渠道建设范文

时间:2023-09-24 09:15:46

渠道建设

渠道建设篇1

关键词营销渠道建设价值分享

1引言

从20世纪90年代开始,在家电生产体系、市场供求格局和家电消费形势发生重大变化的情况下,许多家电企业开始自建销售网络,力图在激烈的竞争中,从建设零售终端入手,建立产、供、销一体化的家电销售网络营销渠道。由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题。因此,对家电制造商而言,协调与管理这两类营销渠道就成为其分销管理的重点。然而现实的分销过程中,分销营销渠道成员的非分要求不断增多,分销营销渠道成为永远吃不饱的孩子,面对这种现象,众多的家电企业面临艰难的选择,对分销营销渠道的困惑正是对营销渠道设计的困惑,解决之道是营销渠道设计以价值分享展开。

2中国家电企业营销渠道现状及弊端

由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题,在以综合性连锁、家电类连锁、电器城等为代表的新兴终端出现时,家电分销主营销渠道演变为对些新兴终端的直达营销渠道,而由批发商主导的多层次传统营销渠道退居辅助营销渠道的地位;这些构成了我国家电行业现有分销营销渠道的主旋律。

2.1家电企业现有的营销渠道模式

在我国,家电企业大部分还是沿袭了如下几种主要的分销模式:

一是批发商主导的分销体系。这种体系下,企业不和终端零售商发生业务往来,他们的重点是选择好独立批发商或批发商,并加强对他们的管理。长虹早期便采用了这种营销渠道策略。

二是向大终端直接供货。大型商场和零售商由于规模和品牌优势积聚了人气,直接供货可以适当降低营销渠道成本,还可以通过在大终端设立品牌专柜,拉近了与消费者之间的距离。

三是家电企业建立自己的分销网络。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时,利益驱动着不同的中间商之间展开了对同一品牌的价格争夺。

四是实行全面制。家电企业将整个市场交给了大商,他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。因此,制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动,营销渠道流程大大简化了,取而代之的是营销渠道管理费用的上升。

2.2传统营销渠道的弊端

在竞争如此激烈的今天,家电行业传统的分销营销渠道已经越来越不适应竞争的需要,其弊端及面临的挑战主要表现在以下几个方面:

2.2.1来自分销商经营产品多样化的威胁

面临着家电行业日益激烈的竞争,想要经销商专营一家产品的可能性已经越来越小。在独家产品的利润急剧下降之时,中间商们更多是选择经营多样化产品。这样可以满足消费者个性化的需求,提高中间商的收益,但采用传统营销渠道的家电企业需要取悦他们的经销商,提高自己产品在他们眼中的吸引力,从而努力避免像长虹曾经出现的营销渠道危机。

2.2.2机构重叠与营销渠道方式单一

在现有的分销营销渠道中,有些环节不是必要的,它的功能完全可以由它的上游或下游来代替解决。这就是营销渠道中的机构重叠现象,它不利于生产厂家和消费者之间的沟通,也无法实现两者关系的互动。

2.2.3营销渠道成本渐增引起企业回报的降低

像家电产品这样一个成熟的市场必然是微利的市场,这从客观条件上不允许企业在分销营销渠道上消耗过大的成本。目前很多企业重视在内部进行产品成本和费用的降低,而忽视营销渠道的改善带来的收益往往要比企业内部成本压缩大得多。

2.2.4不利于与消费者的沟通

企业要想发展市场,就必须以实现顾客满意为基本目标。这要求企业对消费者的购买要求做出迅速的反应,并以快捷的方式接受消费者购后感觉与评价的反馈信息。但是在传统的松散、间接的营销渠道模式下,中间商和家电制造商的利益相互独立,他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕(即如买卖关系一般一方利益的获得以另一方的利益损失为前提),而无法实现双赢。

2.2.5营销渠道成员难以协调与控制

这是由企业外部执行不同职能的营销渠道成员之间目标不一致造成的。他们各自为阵,不能以实现销售增长作为统一的目标,这有可能引发多种营销渠道冲突,例如折扣、回款等利益分配上的矛盾冲突或者产生窜货、铺货不到位等多重问题。

2.2.6“搬箱子”与满足顾客需求之间的差异

所谓“搬箱子”是对经销商的形象写照,即他们只是把箱子从制造商的仓库里搬出,然后再把箱子搬给下一层次的经销商或最终消费者而已。

3解决我国家电业营销渠道问题的几点建议

在我国家电行业,分销营销渠道中存在一个非常令人困惑的现象:分销营销渠道成员的非分要求不断增多。在制造商的眼里,分销营销渠道是永远吃不饱的孩子。原因何在?终端竞争的激烈、区域市场业态的变化只是表面的原因,根本原因则是营销渠道设计过于注重利益分享。3.1营销渠道设计的关键是价值分享而非利益分享

利字当头,是市场中低素质、不具备战略眼光和完备经营管理思想的营销渠道成员的典型表现。这样的营销渠道带来的结局是,营销渠道成员缺乏忠诚度和低信用度。解决之道是,营销渠道设计以价值分享展开。在买方市场阶段,制造商和分销商只有通过共同分析成本和分销战略设计才能共同占领市场。这种分析由价值链分析、战略地位分析、影响价值因素分析三方面要素构成。

3.1.1价值链分析

价值链是企业在产供销过程中,一系列有密切联系的、能够创造有形和无形价值的链式活动,是从原材料选取直到最终产品送到消费者手中的一系列价值创造的过程。它体现了三个含义:①企业各项活动中都有密切联系;②每项活动都能够给企业创造有形或无形的价值,如“与顾客之间的关系”,如果密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉从而带来无形价值;③它不仅包括企业的内部活动,还包括企业外部活动,如供应商之间的联系、与顾客之间的联系等。

3.1.2战略地位分析

从长远来讲,战略地位是企业打算在顾客中建立怎样的形象,这可以从企业或其产品在顾客心中的形象反映出来;在营销渠道层面上就是营销渠道成员各自定位的问题。

企业战略地位的确定,既与企业长期竞争战略有关,更与对营销渠道成员的长期发展设计有关。如追求低成本先导型战略的企业,其产品与竞争对手的差异性很小,因而在确立战略地位时,以相对高质量、低价位获得竞争优势就很重要,为了达到高质量低价位的目标,就要求营销渠道成员能够进行成本管理,形成严格标准的成本管理体系;相反,追求差异化竞争战略的企业,其产品相对竞争对手有很大的差异性(外观、设计、特性等方面),因而应以高质量高价格来获得竞争优势,要想获得产品相对于竞争对手的差异性,建立一套支持这种战略的营销渠道体系至关重要,营销渠道成员必须保持一致创新。从某种意义上讲,确定战略地位实际上就是确定营销渠道成员的顾客价值贡献。

