渠道商范文

渠道商范文第1篇

这件看似是“为他人做嫁衣裳”的举动，其实出自网游渠道商骏网的手笔。之后，骏网又拿出了一千三百万元，同样以楼宇广告的形式回馈给了战略合作伙伴腾讯。另据消息透露，骏网还将买断3D游戏《完美世界》的点卡销售权，也就是说，《完美世界》将不发行自己的游戏点卡，而是完全依靠骏网的一卡通来销售。

作为渠道商，第一次开始“操心”自己上游厂商的游戏能不能大卖，并且还投入巨额资金做宣传，乍看骏网“得不偿失”的背后，当然有其巧妙用意。

与运营商博弈

在骏网宽大的会议室里，品牌推广总监尹力坦言了当初的尴尬。“网游渠道商最好的日子当然是2002年到2003年，但后来，大家开始普遍感觉日子不好过了，尤其整个大环境中还包括了网吧产业不景气的因素。”

其实，2003年骏网的业绩并不差，仅在《奇迹》一款游戏上就实现了3亿元的销售额，而这种日子不好过的感觉更多是来自于一种对产业判断的不安全感上。渠道扁平化，其实不仅是网游渠道商今天需要面对的问题，更是可以放大到任何一个产业、大多数渠道商都需要面对的问题。降低流通环节的“物流”成本，是生产厂商和消费者都乐于见到的局面。于是夹在中间的渠道商就只有以证明自己的价值所在，来划定自身的利润生存空间。

当初在运营商眼中，网游渠道商的最大价值主要还是来自于网吧方面的地推工作，只有让这个网络游戏的“主战场”充斥了自己的宣传，才可能最大限度的被玩家接受。而渠道商则通过对网吧推广的控制，来赚取点卡销售的差价利润。

可是，仿佛所有的事情几乎都在一夜之间改变，而变化的根源则来自于网络游戏本身的特质，最先嗅到空气中这种改变的是盛大。由于盛大的游戏在玩家中所拥有的影响力，由于点卡这种产品天生的数字化特性，造就了盛大对渠道的依赖程度开始逐渐降低，也造就了盛大的强势。

或许这只是变化发生的一个最初信号，慢慢地渠道商们感到了自己的价值在减弱。尹力回忆起当初的情景时说，“因为网游渠道商的地位尴尬，我们在2003年底时曾经感到过迷茫和困惑。”

骏网曾与一家知名的中国台湾游戏厂商合作，双方打算共同推广一款经典的游戏。最初接触时，双方处于绝对的蜜月期，合作前景似乎也一片光明。但最后，由于游戏推迟了上线时间，加之游戏不容易上手、对机器配置高、反复修改等原因导致游戏推广不如人意，而骏网认为这些过错是游戏厂商造成的，厂商却埋怨骏网的推广力度不够，最后双方闹了个不愉快。因为这件事，骏网更深切地感受到，渠道商如果没有更清晰的服务定位，拿不出具有说服力的数据证明自己的价值，就只能受制于上游厂商。

介入上游环节

骏网CEO吴洪彬是国内关于网游产业“二元论”的首个倡导者。国内网络游戏由于早期多以进口韩国游戏为主，因此长期以来形成的模式就是“源开发商-运营商-渠道商”的三元结构。而这种结构往往导致原本应该专注于技术的运营商，却反而要花费大量财力、精力，去做营销和市场这些自己不擅长的事，也导致渠道商“无事可做”。而吴洪彬提出的“二元论”，即是主张把三元结构中运营商的功能上下分解，源开发商负责产品立项开发和运营商的技术线工作，渠道商则专注于过去运营商所作的营销线工作，从而形成一种分工更为合理的产业结构。随着骏网在这种理念驱使下更多地给网游厂商做宣传，也才有了本文开头的一幕。

此后，骏网开始试行了“大推广”的概念，不再把渠道的工作单纯定义为网吧地推，而是要把媒体、厂商、渠道的资源整合起来。“我们更愿意把自己叫做通路商，顾名思义，是专业做产品和需求之间的沟通，骏网做的不再只是简单的‘倒卖’，而会提供全方位的营销解决方案，这正是我们转型的方向。”尹力向记者解释道。

骏网在一手“拉”厂商、提供增值服务的同时，当然更要一手“拉”用户，毕竟他们才是渠道厂商生存的根本。在面对用户时，吴洪彬需要解决的另一大难题就是E-sales们的盛行。截至今年11月10日，从盛大第三季度的财报中可以看出，目前用户通过银行卡网上支付的金额已经占到了盛大第三季度收入的17.2%，高达8253万元，而9月份更是达到了20.3%。尽管盛大的E-sales系统存在定价过低导致收入下降等问题，但由此也可见未来这种模式是大势所趋。

最近，骏网某部门收到了一位加盟商的感谢信，专门感谢骏网提供的“B2B2C商务平台”。王先生原本是一位论坛网站的负责人，做了几年论坛后随着人气的提升也希望能利用网站赚点钱，游戏点卡销售当然是个不错的选择。但是，首先他没有大量资金进货，而进货少了又得不到厂家的返点，没有利润可言。

一个偶然的机会，王先生接触到了骏网的“连锁营销平台”，恰好解决了他的问题。王先生加入连锁营销平台后，不需花费自己一分钱，就可以建立网上专卖店，并且拥有自有的网址、品牌和商业形象、保留原来网站的风格，免费享受骏网提供的结算和支付系统。而骏网会将网站销售额的2%返还给他作为佣金，销售越多，佣金越多。

据吴洪彬介绍，“这样的架构对骏网和客户来说都更方便。毕竟全国市场太大了，我们自己做整个市场的B2C不现实，而对中小产品供应商来说，做跨地域的市场也不现实，他们需要一个全国性的营销平台来推广自己的产品，我们的平台将解决这个问题。”现在，骏网的平台月销售额在3000万元上下，是许多二线产品实现销售落地的主要通路。

渠道商范文第2篇

在如今的市场营销中，注重细节，将合作中的每一点都确认到位是目前经销商“不赔钱”的经营方式之一，但这并不代表渠道商可以在市场中稳赚钱，纵观市场中的参与者们不难看到，成功的渠道商都有明显的共通点。

A.成为渠道品牌

成为渠道品牌说起来很容易，实际上，这需要经历一段相当长的时间，打造渠道品牌的渠道商多为在行业内口碑极佳，产品丰富的渠道商，不仅能够给终端提供丰富的产品系列，同时与多家厂商达成了长久的合作。这样的渠道商本身就是一个品牌一个丰碑，通过他宣传推广的产品能够得到绝大部分终端的支持与信任。

