渠道实训总结范文

渠道实训总结篇1

2002年度个人工作总结 秋去冬来，寒冷的季节已不知不觉的来临了，随着时间的推移，我到商用事业部已快十个月了。此刻的我对于回忆这些令人即兴奋又紧张的日子，真实思绪万千。这其中有对过去十个月的回忆，忙碌了十个月，虽耗费了许多的精力和时间，但却未近人意；也有对新一年的希望，希望能有机会重新开始。回首走过的路，无论成功还是失败都将成为我工作的基石。只有总结经验，分析过失，才能坚定信心，努力细致的工作，直到成功！ 我作为渠道的首席业务代表，肩负着公司与六个城市的十四家经销商之间友好合作的桥梁。归结起来主要包含在以下几个方面： （一）2002年渠道工作内容回顾及概述 2002年3月5日正式调入渠道部，在基本了解了渠道日常工作流程后，和前任业务代表***开始下地州了解渠道并进行工作交接。4月1日正式接手渠道工作，刚开始的日子，对于从技术转业务的我压力非常的大，这其中包括了领导对我的信任、经销商对我的考验、以及业务流程的不熟悉。在部门经理和其他同事的帮助下，我很快的找到了做业务代表的“感觉”，顺利的完成的渠道的交接工作，使工作走上了正轨。 回顾工作内容大致分为以下以下七点： 1． 信息传递：主要是用电子邮件和传真的方式及时传递产品报价和公司库存情况，日常接听业务电话，以及新产品的产品性能介绍，促销政策的及时下发，彩页和宣传资料的发放等。 2． 员工培训：在出差过程中，抽时间给经销商员工做产品性能培训和销售技巧培训。十个月内分别给***公司做培训共计14次。 3． 投标支持：及时响应渠道上报的招标信息，认真填写询价表，根据实际情况和特殊情况针对每一单做出相应的支持。 4． 签约大会：在公司的组织协调下，圆满完成公司2002财年的经销商大会。通过此次会议，不但再次加深了对经销商的了解，同时也提升了自己在会务方面的能力。更有利的是坚定了各经销商对其分销商实力、财力等全方位的肯定，对长期的合作起了很大的促进作用，并为以后的友好业务合作奠定了基础。 5． 财年签约：在公司领导的安排下，我提前进入地州，使六个城市的十四家电脑公司进行较为详细的了解。结合去年已签约公司的销售情况和市场职能等因素，合理地概括过去一批在各地享有一定的知名度或资金，市场能力较强公司进行签约，对我公司在渠道的销售市场稳定和开拓奠定了基础，从而顺利完成了新财年商用产品的签约，同时，通过此行对于我的涉外能力也有很大的提高。 6． 地州投标：今年共参加地州投标八次，**地区二次、**地区一次、**地区五次，共中标三次，中标总金额为近二百八十万。 7．内部配合：配合市场推广部做**活动共计十四站，**七站、**站、**一站。以及**电脑的大型新品活动。“**” **新品在渠道区共进行四站，为期近一个月。“**”为主的**系列新品**站活动。 （二）一年来自身工作的评定 在近一年渠道工作中，从大的方面来讲，相对来说较满意的是能从售后到销售角色的快速转换，迅速接手渠道工作，顺利完成新财年渠道签约。从小的方面来讲，能够有持之以恒的心态去对待每一件事情，凡事都当自己的事情去做，做到了无愧我心。总结起来有两个方面： 1． &nbsbsp; 皮要厚 凡是遇到经销商发火的时候一定要皮厚，听他抱怨，先不能解释原因，他在气头上，就是想发火，那就让他发，此时再委屈也要忍受。等他心平气和的时候再给他解释原因，让他明白，刚才的火不应该发，让他心里感到内疚。遇到经销商不能理解的事情，一定要认真的解释，不能破罐子破摔，由去发展，学会用多种方法控制事态的发展。 5、 嘴要甜 没有人不喜欢被人夸，在称呼上一定要注意，什么时候可以直呼其名，什么时候必须称“总”。要面子的时候给足面子。还有就是在日常出差的时候就有机会见到经销商的员工，和员工打成一片，尤其是和他们的业务骨干聊聊天、吃吃饭。可以从侧面了解到许多情况，对于负责财务的一般都是老总最亲的人，是“拉拢腐蚀”不掉的，所以就要靠嘴甜，大姐、阿姨常挂嘴边，是不是买些水果慰问一下，在收款的时候有很大的作用。如：及时的把对帐单给老总，老总说让办钱，马上就去办等等。 6、 心要狠 在处理一些原则上问题的时候，一定要心狠，站对位置。不能因为平时销售能力就一味的迁就他，在处理投标支持的时候，不能参杂个人感情，要根据实际情况，狠下心来处理。 以上六点是我在这十个月的渠道工作中总结出来的经验和体会，自我感觉认识的很片面，诚恳的希望公司领导能给予指正。 （四）工作中存在问题及总结经验教训 在近一年的工作中，自我感觉也出现了很多问题，主要有以下几个方面 1、 忙忙碌碌 每天在公司上班总是觉得忙忙碌碌，但是每天回首一天的工作，总觉得是一无所获，感觉只是一个忙字，但是具体干了什么，却也说不出个所以然，通过上次的培训，发现主要是因为没有处理好紧急但是不重要的事情和不紧急也不重要的问题，每天大量的时间都化在了处理这些事情上，所以感觉到一天忙忙碌碌但是总觉得一无所获，在新的一年里，我准备按照培训中所说的，把每天该做的和要做的事情分清轻重缓急，合理安排和利用自己的时间。 2、 缺少经验 在工作过程中，做的最多的就是和人打交道，而且都是和公司的老总打交道，经常遇到一些问题要给经销商小之以理动之以情的去讲大道理，没到这种时候我都感觉到自己有些力不从心，因为这种时候需要多方面的知识和经验以及很多的专业理论知识，所以，我要在明年的工作过程中，总结今年的不足，随时给自己充电，同事也希望公司能多给一些这方面的培训机会，让我快速的成长起来。能更好的为公司工作。

在地州的八次投标中，明显的可以感觉到，有很多方面缺少经验，比如临场答辩、投标资料的准备、投标价格的掌握、竞争对手的了解等，在每次投标之后将投标的过程以及问题做了整理，希望在新的一年立，公司能给我更多的机会去锻炼，如果有机会的化能做一些这方面的培训。 3、 懒惰 在以上总结的经验中，平时在执行的时候有时不能够百分百做到，希望领导在以后的工作过程中能够经常经常指正。 3、探索 作为我个人来说，目前对自己所做的渠道工作还是不满意，我认为渠道的工作应该是多方面的，但是我目前只能作一些如我自己总结的那些事情，所以在这一年即将结束的时候，希望公司领导能给予我最大的帮助，指引我向正确的方面去发展。 流年似水，转眼到**联已经是第二次写工作总结了，这不禁使我想起在毕业时的选择，我毫不犹豫的选择了公司，我既然选择了进公司而放弃到政府单位工作，就是要珍惜宝贵的时光，公司领导把我调到商用事业部，这其中包含着对我的极大信任，也承担着很大的责任。所以，我会尽己所能，在以后的日子里，努力作好渠道工作，不辜负公司对我的信任与培养！

渠道实训总结篇2

随着年终的到来，我们对自身的工作进行了述职报告，对工作中的表现进行分析。那么一份优秀的素质报告，都有哪些呢?下面是小编为大家收集的关于2020年企业年终述职报告范文最新。希望可以帮助大家。

2020年企业年终述职报告

我作为渠道销售的首席销售总监，肩负着公司销售渠道和销售管理的重任。归结起来主要包含在以下几个方面：

一、渠道工作内容回顾及概述

_月_日正式调入渠道部，在基本了解了渠道日常工作流程后，和前任业务代表开始下__了解渠道并进行工作交接。_月_日正式接手渠道工作，刚开始的日子，对于从技术转业务的我压力非常的大，这其中包括了领导对我的信任、经销商对我的考验、以及业务流程的不熟悉。在部门经理和其他同事的帮助下，我很快的找到了做业务代表的“感觉”，顺利的完成的渠道的交接工作，使工作走上了正轨。

回顾工作内容大致分为以下以下七点：

1.信息传递：主要是用电子邮件和传真的方式及时传递产品报价和公司库存情况，日常接听业务电话，以及新产品的产品性能介绍，促销政策的及时下发，彩页和宣传资料的发放等。

