。

这样绩优的表现,对于批发商来说,一般可能来自以下几个因素:

1.拿到好药的分销权;

2.在后端运作中降低成本,例如优化物流配送体系等;

3.在前端销售中开辟更多客户;

4.让每个客户订购更多数量的商品;

5.让每个客户订购更多高利润率的商品。

在前三个因素中,第一点是没法产生特殊效果的,例如辉瑞公司的万艾可,不会单给某个批发商;第二点是物流管理和内部效率,三家都很成熟;第三点对一个成熟市场来说,拓展的空间不大。

第四个因素称为“周转更快”,它是每个批发商都在追求的;第五点则完全是一个“增值”过程,不是每个批发商都有心有力做到的。

那么,卡地纳如何让客户订购得更多,而且多订购高利润率商品?斯莱沃斯基在他的《微利时代的成长》中,分析了这个批发商的著名案例:

医疗手术用品在卡地纳的业务中占15%,但利润额却占到25%,为什么?须知医疗手术用品(例如纱布、绷带、手套、吸入管等)本身的技术含量都不高,因此利润率也不高。

原来,卡地纳在分销过程中只是做了一个小小的改变,而这个改变却使得客户的满意度更高、订购量更大,愿意相对放弃对价格的要求。卡地纳所做的,就是把手术用品进行分类,形成一些组合,然后按套卖给医院。

医院为什么会有成套需求?斯莱沃斯基分析道:“一般的手术需要约200个医用工具,这个数量还会随着手术的不同和医生的个人偏好有所变化。一般情况下,会有几千种不同的工具都放在医院的药架上,手术前由工作人员手工挑选需要的东西,然后放在盘子中送到手术室。这个过程相当费时间,医护人员浪费了很多时间在这个上面,存货的成本也非常高,还容易出错。”

但订购了卡地纳的套装产品后,“手术当天早上,手术用品以无菌包装送到医院,包里的工具完全依照手术流程而摆放,而且,它们都是医生自己事先在卡地纳网上挑选的适合自己的工具用品(如手套)。”

只顾眼前的渠道商

对于那些有相当规模的中国批发商来说,上述这类改变在执行方面的难度并不大――如果不是那些需要无菌环境的运作,依靠人海战术就可以形成优势。但从现实角度看,这种创新在批发商那里发生的概率却很小。

中国的渠道商同样擅长降低成本,也同样擅长提升销售额,但这些改进往往与发展战略无关。例如在降低成本方面,渠道商第一想到的是省小钱、裁员或者严格财务制度,但很少想到改变业务流程或运作习惯――尽管这样带来的成本压缩额可能更大,而且可以支持未来很长一段时间内的业绩提升。

从表面看,渠道商内部的业务特性可能就是如此:上下游客户众多,业务量大,周转速度要求高,财务内容繁杂,员工素质一般。因此,批发商会说:我没时间考虑什么战略,如果要考虑,考虑明年就可以了。而从事零售业务的分销商则更彻底,他们经常说:我们不需要什么战略,考虑好眼前的事就可以了。

渠道商外部的环境同样如此――这个被认为门槛很低的行业,曾经让很多人获得成功,因此很容易给业界留下印象:没有战略和创新也一样能活得很好。

但问题是:在渠道商墨守陈规的同时,市场环境却在悄悄改变,竞争的规则也在变化。这是最令管理者感到恐怖的事情:似乎什么都没有改变,但当改变真的到来时,自己的企业也已经没法适应和存在了。

实际上,在前进的过程中,有很多员工担忧:我们企业的未来到底会怎样?但管理者或说老板却很少承认自己“什么都不知道”或“什么都没想清楚”。

未知比知识更有用

其实,突破中国人自己的心障并非难事――“未知”,甚至说“无知”,不是什么让人羞耻的状态,在经典的管理学中,它和“关系”、“时间”等类似,同样是我们该细心管理的目标。这就是著名的“未知管理”(Ignorance Management)。

未知管理正是来自于对创新的研究。像卡地纳这样的批发商,它的初期发展轨迹与中国批发商没有太大的不同。那么它如何避免自己被市场落下甚至抛弃呢?只能依靠两种营销或运作方面的创新:

1.在不断的渐进式创新中维护自己以往的地位;

2.先于对手抓住突破式创新的机会(类似于辉瑞公司研发万艾可)。

如果制造商计划明年推出一款新型的手术工具,那么在可计划的范围内,很多批发商都能制定出一系列的“有创意”的分销策略――这种策略上的创新,一般都只是“渐进式创新”,它需要批发商总结以往的产品分销经验,然后根据该新品的特性进行些许的调整。这种创新的基础是:企业管理着以往的经验、信息和知识,即“知识管理”。

但卡地纳管理者的任务是:要同时考虑1年后、3年后乃至5年以后的业务问题――在5年以后,是否会有什么新的行业特性改变,会使卡地纳失去大量的业务?是否有什么机会能让卡地纳将其他对手甩在身后?