3.1.3影响价值因素的分析

影响价值的因素大致可以分为两类:

第一类与企业的“基本经济结构”有关,包括:①规模大小;②产品或服务的复杂性,如能够想顾客提供多宽范围的系列产品或服务,供应商能够提供宽范围的原材料或服务;③技术/工艺水平;④沟通范围——企业与多少供应商和顾客有联系、关系程度如何,如供应商对企业是否有忠诚关系,顾客对其产品是否建立了忠诚关系。

第二类是企业实施竞争战略时的因素,包括:①忠诚于产品质量的习惯;②全面服务的管理;③对顾客价值是否具有导入性贡献;④产品设计是否合理并容易制造;⑤各价值链是否使企业创值最高,尤其包括是否开发了与顾客或供应商之间的联系。

3.2共创价值链优势是营销渠道成员的生存之道

营销渠道是不同机构之间的集合体,他们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色,为了利益,他们之间相互依赖,又相互排斥,从而产生了一种复杂的关系,既竞争又合作。

然而,现在的市场竞争已不在是企业单体之间竞争,而是企业所处的价值链之间的竞争。竞争链已超越企业的边界,扩展到供应商和分销商,涵盖了企业外部价值链和内部价值链——外部价值链包括供应链和顾客链;内部价值链包括研发、生产和营销。一个企业要具有竞争力,必须创建自己高效的价值链,而同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作伙伴关系,而不仅仅是一种买卖关系。科特勒曾指出,“制造商需要营销渠道合作,该合作产生的整体营销渠道利润,将高于个自为政的营销渠道成员利润。”

由于与供应商竞争状态下的投资收益率、销售利润率和毛利均低于没有竞争状态下的相应指标,因此,竞争不仅取决于价值链中每一个企业的竞争优势,更重要的是通过企业之间的战略合作、塑造整个价值链的竞争优势。

参考文献

1陈春花.营销渠道设计的关键是价值分享[J].销售与市场,2005(4)

2潘文富.经销商走近厂家市场部[J].销售与市场,2005(4)

3刘雄笑,孙文武.跳出终端做终端[J].销售与市场,2005(5)

渠道建设篇2

渠道利益分配原则

目前渠道的弊病主要是渠道内利润分配的不公平,投资者没有得到相应的回报、出力者没有得到相应的利益,在价值链上渠道成了最大的收益者,拿走了最大的一块蛋糕,甚至有些渠道成了山寨土匪,靠压榨商获得自身利益。即便某行业或企业在寻找新的更为领先的渠道模式过程中,也需要进行渠道利益进行“准确”分配。

因渠道变革也好,创新也罢,其根本目的就是让家电品牌厂商获得持续盈利与发展的能力,从根本上解决渠道利润的再分配,只有合理的分配机制渠道才能长久发展。

如果家电企业给经销商带来利润很小,经销商和家电企业不合作以后,自己还是有赢利的。那么,这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的,家电企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面,还要在利益上掌控,要给经销商足够的利益。换句话说,家电企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候,才会让经销商在和家电企业“分手”的时候感到肉疼,才是企业说了算,才是掌控住了经销商。

以往谈渠道变革,更多的是以规模扩张为导向的掠夺性的渠道深化,通过渠道深化获得更大规模的销售业绩。渠道创新应该以品质为向,温和地变革,通过渠道创新在规模提升有限的情况下获取更多的渠道利润。如果家电企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益,这个家电企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道,就能掌握行业的发展,实现真正的网络为王。

加强渠道有效管理原则

就目前而言,渠道有效管理已成为竞争的重要筹码。而精细化、系统化的渠道管理能达到降低成本、提高效率、实施掌控和增强市场竞争力的目的。

1、具备渠道的规划能力;

对渠道的合理规划是掌控市场的前提条件,可以根据市场的具体情况划分为流通渠道和现通渠道,然后在这个渠道中找到利润点,并根据这个点进行全局布控,实现掌控终端的最大化。比如,专卖店是流通渠道里的特殊渠道之一,往往也是销量较大的重点渠道之一,那么可以根据市场的基础及消费习惯,有侧重点的去投入资源,或做形象或求销量。

2、特别渠道的开发与维护;

就像“绿色通道”一样,特别渠道对广大家电经销商而言,是具有很大的诱惑性的,因为其具有消费群体集中、开发门槛低、维护成本低的特点,受广大经销商朋友的追捧。如果说传统渠道是正规军,那么特别渠道就是军队的侧翼,对整体局面起到一定的防御作用。对于有实力的经销商或商可以考虑设立独立部门或专人去维护跟进。

3、渠道精细化管理;

终端门店管理:门店管理是实现精细化管理最重要的一部分,首先,做好详细的客户资料档案;其次,做销售分析;再次,做好补货计划。

促销活动安排:通过不定期举行促销活动吸引终端老板的积极性,提升家电品牌影响力。如果是领导家电品牌,可以考虑公司的发展规划,对重点推广的品项举行促销活动;如果是跟随家电品牌,可以考虑竞品的投入进行有目的的反击。

人员配置及划分:在实际操作中我们发现,有些经销商对于成熟市场的维护比较随意,市场基础越好,投入的人员往往也越少,殊不知就是因为市场基础好,业务人员的市场作业比较容易简单,长时间带来的松懈往往会引起销量的下降或竞品的反击带来销量的下滑。

强化与区域零售合作原则

赢得渠道便是赢得终端,决胜终端业已证明是时代进步的必然结果。因为,赢得了终端,便能更为有效地接近。行业最多用的一个办法就是直接掌控终端,直接掌控经销商的下家。有一些家电企业是顺着做市场,也就是先在当地找到合适的经销商,在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些家电企业是倒着做市场,也就是家电企业没有找到合适的经销商,或者是家电企业没有找经销商,家电企业认为做市场最重要,要先做市场再做渠道。

例如,直接和当地的零售企业进行合作,通过直接对零售店的促销活动炒热整个市场品类,使产品成为畅销产品。这个时候主动权就掌握在家电企业的手上,再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场,完成渠道的建设。

1、建立基本的档案:

制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店员小姐档案、建立竞争对手的档案,建立经销商档案,建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新,保证基础资料的准确性和完整性。

2、建立零售店的会员体系:

有一些家电企业组建了零售店的会员体系,定期举行活动,增加零售店和厂家的联系。

3、培训店员:

零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品,如果店员不积极推荐,甚至打击这个产品,它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对家电企业的认同,增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标,增加销售技巧。

渠道建设篇3

Abstract: With the development of economy, E-channel trade is entering people's life, and the people-centered concept puts forward higher requirements to the services of the bank. In this paper, the focus of research is how to meet the demand of E-channel services of the disabled.