打造渠道品牌是一门学问，而打造渠道品牌最主要的方式就是经营零售店或是超市，以自身产品丰富为主要卖点，集中一体式提供多样化的选择，让走进来的消费者可以一站式的购买到所需要的全部商品。渠道商完全可以做到这一点，而且通过这种方式销售货物的利润和品质都可以有保证，久而久之，利用超市周围聚拢的人气打造自身品牌的专属商圈，加强了自身的行业竞争力。可以说，这是目前行业内旗下产品系列多，产品种类全，经营规模大，团队完善的渠道商普遍采取的转型模式。

“买方思想”、“渠道为王”是现在宠物用品市场最好的诠释，通过厂商的渠道下沉也可以看出终端的重要性，所以牢牢抓住终端的渠道商是不会被淘汰的。与超市相结合的转型模式可以更紧密地把握好消费者这一终端群体，更好地了解市场需求，所以即使渠道商在缺少资金，缺少推广人手的情况下，手上掌握的渠道资源也让他们成为厂商竞相争夺的对象。

B.收购品牌

一些渠道商在业内经营的时间不是很久，缺少足够的人脉与人气，需要借助他人的品牌才能把自己的名头做大。这些渠道商通常在参加大型国际宠物用品展会的过程中，寻找国外优质的产品品牌，成为独家，并以此产品为主打进行推广，优质的产品与唯一性成为这类渠道商的独门武器，而国外优质产品也急于进入中国市场，所以给渠道商的支持也是十分优厚的。

在选择产品品牌的时候，渠道商有几点选择，一是质优型产品，优质的产品永远是市场中的常青树，渠道商可以把眼界放得长远一点，把目光放在国外的一些历史悠久的宠物用品品牌上，以获得品质保障；二是创新型产品，创新型产品因为产品中融入了创意成分而吸引消费者的眼球，同时因为填补产品空白而获得一定的竞争力，其产品的个性也注入了产品活力；三是差异性产品，通过考察市场，了解消费者的需要而设计的不同规格、不同功能、不同理念的产品也是一种选择，消费者的需求才是王道，而针对需求而设计出的产品在市场中也能获得不俗的反响。

目前在国内打响知名度的国内外品牌，几乎都已经在市场内立足，在业内已经有了长期固定的合作伙伴，不需要另寻渠道商进行市场推广，让一些急于发展的渠道商无处插手。其实优质品牌并不是只有目前市场内叫得响的那几个，近几年，随着中国与国际接轨，很多世界性的品牌都注意到了中国市场，想要进驻其中，这给国内渠道商带来了很大的机遇。很多渠道商在强有力的产品过程中，随着品牌在中国知名度的提高积累了自身的实力，成为该品牌在中国的独家渠道商，通过品牌垄断也成为业内名列前茅的大鳄，所以只要抱着培养品牌的想法，渠道商也可以做大做强。

C.独立建立产品品牌

建立自己的品牌，生产自有产品的经销商不在少数，他们大多利用已经铺设好的渠道网络推广自己的产品，非常的便利。有些渠道商逐渐把推广重点从他品牌转到自有品牌上，助推自有品牌获得成功，这样的例子不在少数。

建立自己品牌的前提是拥有自己的产品加工厂，这需要有一定的资本基础。经销商原本的职能只是销售推广，一旦开设工厂，渠道商就要面对产品的研发、设计、包装、理念等细节，工作量十分庞大。虽然拥有一个自有品牌是具备一定规模的渠道商的愿望，但是从渠道商转入生产商的行列的确需要很强大的公司实力。通常渠道商在开设工厂的最初可能没有多少实力去经营自己的品牌，这个时候也不要让工厂空闲下来，可以在国内和国际市场中找到一些0EM加工的订单，一旦工厂能够正常运作便可以开始进行自有品牌的生产、加工一系列的后续工作。

但是有一种情况需要杜绝，那就是模仿业内知名品牌，生产伪冒产品，这种借鸡下蛋的行为虽然让产品能够顺利流通，但是一旦被发现，对簿公堂，就会对渠道商本身的声誉造成不可恢复的影响。

渠道商范文第3篇

对于渠道商来说，一方面，他们可以在固守自己的角色的同时谋求发展，比如向用户提供整体解决方案，满足用户个性化需求从而为产品增值，组成渠道联盟形成优势互补；另一方面，他们也可以积极利用自身渠道商角色的优势进行战略转型，比如渠道商可以在继续批发其他厂家产品的同时，开始生产和销售自己的产品；或者转型为专业物流企业、社会化配送中心及两者混合的物流配送企业，以信息技术快速响应为手段，为上游制造商和下游零售商提供高效率的专业服务，使商品在流通过程中实现增值，这在一二级市场即特大城市及省会城市中尤为适用。

然而无论哪一种战略选择，处于传统位置的渠道商都无法回避“网络渠道”这把达摩克利斯之剑，网络新浪潮的巨大冲击成为萦绕在传统渠道商心头的真实威胁。

随着互联网络的发展，特别是基于Web平台的电子商务技术的突飞猛进，跨组织信息系统、电子数据交换(EDI)网络系统、共享数据库的日益发展普及，企业电子商务网站、新的网上信息中介(Cybermediary)和创新商业模式(如ASP软件应用服务等)纷纷涌现，使得信息系统和信息网络能迅速延伸到单个消费者，生产商企业与消费者的直接交互式沟通成为可能，这直接导致了传统渠道的势微，也迫使传统渠道商必须掌握更多电子商务技术，逐渐向网络渠道商发展。

例如现在的IT产品或服务，所面对的消费群体需求一直都在变化，从消费类产品的用户来看，其需求已更多地超越了产品自身，更多个性化的应用需求，更多的培训需求，都要求IT厂商的渠道体系调整其未来的策略；从商业类的用户来看，其需求更是超越过产品的层次，需求更多地集中于其管理信息化过程的战略性或战术性问题之上，因而要求在产品基础之上附加以更多的适用价值，成为未来市场变化的主要趋势。增值渠道商自身则需要明确自身盈利的定位，树立未来增值服务中的核心优势，专注一个或几个优势行业，将自身增值能力从精深做起，通过协作与分工，逐步拓展相关业务。

