渠道为王范文

时间:2023-09-29 17:49:21

渠道为王

渠道为王篇1

渠道模式是商业模式的重要组成部分。对于产品同质化特别严重的企业来说,渠道模式很大程度上可以代表一个企业的商业模式。在不同的渠道模式策略下,会有不同公司的经营手法。

罗莱家纺和富安娜可谓家纺行业的领跑者,凭借中高端定位、多品牌经营以及“直营+加盟”的渠道策略,两家公司构筑了相对有效的商业模式,不仅取得销售上的突破,成为国内家纺业的领军企业,而且实现了远高于行业平均的盈利水平。2008年,罗莱家纺和富安娜的主营业务利润率分别为15.24%和11.84%。不过,两家企业在渠道建设上的细微差异,也导致了它们盈利能力的差异。

渠道布局 “直营+加盟”

目前家纺产品的销售渠道虽然有百货商场、专卖店、超市/大卖场、批发市场、电视购物、邮购、网络销售、团购等多种方式,但罗莱家纺和富安娜均采取“直营+加盟”专卖店模式,迅速铺设营销网络,所不同的是两家公司各有侧重。罗莱家纺营收主要来自加盟渠道,占八成以上,而富安娜虽也偏重加盟渠道,但直营渠道贡献营收的四成以上。

富安娜:直营与加盟并举。富安娜是国内家纺领域专卖店模式的先行者。在直营与加盟渠道结构中,富安娜注重直营的引导作用。公司利用直营渠道与加盟渠道互补销售,在大城市由公司建立直营店(柜),树立良好的品牌形象,并辐射周边地区,从而带动加盟店(柜)的发展。通过直营与加盟并举的策略,近年来富安娜的营销网络不断扩大,直营专卖店和专柜数量从2006年底的203家增至2009年6月末的316家,加盟专卖店和专柜数量从2006年底的561家增至2009年6月末的872家。依靠“直营”与“加盟”并举,在提升终端价值的同时,带动了公司盈利的增长。2006-2008年,富安娜销售总收入由4.19亿元提升至6.81亿元,复合增长率27.5%;净利润由3378万元提升至6575万元,复合增长率40%。同时,其直营和加盟渠道的单店销售额均呈上升态势,2006-2008年直营单店销售额由77.55万元上升至86.23万元,加盟单店则由39.8万元提升至46.06万元。富安娜近年来将更多财力投入自营渠道的建设。2006年初至2008年,公司自营渠道终端数量由156个增加至339个,增幅117%,而同期加盟终端由452个增加至733个,增幅62%。不过,由于直营模式对资金的需求量大,资金在渠道中的沉淀,使得富安娜的渠道扩张速度受到限制。但从另一角度看,直营渠道有利于加强对渠道的引导和控制。

罗莱家纺:加盟为主,直营为辅。作为“直营+加盟”渠道模式的跟进者,罗莱家纺将其发扬光大。1992年进入家纺领域以来,罗莱家纺创始人薛氏兄弟尝试过大卖场的渠道路线,但由于资金回笼速度慢,公司一度陷入困境,其后效仿富安娜,推出以加盟为主、直营为辅的销售模式。罗莱家纺采用特许加盟连锁带动直营连锁发展的复合型连锁经营模式,建立了覆盖全国的销售网络。截至2009年上半年,其在全国500多个城市以特许加盟连锁模式开拓了600个加盟商,建立了1492个销售网点,其中专卖店691个,商场专柜801个;在部分大型中心城市,如上海、郑州、长沙、重庆等地,则以直营连锁模式建立了直营店,截至上半年已拥有36家专卖店、195家商场专柜。

利益之争 规模不断上升

在竞争激烈的家纺领域,渠道为王已是不争的事实。当前,行业已初步形成中低档产品走大卖场、中高档产品设专卖店的渠道分布格局。从罗莱家纺和富安娜两案例可以看出,通过直营+加盟的渠道扩张战略,不仅可以迅速铺开营销网络、带动营收规模的增长,而且以直营引导加盟,有助于加强对渠道的管理。

罗莱家纺和富安娜的盈利增长路径在于两个维度:拓宽渠道推动收入增长、调整渠道结构提升毛利率水平。事实上这正是整个家纺行业,尤其中高端家纺企业的盈利核心。为了进一步加强渠道布局及调整的力度,罗莱家纺和富安娜都将上市募集资金投向直营渠道建设。罗莱家纺募集资金9.5亿元,其中将投资26889.50万元用于建设“直营连锁营销网络建设项目”,实施后将新增3家直营旗舰店、10家直营主力店、65家直营基础店和58家直营商场专柜。富安娜也拟向“国内市场连锁营销网络体系建设项目”投资1.22亿元,以新增20家直营旗舰店、100家直营专卖店和60家直营专柜。

以加盟为主的模式帮助罗莱家纺以最小的资金投入撬开了市场,使其形成了快速开店抢占市场的一条捷径。2006-2008年,罗莱家纺销售额由5.52亿元提高至9.03亿元,复合增长率28%。净利润由4952万元提高至11103万元,复合增长率50%。加盟连锁模式建立起来之后,加盟商只需专注于销售,罗莱家纺则集中财力、精力搞研发、打品牌、招募和服务加盟商,为营销前线做好后台服务。

在加盟带动直营策略下,罗莱家纺直营规模不断上升,2009年1-6月,直营渠道对营收的贡献由2006年的不足10%提高至2009年6月末的近15%。

基于直营+加盟的渠道模式,罗莱家纺和富安娜低成本搭建起相对广泛的营销网络,客观上促进了品牌市场知名度和美誉度的不断提高,产品的议价能力得到进一步增强,且随着销售额递增,规模效应逐步体现。同时,因直营渠道的不断加强,部分产品销售计价从针对中间加盟商的批发价转化为终端消费者的零售价,罗莱家纺与富安娜的毛利率水平呈上升态势。

2009年9月10日,罗莱家纺股份有限公司(罗莱家纺,002293.SZ)登陆中小板,成为A股市场首个家纺类上市企业。

可以判定,上市之后的罗莱家纺和富安娜,为打造全国性强势品牌、提升销售规模,将进一步加快渠道布局,实现营销网络的深度和广度覆盖。而且,罗莱家纺和富安娜的上市,无疑将在家纺领域掀起一股上市热潮,因此,更激烈的渠道之争将在家纺领域上演。

产品定位 趋向高端豪华

产品定位是商业模式构建的起点。罗莱家纺与富安娜都定位于中高档的家纺用品,这不仅吻合了家纺行业竞争格局以及消费大升级背景,而且为其专卖店模式奠定了基础。

在清晰的产品定位基础上,采取多品牌策略,构建不同风格定位的产品线、满足不同群体的需求,是罗莱家纺和富安娜商业模式的第一步。定位中高端、多品牌策略构建丰富的产品线,同时以“直营+加盟”专卖店形式快速低成本铺设渠道,是罗莱家纺和富安娜脱颖而出的关键。

虽然罗莱产品定价较高,其直营店的平均毛利率比富安娜高6%,但加盟店的平均毛利率却比富安娜低2%,最终导致了富安娜的整体毛利率高于罗莱5%。这几个简单的数据说明,虽然罗莱通过特许加盟连锁实现了规模的快速扩张,但富安娜的渠道效率还是略高一筹。

渠道为王篇2

去农村刷墙国产手机重回渠道建设之路

十多年前,夏新、波导、TCL等一些国产手机,凭借渠道和广告的狂轰滥炸,赢得了短暂的辉煌期。但伴随着诺基亚等洋品牌的压制以及移动互联网时代的到来,老一代国产手机已经销声匿迹。从2010年开始,以小米为代表的新生代国产手机,借助高性价比和互联网的销售模式,重新站在手机行业的舞台上。

不过,随着众多手机品牌的涌入,一、二、三级市场消费趋于饱和,很难再有飞速提升的空间,于是乎,四、五、六级线下销售渠道便成为各大国产品牌发力的重心所在。为了拓展新的销售渠道,从2015年下半年开始,国内镇一级的单位几乎全面覆盖,广告宣传策略也由高大上的电视广告转变为占领以前运营商所占据的农村墙面。很多朋友在春节回来之后都在感叹,家乡的墙壁充满了各类国产手机的广告,广告词也比较直白,如“手机买魅族,媳妇很满足”、“娶媳妇娶贤惠的,买手机买实惠的,1999荣耀7值”……在乡村,村民可能不认识苹果,三星,但却一定认识这些刷墙的手机品牌。在整个2015年,智能手机厂商在线上渠道都投入了巨大的精力,特别需要注意的几个厂商分别是荣耀、小米、魅族和联想。首先是荣耀,原来作为华为旗下的子品牌,荣耀掌握的荣耀系列、畅玩系列和畅享系列智能手机采用线上抢购的方式,取得了出乎意料的成果,虽然中间有一定的波折,但最后的结果是喜人的。接下来是小米,依靠线上渠道起家的小米,在2015年的发展虽然并不如荣耀,但成功地拓展了自己的产品线,形成了近乎完整的生态链,同时也开始尝试拓展线下渠道。第三个是魅族,之前魅族一直着力于线下渠道布局,但在2015年,魅族尝试在线上渠道发力,自有线上商城的风头直逼小米。最后是联想,这个一直着力于深耕线下渠道的品牌在2015年出乎意料地在线上发力,乐檬系列智能手机在千元级智能手机市场上深受好评,几乎改写了整个市场的格局。

大赢家早起的鸟儿有虫吃

不过,当2015年末的统计出炉时,众多业内认识才发现,一直默默耕耘线下渠道的OPPO和vivo才是2015年智能手机市场上最大的赢家。在2015年,OPPO手机销量超过5000万部,排全球第八,vivo手机销量超过4000万部,排全球第九。与之前大部分厂商相比,OPPO和vivo走得是一条深耕线下渠道的线路,尤其是vivo,其线上渠道占比约为5%,由此可见vivo在线下渠道的惊人销量。同样的道理也可以在OPPO智能手机上证明,与其他品牌相比,OPPO在线下渠道建立了数量惊人的体验店,同时采用一系列措施保证线下经销商的忠诚度,甚至有其商就是前员工这样的极端例子,这也变相证明了渠道为王策略的正确性。

