渠道管理范文
时间：2023-03-10 06:10:42
渠道管理范文第1篇
营销渠道是负责将企业生产的产品转移到消费者手中的一系列独立组织或单位的总称。由于企业营销渠道中涉及很多组织和单位，这些组织和单位间又会发生交互作用，这种复杂性引起了人们对销售渠道研究的极大重视。实践表明，关注市场营销渠道并对其进行适当的设计和管理的企业可以创造出强大的竞争优势。市场营销渠道管理是市场营销管理的关键所在，忽视渠道战略，企业将失去竞争能力；如果企业的市场营销渠道无效，那么其他的市场营销活动便很难发挥作用，因为市场营销组合的每个部分都是相互关联的，必须把它们看成是一个整体。
对市场营销渠道加强管理，不仅可以带来更好的经营绩效，而且可以与十分重视市场营销渠道的外商进行有效的竞争。虽然市场营销活动中的其它部分，如定价和广告策略的科学化可以使企业超越对手，但相对来说这种优势容易被模仿。然而企业强有力的市场营销渠道，由于是经过长时间的设计和管理，往往会创造出更为持久的竞争优势。随着市场竞争的日趋激烈，市场营销渠道的成功与否将是企业经营成败的分水岭。
为了保证营销渠道的有效性以达到企业的营销目标和整体目标，企业必须对其营销渠道进行管理、控制，这包括在必要时对营销渠道进行调整，营销渠道的管理与设计、组建关系很密切。例如，如果设计的渠道很有效、中间商的选择比较合适，则渠道的管理工作量会大大降低。设计的渠道尽管很优秀，也可能因为渠道管理不当而业绩不佳。渠道的设计、组建必须预先考虑渠道管理因素；渠道的管理会因所设计渠道的种类、所采用的中间商不同而有差异；渠道的调整也许又包括了新渠道的设计与组建事宜等等。图1简单揭示企业营销渠道工作循环的过程及各环节的联系。
二、营销渠道管理的问题根源
企业在市场上除进行营销渠道模式的设计外，还要加强对渠道的管理和控制，以谋求企业和中间商之间的相互支持和友好合作。渠道管理的好坏直接关系渠道分销的效率，甚至关系到开拓某国市场的整体营销计划。营销渠道通常要占一个行业商品和服务价15％－40％。这个数字也反应了企业通过改善营销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、别出心裁的营销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。但尽管有范围如此广泛的重要机遇，但却很少有公司能够充分利用。为什么在这样一个有着如此战略战术意义的管理领域，企业的表现却都不理想呢？
渠道机遇很难发现多种原因造成渠道机遇辨别的困难。首先，消费者的购物习惯并非一夜内改变，而是潜移默化在发生变化。其次，中国企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少有直接接触，它们不得不依赖外部营销渠道来传递市场信息，这便使得企业过度仰仗经销商对于市场新兴渠道的敏感性，即寄希望于经销商发现和利用新渠道。但是，这种模式必然导致经销商对新兴渠道的排斥，因为新兴渠道往往拒绝从经销商那里采购，倾向于直接与企业打交道。从管理上说，企业往往专注于对营销渠道的控制和管理（尽管它们并没有真正做到），忽视与消费者保持合理接触的重要性。不能及时、全面和准确了解消费者感受和意见，许多企业甚至不能准确地掌握消费者购买习惯。对于一家希望发现和利用渠道机遇的企业，只有一种方法能够帮助它们达到目的，就是加强与最终用户的接触，从他们那里发现购买习惯。企业必须注意，即使企业内部人员是自己的最终用户，他们的购买经历和习惯也难以代表普通消费者，因为内部人员往往能够享受到某种特权，他们无法体会到普通消费者的购买感受。
渠道决策受感情因素左右。由于受与传统经销商日益深厚的关系的制约和影响，许多企业不愿意退出获利性很差的渠道和甩掉业绩不好的经销商。根据我们的经验，许多企业的业务员，甚至是营销管理人员，都与自己的经销商形成了千丝万缕的关系，为经销商所左右。更有甚者，由于管理不到位，为货款（经销商欠款）或合同（经销合同）所累被经销商所控制。优秀的企业往往能对传统营销渠道的束缚有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地进行改变；而另外一些企业则会一筹莫展，找不到融通的办法改变渠道。
三、营销渠道管理的改进途径
对于营销渠道存在的问题，几乎所有企业都有切肤之痛，并且都付诸行动积极地采取措施，但由于没有找到根源，没有能够进行创新，所以没有能够采取卓有成效的行动和措施，这在管理上被称作积极的惰性。比如目前许多企业采取增加业务员的作法，不但没有降低渠道费用提高销售业绩，相反，造成渠道费用的进一步上升。对于企业整合营销渠道可以从以下三个方面进行：
1、渠道策略和渠道管理方面
（1）以顾客满意度为主要目标，将注意力从服务于经销商转移到顾客上来。只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩，这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道整合创造了良好前提。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来真正好处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用上。很可惜的事情是，在许多行业，企业不是如此，而是置顾客（最终用户）需求于不顾，将经销商的需求置于顾客需求之上，最终伤害顾客满意度，直至顾客忠诚度。
（2）重新审视和制定渠道策略和战略。渠道应该从满足顾客需求和经济性两个方面来确定，应该关注渠道的运作（销售、分销、服务和其它）是否有效和迅速，并且还应该从主要目标顾客群角度来评价渠道的业绩和表现渠道的构成往往已对渠道有了明确的分工，决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的顾客，哪种渠道应采用薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市场占有率和销售业绩的首要手段。
（3）使渠道政策与企业目标保持一致。为了改变不求进取的经销商，企业必须重新考虑奖励机制和政策。用支持业绩目标（如销售量增长或是顾客满意度）的激励机制相对来说最容易考核和管理。根据中国企业目前的实际情况，考核经销商对下游经销商的管理以及下游经销商的满意度也十分关键，目前的普遍现象是下游经销商对企业毫无忠诚和感情可言。企业必须十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否则，设计的激励机制很可能会起到事与愿违的效果。
2、客户关系管理方面。真正意义上的客户关系管理（CRM），在中国企业推行目前具有较大障碍。因为大多数企业连客户档案都难以建立，它们的客户档案简单，粗糙，不准确，资料陈旧，这还不是最大的问题，最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务。中国企业目前最重要的任务是建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。
3、业务员方面。归根到底，在渠道创新方面无论做什么和怎么做，都必须由业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，也不可能取代经销商和业务员的个人技能，不能取代简捷而正确的市场洞察力。企业渠道创新的成败，在很大程度上取决于业务员能否正确认识创新的必要性和紧迫性，能否提升创新所需要的个人技能。
（1）对业务员进行系统的专业培训。根据我们的经验和认识，中国企业的业务员，即使那些十分优秀的企业，业务员的专业度也十分有限。不少企业也在进行业务员培训，但这种培训却存在许多问题：没有让业务员认识到培训的必要性，业务员没有真正进入培训状态；针对性不强，或功利性太强；没有系统的培训体系，培训不能持续进行，而不能持续进行的培训，是难以发挥作用的；对培训效果的考核没有与个人收入和升迁结合起来。
渠道管理范文第2篇
一、营销渠道管理的基本要素
营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长远利益。渠道管理基本要素为：渠道成员、渠道结构、渠道成本与渠道冲突。
厂商、商、经销商以及用户构成基本渠道成员，他们对该产业链系统的良性发展起着极为关键的作业，是营销渠道管理的主要关注对象。
营销渠道可以分为长度结构、宽度结构以及广度结构三种类型。营销渠道的长度结构，又称为层级结构，是指按照其包含的渠道中间商的层级数量的多少来定义的一种渠道结构；渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来定义的一种渠道结构，分成三种类型：密集型分销渠道、选择性分销渠道、独家分销渠道；渠道的广度结构，是指多种渠道的组合。
营销渠道成本包括设立成本和运行成本。企业在选择何种分销渠道时，要注重分销渠道初期建立成本和运行成本两者之间的比较，决策的基本原则是在同等收益情况下，选择成本最小的分销渠道，或在成本相同时，选择收益最大的分销渠道。
在现代市场经济条件下，企业多采用多级渠道营销的分销策略。由于各分销成员分属不同的利益主体，渠道成员之间以及渠道成员与企业之间存在着市场、价格、供给、付款等方面的矛盾和冲突。冲突处理成为营销渠道管理的日常性管理工作。对渠道冲突进行有效管理可以实现货畅其流、价格稳定和市场占有率最大化等目标。
二、营销渠道管理的实施
企业的营销渠道网络是一个系统，各层级之间是相互联系和互相影响的，因此，企业的渠道管理是系统性、全面性、多层次的管理。
第一，渠道成员之间的协调。
直供与中间商的协调。直供是生产商的基本战略，发展直供与发挥中间商的作用并不矛盾，问题在于二者之间的比例如何确定才合理且经济效益最大。原则上，比例关系应使渠道成本最低和效率更高。现实中可通过对渠道的考核分析，不定期地动态调整来实现上述目标。企业渠道管理的目的在于掌握产品的最终流向，并直接向最终用户提供服务和技术支持。从这个意义上讲，并不存在直供和通过中间商的绝对排斥性，企业考虑的重点是两者的比例协调和规范发展。
新老客户的协调。客户即企业无形资产已成为企业的共识。客户的流失意味着市场的萎缩，使企业生产能力难以达到合理水平，也难以实现利润最大化。开发一个新客户需要额外花费一系列的精力和财力，成本通常是维持一个老客户成本的数倍，老客户的纷纷离去，对其他客户的购买行为具有消极的示范效应，加之客户频繁更替不利于供需双方基于长久合作基础上的物流优化、技术合作，会加大各方的转换成本。因此，尽量保住老客户，不断开发新客户，保持合理的新老客户动态比例关系，既是企业渠道协调的内容，也是营销工作保持活力的主要内容。