一般来说,时间越长的策略,其中“未知的情况”就越多,成果就越不确定。但面对这种决策的困境,我们要做的,不是因为“未知”而放弃决策,而是根据未知信息的种类,确定行动计划和时间表,一项项克服“未知”,并最终获取成功。也就是说,企业需要“未知管理”。

例如在开头的案例中,卡地纳必须做到:

首先,突破自己对客户需求的“无知”――卡地纳必须进入客户内部,从专业、流程、人力等方面考虑客户的需求。

其次,卡地纳需要知道:如果想满足客户的需求,是否依靠现有的自身能力外加一些调整就足够了?

再次,如果确实需要大型的创新,为了保证投资风险低,就必须开始做试验,做样本市场。

最后,跟踪试验过程,不断解决“未知的点”。

对中层的无知导致对未来的未知

我们常常看到一些企业的中层经理辞职,出去创业,然后回过头来与本企业抗衡――他们一般都在一个细分领域比原企业做得更好。为什么?

很简单,大量的创新点其实都掌握在中层经理手里。他们基本上已熟悉企业的整体运作,又比高层管理者更熟悉客户。

渠道商范文第5篇

对于渠道商来说,一方面,他们可以在固守自己的角色的同时谋求发展,比如向用户提供整体解决方案,满足用户个性化需求从而为产品增值,组成渠道联盟形成优势互补;另一方面,他们也可以积极利用自身渠道商角色的优势进行战略转型,比如渠道商可以在继续批发其他厂家产品的同时,开始生产和销售自己的产品;或者转型为专业物流企业、社会化配送中心及两者混合的物流配送企业,以信息技术快速响应为手段,为上游制造商和下游零售商提供高效率的专业服务,使商品在流通过程中实现增值,这在一二级市场即特大城市及省会城市中尤为适用。

然而无论哪一种战略选择,处于传统位置的渠道商都无法回避“网络渠道”这把达摩克利斯之剑,网络新浪潮的巨大冲击成为萦绕在传统渠道商心头的真实威胁。

随着互联网络的发展,特别是基于Web平台的电子商务技术的突飞猛进,跨组织信息系统、电子数据交换(EDI)网络系统、共享数据库的日益发展普及,企业电子商务网站、新的网上信息中介(Cybermediary)和创新商业模式(如ASP软件应用服务等)纷纷涌现,使得信息系统和信息网络能迅速延伸到单个消费者,生产商企业与消费者的直接交互式沟通成为可能,这直接导致了传统渠道的势微,也迫使传统渠道商必须掌握更多电子商务技术,逐渐向网络渠道商发展。

例如现在的IT产品或服务,所面对的消费群体需求一直都在变化,从消费类产品的用户来看,其需求已更多地超越了产品自身,更多个性化的应用需求,更多的培训需求,都要求IT厂商的渠道体系调整其未来的策略;从商业类的用户来看,其需求更是超越过产品的层次,需求更多地集中于其管理信息化过程的战略性或战术性问题之上,因而要求在产品基础之上附加以更多的适用价值,成为未来市场变化的主要趋势。增值渠道商自身则需要明确自身盈利的定位,树立未来增值服务中的核心优势,专注一个或几个优势行业,将自身增值能力从精深做起,通过协作与分工,逐步拓展相关业务。

因此在网络营销日渐盛行、网络分销渠道日益重要的今天,一个关键的问题是,渠道商必须正确认清自己的地位、作用,处理整合好网络营销与传统营销的关系,能抢在厂家之前迅速将自己的产品信息传播延伸到每个消费者,比竞争对手更有效地唤起消费者对产品的注意和需要,从而建立市场竞争优势。

有章可循的是,海尔率先在全国启动扶植几大网络渠道商之计划,一方面是为消费者提供更好的服务,一方面让部分传统商独立出来,培育更多的新型网商,适应市场新需要。宏图三胞、大正电脑城也开辟自己网上销售渠道,让一部分适宜网上销售的电子产品以较优惠的价格直接面向全国消费者,开拓直邮业务,取得了不错效果。