因此在网络营销日渐盛行、网络分销渠道日益重要的今天，一个关键的问题是，渠道商必须正确认清自己的地位、作用，处理整合好网络营销与传统营销的关系，能抢在厂家之前迅速将自己的产品信息传播延伸到每个消费者，比竞争对手更有效地唤起消费者对产品的注意和需要，从而建立市场竞争优势。

有章可循的是，海尔率先在全国启动扶植几大网络渠道商之计划，一方面是为消费者提供更好的服务，一方面让部分传统商独立出来，培育更多的新型网商，适应市场新需要。宏图三胞、大正电脑城也开辟自己网上销售渠道，让一部分适宜网上销售的电子产品以较优惠的价格直接面向全国消费者，开拓直邮业务，取得了不错效果。

渠道商范文第4篇

与单纯的电商靠店铺运营，注重销售规模不同，云朵公司强化的是根据合作品牌具体现实的需求，拿出解决方案，做合作伙伴的外脑。

2015年底，云朵实业与上海某厨房电器品牌签署了关于礼赠品合作的协议。该品牌取消了礼品部，将整个业务打包交给了云朵实业公司。同时，云朵实业公司还拿到了某知名小家电品牌礼品两个通路的运营权。云朵实业与该品牌的合作已经不仅仅是将产品拿过来，到礼品通路去分销，而是做精细化的营销，使得品牌在特殊渠道的影响力能够更加持续。如协助品牌商做出渠道的协调、产品的规划与定价、市场的布局策略等，甚至代表品牌去参加礼品展。这些工作如果由品牌礼品部门做，需要五六个人，人工等各种费用非常高。而交给云朵实业公司之后，品牌商的礼品部只需要保留2个人与云朵做日常的协调与对接即可。在费用的支出方面，品牌商将原有礼品渠道推广费用的一半拨给云朵公司，这使得品牌商的礼品渠道在保持规模不变的情况下，运营费用支出却大大降低。

丁焕鹏认为，对于礼品等特殊渠道，品牌商的了解程度是比较低的，很多规划都是无法落地的。而礼品商作为距离市场最近的市场参与者，不但了解市场的需求，专业性也更强。当云朵公司提出规划方案，都是在得到品牌商的认可之后，再去做实际的执行，既可以在沟通过程中增加了品牌商对市场的了解，也降低了后期方案落地的难度。例如，在京东的礼品频道，云朵公司在推广文案和页面设计方面的突出表现而被平台方认可。

云朵公司在电商渠道运营的品牌包括沙宣、Babyliss、车管家和泰昌。

上海云朵实业CEO丁焕鹏介绍，目前礼品渠道已经有非常明显的电商化趋势。与客户签订供货合同之后，产品的供应等都是跟电商平台一样。

2016年初，沙宣的品牌拥有方美国美康雅公司的董事长亲临云朵实业公司，就美康雅产品在中国礼品渠道的运营与云朵公司达成了初步的意向。作为全球最大的个人护理类电器产品制造商，美康雅看中的正是云朵公司在小家电这一专业领域多渠道的高效运营能力。

轻运营，把专业的事情交给专业的人。

上海云朵公司的业务板块横跨电子商务和礼赠品两大板块。丁焕鹏认为，整合社会资源，将专业的事情交给专业的人和公司，公司运营的效率才会更高。例如，将仓储、设计等专业性强的工作开放给社会资源。云朵公司引进了手机项目，手机在产品描述的过程中，需要更高的精度，更加清晰的画面。因此，需要专业的美工和摄影技术人员，云朵公司就将这一部分业务外包给深圳某专业公司。这既提升了页面的美观与专业性，也节省了费用的投入。

上海云朵公司整合外部社会资源是从仓储物流部门开始。大多数电商公司都是自己设置仓库，并承担产品的打包、发货等工作。有的小家电电商公司为了缩短与消费者的距离，降低物流成本，甚至在全国各地设置直属的仓储中心。云朵公司将一些产品的仓储和发货两个环节都放到专业的物流公司，店铺和后台接到的订单通过网络端口传输与物流公司无缝对接，物流公司直接按照订单一一发货。这样，既省去了产品在周转过程中的时间和产品损耗，也使得云朵公司整个的仓储配送成本和风险都降低了。云朵公司的手机项目与顺丰合作，以极低的成本获得了更加安全的物流配送服务。

整合公司内部资源，人尽其才。

很多专业的电商运营商都是从天猫成长起来的。或者说，能够与天猫合作的才能够称之为专业运营商。而随着电商平台的成熟，全网运营正在成为专业运营商的必要能力。而不同的平台，需要不同的运作手法和思路。

云朵实业公司的具体业务中，礼品渠道的特点是产品线短，毛利水平低，但是规模较大。

云朵与奔腾和九阳在礼品渠道的合作是最为稳定的。2016年，云朵公司新近上马了两个品牌，一是某箱包品牌，另一个是德国的保鲜盒品牌。

除了品牌的引进，与更多的平台展开合作，也成了电商公司整合资源的最佳手段。丁焕鹏在介绍云朵公司新近开辟的唯品会和京东时介绍，不同的平台有各自吸引流量的方式，消费者的偏好也不同，其对于运营商的作用也不同。与唯品会这样的平台合作，除了运营简单成本费用较低以外，利润也较其他的平台好一些。而其在策划能力方面的优势也在与京东的合作中获得了对方的认可。

多品牌、多渠道、多平台运营，云朵公司首先在内部做了横向的资源整合。除了行政、人资等部门的共用，在云朵公司，策划部的职能是负责所有品牌的推广策划方案。在做每个品牌的策划方案的时候，因为办公场所全部为敞开式布局，策划部门都会与项目组做沟通和对接。客服售后团队也要同时负责云朵公司运营的四个品牌的网上咨询服务，除了日常的培训，遇到问题也是随时与项目团队做沟通。

渠道商范文第5篇

4月18日，亚马逊中国（）宣布与中国电信正式建立战略合作关系，推出中国电信合约机销售服务。据称，用户可通过该网站全天24小时在线购买手机，并享受中国电信的所有相关服务。

近年来，中国电信一直在大力发展电商渠道，此次与亚马逊的合作令其对电商销售模式的探索又迈进了一大步。此前，华为也与天猫合作推出首款C2B旗舰手机Mate，并采取“先线上后线下”的方式，首先通过天猫商城等电商渠道进行销售。