渠道扁平化管理。为了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化日渐成为一种发展的趋势。企业通过清除渠道中间多级分销环节，最大程度地压缩渠道空间，使产品的利润空间尽可能地增大。从而保证企业能在激烈的市场竞争中得以生存。
然而，在渠道扁平化的过程中，有的企业在压缩经销商渠道环节的同时，企业自身的运作环节被拉长了，总公司、分公司、办事处等多级管理机构，形成了内部的多层“渠道”，使得内部的管理成本相应地有所增加。因此，必须从消费者的实际需求出发把企业内部各种渠道环节和企业外部各级经销商综合起来考虑，使各渠道充分发挥各自的优势，从而使渠道的综合效率得到提高。同时，还要减少不必要的渠道环节，使渠道的综合成本得以降低。
第二，营销渠道成本控制。
对于企业而言，应该与渠道上的各个环节的经销商建立双赢或多赢的关系，才能取得竞争优势。但同时，企业也应该注意渠道的经济性，把握好渠道的长短，减少渠道上不增值的链条，变供应链为价值链。这样才能有效降低渠道成本。
企业和下级分销商间建立响应系统。在渠道优化、减少供应层级的基础上，企业和分销商建立共同的信息网络来即时监控各分销商手中的库存信息，尽量避免分销商在存货积压的情况下还订货，并对分销商手中的库存销售情况进行惩罚和奖励，同时，重视商品的终端销售，和顾客保持经常的沟通。
充分利用网络和信息技术的发展，建立企业与最终顾客之间的网上交易平台，企业可以更快、更准确、更全面地获取消费者的相关信息，加快对消费者的反应速度。这样可以减少对多级渠道收集信息功能的依靠，使核心企业（制造商）掌握主动权。
第三，营销渠道冲突的解决。
渠道冲突最直接的表现是渠道成员相互之间的价格竞争和跨区争夺客户。企业实施多级渠道营销，如果在同一地区只有一个分销渠道，渠道以统一的形象代表企业开展销售，虽然不存在渠道冲突，但有可能使该分销渠道由于缺乏必要的约束和竞争压力而使渠道成员的积极性降低。如果同一地区设立多个分销渠道，在解决了积极性的同时，又带来营销策略不统一，资源浪费和恶性竞争等问题。面临这种渠道冲突和渠道活力的两难选择，采用区域操作和专业指导相结合的模式是企业的有效选择。所谓“区域操作”就是在区域目标市场内由一个分销机构在所在地区独家、全权、全力以赴地开拓当地市场。各个分销机构应严格按照区域分区负责，垄断经营所在区域。同时，在企业的统筹安排下，企业可允许分销机构适当地“越区销售”，有限制地引入竞争机制， 保持企业营销渠道的活力。
三、企业营销渠道效率评估机制构建
影响企业分销效率的因素有多种，只有对这些因素做详尽的分析，才能够准确判断企业的分销渠道效率。因此，企业要有专门的人员经常分析影响企业营销渠道的效率因素，然后应用到企业营销渠道效率的评估工作中。
在当今信息时代，企业要建立健全信息机构，配置必要的信息传递与处理设备，吸纳人才，及时捕捉对企业产生影响的经济信息、政策信息、时事信息和对手信息等各类信息，尤其要特别注意收集可能导致渠道变革的信息，为企业准确分析、科学决策提供依据。此外，还应建立完善的营销渠道模式效率分析评估流程。并经常对营销渠道模式进行评估，在渠道效率评估之后，应该形成有关渠道改进的建议上报企业的决策者，并研究提升营销渠道效率的对策，以期紧跟时展步伐，始终保持营销渠道的高效益。
企业营销渠道管理是一项系统工程，只有扎实做好影响营销渠道效率的因素分析、构建完善的营销渠道模式选择以及效率评估的系统和机制，运用科学的方法经常地对营销渠道进行检视，才能够找到适合企业的营销渠道模式，并最终提升企业的分销效率。
渠道管理范文第3篇
关键词关系营销渠道管理伙伴关系战略联盟
1关系营销理论的产生与发展
关系营销理论的出现起源于消费品主导环境中对服务和产业营销特例的研究，并于20世纪80年代末成为一门科学，在北美大陆广泛传播。尤其是服务产品的特点和工业品技术上的复杂性使人们突破了产品交易的局限，引起了对营销交换过程，特别是企业与顾客接触过程的足够重视，建立、维持和加强与顾客之间的关系成为开展市场导向营销活动的前提。关系营销学者以服务市场营销为背景，并从中借用大量的概念和术语，经过一定的概括和精炼，创建了一套全新的营销理论体系。关系营销理论的提出受到了学术界的广泛重视，菲利普·科特勒教授肯定了由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势，而且关系营销理论是对现代营销学从理论到方法的有益补充。
目前，关系营销理论呈现出角度各异、门派众多的丛林状态。在众多的关系营销理论中，有两个重要的学派，即IMP小组的产业营销关系理论学派和Nordic服务营销关系理论学派，他们代表着当前两种重要的研究倾向。IMP关系营销理论从对产业市场供应商与客户之间长期、复杂的供应关系出发，把买卖双方单一的关系扩展到企业网络关系的研究，分析多种关系间的联系和影响，并把企业看成是处于买卖方、合伙人、政府等组成的多元网络之中，其买卖关系要受到其他关系的影响。以芬兰学者格鲁诺斯教授为代表的Nordic服务营销关系学派则以顾客与企业的关系为研究核心，从服务和实体产品的重大差异入手，认为建立与顾客的持久关系十分重要，提出了许多分析方法和概念。
2渠道关系的亲密化
近年来，理论界有相当一部分人开始讨论制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题。根据他们的观点，只有通过建立亲密无间的关系，即“伙伴关系”或战略性同盟关系，制造商和渠道成员才能通力合作，以使得分销业务迅速、高效地开展。事实上，绝大多数渠道管理观点的共同之处就是，它们都以制造商与渠道成员的亲密关系为基础。与此同时，相反的观点几乎不存在。
在这场一边倒的争论中，有关制造商与其渠道成员间发展何种程度的关系，完全是一个战略性的问题。如果渠道管理者认为，保持亲密关系可以帮助他更好地进行渠道管理，并达到分销目标，这种关系就应予以重视与发展。相反，如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。有时，它甚至可能会造成时间、精力和金钱上的浪费。每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。
伯特·罗森布罗姆认为，在解决关系亲密这个战略性问题上，渠道管理者可将它与分销程度相连。一般情况下，如果渠道管理者已经设计了一个强调深度分销的渠道，他或许应该考虑与其下属的许多渠道成员保持一种松散的关系，而不是仅与几个或一个成员保持亲密关系。当然，分销程度并不是决定制造商与其渠道成员间关系亲密程度的惟一因素，诸如目标市场、产品、公司政策、中间商等许多因素都同样起着决定作用。但分销程度至少可以被认为是用来解决与渠道成员建立亲密关系的一个重要因素。
3关系营销，渠道成员关系管理的利剑
3．1关系营销的利益
尽管制造商往往容易忽视供应商或渠道的多种活动对其企业活动的成本效益的影响，即使认识到这些联系，由于涉及各个独立的企业，协商和利用这些纵向联系以及如何分配由此产生的利益也可能相当困难，但是，不应否认与供应商保持良好的关系可能使企业产生某种综合优势和无形的利益。
（1）供应商关系提供的利益
供销关系中，当价值链中的活动互相联系时，改变其中一项活动的实施方式便可以影响企业的综合效益。有意地提高一项活动的成本不仅可能降低另一项活动的成本，而且也可能降低总成本。如采购和组装之间的协调，可以降低库存的需要。佳能就是通过购买质量较高的钢材以提高锻造作业的质量并简化加工，从而降低总成本的。所以，有时企业可以增加外购投入的开销而降低总成本，把外购投入的单位成本压缩到最低限度，并非总是适宜的。当然，在选定了投入的适当类型和质量以后，为外购投入谋求最佳、可能的单位成本显然是理想的。
企业也必须系统地追踪目前尚无购买关系的潜在供应商，这就会保证能定期考虑可供选择的供应商和观察现有供应商的业绩。企业应选择那些效率最高或者那些提供最低价格的供应商。企业除了要提高自己同供应商讨价还价的能力之外，还应该设法协调与供应商的关系，在必要时支持供应商的技术开发，并鼓励供应商通过加强联系以降低企业成本的做法。例如，马克斯（Marks）积极致力于帮助供应商采用最先进的技术，从而在英国零售业取得了低成本的优势。
（2）分销商关系提供的利益
正如供应商关系一样，与销售渠道保持良好的联系可能使企业及其销售渠道的成本降低。例如在美国，精工(Seiko)付给其珠宝商丰厚的费用以报答后者接受精工表修理并把表运送到精工厂，这就使精工把需要的服务点减少到最低数目并降低了加工修理和把修理程序通告顾客的成本。
一个关键的问题是制造商和分销商能否从彼此信任的关系中获得更多有形的利益。通过对美国和欧洲的1500对制造商和分销商关系的调查研究发现：如果制造商与分销商能保持彼此信赖的关系，制造商可能获得更多的竞争优势。
3．2合作伙伴关系及战略联盟
在最近几年，诸如分销伙伴关系、渠道伙伴、分销商伙伴、经销商伙伴及战略联盟这样的术语在营销渠道文献中出现的频率越来越高。这些术语所指的是一种新型的渠道关系，它与制造商与其渠道成员传统合作关系别设立的即时交流部门有所不同。这种伙伴关系或战略联盟强调的是制造商与渠道成员间持续的和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟。在这种渠道伙伴关系或战略联盟中，传统的“我们―他们”的观念已经被“我们”所取代。
营销渠道合作伙伴（或战略联盟）的观念并非最近才出现。在二十多年前，Webster对一系列制造商及其分销商的关系进行了一项创造性研究，其中就提到了建立这种伙伴关系的方法。Webster指出，在渠道成员间建立“伙伴关系”要经历3个阶段。第一、制造商必须在可能提供的产品、技术支持、定价及其他相关的领域公布明确的政策条款；第二个阶段是对现有供销商完成任务的能力进行评估；第三个阶段，制造商必须定时评估它与渠道成员之间制订的政策的适用性。最近几年，Webster的这一思想得到了进一步的发展。
营销渠道通常由许多各自谋求自身利益的公司组成，因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员常常无法合作，甚至各自目标完全相反，由此产生的渠道冲突往往导致渠道效率下降。分销中的联盟就是为了解决这一问题而出现的。在一个战略联盟中，两个或更多的组织发生联系从而使得他们按照各方的共同利益进行运作。当组织之间的联系是持久的和广泛的，并涉及到各方业务的许多方面时这种联盟就是战略性的。