渠道商范文第6篇

与单纯的电商靠店铺运营,注重销售规模不同,云朵公司强化的是根据合作品牌具体现实的需求,拿出解决方案,做合作伙伴的外脑。

2015年底,云朵实业与上海某厨房电器品牌签署了关于礼赠品合作的协议。该品牌取消了礼品部,将整个业务打包交给了云朵实业公司。同时,云朵实业公司还拿到了某知名小家电品牌礼品两个通路的运营权。云朵实业与该品牌的合作已经不仅仅是将产品拿过来,到礼品通路去分销,而是做精细化的营销,使得品牌在特殊渠道的影响力能够更加持续。如协助品牌商做出渠道的协调、产品的规划与定价、市场的布局策略等,甚至代表品牌去参加礼品展。这些工作如果由品牌礼品部门做,需要五六个人,人工等各种费用非常高。而交给云朵实业公司之后,品牌商的礼品部只需要保留2个人与云朵做日常的协调与对接即可。在费用的支出方面,品牌商将原有礼品渠道推广费用的一半拨给云朵公司,这使得品牌商的礼品渠道在保持规模不变的情况下,运营费用支出却大大降低。

丁焕鹏认为,对于礼品等特殊渠道,品牌商的了解程度是比较低的,很多规划都是无法落地的。而礼品商作为距离市场最近的市场参与者,不但了解市场的需求,专业性也更强。当云朵公司提出规划方案,都是在得到品牌商的认可之后,再去做实际的执行,既可以在沟通过程中增加了品牌商对市场的了解,也降低了后期方案落地的难度。例如,在京东的礼品频道,云朵公司在推广文案和页面设计方面的突出表现而被平台方认可。

云朵公司在电商渠道运营的品牌包括沙宣、Babyliss、车管家和泰昌。

上海云朵实业CEO丁焕鹏介绍,目前礼品渠道已经有非常明显的电商化趋势。与客户签订供货合同之后,产品的供应等都是跟电商平台一样。

2016年初,沙宣的品牌拥有方美国美康雅公司的董事长亲临云朵实业公司,就美康雅产品在中国礼品渠道的运营与云朵公司达成了初步的意向。作为全球最大的个人护理类电器产品制造商,美康雅看中的正是云朵公司在小家电这一专业领域多渠道的高效运营能力。

轻运营,把专业的事情交给专业的人。

上海云朵公司的业务板块横跨电子商务和礼赠品两大板块。丁焕鹏认为,整合社会资源,将专业的事情交给专业的人和公司,公司运营的效率才会更高。例如,将仓储、设计等专业性强的工作开放给社会资源。云朵公司引进了手机项目,手机在产品描述的过程中,需要更高的精度,更加清晰的画面。因此,需要专业的美工和摄影技术人员,云朵公司就将这一部分业务外包给深圳某专业公司。这既提升了页面的美观与专业性,也节省了费用的投入。

上海云朵公司整合外部社会资源是从仓储物流部门开始。大多数电商公司都是自己设置仓库,并承担产品的打包、发货等工作。有的小家电电商公司为了缩短与消费者的距离,降低物流成本,甚至在全国各地设置直属的仓储中心。云朵公司将一些产品的仓储和发货两个环节都放到专业的物流公司,店铺和后台接到的订单通过网络端口传输与物流公司无缝对接,物流公司直接按照订单一一发货。这样,既省去了产品在周转过程中的时间和产品损耗,也使得云朵公司整个的仓储配送成本和风险都降低了。云朵公司的手机项目与顺丰合作,以极低的成本获得了更加安全的物流配送服务。

整合公司内部资源,人尽其才。

很多专业的电商运营商都是从天猫成长起来的。或者说,能够与天猫合作的才能够称之为专业运营商。而随着电商平台的成熟,全网运营正在成为专业运营商的必要能力。而不同的平台,需要不同的运作手法和思路。

云朵实业公司的具体业务中,礼品渠道的特点是产品线短,毛利水平低,但是规模较大。

云朵与奔腾和九阳在礼品渠道的合作是最为稳定的。2016年,云朵公司新近上马了两个品牌,一是某箱包品牌,另一个是德国的保鲜盒品牌。

除了品牌的引进,与更多的平台展开合作,也成了电商公司整合资源的最佳手段。丁焕鹏在介绍云朵公司新近开辟的唯品会和京东时介绍,不同的平台有各自吸引流量的方式,消费者的偏好也不同,其对于运营商的作用也不同。与唯品会这样的平台合作,除了运营简单成本费用较低以外,利润也较其他的平台好一些。而其在策划能力方面的优势也在与京东的合作中获得了对方的认可。

多品牌、多渠道、多平台运营,云朵公司首先在内部做了横向的资源整合。除了行政、人资等部门的共用,在云朵公司,策划部的职能是负责所有品牌的推广策划方案。在做每个品牌的策划方案的时候,因为办公场所全部为敞开式布局,策划部门都会与项目组做沟通和对接。客服售后团队也要同时负责云朵公司运营的四个品牌的网上咨询服务,除了日常的培训,遇到问题也是随时与项目团队做沟通。

渠道商范文第7篇

随着中移鼎讯、联通华盛的成立并开始运作,运营商开始涉足手机销售市场。运营商不断大手笔地抛出数以百万元级的巨额订单,引起媒体、厂家、商、卖场、消费者无限的惊愕。运营商定制手机已经进入了各种卖场,新上市手机不但零售价低于同档次手机,而且凭借着运营商的话费补贴、积分计划等各种促销措施,定制手机走进千家万户,占据越来越大的市场份额。

移动通信更网络化、智能化的趋势将使得运营商和硬件商的结合愈发紧密,产业链的结构重心越来越偏向于运营商,而渠道商的势力将更加被削弱。那么,类似迪信通这样的手机零售渠道商该如何应对这股“去渠道化”的潮流?