2.员工培训：在出差过程中，抽时间给经销商员工做产品性能培训和销售技巧培训。十个月内分别给公司做培训共计14次。

3.投标支持：及时响应渠道上报的招标信息，认真填写询价表，根据实际情况和特殊情况针对每一单做出相应的支持。

4.签约大会：在公司的组织协调下，圆满完成公司财年的经销商大会。通过此次会议，不但再次加深了对经销商的了解，同时也提升了自己在会务方面的能力。更有利的是坚定了各经销商对其分销商实力、财力等全方位的肯定，对长期的合作起了很大的促进作用，并为以后的友好业务合作奠定了基础。

5.财年签约：在公司领导的安排下，我提前进入__，使六个城市的十四家电脑公司进行较为详细的了解。结合去年已签约公司的销售情况和市场职能等因素，合理地概括过去一批在各地享有一定的知名度或资金，市场能力较强公司进行签约，对我公司在渠道的销售市场稳定和开拓奠定了基础，从而顺利完成了新财年商用产品的签约，同时，通过此行对于我的涉外能力也有很大的提高。

6.__投标：今年共参加__投标八次，地区二次、地区一次、地区五次，共中标三次，中标总金额为近二百八十万。

7.内部配合：配合市场推广部做活动共计十四站，七站、站、一站。以及电脑的大型新品发布活动。__新品在渠道区共进行四站，为期近一个月。__为主的系列新品发布站活动。

二、一年来自身工作的评定

在近一年渠道工作中，从大的方面来讲，相对来说较满意的是能从售后到销售角色的快速转换，迅速接手渠道工作，顺利完成新财年渠道签约。从小的方面来讲，能够有持之以恒的心态去对待每一件事情，凡事都当自己的事情去做，做到了无愧我心。总结起来有两个方面：

1.凭借公司的优势去帮助经销商，大方面坚持公司的制度，在政策方面严守公司的原则不变，出现问题都以积极的态度去对待，尽公司所能为经销商解决问题。凡是遇到特殊情况，此时都是经销商非常着急的事情，每次都能主动去做好细节工作和一些实际的工作，如星期天不能发货、公司的相关接口人不在、公司有集体活动等等，我就在不违反公司制度的条件下想尽一切办法去帮助他们，如果礼拜天没有人发货，我自己去发，不论是公事还是经销商的私事，只要他们找到我，我都努力去办好，最终经销商认可了我，起到了“桥梁”的作用。

2.观察市场，了解其变化，结合本公司的情况，对经销商进行耐心的分析，帮助其排除杂念，树立信心。我从公司的长远发展的角度去做工作。如从公司的忠诚度、厂家的资源的支持(宣传、市场活动、设立专卖店的条件等)的角度。另外，通过大量细致的工作，使得从公司实行新的信用金制度以来，除之外(因我们维修方面的原因)，渠道十三家经销商五个月无逾期，这一点是值得欣慰的。

三、经验和体会

通过一年的渠道工作，让我深深的感到―――做渠道工作容易，想做好就是一件非常不容易的事情。可以用总结六条经验：一细二勤三要。一细即心细、二勤就是嘴勤、腿勤、三要是皮要厚、嘴要甜、心要狠。

1、心细

比如，在处理日常工作过程中，经常会遇到经销商口头向我询问报价和库存以及物流，通常他们是问几天以后的事情，可能几天都不问，但是突然就会问到，如果心不细把他们的事情忘掉了，就会让经销商觉得你不够重视他，虽然是小事情，但足以以小见大，所以必须记住。另外，在平时沟通的时候，注意一些细节问题，如：公司的发展方向、营业额突破多少万、最近的销量公司开业纪念日、老总的生日。(渠道的经销商相对来说比较重感情!)

2、嘴勤

俗话说：商场如战场!信息是非常重要的，一个重要的信息就可带来丰厚的利润，所以在日常工作过程中，对于信息的传递是至关重要的，尤其是价格的调整、库存、促销政策等等，一定要及时的传递。

3、腿勤

作为__经销商来说，最熟的就是渠道部的业务代表了，有什么事情首先想到的就是找我去解决，那么在经销商还没有完全适应公司接口人太多的情况下，我就毫不犹豫的去办，先把事情办完后在捎带的提醒一下，比如说：下次要询这种设备的价格直接找某某人。遇到事情不能推，先办再讲!

4、皮要厚

凡是遇到经销商发火的时候一定要皮厚，听他抱怨，先不能解释原因，他在气头上，就是想发火，那就让他发，此时再委屈也要忍受。等他心平气和的时候再给他解释原因，让他明白，刚才的火不应该发，让他心里感到内疚。遇到经销商不能理解的事情，一定要认真的解释，不能破罐子破摔，由去发展，学会用多种方法控制事态的发展。

5、嘴要甜

没有人不喜欢被人夸，在称呼上一定要注意，什么时候可以直呼其名，什么时候必须称“总”。要面子的时候给足面子。还有就是在日常出差的时候就有机会见到经销商的员工，和员工打成一片，尤其是和他们的业务骨干聊聊天、吃吃饭。可以从侧面了解到许多情况，对于负责财务的一般都是老总最亲的人，是“拉拢腐蚀”不掉的，所以就要靠嘴甜，大姐、阿姨常挂嘴边，是不是买些水果慰问一下，在收款的时候有很大的作用。如：及时的把对帐单给老总，老总说让办钱，马上就去办等等。

6、心要狠

在处理一些原则上问题的时候，一定要心狠，站对位置。不能因为平时销售能力就一味的迁就他，在处理投标支持的时候，不能参杂个人感情，要根据实际情况，狠下心来处理。

以上六点是我在这一年的渠道工作中总结出来的经验和体会，自我感觉认识的很片面，诚恳的希望公司领导能给予指正。

四、工作中存在问题及总结经验教训

在近一年的工作中，自我感觉也出现了很多问题，主要有以下几个方面：

1、忙忙碌碌

每天在公司上班总是觉得忙忙碌碌，但是每天回首一天的工作，总觉得是一无所获，感觉只是一个忙字，但是具体干了什么，却也说不出个所以然，通过上次的培训，发现主要是因为没有处理好紧急但是不重要的事情和不紧急也不重要的问题，每天大量的时间都化在了处理这些事情上，所以感觉到一天忙忙碌碌但是总觉得一无所获，在新的一年里，我准备按照培训中所说的，把每天该做的和要做的事情分清轻重缓急，合理安排和利用自己的时间。

2、缺少经验

在工作过程中，做的最多的就是和人打交道，而且都是和公司的老总打交道，经常遇到一些问题要给经销商小之以理动之以情的去讲大道理，没到这种时候我都感觉到自己有些力不从心，因为这种时候需要多方面的知识和经验以及很多的专业理论知识，所以，我要在明年的工作过程中，总结今年的不足，随时给自己充电，同事也希望公司能多给一些这方面的培训机会，让我快速的成长起来。能更好的为公司工作。

在__的八次投标中，明显的可以感觉到，有很多方面缺少经验，比如临场答辩、投标资料的准备、投标价格的掌握、竞争对手的了解等，在每次投标之后将投标的过程以及问题做了整理，希望在新的一年里，公司能给我更多的机会去锻炼，如果有机会的化能做一些这方面的培训。

3、懒惰

在以上总结的经验中，平时在执行的时候有时不能够百分百做到，希望领导在以后的工作过程中能够经常经常指正。

4、探索

作为我个人来说，目前对自己所做的渠道工作还是不满意，我认为渠道的工作应该是多方面的，但是我目前只能作一些如我自己总结的那些事情，所以在这一年即将结束的时候，希望公司领导能给予我的帮助，指引我向正确的方面去发展。

流年似水，转眼到联已经是第二次写工作总结了，这不禁使我想起在毕业时的选择，我毫不犹豫的选择了公司，我既然选择了进公司而放弃到政府单位工作，就是要珍惜宝贵的时光，公司领导把我调到商用事业部，这其中包含着对我的极大信任，也承担着很大的责任。所以，我会尽己所能，在以后的日子里，努力作好渠道工作，不辜负公司对我的信任与培养!