斯特恩（LouisStern）与艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）认为一个合适的联盟必须同时拥有3个条件，即：一方有特殊的需求；另一方有满足这些需要的能力；双方都面临着退出关系的壁垒。前两个条件是创造特别的价值增值的基础，这是战略联盟的根本。最后一个条件，即退出壁垒是保护一方不被另一方剥削的必要条件。哪些是壁垒呢？一般来说，有严格规则的或者双方具有相互依赖性的关系联盟，解脱关系会非常困难，于是各方宁愿投资以维持关系。
联盟的基础是信任，是一方对另一方诚实度的信心。而经济性满足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是联盟的动因也是联盟的结果。这是因为作为一个成员，从关系中得到的财务报酬越多，其信任度就会越高。这会加强联盟，从而会更高效地共同工作。一般认为在能够提供资源、成长和机会的环境中，与已知的渠道成员最有可能建立良好的关系，从而成为好的伙伴。
另外，有两个基本因素对所有建立信任和创建联盟的努力是关键的。第一是坦率、双向和经常的沟通。第二是要经历时间，联盟的实现需要进行培育———成长、成熟和发展成为有价值的资产。虽然联盟能够被迅速破坏，但它们无法很快被建立起来。建立和保持渠道联盟关系的战略需要资源和耐心。
4结束语
关系营销是营销理论上的一大突破，由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势。制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题受到了理论界的极大重视，大部分学者认为制造商与渠道成员之间应该建立亲密关系，事实上如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。关系营销为处理渠道成员关系提供了一种思路，即每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。建立在坦率、双向和经常性的沟通基础上的战略联盟对渠道关系的处理十分重要，当然维持联盟需要时间、耐心和资源。
参考文献
1CoughlanA.T,AndersonE,SternL.W,EIAnsaryA.I,MarketingChannels.（6thed）［M］N.J:Prentice-HallInc,2001
2RosenbloomB,MarketingChannels:AMan?agementView.（6thed.）［M］．T.X:DrydenPress,1999
3FrederickE.Webster,Jr.,TheRoleoftheIndustrialDistributor［J］．IndustrialMarket?ingManagement1978（8）
4甘碧群.关系营销：传统营销理论的新发展［J］．商业经济与管理，2003（1）
渠道管理范文第4篇
关键词关系营销渠道管理伙伴关系战略联盟
1关系营销理论的产生与发展
关系营销理论的出现起源于消费品主导环境中对服务和产业营销特例的研究，并于20世纪80年代末成为一门科学，在北美大陆广泛传播。尤其是服务产品的特点和工业品技术上的复杂性使人们突破了产品交易的局限，引起了对营销交换过程，特别是企业与顾客接触过程的足够重视，建立、维持和加强与顾客之间的关系成为开展市场导向营销活动的前提。关系营销学者以服务市场营销为背景，并从中借用大量的概念和术语，经过一定的概括和精炼，创建了一套全新的营销理论体系。关系营销理论的提出受到了学术界的广泛重视，菲利普·科特勒教授肯定了由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势，而且关系营销理论是对现代营销学从理论到方法的有益补充。
目前，关系营销理论呈现出角度各异、门派众多的丛林状态。在众多的关系营销理论中，有两个重要的学派，即IMP小组的产业营销关系理论学派和Nordic服务营销关系理论学派，他们代表着当前两种重要的研究倾向。IMP关系营销理论从对产业市场供应商与客户之间长期、复杂的供应关系出发，把买卖双方单一的关系扩展到企业网络关系的研究，分析多种关系间的联系和影响，并把企业看成是处于买卖方、合伙人、政府等组成的多元网络之中，其买卖关系要受到其他关系的影响。以芬兰学者格鲁诺斯教授为代表的Nordic服务营销关系学派则以顾客与企业的关系为研究核心，从服务和实体产品的重大差异入手，认为建立与顾客的持久关系十分重要，提出了许多分析方法和概念。
2渠道关系的亲密化
近年来，理论界有相当一部分人开始讨论制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题。根据他们的观点，只有通过建立亲密无间的关系，即“伙伴关系”或战略性同盟关系，制造商和渠道成员才能通力合作，以使得分销业务迅速、高效地开展。事实上，绝大多数渠道管理观点的共同之处就是，它们都以制造商与渠道成员的亲密关系为基础。与此同时，相反的观点几乎不存在。
在这场一边倒的争论中，有关制造商与其渠道成员间发展何种程度的关系，完全是一个战略性的问题。如果渠道管理者认为，保持亲密关系可以帮助他更好地进行渠道管理，并达到分销目标，这种关系就应予以重视与发展。相反，如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。有时，它甚至可能会造成时间、精力和金钱上的浪费。每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。
伯特·罗森布罗姆认为，在解决关系亲密这个战略性问题上，渠道管理者可将它与分销程度相连。一般情况下，如果渠道管理者已经设计了一个强调深度分销的渠道，他或许应该考虑与其下属的许多渠道成员保持一种松散的关系，而不是仅与几个或一个成员保持亲密关系。当然，分销程度并不是决定制造商与其渠道成员间关系亲密程度的惟一因素，诸如目标市场、产品、公司政策、中间商等许多因素都同样起着决定作用。但分销程度至少可以被认为是用来解决与渠道成员建立亲密关系的一个重要因素。
3关系营销，渠道成员关系管理的利剑
3．1关系营销的利益
尽管制造商往往容易忽视供应商或渠道的多种活动对其企业活动的成本效益的影响，即使认识到这些联系，由于涉及各个独立的企业，协商和利用这些纵向联系以及如何分配由此产生的利益也可能相当困难，但是，不应否认与供应商保持良好的关系可能使企业产生某种综合优势和无形的利益。
（1）供应商关系提供的利益
供销关系中，当价值链中的活动互相联系时，改变其中一项活动的实施方式便可以影响企业的综合效益。有意地提高一项活动的成本不仅可能降低另一项活动的成本，而且也可能降低总成本。如采购和组装之间的协调，可以降低库存的需要。佳能就是通过购买质量较高的钢材以提高锻造作业的质量并简化加工，从而降低总成本的。所以，有时企业可以增加外购投入的开销而降低总成本，把外购投入的单位成本压缩到最低限度，并非总是适宜的。当然，在选定了投入的适当类型和质量以后，为外购投入谋求最佳、可能的单位成本显然是理想的。
企业也必须系统地追踪目前尚无购买关系的潜在供应商，这就会保证能定期考虑可供选择的供应商和观察现有供应商的业绩。企业应选择那些效率最高或者那些提供最低价格的供应商。企业除了要提高自己同供应商讨价还价的能力之外，还应该设法协调与供应商的关系，在必要时支持供应商的技术开发，并鼓励供应商通过加强联系以降低企业成本的做法。例如，马克斯（Marks）积极致力于帮助供应商采用最先进的技术，从而在英国零售业取得了低成本的优势。
（2）分销商关系提供的利益
正如供应商关系一样，与销售渠道保持良好的联系可能使企业及其销售渠道的成本降低。例如在美国，精工(Seiko)付给其珠宝商丰厚的费用以报答后者接受精工表修理并把表运送到精工厂，这就使精工把需要的服务点减少到最低数目并降低了加工修理和把修理程序通告顾客的成本。
一个关键的问题是制造商和分销商能否从彼此信任的关系中获得更多有形的利益。通过对美国和欧洲的1500对制造商和分销商关系的调查研究发现：如果制造商与分销商能保持彼此信赖的关系，制造商可能获得更多的竞争优势。3．2合作伙伴关系及战略联盟
在最近几年，诸如分销伙伴关系、渠道伙伴、分销商伙伴、经销商伙伴及战略联盟这样的术语在营销渠道文献中出现的频率越来越高。这些术语所指的是一种新型的渠道关系，它与制造商与其渠道成员传统合作关系别设立的即时交流部门有所不同。这种伙伴关系或战略联盟强调的是制造商与渠道成员间持续的和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟。在这种渠道伙伴关系或战略联盟中，传统的“我们―他们”的观念已经被“我们”所取代。
营销渠道合作伙伴（或战略联盟）的观念并非最近才出现。在二十多年前，Webster对一系列制造商及其分销商的关系进行了一项创造性研究，其中就提到了建立这种伙伴关系的方法。Webster指出，在渠道成员间建立“伙伴关系”要经历3个阶段。第一、制造商必须在可能提供的产品、技术支持、定价及其他相关的领域公布明确的政策条款；第二个阶段是对现有供销商完成任务的能力进行评估；第三个阶段，制造商必须定时评估它与渠道成员之间制订的政策的适用性。最近几年，Webster的这一思想得到了进一步的发展。
营销渠道通常由许多各自谋求自身利益的公司组成，因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员常常无法合作，甚至各自目标完全相反，由此产生的渠道冲突往往导致渠道效率下降。分销中的联盟就是为了解决这一问题而出现的。在一个战略联盟中，两个或更多的组织发生联系从而使得他们按照各方的共同利益进行运作。当组织之间的联系是持久的和广泛的，并涉及到各方业务的许多方面时这种联盟就是战略性的。
斯特恩（LouisStern）与艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）认为一个合适的联盟必须同时拥有3个条件，即：一方有特殊的需求；另一方有满足这些需要的能力；双方都面临着退出关系的壁垒。前两个条件是创造特别的价值增值的基础，这是战略联盟的根本。最后一个条件，即退出壁垒是保护一方不被另一方剥削的必要条件。哪些是壁垒呢？一般来说，有严格规则的或者双方具有相互依赖性的关系联盟，解脱关系会非常困难，于是各方宁愿投资以维持关系。
联盟的基础是信任，是一方对另一方诚实度的信心。而经济性满足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是联盟的动因也是联盟的结果。这是因为作为一个成员，从关系中得到的财务报酬越多，其信任度就会越高。这会加强联盟，从而会更高效地共同工作。一般认为在能够提供资源、成长和机会的环境中，与已知的渠道成员最有可能建立良好的关系，从而成为好的伙伴。