关键词: 无障碍设施;电子渠道;银行

Key words: barrier-free facilities;E-channel;bank

中图分类号:F83 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2014)32-0169-02

1 残障人士使用银行电子渠道情况及需要解决的困难和障碍

根据第六次全国人口普查我国总人口数,及第二次全国残疾人抽样调查我国残疾人占全国总人口的比例和各类残疾人占残疾人总人数的比例,推算2010年末我国残疾人总人数应为8502万人。做为一个社会个体,残疾人应该与其他社会成员享有平等的社会权利,由于他们生理及心理方面的原因,往往较之正常人更渴望过上文明健康的生活,因此,他们更需要社会的关爱。虽然他们也许不能为银行带来多大的经济效益,但银行不应该“遗忘”残疾人客户,这不仅是对残疾人的关爱,同时也是一家银行社会责任感提升的象征。

1.1 盲人使用银行电子渠道情况及需要解决的困难和障碍 ①盲人最常使用的银行电子渠道:调研显示,盲人最常使用的银行电子渠道由高至低分别为:电话银行、自助银行、网上银行、手机银行。(多数操作需要亲朋陪同指导);②使用电话银行时,由于操作速度较慢,感觉语音提示速度较快;③据调查,大部分银行工作区域设有轮椅专用的无障碍坡道,但很少设有盲道,盲人需要有人引领才能到达自助区域;④自助设备无盲文标识且文字较小,若非有明眼人指导或经常使用,视障人群独立操作有困难;⑤由于行动相对不便,视障人群对网络交易的需求很大,很多视障者会将网银、网购作为日常处理金融事务、完成购物的重要通道。他们在上网时,需要使用专用的读屏软件,这个辅助软件的主要功能就是把屏幕上的文字用语音读出来,然后根据听到的语音来进行操作。但是盲人在使用网上银行时,以图片形式出现的验证码无法被读屏软件无法识别和读出,因此也无法独立完成操作。

1.2 聋哑人使用银行电子渠道情况及需要解决的困难和障碍

1.2.1 聋哑人士最常使用的银行电子渠道:由高至低分别为:网上银行、手机银行、自助银行、电话银行(需亲朋陪同使用)。

1.2.2 聋哑人在使用银行电子渠道服务时曾遇到的困难与问题:手语是聋哑人与他人交流的最直接有效的交流手段,但银行工作人员中能熟练使用手语的人寥寥无几,即便做过手语培训,长时间不使用又会忘记;在无法使用手语交流的情况下,聋哑人才会选择文字交流,但我们调研所知,多数聋哑人的性格较腼腆且受教育程度不高,当众与其使用他不熟练的文字书写来进行纸上业务情况交谈,既会伤害其自尊又影响业务办理速度。

①聋哑人士接受电子渠道机会相对较少,因此在首次或不经常使用网上银行和手机银行办理业务时,经常会遇到问题而无法得到及时解决;②手机银行:字体无法调整,对年龄较大的聋哑人士来说操作起来不够方便;③自助设备上的提示语音未能做到与屏幕显示文字一一对应,因此可能会出现聋哑人无法完全自助操作的情况;④电话银行:聋哑人士如无人帮助无法使用电话银行。

2 对策及建议

2.1 银行业无障碍服务措施亮点展示

2.1.1 同业电子渠道无障碍服务措施亮点:①盲人取款机:渣打银行已率先使用了盲人取款机,特别之处在于只要接上耳机,取款机就会自动转入专为盲人设置的语音导航系统,同时,为尊重客户隐私及保证资金安全,盲人客户还可以选择黑屏操作;②验证码语音播报功能:青岛银行已推出了个人网银和企业网银交易验证码语音播报功能,彻底解决了视障人士网银操作的困难,使他们可以独立完成网银的操作;③电话委托功能:外资银行如汇丰、花旗针对残障人士开通电话委托,即客户可以通过电话委托客户经理办理相应业务。

2.1.2 同业推出的其他无障碍设施建设亮点:①美国银行率先在业内推出无障碍信用卡及盲文语音版“客户使用手册”;②新加坡星展银行在北京地区首家推出了盲文版、汉语版两种文字的《残障人士银行服务指南》,配备可以熟练使用手语的工作人员;提供助盲卡,帮助盲人识别币值,并可使用按手印或盖图章的方式代替签名;服务大厅采取无障碍服务措施,使乘坐轮椅的客户不用起身就能办理业务;提供电子屏及语音等多种叫号服务等;③招行部分网点设有残疾人专用服务通道和快捷的服务专窗;④光大银行部分网点在营业大厅门口铺设了残疾人通道,营业柜台全部为低柜柜台,坐轮椅的客户可不起身办理业务。

2.2 对目前电子渠道无障碍设施建设的建议

2.2.1 针对盲人使用银行电子渠道的无障碍设施建设建议 ①建议对网上银行进行优化,解决盲人使用的读屏软件无法识别验证码的问题;②建议增设盲人可用的自助设备,同时建议今后现有自助设备需要到期更换时,首选盲人也可使用的型号;③建议改进现有自助设备的交互界面,如提示文字较小、对于弱视人群及视力退化的老年人来说辨认起来都比较费力;另外屏幕的配色也要考虑到色弱群体的感受,因此建议自助设备文字显示文字要粗大,文字与背景色对比要鲜明等;④建议开发带有盲文标识的银行卡和信用卡,并配套语音操作手册;⑤建议电话银行设置可自助选择的语速,以适应不同操作速度人群的需求。

2.2.2 针对聋哑人使用银行电子渠道的无障碍设施建设建议 ①鉴于聋哑人无法进行语言交流,建议增加可以互动的短信银行服务;②办理信用卡时,会接到客服的确认电话,但聋哑人无法接听电话,也无法根据提示音进行信用卡的电话开通;建议增加短信确认功能,来满足聋哑人士的需求;③由于听不到语音提示,建议所有自助设备出现的语音都有对应的文字提示;④建议在网上银行和手机银行中,提供详细的流程、耐心的在线客服提供必要时的帮助。

2.2.3 其他提升银行残障人士服务的建议 ①加快网点残障人士无障碍环境建设,提升硬件水平。通过结合此次调研结果,建议可以从以下几个方面提升硬件水平,改善无障碍服务环境:首先,建议网点大厅内开设残障人士服务咨询台,并放置指引和标牌,便于残障人士识别,如有可能,另开设残障人士专窗,享受优先服务;其次,网点大堂内应为残疾人和矮小人群设置一个较低的填票台和柜台,以满足他们需要,体现银行的人性化服务;此外,建议为残障人士划分出专用的自助设备安全区域,应能容放一台轮椅的空间,并设立专门通道。同时自助设备的安装,高度需考虑肢体残障人士,增设较低的操作窗口。②研究制定符合残障人士特点的操作规范和业务流程。建议针对残障人士的生理特点,制定符合其需求的业务流程,如对残障人士的特殊性,制定操作规范,在风险可控条件下,简化残障人士开户、挂失、理财等业务的交易流程;针对残障人士开通远程电话委托办理业务,避免了客户到网点的麻烦;专门针对视力障碍认识增设语音提示版网上银行和手机银行,残障人士可选择声音识别功能转账交易。③进一步加强网点员工为残障人士服务的能力和意识,提升网点的软件水平。此外,加强网点人员服务意识,提升为残障人士的服务能力也是目前我行需要进一步优化的地方。当残障人士来办理业务时,网点工作人员应能够及时去关心特殊客户的需求,并给予耐心、细致的服务;加强柜员哑语、心理学等方面的培训,提升员工为残障人士服务的能力和意识。

参考文献:

[1]周.中国银行网上银行的渠道整合研究[J].现代阅读(教育版),2010(21).