2020年企业年终述职报告

尊敬的领导：

20__年已经结束，回首20__年的工作，有完成工作后得到肯定的喜悦，也有遇到困难和挫折时的惆怅。时光过的飞快，不知不觉中，充满希望的20__年已经离我们远去。可以说，20__年是我们公司走上高速发展的关键一年。每个人为着公司的发展努力工作学习，而我本人也在大家的指导帮助下比以前有了很大的进步。现就本年度重要工作情况述职如下：

一、虚心学习，努力工作

我们公司多次组织专业培训，让大家的专业技术迅速提高。经过公司的培训让大家的专业技术水平都有了提高。我本人也努力加强学习，虚心求教释惑。以工作为中心，在工作中学习提高，通过观察把工作和学习内容相结合，不懂就问同事，不断丰富自己的专业知识。

和同事一起协作完成了太阳能的安装调试。在这些感触中，大家互相提醒和补充，相互学习效率大大提高了工作效率，所有事情都能及时沟通，把事情处理好。做好售后保障工作。作为一名售后技术人员，不仅要掌握够硬的技术知识，还要和用户有良好的沟通，才能更准确的处理出现的问题。

二、自我检讨，查找问题

我们公司完善了多项规章制度，领导也专门组织了培训学习。把制度落实到工作中去，在这方面我没能严格要求自己，上传各种报表不是很及时。在专业学习上，我们公司现在多方面发展，不光局限于太阳能项目，还做了多个空调项目。为此公司多次组织空调项目的专业知识培训，由于自己对这类项目接触少，对这类专业知识掌握落后大家好多。在售后维修中，虽然能完成每次维修任务，但是由于和用户沟通不及时出现许多由于使用操作不当或使用环境达不到标准出现的问题。

三、改正错误

认真学习公司的规章制度，严格按照规章制度办事，严格按照公司规定的报表形式及时准确的发送。在专业学习中，要认真对待公司组织的每次培训，做到不懂就问，不懂就查。在对待空调的专业知识上先学好理论知识，再结合现场实践相结合努力学习。售后维修中要做到及时维修，并与用户经常沟通，从而规范他们操作避免产生对我公司产品的不信任乃至对我们公司形象的损害。

四、下步打算

积极处理好与同事之间的关系，做好自己的本职工作，理清思路，处理好售后与用户间的关系。做好本职工作之后，加强自身学习提高，创新工作方法，提高工作效率。

在明年的工作中，我会继续努力，多向领导自己在工作中的思想感受，及时纠正和改善自身的的不足和缺陷。团结同事，把我们的工作推向前进!我相信在领导和同事的帮助指导下，我明年会有更大的进步。

此致

敬礼!

2020年企业年终述职报告

尊敬的领导：

20__年我们开拓创新，认真履行职责，采取有力措施，保证了各项工作任务的顺利完成。现将我公司履行职责和完成工作任务情况报告如下：

一、坚持把发展作为第一要务

一年来，我公司以重点工业项目建设为突破，培育新的工业经济增长点。前期工作进展顺利，前景看好，均为明年的经济发展打造了基础。我加快工业园区建设，发挥比较优势，发展特色经济，增强综合经济实力。现已完成了__相关工作。对__的总体发展情况、分布情况及下一步可能入园的企业情况进行了详细摸底和考察，为规划论证提供了较为详实的依据。

二、狠抓安全生产、建立健全安全管理机制

加强安全生产监督管理，健全安全生产监督管理组织网络。今年，我们加强了对安全生产的监管力度，按照年初与各办事处签订的安全生产目标责任状，采取面上管理与重点管理相结合，常效管理与突出检查相结合的办法，确保了安全生产工作的顺利运行，全年没有发生一起安全事故。加强对__的管理服务工作。我们抽调专人，两次对__进行了整顿。在整顿检查中对__提出了整改和处理意见。

三、把工作从大处着眼、小处着手全面落实

加强领导班子建设，建设一支高素质的干部队伍。领导班子成员能够相互交流，相互沟通，形成了既有分工又有合作，坦诚相待、合作共事、齐心协力干事业的良好氛围。凡遇重大问题按规定程序集体讨论决定，保证各项决策、决定落实到位。通过机构改革，竟争上岗，进一步优化了人员配制，合理设制了内设科室，提高了工作效率和整体素质，把宏观经济工作与微观经济工作相结合;把重点工业项目的扶持与工业经济指导相结合;把运做规模企业的服务与非规模优势企业的发展相结合把注重宏观经济的重心工作与日常职能的发挥相结合。

为确保各项指标的完成，每月坚持了经济运行分析，对企业运行进行了有效监控、协调、指导。经常性地深入企业进行调研，及时掌握了企业的动态，从协调服务入手，帮助企业排忧解难。抓好重点工业项目建设的实施和落实工作。我们还经常深入各项目企业了解情况，反馈问题，协调解决困难，争取方方面面资金，促进项目尽快实施。建立健全安全组织机构，形成层层负责、层层落实的组织网络，今年我们努力抓了安全生产组织机构的建立，抓了安全生产责任制的落实。另外我们还加大了对安全生产工作宣传力度，做到了安全生产常抓不懈，警钟常鸣。

四、优化提升产业结构、稳步加快推进经济建设

全力抓好重点工业建设项目和工业集群的发展。一是全力以赴完成现有项目的建设，努力实现项目的预期效益。二是动态看待项目，动态管理和实现项目。三是不断充实新项目。抓好原有传统产业、工业的升级改造，促进其体制创新。技术创新和管理创新。根据产业结构调整和要求，根据产品在市场中的位置，把好市场准入关，使工业经济结构合理，市场前景好，有发展的空间和潜力。

发展是硬道理，发展是第一要务，只要我们解放思想，坚定信心，与时俱进，大胆创新，目标就一定能实现。

此致

渠道实训总结篇3

一2010年渠道工作内容回顾及概述

基本了解了渠道日常工作流程后，2010年3月5日正式调入渠道部。和前任业务代表开始下地州了解渠道并进行工作交接。4月1日正式接手渠道工作，刚开始的日子，对于从技术转业务的压力非常的大，这其中包括了领导对我信任、经销商对我考验、以及业务流程的不熟悉。部门经理和其他同事的帮助下，很快的找到做业务代表的感觉”顺利的完成的渠道的交接工作，使工作走上了正轨。

回顾工作内容大致分为以下以下七点：

日常接听业务电话，信息传递：主要是用电子邮件和传真的方式及时传递产品报价和公司库存情况。以及新产品的产品性能介绍，促销政策的及时下发，彩页和宣传资料的发放等。

抽时间给经销商员工做产品性能培训和销售技巧培训。十个月内分别给公司做培训共计14次。员工培训：出差过程中。

认真填写询价表，投标支持：及时响应渠道上报的招标信息。根据实际情况和特殊情况针对每一单做出相应的支持。

圆满完成公司2002财年的经销商大会。通过此次会议，签约大会：公司的组织协调下。不但再次加深了对经销商的解，同时也提升了自己在会务方面的能力。更有利的坚定了各经销商对其分销商实力、财力等全方位的肯定，对长期的合作起了很大的促进作用，并为以后的友好业务合作奠定了基础。

提前进入地州，财年签约：公司领导的安排下。使六个城市的十四家电脑公司进行较为详细的解。结合去年已签约公司的销售情况和市场职能等因素，合理地概括过去一批在各地享有一定的知名度或资金，市场能力较强公司进行签约，对我公司在渠道的销售市场稳定和开拓奠定了基础，从而顺利完成了新财年商用产品的签约，同时，通过此行对于我涉外能力也有很大的提高。

地区二次、地区一次、地区五次，地州投标：今年共参加地州投标八次。共中标三次，中标总金额为近二百八十万。

七站、站、一站。以及电脑的大型新品活动。新品在渠道区共进行四站，内部配合：配合市场推广部做活动共计十四站。为期近一个月。为主的系列新品站活动。

二一年来自身工作的评定

从大的方面来讲，近一年渠道工作中。相对来说较满意的能从售后到销售角色的快速转换，迅速接手渠道工作，顺利完成新财年渠道签约。从小的方面来讲，能够有持之以恒的心态去对待每一件事情，凡事都当自己的事情去做，做到无愧我心。总结起来有两个方面：

大方面坚持公司的制度，凭借公司的优势去帮助经销商。政策方面严守公司的原则不变，出现问题都以积极的态度去对待，

此时都是经销商非常着急的事情，尽公司所能为经销商解决问题。凡是遇到特殊情况。每次都能主动去做好细节工作和一些实际的工作，如星期天不能发货、公司的相关接口人不在公司有集体活动等等，就在不违反公司制度的条件下想尽一切办法去帮助他如果礼拜天没有人发货，自己去发，不论是公事还是经销商的私事，只要他找到都努力去办好，最终经销商认可了起到桥梁”作用。

解其变化，观察市场。结合本公司的情况，对经销商进行耐心的分析，帮助其排除杂念，树立信心。从公司的长远发展的角度去做工作。如从公司的忠诚度---厂家的资源的支持（宣传、市场活动、设立专卖店的条件等从的角度—公司对经销商的信用金的评定、其它产品的价格支持等。另外，通过大量细致的工作，使得从公司实行新的信用金制度以来，除之外（因我维修方面的原因渠道十三家经销商五个月无逾期，这一点是值得欣慰的