定制手机为何如此火热

新业务发展的需要

随着电信市场话音业务日趋饱和、AUPU值出现下降趋势,电信运营商普遍将数据业务作为最重要的业务增长点。目前发展数据业务的关键环节,除了资费、内容、用户外,还有终端产品――手机。如果数据业务缺乏终端的支持,就会对其推广形成阻碍。中国移动定制手机就是为了解决这个瓶颈问题,促进数据业务的推广。而中国联通认为,在未来数据业务推广特别是3G业务发展中,终端是业务走向用户唯一的载体,因此只有业务与终端互相配合,才能获得最佳体验。例如,2007年8月,中国联通与联通华盛携手20余家CDMA厂商,一举推出70多款支撑股票功能的CDMA手机。股票手机的及时定制推动了掌上股市业务的快速发展。

产业链整合的需要

除了为用户带来精彩的移动通信体验,定制手机的意义还体现在移动运营商为开创产业价值链的新模式作出的有益尝试。按照以前的产业价值链模式,手机厂商生产手机,渠道商进货,再由用户购买,只有用户入网后,移动运营商才能够介入价值链。而定制手机模式的产生,使运营商从价值链的末端变成核心,运营商通过制定统一的手机应用标准和规范,将强化用户对其业务的认可。这种以手机生产、应用、销售为一体的捆绑模式,可以保证将新数据业务最快地提供给客户。

3G应用的需要

3G种类丰富的服务内容对终端提出了更高的要求,一旦终端发展不顺,其市场发展必然受阻。3G手机在3G初期必然价格不菲,用户规模很难在短期内迅速扩大,不能获得规模效应;而运营商为保证用户以较低的价格获得3G手机,就需要大批量的订购终端,以保证价格的优惠。只有当3G用户形成一定规模,3G的应用才能得到普及,资费下降,从而形成良性循环。

“去渠道化”下的挑战和机遇

由于定制手机的出现,运营商通过集团采购,利用手中的巨额订单,大幅度压低定制手机的采购价,从而影响整个手机市场的价格体系,进一步压缩传统渠道商的利润空间。

定制手机在整个手机市场份额的快速增长,在提升运营商在手机产业价值链的地位的同时,也降低了传统手机渠道的地位和话语权。与中国移动、中国联通这样的通信巨头相比,中域电讯、迪信通、国美、苏宁等传统手机渠道无论是在公司规模、经济实力、广告投入等硬指标方面,还是在公司形象、品牌知名度、品牌美誉度等软指标方面都有一定差距。

与之相应的是,传统手机渠道(手机商、经销商、手机连锁店、家电卖场等。)不可避免地受到定制手机的影响和冲击。运营商在产业链条上的作用扩大,加上手机的平均毛利率下降,迫使国内外厂商和渠道不得不积极调整经营策略,手机厂商和传统渠道将继续新一轮洗牌,这种“去渠道化”的趋势迫使传统渠道开始探索新的营销模式。

定制手机的出现降低了传统渠道在产业价值链的话语权和定价权,但是,如果传统渠道能够及时放低身段,转而与运营商合作,充当其分销渠道,同样可以从定制手机的市场中分一杯羹。毕竟,凭借传统渠道多年打拼累积下来的销售渠道和人脉,在运营商的销售网络未能覆盖到的市场上,运营商还是乐意借传统渠道之力销售定制手机的。

与运营商的合作也给经销商开辟了前所未有的增值服务利润空间,传统的单纯依靠硬件销售的利润模式,转变为销售利润加增值服务利润,而增值服务正是今后手机市场更大的利润增长点。

所以说,定制手机所带来的“去渠道化”冲击对传统渠道既是挑战也是机遇。

寻找新的营销模式

传统渠道面对定制手机所带来的“去渠道化”冲击可以有多种选择,如何在冲击面前及时调整运营策略,找到适合自己的转型路线?