从宣传策略上,我们可以看到,OPPO和vivo除了将海量的资金投入到与湖南卫视、江苏卫视这样更接“地气”的电视媒体外,还重点在二线、三线以下市场进行宣传,推广活动几乎天天有,传播效果也是直达目标用户群体,最后的效果就是销量和利润的双丰收。由OPPO和vivo的例子,我们可以充分看到线下渠道的潜力其实还有很多,尤其是在一线以下的市场,由于用户基数庞大,因此具备更多的变数和可能性,这对急于在市场方面打开新局面的智能手机厂商来说,就是新的机会,因为在这一市场,国际品牌(如苹果和三星)不太懂得消费者的消费心理,而国产品牌显然具备更多的优势。

在三线以下的市场宣传中,最常见的宣传方式之一就是“刷墙”,在过去通常是宣传各种政策,后来就变成了占据优势地位商家宣传自己的最好方式,因为“刷墙”广告简单粗暴,口号易懂直达目标,成本低渗透力强。在当前,三线以下市场(甚至可能是农村)的收入水平并不见得比二线城市差,尤其是外出务工人员将大量资金带回后,这一情况就更为明显,因此这些市场实际上是含金量更高的“处女地”。

对比之下,当前的线上渠道显得更加“血腥”,华为、小米、魅族、联想等品牌已经将价格降至了谷底,投入产出比明显与发展的目标不符,因此在现实的驱动下,回归线下渠道成为了最好的选择,华为、中兴、小米、OPPO和vivo除了维系现有高端系列的市场之外,进军国内三线以下市场和海外第三世界国家市场就是最直接的证明,因为进军这些市场,除了能免除专利等现实麻烦之外,由销量增长所带来的利润也是最具诱惑力的。

无论价格还是品质国产机都向高端发力

和运营商刷墙宣传低资费捆绑低价手机套餐不同,国产品牌轰轰烈烈的刷墙运动,其宣传的主要产品集中在1500~2500元这一中高档次。毕竟,庞大的乡镇技术让线下渠道的铺垫和宣传费用并不比一二线市场低,因此一味销售低价手机对各大品牌来说并没有太大的意义,而且现在农村市场的消费能力相比10年前也有了较大的进步,购买这个价格区间的手机也不是问题。不过,当手机重回线下,一个非常大的矛盾就摆在厂家面前,成本和品质的矛盾无法回避。

众所周知,小米等国产手机之所以价格能做到很低,就是因为节省了线下渠道的层层成本,而一旦发力线下渠道,成本将大大增加,这些增加的成本是厂家自己承担还是转移到用户头上?如果将手机成本转移到用户头上,对于互联网手机品牌而言,一定会遭到用户抵制,因此只能用品质升级来提升手机的价格。目前,国产手机基本定位在1000~4000元的中低端层面,无法与国外品牌形成正面抗衡,产品溢价过低导致国产手机陷入严重的红海之争,提升品质、向高端推进,是国产手机未来的必由之路。

品质的提升需要工艺的提升和改进,价格自然会再上一个台阶。例如,刚刚的小米5高配版的价格定位到了2699元,华为去年的mate 8则高达4000元。价位提升带来工艺改进,比如小米5就采用了曲面玻璃和3D陶瓷工艺,和三星的S7具有很高相似度。

写在最后

渠道为王篇3

在目前家电业发展一日千里,市场营销已经不再是陌生的词语,4P营销理论不仅被产业资本中的厂家作为参与市场竞争的主要根据,商业资本中大多数经销商也可烂熟于胸。那么在总经销吸引下游客户最简单的方法就是运用营销策略4P中的四个要素(产品、价格、促销、渠道)。其中价格和促销,已经被当作撒手锏使用多年,也是最常用和累试不爽的手段。但在今天,面临原材料涨价,消费者结构多层次,促销手段过滥等新问题,需要寻找新的方法。4P中其他两个手段便是:渠道和产品因素。

渠道因素:

整合渠道。可以顺应渠道的扁平化发展趋势,对其改良。控制更多的直控终端,解决长期困扰的渠道安全问题。以价差和支持资源吸引下游更多的终端客户,淘汰不能创造价值的二批商。但这将带来对客户管理、物流配送,渠道忠诚,如何处理淘汰掉二级批发商的客情关系等新挑战

也可以通过水乳交融,互相融资,互惠互利,加强渠道客情关系,比如浙江有个地区商会,将每个客户手上的闲置资金,用来互相融资,支持下游经销商进货。巩固渠道稳定。

随着终端为王的商业法则,还可以学习格力空调与区域经销商捆绑利益,合资注册经营代理公司,保证渠道忠诚的方法。总经销可以与终端商合资经营。掌控未来产业链的主要价值地位:终端!

从长期看,可以大胆预测,由于竞争的加剧,市场超级终端的挤压,为了获得生存空间,厂家会加快实施深度分销并加大对区域性渠道控制权的争夺,2、3级区域性渠道演变可能将只有单层结构:区域总经销---终端客户,随着信息化和物流的快速发展,使这种趋势变的越来越近,这是业态竞争的必然结果。

还可以发展新的渠道.例如正在操作大家电的商家,可以利用厨卫家电产品在建材商场、房地产配套上的上升趋势。拓展新的渠道关系。关注和发展新的渠道不仅可以发展更多新下游商家,产生新利润的重要来源。而且多渠道还意味着渠道安全。它可是批发商的命脉!很多商家都害怕厂家过多参与终端运作就是一个例证。但渠道多元化需要考虑自身的业务相关性,实践已经证明:风险与相关性(即熟悉程度)成反比。

产品因素:

我们还可以利用的就是要素就是:产品力,它才是市场竞争的主角!总经销要利用自己最接近市场的有利条件,树立市场情报意识,尤其是市场出现的新产品、顾客新需求方面的信息,差异化法则是市场竞争法宝。尤其对于3级和4级市场,厂家品牌拉力有限,好产品才是明星。当然,服务也是终端取胜的一个要素,一定要跟上。

一个独特的有卖点的产品,如果推广的好,往往可以带来巨大的收益。我曾经认识一个省区家电总经销,他引进新产品,是一种获得专利的电饭锅,可以防止干烧,这个独特的卖点,可以让他比同类产品贵不少,促销员提成也高,商家获利,产生良性循环。公司销售个一个月的销量相当于以前一年的量。获得利润巨大。

如果不断有好产品让渠道客户都盈利,总经销商号就是挣钱的品牌了,就会对下游客户产生品牌一样的拉力。渠道忠诚的基本要素就已经具备。渠道和产品等因素有效利用,保持营销长期领先一步,就是总经销渠道发展生存之道。

为了保障渠道安全,打造总经销商“品牌商号”,就需要进行科学的规划。建议可以做波士顿分析,将现金牛、明星、野猫,滞销品等作一些分析,将产品种类、品牌搭配、型号进行规划,做出高、中、低等不同层次品牌和产品的搭配比例。

一方面做好对现有产品管理的决策:现金牛产品是企业的收入最大来源,但进入成熟阶段缺乏成长性,应保持,用来支持;明星产品占有很高的市场份额,带来大量现金流,需要加大投资进一步提升; 野猫产品(有的称作幼童)没有取得市场主导地位,成长性高,需要最大规模的推广,使其能进入明星产品。至于滞销品就只有淘汰了。

另一方面结合产品生命周期,科学的引进新产品,如发现某些产品进入成熟期同时,马上引进新的成长期的产品来补充,形成销售市场份额的平衡有序的增长。

如果经销商经验不足或产品品牌和品种较小,也可根据商家自己的品牌和产品结构情况选择简化经营思路,可以是选择大品牌做名气,小品牌作利润;或者大家电作名气,小家电作利润的指导原则。举一反三。

最后的工作就是争取利用厂家资源共同推进,争取下游渠道的资金和认可(依赖)。争取渠道领导能力

法:流程管理,提高执行力

美国有个管理学家有本书《流程再造》,大概就是说,随着科技和信息化的发展,市场竞争的差异化将变得越来越难,任何技术、产品,经营模式都会被快速模仿起来。只有流程这个东西是很难模仿的。因为它是企业文化、企业个性化经营模式等融为一体的,具有难以模仿的隐性竞争力。

例如在IT业有多个著名企业模仿DELL电脑,几乎没有成功者。原因就是:DELL电脑的成功,从形式上看是直销(B TO C模式)的作用,其实还因为有其独特的供应链管理思想和流程保障。保证了几乎的零库存和对市场快速响应时间,使企业执行力非凡。通过对价值链和顾客需求的分析、网络技术的应用和营销创新,DELL的供应链已经构成企业非同寻常的核心竞争力。

一般认为流程管理基本思想是有个工作流程,让所有可能发生事情都有办事依据。有点像ISO9000认证一样。有许多咨询公司在做,不过要想管用,还是要老板带头才行,全员参与。流程管理的思想是总经销管理水准的一个分界线。有学者说:企业管理应该是80%的科学和20%的艺术,而我们很多企业是20%的科学,80%的艺术。我想这科学的部分就应该是管理中的流程和现代企业管理制度吧。缺乏流程管理这种系统化的软件要素,让我们很多中小企业总也长不大。

渠道运作过程中,人、物、资金、服务,人情、信息沟通多种因素等会参杂其中,通过渠道流程管理就标准化,具有可操作性,通过流程的过程控制和反馈结果,监督和评测出员工的工作绩效。尤其可以督促对于出差在外的业务人员工作效率和结果。尤其。例如:有个大经销商,他的业务经理很黏家,出去后很快就悄悄跑回来了,还混了费用,事情也没做成。下游客户都小看他,以后怎么做事?

如果有具体业务工作流程,进行表格化管理和时间管理,明确5W1H.

when(时间) where (地点)who(谁) what(做什么) why(为什么) how(如何做),回来后写总结报告,反馈结果。通过绩效考核,奖罚分明,情况就必然不同。通过标准工作流程,内部员工都具有的相同工作规范,员工具有的是该岗位的职业素养公司就不会不依赖员工个人悟性和魅力。那么与下游经销商打交道时,下游客户会认为公司很专业,有前途。工作中沟通的误解也会减少,保障了与下游长期的客情关系。有助于提高了渠道工作的执行力。在实际营销工作中,就有一个总结:在厂家品牌和产品缺乏竞争力的时候,我就告诉业务员,等一等,看看对手能不能犯错误。虽然有些守株待兔的无奈,但说明,对手利用渠道合作关系出现矛盾的情况的确存在。

总经销商在流程管理的情况下,老板就可从繁忙的常规工作中解脱出来,去关注宏观战略的问题,拜访关键的客户,抽空下去了解一线的信息,这些点、线、面的问题老板根据时间和重要性进行资源分配。

流程再造是要求比较高的东西,是很多厂家都不具备的,他是根据客户最紧迫的需求,按照价值链必须增值的要求改革企业流程,组织结构扁平化,响应速度快,如果能具备这样的管理能力,已经具备优秀企业的条件了。如果能将自己的管理模式输出,帮助指导下游商家,那就更是一着妙棋!有什么可以比授人以渔更令人感动的?