[2]曾莉华.银行业务多渠道整合的价值与策略[J].金融与经济,2006(03).

渠道建设篇4

[关键词]中小企业渠道建设渠道管理营销环境

一、引言

目前,我国中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60%、57%和40%;流通领域中小企业占全国零售网点的90%以上,中小企业在国民以济生活中的作用不可小视。中小企业的发展越来越倍受关注,特别是近年来关于中小企业融资难的问题不断地受到学术界和企业界的积极探索,寻求解决办法。但中小企业产品渠道成为制约其发展的重大阻碍,尤其在随着市场经济的不断发展,市场竞争加剧的背景下,在“渠道为王”的今天,资源有限的中小企业如何求得生存与发展,应对分销渠道严峻的形势,这是值得各界人士认真关注与研究的问题。本文根据中小企业生存的营销环境,分析在营销渠道建设与管理中存在的主要问题,在此基础上提出中小企业营销渠道建设与管理的措施,希望能为关注我国中小企业发展的各界人士起到抛砖引玉的作用。

二、中小企业的营销环境特点

相对于规模企业来讲,中小企业规模不大,组织结构相对简单,管理方式较为单一,人员整体素质相对不高,在激烈的市场竞争中处于较为劣势的地位。概括来讲,中小企业所处的营销环境具有以下特征。

1.我国中小企业所处的宏观营销环境不容乐观,具体表现在融资困难、技术力量不够雄厚、核心竞争力不够、国家相关的优惠政策较难向中小企业倾斜。

2.中小企业所处行业竞争相当激烈。中小企业数量众多,规模不大,但生产的产品同质化严重、广告成本过高且受众力分散,导致竞争激烈,生存难,发展更难。

3.与供应商关系不稳定,大多还处于最原始的交易型关系,合作的成本居高不下。

4.顾客的忠诚度不高,导致终端拉力弱。由于规模小,人、财、物资源均有限的情况下,大多数中小企业品牌打造的意识或力度不够,创新意识不强,导致品牌竞争力是有限的,加上产品同质化,竞争日趋激烈的市场环境下,顾客的忠诚度是相当有限的,因此在终端的拉力弱。

5.中小企业人才的吸引与保留难、员工素质相对较低,尤其是营销人员素质状况令人担忧,这制约了中小企业的稳定长远的发展。

6.在“渠道为王”的今天,中小企业对渠道的依赖性增强,渠道功能对日益激烈的市场竞争更显重要。但中小企业由于诸多因素的限制通常与经销商的关系不稳定,交易型分销占绝大多数,分销渠道不稳定是制约其发展的重大障碍。因此,中小企业必须认清营销渠道的重要性及现实存在的问题,并有针对性地提出解决措施,才能求得生存,真正的成为市场的主体,在机遇与挑战面前发展壮大。

三、中小企业营销渠道建设与管理存在的问题

在产品日趋同质化的今天,需求成为市场主体,得渠道者得市场,渠道是企业的命脉,企业对渠道的依赖性日益增强,中小企业必须明白渠道对其的重要性。但从对中小企业营销环境分析可知,中小企业在渠道建设与管理时会面临以下问题。

1.中小企业品牌影响力有限,对渠道推力不足。中小企业的品牌影响力不高,这是中小企业在渠道建设及运行中面对的最根本的问题。在营销渠道的建设中,品牌发挥着举足轻重的作用:首先,品牌价值高的产品易被消费者接受,渠道流通性强,不存在产品渠道积压、上下级渠道堵塞的现象;其次,在采用委托经销商销售形式开拓渠道的过程中,经销商愿意承担产品的市场销售的任务,因为品牌价值高在一定程度上意味着良好的质量保证和可预期的盈利,经销商承担的产品积压、资金流动性差的风险相对减少,在销售中也可获得稳定的利润。而中小企业因为自身实力的限制,品牌知名度低,产品面临销售缓慢甚至停滞的危险;经销商会对产品质量、销路等问题产生疑虑,不愿意与这些企业合作,对开发市场、推广新产品缺乏信心和兴趣。这就造成了产品的渠道推力不足的现象。

2.市场开拓及渠道建设与管理人才匮乏,并且营销人员普遍素质不高。中小企业花不少时间、人力、资金投入打造营销渠道,结果却是建成的营销渠道冲突不断,分销效率越来越低,渠道的维护与管理成本却越来越高,因此人才稀缺是制约中小企业营销渠道建设的首要因素。

3.中小企业对渠道服务能力不够,难以建立关系型营销渠道,对渠道控制能力弱,渠道成员选择权少,因此对渠道管理能力有限,渠道的稳定性差,直接影响企业经营目标的达成。

4.营销渠道扁平化和新渠道强势崛起两大趋势显著,直接导致中小企业对渠道的建设与管理难度加大。这里所谓新渠道是指集批发商和零售商功能为一体的连锁企业卖场,比如作为外资企业的美国沃尔玛、法国家乐福、泰国易出莲花、法国欧尚,以及作为国内企业的百联(上海华联和上海联华合并后组成百联集团)、万佳、苏果、农工商、国美等,掀起了一场渠道扁平化的革命。在这场新的渠道变革中,渠道重心呈下沉趋势,抢占终端成了企业营销的新方向,而传统中间商在现代营销中的角色似乎已经越来越模糊,显得微不足重。对于终端渠道的强势崛起,国内的许多企业都把它作为救命稻草而对其趋之若骛。然而事实上却是强势终端的蛮横使得众多生产商叫苦不迭,对于许多方面处于弱势的中小企业更是如此。这种残酷的现实令中小企业不得不对营销渠道建设与管理的一些问题进行深入思考。

四、中小企业营销渠道建设与管理的设想

现代市场营销竞争,从某种意义上来讲,已经演变成一场渠道之争,对于在竞争中各方面处于劣势的中小企业来讲更是如此。

首先分析,中小企业按传统模式自建营销渠道的可能性。营销渠道的建设与管理过程是一个需要资金、人力、物力、长时间投入并伴随各种渠道冲突不断的过程,这个过程需要具备四个基本条件:

1.中小企业经营者要有正确的经营思想和认识。蒙牛成功的渠道模式从根本上来源于企业家强烈进取精神、正确的方向感,实质上是企业家思维的成功。

2.在正确经营思想指导下,中小企业经营者要舍得投入,不只关注眼前,还要看到企业的未来。正如德鲁克所说“用今天的资源去搏明天的希望”,要有战略眼光。若只顾眼前的利益和生存,只顾个人得失,过于现实,中小企业要创建成功的分销模式只能是一句空话。

3.需要勇于创新,不断实践。因为成功营销渠道模式的创建除了正确的意识层面的支持、资源方面的保障、科学有效的方案设计,更重要的是需要用行动去创造、用实践来检验。

4.在实践应用过程中,还需要与时俱进,在动态中完善。因为市场在不断变化,渠道模式也是动态的,需要在前进中不断完善。可口可乐以直控终端的直销模式著称,通过多年的改进,现在以直销加上渠道深度分销的营销模式立足于中国市场。受自身资源等限制,现实情况是大多数中小企业是很难同时具备上述四个基本要件的,所以看到能打造完美渠道的企业屈指可数。对中小企业来讲,市场是其生存的基础,面对渠道扁平化和新渠道强势崛起,惟一必然的选择是把营销渠道做得更加完美,更加专业,才能在市场竞争的环境中站稳脚跟,求得生存的机会。如何实现中小企业渠道完美的专业化渠道的打造,结合中小企业自身的特点和渠道建设与管理的障碍分析,提出以下建议。

为帮助多数不具有以上四个必备条件的中小企业“走出去”,占领相应的市场,可考虑借助社会资源来建设完美渠道和渠道管理工作。根据经济学原理,社会分工专业化是提高效率的有效途径,基于这个原理能否考虑由专门的组织提供中小企业进行渠道建设与管理方面所需的各种服务。也就是需要成立专业的市场营销渠道的建设与管理组织,这里就把这种组织称作市场营销渠道律师事务所,因为这种中介在渠道建设与管理方面要具有相应的资源和丰富的经验,这种专业的渠道中介专为各种中小企业的渠道建设与管理提供全程服务,开始可收取比较低的专业服务的费用,时间越长回报会源源不断。这种市场营销渠道律师事务所具有相当多的渠道建设与管理的专家,类似于营销渠道律师,能为企业提供专业的服务,收取经济适用的服务费用。这种市场营销渠道律师事务所显著特征为:在营销渠道的建设方面具有专业的知识和丰富的经验;最大的资源是专业化的高级渠道人才,可称其为渠道律师;这些专业化的渠道律师不仅有丰富的经验和能力著称于行业,其更为显著的特点是具有高尚的职业操守,把其客户的利益永远放在第一位,是值得信赖的一群渠道专家,能为企业长期提供忠诚的渠道建设与管理服务;其最大的风险是需求不确定并且提供高质量的渠道专业服务的难度大,通常提供的服务专有性强不能简单地进行复制拷贝,因此供给的特点是难度大且成本高。这里所指的营销渠道事务所,它不同于现在市场已存在的各种咨询公司和各种组织,最大的不同是更专注于中小企业的渠道建设与后期的管理事务,更专业和也更忠诚,与企业的关系是一种长期的合作伙伴关系,因为渠道的建设与管理是一项长期而繁琐的工作,并非一日之功,就相当于企业的专业渠道律师一样,会一直伴随企业成长与壮大,只有这样,营销渠道律师事务所才能得以长期存在并发展下去。现在问题关键在于像这样的渠道专家中介组织怎样产生,因为这是一项投入时间长、投资大、回报周期长、风险无处不在的投资行为,由谁来扮演?从投资回报来看,由市场行为自发产生是难的,因为市场永远是经济利益第一,社会利益第二。所以完全由民间自发地产生这种难度大、回报不确定的组织是困难的,那么谁来扮演这个角色合适?令人欣喜的是,中小企业在经济与社会中的重要作用已逐渐被社会各界所认识。中小企业成长将成为今后中国社会经济生活的热点,经调查我国各省、市都成立了中小企业局,比如重庆、上海等地都有,中小企业专门为中小企业服务,提供市场咨询、融资、相关法律问题等服务,而且这些服务会越来越完善,这种趋势不容置疑。通过前面分析,单个中小企业完全靠自身力量进行渠道的建设与管理是有很大困难的,而且渠道对中小企业来讲又是获得市场的必要条件,不可回避,并且随着市场竞争的加剧这种趋势更为明显。中小企业局作为中小企业成长的助推器,全心全意为中小企业服务,具有社会公益性,并不急于求回报的组织。中小企业局集社会资源于一身,拥有天时、地利、人和等资源要件,完全可以扮演渠道专家这一重要角色。即由中小企业局设立专门机构—营销渠道律师科,专为广大中小企业的渠道建设与管理提供专业的、完美的、全程的咨询服务。同时,为确保营销渠道律师科能长期有效运作,在提供服务时应当收取廉价的服务费,这对于供需双方都起到一定的约束作用,使得供需双方联系紧密相互助长,形成良性循环。只有当由中小企业局提供的专家式渠道服务赢得市场认同,中小企业就会获得更快更好的发展,其服务于社会的能力会得到明显提升。中小企业对这种专业的市场营销渠道服务机构依赖度达到一定程度时,市场会自发地产生更多、更好的市场营销渠道律师事务所,到那时,解决了中小企业市场问题,中小企业的会更加活跃,在国民经济中发挥更加显著的作用。

五、结论

综合以上分析,市场营销渠道律师如中小企业局能结合中小企业自身的特点,对其进行量身定制的专业化渠道建设与运作管理,中国的中小企业一定能迎来明媚的春天,获得长足的发展。

参考文献:

[1]孙选中李培:论小企业渠道管理创新[J].商场现代化,2007.1(下旬)

[2]王铁明万涛:分销渠道冲突的成因与协调机制[J].科技进步与对策,2005.9

[3]吴世经曾国安陈乙:市场营销学,2005年第3版

渠道建设篇5

企业公共关系是采用各种传播方式实现与公众的互相交流,从而能够保持双方间的互信了解、互信信任的一种管理活动,而对于企业内部公共关系而言,不少企业并没有加以重视,究其原因还是对企业内部公共关系渠道建设的重要性认识不够造成的,那么公共关系在企业内部管理中的重要所在是什么哪,主要有以下几点。

(一)理顺企业内部层级间的关系

企业内部存在着纵向和横向的层级关系,上级与下级之间、部门与部门之间只有相处的融洽,关系良好,才能有利于上传下达,有利于各项制度的执行,岗位工作的完成以及部门间协作等环节能够形成一个顺畅的链,如果各个层级之间没有形成良好的关系,必然会造成管理、岗位工作的脱节,严重的会使企业生产经营停滞,给企业带来风险。因此理顺企业内部层级关系就需要在企业内部构建起来顺畅的公共关系渠道,使员工与股东之间、上下级之间、部门与部门之间都能够形成一个有机联动的整体,可见公共关系在企业内部可以使层级关系更加紧密,从而有利于企业的生产经营与管理。