另外，有两个基本因素对所有建立信任和创建联盟的努力是关键的。第一是坦率、双向和经常的沟通。第二是要经历时间，联盟的实现需要进行培育———成长、成熟和发展成为有价值的资产。虽然联盟能够被迅速破坏，但它们无法很快被建立起来。建立和保持渠道联盟关系的战略需要资源和耐心。
4结束语
关系营销是营销理论上的一大突破，由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势。制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题受到了理论界的极大重视，大部分学者认为制造商与渠道成员之间应该建立亲密关系，事实上如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。关系营销为处理渠道成员关系提供了一种思路，即每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。建立在坦率、双向和经常性的沟通基础上的战略联盟对渠道关系的处理十分重要，当然维持联盟需要时间、耐心和资源。
参考文献
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渠道管理范文第5篇
快销品窜货区域市场
一、快销品分销渠道的含义
美国营销学着爱德华？肯迪夫和理查德？斯蒂尔的观点“分销渠道是指商品所有权从生产者或商人手中转移至消费者手中所经过的路径”。
所谓的快速消费品就是只那些日常消耗量大并且顾客购买比较频繁的日常生活用品。早这样的快速消费品领域里面，企业除了要注重品牌的建立和传播以外，还要加强对产品分销渠道的管理。研究快销品的分销渠道管理对于快销品企业提高自身的核心竞争力、实现可持续发展起着非常重要的作用。如何将产品用最快的速度、最大的效率、最低损耗将产品送到消费者的手中是本文要研究的问题。
二、快销品的特点
第一，单价低，更新快。一般来说快销品的生产的技术含量比较低、成本较低，因此单价相对比较低。又是日常消费的必需品，消费周期较短，消费频率较快。
第二，便利性。由于快销品是需要重复并且少量购买的产品，所以一般消费者会选择就近购买，以提高购买效率。
第三，随机性。消费者在选择快销品的时候品牌忠实度不强，一般容易受外界的影响，比如广告、价格、产品外观、产品的陈列等等。
第四，可替代性。虽然快销品用户广，范围大，但是产品的同质化严重，可替代性大，所以顾客的流动性比较大。
这些特征决定了用户在购买消费品的时候有这些特点：消费者购买的便利性要求产品能够就近购买；消费者购买的随机性对卖场气氛影响极大对卖场环境的营造的要求；消费者购买的忠诚度低。
三、快销品的分销渠道出现的问题
窜货问题。由于每个地区的地域差异，生产商给每一个地区的分销商的分销政策是不同的，因为快销品的期限问题或者或者为了得到政策差异的利益或者为了迅速售出商品回笼资金，分销商开始主动或者被动的窜货。这样造成企业营销政策的失灵，市场混乱，消费者对产品产生怀疑，分销商对产品失去信心，从而使得企业对市场全面失控。
四、窜货问题
1、窜货的原因
（1）中国经济发展的区域不平衡，各个地区的情况不一样，每个区域公司给的政策不同。每个区域产品的竞争能力不同，消费者各个区域的购买能力不同，每个区域的经销商的规模也是不同的，公司关于每个区域有自己的发展策略。公司给这些区域的的经销商的政策也是不一样的，受利益的驱使，经销商开始向利润更高的区域窜货。
（2）任务量太大。公司追求销售量的增长，给业务员和经销商过高的任务量。公司制定不切实际的任务量，使得业务员向经销商压货，经销商在任务的压力下只好向周边窜货。
（3）公司政策不同。公司对于各个区域或者各个经销商会有不同的政策，比如对于实力不同的经销商会有政策，对于各个区域公司会按照自己的政策在每个区域实行，公司不同时候不定时的推出返利低价等促销政策。这就造成了不同区域、不同经销商公司政策返利的不同。公司一般采取用返利作为唯一的促销手段，实行阶梯性的进货策略，进货量越大，销量越大，得到的返利奖励就越多，使得经销商开始向周边侵略，抢夺势力范围。有的经销商拿到的进货返利高，每遇到公司促销政策的时候，经销商就进一大批货，然后卖不掉就开始低价窜货；或者经销商向更高进价销量更好的地方窜货。
（4）促销费用，业务员的默许。经销商和企业营销人员是否将公司给的促销费用是否全部用于推广，这个公司经常无法考证，有些经销商和企业营销人员为了达成销售目标，采取低价窜货的方式，利用促销费用来补偿窜货的损失。不仅仅是经销商有业绩压力，公司的营销人员也一样面对着公司的营销压力，营销人员为了向经销商压货，鼓励经销商多进货，会默许经销商的窜货行为，以达到自己业绩的完成，而在营销人员的默许下，公司无法发现问题，看起来欣欣向荣的样子，继续给营销人员制定高业绩，使得恶性循环，窜货情形被掩盖。
（5）管理漏洞。公司特别是那些实力比较低刚起步的公司，还没有建立起一个严格的管理制度和规范的公司管理体系或者是及时建立起来了，经销商太强大企业无法辖制经销商，使得公司渠道缺乏一个有效的运行机制，这样就造成经销商钻公司制度的漏洞。
2、窜货的表现形式
（1）向销量好的地方流窜。区域的不平衡性使得有些地方地方销量好，有些地方销量差，当遇到当地的销售不旺，而外地需求旺盛的情况下，经销商为了得到公司给的奖励政策，就把货往销量好的地方销，用平价甚至是低价的方式向销量好的地方倒货。
（2）分公司的犯案手段。分公司在于商品、价格、渠道等等很多方面有很大的操控权，分公司得到的权利政策优惠和一样甚至超过从公司得到更大的权利。而分公司的利益增长点在于销售额的增长，因此，就会有分公司为了完成业绩指标，取得销售成绩往非销售区域窜货。
（3）利用公司管理层的失误漏洞。面对强势的经销商，管理层又软弱的时候，公司无力管理自己的渠道；公司制度不健全，没有一个系统的渠道管理政策，让公司的工作人员受利益的驱动，做出违反公司区域政策的事，造成区域的平衡失调，渠道管理失控。
（4）窜货的流向是大户向小户流窜。一般来说大的经销商总是能够得到更多的优惠，特别是价格上面的优惠，这样使得大的经销商就有了向小的经销商窜货的条件，而小的经销商因为实力的原因，也无法反抗，而公司销售人员因为对象是大经销商，为了和大经销商搞好关系，只要不太出格，经常会选择睁一只眼闭一只眼。
（5）窜货的经济距离。窜货的出发点是为了得到额外利益或者减少损失，所以窜货就有一个经济距离，使得窜货具备成本性、方便性的窜货条件。为了躲避公司的调查，一般都有固定的窜货接受者，关系都比较好，一起伙同窜货。
（6）每次窜货的产品就那么几个，窜货一般都是公司的主导产品。销量不好卖不出去的产品经销商是不会去窜货的。这使得公司面对窜货问题经常陷入两难的境地，一方面公司需要主导产品冲击销售量，采取很多激励措施刺激经销商多进货；另一方面窜货问题出现的主导产品上面很容易使得市场混乱、消费者对公司失去信息。
3、对公司的危害
（1）价格混乱。窜货使得消费者对公司产品失望、没有信心、忠诚度降低，这直接影响了公司的信誉和产品形象。同样的商品，消费者在这个店子里面买成10元，在另一个店子里面看到标价7元，这样消费者心理会产生一种吃亏上当的感觉，而该经销商受到窜货则对公司失去信心，别人卖价都平价或者低于自己的进货价格，这样经销商没有利润便会放弃该产品投入竞争者的怀抱。因为消费者用7元的价格购买了市价为10元的产品，消费者就可能怀疑产品是否以假充好、以次充好，又或者7元的价格窜货倾销使得商品的价格混乱，使得产品非正常竞争的降价，再也恢复不了10元的市场价。
当地经销商面对外地窜货，自己的价格空间在窜货的过程中蒸发，窜货使得自身的信誉受到消费者怀疑，面对自己销售势力范围被侵占，被倾销甚至是恶意抢夺地盘的倾销，当地经销商往往会报复，从而引起长期的价格战，这样使得企业产品的价格混乱。快销品又是一个忠诚度不高的特点，这样消费者对于混乱的价格很容易对商品失去信心，转而消费其他产品。长久的价格战使得当地经销商处于无利可图甚至是亏本的状况，会使得经销商最终可能放弃经销该起企业商品。
（2）销售疲软。当价格混乱时候，经销商对品牌失去信心，零售商在面对利润大减影响正常利润和销售的情况下会减少对该品牌的广告投入、品牌推广，并且会开始丧失对于产品品牌的信心，最后拒绝出售该品牌。在窜货的过程中，窜货会带来市场的短期繁荣，但是窜货会引发的恶性连锁反映，给企业形象带来很坏的影响，甚至导致区域市场崩溃。
（3）渠道受阻。窜货会严重扰乱公司的企业战略制作，企业区域政策执行失效，企业渠道发展受到阻碍。区域是市场的情况无法反映到销售量上去，导致企业无法根据市场制定适合的渠道政策。市场向着不可控的方向发展，而企业还在虚假繁荣中。而在价格战和经销商的拉锯战中，大的渠道商开始吃掉小的渠道商，形成一种区域的垄断，这是对企业很不利的。
（4）市场无序。窜货可能带来一段时间的虚假繁荣，但是长期来说，对于企业是非常不利的，经销商很可能会转而投入竞争者的坏哦包；而窜货作为一种市场顽症，会引起的一系列恶果和连锁反映也是企业所无法承受的，一个处理不当就可能将企业推入水深火热之中，最后甚至将整个区域市场带入崩溃的边缘。
4、公司对待窜货的态度要考虑的因素。
（1）公司当前的取舍。公司当前的目标是什么，是注重未来的发展，还是注重销量的提升。如果是注重未来的发展，就不能姑息经销商，窜货一被抓到马上给予严格的处罚，态度要强硬，这样才能警告经销商。如果公司更注重的是当前的销量，就要对经销商温柔一点，有步骤的处理窜货的问题。
（2）公司当前的实力。公司现在的实力如何，假如公司当前的实力强，公司产品比较稳定，产品市场比较成熟了，公司更注重的是一个健康的渠道，一个号的营销环境，关注企业长远的发展，那么对待窜货，企业就应该采取强硬的态度。假如企业当前实力比较小，产品的销量直接关系到企业的生存问题，那么对待经销商就不能采用一棍子打死的办法，不然牺牲销量来治理窜货问题，那么企业很可能渠道还没有整理好，自己先面临破产的局面。
（3）窜货的程度。窜货是否到了扰乱市场价格体系、窜货是否使得经销商开始放弃企业的产品、窜货是否已经到了经销商明目张胆的窜货的地步。根据市场窜货的情况再进行如何整治区域市场窜货的问题。
5、窜货的处理方法
（1）一棍子打死的办法。已经发现经销商有窜货行为，马上采取严厉的惩罚，并且不再与之合作。但是这是建立在企业的实力强盛的基础上，公司已经有初步成型的自己的销售渠道。
（2）有步骤的治理窜货：第一步，先给予警告处分，令其自我反省；第二步，如果在警告的情况下，经销商仍然在窜货，那么公司就应该采取措施了，给予一些惩罚；第三步，在处罚也无法见效的情况下，就应该解除合约。