流程管理作为科学而系统化的方法与组织力量的发挥密切相关,会促使组织产生强大的执行力,企业从无序的职责不清、人浮于事、授权混乱等人治为主的管理状态中摆脱出来。配合人力资源管理的支持和业绩考核可以让员工责权利更清晰。提高企业执行力。

道:建立学习型组织,获得核心竞争力

根据马斯洛的需求层次理论,人有获得别人的尊重的需求,但赢得尊重首先要提高自己的综合素质。一样的道理,总经销要想获得渠道下游的认可,就要加强学习能力,建立自身强大的核心竞争力。它可以是出色商业能力,也可以难以模仿的流程再造能力,从而获得渠道领导力。终端客户在残酷竞争烈日下,必然会有大树底下好乘凉的需要,跑过来乘凉。因为从趋势来看,商业资本迟早会占据这个地位---渠道领导力。

取得这个地位的关键就是:建立学习型组织,不断获得与加强核心竞争力。也许这就是业态竞争发展之道。

今天已获有的知识、组织,流程和人一样是有生命周期的,会老化而结束的。建立创新、学习型的组织才是企业发展的永恒,因为世界上唯一不变的就是变化。不断学习知识,并对知识创新和重组,尊重科技知识和管理思想(科技和思想都是生产力)、尊重员工(内部顾客),尊重客户(外部顾客)。就是顺应了道,顺应了社会发展的规律。

管理大师德鲁克总结说:过去40年,传统企业得以壮大都是因为他们围绕知识和信息进行了重组……所以在知识经济时代,发达国家将进一步摆脱物质生产的拖累而成为全球知识、技术、职能和思想的头脑国家。

渠道为王篇4

【论文文章摘要】在汇源集团内部的培训中,对于制约企业发展的最大因素争论的焦点集中在是自已建立终端专卖店,还是通过加强对经销商的渠道管理来实现营销目标本文旨在通过对汇源集团的营销现状分析,结合国内、外果汁行业快速消费品企业的成功经验,认为汇源集团要想持续确保自己的竞争优势地位,必须重视营销渠道的建设与管理,与各级中间商建立战略合作关系,实现企业与各中间商及客户的多赢关系。最后针对汇源集团的营销渠道建设提出了几点建议,以期对汇源集团或同行业的其他企业的营销渠道建设有所借鉴和帮助。

20世纪90年代以来,营销渠道发生了重大的变化,新的综合性的、专业性的渠道模式(如国美、苏宁、家乐福等)开始进入零售市场。这些新的专业化渠道独立于产品的供应方,促使渠道职能和角色重新定位,渠道主体间的力量发生重构,终端制胜还是渠道为王虽然难以定论,却充分反映出渠道管理在营销中的重要性,从格力和国美的渠道之争对国内业界引起的巨大冲击也可见端倪。从99年开始,汇源集团在与后来者在渠道管理的竞争中显得力不从心,面对“群雄逐鹿”的残酷市场竞争,汇源集团应采取什么措施去“问鼎中原”?汇源集团的未来之路·双百目标(从2007年始三年内销售额过百亿,做百年汇源企业)应该怎么走?

一、汇源集团现状分析

2007年7月,“赢在中国”年度总冠军李书文给汇源集团做了题为“行动学习”的培训,力图找出当前制约企业发展最大的因素,经过讨论得出一个有争议的话题:究竟是在各销售区域继续建办事处,通过对经销商的管理来实现营销,还是自己建立专卖店来实现本公司的产品营销?笔者有幸在汇源集团进行了两个多月的实习,结合在汇源集团的所见所闻,谈谈对汇源集团营销渠道管理的一些认识。

目前,汇源集团在全国各地大力扩建办事处,已陆续建立200多家,汇源集团快速扩张办事处,可能有以下几个原因:首先,随着市场的不断细分,原先省级经理直接管理全省业务员,管理幅度太宽,导致管理效率低,不能有效实施控制,激励考核很难做到针对性;其次,随着市场开发的不断深化及汇源集团的果汁产品要求关注维护终端市场的特点,汇源集团营销管理的重心应逐渐由省级管理向各地市为中心的方向转移,才能更贴近市场,有利于各种促销活动的开展和对产品的管理;第三,有利于公司对各地市级中间商和零售商及顾客等客户关系建设、管理及维护工作;再者,有利于信息的及时传递,加强与客户之间的沟通、联系,及时处理客户投诉等。

二、汇源集团渠道建设存在的问题

作为~一个企业来说,企业竞争的两个重点领域就是产品研发领域的竞争和产品分销领域的竞争。即使产品在研发、广告策划、资金投放等方面做的再好,如果在渠道建设及管理上低效滞后,可能也会出现“好酒也怕巷子深”的现象。汇源的产品渠道建设应首先着重考虑满足方便客户的需求,把更多的精力放在如何开发销售渠道方面,汇源集团如果将大量资金投入到建设专卖店方面,形象可能会更好一些,却只能是“花钱买吆喝”,没有谁乐意为几瓶果汁还要专门去专卖店。正如有些消费者抱怨说:“广告做的确实好,但在附近买不到。我需要是随手可得,而不是到很远的专卖店去买一瓶”。

纵观可口可乐、统一、娃哈哈,无不是在渠道建设方面形成自己的竞争优势,产品随便在很普通小店都随处可见,不仅仅是他们的广告做的好,而是他们有强大的分销网络。而达能与娃哈哈之争,宗庆后最大的资本也就是娃哈哈经销商的联名表态支持,这也充分反映出渠道建设的重要性。因此汇源集团要想获得长期的竞争优势地位,分销渠道的建设和管理乃是当务之急,确保提高各级分销商的积极性,因为分销商比厂家更接近消费者,更了解消费者多样化、复杂的需求信息。

通过对汇源集团营销管理的研究分析,我们发现汇源果汁在市场营销渠道方面还乏善可陈,渠道建设维护与公司目前发展状态严重不相符,尤其是营销管理中层干部的职业化、专业化水平人员偏低,造成营销执行层面水平低下。汇源集团要想持续确保自己的竞争优势地位,必须重视渠道建设、维护及客户需求满足等方面出现的问题,尽快建立完善的营销渠道,与各级中间商建立战略合作关系,实现企业与各中间商及客户的多赢关系。

三、对汇源集团渠道建设的建议

处于转型期的中国渠道环境变幻莫测,法律等规范不健全,诚信机制还有待进一步完善,无序的渠道竞争环境下,企业受有限资源的限制无法单独完成价值链的传输,必须借助在渠道方面有竞争优势的企业完成。使用中间渠道的原因是;它们能够以更高的效率将商品提供给目标市场。中间渠道凭借其业务往来关系、经验、专长和经营规模通常能为企业提供更多的利益,而企业如果仅凭自己的力量是远远不能达到的。因此,对渠道的建设及管理将是未来汇源集团谋求取得核心竞争优势的重中之重。下面就汇源集团渠道建设及管理等方面提出以下几点建议:

首先,渠道管理的重点是对渠道成员的管理。对现代企业营销管理而言,由于企业面对r:t益不稳定的和充满竞争性的环境,与其他渠道成员协作的重要性日益明显,建立良好的渠道关系以提高渠道的竞争力已逐渐成为企业竞争的焦点,而渠道长期关系的战略价值和其他方面的利益也越来越受到关注。汇源集团应将营销重心放在建立壮大分销网络,协调完善渠道成员关系,加快协同发展的整体发展思路上,与渠道成员建立基于信任、忠诚、互惠的长期合作关系。渠道管理关键在于利益管理,通过各种激励措施,不断调动渠道成员积极性,让分销商在不断扩大产品销售的同时获得更多利益,对汇源集团产生极大的依赖性,建立长期的、良好的互动纽带关系,实现利益共享、协同成长的良性循环。

其次,渠道管理的核心是客户关系管理(crm)。crm是一种经营战略,该战略通过应用信息技术将企业的客户资料整理起来,为企业提供一种全面、可靠而完整的认识,从而使客户与企业间所有的过程和互动能够有助于维系和拓展这种互利的关系。即对客户进行有效开发、激励和管理。公司应加强内部的协同效应,建立具有交叉功能的执行团队。以客户为中心的关系营销是一一个跨部门的经营管理概念,要想落实相关的营销策略,企业需要对自身的经营结构做出重大调整。即强调各部门协调统一地为完成企业的整体业务流程而服务。业务流程的管理需要跨部门地进行,企业必须培养和建“一切以客户为中心”的经营理念。加强线营销指导,及时了解市场变化和客f|需求并把调查情况随时向总部的客户关系部门汇报、使总部及时了解情况并做相应战略调整,并实施针对各类市场而制定的营销策略。通过设置和实施客户关系部门,使公司有效的加强客户关系管理,进一步完善渠道管理。

第三,渠道管理的工具是信息技术的运用。在以客户为中心的时代,谁拥有了客户,谁就是“上帝”的守护神。大家都在争夺“上帝”得时候,谁能用最先进的工具或手段去获取“卜帝”的信息,谁就能及时出击,赢得市场的主动权,及时根据市场及客户的信息做出战略凋整和规划,做到坐卧帷幄而运筹千里。因此,源集团应运用先进的信息技术着手建立庞大的数据库系统,通过对客户资料的掌握,研究各种客户的小同需求,针对不同的客户提不同的营销策略,并根据实际情况制定有效的实施方案,为营销部门实施营销活动提供有价值的信息支持和指导。

最后,渠道管理,人是关键,汇源集团应通过外部引进内部培养等方式,采用极具竞争力的物质激励手段,一方面解除员工的后顺之忧,另一方面激发员工的斗志。充分利用有竞争力的薪酬待遇吸引一大批精英充实到管理岗位和一线营销队伍中,不断提升营销管理队伍的素质,才能真正实现公司整体营销水平的提高。