(二)增强企业内部凝聚力和战斗力

一个企业就是一个团队,只有通过各种关系将团队成员紧密的联系在一起,才能凝心聚力,劲儿往一处使,而不是企业部门、员工的各自为战,不能形成合力,因此联系企业内部每个成员间的关系,就是企业内部公共关系,企业通过对内部公共关系渠道的建设,就能够统一职工的思想和行动,就能够步调一致,从而增强了企业的凝聚力和战斗力。

(三)企业内部形象的需要

企业内部公共关系渠道建设是企业内部形象建设的需要,企业内部形象是企业文化的重要组成部分,通过顺畅的联系紧密的内部公共关系,就可以将职工的意见、建议及时的反馈给企业经营管理者,而企业的各项管理制度也会得到落实,尤其是对企业内部形象建设方面,良好的公共关系渠道能够使企业的形象墙、文化专栏、部门标识、员工着装等得到不断的更新和完善;使企业工作环境、卫生环境得到改善;特别是职工面貌始终保持积极进取、乐观向上。

二、企业内部公共关系渠道建设策略

(一)提高对企业内部公共关系渠道建设的重要性的认识

要使企业内部公共关系渠道得到有效的建设,首先就需要企业从经营管理者到普通职工都能够意识到公共关系管理对企业正常经营与发展的重要所在,提高对公共关系管理的认识,从思想上重视公共关系渠道建设,只有这样才能在人力、物力和财力上对公共关系渠道建设给予支持,才能构建有利于企业健康发展的公共关系,企业领导及相关管理部门要在职工中进行公共关系管理知识理论的培训和学习,积极借鉴西方发达国家重视企业内部公共关系管理的经验,将企业公共关系教育纳入企业管理中来,从而提升企业全体成员对公共关系管理重要性的共识,为企业内部公共关系渠道建设提供保障。

(二)构建企业内部公共关系管理部门

对于一些企业来说,要建设企业内部公共关系渠道,就要从机构设置开始,有些企业为提升企业形象组建了公关部,但是其主要任务是对外宣传和联系,而忽视了对企业内部的公关,因此企业要尽快设置针对内部公共关系渠道建设的专门管理部门,即内部公关部,这样由专业部门、专职人员来进行公共关系管理,将企业内部上下级之间、部门与部门之间、职工与职工之间、岗位与岗位之间等等的关系理顺,消除隔阂,让每个环节都能够顺畅起来,从而提高了企业的管理效率。

(三)积极营造全员参与公共关系渠道建设的氛围

企业内部公共关系的渠道建设离不开全体干部职工的共同努力,只有充分发挥管理者、参与者的主观能动性,才能使公共关系渠道得到建设,而管理者、参与者必须是全员的,是企业所有人员所共同打造的。这样才能使大家自觉维护企业内部公共关系,自觉协调好企业内部各类关系,这样通过企业所有人员的共同努力,就可以营造一个有利于企业内部公共关系渠道建设的良好氛围。

三、结语

渠道建设篇6

银行渠道未来怎么发展的确值得思考。首先看物理网点的发展趋势。到2013年年中为止,全国已有3322家银行,营业网点超过21万个。五大国有银行的营业网点有6.6万个左右,占其中的三分之一。这么多银行网点,未来将打破网点营业服务模式固定、同质的模式,将会根据网点所处区域,结合网点本身的市场定位和服务特点,对客户加以区分,提供更多样、更有层次的服务。例如,中高端客户集中的网点,会由“业务处理型”转向“营销服务型”,进而发展为“展示体验型”;中低端客户集中的网点,将从单纯金融服务转向综合服务,兼供资讯、生活、商务等综合内容;便民网点则向自助银行模式转变,社区服务站、金融服务亭、商贸金融服务区等形式将成为银行渠道向外延伸的新方式。

未来金融渠道随着技术的发展,会更加智能化、集约化。金融机具的功能、智能提升,一些服务集成类自助设备将代替部分人工柜面,客户可自助办理。并且,大数据服务模式推动现场业务需求向非现场业务模式转移。VTM(远程柜员终端)、多媒体中心、在线客服、业务集中处理中心等新服务渠道,使金融渠道集约化趋势更明显。金融服务如此方便快捷,渗透到个人日常生活中,金融服务的渠道重心也由此从物理网点向“线上线下”结合、“营业网点+自助银行”组合转变。银行人员“走出去”服务、“上门”营销将成为常态,很快以个人客户为主体、家庭为单位的金融服务模式将要出现。

银行为了应对巨变时代的竞争,打好渠道保卫战应提升至其发展战略的高度。在渠道建设中,先要把目标设好。围绕目标的设立,需要关注几个重要方面。

一是渠道“硬件”。包括营业物理网点布局的调配,能否使渠道服务能力与市场资源需求相匹配。自助银行的建设情况,能否形成“核心网点+自助银行”的组合式覆盖,推动区域内渠道服务模式转型。网点功能分区的设置能否优化服务流程,提高网点服务品质和效率。

二是渠道“软件”。对各物理网点的客户结构与服务特点的分析情况,是否有助于提高网点客户识别、引导分流和营销服务水平。对“大堂制胜”的现场管理理念的认识,对营销服务人员与业务处理人员的配备,对网点人员业务技能的培训,对绩效考核机制的制订,对运营管理制度的优化等,这些条件能否得到满足是渠道软件建设成功的关键。

三是对自助渠道的探索与建设。银监会277号文将银行渠道规范为持牌照的“有人网点”和需要报备的“自助银行”两种模式,限制了“营销人员+自助机具”模式自助银行的推广。但是鉴于目前金融服务渠道并不普及、人力成本激增的情况,自助类网点发展潜力巨大。未来自助银行的建设速度会远远超过传统营业网点的设置,成为银行争夺市场资源的重要战场。银行渠道的建设目标,也将更加围绕自助渠道进行。

渠道建设篇7

现在,有的代理商已经意识到,代理某个品牌的产品,最终无论是从合作的持续性、长久性、忠诚度,还是从推广的力度、难度等来讲,做什么产品都得依靠自己公司的客户资源和销售渠道,自己公司在当地的知名度和服务优势。因此,如果代理商能够代理到一个知名品牌,那么他会很轻松的坐享其成、坐收利益,而如果代理到一个品牌不响的产品,那么就得靠自己花大力气在当地做出名气来,做出销量来。