与手机电商渠道风光相对应的是传统国代（部级）渠道的落寞。4月17日，知名手机渠道商天音控股了业绩报告，2012财年亏损2261万元，这是该公司自2003年上市以来首度出现亏损；另一家国内大型移动通信产品商爱施德同样亏损严重，其4月10日的财务报告显示，尽管2012年该公司总营收195.8亿元，同比增长了52%，但亏损额却高达2.59亿元。一组国内市场七大手机商2012年1月和12月的经营数据显示，天音等四大手机国代商2012年的市场份额均已下滑至10%以下，有些商手机销量的下滑幅度更达1/3。

除了电商渠道的冲击，运营商直销模式也给商带来了极大的影响。相关数据显示，2012年三大运营商3G终端补贴超过700亿元，依靠强势的终端补贴，运营商占领了相当部分渠道资源。去年一年，中国移动终端公司手机销量便达到了3140万部，市场份额同比提升了约10倍。

根据国泰君安此前的报告，未来三年内运营商渠道、社会渠道和电商的手机出货比例会在4∶4∶2左右，传统手机渠道商将不断在价格和销量上受到冲击。有业内分析人士称，传统渠道商一般要有25%的毛利才能平衡盈亏，但现在的手机销售不可能再有这么高的毛利，因此，唯有实施转型增加盈利来实现自救。

然而，在手机行业快速变化的情况下，“目前可以想到的几种转型路径都存在很大的难度。”通信业资深人士刘渝龙表示。

模式落后处境艰难

传统手机渠道商命运之变，反映的正是整个手机行业格局的变迁。

3G时代的到来和智能手机的普及极大地改变了手机行业。曾经的老牌手机厂商如诺基亚、摩托罗拉、LG等，市场份额不断下降，苹果、三星依靠强大的创新和应变能力取而代之，国内厂商华为、联想、中兴、酷派等则凭借价格优势悄然崛起。IDC数据显示，2012年第三季度，“中华酷联”四大国产厂商已成功跻身国内智能手机市场前五名，并在全球市场名列前茅。这种巨大的变化令过去对诺基亚、摩托罗拉等厂商依赖较深的传统手机渠道商大受打击。

由于苹果对渠道的控制力太强，所留利润空间狭小，老客户三星也开始推行直销模式，手机渠道商不得不转而倚仗国内厂商，然而，在这些厂商看来，传统手机销售渠道不能满足他们的“胃口”。

分析人士指出，智能手机硬件升级换代速度极快，仅2012年就经历了从单核到双核再到四核的升级，产品的生命周期大幅缩短。刘渝龙就认为，在功能机时代，一款产品可以卖8到12个月，甚至24个月，而智能手机的周期只有3到6个月。目前除了苹果，三星以及“中华酷联”等国产厂商的产品基本上4到6个月就能实现一次更迭。

但是，传统渠道商尤其是国代商的自有库存仍有60到70天，对存货周期的管理整体上与功能机时代也变化不大，在手机产品周期大幅缩短的情况下，这种传统的由国代到省代再到零售商的多级模式已不合时宜。

传统销售渠道模式的另一大缺陷是链条太长，成本太高。深圳市百分之百数码科技有限公司董事长徐国祥算了一笔账：从国代到省代，再到地市级，一部手机在冗长的渠道中就有30%到50%的利润被中间商吞噬，零售环节再加个30%到50%，到消费者购买时，最终价格已经是出厂价的2倍之多。

对于主攻低端市场，利润本就不高的国内手机厂商来说，成本的把控与效率的提升是它们最为看重的，而这两点传统手机渠道商一条也做不到，因此，这些厂商纷纷尝试销售渠道多样化，这也给了运营商和电商大举介入的机会。

为了在3G时展更大的用户规模，三大运营商开始大量采集智能手机终端，并大建门店，以话费补贴的方式跻身终端销售领域。对不少用户而言，合约机虽然不一定好用，却代表着便宜与实惠；而对厂商来说，尽管走运营商渠道会拉低毛利率，却能在规模上有所突破，因此，运营商渠道的号召力与日俱增。有数据显示，三大运营商定制生产的手机每年约有几百款之多，年出货量超过1亿部，补贴规模则达到上百亿元。

而电商平台的崛起更加让传统渠道商的处境雪上加霜。相比而言，电商销售的成本更低，效率更高，越来越多的消费者已经习惯在电商平台购买数码产品，手机厂商也对其日益青睐，不久前华为与天猫合作成功推出C2B手机便是最好的例子。

在运营商和电商渠道的双重夹击下，传统手机渠道商的销售模式已经过时，利润下降亏损不断也是必然，转型是其唯一的出路。

方向模糊前景难料

虽然不少手机渠道商已经意识到转型的重要性，但要转向何方却是一个值得思考的问题。

刘渝龙认为，渠道商转型的途径无外乎以下几种：与运营商合作销售手机；进入电商平台或者直接推出自己的电商网站；扩充产品品类，不再固守手机这一个领域；成为手机厂商或虚拟运营商等。然而，不论渠道商选择哪一条路，面临的困难都不小。

早在3G时代刚刚兴起之时，天音控股便开始实行全运营商战略，加强与三大运营商的战略合作，其后，中域电讯、恒波以及大地通讯等也相继与运营商展开合作。然而，根据投资公司CanaccordGenuity的数据，去年第四季度，除了苹果和三星，其他手机厂商整体处于亏损状态，运营商为了争夺用户纷纷拿出高额补贴，因此，手机销售的利润其实微乎其微，指望与运营商合作来挽救颓势也不现实。

而像天宇朗通那样从渠道商转型为品牌手机厂商，目前看来也不是一个好的选择。刘渝龙表示，手机厂商之间竞争激烈，行业的毛利率已经下滑到10%左右，并不比渠道商更有前途。

随着新的发展机遇的出现，转型成为虚拟运营商看似也是一个不错的想法。日前，首批虚拟运营商牌照即将下发的消息再度传出，迪信通、乐语、天音等手机渠道商都在摩拳擦掌，希望能申请到牌照。

然而，抛开能否胜出的因素不谈，即便拿到虚拟运营商牌照，渠道商的虚拟运营业务也很难说取得成功。北京邮电大学教授阚凯力指出，虚拟运营商租用三大运营商的网络管道资源，价格必将受其牵制，而在零售业务上又难免互相竞争，因此，处理好与基础运营商的关系并不容易。

进军电商领域当然也是个符合当前市场趋势的尝试，但在手机厂商与运营商都已率先进入了电商平台的情况下，手机渠道商能否在该领域取得突破现在还不好说。目前，智能手机配件与应用市场的迅速膨胀给不少渠道商带来了新的赢利点，迪信通去年依靠装手机应用的收入便有1000万元，乐语等渠道商也纷纷跟进，但该领域同样面对着来自电商的竞争，因此是否能持久也是个未知数。