（3）把握关键客户的方法。把握几个关键的用户，在区域市场内管理窜货问题时候抓一个不大不小的经销商来震劾其他经销商。
（4）建立区域价格联盟。建立一个价格合作联盟，通过计算机信息系统等手段来监测，鼓励经销商匿名举报。
五、结论
快销品分销渠道管理中最重要的是选择适合自己企业的产品分销渠道，建立渠道预警，对于渠道风险能快速反应，及时控制与处理渠道可能出现矛盾冲突。建一支优秀的队伍深深的扎根在一线销售上面，使得企业对于终端把控加强，即使反馈市场信息，从而提高快销品企业的核心竞争力。
参考文献：
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渠道管理范文第6篇
关键词:国际分销渠道;渠道管理;理论;管家理论
本文将运用企业理论中两个理论——委托理论和管家理论来分析成功的国际分销渠道管理的特征,探讨国际分销渠道在企业发展中究竟是承担人角色抑或管家角色。
一、 有关文献
1. 出口。出口是最简单、成本最低的国际参与战略。当然,它并非总是最有利的战略。然而,出口是企业开始国际化或试探新市场的一种方式。绝大多数企业即使在采用较高级的国际参与战略情况下仍继续出口(Cullen,2003)。
早期有关出口用销售渠道(export sales channels)的研究集中在国际化过程和国内营销渠道两个方面(Loane和Gabrielsson等,2003)。企业的国际化一般分为五个阶段,国内营销阶段、前出口阶段、以间接出口为主的试探性介入阶段、以直接出口为主的积极投入阶段和以全球市场为目标的国际战略阶段(Cavusgil,1980,1982)。前四个阶段都与出口有关。出口包括间接出口和直接出口。每一种出口战略都存在一些优势和不足。相对于间接出口来说,直接出口虽有较大的潜在利益,但财务风险更高,而且也要求企业具备一定的资源和能力。小企业和刚刚涉入国外市场的大中型企业通常认为间接出口是最可行的选择。在间接出口情况下,企业只需与国内商或中介机构(本文对商、中间商和分销商不作区分,可互用)建立联系,依赖国内中介的专门知识。而直接出口则需要出口企业同国外目标市场的其他企业直接取得联系。直接出口企业通常利用国外中间商或国外零售商使其产品销售到国外目标市场的最终用户。随着企业国际化经验的积累,直接出口企业将会在国外建立销售机构。销售分支机构可被看作是该出口企业的分销商。
营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一组相互依存的组织。营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策,企业所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。营销渠道不仅满足需求,而且还可以通过渠道成员的促销活动创造需求(Loane、Gabrielsson,2003)。国际销售渠道被进一步地分为直接销售渠道和间接销售渠道(Gabrielsson,1999)。在直接销售渠道中,生产商直接将产品卖给客户;在间接销售渠道中,生产商没有与终端用户或消费者建立联系,而是通过目标市场上的中间商完成产品的销售。实际上,企业的营销渠道选择并不局限于这两种,他们可同时采用直接销售渠道和间接销售渠道或者混合销售渠道。
2. 战略联盟。近来的许多研究表明,很多企业都把战略联盟看作是一种重要的国际参与战略。企业进入国外目标市场时,因当地市场基本上被当地经销网络所控制,企业往往需要和当地分销商合作。企业和分销商的平稳合作关系、对分销商的激励机制和支持是提高企业在国外市场业绩的保证。合资企业和战略联盟方面的研究已经深入分析了伙伴关系管理的诸多方面。选择合适的合作伙伴是联盟成功的关键(Harrigan,1985;Geringer,1991)。当合作伙伴提供互补型资源时,联盟比较容易成功。此外,成功的联盟还依赖于联盟各方的承诺、联盟伙伴间冲突的最小化(Blodgett,1992)。与伙伴企业合作的同时,应给予合作伙伴合理的决策权和控制手段(Lee、Beamish,1995;Glaister、Buckley,1998)。
冲突与信任紧密相连,冲突的存在也许意味着信任的缺乏。冲突抑制了公平交换和相互信任观念的发展,而后者对于维持长期关系又是必要的(Buckley、Casson,1998)。目标上的分歧是存在于联盟企业中的一个难以解决而又无处不在的冲突争议,而且据报道也是联盟失败的一个主要原因。当合作双方目标一致时,冲突降至最低,而信任也能得到发展(Anderson、Weitz,1989)。目标一致也提供了一定程度的稳定性(Inkpen、Beamish,1997)。
合作双方的文化差异很大程度上影响了战略联盟的稳定性,尤其在跨国战略联盟中表现得尤为明显,这种文化差异包括地域间的文化差异和企业间的文化差异。文化差异在很大程度上影响联盟成员的沟通、冲突解决以及管理协调性等重要方面,在合作中建立共同的价值观和相互信任能够提高合作水平以及联盟企业的绩效。
3. 海外子公司。传统跨国公司理论认为,跨国公司总部是战略中心、决策中心,子公司只是跨国公司战略决策的实施者,子公司开展的活动属于下游活动范围,如销售、服务和装配等等。然而,越来越多的研究质疑跨国公司总部在跨国公司战略发展中的主导地位。其中比较有代表性的有Rugman和Bennett(1982)与Moore和Heeler(1998)的实证研究表明了有的海外子公司已经成为跨国公司在全球的研究开发中心、生产制造中心或某些产品的销售中心等等。在跨国公司网络中,子公司实施他们自己的“子公司战略”(subsidiary strategy),一些子公司因其有价值的特殊资源和能力而形成子公司的特有优势,超越了母公司战略决策执行者角色,在跨国公司网络中取得更加广泛的全球性角色,成为跨国公司网络结构中的卓越中心(centers of excellence)(Forsgren、Pedersen,1998;Moore、Birkinshaw,1998)。Ghoshall和Bartelett(1998)根据当地市场对跨国公司的战略重要性和当地子公司的资源和能力水平,提出子公司在跨国公司内部的战略地位有战略领导者、贡献者、执行者和黑洞等角色。不管怎样,因客户需求和竞争者特性各异、企业文化和管理哲学各不相同,跨国公司可能选择不同的战略,有的采取全球战略,有的则崇尚多国战略或跨国战略。考虑到这些因素,有关跨国公司海外子公司的决策权研究难以达成共识也就不足为奇了。
4. 理论与管家理论。跨国公司(委托人)为了在国外市场达到预期目标,往往需要授权国外分销商、合资伙伴或子公司(人)。理论认为,由于人和委托人的目标不同、对待风险的态度存在差异,人可能在行动上有偏差。结果,委托人需要确保人以委托人利益最大化方式行事(Jensen、Meckling,1976)。理论被用来解释,企业通过出口、合资企业和子公司等向国外扩张时合作各方企业的行为方式。
虽然理论已经得到广泛接受,但理论越来越受到一种新 的理论——管家理论(Stewardship Theory)的挑战(Donaldson、Davis,1991)。从人性假设层面,理论把人看作经济人,委托人和人为了追求各自的目标,只履行那些对自己有益的义务,而起源于社会学和心理学的管家理论则更多的把人当作社会人,委托人与人会寻求合作、双赢,而非控制;从激励机制方面,理论认为人的激励是外生的(extrinsic),而管家理论则强调人的激励是内生的(intrinsic)。因此,理论强调委托人要尽可能掌控人的行为,采取显性激励机制,确保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理论则认为管家将会采取合作方式,而不是自利式行为(Davis等,1997)。根据该理论,合作伙伴可以像企业内部的管家行事。这样的话,合作伙伴完全可能为了合作利益行事,而不是仅追求他们自己的目标。
尽管Davis等(1997)承认该理论缺乏实证研究,但我们可以借助管家理论与理论来理解复杂的国际分销渠道管理过程。在跨国公司网络中,随着环境的变化,各种委托人—人或委托人—管家关系也会发生相应的变化。总之,理论和管家理论为分析国际分销渠道管理和探讨国际分销商的角色定位提供了有价值的分析工具。
二、 国际分销渠道管理
1. 确保厂商战略目标的相容性。战略目标的相容性是指(生产)企业的战略目标和分销商的战略目标相互协调。如果力求生产企业和分销商拥有共同的战略目标,会促使相类似的合作伙伴建立联盟。结成联盟的公司即使拥有协调一致的战略利益,但在战略地位上没有真正的互补性,或没有实现综合利用的潜力,是很少能够建立稳固的联盟的。所以,战略相容性并不常常来自于战略地位或其他贡献的相似性,而常常来自于互补性,也就是说合作伙伴在战略地位和贡献方面要存在差异而不是类似(Doz、Hamel,1998)。
在传统的营销渠道体系中,生产企业和分销商是以交易关系为主导,联系二者的纽带是钱货交换的短期利益,这种关系十分脆弱。生产企业经常为分销商达不到市场开拓任务而苦恼,分销商也常常抱怨生产企业的支持不够,因而双方冲突不断。这种冲突实际上是由于渠道成员在目标方面没有达成共识而造成的目标冲突。
企业开拓国外市场时,必须与当地分销商合作,双方不仅需要就某一市场欲达到的目标和战略达成共识,更重要的是他们各自的目标要协调。这要求来自不同国家的企业要学习对方的文化、商业思维模式和沟通技巧(Hamel等,1989;Parkhe,1991)。战略目标的相容性将使分销渠道管理更容易,这也是国际分销渠道管理成功的前提条件。
对于在国外目标市场设立子公司扩张模式,企业也必须与其子公司在目标和战略上达成共识。虽然子公司应当不折不扣地执行国际企业总部的战略,但是总部的目标和战略传播也并非易事。这种企业内部的权力争斗也是屡见不鲜(Pfeffer,1981)。
如果选择的分销商在战略目标方面与生产企业协调一致,这些分销商往往能成为生产企业的长期合作伙伴。这和理论相悖。理论认为人的机会主义行为使生产企业(委托人)和当地分销商(人)很难达成长期的合作关系。相反,管家理论却认为分销商将是生产企业的一个好管家,分销商并非追求短期利益,而是长远利益。国际市场上的成功在很大程度上需要厂商立足于长远目标。所以,这种特质与管家理论相一致。
2. 采取情境式决策模式。情境式决策模式是指最终决策权掌握在最充分了解具体情境知识或信息的一方手中。生产企业和当地分销商中任何一方都无法全面掌握产品、市场运作、竞争等信息,所以战略方面的决策权(如营销战略)以及市场运作决策权(如定价、广告等)应归拥有私人信息的一方掌控。这和理论相冲突。理论假定人占有信息优势,并在贯彻计划时有自己的偏好,可能会寻求自身利益最大化,从而损害委托人的利益。为了控制人的机会主义行为,委托人会牢牢地抓住决策权。