三经验和体会

让我深深的感到―――做渠道工作容易，通过十个月的渠道工作。想做好就是一件非常不容易的事情。可以用总结六条经验：一细二勤三要。一细即心细、二勤就是嘴勤、腿勤、三要是皮要厚、嘴要甜、心要狠。

1心细

处理日常工作过程中，比如。经常会遇到经销商口头向我询问报价和库存以及物流，通常他问几天以后的事情，可能几天都不问，但是突然就会问到如果心不细把他事情忘掉了就会让经销商觉得你不够重视他虽然是小事情，但足以以小见大，所以必须记住。另外，平时沟通的时候，注意一些细节问题，如：公司的发展方向、营业额突破多少万、最近的销量公司开业纪念日、老总的生日、等等，从各方面去关心他渠道的经销商相对来说比较重感情！

2嘴勤

所以在日常工作过程中，俗话说：商场如战场！信息是非常重要的一个重要的信息就可带来丰厚的利润。对于信息的传递是至关重要的尤其是价格的调整、库存、促销政策等等，一定要及时的传递。

3腿勤

最熟的就是渠道部的业务代表了有什么事情首先想到就是找我去解决，作为地州经销商来说。那么在经销商还没有完全适应公司接口人太多的情况下，就毫不犹豫的去办，先把事情办完后在捎带的提醒一下，比如说：下次要询这种设备的价格直接找某某人。遇到事情不能推，先办再讲！

4皮要厚

听他抱怨，凡是遇到经销商发火的时候一定要皮厚。先不能解释原因，气头上，就是想发火，那就让他发，此时再委屈也要忍受。等他心平气和的时候再给他解释原因，让他明白，刚才的火不应该发，让他心里感到内疚。遇到经销商不能理解的事情，一定要认真的解释，不能破罐子破摔，由去发展，学会用多种方法控制事态的发展。

5嘴要甜

称呼上一定要注意，没有人不喜欢被人夸。什么时候可以直呼其名，什么时候必须称“总”要面子的时候给足面子。还有就是日常出差的时候就有机会见到经销商的员工，和员工打成一片，尤其是和他业务骨干聊聊天、吃吃饭。可以从侧面了解到许多情况，对于负责财务的一般都是老总最亲的人，拉拢腐蚀”不掉的所以就要靠嘴甜，大姐、阿姨常挂嘴边，

收款的时候有很大的作用。如：及时的把对帐单给老总，不是买些水果慰问一下。老总说让办钱，马上就去办等等。

6心要狠

一定要心狠，处理一些原则上问题的时候。站对位置。不能因为平时销售能力就一味的迁就他处理投标支持的时候，不能参杂个人感情，要根据实际情况，狠下心来处理。

自我感觉认识的很片面，以上六点是这十个月的渠道工作中总结出来的经验和体会。诚恳的希望公司领导能给予指正。

自我感觉也出现了很多问题，四工作中存在问题及总结经验教训在近一年的工作中。主要有以下几个方面

1忙忙碌碌

但是每天回首一天的工作，每天在公司上班总是觉得忙忙碌碌。总觉得是一无所获，感觉只是一个忙字，但是具体干了什么，却也说不出个所以然，通过上次的培训，发现主要是因为没有处理好紧急但是不重要的事情和不紧急也不重要的问题，每天大量的时间都化在处理这些事情上，所以感觉到一天忙忙碌碌但是总觉得一无所获，新的一年里，准备按照培训中所说的把每天该做的和要做的事情分清轻重缓急，合理安排和利用自己的时间。

2缺少经验

做的最多的就是和人打交道，工作过程中。而且都是和公司的老总打交道，经常遇到一些问题要给经销商小之以理动之以情的去讲大道理，没到这种时候我都感觉到自己有些力不从心，因为这种时候需要多方面的知识和经验以及很多的专业理论知识，所以，要在明年的总结今年的不足，随时给自己充电，同事也希望公司能多给一些这方面的培训机会，让我快速的成长起来。能更好的为公司工作。

明显的可以感觉到有很多方面缺少经验，地州的八次投标中。比如临场答辩、投标资料的准备、投标价格的掌握、竞争对手的解等，每次投标之后将投标的过程以及问题做了整理，希望在新的一年立，公司能给我更多的机会去锻炼，如果有机会的化能做一些这方面的培训。

3懒惰

平时在执行的时候有时不能够百分百做到希望领导在以后的工作过程中能够经常经常指正。以上总结的经验中。

3探索

目前对自己所做的渠道工作还是不满意，作为我个人来说。认为渠道的工作应该是多方面的但是目前只能作一些如我自己总结的那些事情，所以在这一年即将结束的时候，希望公司领导能给予我最大的帮助，指引我向正确的方面去发展。

渠道实训总结篇4

APC公司（美国电力转换公司）创建于1981年，总公司位于美国罗得岛州，是世界UPS第一品牌，福布斯500强企业之一，在全球拥有15家研发生产基地，年销售额150亿美元。-APC能够提供丰富的产品线资源，从小功率的BK系列（容量为700VA～5kVA）到大功率Symmetra系列和Silcon UPS系列，为企业提供从桌面系统到数据中心乃至整个企业环境的电源保护和管理方案。是名副其实的“网络不间断”电源提供商

随着APC在中国7年的蓬勃发展，已拥有广泛的而忠实地客户基础及良好的品质口碑，在银行、电信、能源、政府、教育等多个行业中更加名列前茅。已成为中国UPS第一品牌。伴随APC中国事业的发展，500多家渠道伙伴先后加入到APC的渠道阵营。然而伴随成长烦恼也相伴而生，渠道冲突、窜货、管理混乱等现象日渐显现，成为困扰APC的进一步发展的阻碍。此时业内普遍认为应当进一步精简渠道层次，贴近客户，实行渠道扁平化管理成为大势所趋。然而就在IT行业漫天鼓噪渠道扁平化的时候，APC聘请北京理实佳讯管理顾问公司，针对渠道变革进行管理咨询，“逆流而动”的在渠道架构中设立区域分销平台（渠道开发商）这个环节。在“扁平化”已成业界共识的大背景下，APC竟然逆流而动，为渠道“增肥”，把被相当多理论学者认为将退出历史舞台的区域分销推到前台…… 如此不按牌理出牌，APC意欲何为？

隐患经常是被掩盖在表面的繁荣之中，伴随着APC销售的超高速增长，APC核心代理伙伴队伍不断壮大，其营业规模和数量都已达到了中国IT行业的主流产品渠道层次。在下图所示的情况下，简单的两级渠道经销（厂商—总分销商—认证代理商）的管理模式似乎符合“扁平化”的要求。但却暴露出了较大的缺陷，例如不同阶段发展的代理伙伴（ABP、RESELLER）由于具备不同的竞争优势，可以直接或间接地从厂商或总代理商（Disty）处得到一些特殊资源，造成渠道价格体系混乱；由于采用笼统的产品销售量考核标准来综合评价代理的销售能力而造成一些不具备支持能力的代理商同有支持能力的代理商在投标项目中不计成本，导致渠道冲突；渠道经销商的短期行为严重，影响渠道合作伙伴核心竞争力的培养，也影响到渠道经销商与厂商的合作信任度；

另外从总代理（DISTY）的价值也能够看到其中的一些问题。APC总代理的价值有三方面：一是物流平台，二是资金平台，三是市场开拓平台。现在大多数总代理不太愿做市场开拓平台，特别是在市场困难的情况下，纷纷缩减预算，更没有资金投入到市场开拓中。如果总代理的定位只是做物流平台，它就不用关心下面是低价还是高价，只要把物流做好就可以了。而作为资金平台，对一些三级城市的小代理，总代理也不太愿意放款，无法控制信用，在中国目前的信用环境下，如果总代理的资金链过长，财务风险会很大，对渠道健康发展不利。

从以上的分析可以看出，增设区域分销商无论是从总代理的角度，还是从代理商的角度来看，必然有其自身的价值，能够起到承上启下，强化区域市场的作用。区域分销商可以从现有的代理中产生，也可以增加一些新鲜的血液。在此基础上，可以根据产品线细分总代理，对总代理所分销的产品能起到保护作用。