对传统手机渠道商来说，他们所面对的仍是一个不明朗的未来。

责编：徐 钢 E-mail：.cn 美编：陈汉燕 校对：苏焕文

渠道商范文第6篇

第一批B2C渠道商应当起始于电子商务元年，即1999年。这一年，有极少数人开始在易趣网上开出一个小小的店面，放上他们感兴趣的商品。他们的规模很小，通常是个人，绝大多数抱着试试看的态度。

当时，绝大多数品牌厂家（不管是大品牌还是中小品牌）都对电子商务不屑一顾，他们的重心在传统线下市场。正是利用这个市场空白，第一批B2C渠道商应运而生。他们一边联系着B2C网站，一边联系着经销商，打造出一个全新的天地。

从2008年开始，这一局面开始受到电子商务变化强有力的挑战。随着网购的强劲发展和普及，品牌厂家第一次意识到这是一个潜力巨大的市场。渠道为王，中国的品牌厂家向来希望把所有的渠道抓在自己手里，显然不可能看着这一批B2C渠道商轻松坐大。同时，线下和线上渠道冲突，品牌厂家势必介入线上渠道的经营。尤其是一些一线品牌厂家，纷纷组建自身的电子商务团队，制定自己的电子商务规则，强势进入，第一批B2C渠道商应声而倒。

这一过程最典型的莫如国内某知名运动休闲服品牌。最初进入B2C平台的并不是品牌厂家自己，而是渠道商老A。他一开始并不是向厂家直接进货，而是通过一实体经销商。随着老A的壮大，实体经销商已经不能满足需求，顺理成章地，老A开始直接从厂家进货。厂家也借此了解了老A所有的货品流通，开始摸清电子商务市场的现状和潜力。

一年后，该厂家强势进入电子商务市场，重新制定游戏规则，直接对接主流大型B2C。厂家持有各种资源，B2C渠道商日益式微，最后全面落败。毕竟在这场游戏中，最终成为京东的概率永远是微乎其微的。

这一类B2C渠道商，相当于给品牌厂家打工的，故称为打工派。但是他们学会了老板的生意经，反过来为经营自有品牌打下了天然基础。

偶遇派

偶遇派是一开始给B2C商城供货的传统经销商，他们是被裹挟着进入电子商务的B2C渠道商。

在一些网购平台发展之初，比如京东商城，整体的销售量还不大，又采取和传统渠道不同的价格体系，几乎不可能和一线品牌厂家，甚至二、三线品牌厂家直接合作。但他们又需要这些不错的品牌来支持门面，毕竟消费者认这个。无奈之下，他们找到了这些品牌的传统经销商。

这些经销商基本不懂网购，但他们很清楚自己身上背负的销量压力。不管三七二十一，能出货就成，能完成销量任务就成，能获得返利就成。于是他们偷偷告诉B2C采购经理，我们达成君子协议，你卖我的货，但不能告诉别人货是从我这里走的。

于是他们就莫名其妙地“上了网”，成为B2C渠道商的新兴群体。但严格来说，他们还是传统的经销商，只不过一不小心路过网购这个蓝海而已。

现在B2C日渐壮大，已经不再满足于和传统经销商合作，他们有资格和厂家直接谈判了。至此，农村包围城市成功结束。

这方面最典型的莫过于最早和京东合作的那批3C渠道商。他们本来只不过是北京以及周边市场的实体经销商，在销量任务和返利的双重引导下，他们不动声色地给京东供货，成为京东最早的一批B2C渠道商。当然他们同时也给其他B2C发货。但是京东强大后，必然会绕开他们，直接和品牌厂家合作，厂家也乐得甩掉中间人。

但是，只要还有新的B2C成立，只要还没有能力直接和厂家合作，这一批经销商依然还有其市场价值。

外包运营商

从2008年开始，B2C渠道商开始演变出第三种业态――外包运营商。

大品牌厂家终于意识到网购市场的重要性之后，他们紧张了，开始尝试进入。但之前运作线下市场的惯性太强，他们无法很快适应网购的特点，不少品牌厂家遇到困难，甚至一败涂地。

他们意识到，线上和线下市场，有着太多的不一样，一时吃不透，不如交由外部专业的团队来运营，也借此积累相关的经验。

于是运营商应运而生。他们往往由“打工派”发展而来，或者由B2C的从业人员转变而来。他们了解网购，能解决品牌厂家的困惑。他们不需要投入仓库和货品成本，只收取运营年费或一定的销售提成比例，轻资产运作。

双方一拍即合。

相形之下，中小品牌除了一样不懂网购外，其他资源更差，更愿意外包。于是，各地运营商如雨后春笋般出现，这几年业务蒸蒸日上，部分优秀者甚至拿到风投。

但是，此种业态的未来却未必乐观。

大品牌经过若干时间的摸索，已经积累了自己的人力资源和网购经验。同时，网购业务不像传统渠道一样有地域限制，必须借助于当地渠道商，因此，绝大多数的品牌厂家都会自立门户，丢开外包运营商。

当然，还有中小品牌，他们能力有限。但是，市场的主流是大品牌，中小品牌的市场份额必然有限。大品牌没进入之前，中小品牌可以称大王；大品牌直接切入后，中小品牌只能被打回原形。运营商只靠中小品牌生存，危机立现。

目前外包运营商的发展如火如荼，北京、上海、杭州均有不少玩家，是B2C渠道商的主流。这是因为半数左右的一线品牌还未熟悉B2C的玩法，以及大量中小品牌无力进入。因此，他们还有一至两年的发展空间。两年以后，一线品牌将甩开运营商，只剩下中小品牌还会依靠运营商。

填充市场派

他们是填充市场空白的角色。

大品牌不可能覆盖所有的网购平台，某些不甚重要的平台，就会借道B2C渠道商。

目前国内的网购平台主要有两种类型：一种是以淘宝为代表的平台型，另一种是以京东为代表的垂直型。两类的差别在于淘宝只提供平台，不介入商家的具体经营，也不介入仓储物流等领域，而京东正好相反。目前，绝大多数一线品牌厂家做网购，会直接和这两家合作。

但是除了他们之外，还有类似淘宝的拍拍网，也有类似京东的当当网等，他们的销售量都不是特别大，一线品牌就会把这些市场让渡出去，让B2C渠道商去占领。这些市场成熟了，他们才会亲自介入。