打不过,就“傍”上去

上海迪信通与中国移动签订战略合作伙伴协议,并在迪信通的销售渠道中推出各种移动服务。目前,迪信通店内已经进驻了移动营业厅,消费者在这里能够体验到手机购买、入网、转品牌和通信业务查询、操作的一站式服务。这虽然需要双方很大的投入,但这是在3G时代适应市场发展并持续快速发展的关键所在,以此取得市场先机。

迪信通成立专门的“运营商部”,在服务界面上,除做好对服务人员的培训之外,已经组建起一支拥有多年网络维护技术、经验的专业队伍。同时,运营商部还在软、硬件合理配置、客户服务满意度等诸多方面进行了长期而深入的市场调研,积累了丰富经验。同时,迪信通还拥有与移动运营商合作的优势,可以获得更多的技术、资源支持。

打不过,就“傍”上去。一旦运营商进驻手机渠道商的店面,那么依靠运营商的品牌影响力和庞大的客户群体,手机渠道商既有了销售量,又节省了许多市场推广费用。既然趋势无法改变,认清形势,站对位置,才是传统手机渠道商生存的不二法则。

由单次销售转换为持续营销

针对移动定制手机的相关服务和未来3G通信以内容服务为主的特点,迪信通也在大力推动自身门店服务内容的全面升级,推出更多增值服务。比如上网体验区、无线游戏下载、MP3、MP4等下载服务,作为零售业务以外的补充。

广东龙粤通信重视提升顾客的购机价值,不断扩充手机的使用功能,令顾客充分体验手机的使用乐趣。它们向客户提供手机通讯录转存服务和手机读报纸、看电视服务。手机通讯录转存服务是龙粤通信独家推出手机增值业务,它可以轻松把旧手机中的通讯录转存到新机上。而手机读报纸、看电视服务能最大限度地满足人们在实时、移动、方便的状态下获得最新的多媒体信息,目前龙粤通信率先为顾客提供手机专用电视播放软件和手机读报纸服务。

由过去单纯卖手机,延伸为卖增值业务,这是手机传统渠道商的明确选择。卖手机是一次性的,而卖增值业务是持续性的,因为增值业务是持续更新的。手机增值业务,拉近了手机渠道商与消费者的距离,增加了消费者对渠道商的依赖,拓展了渠道商的业务服务范围,使渠道商在手机销售的基础上,增加了手机增值业务这一块收入来源,由单次销售转换为持续

营销,一举多得。

走差异化营销的路线

与手机优势厂商结合,依托厂商的号召力,建立手机品牌店,是手机渠道商的又一选择。龙粤通讯在广州天河城、中华广场等地斥巨资打造诺基亚、摩托罗拉、三星等顶级品牌旗舰店,引来众多品牌捧场,不但提升了龙粤通讯的卖场形象和品牌形象,而且走出了差异化营销的路线。

如果请运营商进驻门店是往行业价值链下游靠拢的话,那么,某些跟手机生产厂商关系密切的手机渠道商也可以选择向上游靠拢。渠道商们如果能够“傍上”诺基亚、三星等手机巨头,成为其品牌店和形象店,也是不错的选择。因为同运营商相比,手机巨头们拥有强大的研发实力,能够深刻洞察消费者和引领消费趋势,在众多手机发烧友的心中具有无可替代的位置。因此渠道商们的品牌店无形中平添了神秘感和新潮感,由一个单纯的手机卖场华丽转身为引领手机消费潮流和趋势的先锋力量。对于一些恨不得三个月换一部新款手机的玩家来说,这些形象店显然是发现新潮机型的最好地点,形象店的销量提升自然不在话下。

建立超市百货店中店

每个城市均有大型百货商店和连锁超市,由于客流量巨大,在这些商店、超市中建立手机店中店,是一个很好的选择。中域电讯在开拓百货超市店中店上,已经率先行动。

迪信通也在加快与乐购、大润发、好又多、欧尚等大卖场建立合作关系,在这些大卖场内建立店中店。最近,迪信通又与家乐福达成合作,双方将是全国范围内的战略合作伙伴。

借大卖场的人气,手机渠道商开设店中店,可以省去费尽心力吸引客流的功夫,集中精力做好手机销售的其他环节,节省推广费用,降低运营成本,以有竞争力的价格去吸引和打动消费者。

向规模靠拢:收购+开店

向规模要效益,向规模要话语权,在激烈竞争的手机市场,只有形成巨大的规模优势,才能生存和发展。国美已经完成对陕西蜂星22家门店的收购。国美自进入手机销售市场以来,已经建立了1000家销售门店,国美的手机销售计划将达200亿元。

在国美收购陕西蜂星电讯的同时,国内几家专业手机连锁企业也加大了扩张速度。2006年底迪信通门店数仅为600家,2007年7月这个数上升到888家,8月已超过900家。