因而,有这么一种现象,有品牌的产品无论哪个代理商都能形成销量、赚到利润,即使是平时那种实力很小、规模不起眼的小代理商也能做的很好;而一个没有知名度的新产品,却使得很多代理商望而却步,但是还是有一部分代理商能够将这个没有名气的产品在短时间内、或者在数年内做的名气响当当,形成了品牌效应;不过,还有另外一种现象,那就是某个代理商,无论做什么品牌的产品,他都能在当地做的很响,做的很好。

后两者说明了什么情况?这就是一部分骄傲的代理商所说的,客户来买车子,不是冲着这个品牌本身来的,而是冲着我们公司来的。这个牌子在这里的名气,都是我给它做出来的,不是它原来就有的,我无论做什么产品都一样,因为做牌子最终还得靠我自身做出来的。所以,这样的一种代理商开始懂得做响自己的品牌,而不是单单依靠厂家的品牌知名度。

这就是我在这里所说的“品牌通路”和“通路品牌”现象。我们如果将产业链分成上下两部分,上面就是产品的技术和品质,下面就是通路的建设。所以,如果我们解决了上面的产品因素,那么如何将产品优势化为品牌优势,让消费者来接受我们的产品,这才是真正的问题所在。实际上,企业的品牌和代理商的通路之间是相辅相成的关系。企业的品牌可以促进代理商的开发和建设,而代理商的工作又能支持品牌建设,二者是一种双赢的局面。但是这个工作做不好,就会带来负效应。

我们现在面临一种局势,那就是通路建设不通畅,代理商开发和维护困难,造成很多市场销量下滑。如果通路建设顺利,分销渠道稳定,那么企业的产品推广起来才顺利,企业管理和维护通路或渠道的成本也会降低,这就是渠道支持品牌。

为什么在叉车行业里,杭叉、合力的代理商规模如此之大、如此稳定、市场占有率如此之高?那就是一个原因,品牌通路和通路品牌建设非常顺畅。企业自身的品牌支持了代理商的渠道发展和市场销售,这是品牌支持通路,而反过来代理商的市场销售又支持了品牌建设,这就是通路支持品牌。在这样的一种良性循环下,杭叉、合力等品牌越来越响,市场占有率越来越高,扩张越来越快。

但是,我们细分杭叉、合力的销售模式,可以发现一些不同现象。我们将现在普遍通用的分销模式称之为“经销制”或“区域管理经销制”。但是现在的分销模式由于竞争的激烈,分销渠道也已不能满足厂家的要求。有人因此提出了一种新的分销模式叫“渠道扁平化”,就是最终建立扁平渠道,即一种产品从制造商到消费者之间,将不再出现任何中间环节的销售模式。很多人直接反映就是直销。对,这种扁平渠道模式和直销有相似之处,但还有不同之处。那就是扁平渠道模式还有一个中端,那就是依靠分销商。现在我们的分销商一般有三个作用:物流平台、信息平台、资金周转平台。在扁平渠道模式下,分销商的作用仅有一个:物流平台,他的职能就是要非常好的协调好渠道上下关系,上可以完成销售任务、下可以拓展市场,面对消费者。

合力、杭叉现在做的就是这么一种“扁平渠道模式”。这是一种全新的双赢理念。杭叉通过控股来控制代理商,而合力不设一级代理商,仅设一些非正式的二级分销商,其宗旨都是将渠道代理商作为一个物流平台来对待,这样既能要求他们开拓市场,又能彻底掌控渠道。“扁平渠道模式”的核心理念就是厂家和代理商走共同发展路线,要求代理商要能与厂家一起完成开拓市场的任务,提高市场占有率,吸引消费者,最重要的还要建立渠道商自己的品牌。

我在开篇已经说了,现在有的渠道商已经意识到了要建立自己的品牌。随着社会分工越来越细,很多渠道商也做得越来越上规模,越来越专业。渠道商的自身建设和发展也已经有了新的变化,有的渠道代理商甚至左右了品牌的销售和通路。厂家在要求代理商共同做市场开发的时候,必有要有强大的品牌,才能实现,厂家同时也要帮助代理商提高自身的执行力和品牌建设意识;而代理商如果拥有了自己强大的品牌,同样也能增强与厂家的谈判力。所以,现在市场上也有这么一种现象,很多品牌被渠道商所左右或者掌控,比如原来的广州天力与现代叉车就是一个案例,而且这样的案例在很多地区也存在着。

因而,对有理念的代理商来说,他们要的不仅仅是眼前的利润,而是自身的品牌,他们拥有自己的品牌才是获得了真正的利润。品牌就是一个无形的价值和资产。有品牌就能赢得消费者,赢得消费者,就有了和厂家谈判的资本。代理商有品牌就能不被厂家所左右。渠道商拥有自己的品牌才是自己企业长久的生命线和发展源泉,没有自身品牌的代理商企业注定最终要被市场竞争淘汰或洗牌。

渠道建设篇8

关键词 营销渠道建设 价值分享

1 引言

从20世纪90年代开始,在家电生产体系、市场供求格局和家电消费形势发生重大变化的情况下,许多家电开始自建销售,力图在激烈的竞争中,从建设零售终端入手,建立产、供、销一体化的家电销售网络营销渠道。由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题。因此,对家电制造商而言,协调与管理这两类营销渠道就成为其分销管理的重点。然而现实的分销过程中,分销营销渠道成员的非分要求不断增多,分销营销渠道成为永远吃不饱的孩子,面对这种现象,众多的家电企业面临艰难的选择,对分销营销渠道的困惑正是对营销渠道设计的困惑,解决之道是营销渠道设计以价值分享展开。

2 家电企业营销渠道现状及弊端

由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题,在以综合性连锁、家电类连锁、电器城等为代表的新兴终端出现时,家电分销主营销渠道演变为对些新兴终端的直达营销渠道,而由代理批发商主导的多层次传统营销渠道退居辅助营销渠道的地位;这些构成了我国家电行业现有分销营销渠道的主旋律。

2.1 家电企业现有的营销渠道模式

在我国,家电企业大部分还是沿袭了如下几种主要的分销模式:

一是批发商主导的分销体系。这种体系下,企业不和终端零售商发生业务往来,他们的重点是选择好独立批发商或代理批发商,并加强对他们的管理。长虹早期便采用了这种营销渠道策略。

二是向大终端直接供货。大型商场和零售商由于规模和品牌优势积聚了人气,直接供货可以适当降低营销渠道成本,还可以通过在大终端设立品牌专柜,拉近了与消费者之间的距离。

三是家电企业建立自己的分销网络。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时,利益驱动着不同的中间商之间展开了对同一品牌的价格争夺。

四是实行全面代理制。家电企业将整个市场交给了大代理商,他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。因此,制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动,营销渠道流程大大简化了,取而代之的是营销渠道管理费用的上升。