而根据管家理论,分销商可以发展成为生产企业的一个好管家,寻求合作利益最大化,而非追逐自身利益最大化。当地分销商的动机和行为完全可能与委托人(生产企业)一致,凭借其熟悉的市场运作技能,不遗余力地为实现共同的战略目标而努力。
3. 精心设计激励机制。分销商(人)只有得到恰当的激励,他们才会为生产企业(委托人)的利益服务。因此,生产企业在东道国的销售业绩在很大程度上取决于对分销商进行业绩评估和奖励。我们知道,完善的激励机制并不存在,理想的激励机制应使分销商能为其决策、行动带来的所有结果负责,而不可以因其无法控制的因素(如委托人自身问题)而受指责。然而,有时很难分析出生产企业在东道国的绩效下降是因为哪一方面的问题?或许双方都有不当之处。因此,激励机制应是定制的(tailor-made),以保证双方按约定执行。激励机制可以采用固定的补偿方案和结果导向(pay-for-performance)方案(即销售业绩与分红挂钩)。后者往往被国际分销商所看重。这种行为模式与管家理论相冲突,但与理论相一致。理论认为人的激励是外生的(extrinsic),而管家理论则强调人的激励是内生的(intrinsic)。精心设计的、经过充分沟通的激励机制可以预防机会主义行为,在理论中是一种重要的控制机制。根据理论,按业绩付酬或结果导向(outcome-based)激励机制将会大大提高人按照委托人利益行事的可能性(Eisenhardt,1989a)。
4. 采取恰当的绩效评估。绩效评估的目的是为了反映分销商对生产企业在目标市场业绩的真实贡献。生产企业必须对分销商的工作情况有一个系统的、及时的了解。绩效评估对于国际分销渠道管理尤其关键。
根据理论,使人按照委托人利益最大化行事的最好办法就是将其报酬和经营业绩挂钩,因此设计有效激励机制的前提是对人的业绩进行客观真实的评价。现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立合适的评估标准。委托人总是希望评估尽可能客观一些,因为评估标准越客观,对人的努力水平的推断越准确,激励机制越强。
支持性信息系统和沟通机制对绩效评估也至关重要。生产企业可以通过一个高效的渠道信息系统,将企业的主要部门与分销商建立联系,掌握实时性(real-time)销售、库存和生产数据,及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化,快速收集新产品销售信息。
关于企业在国外市场的销售业绩评估标准,实践中采用比较多的是企业在国外市场的销售额占公司总销售额的比重和国外市场销售额增长幅度。有的学者建议采用销售利润率比较法,比较企业在国外不同市场的销售利润率与该企业总部在母国的销售利润率;还有的则主张从市场覆盖范围和销售额两方面衡量(Bernardino和Jones,2003)。
尽管企业在当地市场的销售业绩与分销商高度相关,但是它同时还受到许多其他因素的影响,比如外部环境、企业的内部资源状况等。在不同竞争环境下,分销商付出同样程度的努力所取得的销售业绩可能会有明显差异;当企业内部资源和能力水平发生变化时,分销商付出同样的努力也会产生不同的销售业绩,因此用企业产品在当地市场的销售业绩来评价分销商的业绩的传统评价方法并不符合分销商对企业绩效贡献 的客观事实。同时,外部环境、企业内部资源状况等因素超出了分销商的控制范围,用企业销售业绩替代分销商的业绩来确定其报酬增加了分销商的风险承担,不符合经济学中的“最优风险分担”原理。
因此,委托人(生产企业)不能仅仅测量销售额、销售增长这样的定量指标,还需辅之以非量化指标,比如网络贡献(contribution to networking gains)。Doz和Hamel(1998)提出用平衡计分卡来评估联盟的绩效。平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标;平衡了反映过去工作绩效的指标和驱动未来业绩的指标;平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。运用平衡计分卡可以减少联盟伙伴因过分关注局部和短期利益从而错失价值创造商机而造成的危害。
三、 结论
本文采用理论和管家理论分析国际分销渠道管理。运行有效的国际分销渠道往往具有四个基本特征:(1)确保厂商战略目标的相容性;(2)采取情境式决策模式,拥有最充分信息的一方实施决策权;(3)精心设计激励机制;(4)采取恰当的绩效评估。这四个特征贯穿于国际分销渠道管理的整个过程。前两种特征与管家理论一致,后两种特征与理论相一致。这些都表明,单纯依靠理论或管家理论将会限制对国际分销渠道管理问题的深刻理解,多视角的分析方法有助于全面理解国际分销渠道的管理。为了实现最佳的国际绩效,分销商必须身兼企业的“人”和“管家”。在当今全球经济一体化的形势下,生产企业与分销商的伙伴关系是一项重要的无形资产,知道如何去培育它们也是一项关键的管理技能。
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渠道管理范文第7篇
关键词 营销渠道 发展趋势 渠道管理
随着全球网络化的出现、经济全球化态势的形成，消费购买行为的日趋个性化等诸多因素的影响，企业的营销渠道出现了许多变化，基于这些变化，企业要想很好的生存和发展，必须不断的适应新形势，进行渠道管理的创新与完善。
营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连结生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。菲利普·科特勒在《营销管理》（新千年版·第十版）中指出：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”由此可见，营销渠道就是要通过在恰当的地点，用恰当的价格提供恰当数量和质量的产品来满足消费者需求，而且还能通过营销中介的促销活动来刺激需求。营销渠道作为企业的一项关键的外部资源，在市场运作中具有产品分销、服务传递、信息沟通、资金流动的作用。
1企业营销渠道的发展变化趋势
企业传统市场营销渠道的经典模式是制造商总经销商二级批发商三级批发商零售商消费者。在这种渠道系统中，产品渠道结构是金字塔形。这种渠道模式存在严重缺陷，在价格体系不透明，市场缺乏规则的情况下，市场营销渠道中“灰色空间”颇多，使许多经销商实现了所谓超常规发展，而生产者却难以分享应有的利润空间。传统模式已逐渐不能适应企业发展需要，面对新的经济环境和竞争环境，企业的市场营销渠道呈现出以下几种发展变化趋势。
1.1营销渠道中零售商的优势日趋突出
随着市场格局的变化、现代零售商业的发展、科学技术的进步，厂商的营销渠道环境发生了极大的变化，营销渠道系统内权利由生产商转向零售商，零售商逐渐处于举足轻重的地位。
第一，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，消费者成为稀缺资源，处于渠道最前沿，最能够接近和直接影响目标客户市场的顾客自然成为产品流向市场的“守门人”。第二，零售商通过扩张、兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧可扩张规模，零售商的集中程度大大提高。第三，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别日趋减少。超级市场、连锁商店和直复营销等形式在经济发达的国家和地区普遍存在，许多巨型零售机构把自己的销售网络扩大到世界各地。零售商业的国际化发展，反过来进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，但伴随而来的是，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
1.2营销渠道从多层次长渠道向扁平化转变
由于传统金字塔式的销售渠道存在着许多不可克服的缺点，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。企业通过减少环节、缩短渠道、绕过批发直供零售，从而部分地获得直销的好处。同时，随着中间商批发与零售分工的淡化，零售商能承担一定的批发功能，能同生产者直接打交道，从而使生产者缩短渠道的愿望成为可能。相应地，直接营销渠道和短渠道重要性的提高，使得长渠道的重要性降低，批发商地位下降。
渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。
1.3营销渠道终端呈个性化发展
针对消费者的不同需求进行产品定制不仅可减少中间环节，减少产品积压，而且个性化的产品价格具有弹性，可以为企业带来较大的利润。如海尔冰箱，可以按照消费者的偏好换门板，可以根据客户的个性要求定制冰箱外形，正是凭着这种“以人为本”的理念，海尔的冰箱以及海尔的其他产品能够在同类家电市场占据领先地位。相反，看不见消费者差异的企业在经济全球化时代，在越来越激烈的市场竞争中将难以生存。
1.4营销渠道内成员关系由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系变化
传统营销渠道系统中，渠道成员都是为各自利益，独立完成各自的职能，渠道管理的参与性和主动性较差。成员之间的关系是纯粹的买卖关系，很少或根本不重视相互间的合作。 在市场条件好、竞争不激烈的时期，各方的利益能够得到满足。但一旦市场出现起伏，竞争较为激烈的时候，各方会发生利益摩擦，此时渠道中往往会发生矛盾与冲突。随着市场竞争的加剧，渠道要想高效运转，渠道成员必须协调一致地工作，生产者、批发商和零售商联合成为一个统一体，即生产者与中间商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，从交易型向伙伴型转变，由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系发展。在这种渠道中，渠道成员在统一协调下，以整个渠道系统的效益最大化为目标，进行一体化或联合经营。
1.5营销渠道电子化的出现和发展
随着网络广泛普及，电子商务的兴起，开创了营销渠道的全新方式的电子商务。与传统渠道方式比较，电子商务具有营销效率高，营销费用低，营销市场无限性，营销环境开放性，及营销方式多样性、交互性等诸多优势。企业利用电子商务开展营销成为充分有效地获取传送信息的最佳途径，是现代企业在信息社会开发新产品、发展新市场和扩大合作的最有力手段。它带来了销售方式和服务方式的变革，缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低了产品的价格。另外，它还覆盖了传统中间商难以覆盖的角落，突破传统中间商的发展空间的牵制，使得渠道成员更直接地面对国外同行业企业的竞争。