市场总不会只被一两个垄断者全部占据，总有一些中小玩家，B2C渠道商正是占领这些市场最好的合作伙伴。他们永远不会成为主流，而是市场的补充者，在缝隙间生存。

所谓渠道商，就是品牌厂家和终端客户之间的桥梁。这一角色在线下市场尤其重要，因为厂家不可能脱离渠道商，完全靠自身的力量去占领广袤的土地。但是，互联网把世界变成了地球村。厂家只要动动鼠标就可以触摸顾客，品牌影响力完全可以通过方寸屏幕得到有效传播，渠道商的生存空间被极大压缩，扁平化是必然趋势。

那么B2C渠道商的出路何在？

第一条出路是雄起。榜样已有，如国美、京东辈，由小小的渠道商摇身一变为供应链的主导者，呼风唤雨。但是，大家千万别忘了，市场上只有一两个此类角色，正如这世界只有一个上帝。千万别自不量力，到时赔了老本回不了家，没有实力和远大理想的同辈们最好别试。

第二条出路最为可行――利用手里的渠道资源，尽快向品牌厂家转变。国内已有不少这样的例子了，诸多淘品牌就是好榜样。君不见某早期箱包渠道商，已成功转变为品牌厂家，现在又将如第一条出路般雄起。

渠道商范文第7篇

美国电商之路

1995年9月4日，Ebay创立，自此人们可以在网上出售商品。几年后Ebay成功上市。

同年，Amazon创立，数年内成为美国最大的一家网络电子商务公司。它一开始只经营书籍，现已扩及音乐光碟、电脑、软件、电子产品、衣服、家具等等。由于Amazon坚持低价策略，一直烧了七年的钱，到2002年4月才开始盈利。

1997年，美国的网上杂货零售商WebVan创立。其一度雄心勃勃，希望成为网上最大的零售超市，为此不惜斥资10亿建造仓库。但巨额投入并不能迅速带来回报，2001年，Webvan宣布破产。

1999年，美国一家卖鞋的B2C网站Zappos创立，迅速成长为网上卖鞋的最大网站，后被Amazon收购。Zappos在发展过程中，由于其始终坚持最快速度发货、无条件退换，在消费者中产生了巨大的口碑效应。

2007年，美国出现了第一家奢侈品私卖的公司Gilt Groupe。Gilt网站的商业模式非常独特：创始人希望通过会员制模式来维护奢侈品品牌的形象，因为只有邀请成为会员后，才可以登录网站，进行电子商务交易。目前Gilt的年销售额已经超过10亿美金。

Groupon成立于2008年底，是一个团购网站。它是电子商务、web2.0、互联网广告以及线下模式的结合体。传统的团购网站折扣大多97折、98折，让利空间很低，而Groupon折扣最大可以到2、3折。Groupon能这样做的原因是来源于Faoebook、Twitter这样的SNS平台的成熟――一件打折的订单，可以迅速被上万人传播并购买。因此，这也被称作为社会化电子商务(Sociat Commerce)。

总结16年美国电子商务的历程，我们可以看到其发展是从低价走向服务，从大众市场走向垂直市场，从卖产品走向卖服务。

中国电商的历史机遇

而在中国，我们几乎可以在上面的每个案例中找到中国式的翻版，比如淘宝vs Ebay，京东商城vs Amazon，一号店vs WebVan，好乐买vs ZapDos，尚品网vs Gilt，拉手vs Groupon。

实际上，中国市场的竞争远比美国残酷，几乎每个领域都有多个公司参与竞争，而美国，基本是领头羊通吃市场。

2010年，中国电商市场的交易额是5000亿，只占社会零售总额的3％。鉴于电商的发展不可逆转，并有着巨大的成长空间，很多传统企业已经感受到了巨大的压力，如何在电商的压力中浴火重生，就必须拥有新的思维，从而抓住电商带来的历史性机遇。

强势渠道商的电商战术

目前热衷于电商的渠道商，以电器与百货类的企业为主。食品等快速消费品渠道商，如沃尔玛、华联、7-11等，对网上购物并不重视。

实际上，强势渠道商主动开发网上销售渠道，更多是出于自己的战术思考。

国美网上商城，推动的是依托门店的“属地化”电子商务模式：将网上订单直接发送到各地区公司完成“最后一公里”，需要安装服务的家电如热水器、空调、厨电等，都是由制造商地区分公司或经销商提供安装服务。由此，国美网上商城刻意采用了一种新的订单处理模式，目前的42个地区公司都建立了一支专门的网上购物服务团队，以便缩短物流半径、提高订单处理时间。

而部分习惯网购的家电顾客，正在形成线下看货(品牌、型号)、线上找货、三家比价的消费模式。这种消费模式的确对于线下门店有一定冲击，但对于强势渠道商则并没有多大的威胁：国美、苏宁等凭借遍布全国的门店、采购过程中的强大谈判能力、丰富的顾客服务经验，已经与新晋电商翘楚京东、新蛋等展开了“真正的博弈”。而决定品牌命运的，应该是供应链、客户服务等环节。

经营中高端百货的银泰百货，在构建网上商城时，充分注意到了品牌商的利益：高端百货品牌看重的是零售价格稳定，它们不愿意让自己的“当季新品”，出现在打折销售的清单里。对此，银泰百货采取了传统百货最常采用的“关联返券促销”：即对购买了LV的顾客，奖励高额折扣优惠券以购买GUCCI或PRADA等，此举得到品牌商的支持。比如，某顾客在银泰网消费后，会接到银泰网客服的电话，告知获得7000元返券，可以在银泰网上购买任意商品。这种“以物促物”的促销模式，只有高端百货才能实行。

由此，2010年上线的银泰百货，运营至第92天时，日订单量已经过万，平均每单价码近500元，这个成绩让已做了两年、同样以中高端百货品牌为主的走秀网汗颜：走秀网日接单最高为近1000单。

银泰上线时推出的知名品牌数为300家，目前已经发展到500家，计划在2011年增加到1000家。这一目标如果实现，意味着银泰网的品牌数量超过了实体店――银泰百货实体店单体品牌容纳量约为600个。同时，有50个品牌如CK、黛安芬、奥索卡，选择了银泰网作为网上销售的唯一渠道。

同样拥有庞大零售终端的品牌制造商如百丽集团、爱慕等，也在积极展开网购业务。这些专业品牌商，既可以在网上将当季新品直接进行折扣销售(通常与门店折扣相差不大，如7折左右)，也能将更多的换季产品以更低折扣销售，从而加快尾货清仓。