四、结论

通过对汇源集团营销渠道的分析,当务之急是加强对渠道巾问商的管理,通过与渠道中间商进行互动,加强沟通和联系,以达到资源互补和共享的目的。通过集团内各部门加强协作,树立以客户为中心的营销观念,充分发挥内部协同效。同时加强外部渠道伙伴的战略合作关系,建立超强的网络式企业经营联盟。打通为客户提供优质产品和服务的价值链通路。总之,通过有效实施渠道管理,运用先进的信息技术等手段,加强客广】关系的管理,激发中问商的潜力,推行有效的激励、监督、约束机制管理好渠道成员。就会使公司的产品在渠道分销领域具备强大的竞争优势,就能实施明显于竞争对手的差异化竞争,就能获得高于竞争对手的超额利润。

渠道为王篇5

变化中成长的苏宁

14年前,张近东在南京开了一家空调专卖“小门脸”,恐怕连张近东自己都没有想到,这个“小门脸”会成长成为一个零售业航母级的企业。

今年7月21日,在深交所成功上市的苏宁电器迅速成为沪深两市第一高价股。三季报显示,公司三季度末全国连锁店总数达到68家,比年初增加63%;前三季度实现主营业务收入66亿元,同比增长51%;实现净利润1.01亿元,同比增长117.96%。

从经营空调批发到综合电器,再到今年3月15日,苏宁南京山西路3C航母店正式开业。至此,苏宁已将经营范围成功扩展到了手机、电脑、数码为代表的信息家电和通讯器材,成功地完成了三次转型。

然而,苏宁电器似乎永远不会满足,在2004年,它又开始进入汽车销售业,在南京已开设了2家汽车大卖场。而谁又能不相信苏宁的凭借这一模式借助全国网络来消化汽车市场份额?

苏宁电器总裁张近东认为,苏宁顺利地实施多元化的产业,是因为把握了关键的三点:第一,选择有潜力和成长性的产业。从日用电器到电脑、移动通讯、汽车,又是社会发展前景广阔的产业。第二,各产业之间要有关联性,相互支持、相互促进。从电器流通到电器制造、从贸易到生产、从传统产业到电子商务,都体现出苏宁各个产业之间互补的增值效应。第三,多产业发展技术、经验、品牌和管理是成功的前提。

还有一点张近东没有说,那就是苏宁所建立起来的巨大的营销网络给了苏宁在各种行业之间转换的扁平化体系支撑。

运河经济与渠道营销

唐代诗人皮日休在《汴河怀古》中写道。 “尽道隋亡为此河,至今千里赖通波。若无水殿龙舟事,共禹论功不较多。”长三角当时能成为全国经济文化最发达的地区,承担了首都北京和北方边疆主要的粮食和手工业品的供应,内部与外部的运河所组成的运输网络发挥了关键作用。

大运河是维持长三角强大生命力的人造经济血脉,而诞生于长三角的苏宁,也是靠着渠道的力量,在各种资本市场上覆雨翻云,并向物流市场高端启动冲击。

长期以来,中国企业一直沿用传统的批发零售模式。这种金字塔式渠道的多层次框架降低了渠道的效率,延误了产品到达消费者手中的时间,导致厂家对终端消费者的信息掌控不力,并且增加了营销成本。而苏宁张近东所做的工作就是化解消弱经营成本,这样的苏宁不仅市场欢迎,而且让老百姓喜形于色。

越来越多的企业发现,在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天,单凭产品的独立优势赢得竞争和利润十分困难。

在产品同质化的背景下,销售渠道越来越成为当今企业关注的重心,并日渐成为它们克敌制胜的武器。苏宁已经这样做了。

营销渠道是指产品从厂家到消费者之间流动的载体。对企业来说,营销渠道的建立实现了一系列重要的经济职能,包括产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等,拉近了生产者和消费者之间在时间与空间上的距离。苏宁正在践行和缩小与消费者间的距离。

渠道是企业接触消费者的主要媒介,公司应根据渠道来重组营销架构,以渠道为核心的组织更具竞争力。这样的苏宁无疑是与老百姓造福。

苏宁的巨大竞争力,其实就是建立在它在前期卖家电的时候所建立起来的完备的营销网络。而网络的推行理念随着市场变化而创新。

2003年,苏宁电器以1.2亿的价格争夺过来南京地铁1号线16个地块站点的商铺及两个站台上盖物业经营权。这样斥巨资买商铺不是为了别的,正反映出苏宁一直以来践行的指导思想——争夺渠道,抢占高端。

4S店的明天会更好吗?

对于汽车企业来说在传统的渠道之外选择具有战略意义的、并适合于销售的新渠道无疑是非常具有诱惑力的。

新渠道的开发不仅意味着获得目前的非客户群体,而且也可能使企业可以更快速、有效地应对市场需求的变化,或降低总体的交易成本,或改变现有的竞争劣势。

这个时候苏宁这一类渠道提供商的出现,为汽车企业提供了更多的选择,同时也是市场多元化层面发展需要的必然产物。在欧美大多数汽车销售商并非是4S店,而是大卖场。

试想一下,有这样一个渠道:面向最广大的市场,在大型城市都有终端,有完备的售后服务体系,能够快速反应市场并做出调整,最重要的是比自己做4S店要经济实惠,从而降低了运营成本。

反之,在国内汽车市场根据不同的客户和品牌需求推出了4S店这一销售模式。4S店是指将四项功能集于一体的汽车销售服务企业,包括整车销售、零配件、售后服务和信息反馈。这种将销售、维修、配件供应和信息反馈的经销模式,打破了以往汽车主要通过机电、物资公司销售的情况。装潢气派、宽敞明亮的4S店会给消费者带来更愉悦的购物享受。而专卖的形式也让经销商有了更大的利润空间。

汽车企业也是非常喜欢4S模式的。这不仅可以让厂家为消费者提供更佳的服务,更重要的是,4S模式把厂家和商家的利益捆绑了起来,厂家通过“专卖”的形式可以直接控制经销商,进而控制市场。另外,投资数千万建造起来的4S店也成为推广这个品牌最好的“广告”。

4S店模式历经了井喷到拐点的过程,随着汽车市场的整体平稳,汽车销售的利润已经很难支撑高昂的4S店开销。

红火多年的汽车4S店销售模式正面临着重大挑战,越来越多的4S店经销商开始抱怨不赚钱,有的小品牌经销商甚至开始考虑退出。

在消费者方面,4S店也面临考验,很多新建的4S店地理位置大多比较偏僻,因为在寸土寸金的大城市,只能在一些比较偏僻的地方才有地皮。但是普通消费者买东西图的是方便和实惠。想要货比三家,却要为相距甚遥的专卖店铺跑断腿,怎么谈得上方便?此时,苏宁的创新结构就派上了用场。

面对苏宁所提供费用相对较低和平易近人的渠道模式,4S店的明天有些模糊了。它可能会进一步改变汽车厂商的市场单一投放的行为,会多元化品牌整合在一起,形成聚合效应。

然而汽车对于中国消费者,毕竟属于高端消费品,没有了4S店的品牌建设,汽车该怎么卖?苏宁在南京的作法值得推广借鉴。

渠道为王篇6

【关键词】王老吉;加多宝;营销渠道

一、背景介绍

中国商标第一案——广州药业(下称“广药”)与加多宝母公司鸿道集团(下称“鸿道”)关于王老吉商标的纠纷,2012年5月11日终于落幕,经过了380多天的等待,中国国际经济贸易仲裁委员会作出裁决,广药集团与加多宝母公司鸿道集团签订的《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》无效,鸿道集团停止使用“王老吉”商标。这也代表着,2010年5月至今市面上所售的红罐王老吉,均属于侵权产品,广药集团有权对损失进行追索。从2011年4月广药集团递交“王老吉商标”仲裁申请到2012年5月15日,广药集团赢得王老吉商标,闹得沸沸扬扬的王老吉加多宝商标争夺战终于落下帷幕,可是,官司结束了,广药集团与加多宝之间的市场争夺战才正式开始。2012年12月8日,国家统计局中国行业企业信息中心公布“2012年我国饮料行业1~3季度运行状况分析报告”,在这份全国前三季度饮料行业的调研数据里,凉茶市场中,加多宝占比73.0%,王老吉8.9%,而和其正和宝庆堂分别以4.3%和0.5%排名其后——四大品牌销售量占行业总销量的86.7%,行业集中度趋势明显。以公开资料中2011年加多宝红罐凉茶销售额160亿~180亿元人民币测算,2012年全年销售额将超过200亿元。与加多宝相比,虽然王老吉赢了商标,市场表现却大不如人意,因为除了相应的营销策略以外,加多宝拥有更完善的营销渠道。

二、营销渠道的含义及重要性

营销渠道是指产品或服务转移所经过的路径,由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。营销渠道可以根据主导成员的不同,分成——以制造商为主导、以零售商为主导、以服务提供者为主导的营销渠道,以及其他形式的营销渠道。

营销渠道的根本任务,就是把生产经营者与消费者或用户联系起来,使生产经营者生产的产品或是提供的服务能够在恰当的时间、恰当的地点,以恰当的形式、送给恰当的人。现代渠道理论已从原来的长线渠道变得逐渐扁平化——传统渠道由经销商,一级批发商、二级批发商、终端店组成,利润被渠道所瓜分。在近几年,越来越多的企业舍弃的一级批发商和二级批发商,直接对终端进行掌控,这样有利于产品的分销。

营销渠道有着重要意义。首先,通过技术领先和创新保持,企业在市场中的竞争力已变得越来越难。营销渠道的有效运用可以提高企业在市场中的竞争力。其次,营销渠道系统创造的资源对制造商的发展有弥补作用。有效的营销渠道的建立可以降低企业的营销成本,更有利于控制市场,市场信息反馈及时,因此对制造商的发展有弥补作用。