2当前营销渠道管理的思考
企业营销渠道的变化要求我们的众多企业对渠道要进行重新认识和思考，并根据具体情况对原有的渠道组织和结构进行了重新设置，将原来单一、僵化的渠道形式转变为多样化的、灵活性与适应性强的形式。
2.1从渠道管理理念层次上的思考
营销渠道成为建立和发展企业核心竞争力的重要源泉，而非仅作为一项管理的职能与日常运作。其核心竞争优势是使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力。
从营销渠道功能方面的认识变化看：渠道由原来的“物流”形式向增值服务转化，强调服务功能。传统营销管理中，营销渠道的职能主要包括：分类、整理、匹配、仓储、运输等。随着信息技术的进步、营销观念的发展，营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用，这部分功能包括：调研、促销、联系、谈判、财务、承担风险；而随着我国买方市场形式出现，顾客在交易市场中的地位逐渐上升，渠道另一项独立出来的功能，即服务在现代营销中越来越重要。著名的IBM公司在广告中强调“IBM就是服务”，正反映了该公司有关渠道的战略思想。
从渠道构建需求导向看：目前渠道管理构建的主要思路是以顾客需求为起点来指导整个营销流程。整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式，以消费者为起点，通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的，更具吸引力和竞争价值。例如：在家电行业中形成国美、苏宁“挟渠道以令诸侯”的局面，说明零售商以其与消费者直接接触的独特地位，在渠道管理中越来越重要，最终影响消费者的购买决策。
2．2从渠道具体操作层面上的思考
当前企业对营销渠道进行了许多变革和创新。主要从渠道的长度与宽度、渠道类型、渠道成员的合作方式、渠道的运作方式和渠道的地理影响力等方面入手。
2.2.1从渠道长度与宽度来看：渠道系统由“金字塔”式转向扁平化。企业要打破传统的“金字塔”式的销售渠道，摆脱传统的层次分明的模式，开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生产者——级批发商——多层次级批发商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生产商——批发商或零售店（厂商零售店）——消费者模式。这样，生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力，服务更及时。
2.2.2从渠道类型选择来看：由单一渠道转向多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。对于某一产品的某一区域市场而言，传统上多数制造商只通过一个渠道进入，而如今，随着细分市场和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，从而更好地满足顾客的需求。
2.2.3从渠道成员的合作方式看：传统的形式是交易型，现代的企业要转向“伙伴型”、“关系型渠道”，并采取垂直型营销系统。渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。
2.2.4从渠道运作方式来看：以总经销商为中心的推进模式逐渐衰落，以终端建设为中心的拉动模式渐渐发展，从而提出了“逆向渠道”的概念。在传统的渠道构建中，一般以正向模式选择各级经销商，以厂家为出发点选择一级经销商、次级经销商，逐级控制管理；但企业对终端几乎没有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。
2.2.5从渠道的地理影响力来看：虚拟市场将越来越重要，电子商务条件下的渠道设计方案成为有待解决的重要领域。传统的营销渠道都有自己或大或小的商圈范围，但受到时间、和空间的限制。我们必须要跳出渠道所处的地理位置的狭小空间，建立以网络为载体的分销渠道，使商圈范围不受时空的约束，向更大的范围扩展。
3结束语
通过分析企业营销渠道的选择和变化趋势，对企业营销渠道的构建与管理做出一些思考。营销渠道是建立和发展企业核心能力的重要源泉，而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。营销渠道中多种形式应该并存，各种观点为互补而非替代；任何一种渠道都无法解决所有问题，要根据具体环境，针对营销渠道出现的各种变化，正确选择基本的渠道模式。现代渠道的改革和发展的重心在于服务，其根本目的就是通过提供优质的渠道服务来赢取顾客；我国企业渠道管理的最重要任务是，运用现代信息技术构建客户、市场信息处理系统，建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的客户关系管理体系。
参考文献：
1菲利普·科特勒. 市场营销管理（亚洲版），北京：中国人民大学出版社，2000.
2吴健安. 市场营销学，北京：高等教育出版社，2000
3于俊秋. 企业营销渠道的新变革. 经济与管理研究，2001（6）
4李光集. 经济全球化：中国商业面临的挑战及对策. 经济评论，2000（5）
渠道管理范文第8篇
关键词营销渠道发展趋势渠道管理
随着全球网络化的出现、经济全球化态势的形成，消费购买行为的日趋个性化等诸多因素的影响，企业的营销渠道出现了许多变化，基于这些变化，企业要想很好的生存和发展，必须不断的适应新形势，进行渠道管理的创新与完善。
营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连结生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。菲利普·科特勒在《营销管理》（新千年版·第十版）中指出：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”由此可见，营销渠道就是要通过在恰当的地点，用恰当的价格提供恰当数量和质量的产品来满足消费者需求，而且还能通过营销中介的促销活动来刺激需求。营销渠道作为企业的一项关键的外部资源，在市场运作中具有产品分销、服务传递、信息沟通、资金流动的作用。
1企业营销渠道的发展变化趋势
企业传统市场营销渠道的经典模式是制造商总经销商二级批发商三级批发商零售商消费者。在这种渠道系统中，产品渠道结构是金字塔形。这种渠道模式存在严重缺陷，在价格体系不透明，市场缺乏规则的情况下，市场营销渠道中“灰色空间”颇多，使许多经销商实现了所谓超常规发展，而生产者却难以分享应有的利润空间。传统模式已逐渐不能适应企业发展需要，面对新的经济环境和竞争环境，企业的市场营销渠道呈现出以下几种发展变化趋势。
1.1营销渠道中零售商的优势日趋突出
随着市场格局的变化、现代零售商业的发展、科学技术的进步，厂商的营销渠道环境发生了极大的变化，营销渠道系统内权利由生产商转向零售商，零售商逐渐处于举足轻重的地位。
第一，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，消费者成为稀缺资源，处于渠道最前沿，最能够接近和直接影响目标客户市场的顾客自然成为产品流向市场的“守门人”。第二，零售商通过扩张、兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧可扩张规模，零售商的集中程度大大提高。第三，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别日趋减少。超级市场、连锁商店和直复营销等形式在经济发达的国家和地区普遍存在，许多巨型零售机构把自己的销售网络扩大到世界各地。零售商业的国际化发展，反过来进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，但伴随而来的是，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
1.2营销渠道从多层次长渠道向扁平化转变
由于传统金字塔式的销售渠道存在着许多不可克服的缺点，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。企业通过减少环节、缩短渠道、绕过批发直供零售，从而部分地获得直销的好处。同时，随着中间商批发与零售分工的淡化，零售商能承担一定的批发功能，能同生产者直接打交道，从而使生产者缩短渠道的愿望成为可能。相应地，直接营销渠道和短渠道重要性的提高，使得长渠道的重要性降低，批发商地位下降。
渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。
1.3营销渠道终端呈个性化发展
针对消费者的不同需求进行产品定制不仅可减少中间环节，减少产品积压，而且个性化的产品价格具有弹性，可以为企业带来较大的利润。如海尔冰箱，可以按照消费者的偏好换门板，可以根据客户的个性要求定制冰箱外形，正是凭着这种“以人为本”的理念，海尔的冰箱以及海尔的其他产品能够在同类家电市场占据领先地位。相反，看不见消费者差异的企业在经济全球化时代，在越来越激烈的市场竞争中将难以生存。
1.4营销渠道内成员关系由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系变化
传统营销渠道系统中，渠道成员都是为各自利益，独立完成各自的职能，渠道管理的参与性和主动性较差。成员之间的关系是纯粹的买卖关系，很少或根本不重视相互间的合作。在市场条件好、竞争不激烈的时期，各方的利益能够得到满足。但一旦市场出现起伏，竞争较为激烈的时候，各方会发生利益摩擦，此时渠道中往往会发生矛盾与冲突。随着市场竞争的加剧，渠道要想高效运转，渠道成员必须协调一致地工作，生产者、批发商和零售商联合成为一个统一体，即生产者与中间商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，从交易型向伙伴型转变，由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系发展。在这种渠道中，渠道成员在统一协调下，以整个渠道系统的效益最大化为目标，进行一体化或联合经营。