渠道革命刚刚开始

综合强势渠道商的电商模式，可以总结为以下几点：

首先，强势渠道商“触电”，将是中国消费品分销渠道的一场革命。强势渠道商的电商模式将重塑渠道结构，并引发产业价值链各环节的资源重新配置。

其次，强势渠道商拥有的线下优势，特别是采购话语权与采购关系能力，是渠道商侵占网购资源的重要砝码，将对未来网购品牌的整合起到关键性作用。从长远看，强势渠道商将占领网购渠道主流地位。

第三，强势渠道商的电商模式，与淘宝的“无名良品”(卖商品的基本功能，较少品牌溢价)、凡客诚品的渠道商自有品牌(本质上属于设计师品牌ODM范畴)，形成鲜明的区隔。强势渠道商网购平台的本质，是承载品牌商的线上销售，以扩展其线下渠道的积累，从而将专业化分销价值链做到更好。

第四，网购竞争将向寡头化方向演化，将更加符合波士顿三四律的规则：即任何一个种类的商品，前三位品牌瓜分市场份额的70％以上，不能挤进前三位的网购平台，将很难盈利甚至生存。

我们的结论是：强势渠道商的电子商务，最终建立的是线上品牌商品销售平台。这一网购平台将与新兴网购品牌(ODM为特色)、非品牌的网购平台(淘宝为代表)，共同形成网购市场的三种模式，满足不同类型网购人群的需求。

从近期看，电子商务对传统零售渠道有一定的冲击；从长远看，电子商务将成为强势渠道商进人“未来”的工具：利用线下品牌影响力，吸引网购偏好人群，并利用网购注册用户及消费数据，进行产业链上下游的扩张与整合。

渠道商范文第8篇

三、四线品牌利润增速明显

目前小米、酷派、华为等主流一线国产品牌手机，一部的利润基本在300-400元之间，利润率在10%以下，利润增长空间有限。而像朵唯、步步高、OPPO等第二梯队的国产手机品牌，一部的利润能够达到500-800元。而对于优米、青橙等三、四线手机品牌来说，手机品牌往往由渠道商或代工厂商自主拥有。一部手机的销售利润能够达到1000元以上，利润率超过50%。

从硬件集成到工艺设计来说，三、四线非主流品牌往往与主流品牌出自同一家ODM/OEM工厂，性价比却比主流品牌高很多。一部利润1000元的非主流三、四线品牌手机年销售量能够达到10万部，一年的利润将在1亿元左右。

以深度定制模式控制成本

通过深度定制模式，渠道商能够全程参与手机的方案设计、物料采购、生产制造、贴牌销售的全流程，从而实现最大程度上降低成本。

一是严格控制库存。比如青橙采取的策略是生产一批就出售一批，有效降低了仓储等相关费用。

二是降低物料成本。以青橙手机为例，其使用的是联发科的芯片，价格较高通等国际厂商具有明显优势，性价比更高。另外在其他手机配件方面，非主流三、四线品牌厂商都尽量使用国产物料，通过严格的控制保证在最大程度上降低手机的BOM成本。

三是缩减运营成本。随着电商的快速发展，天猫、京东等电商平台已经聚集了大量手机购买客户。青橙等小品牌手机在很大程度上依赖于线上渠道进行营销和销售。使用电商渠道不需要实体店铺，甚至不需要传统的业务人员和销售人员，极大地节约了营销费用。

渠道商产业链地位如何提升

为了控制这一越来越重要的利润增长点，一些国内手机连锁零售商开始纷纷向产业链上游延伸，与ODM厂商合作进行深度定制。正是由于毛利远高于联想、小米、华为等主流品牌手机300元到400元左右，一些手机零售渠道商表示，这些非主流手机品牌在公司整体利润中的占比超过30%，而销售量却只有主流品牌销量的1/40。

渠道商范文第9篇

“推式促销”大行其道

大多数制造商并不直接把产品销售给最终的目标消费者，因此，他们必须依靠各级渠道商的分销支持和促销帮助——这是不争的事实；

渠道商大多是独立的、各品牌共享的经济体，因此，如何激励和诱使他们多进货、并给予本产品更多的关心和协助，将在很大程度上决定产品的成败——这也是不争的事实。

“推式促销”就是在这样的前提下诞生的。所谓“推式促销”，是指在特定的时间、特定的状况以及特定的预算内，向渠道商提供直接或间接的诱因和激励，目的在于立即提升销售业绩。

“推式促销”大家并不陌生，常见的方法有：随货搭赠、单价折让、坎级促销、达成返利、集点赠送等等。这些名目繁多的招数行之有年，几乎贯穿渠道管理的始终。

从这些年的实际情况看，“推式促销”似乎成了渠道商与生俱来的权利，制造商在“三不得”（数量少不得、幅度小不得、行动慢不得）下超负荷运转，日复一日，年复一年，虽不堪其累，但长此以往，似乎也就习惯成自然，把不合理当合理，把不正常当正常了。

竞相升级的“推式促销”

“推式促销”是相对于“拉式促销”而言的（参看下图中两者的比较）。所谓“拉式促销”，是通过创造消费者（或行业使用者）对于某种产品的强大需求，制造商可以迫使渠道商无条件或较少条件地销售其产品。这两种方法并不冲突，实际上，它们经常被共同使用。但值得我们高度注意的是，这些年促销重点的总体趋势是：靠拢“推式促销”，远离“拉式促销”。

之所以如此，有其内在和外在的原因：

1.内在因素：“推式促销”相对较简单、省事、不费心力，更加立竿见影。正因为如此，厂家的产品经理不见得具备“拉式促销”的能力，但似乎都具备“推式促销”的功力！

2.外在因素：竞争者使用频度增高，而渠道商对此的要求也日增。

所有这些因素中， 又以外在因素尤其重要。一方面，零售商和批发商的规模和能力不断增长，谈判力越来越强大；另一方面，每年仅在食品饮料领域，就有数千种新品争着要上货架，而只有不到10%的新品能冲出重围。为了提高成功率，厂家竞相在各种“推式促销”上大费周章地放血，无形中又巩固了渠道商的这种权利。

“沉默”抑或“沉没”

“推式促销”固然有其正面的、短期的作用，但频繁、大幅度地长期使用，其毒副作用也是明显的，甚至是致命的，常见的毒副作用有四：

1.透支未来。

大多数的“推式促销”，基本是在仓库之间玩搬运游戏，在月度之间玩数字游戏。当期的业绩增量往往来自于后期业绩的衰退，业绩总量并没有增加多少（要检核这一点不难，把“推式促销”的前期销量、当期销量和后期销量统计出来，就一目了然。），毫无疑问，这样的“推式促销”无异于瞎折腾。