三、加多宝王老吉渠道对比

由于王老吉凉茶在最初是让加多宝公司运营的,所以加多宝凉茶在输掉官司后仍占据中国凉茶市场的领导地位。而王老吉在拿回商标后也在积极建设王老吉自己的渠道。广药集团总经理李楚源曾表示,2013年,王老吉仍需启动一轮3000人招聘计划,“预计招聘完成后,王老吉大健康的销售团队将达到1.5万人,目前完成了60%的渠道铺货,下一步将与一些啤酒分销渠道合作,完成对餐饮行业的铺货。”显然,王老吉在完成对KA卖场和小店等渠道铺货后,目前正在大力投入餐饮渠道。两家公司都通过买断的方式来争夺终端。对于士多店、餐饮店,之前加多宝也存在买断的情况,但现在的投入比原来增加很多,针对个别终端的投入甚至增加了一两倍。如之前加多宝买断的很多餐饮店,现在王老吉来抢,进场费就会翻倍上升,而在这一过程中不少终端被王老吉抢去,变成专卖王老吉。对于批发店,加多宝的政策是进货20箱送一箱,而王老吉的政策是进10箱或8箱就送一箱,就是通过变相降价的方式来增加渠道和终端的利润。这对任何渠道商都是一个很大的诱惑。同时,这无疑加大了广药集团和加多宝的促销成本。

四、王老吉的应对策略

商家在市场这个没有硝烟的战场打的如火如荼,但是效果究竟怎样呢?现在,更多的消费者明白了王老吉不是加多宝,但是,很多渠道商还是会告诉消费者王老吉就是加多宝,这对广药集团无疑是个重大的打击。渠道商的无意回答,其实已经对消费者进行了“教育”,让消费者混淆或者忽视加多宝与王老吉这两个不同的品牌概念。那么,王老吉应该怎样应对加多宝的渠道策略呢?(1)做好营销渠道体系规划。一个好的营销渠道规划可以让企业在渠道建设中少走弯路并且能够更好的控制自己渠道建设的步伐。所以,王老吉在渠道建设前一定做好营销渠道体系规划。当然,该规划并不能一成不变,因为市场是不断变化的,所以,王老吉应该要有敏锐的市场洞察力,在市场环境发生变化的情况下,要及时修改渠道规划,以适应市场环境的变化。(2)重视渠道建设,尽快抢夺市场。虽然王老吉知道了渠道建设的重要性,但是,不能仅靠变相降价的方式来应对。王老吉在短时间内铺设的渠道一定很粗糙,还有很多细节需要处理和完善。王老吉应该重视渠道建设,抢夺市场,但是,在这个过程中一定要预想到渠道建设中会出现的问题,以及怎样防止问题不断扩大。因为长而大的渠道管理非常困难,如果王老吉一不注意,就有可能使自己辛苦铺设的渠道毁于一旦。(3)建立应对机制,预防潜在竞争者的侵蚀。饮料行业的市场争夺非常激烈,在产品同质化的今天,王老吉不应只盯着加多宝这一个竞争对手,还要建立一个成熟的机制应对那些地位远不如加多宝的规模小的竞争对手和潜在竞争对手。在王老吉的渠道建设中还有很多空白,这就让一些小竞争者利用消费者对价格的敏感度来抢夺了一部分市场。所以,王老吉一定也不能忽视这些竞争者的存在。(4)利用情感营销,抓住消费者的心。随着消费者品牌意识和消费意识的加强,消费者对产品的获得不仅仅为了获得生活的满足,更多的消费者是追求一种情感的满足。从近几年的广告可以看出,现在的广告更注重情感因素,针对这一特点,王老吉适时推出相应的营销手段,会赢得更多消费者的青睐。(5)发动淡季营销攻势。淡季攻势在于趁竞争者放松精力的时机,在淡季中抢占销售渠道市场,建立销售网络,为旺季打好基础。因此,王老吉可以在饮料市场的淡季加快铺货渠道的建设,同时可以采取一些方式比如抽奖,让利等,使渠道在利益的促进下持续进货。同时也要架站消费者的促销,一波癌症渠道中产品的顺畅流通。于此同时,王老吉也要防止渠道挤压过多的产品,这对后期的推广会有阻碍。(6)优化营业人员薪酬管理办法。渠道建设中的主要参与人员除了分销商以外,还有大量的营业人员。为了渠道建设的有效性,调动营业人员的积极性就显得非常重要了。对于营业人员,有效的管理方式是就是激励政策。这就需要优化营业人员的薪酬管理办法。王老吉可以用更高的薪酬提高营业人员的积极性,从而促进渠道建设。

五、总结

当然,加多宝和王老吉的竞争中,并不是以渠道这一单一因素决定,但是,不能否定加多宝完善的渠道,让他在这次竞争中占据了优势,王老吉正是认识到了这一点才会加快渠道的建设,想以此来抢占市场份额。虽然广药集团有资金优势,除了在渠道建设上要努力以外,其他的营销方式也要紧跟市场形势的发展。比如,王老吉在年前的微博营销和情感营销的广告让顾客对变身后的王老吉态度有很大的改观,如果渠道配合的好,王老吉的销量应该会有一个很大的提升,至于结果与否,就要看王老吉的渠道建设以及促销策略的配合情况怎样。

参 考 文 献

[1]陈志浩.网络营销[M].武汉:华中科技大学出版社

[2]张云起.营销风险管理(第三版)[M].北京:高等教育出版社

[3]陈涛.销售管理[M].武汉:华中科技大学出版社

渠道为王篇7

妻子一早便把住在不远处的父母接了过来,并准备好了丰盛的晚餐。王耀哲一打开家门,一股家庭的温馨感便油然而生。每当这时候,在外打拼的辛苦便被抛到脑后。对王耀哲而言,家人永远是他奋斗的源动力。突然,一阵急促的手机铃声打破了宁静的家庭聚会气氛。王耀哲习惯性地拿起手机,走向阳台。接完电话回来,吃到一半的王耀哲便再也提不起食欲。

渠道风云突变

原来,威利钻采公司的销售副总裁沙卫清打电话汇报,据可靠消息,众远机械已经决定在执行完今年的合同之后,不再续签明年的合同。

众远是威利最大的经销商,在威利最早进入钻头行业时双方便展开合作,至今已有十年历史。据估算,今年全年众远将完成威利约20%的销量。在临近年底的时候听到这样的消息,王耀哲的第一感觉是――“不可能”。十年合作关系,感情维护得很好,双方业绩都在增长,而且威利是业内最大的厂家,品牌号召力强,众远怎么会突然说不做就不做呢?后来沙卫清详细描述了信息来源。众远确实已经与市场排名第三的厂家――华勤钻采达成战略合作协议,由华勤代工。从明年起,众远将会大力发展自有品牌。

对于希望威利三年内上市的王耀哲而言,这无异于晴天霹雳。为了顺利上市,威利不仅需要维护渠道的稳定性,更需要每年业绩都保持两位数的增长。为了每年都有一张漂亮的财务报表,王耀哲这几年可谓操碎了心。现在最大的经销商主动终止合作,转身成为手握众多直接客户和二批商的竞争对手。威利明年别说增长,能否弥补这20%的生意损失都成问题。

王耀哲稳住情绪,跟家人说还有事要处理,便放下筷子回到书房。点上烟,王耀哲陷入深深的沉思。

威利创业

30年前,老威利还是哈尔滨郊区某镇生产五金工具的乡镇企业。那时候的王耀哲还是人们口中的“小王”,经由父辈的关系得以在车间谋得技术工人一职。小王脑子聪明,态度好,人也活络,没事的时候嘻嘻哈哈端茶递烟,工作的时候严肃认真。短短三年时间便把几位老师傅的功夫都学到了手。很快,小王在一次“技术标兵比赛”中拔得头筹,获得厂长的赏识,因而晋升管理岗位。从最开始负责东三省的销售,到后期专门负责要债,几乎所有的硬活小王都做过。那个年代的销售工作没有太多技术含量,在感情气氛浓厚的东三省更是如此。人有多大酒量、厂有多大销量。凭着年轻一身胆,小王很快在销售上立稳了脚跟。又花了五年时间便成长为主抓销售的副厂长。对王副厂长,周围的人从来不会吝惜“年轻有为”、“前途无量”等溢美之词。然而个人的能量在历史格局下总是显得那么微不足道。随着市场竞争日趋激烈,老厂长的思路跟不上,产品也跟不上,老威利的生意也就逐步衰退。

90年代初,老管理层该退的退,该下的下,老威利终于走到破产边缘。富有经济头脑的王副厂长见此机会便私下活动了起来。几番折腾后,老威利改制成私有企业,王副厂长变成了新威利的王董事长。

新威利诞生后,面对五金工具行业小散乱弱的格局及本身技术落后的现实,王耀哲果断放弃了五金工具行业,贷款买机器进入了具有一定技术门槛的钻头行业,主要生产中低端小型碳素钢钻头及高速钢钻头。

一转眼20年过去了,威利已经成为中低端小型碳素钢钻头及高速钢钻头这个细分行业里的龙头老大,占据了约30%的市场份额。行业第二名通过低价策略占据约20%的市场份额,行业第三名则只有5%不到的份额。其他的只是小型地域性竞争对手,往往盘踞一地通过关系网络维护固定的客户群体。

小型碳素钢钻头及高速钢钻头属于工业快消品,消费频率高,然而行业的整体容量却不大。发展至今,中低端市场约有20亿的市场规模,高端市场约15亿。而且高端市场始终被外资企业所把持,以德国和日本的企业为主。德日企业凭借在生产工艺和产品质量上的绝对优势,构筑了一道本土企业短期难以逾越的壁垒。

钻头行业受宏观经济环境影响较大。经济环境好的时候,行业整体增长就好。过去两年经济环境比较萧条,在全行业只有轻微增长的情况下威利仍然保持了两位数增长,这源于威利管理层的锐意进取和勤劳苦干。

回想到这里,王耀哲掐灭了烟,给助理去了电话,让他安排时间前往苏州拜访众远的董事长梅子沐。

众远诉苦

12月中旬的苏州不似哈尔滨那般寒冷。留园的这家茶室布置典雅,伴着茶香,一首古琴名曲《葬花吟》,为这冬日的午后添了些许哀婉。梅子沐特意把会谈的场所选在茶室而非会议室,就是要创造出轻松开放的氛围。王耀哲表面平静,内心却一直在焦急地盘算:“离元旦只有半个月了,怎么才能让众远签下明年的合同!”