渠道的扁平化目前还仅仅是理论概念，理想模式与实际情况相比，总是有出入的，就连目前号称在渠道建设方面独树一帜的HP、联想在渠道建设中区域代理的作用也是核心问题。APC大中国地区总经理程小丹先生对这方面有非常精辟的描述“APC的渠道要扁平化，要求APC在各级市场要做得很扎实。但是APC以前仅仅是在在重点城市做得不错，在偏远城市力量要弱于竞争品牌。从APC长期的操作实践来看，总代理无法把力量延伸到三级以下城市，开拓中小企业。在这种情况下，APC需要在总代理下面再增设区域代理平台，是apc提高渠道效率的关键。渠道的扁平化，并不只是表面上的渠道层次的多少，更核心的应该看是源厂商与最终用户的需求是不是更近，更扁平”既然“变”是大势所趋，下一个焦点就落在“怎么变”上。

强化区域分销，看APC如何为渠道增肥

2002年以前，APC在中国采用的是两层式渠道结构模式，由总代理承担全国范围的物流支持和市场开拓。随着市场的发展，为了更加精细地运作地方市场，APC对现有渠道模式进行了调整，调整主要表现在两个方面：市场开拓的重心下移，建立区域分销平台，开发地区经销商；鼓励合作伙伴向专业化、增值服务、市场开拓能力、提供整体解决方案等方向转型和迈进。具体方式如下：

1．总代理逐步向服务商转化，以服务支持、物流支持职能为主。

2．根据产品线大功率与小功率的不同重新划分渠道类型，形成大小机渠道分开，逐步实现专业化。如图：ALP以小功率产品为主，AHP以中大功率为主。

3．针对小功率产品快速物流的特性，以省为单位，逐步在各地增设地区的物流分销和市场开拓平台（RD），综合提供技术、服务、资金等方面的支持，更加贴近地支持地方市场；

4．针对中大功率产品技术支持能力要求相对较高的特性，强化渠道的方案技术能力的认证、培养和考核。

5．与此相配合，APC同时针对不同类型的渠道（ALP/AHP），制定了一套严格可行的职能定位与技术认证条件，对渠道企业进行严格选择、严格认证。其中，根据渠道的类型，渠道企业必须配备不同数量的APC认证产品专家和APC认证工程师，以确保终端用户的利益和渠道企业的专业性。

6．强化渠道的规范化管理，APC从规范文件和档案的管理入手，建立可查询APC与代理商之间承诺记录的数据库系统，并加强厂商与渠道接口的规范化管理，

7．将继续贯彻渠道合作伙伴的专业培训计划，通过培训提高他们的增值服务能力。

8．推动信息化建设，促进渠道之间的信息畅通。

通过以上调整，总代理、区域分销商、中/大功率产品代理商、小功率产品代理商各自明确了自己的职能，并加强了对终端用户的服务支持。 “联合数码动力”－APC将“特许加盟”引入区域分销

在原有APC的渠道中加入区域分销平台这一层次并非易事，首先，由于在原先的渠道中所用渠道成员均处在同一层面，享有相同的资源，从现在的渠道中选拔经销商，势必引起渠道成员的不满，造成渠道成员的流失。另外区域分销平台的价值在于物流与资金的支持，目前在各地选用一家分销商统一进货统一结算，无疑将加大分销商的压力，是否能够承受是个问题。另外，区域分销商如何能够长期统一领导，统一行动，保持稳定也非常重要，总之区域分销商将成为渠道中资金流、物流、信息流承上启下的重要环节，能否处理好将成为apc渠道变革的关键

经过反复研究建立“联合数码动力”渠道品牌的解决访案脱颖而出。首先在APC原有渠道之外注册“联合数码动力”品牌。该品牌将作为apc的渠道品牌。在此基础上作为渠道分销平台的候选企业，必须以特许加盟的形式加入联合数码动力，成为加盟成员，遵守各项加盟要求。为保证特许加盟形式的严密性与可操作性，APC聘请了著名的管理顾问公司，对区域分销商的渠道加盟体系进行设计，起草加盟协议及加盟手册。并对每一个加盟企业，根据加盟手册的要求进行单独辅导、培训，保证分销商能够充分领会并准确执行。

特许加盟形式的引进是APC渠道变革的一个重要尝试。并在实践中显现了其强大的生命力。首先由于采用的连锁加盟的管理方式，避免了渠道分销平台的松散结合所带来的各自为战、难于管理各种弊端，在形式上得到了法律的保障，增进了渠道的紧密性与约束力；另外，特许加盟的形式有效地规范了加盟成员的行为统一形象、统一管理、统一行动，增强了渠道的协同能力；再之，通过特许加盟，有效地加强了对渠道成员的约束，增强了相互交流与学习的机会，能够迅速提高加盟渠道的素质；最后，由于管理、形象统一，在联合数码动力的逐渐发展过程中，将有利于渠道层次的公开化，避免了渠道中沽名钓誉所引起的层次混乱，使渠道结构更加合理。同时也有利于分销平台的优胜劣汰。 增肥需要专门的“渠”跑特定的“水”

在渠道中增设区域分销商仍然远远不够，随着APC在中国业务的不断扩大，需要针对不同的消费群体进行特定的渠道建设，应当说互联网越是发达，电子商务越是发达，其对电源的可用性、可管理性和安全性的要求也就越高。这种需求对产品的供应商所能提供服务的专业化和行业定制化提出了更高的要求， APC将服务业的经营理念引进渠道管理领域，提出了细分市场、细分客户、细分行业、细分产品、细分地域等渠道细化方案。渠道细分是市场细分的衍生品，市场规模膨胀后不同实力的代理商应该有不同的代理资格，只有细分渠道，才能更好地服务用户。

APC 针对APC 低端和高端产品代理商，陆续推出了ALP（APC低端产品特约代理商）“红星计划”/AHP（APC高端产品合作伙伴）资格认证活动。通过这些活动，重新对APC不同产品线的渠道伙伴进行经销资格的认证，并根据APC 对UPS产品用户市场的需要进行不断细分，在不同的用户市场选择不同的渠道伙伴，在扩大市场份额的目标下使渠道伙伴向专业化、增值服务方向发展，培养渠道伙伴的竞争优势，避免简单的搬砖头运作模式。

ALP（APC Low-end-product Provider）红星渠道计划是APC低端产品的最新渠道策略。红星渠道计划不仅规划了低端产品渠道发展的目标与层次，同时，制定了严谨的激励政策，开创性地把团队目标综合融入到代理的奖励计划中，从而以渠道整体建设的可操作性及易管理性保证了产品的顺畅销售与高速增长。

AHP（APC 高端产品合作伙伴）计划。是APC公司根据当前大功率产品市场特点制订的渠道策略，目的是将APC品牌、技术、产品资源与代理商的渠道、服务能力、资金、人脉关系资源进行充分的优化与整合，并通过相应的激励政策，规划出高端市场渠道发展的方向，而且建成了以行业开发为基础的、长期的、可持续性发展的渠道体系。为了帮助AHP重点开拓电信、金融等关键行业市场，APC将向AHP颁发相应行业的正式授权证书，提供积极的市场信息支持、奖励政策、销售支持（包括行业授权、行业入围与开发支持）、市场合作基金支持和技术培训支持。

通过以上行动，apc的渠道变革除增设区域分销商外，另一个重大变化是对过去统而化之的ABP（商业合作伙伴）进行了细分，ALP（低端产品特约代理商）和AHP（高端产品合作伙伴）浮出水面，代理商将根据自身在市场开拓能力和增值服务能力上的不同侧重而各归其位，专门的“渠”跑特定的“水”，市场环境得到有效净化。　 E-CHANNEL电子渠道助力APC渠道变革

“用户至上”是UPS市场“服务时代”的基本规律，APC将这个规律与Internet技术创造性地结合成为一个全新的概念--e-channel。APC利用网络不但为渠道伙伴提供更直接更准确的技术服务与培训，促进渠道代理商的管理水平的提高；同时也促进了渠道中信息的交互式归集、传递，帮助代理商分析企业发展方向，配合其共同进行项目攻关，加强渠道企业的获利能力，最终有效地促进了apc渠道的发展，

e-channel是基于Internet应用、面向渠道伙伴的新型支持平台，该系统以APC渠道为核心而构建，所有与APC签订正式合作协议的合作伙伴都将得到相应的ID（用户标识符）、用户密码和E-channel使用手册，经销商可以通过APC公司网站，登录进入E-channel系统。该电子渠道架构由8个基本模块组成，通过该系统可以实现所有渠道商业信息的准确畅通、实时交互传递和访问，进而对渠道中所有环节进行有效管理。同时在E-channel系统中，经销商即可在线进行市场活动和资料的申请。整个申请过程中，经销商和APC各级相关管理人员均可即时查看到申请的进行状态，并且系统可自动生成邮件对本次申请涉及的相关人员进行通知。经销商只要清楚、详细地填写在线申请表格，便可及时得到APC相关人员的反馈。APC还将通过E-channel系统实现更丰富更强大的渠道管理和支持功能：包括进货及库存管理、销售管理、客户管理、数据交换管理和经营分析等功能，提高APC自身的渠道管理水平；在线培训、在线考试，可以极大的方便经销商的技术培训和技术认证；等等。