2.价格卖穿。

说来也许没有人相信，现今市面上很多快速消费品的价格，比10年以前的开盘价还低。为什么？就是因为推式促销作祟，让制造商的价盘卖穿了，虽然中间不断重新调价（开盘），但开盘不久又破盘，循环上演高开低走的戏路。在物价不断上涨、消费力不断提升的今天，还卖着10年前的价格，也就不难理解为何这样的企业一直在死亡线上挣扎。

3.产生即期品。

对于食品饮料等保质期短的产品，十有八九的即期品都是过度的“推式促销”造成。即期品的影响，轻则消耗企业利润，重则破坏品牌形象甚至一命呜呼，不可不察。

4.促销依赖症。

“推式促销”对于渠道商，颇似吗啡，一吃就上瘾，且瘾越来越大，欲罢不能。促销激励不再是激励条件（无之无所谓，有之则受到激励），而是成了保健条件（有之无所谓，无之则抱怨），陷入不促不销的窘境。

对于渠道商这种与生俱来的权利，大多数制造商选择的是沉默，即便抗争，也是敢怒不敢言更不敢行。“不在沉默中爆发，就在沉默中死亡”——鲁迅先生的这句名言倒是值得制造商深思，因为选择“沉默”或许就已经选择了慢性毒药而终至“沉没”！

以笔者所处行业为例，几大制造商寡头之间因为恶性竞争的“推式促销”费用就不下10%（仅仅随货折扣往往就高达7%），无一例外地消耗了企业的元气，磨损了产业的健康。

“零折扣”的觉醒

实际上，渠道商并不存在什么与生俱来的权利，如果有，也大多是制造商赋予的，或者说是制造商白白赠送的。制造商之间充满敌意的、排他性的“推式促销”，获取的都是短期的“燕子销量”（所谓“燕子销量”，就是哪家的“推式促销”力度大，销量就象燕子一样飞向哪家，飞来飞去，最后彼此都没有占到便宜），最终让制造商陷入囚徒困境。

以笔者所处行业为例，几大制造商寡头之间因为恶性竞争的“推式促销”费用就不下10%（仅仅随货折扣往往就高达7%），而这些“推式促销”费用的正面贡献微乎其微，无一例外地消耗了企业的元气，磨损了产业的健康。

或许是这两年原物料纷纷涨价这个外因的促成，处于垄断竞争市场格局中的寡头们，终于在杀戮多年而筋疲力尽之时，开始意识到竞争的本质并非你死我活，也并非是你输我赢，而是竞争中合作，在竞争中促成双赢。

与此同时，一些优秀的制造商也发现，与其不断强化渠道商的“推式促销”的权利，不如将更多的战略重点放在自身销售力量的发展和支持上，因为它能有力感召销售渠道各环节发挥其作用，比对销售渠道成员滥用报酬，从而获得廉价赞扬的短期特定的“推式促销”方式更有效。

因此，从2007年开始，一些行业的优秀制造商针对“推式促销”的口号不是“更高、更快、更强”的奥运精神，取而代之的而是“零折扣运动”（随货折让全部取消）和“enough is enough”（足够就好）。

渠道商范文第10篇

厂商与渠道商的合作非常直接，高效。厂商与渠道商互相信任，对于渠道商来说，账期时长相对较短，坏账风险低。由于当时宠物市场还处于起步期，大渠道商的数量非常少，竞争压力相对平和，而市场中有限的宠物用品品牌也让渠道商开拓市场之路十分平坦，即使是现在，许多国际大品牌宠物用品在进入中国市场时也会选择此种模式。

在这种现状下，厂商不与终端接触，也没有建设自己的销售推广团队。渠道商作为产品推销的主力军，担负着品牌推广的重任，也承担着品牌推广的成本，而缺少营销意识的生产厂家却无意承担部分推广成本，他们认为，厂家的职责只是制造，而销售需要渠道商负责，所以推广成本的重压让渠道商透不过气。但是随着宠物行业的发展，宠物用品企业数量的增多，企业之间的竞争也变得剧烈。提高销量成为了企业的第一要务，而企业采取的最直接手段就是渠道下沉，开始与次级渠道商和终端接触，从而拓宽销售渠道，这也是近些年来，大渠道商的压力来源。

随着近年宠物行业快速发展，在品牌价格的竞争中，生产厂家也意识到了营销的重要性，开始追加促销活动。大渠道商在生产厂商的支持下可以把商品渠道做深做透，开发更多的次级渠道商，并给予帮助。在这一阶段，产品的市场规模不断扩大，销售网络开始快速发展。由承担全部的推广责任转变成协助厂商推广，渠道商在产品的快速流通中获益。

于是，生产厂商与二级、三级渠道商的接触增加，厂家会越过部分一级渠道商与次级渠道商进行，他们之间的合作削弱了大渠道商的利益，大渠道商的部分权力被架空，成为这种模式最首要的“受害者”，这在国内的宠物用品市场并不陌生。为了能够得到更多的利润与返点，次级渠道商不得不进行跨区域销售或是略降低价格，进一步地瓦解了一级渠道商的利润。

此外，在商品流通过程中，渠道商还开始承担部分物流配送的功能，虽然他们对利润的追求暂时还能够得到满足，但是此种渠道模式的渠道长度过长，中间费用消耗很大，市场反应不灵敏。于是，生产宠物用品的企业开始继续进行渠道下沉，直接接触零售终端。我们经常可以看到，近些年来，品牌与社区宠物店联合举办促销或是社区活动的比比皆是，这足以显示出厂商进一步联系终端的意图，虽然厂商与终端的靠近提高了品牌推广的效率，但是渠道层级不分，秩序混乱也愈加突显，越级取货，跨渠道售货的现象也更加严重，劣商驱良商的现象也日益突显。

这种企业直接面向终端开启通道的做法，增加了渠道商窜货和冲突的风险，同时在此种渠道模式下，终端竞争的加剧对渠道商的服务、物流、价位提出了更高的要求，一些渠道商为了短期的利益使出了各种欺诈手段，而市场无序也让这部分渠道商得以浑水摸鱼。从目前的市场反馈来看，窜货、恶性的价格竞争已经成为国内宠物市场上最大的问题，不仅影响到了大渠道商的利益，同时也妨碍了小规模渠道商的成长发展。