“王总,来,尝一下这苏州的碧螺春。”梅子沐脸上堆着笑,率先打破了僵局。“入山无处不飞翠,碧螺春香百日醉。现在没赶上产茶的好时候,王总先将就下,呵呵。”

梅子沐是80年代的大学生,祖辈又生活在书香风雅的苏州,身上满是文人风范,喜欢没事诌两句诗词。毕业后意气风发的梅子沐在体制内做了个小科员,因不满足于整天无所作为的日子,在90年代中期下海经商,十几年来也算是顺风顺水。

“梅总”,王耀哲直入主题,“我们双方合作正好十个年头了,近几年生意做得还不错吧?”王耀哲想先拿合作交情开头,奠定谈话基调。

“王总,你这次亲自过来谈明年的生意计划,我猜你肯定也是听说了我这边要做贴牌的事。咱们合作生意销量是连年涨,但是你也知道,我其实是赚不到钱的。”梅子沐脸上堆着笑却出言犀利,一语点破会谈主题,“我这一大家子加起来有五六十号人,这么做下去换谁也是撑不住的。”

王耀哲没想到梅子沐直入主题,一时语塞。

“威利在管理上确实不错,有三个品牌,高中低档都有,知名度高。但是王总,我实话实说,你们对假货完全是不闻不问的态度,这样下去只会大家都没有生意做。”梅子沐抿了一口茶,收起了脸上的笑,严肃地说,“我自始至终就只卖厂家的货,你看看多少是当面卖真货、背后推假货的。我做事向来黑白分明,既然签了你的就不做对不起你的事。我自己贴自己的牌子也坚决不会去造你的假。”

梅子沐言语间一推一拉,既实质上撇清了责任,又表面上维护了关系,顿时让王耀哲胸口堵得慌,一时间欲言又止。

诚然,与本土竞争对手相比,威利技高一筹。当本土竞争对手在低端市场打价格战的时候,王耀哲在最初的品牌“威利”之上又推出了中端品牌“威嘉”和中高端品牌“威震”,形成了品牌金字塔。“威利”推出的时间久,知名度高,负责低端市场跑量;“威嘉”主打中端市场,性价比最高;“威震”是质量优越的新锐品牌,上市两年时间已经在中高端市场攻下不少客户。

也正是因为“威利”推出的时间久,知名度高,并且是低端品牌,在生产工艺上没有壁垒,行业里从四五年前便开始出现大量“威利”的假货。甚至很多小型经销商联手地方小厂家生产假“威利”,面对顾客,采购人员有时直接报价,“质量一模一样,自己生产的威利便宜10%”。对于这些事情,王耀哲心里其实也清楚。然而王耀哲深知不同客户的购买决策因素不同。对中高端客户而言,质量是第一要素,在质量达标之后,客户会考虑成本、服务,最后考虑客情关系。而对低端客户而言,成本和客情关系成了第一要素。威利在企业快速发展期,一是没有精力打击假货,二是面对直接把握客户的经销商们,威利其实还没有那个底气和实力,只能放任假货流窜。

“再说,王总,威利的渠道策略是什么?尽管你们没明说,但是行业里谁看不出来?威利重点扶持小型经销商,对我这样的大型经销商,威利其实是提防和打压心理。凭什么小经销商就可以申请资金扶持?还给每个小经销商配一两名销售员帮忙做直客?这背后的原因你我心里都清楚,就没必要在这里说破了。我们的合作也有七年之痒啊,最近三四年你们开始执行这种政策,真让人寒心啊!我愿意跟你做兄弟,但是对不住兄弟,我们做合作伙伴不再合适!”梅子沐说完就像松了一口气一般,身子往后一靠,整个人沉在了沙发里。

后面谈了些什么,王耀哲其实已经没太在意听了。以至于如何寒暄一番之后两人热烈拥抱握手告别的场景,王耀哲也记不大清楚了。王耀哲本来对这次苏州之行抱有幻想,但现在他必须面对现实!

渠道新政交锋

“只做兄弟不再合作,这话说得还真好听,没有合作哪有兄弟!”李俊楠一拍桌子,继续说道:“我早就说了,一开始就应该打压大经销商、扶持小经销商,以免我们被架空。众远的背叛证明我们的扶弱抑强政策有先见之明!”

李俊楠是威利的副董事长,新威利的创业三元老之一,在公司里颇有话语权。

在钻头行业,谁掌握终端直客谁就掌握市场。威利的管理层很早便判断,经销商将来有可能会控制价值链。为了避免被经销商架空,在李俊楠的主导下,威利几年前开始执行“扶弱抑强”的渠道策略――刻意减少大型经销商的数目,重点培养扶持年销售额200万左右的小型经销商。一方面派出业务人员在小型经销商处驻场,提供完善的售前售后服务,同时协助经销商进行有组织的直客开拓和客情维护;另一方面针对小型经销商资金紧张的情况,给予经销商50万至100万不等的信用额度和最长12个月的账期。上述两条政策执行后,业内很多锐意进取却苦无资源的经销商相继找上门寻求合作。过去几年,威利在全国范围内构建了由300多家经销商组成的销售网络。这张大网是威利的优质资产,帮助威利在短短几年内就从行业第二梯队走到了行业领头羊的地位。

而如今,曾经助威利创造辉煌的销售网络正面临巨大危机:管理相对规范的大经销商对厂家“扶弱抑强”的政策积怨颇深;而众多小经销商却又展现出“吃里扒外”的逐利本性,难以管理。

“沙总,你怎么看?”王耀哲打断李俊楠的话,扭头向销售副总裁沙卫清望去。

“我的看法是,首先要为这个事件定性。”沙卫清是职业经理人出身,做事专业、逻辑缜密,同时性格隐忍,说话从来不会过度。“我看这件事有两种处理态度:一种是当作个案,那么就分析原因吸取教训,想办法补足明年的销售差额;另外一种是定性为普遍性事件。那么就要未雨绸缪,趁现在是年底先安抚渠道,同时在明年执行新政策稳固渠道信心。”沙卫清说完之后扫了众人一眼,试图从大家的脸上寻找反馈。

王耀哲微微皱了皱眉头。当初,王耀哲看中沙卫清的执行力而把他挖到威利,但对他在关键问题上态度暧昧的“职业经理人病”,王耀哲一直心存不满。“作为销售负责人,你是哪种态度?”王耀哲严肃地追问。

“我个人倾向于认为众远单飞事件反映的是渠道问题。”沙卫清内心十分清楚――不论是否当作个案处理,作为销售的总负责人,责任自然都跑不掉。如果当作普遍事件处理,就可以趁机推动渠道改革,实现自己对渠道的全盘掌控。沙卫清等待这样的机会已经很久了。

“渠道的问题大家都清楚,你说说该怎么办?”李俊楠干脆地问道。

沙卫清看了王耀哲一眼,不紧不慢地说:“这次事件的根源,来自我们创造了与大型经销商的对立情绪。这种情绪部分源自我们大力扶持小型经销商,让大型经销商感觉受到了不公平待遇;另一方面也确实是我们担心被渠道挟持,所以屡次试图直接接触并维护终端客户,让渠道感受到了威胁。”

“这也是没有办法的事。厂家不直接掌握终端客户,经销商就会把我们架空,我们就有可能最终成为代工厂,这次众远单飞就是明证。当初为了避免客大欺店,我们才推出了扶弱抑强的政策,主动裁减了大经销商数量。”李俊楠说。

“所以现在尽管小经销商那边有问题,像假货,但目前来看属于次要矛盾;主要矛盾是大经销商。现在我们年营业额一千万以上的经销商有12个,我的观点是出台针对这部分大经销商的厂商一体化战略,先维稳、再培育......”沙卫清说。

“跟大经销商一体化?不现实吧。直客是经销商的核心资产,只要握住这部分资产,哪怕形式上一体化之后,经销商依然可以另立门户做贴牌。”李俊楠把反对意见直接摊在了桌面上。

“沙总,你继续说。理念上其实已经探讨过,这次你讲一下操作层面的想法。”王耀哲再一次给讨论定了调子。

“好的。”沙卫清回应到,“首先就像李总刚才说的那样,我们这个行业里经销商手里握着大量客户,为了获得更大利益,经销商有可能会执行后向一体化战略。而我们区别对待大型经销商,其实变相促进了这种情况的发育。所以我认为像今天众远的做法实际是带有普遍性倾向的。”

“厂商一体化战略在其他行业很多标杆公司都已经试验过了,这是一种成熟的渠道管理模式。像在白酒、门窗、建材等行业都有许多成功案例。一般的操作方式是......”

“其他行业可以不代表我们这个行业可以,其他公司可行不代表对我们而言可行。经销商的天然特性就是逐利,我们跟经销商一体化利益捆绑,可经销商能被捆绑得住吗?随便另外再注册一家公司,一套人马两个账目,一样做原来的活计。受损失的还是我们!”李俊楠打断沙卫清的长篇大论,把对缺乏行业经验的职业经理人的不满表露无遗。

“厂商一体化并不是利益捆绑那么简单,核心是价值观、管理、流程上的一体。首先是建队伍,即向渠道派驻厂家常驻业务员,直接负责终端客户的开发和维护,以及完成平时经销商的服务工作;其次是搭流程,即从管理层面将渠道信息采纳进来,渠道商可以直接参与销等环节;最后是价值观的一体,这一点需要长期磨合才能做到。表面体现出来是财务结算内部化、管理团队融合化,最终体现出来的结果是利益的一体化,即厂商可以共同组建区域营销公司,彼此划定职责、共同培育市场、分享利润。”沙卫清反而平添了不少勇气,一板一眼把自己的观点阐述完整。

“从厂家的角度想,理论上似乎都顺理成章。但回过头来想,经销商凭什么要接受一体化?对经销商而言,实质性的利益在哪里?”李俊楠在说到“实质性”三字时加重了语气。

“好了!”王耀哲发了话。“厂商一体化还是要慎重,我们很多销售人员跟经销商的关系比跟厂家还要近。我们给经销商派驻的业务员,没多久都成了经销商的人,胳膊肘往外拐,就好像不是我们在给他们发工资一样。现阶段还是执行原有的政策。”

“沙总,你去研究一下明年渠道生意的增长方案,元旦前交给我。”王耀哲最后总结说。

路在何方

元旦很快就到了,新年的喜庆并没有冲淡王耀哲对生意的担忧。3年内上市的目标还是王耀哲脑中紧绷的弦,但是众远单飞造成的渠道危机并没有得到解决。王耀哲还在思索,是否要冒一定的风险去执行厂商一体化战略、扶持大型经销商以获得长远的生意发展呢?