渠道实训总结篇5

一开成了报告会

俗话说得好“看一家企业怎么开会就能看出这家企业的管理水平”，怎么给渠道商开会尤为重要。虽然是一年一次的集中式沟通，但也切忌乘着这个机会一股脑把自己企业一年来取得的进步报告给加盟商。一次参加某集团的经销商大会，从董事长到各部门的报告整整花了大半天时间，信息量太多太冗长，也说明企业与渠道加盟商平时沟通管道不多。

二开成了茶话会

通过会议加深与加盟商的沟通，加强彼此的合作关系是所有厂家的心愿，但是这种沟通如何张驰有度呢？这就要看会议流程的设计了。有的厂家采取开放式圆桌会议设计，从早茶到午饭晚餐都在会议室进行，可谓从早喝到晚，氛围是轻松了，可是毕竟是大会，如此觥筹交错中，难免有些加盟商对会议传递的讯息把握不准。

三开成了联欢会

会议期间展示一些自己良好的企业文化，由员工自编自演一些节目穿插助助兴倒也不失大雅，可是一定要把握好度，以免弄巧成拙，毕竟不是每家企业的员工都那么有创意有表现力。渠道峰会虽然也是一年一度但是毕竟不是企业内部员工会议，娱乐不应该是亮点。

四开成了旅游会

有些厂家对渠道峰会非常重视，这么多年下来挖空心思变着花样的服务好经销商。可谓“心力交瘁”。有次某品牌邀请我参加其峰会，说实话接待待遇非常之高:风景秀丽的山庄里面，泡泡温泉，听听讲师分享，课间由专业导游解说本地特色服务。经销商们温馨惬意之余还有没有心思学习吸收新思想恐怕也没人认真过问了。

五开成了订货会

有的厂家满足与峰会期间经销商打款总额的多少，以此来衡量会议的成功与否。把订货打款与经销商峰会结合在不少行业由来已久。但是满足打款数字而忽视峰会承载的营销思想碰撞则有点本末倒置了。

六开成了招商会

究竟要不要邀请潜在新客户参会感受主场强大的气场，不同公司有不同理解。不过即便有潜在客户与会也不必刻意在环节里增加招商推介，到了这一步不管你推介不推介该加盟的定会加盟。

七开成了培训会

现在很多厂家已经意识到在峰会期间请资深营销培训师来与经销商沟通对提升加盟商

思想境界非常关键。有经验的资深讲师一般都是既有职业经理人操盘经历又有咨询作业经验的，对把握经销商心态与运营模式有着深刻研究的。有的厂家市场部力量比较强大，经理人也很有才华，于是经常在经销商会议期间举办些实操推广技巧类培训，固然很好，但是这些技巧培训其实并不适合这样的峰会。没有心态的调整再好的技能也落实不到实处。

八开成了发布会

在经销商峰会期间发布一些新技术新产品的确可以彰显品牌形象鼓舞人心。但是也有很多企业年年开会发布新产品，终端年年还是老三样，经销商似乎我行我素。如果不能落地推进，仅仅为了给会议增加亮点而发布一些概念则长此以往就会形成华而不实的浮夸作风，并不值得提倡。与新产品新技术而言终端更需要的是年度推广战略的发布。

九开成了参观会

让参会的经销商感受一下自己的制造基地，增强合作信心恐怕没有哪个厂家不这样想过。与组织大量经销商实地参观的人力物力精力相比，把制造基地搬上荧屏，让更多潜在客户也更好的参观放大品牌影响也同样重要。

十开成了总结会

继往开来是渠道峰会的一个重要调性，但是如何总结过去就很有讲究了:谁愿意听自说自话的简单“政绩堆砌”…。总结成绩需要数字，总结过去需要提炼，不经提炼的总结没有深度无法升华。 成功举办经销商营销峰会的四大关键

做到策划有创意

首先是会议主题策划要符合行业发展趋势，吻合自身发展定位，其次是要赋予会议流程一定的亮点，而这些都要在做好会议自身传播调性基础之上:渠道峰会首先是励志的动员会，其次是学习的研修会。

做好研修有新意

以往的经销商大会培训多是心态激励，强调给经销商打鸡血，往往听得很激动，回去想想不知道怎么动。变通常的演讲式培训为定制式技能研修是近年来国内渠道培训的最近趋势。实践也表明研修式峰会会议结束后大多经销商更有思路更加愿意投入资源配合厂家更有信心也更有能力终端与竞品进行作战了。

做强氛围有诚意

选择了一个好的经销商营销峰会主持人就已经成功一半了，但是大部分企业并没有充分认识到这一点，舍不得在专业营销主持人这块投入。有的可能也花费不菲请了媒体的主持人，有的选择了自己企划部的主持人。其实经销商峰会的主持不仅是报幕与活跃气氛，更重要的是了解经销商心理感受，善于引导经销商与厂家对话。而有这般功力的主持人最好有着管理咨询的经验又有着丰富的活动主持经验。

做足细节有满意

作为培训师经常参加各类峰会后，越来越认同“细节决定成败”的营销真理。一场大型峰会的成功不仅是考验策划的功力，更是对企业组织执行力的考验:需要考虑到对客户与媒体等各方面的接待细节。争取尽量避免“创意有余满意不足”的尴尬。

渠道实训总结篇6

本计划根据上海市劳动和社会保障局2003年颁布的《营销师》职业标准（二级）及鉴定规范制定。

本计划力求贯彻“能力为本”的职业培训指导思想。加强技能培训，注重代表性、针对性、实用性、先进性；理论知识的选择，原则上以对学习、掌握技能够用为度。培训内容的编排组合，尽可能采用理论知识与实用技能密切结合的模块式结构；根据内容的种类及相互关联程度，组合成理论知识学习与实用技能训练一体化的若干个模块培训。每个模块，视需要设置若干个二级模块——单元。

二、 培训目标

通过专业理论知识学习和实用技能训练，使学员掌握作为“市场营销”基础的基本原则、理论以及概念；认识构成优秀市场营销行为的要素；掌握市场营销的角色和功能。最终具备市场营销方面独立的工作能力。

三、 模块设置与培训要求

根据培训内容的类别及相互的关联程度，按照理论知识与实用技能一体化的原则，设置七个培训模块。

模块1 市场调查与分析

使学员能够拟定调研计划；进行调查表与问卷设计；组织实施市场调研活动；撰写市场调查报告；分析市场宏观、微观环境给企业带来的机会与威胁；分析客户购买行为类型；根据消费者购买过程采取相应的对策；分析、汇总调研数据；计算总市场及区域市场潜量；进行市场销售额的预测。

模块2 营销策略与营销活动管理

使学员能够编制企业营销目标与任务书；分析现有业务并编制组合计划；编制新业务发展计划；制定和组织实施市场营销计划；了解整个营销活动过程；根据不同需求水平采取不同的营销对策。

模块3 产品与价格管理

使学员能够判断产品生命周期并提出营销对策；组织实施产品组合策略；进行产品大类决策；灵活运用定价策略与技巧。

模块4 渠道管理

使学员能够制定与实施渠道策略；设计相应的渠道系统；建设和维护渠道系统。

模块5 促销管理

使学员能够制定销售促进方案，并进行效果评估；与新闻媒体建立联系；撰写公共宣传新闻稿；策划并实施公共宣传活动方案。

模块6 客户关系与销售管理

使学员能够建立客户档案；管理应收帐款；针对不同客户采取不同管理措施；处理客户投诉；设计服务质量考评体系；对服务质量进行测定；制定服务营销策略。

模块7 网络营销管理

使学员能够协助设定企业网站；协助设计网页；在网上对客户进行管理；制定网络广告与公关策略；制定网络渠道与服务策略。

四、 模块课时分配表

序号 模 块 课 时

合计 理论 实习

1 市场调查与分析 18 9 9

2 营销策略与营销活动管理 24 15 9

3 产品与价格管理 12 6 6

4 渠道管理 15 7 86 客户关系与销售管理 30 18 12

7 网络营销管理 12 6 6

8 综合 9 3 6

总课时 138 76 62

五、 设施条件与师资条件

1、设施设备条件

具备专业黑板、电脑投影等现代化教学设备的标准教室。

2、师资条件

教师队伍的主体应具备丰富的、成功的营销工作实践经验。

⑴具有本职业高级营销师资格证书者；

⑵具有相关专业副高级专业技术职务以上任职资格者；

渠道实训总结篇7

附：C公司是一家颇具实力的厨电生产企业，成立10年来一直比较注重生产，虽然凭借着优质的厨电产品收获了大量市场，但其市场拓展却始终处在被动的游离状态，并没有成形完善的营销渠道体系。目前，C公司的产品已经布局到超过25个省、市、自治区，在全国拥有200多个经销商。