对于一些实力雄厚的手机渠道商来说,利用自身的品牌影响力和资金实力收编小的渠道商是一个不错的选择。在一个充分竞争的市场中,能够存活下来的往往是行业地位数一数二的巨头,一旦成为行业巨头,也就意味着掌握了行业的话语权和定价权。消费者在选择上,将更加倾向这些有实力的渠道商。

认清形势,找准定位

定制手机做为手机市场的后进者和搅局者,深刻地影响着我国移动通信市场的发展,它的出现打破了原有手机渠道的势力范围,拉近了通信运营商与消费者的距离,促进了移动新业务的快速发展。它的出现也挤压了传统手机渠道商们的利润,促进了传统渠道的转型。

面对定制手机的“去渠道化”倾向,传统手机渠道商们需要尽快认清形势,理清发展思路,根据自身特点找准定位,只有这样才能在行业竞争激烈,利润日趋微薄的手机销售市场上发现机会并存活下来。否则趋势一旦形成,大势将不可逆转。

渠道商范文第8篇

随着市场向纵深挺进,渠道扁平化发展,不少制造商直接参与并控制分销渠道,大型家电卖场迅速崛起掌控终端,IT渠道商的地位日益尴尬、衰微。

与此同时,一些通过所的品牌发展壮大起来的IT渠道商,却普遍面临着事业发展的瓶颈,市场增长乏力。

在快速消费品、IT领域从事十多年的实务,笔者经历和见证不少渠道商的兴衰,对此现象进行深思――渠道商们的事业瓶颈该如何来突破?二次创业的机会在哪?

新生之路: 品牌

品牌化是IT渠道商实现增值、快速成长、二次创业的重要战略。一方面,渠道商可通过经营更多的品牌来获得发展; 另一方面,创立渠道商自己的品牌,自营品牌,摆脱简单的陪送货角色,树立自己的良好形象,达到使公司及所销售的产品升值,不失为一条新生之路。实施自营品牌战略,开拓自营品牌产品,是渠道商提升自身在整个IT产业链上的地位、在市场中保持低价厚利的竞争强势、实现可持续发展的一条可行之路。据悉,目前国外零售商超、家电卖场、电子城的自营品牌产品的销售量已占到了总量的30%,其中45%的利润来自自营品牌产品。

IT渠道商利用自身现有的销售渠道(各连锁店)销售自营品牌产品,可以减少大量的渠道开发管理费用。

IT渠道商通过创建品牌、实施自营品牌战略,可以近距离按照消费者不断变化的需求,向上游制造商提出新品种、新技术等开发设计要求,推出更符合消费者需求的新产品。这种以市场为导向的产品研发,可以缩短项目的开发周期,在降低研发风险的同时降低制造成本。

在争取品牌忠诚消费者时,IT渠道商可以借助某一成功的自营品牌产品,树立消费者对于渠道商所经营的产品及服务的信赖,在消费者心目中形成对产品和渠道商的美誉度; 在维护品牌忠诚消费者时,渠道商可以利用各类自营品牌产品,带给消费者一致的服务和形象,不断地对消费者进行品牌输入,强化消费者对产品及渠道商的忠诚度。

事实上,渠道品牌化的觉悟已经在IT供应链各个层面日益显现出来,渠道商在特定的区域内通过树立自己的品牌,从而实现企业增值,增加产品销量,巩固市场地位。

品牌化生存之道

我国的品牌创立已进入了从制造商领域向渠道商、服务商领域延伸的新阶段,最出色的渠道商就是像制造商一样拥有自己的强势品牌的渠道商。那么IT渠道商如何创建自己的品牌?它有哪些主要内容和方法?

IT渠道商创立品牌主要有两种方式,一种是打造渠道品牌,将自己的商号作为品牌推广出去,获得行业内的影响和地位,并通过品牌影响及服务来争取更多上游厂家及下游客户的注意。比如联强、华旗、中域、金海马等,它们的名字商号都是成功的渠道商品牌。

而另一种方式是打造自己的产品品牌,利用自身的渠道资源,与上游制造商合作进行贴牌加工或自办企业等方式逐步推广自有品牌的产品。比如国美、永乐,看准了IT家电的巨大市场,与美的、海尔合作时推出了以“国美”、“永乐”命名的自营小家电品牌,销售也不错。

正如上一个要点所说的,要打造渠道品牌,必须首先尽快要将商号(商标)的商标注册下来,取得品牌的所有权,获得法律上的承认与保护,这是前提、重要的第一步。如果商号被他人注册,那自身围绕推广品牌所做的工作就成了为他人作嫁衣了。

作为国内IT渠道大经销商联强在品牌打造、提高服务的探索早已开始。联强除了把服务全力提高到一个全新境界外,将所有的大小产品,无论是键盘、滑鼠,或是主机板、附加卡,全部以纸盒包装,并标有联强的商号,与其他商销售的产品形成强烈的对比。目的只有一个,将联强打造成一个公众熟悉的服务品牌,IT渠道一面旗帜。