崔祥瑞:和君咨询高级咨询师

点评1

胡左浩

清华大学经济管理学院市场营销系教授,博士生导师,清华大学中国企业研究中心常务副主任

品牌厂家与经销商的关系往往是一种“剪不断,理还乱,是离愁,别是一番滋味在心头”的关系。

本案例中,一个占企业销售额20%的经销商即将离去,而且还将推出自有品牌直接与老厂家进行竞争,这对任何企业来说都是一个重大危机。已近年关,威利钻采公司董事长王耀哲需要尽快找到应对危机的对策。我认为,此次威利钻采的渠道应对之策,不仅要保证公司新年度经营目标的实现,更要能保证公司的长期发展。

首先,威利钻采需要树立先进的渠道管理理念,通过先进理念指导渠道建设和管理。通常,企业在渠道构建和运营过程中采取两种完全不同的经营理念。一种是博弈理念。渠道各方基于自身利益最大化目标,来应对渠道运营过程中的各种问题。另外一种是共赢理念。渠道各方基于顾客价值最大化,来应对渠道运营过程中的各种问题,构筑合作伙伴关系,实现共同发展共同进步。威利钻采公司本应该树立共赢理念,做经销商可信赖的合作伙伴,但采取的却是“扶弱抑强”的渠道政策,在“扶弱”时,忽略了对中小经销商的机会主义行为(如销售假货)的抑制;“抑强”又造成大经销商离心离德。威利钻采公司需要树立“扶弱不抑强”的渠道共赢理念。

第二,“扶弱不抑强”需要威利钻采依据整体营销战略做好渠道规划。钻头作为一个专业细分市场,有两类客户。一类是低端客户。低端客户的购买标准是成本与客情关系。另一类是中高端客户,中高端客户的购买标准是质量为先,兼顾成本、服务以及客情关系。为此,威利钻采采用三个品牌来对应这两个市场。然而,威利钻采却没有依据这个营销战略,来做好渠道规划。渠道规划的核心,是对各类经销商的功能做好定位。威利钻采应该将大型经销商定位于中高端市场。因为中高端市场不仅销售毛利高,而且销售潜力也更大,是威利钻采未来重点开拓的市场。同时,中高端客户也更愿意与大经销商打交道。因此,威利钻采应该加大力度推动大经销商主攻中高端市场,让大型经销商获得良好的回报和更大的市场空间。与此同时,威利钻采应将大量的小型经销商定位于中低端市场,通过众多中小型经销商,扩大在中低端市场的优势。威利钻采应在做好渠道规划的基础上,依据不同经销商的定位以及所承担的职责和功能,来配置资源和提供相应的激励。

第三,落实好共赢理念,构筑渠道合作伙伴关系,需要采用厂商一体化的渠道策略。销售副总裁沙卫清提出的厂商一体化的渠道变革策略无疑是正确的,但重要的是威利钻采要打造什么类型的厂商一体化模式。

厂商一体化包括三种模式:第一种是松散型一体化模式。在这种模式中厂家和经销商在一个区域虽是独家专营关系,但厂家和经销商都只关心自身的利益最大化,渠道关系在持续不断的讨价还价中得以维系。这种模式灵活性好但控制性弱。当前威利钻采和众远机械的关系就属于这类。

第二种是管理型的一体化模式。这种模式实质上是厂家利用自身实力和声誉,通过强有力的管理手段将经销商组织在一起形成分工协作、资源共享。

第三种是公司型的渠道一体化模式。这种模式实质上是通过自建销售分公司或者参股经销商的形式将渠道职能内部化。这种模式控制性好但灵活性差,且需要占用厂家大量的资源和消耗大量的管理精力。无疑,该模式不适于现在的威利钻采。

威利钻采应该采取的是第二种渠道一体化模式,即管理型的一体化模式。

点评2

周铭

北京合力创新科技有限公司董事长,大联想顾问委员会核心顾委

发生重点渠道经销商出逃现象,我认为威利钻采首先应该分析清楚渠道出逃的主要原因。

众远选择自有品牌经营主要由其发展中的内、外双重危机所致。于内,众远作为钻头行业苦苦经营十年之久的经销商,近年“销量虽然连年涨,其实已经赚不到钱”。于外,威利“扶小压大”的渠道政策,让众远强烈感受到上游厂家对自身生存空间的刻意挤压。同时由于威利未能及时对假冒产品进行打击,导致市场的无序竞争。

在双重危机的影响下,众远谋求建立自己的产品品牌,与曾经的老东家展开直接竞争,不仅合乎情理,也是发展之需。虽有风险,不得已也要为之。

那么,威利钻采应该怎么处理这次危机呢?

在传统渠道制合作模式的弊端已经凸显后,威利钻采渠道管理的转型和变革已经迫在眉睫。而实施厂商一体化战略,是其当前的最佳选择。现在要明确的是如何具体实施。我建议重点从以下几个方面着手。

定政策:威利钻采应先在内部统一思想,坚持厂商一体化战略为公司战略。威利钻采可成立厂商顾问委员会,招收管理正规、有远大抱负、有影响力的渠道加入,以共同制定合作政策为契机,彻底打消商层面的顾虑,宣贯到位并坚决执行。

搭架构:构建以厂商为主导、核心合作伙伴参与制定的渠道联盟体系。在这个架构里,渠道体系应由战略层、运营层和保障层组成,使体系内的营销管理、产品运作与企业战略紧密配合,以保证厂商一体化的高效运作。厂商一体化的目的就是减少博弈和内耗,所以搭建联盟体系架构时,还需要明确渠道价值链的角色分工和利益保障,以期能调动全体渠道共同精耕市场,扩大市场份额。

做规划:厂商一体化不仅是为了解决现实问题,还要制定长远的渠道发展规划。威利钻采可与联盟内的合作伙伴,共同进行渠道竞争力评审工作,用数据说话,科学地指导价值链中各类角色的绩效达成和未来发展。一旦共同制定,就要共同维护和执行,并保持政策的长期稳定和一致。

强品牌:威利需加大力度进行品牌建设和品牌维护。如,加大对新产品的研发投入,确保产品品质领先,严厉打击假冒品牌产品等。

述愿景:厂商一体化战略的最终结果是共赢,既然都知道董事长王耀哲的威利上市计划,那么在磨合成熟后,渠道联盟应借助威利的资本运作,通过参股、合资、授予期权等资本层面的合作,真正实现机制、体制的一体化运营,分享资本收益,变松散合作为紧密合作。

精管理:厂商一体化的威利钻采的销售业务管理应该分为两类:一类是代表厂商的客户代表。为避免直分销的冲突,他们将不以销售业绩作为考核指标,而是要引入“商机管理系统”,考核大客户商机的开发、跟踪以及渠道的落单、服务支持等,此类信息要与相关合作伙伴共享;另一类是负责渠道支持工作的渠道业代,他们的业绩考核是市场份额、渠道竞争力和满意度以及推广政策的落实。

如何解决日常的博弈冲突,还需要厂家和经销商定期进行业绩回顾。业绩回顾的内容应涵盖:盈利分析、重点工作达成、竞争力建设和一些个性化完成率、占有率的KPI指标。随着合作满意度和互信度的提高,可以尝试打通厂家和渠道的ERP系统,进一步科学测算经销商企业的投资回报,使厂家更加明确合作伙伴生存发展所必须的利润,以便及时调整渠道和产品政策。

为了解决商的顾虑,让商看到发展的方向和厂商一体化运作的好处,可以用试点的方式先行操作,数据公开,效果公开,相信会有更多的商愿意加入威利的厂商一体化的体系中。

总之,有了厂商、渠道的双方认同和彼此的信任,落实这样的渠道战略将会使厂家和渠道双双受益。威利不但不会因渠道出逃丢失市场份额,还有可能唱出一场绝地反击的好戏!

点评3

郭维

北京方正信息技术有限公司常务副总经理

“信任是基础,利益是纽带,关系是催化剂”,在互信的基础上不断满足双方的利益目标,是厂商和渠道长期稳定合作的前提。厂商在渠道政策的制定和执行过程中,重点要考虑以下三个方面:

对渠道客户要“三关”

关注:你必须清楚地知道你的渠道客户在想什么?在做什么?他的终极目标是什么?这些是否符合双方对未来目标的整体规划?如果产生偏差或者根本就是背道而驰,要及时进行有效的沟通并采取必要措施来保障长期目标的实现。

关心:你必须非常清楚渠道客户在实现他目标的过程中,所需要的资源和能力是什么?哪些是他自身要具备的?哪些是你要给予的?通过有效的沟通方式能够让渠道客户也对这些有清晰的认识和了解。

关怀:你应该毫无保留地将有关资源提供给渠道客户,帮助他们有效实现自己的既定目标。

双方动成长

“动成长”是指厂商在自身发展壮大的过程中,要充分关注核心渠道的成长:一方面要关注核心渠道的业务成长,同时也要关注核心渠道自身经营管理能力的成长。让渠道客户在厂商成长过程中,享受业务成长带来的收益。厂商与渠道客户的成长相匹配,那么双方相关的成长是坚实的,合作是紧密的。

相互信任,兑现承诺

渠道客户是厂商最重要的资源,从终端用户的角度来看他们就是一体的,所以厂商与渠道在市场中必须相互信任,兑现承诺才能有效地拓展市场,提升终端客户的满意度。

对应上述三方面,威利钻采渠道政策要重视以下几个方面。

现有渠道策略与公司战略目标不衔接。威利钻采未来三年要上市,需要保持每年两位数增长。威利钻采采取了增加渠道数量的拓展策略,但是从新增渠道质量以及整体渠道质量来看,与公司的战略目标存在巨大差异。

对核心渠道的关注度不够。威利钻采直到最大的渠道客户――众远机械已经决定明年开始做贴牌业务,而不再签订销售任务的最后时刻,才获取这个信息,显然为时已晚。显然,威利没有重视核心渠道客户的动向并采取有效措施。

“扶弱抑强”打破了厂商与核心渠道客户的信任基础。该策略加速了核心渠道结构的瓦解,同时拓展出来的小渠道客户在扶植政策下,仍无法替代核心渠道。主要依靠渠道销售的威利钻采,如果不马上修订其渠道管理策略,不仅三年上市目标难以实现,恐怕要实现近几年的业绩增长都是遥不可及的奢望。届时再亡羊补牢,只怕也为时已晚。