2.2 传统营销渠道的弊端

在竞争如此激烈的今天,家电行业传统的分销营销渠道已经越来越不适应竞争的需要,其弊端及面临的挑战主要表现在以下几个方面:

2.2.1 来自分销商经营产品多样化的威胁

面临着家电行业日益激烈的竞争,想要经销商专营一家产品的可能性已经越来越小。在代理独家产品的利润急剧下降之时,中间商们更多是选择经营多样化产品。这样可以满足消费者个性化的需求,提高中间商的收益,但采用传统营销渠道的家电企业需要取悦他们的经销商,提高自己产品在他们眼中的吸引力,从而努力避免像长虹曾经出现的营销渠道危机。

2.2.2 机构重叠与营销渠道方式单一

在现有的分销营销渠道中,有些环节不是必要的,它的功能完全可以由它的上游或下游来代替解决。这就是营销渠道中的机构重叠现象,它不利于生产厂家和消费者之间的沟通,也无法实现两者关系的互动。

2.2.3 营销渠道成本渐增引起企业回报的降低

像家电产品这样一个成熟的市场必然是微利的市场,这从客观条件上不允许企业在分销营销渠道上消耗过大的成本。很多企业重视在内部进行产品成本和费用的降低,而忽视营销渠道的改善带来的收益往往要比企业内部成本压缩大得多。

2.2.4 不利于与消费者的沟通

企业要想市场,就必须以实现顾客满意为基本目标。这要求企业对消费者的购买要求做出迅速的反应,并以快捷的方式接受消费者购后感觉与评价的反馈信息。但是在传统的松散、间接的营销渠道模式下,中间商和家电制造商的利益相互独立,他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕(即如买卖关系一般一方利益的获得以另一方的利益损失为前提),而无法实现双赢。

2.2.5 营销渠道成员难以协调与控制

这是由企业外部执行不同职能的营销渠道成员之间目标不一致造成的。他们各自为阵,不能以实现销售增长作为统一的目标,这有可能引发多种营销渠道冲突,例如折扣、回款等利益分配上的矛盾冲突或者产生窜货、铺货不到位等多重问题。

2.2.6 “搬箱子”与满足顾客需求之间的差异

所谓“搬箱子”是对经销商的形象写照,即他们只是把箱子从制造商的仓库里搬出,然后再把箱子搬给下一层次的经销商或最终消费者而已。

3 解决我国家电业营销渠道问题的几点建议

在我国家电行业,分销营销渠道中存在一个非常令人困惑的现象:分销营销渠道成员的非分要求不断增多。在制造商的眼里,分销营销渠道是永远吃不饱的孩子。原因何在?终端竞争的激烈、区域市场业态的变化只是表面的原因,根本原因则是营销渠道设计过于注重利益分享。

3.1 营销渠道设计的关键是价值分享而非利益分享

利字当头,是市场中低素质、不具备战略眼光和完备经营管理思想的营销渠道成员的典型表现。这样的营销渠道带来的结局是,营销渠道成员缺乏忠诚度和低信用度。解决之道是,营销渠道设计以价值分享展开。在买方市场阶段,制造商和分销商只有通过共同成本和分销战略设计才能共同占领市场。这种分析由价值链分析、战略地位分析、价值因素分析三方面要素构成。

3.1.1 价值链分析

价值链是在产供销过程中,一系列有密切联系的、能够创造有形和无形价值的链式活动,是从原材料选取直到最终产品送到消费者手中的一系列价值创造的过程。它体现了三个含义:①企业各项活动中都有密切联系;②每项活动都能够给企业创造有形或无形的价值,如“与顾客之间的关系”,如果密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉从而带来无形价值;③它不仅包括企业的内部活动,还包括企业外部活动,如供应商之间的联系、与顾客之间的联系等。

3.1.2 战略地位分析

从长远来讲,战略地位是企业打算在顾客中建立怎样的形象,这可以从企业或其产品在顾客心中的形象反映出来;在营销渠道层面上就是营销渠道成员各自定位的。

企业战略地位的确定,既与企业长期竞争战略有关,更与对营销渠道成员的长期设计有关。如追求低成本先导型战略的企业,其产品与竞争对手的差异性很小,因而在确立战略地位时,以相对高质量、低价位获得竞争优势就很重要,为了达到高质量低价位的目标,就要求营销渠道成员能够进行成本管理,形成严格标准的成本管理体系;相反,追求差异化竞争战略的企业,其产品相对竞争对手有很大的差异性(外观、设计、特性等方面),因而应以高质量高价格来获得竞争优势,要想获得产品相对于竞争对手的差异性,建立一套支持这种战略的营销渠道体系至关重要,营销渠道成员必须保持一致创新。从某种意义上讲,确定战略地位实际上就是确定营销渠道成员的顾客价值贡献。

3.1.3 影响价值因素的分析

影响价值的因素大致可以分为两类:

第一类与企业的“基本结构”有关,包括:①规模大小;②产品或服务的复杂性,如能够想顾客提供多宽范围的系列产品或服务,供应商能够提供宽范围的原材料或服务;③技术/工艺水平;④沟通范围——企业与多少供应商和顾客有联系、关系程度如何,如供应商对企业是否有忠诚关系,顾客对其产品是否建立了忠诚关系。

第二类是企业实施竞争战略时的因素,包括:①忠诚于产品质量的习惯;②全面服务的管理;③对顾客价值是否具有导入性贡献;④产品设计是否合理并容易制造;⑤各价值链是否使企业创值最高,尤其包括是否开发了与顾客或供应商之间的联系。

3.2 共创价值链优势是营销渠道成员的生存之道

营销渠道是不同机构之间的集合体,他们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色,为了利益,他们之间相互依赖,又相互排斥,从而产生了一种复杂的关系,既竞争又合作。

然而,现在的市场竞争已不在是企业单体之间竞争,而是企业所处的价值链之间的竞争。竞争链已超越企业的边界,扩展到供应商和分销商,涵盖了企业外部价值链和内部价值链——外部价值链包括供应链和顾客链;内部价值链包括研发、生产和营销。一个企业要具有竞争力,必须创建自己高效的价值链,而同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作伙伴关系,而不仅仅是一种买卖关系。科特勒曾指出,“制造商需要营销渠道合作,该合作产生的整体营销渠道利润,将高于个自为政的营销渠道成员利润。”

由于与供应商竞争状态下的投资收益率、销售利润率和毛利均低于没有竞争状态下的相应指标,因此,竞争不仅取决于价值链中每一个企业的竞争优势,更重要的是通过企业之间的战略合作、塑造整个价值链的竞争优势。

1 陈春花.营销渠道设计的关键是价值分享[J].销售与市场,2005(4)

2 潘文富.经销商走近厂家市场部[J].销售与市场,2005(4)

3 刘雄笑,孙文武.跳出终端做终端[J].销售与市场,2005(5)

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