“三软肋”问题“开膛”

软肋一：忽视渠道建设，渠道结构单一

C公司做为传统的生产型企业，营销观念是十分原始落后的，仍停留在产品观念和推销观念的阶段，尤其在原材料价格战上涨、人工成本增加等因素的影响下，C公司不愿耗费资源去搞什么“创新”，甘愿在“薄利多销”的模式下，安心地享受着价格战带来的那份市场“份额”。心里合计着把产品做好后，销售是水到渠成的事；只要我公司努力做好产品推销，消费者就自然会来购买。C公司虽然拥有遍布25个省市的200多家经销商销售网络，但这些经销商的运营仍然处于各自为政的状态，造成经销商与公司之间合作的低质量、低效率，使得营销很难产生协同效应，缺乏厂商互动。现在C公司缺少对经销商在分销网络方面的引导和政策支持，部分经销商盲目地在所辖区域增加销售分销，但是单纯地增加销售量，并不能有效地发挥分销网络在品牌推广、物流、资源共享等方面的作用。

眼下，C公司在一级渠道大部分采用经销商的模式，仅有少量重点区域是由公司直营的，多半经销商在各自区域的家电卖场内，负担着高昂费用租赁场地进行销售，只有少数经销商有自己的门店。单一的渠道结构无形之中则降低了企业的市场覆盖率，也无法为不同消费者带去独特的体验。同时，C公司为保护经销商的利益一直采用在一个地方只设立一家商的方式，为了增加市场覆盖率，公司当前只能鼓励经销商在卖场、专卖店上增加门店数量。

软肋二：对经销商的系统性管理缺失

C公司对经销商的管理无原则，公司成立以来一直没有像样的经销商评估系统。当C公司的市场营销人员遇到经销商的选择、退出和奖励等问题，因为缺少统一的执行标准，处理起来便过于随意，导致严重的“人情化”管理。

另外，C公司对经销商缺乏科学的管理和规划，造成在对经销商所承诺的事情、所要进行的业务、以及良好的商机面前，常常单纯地依靠经验来判断做或是不做，结果就大大影响了执行力，害怕承担因此带来的风险，毕竟不知道的风险到底有多大，影响有多大。

传统的经销商都十分崇尚个人英雄主义，取得了一点点成绩便会沾沾自喜。的确，他们凭借着自己的辛勤和汗水，多年下来总结了一些管理门店的心得。这种心得经验在经销商规模较小的时候可以用，但是当经销商发展到一定阶段，尤其是涉及到市场开发、终端管理、促销推广、仓储管理、物流管控等就很难理清，这个时候往往会出现接新品滞后、终端差、费销比控制不当、物流不及时等现象。这时就需要对经销商的市场行为进行统一管理，但是C公司管理层始终没有发现这个现实问题。

更让人心寒的是，C公司对经销商的系统培训真的是少之又少。话说，在全国范围内超过200家的经销商队伍是C公司的宝贵财富，或者说是企业的优势资源。作为尝试，2015年C公司召开了第一次经销商年会，对销售业绩比较好的经销商在会议上给予表扬与激励，而且增加新的沟通渠道，例如微信。现在在每次销售政策、新品推出之前，都会向经销商征询意见与建议，使得经销商有参与感，但是这样的会议还是太少。

软肋三：经销商的终端盈利能力相当弱

C公司并没有建立起完善的市场价格管理体系，有些市场的厨电产品价格长期调整不到位。公司一味关注量的扩张，总希望能够开几个店，盲目追求品牌卖场、增加销售网点的数量，以为这样就能增加销量，甚至忘记了厨电的真正买家是顾客而不是经销商，忽略加强终端的管理和服务，所以市场销售得不到改善，市场份额自然就增长不上去。厨电产品的自身属性对摆放的要求很高，但目前大部分经销商的产品销售终端，展示凌乱、陈列无序，现场吸引力不足，不能引起消费者的注意。另外C公司对经销商的销售培训严重不足，店员缺乏专业知识，服务创新匮乏，很难向顾客提供优质服务。以上这些都导致了销售终端的盈利能力相当之弱。

“软肋”问题的解决方案

通过上述案例我们了解到，C公司的渠道管理存在明显的不足，问题十分突出。C公司如果想要将企业不断做大、做强，就务必要改善公司的渠道管理体系，具体改善方案如下：

方案一：强化经销商的盈利能力

现今市场下，厨电品牌的竞争说到底就是渠道和终端营销能力的竞争。因此，应该把经营重点转移到终端渠道的服务上，集中精力打造经销商的盈利能力。具体可以实行以下方案：

第一，成立强化区域的营销帮扶机制。

所谓帮扶机制就是公司聘请外部顾问，一个区域一个区域的做细，先找示范区域，来提升经销商终端的营销能力。其中包含了咨询有效的小区营销，把小区营销真正做到客户家里面去，而不是像过去做个简单的宣传。

第二，提升终端经销商对客户的服务能力。

换句话来说就是公司把产品卖给经销商，经销商怎么把产品卖给消费者，同时还有导购员培训、联盟培训、产品知识培训等。更重要的是派遣顾问或区域经理到现场去对经销商进行实际的指导，通过活动的效果，直接促进经销商服务能力的提升。

第三，建立终端服务手册。

包括门店推荐、终端产品的布置、终端活动的规划、团购、联盟的做法、产品的保养和售后服务等。通过体系化的建设，让经销商在激烈的市场竞争中，体系作战，不断扩大销售版图。

方案二：加快渠道整合

1、线上线下整合。

以C公司为例，主要以线下门店作为销售渠道，在过去十年来经历了飞速发展。但是近几年受互联网发展影响，消费者的消费习惯发生了重大变化，纯粹的线下门店营销已经开始遇到瓶颈。因此，该公司应将新的增长点瞄准线上。

C公司根据自己的实际情况，理智地只是将电商平台定位为零售渠道的补充，线下开店依旧是必不可少的主力。在这个战略思想的指导下，C公司的电商平台采取了“多渠道会员营销”的运营模式，即将电商平台视为给会员开通的一条新的购买渠道，而且在电商平台上产生的所有销售利润，扣除运营成本后的所有收益，将全额返还给经销商。这种整合式营销战略既能利用好网络营销平台，又可以充分保护实体店的利益和积极性，走出一条双赢互动的发展之路。

2、品牌整合。

目前C公司有两个子品牌，通过渠道整合，成立品牌事业部，在大区层面让每个品牌各有一位区域经理来与经销商进行管理，按照区域划分界限。这样便于厂商与经销商之间、经销商与经销商之间沟通，经销商的经营由被动变为主动。公司可以派出人员帮助各品牌经销商理清各自服务的差异化和专业化。将各家经销商的特长进行整合，在满足消费者差异化需求的同时，营造一个健康的区域市场。

方案三：加强对经销商的管理

1、选择经销商标杆。

C公司需要挑选出一批优质经销商作为标杆来重点培养，从营销团队组建，到分销网络建设，到售后服务等方面进行全方位培训和辅导。如果这些标杆经销商能够顺利成长和发展起来，那么推广和复制这种模式就相对容易的多，经销商管理的展开也就相应降低了难度，并会逐步淘汰掉一批无培育前途的小经销商。

2、培训经销商。

对于已经建立深度合作关系的经销商，C公司每年应对其进行系统培训，例如厨电经销商如何运用营销组合策略、如何留人和用人，使其基本素质适应公司的发展要求，让双方合作更加高效、默契，通过频繁的培训、沟通，也会使双方的经营理念更趋向一致。由于C公司现在的经销商模式多为夫妻店，老板娘负责店内销售，老板负责宣传与售后、开分店更是全家总动员，干劲十足。但是当经销商销量到了一定阶段后，就需要增加人员，而增加人员后总觉得管理不好，销量到一定阶段后找不到目标，市场风险控制能力极弱。成长起来的经销商虽然已经拥有了大量资金、市场资源和很强的销售能力，却原地驻足不能突破，销售陷于起伏不定或甚至下降的状态。