当然,IT渠道商如不想以自己的商号为品牌,也可以贴牌加工为形式推出另一个品牌,打造一个新的自营品牌。

IT渠道商要进行品牌化运作,成功自营品牌,首先对企业的未来有一个清晰明确的定位,要明白自己是谁,能做什么,要做成什么样的渠道商,核心优势是什么,如何将你和你的竞争对手区别开来,能给上游厂商和下游客户提供哪些独特的服务?等等。这些定位是一种战略行为。其中最重要的一点就是渠道商如何打造品牌核心竞争力的问题。核心竞争力的打造,一定要结合渠道商自身的实际情况,提炼企业的优势,并将这种优势具体化,再进行相应的传播推广。

渠道商要重新认识自己,整合自己的资源,重新进行产业链排序,目的就是为了让自己拥有一个独特的、差异化的经营价值主张,并通过这种定位将组织的核心竞争力彰显出来,从而赢得合作者和消费者的关注和信任,在产业价值链的博弈中实现最大化。

当然所谓定位并不是一定要做多,而是要如何量力而行集中力量建立自己的独特优势。比如,一些电脑渠道商给自己的定位是专业做三、四级县级市场商,一些显示器渠道商判断自己的优势,只专做某一渠道,如企事业团购,从而取得某一渠道的领先优势。

有效区隔市场

渠道商制定品牌战略的目的在于建立渠道商在市场中的发展和地位,品牌策略制定的是否科学准确直接关系着渠道商的发展和命运,这也是渠道商走品牌化之路主要举措。IT渠道品牌化策略规划主要如下: 1. 在品牌类型上,是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌,是联合品牌还是主副品牌?是背书品牌还是担保品牌?是低价品牌还是高档品牌?2. 在产品设计,产品外观如何?产品卖点如何?产品定价如何?产品推广方式如何?市场盈亏平衡点如何?3. 在与上游制造商的关系上,渠道品牌与品牌是否有同等地位?是否推出比主要的产品价位低的产品?是否需要做明显的市场区隔,从而降低冲突?等等。

其中品牌的市场区隔这点很重要。自营品牌和自己所经销的品牌的定位最好区隔开来,经营性质不宜同类,不能有直接互相冲突,否则顾此失彼,自身品牌发展起来了,却影响与上游制造商、开发商的关系,从而损害了所品牌的销售和和生存。IT渠道巨头华旗资讯,在主要美格显示器的同时,也推出了和美格不同定位的自有品牌“爱国者”,主营移动存储,从而使华旗事业再上新台阶,厂商共赢。目前“爱国者”已经成为IT业内的著名品牌。

提升专业化水准

目前IT渠道商走向成功的一个瓶颈就是专业化不足、管理有些粗放,在经营管理一般比制造商差,因此渠道商要创建好品牌一定要做好基础管理,苦修内功,提升专业水准,这是夯实品牌的必备工作。

1. 组织管理,要做到管理运作的流程化、规范化、制度化、量化等; 2. 市场管理,做好终端网络建设和下游分销商管理、市场推广管理等; 3. 财务管理,加强财务管理搞活资金是渠道商必修的一堂课; 4. 团队建设,渠道商必须加强团队建设,发扬团队精神,全面提高团队的执行力; 5. 做好信息与物流的管理,改善供应链物流管理等; 6. 品牌日常规范化管理,比如门头店招、员工服装、送货车辆、名片、送货单据、对外接待、仓库外墙等载体上,必必须做到整体视觉形象规范统一,否则会造成创建品牌的障碍。我们从国内IT渠道巨头宏图三胞日常管理就可管窥一斑。

但是IT渠道商无论选择何种转型,夯实基础管理之后,提升专业化是决定渠道商品牌运作成功与否的一个关键。专业化的渠道商能够深入到营销的精细处,提高服务的精确度,能够使渠道商的产品在市场上占有足够的竞争优势,这也是上游厂家愿意和渠道商结盟、共推品牌的因素所在。所以,渠道商要想在IT领域内创建自己的品牌,成功自营品牌,最为基本的要素就是先要打好企业基础管理,然后使自己专业化,提升专业化形象,这也是有效地进入品牌体系管理的关键因素。

专家指出,品牌是渠道商在行业内的一种符号,是渠道商对合作伙伴的一个承诺,能突出渠道商的专长与优势,它所产生的影响力会深远改变渠道商所经营事业的发展方向,为渠道商的事业赢得更多的发展机会,奠定渠道商事业坚实的根基,实现可持续性长远发展。