渠道分级管理:威利钻采应针对渠道客户的规模,以及各自的经营特点及所需资源,完善相应的渠道政策。在小经销售商层面,要继续拓展和提供相应扶植政策;要重点关注有机会成长起来的渠道客户,同时严厉打击假货销售行为;在大经销商层面则应推进“厂商一体化”,强化双方目标、管理理念、流程上的一致性。

完善公司内部组织功能:在公司层面形成一致的渠道策略,提升对渠道客户的关注度,及时了解他们的经营现状以及在经营中相关资源投放与结果的匹配,有效监督渠道政策的执行;针对影响渠道客户利益的市场情况要及时处置。

点评4

黄雯瑶

海尔电器集团战略运营总监

威利钻采公司所面临的问题,是制造型企业在发展过程中经常面临的困境:当企业发展到一定程度时就会被利益攸关方“所胁迫”,今天可能是大经商提出停止合作,明天可能是竞争对手降价策略......其根源在于这类制造型企业还没有形成自己的核心竞争力。具体表现在以下几方面。

首先,产品本身缺少差异化。威利钻采所生产的中低端小型碳素钢钻头及高速钢钻头,由于其在技术上没有核心竞争力,生产工艺上没有壁垒,在同类产品中没有差异化。对消费者来说,购买这类产品时并不关注品牌,更看重的是产品价格;对渠道商来说,市场上类似威利的产品很多,甚至自己就可以轻而易举地发展同类型的自有品牌,利润空间会更高,所以并不一定非要与威利合作。无论是消费者还是经销商,都不认为威利不可替代。

其次,没有渠道管理的战略发展规划。无论是发展自己受控的渠道,还是通过大的经销商进行销售,重要的是看公司的战略目标和管控能力。

在渠道管理方面威利钻采存在三个问题。

问题一:没有渠道发展的长期规划。在发展之初就应该有清楚的渠道战略布局,尽早布防,而不是等到出了问题再去补救。当出现今天这个局面时,无论是承诺更多条件与众远继续合作,还是停止与众远合作,对威利而言都是伤筋动骨。

问题二:把经销商当成自己的敌人。威利在还没有构建起自己的受控渠道时,就已经把大经销商树立在自己的对立面,大经销商感受到威利的防范心理,自然会起来反击,这也是众远提出终止合作的重要因素。

问题三:没有对经销商进行有效管理。威利对于自己重点发展的中小经销商群,并没有有效的管理,如:动态优化、分类分级管理、淘汰机制等管理方式,让经销商感受不到发展的动力和压力,反而容忍小经销商卖假货扰乱市场。

从微笑曲线的两端来看,威利钻采在研发端不具备核心竞争力,产品没有差异化,很容易就会被竞争对手所模仿;从市场端来看,无论是品牌还是渠道,都没有形成不可替代的优势竞争力。对于制造企业来说,最重要的两端都没有构建起竞争力,所以威利钻采出现今天的局面在所难免。

渠道为王篇8

2008年,全球金融危机波及实体经济,中国房地产市场也掉头向下,家具行业也随之呈现市场下行态势,然而,作为钢木家具的领军企业,猫王却在逆市之中呈现一派欣欣向荣之相。不但销量上迎来了40%的飞跃,市场占有率稳居钢木家具品类第一,而且全国专卖店发展到近300家,覆盖到几乎全国各个省市,除了总部太原拥有的占地面积20000平方米的生产基地外,进入2008年更斥资3000万元在北京建立新生产基地。

3月,一场场家具展在国内次第上演(出自:业务员网:省略),一扫金融危机的阴霾,将家具市场推入了2009年第一个“小阳春”。但据业内人士分析,家具市场“整体回暖”依然有待时日。在这样的市场环境下,如何把握营销策略成为家具企业生死攸关的话题。作为钢木家具第一品牌,北京猫王家具构建了“三位一体”的互动营销模式,以斐然的成绩在2009年中国家具第一季度营销盘点中胜利收官,在逆势中创造了营销的神话。

品牌延伸:钢木行业的代名词

品牌是营销力的核心体现。对于领导品牌而言,最有力的竞争武器莫过于成为行业的代名词。面对消费者的变化和新兴渠道的挑战,将品牌价值最大化延伸至行业,是猫王的第一个营销法则。

成为行业代名词的品牌往往具有其他品牌所无可比拟的巨大优势。举例而言,当提及可乐式碳酸饮料时,人们自然会想到可口可乐;当提及快餐时,人们会轻易想到麦当劳――这就是第一品牌成为行业代言人的巨大优势。当消费者有某方面的购买需求时,高达98%的人首先想到的是行业代名词的品牌,品牌延伸法则在营销中的强大力量不言而喻。

在钢木家具行业,猫王无疑是领跑者。多年以来,猫王始终以行业第一的市场份额雄踞领导者的位置;在国家专利上,猫王拥有70余项专利,远超过行业其他品牌;从发展历程上讲,猫王18年来专注做钢木家具,有先进的技术和市场经验;在品质上,猫王“赢在空间”的设计理念以及“50次拆装不变形”的品质承诺,已然成为行业的标杆。

2009年,面对不景气的家具市场,猫王逆势而动,将品牌延伸的战略提上了日程。首先,“2009品牌年”口号的打响,为猫王全年的营销撑起了品牌的大旗,展现了行业领导者不惧金融危机的魄力。紧接着,从产品包装到门店设计,甚至于3月份,作为钢木家具唯一的代表企业,猫王在广州家具展上别出心裁地将展厅搭建成“大家具”,成为展会上最大的亮点,猫王用一系列深化品牌形象的措施,将“钢木家具第一品牌”的形象深深烙在消费者心里。猫王总裁白剑锋认为,“做行业远大于做企业”,在这种理念的引导下,猫王在钢木家具行业的发展道路上扮演了开拓者和领导者的角色,成为钢木家具行业独一无二的代名词。

渠道创新:多渠道锁定目标群

所谓“得渠道者得天下”,渠道建设作为营销策略的重中之重,历来为家具企业所看重,也成为主要的竞争场所。猫王在已有的基础上进行渠道创新,用多渠道锁定目标消费群,打出了第二张营销牌。

从1991年成立以来,猫王一直将渠道建设视为企业发展重要途径。以山西地区为核心,猫王铺开了产销渠道。2008年,猫王又在北京建立了大型生产基地,重点拓宽了华北地区的渠道建设,形成山西――北京二元生产、多元推广的模式。今年3月18日召开的第23届广州家具展,对猫王而言可谓挥师南下、突破渠道,实施“营销大计”的良机:猫王向千余家经销商发出了邀请函,在广州家具展期间,猫王家具在现场设立“50次拆装不变性形”用户体验区,体验营销助力家具展经销商招商,从而成功与上百家经销商建立了合作伙伴关系,形成了覆盖全国的渠道网,从太原、北京、广州、深圳等重点城市,辐射到各地的二三级市场。

在渠道建设上,猫王坚持两个原则:一为“升级”,二为“创新”。所谓“升级”,是指猫王对产品线进行了全面更新和推进。除了在业界斩获大奖的明星产品“心意鸟巢”系列家具,备受消费者青睐的“组合龙”系列也更新换代,让人们一睹“组合龙二代”的芳容。此外,猫王2009年推出的“青少系列”产品首次与公众见面,其时尚的风格与实用的特点,吸引了众多年轻消费者前来观赏。产品线的拓宽和产品的升级,为猫王走向下一个营销节点做足了铺垫。

在谈到今年的渠道创新时,白剑锋说,如何能够在市场萧条的情况下把新的价格策略和新的产品植入渠道,是猫王2009年渠道建设的主要任务。“在创新上,我的理解非常简单:小改小革是创新,先知先觉、降本增效是创新,拓宽经销渠道、给顾客带来更多价值更是创新。”正是在创新理念的指导下,猫王在渠道细分市场上,进入了SOHO目标群体,进入房地产楼盘,将以往单一的家具市场转变为四个渠道,通过多渠道操作锁定目标消费群。此次猫王积极拓宽产销渠道,明确制造商与经销商的分工,改造并强化渠道功能,并且及时进行渠道创新,是其抵御市场风险、灵活应变的体现。猫王的渠道创新营销法则,对其他行业的品牌来说,都具有宝贵的借鉴意义。

终端导向:以消费者为中心

终端是商品与消费者面对面的交易场所,是促进销售的最后环节,同时也是最重要的环节。始终关注消费者对市场的需求,以消费需求为导向,是猫王决胜市场的强大的营销武器。

在美国营销大师特劳特朋提出的著名的“4Cs市场营销理论”中,“Customer”作为产品最终落地的指向,受到了格外的重视。确实,无论品牌多么响亮、渠道多么完备,如果在终端没有把握住消费者的需求,依然会受到市场冷遇。究其原因,应该追溯到营销链条的起点,即制造产品之前对消费需求的把控。

“以消费者为中心”作为一条红线,贯穿于猫王整个市场营销活动的始终。白剑锋强调:“什么是市场的风向标?既不是那一串串权威的数据,也不是如火如荼的营销战――很简单,消费者们真正需要什么,这才是决定市场走向的根本因素。”

“猫王的服务从您踏进猫王家具就已经开始”。猫王终端的与众不同还体现在售前售后服务上。猫王家具的销售人员已经不再是传统意义上的导购,而是名副其实的家居顾问,当消费者踏进猫王开始,销售人员不仅能提品相关的资讯,更能根据消费者提供的尺寸以及需求现场绘制设计草图;而当签订销售意向后,猫王的设计人员会亲自到消费者家中去,测量房子、设计组合形式、商讨家具摆放位置,甚至搭配什么样的饰品。这种人性化的服务不仅是在卖家具,更是与消费者一起装饰一个家。秉承着这样的态度,猫王借18周年契机,开展了“千店联动、万人团购”的大型促销活动,为2009年家具市场奏响了销售的前奏,许多消费者利用促销的契机,以8折价格将心仪已久的猫王家具添入新居。

进入2009年,家具行业的格局发生了明显的变化:从实木、板材家具各霸一方的“两极格局”,演变为实木、板材和钢木家具“三足鼎立”的局面:消费者从追求耐用度的中年人群,逐步转变为崇尚简约、时尚和环保的年轻消费群体。面对市场的变化,灵活调整营销策略,无疑是确保企业良性发展,在金融危机中稳若磐石的不二法门。

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