要让传统市场中成长起来的经销商，慢慢习惯于当一个“行商”，而不是一个“坐商”。当下，厨电企业的经销商普遍以“坐等上门”为销售经营模式，客人来买，商家就卖。对商家而言，纯粹通过这种单一模式势必会限制其进一步发展。商家必须要拓展销售渠道，而在其过程中，如何良好运作自身店面以开发市场，成为商家获取更大利润的关键。厨电企业应该把经销商做为自己的“伙伴”、自己的“员工”，如何帮助“伙伴”成长，为“员工”提供帮助，是厨电企业渠道管理的一项重要工作。

帮助伙伴成长主要还是观念的转变，这是第一步，也是最困难的一步。让经销商参与到营销体系里面来，让坐商向行商、从粗放经营到精耕细作的思路、短期意识向战略意识转变，让经销商成为营销体系中的一员。告诉经销商，公司未来的发展方向是什么？未来要达到什么目标？以便加深经销商对公司的认可，激励着经销商和公司为了共同的理想和目标而奋斗。

另外，C公司在为经销商提供培训的时候，应该加强自身形象建设，积极履行所应该承担的社会责任，为经销商树立榜样。

3、扶持经销商。

C公司要把握好经销商跨阶段遇到的问题：帮助经销商做好3～5年的发展规划；指导经销商建立系统信息化、规范化的现代企业管理制度，建立良好的财务报表，每月、季度与经销商分析销售数据和财务数据，多方面培养经销商的业务人员，和经销商一同建立适合的人员考核体系。

通过上文我们了解到，C公司目前的渠道建设过于扁平，导致市场覆盖率低。C公司的区域营销人员应该协助经销商开发各自区域的空白市场，帮助经销商建设分销商网络，通过充分嫁接和整合渠道资源，建立渠道一体化的营销价值链，有效覆盖市场，提高渠道的执行力，进而提升企业的竞争力。这种扶持模式的核心动力来自于厂家、经销商以及分销商之间的“三位一体”，不仅理念高度一致，而且共同组建的营销价值链可以为三方带来共赢和可持续发展。

另外，每名经销商在市场投入的预算都是有限的，有限的费用也影响了经销商运作活动的质量，可能只差一度水就开了，但往往就因为这一度之差，产生的效果却不可同日而语。C公司可以帮助经销商跟区域内的其它经销商联合出击，联合做活动。这样无论在活动规模还是影响力上，都绝非其中任何一家经销商所能独立操办的，活动效果也会令大家都满意。

渠道实训总结篇8

【关键词】内部审计 专业化建设 人员专家化

推进商业银行内部审计专业化，关键是审计人员专家化，即审计队伍的职业化建设。从目前商业银行内部审计队伍情况来看，一方面，人员的专业素质结构有待于进一步优化，部分审计人员知识结构还较为单一，部分业务如IT技术、国际贸易等业务人才缺乏；另一方面，专业化主审人、专家型和复合型审计人员等核心审计人员比重不高，与国际上先进商业银行的内部审计相比，还有一定的差距。需要我们从以下几个方面加强审计人员专家化建设。

一、建立准入和退出机制，完善人员交流渠道

建立准入和退出机制，完善审计条线与业务条线的人员交流渠道，是快速提高审计人员素质，实现审计人员专家化的有效途径。

一是要结合实际、细化流程，制定切实可行的审计人员年度交流实施方案，即在详细梳理现有人员专业、知识、年龄结构等人员信息基础上，制定人员交流方案，明确人员年度交流的方式、范围、程序。

二是根据各自银行业务的总体发展情况和特点，将业务水平高、工作能力强、有一定审计知识基础的人员充实到审计部门中来，确保审计人员具备较高的业务水平。

通过通畅的交流渠道，使审计队伍保持较好的流动性。以人员的流动，加快审计人员结构的调整，推动审计队伍整体素质的提升。

二、统筹兼顾，合理确定审计人员的专业化发展方向

合理确定审计人员的专业化发展方向，是实现审计人员专家化的重要内容，必须充分论证，统筹兼顾。

一是在审计人员自主申报一个或多个专业发展方向的基础上，内部审计分支机构还应根据人员特长和审计业务需要统一规划和引导审计人员职业发展方向，让每一个审计人员都拥有一个或多个研究专长，发展成为特定领域的专家或专业人员。同时考虑个人专业发展方向，适度向机构专长倾斜，以保证适应机构专长的专业发展人员占比不少于30%。

二是建立审计人员专业发展档案，详细记录审计人员的专业历史以及专业成果，为审计人员交流提供平台，为统一调度审计人员储备信息。

三是根据机构内设部门的职责，按照业务单元梳理岗位，明确岗位目标和专业研究任务，合理确定各机构内设部门的人员编制，对空缺岗位则面向业务条线分行公开招聘、选拔，以实现人岗合理匹配。

三、拓展培训形式，提高审计人员专业素质和综合能力

拓展培训形式，强化审计后续教育，是尽快提高审计人员专业素质和综合能力的重要方式方法。

一是制定切实可行的审计人员培训计划。各分支审计机构必须每年根据实际情况制订全年审计培训计划，抓好审计人员的培训。特别是加强对新业务、新知识的学习，确保审计人员业务水平不断提高，以适应日新月异的现代银行业务发展的要求。

二是进一步拓宽培训渠道。在培训渠道上，采用灵活多样的培训形式，如培训班、网上培训、部门研讨和引导自我学习等形式，鼓励审计人员发展成为特定领域的专家或专业人员。

三是鼓励审计人员参加职业资格考试和培训。对通过如注册内部审计师（CIA）、注册会计师（CPA）、注册信息系统审计师（CISA）等审计类职业资格考试的审计人员予以适当的物质奖励和培训积分奖励。

四是尝试建立跟班培训制度。根据审计人员的业务发展方向，对于审计专业人才相对匮乏的业务单元如国际贸易、金融衍生产品，定期指派审计人员到业务部门跟班学习，学习时间1-3个月，同时，对跟班人员学习成果进行考试测评，以保障学习的效果与成绩。

五是加强对新进员工的培训。对新进人员，以内部审计的基本知识、基本技能、业务流程和质量标准为主要内容，加强教育培训，实行达标上岗制度，为其尽快胜任审计工作提供基本保证。从而尽快提升审计队伍整体素质和综合能力。

四、多层次、多渠道培养核心审计人员

审计效果在很大程度上取决于审计资源，现代银行业内部审计工作需要具备良好职业素质和沟通能力的专业人才去完成，特别是具备IT、资金运营、金融衍生产品等知识的专业化审计人才，以及综合素质较高，银行业务全面的复合型审计人才。关键是加强项目研究牵头人、项目主审人和特长审计师的培养。商业银行总行审计主管机构要统一安排，通过举办各种层级、各类业务的审计人员全员的培训，达到提升各层级核心审计人员业务素质的目的。

一是对项目研究牵头人，要组织起参加履岗能力培训班，重点强化职能机构内设部门负责人的战略实施能力、分析判断能力、组织协调能力，不断提高其审计业务和事务管理水平。

二是对项目主审人，通过定期举办或参加专门化的培训班，重点强化主审人审计项目的开发、规划、组织、控制能力，将一部分主审人培养成为相关业务的内部控制专家、风险管理专家和项目管理专家。

三是对特长审计师，通过举办或参加专门化的培训班，着重系统地学习专项业务知识、相关内部控制、相关法律知识、相关国际会计准则和审计准则、审计理论和审计技术，进一步提高审计项目执行能力、辅助管理项目的能力、技术研发能力和理论研究能力。

四是建立岗位定期轮换制度，也是快速培养核心审计人员的重要方式。实践中，国际先进银行在这方面都非常有经验。常常利用岗位定期轮换制度，引进全面的、复合型的审计人才，推进核心审计人员队伍的建设。

核心审计人员作为骨干较为固定地在内部审计部门工作，可以满足内部审计工作连续性的需要，核心审计人员的比例，参照国外商业银行，可以维持在25%左右。

参考文献

[1]建设银行上海总审计室等.《试论推进内部审计专业化的途径》.《内部审计动态》（内部资料）.2007年第8期.第36页.

[2]（美）詹姆斯・罗瑟著.倪卫红、贾文勤译.《最佳实务――四个革新性审计部门的增值方法》.第一版.北京.石油工业出版社.2002年8月.第4页-7页、第44页.