渠道商范文第9篇

仅仅这些还不是困扰电子制造企业采购的全部问题,电子元器件采购还与企业的产品规划休戚相关。差异化往往是最能体现电子产品市场价值的特性,而实现差异化功能的重要前提就是对最新元器件的深入了解,而尽快拿到最新的元器件开发样品是重要的竞争力之源。在产品设计领域,如何利用相对低成本的元器件实现既定的设计指标同样需要对原材料的充分理解。此外,绝大多数国内生产的电子产品对成本异常敏感,一颗核心IC的成本波动甚至能决定产品的命运。虽然目前电子元器件还属于买方市场,但对于大的元器件厂商的优质产品和新品还属于绝对的卖方市场,因此,其实际价格可能会波动很大,这无疑增加了企业的成本风险和生存风险。目前的电子元器件领域,随着制程工艺的不断进步,IC性能与成本的变化正逐渐加快,元器件的更新换代速度不断提升,新的元器件产品往往在带来性能提升的同时降低产品成本。因此,无论从产品开发的角度还是产品成本的角度,跟上核心元器件的发展趋势对电子产品制造商来说同样决定着企业的生死存亡。

2006年,全球电子元器件行业整体增长5.3%,而电子分销市场规模的增长达到了10.4%,这说明越来越多的元器件厂商开始通过分销渠道出售自己的产品。时下,分销商早已摆脱当年“倒爷”的作风,设计服务和配套供应早已经成为一个合格的分销商必须具备的竞争手段之一,而这两点恰恰是众多中国中小电子产品制造商所急需的服务。

设计服务来源于对产品的深入了解,分销商对自己的产品都会有比较深入的了解,在此基础之上分销商通过自己的技术工程师,可以帮助制造企业分析其在新产品开发和产品功能提升的过程中的实际需求,寻找最合理的解决办法,用相对经济的成本实现企业的既定目标,从而提升企业产品的竞争力。不仅如此,分销商还通过自己对某些新元器件的理解,可以把新元器件推荐到产品制造商,帮助制造商共同开发应用新元器件的产品,从而缩短产品的上市时间,有效提升产品的性能并促进新技术的应用等。据不完全统计,目前25%的新元器件都是经由分销商的推广而得以在电子产品中成功应用的。

对于众多电子产品制造企业来说,通过选择合适的供货分销商可以获得稳定廉价的货源,这无疑有助于满足企业的长期产能需求,同时可以预防元器件的市场价格波动。更重要的是,目前绝大多数的分销商都提供配套供应策略,通过分销商和制造企业对产品共同开发过程,分销商清楚了解了企业对多种电子元器件的需求时间及其数量配比,这样就可以把企业最头疼的寻找多种元器件货源的工作转交给分销商,分销商利用自身的渠道优势为企业在全球范围内组织货源,无疑节约了制造企业大量运营成本,有助于提升企业的竞争力。

一个明显的案例就是,台湾多家半导体设计公司的产品正是通过与国内的分销商的合作,利用分销商进行深度的技术支持从而获得国内客户的认可,最终大获成功。

对于元器件需求种类不多的终端产品制造商来说,对分销商的选择无疑以核心元器件的授权分销商为主,以配套供应为辅。根据自己的产品实际需求,以一两个核心元器件的主要授权分销商为重点,选择技术实力雄厚,货源充足而又有足够信誉保证和供货渠道的分销商将有力保障公司的正常生产流程,同时还能辅助企业进行产品设计与开发,一举两得。而对于元器件需求品种较多的企业,独立分销商无疑更具有优势,利用独立分销商更为广阔的渠道优势和仓储、物流优势,充分挖掘元器件供应的成本优势和品种优势,从而能最大限度的保证货源供应并降低成本。

对于元器件生产厂商来说,选择技术实力雄厚、渠道广阔的分销商推广自己的产品无疑是打开市场的捷径。一方面,分销商手中握有相当数量的成熟客户,通过长期合作关系建立的彼此信任促使新产品更快的应用到实际产品中,另一方面,通过分销商提供的增值技术服务,元器件往往能够得到更大范围的应用空间,与此同时节省了许多售后支持工作,让企业更专注于新产品的开发。对于元器件厂商来说,选择自己的授权分销商首先要衡量的是其技术实力与自己产品是否匹配,其次,分销商的客户资源与结算帐期等也要综合考虑。

当然,并非只有企业才需要分销商,对于众多小的工作室和电子爱好者们同样可以从分销商那里获得帮助。许多分销商开设目录邮购方式,将日常用到的十几万种电子元器件列成目录,通过电子交易平台的形式可以提供小批量订单服务。这些分销商货源充足,种类繁多,更重要的是可以满足许多个人开发所需求的小批量产品的订单,成为开发工作室和电子爱好者的福音。

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