1.5营销渠道电子化的出现和发展
随着网络广泛普及，电子商务的兴起，开创了营销渠道的全新方式的电子商务。与传统渠道方式比较，电子商务具有营销效率高，营销费用低，营销市场无限性，营销环境开放性，及营销方式多样性、交互性等诸多优势。企业利用电子商务开展营销成为充分有效地获取传送信息的最佳途径，是现代企业在信息社会开发新产品、发展新市场和扩大合作的最有力手段。它带来了销售方式和服务方式的变革，缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低了产品的价格。另外，它还覆盖了传统中间商难以覆盖的角落，突破传统中间商的发展空间的牵制，使得渠道成员更直接地面对国外同行业企业的竞争。2当前营销渠道管理的思考
企业营销渠道的变化要求我们的众多企业对渠道要进行重新认识和思考，并根据具体情况对原有的渠道组织和结构进行了重新设置，将原来单一、僵化的渠道形式转变为多样化的、灵活性与适应性强的形式。
2.1从渠道管理理念层次上的思考
营销渠道成为建立和发展企业核心竞争力的重要源泉，而非仅作为一项管理的职能与日常运作。其核心竞争优势是使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力。
从营销渠道功能方面的认识变化看：渠道由原来的“物流”形式向增值服务转化，强调服务功能。传统营销管理中，营销渠道的职能主要包括：分类、整理、匹配、仓储、运输等。随着信息技术的进步、营销观念的发展，营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用，这部分功能包括：调研、促销、联系、谈判、财务、承担风险；而随着我国买方市场形式出现，顾客在交易市场中的地位逐渐上升，渠道另一项独立出来的功能，即服务在现代营销中越来越重要。著名的IBM公司在广告中强调“IBM就是服务”，正反映了该公司有关渠道的战略思想。
从渠道构建需求导向看：目前渠道管理构建的主要思路是以顾客需求为起点来指导整个营销流程。整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式，以消费者为起点，通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的，更具吸引力和竞争价值。例如：在家电行业中形成国美、苏宁“挟渠道以令诸侯”的局面，说明零售商以其与消费者直接接触的独特地位，在渠道管理中越来越重要，最终影响消费者的购买决策。
2．2从渠道具体操作层面上的思考
当前企业对营销渠道进行了许多变革和创新。主要从渠道的长度与宽度、渠道类型、渠道成员的合作方式、渠道的运作方式和渠道的地理影响力等方面入手。
2.2.1从渠道长度与宽度来看：渠道系统由“金字塔”式转向扁平化。企业要打破传统的“金字塔”式的销售渠道，摆脱传统的层次分明的模式，开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生产者——级批发商——多层次级批发商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生产商——批发商或零售店（厂商零售店）——消费者模式。这样，生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力，服务更及时。
2.2.2从渠道类型选择来看：由单一渠道转向多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。对于某一产品的某一区域市场而言，传统上多数制造商只通过一个渠道进入，而如今，随着细分市场和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，从而更好地满足顾客的需求。
2.2.3从渠道成员的合作方式看：传统的形式是交易型，现代的企业要转向“伙伴型”、“关系型渠道”，并采取垂直型营销系统。渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。
2.2.4从渠道运作方式来看：以总经销商为中心的推进模式逐渐衰落，以终端建设为中心的拉动模式渐渐发展，从而提出了“逆向渠道”的概念。在传统的渠道构建中，一般以正向模式选择各级经销商，以厂家为出发点选择一级经销商、次级经销商，逐级控制管理；但企业对终端几乎没有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。
2.2.5从渠道的地理影响力来看：虚拟市场将越来越重要，电子商务条件下的渠道设计方案成为有待解决的重要领域。传统的营销渠道都有自己或大或小的商圈范围，但受到时间、和空间的限制。我们必须要跳出渠道所处的地理位置的狭小空间，建立以网络为载体的分销渠道，使商圈范围不受时空的约束，向更大的范围扩展。
3结束语
通过分析企业营销渠道的选择和变化趋势，对企业营销渠道的构建与管理做出一些思考。营销渠道是建立和发展企业核心能力的重要源泉，而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。营销渠道中多种形式应该并存，各种观点为互补而非替代；任何一种渠道都无法解决所有问题，要根据具体环境，针对营销渠道出现的各种变化，正确选择基本的渠道模式。现代渠道的改革和发展的重心在于服务，其根本目的就是通过提供优质的渠道服务来赢取顾客；我国企业渠道管理的最重要任务是，运用现代信息技术构建客户、市场信息处理系统，建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的客户关系管理体系。
参考文献：
1菲利普·科特勒.市场营销管理（亚洲版），北京：中国人民大学出版社，2000.
2吴健安.市场营销学，北京：高等教育出版社，2000
3于俊秋.企业营销渠道的新变革.经济与管理研究，2001（6）
4李光集.经济全球化：中国商业面临的挑战及对策.经济评论，2000（5）
渠道管理范文第9篇
关键词：渠道 管理 防渗 措施
渠道防渗工程受复杂的外界环境影响和各种外力作用,其运行状态随时都在变化,很容易被损坏。如果管理和运用不当,影响渠道防渗工程的安全运行。尤其在东北地区,冻胀的影响尤为突出,一旦设计、施工不完善或管理维修不够及时,会使渠道发生裂缝、护砌发生坍塌,使得渠道无法正常运行。实践证明,管理得当、维修及时的话,即使原属病险的工程,也会保证正常运行。因此,为充分发挥工程效益,延长使用寿命,必须加强管理,选择合适的渠道防渗措施。
一、渠道管理措施
首先要组建工程管理机构,明确目标责任制,同时派人员参加工程施工,详细了解工程设计、施工、验收的每个环节、掌握工程的缺陷所在,为日后的重点管护掌握第一手材料。其次要本着以防为主,防重于修,修重于抢的原则,做好防护工作。严禁在坝基垦殖、取土、放牧、修建违章建筑、擅自开口、埋管取水;采取措施防止虫、鼠、蛇等的危害。在渠道运行期间,水位不应超过设计水位,特殊情况下不应超过校核水位。渠道放水前后,应进行全面检查。针对存在问题,制定相应的补救措施,认真维修。同时要加强对防渗层的监测,以对比渗漏量的变化。对东北地区要保证冬季不行水,以避免对防渗层造成破坏。另外管理机构还要建立健全技术档案,对工程的设计、施工、验收、检测和管理运用的工程问题与经验等资料、文件均应存档备查。
二、渠道防渗措施
1.土料防渗。土料防渗,主要采用原土夯实的办法。即采用人工夯实或机械碾压方法增加土壤的密度,在渠床表面建立透水性很小的防渗层。这种方法投资少、施工简便,较适宜在斗、农渠等小断面的渠道采用,其防渗效果除与土壤成分有关以外还与夯实程度及影响深度有关,所以夯实非常重要。夯实深度一般不宜小于30-40cm,如将渠床表面土壤挖松,然后分层夯实扰动土,防渗效果和耐久性都可以提高,但耐冲性仍较差。夯实前必须清除渠床杂草并严格控制土料的含水量,以便达到最大夯实干容重,提高夯实程度和防渗效果,各种土料的最佳含水量可由试验确定。
2.砌石防渗。砌石防渗具有施工简单、抗冲、抗磨、耐久等优点。块石衬砌防渗,衬砌的石料要质地坚硬、没有裂纹。石料的规格一般长40-50cm、宽30-40cm;块石、料石厚度一般在15-30cm之间为宜,石板以≥3cm为宜,且要求有一面比较平整。砂石防渗要求不高时,可采用干砌勾缝的护面防渗,防渗要求较高时,应采用浆砌块石护面防渗。卵石衬砌也有浆砌和干砌两种。干砌卵石开始主要起防冲作用,使用一段时间后,卵石间的缝隙逐渐被沙石充填,再经水中矿物盐类的硬化和凝聚作用,便形成了稳定的防渗层。卵石抗渗层的厚度,根据使用要求和当地料源而定,一般15-30cm。卵石衬砌的施工应按先砌渠底、后渠坡的顺序铺砌卵石。砌石防渗要防止渠基淘刷,提高防渗效果,可在砌体下放置砂砾石垫层或铺设复合土工膜料层。
3.混凝土衬砌防渗。混凝土衬砌防渗形式在南疆地区较为常见,在小海子垦区4000多公里输水渠系工程中,60%以上采用这种防渗措施,这种防渗措施具有防渗效果好,渗率系数小,可提高渠道的输水能力,减小渠道的断面尺寸;不生杂草,淤积少,便于养护管理;经久耐用等优点。混凝土衬砌一般采用板形结构,渠道横断面主要以梯形为主,边坡多采用1:1.5,背阴面边坡多采用1:1.75。大型渠道多采用现场浇筑。现场整体浇筑的U形槽具有水力性能好、断面小、占地少、整体稳定性好等优点,适用于无冻胀或弱冻胀地区的中小型渠道。渠基土稳定无压力一般采用素混凝土,渠基不稳定或存在较大压力时,采用钢筋混凝土。混凝土衬砌的标号一般采用150#衬砌层。混凝土衬砌层的厚度与施工方法、气候、混凝土标号等因素有关。现场浇筑的衬砌层比预制安装的厚度稍大,有冻胀破坏地区的衬砌层厚度比无冻胀破坏地区的衬砌层要厚一些。混凝土衬砌层在施工时要预留伸缩缝,以适应温度变化、冻胀、基础不均匀沉陷等原因所引起的变形。
4.塑料薄膜防渗。在渠床上铺设塑料薄膜可以有效地防止渠道渗漏,这种防渗措施具有重量轻、运输方便、施工简单、造价低、耐腐蚀、防渗效果好等优点。塑料薄膜防渗采用0.18-0.22mm深色塑膜,在西北寒冷地区拟优先选用聚乙烯膜,在芦苇穿透性植物丛生地区,可选用聚氯乙烯膜。一般都采用埋藏式,保护层可用素土夯或铺防冲材料,因在寒冷地区,冻土深度较大,保护层厚度应大于冻土深度的1/3-1/2。通常把塑料薄膜防渗和混凝土衬砌防渗相结合,效果较好。在季节性冻土地区,由于冻胀力的作用,常常衬砌护面会破坏。由于渠道断面各部位接受太阳辐射不均匀,各处温度就不同,土壤的冻深和冻胀量也不同,一般渠底和阴坡的冻胀量大于阳坡。渠床渗漏的地下水上升毛管水的补给影响,使渠床下部土壤的含水量高于上部,也增加了下部土壤的冻胀量。因而,渠道的冻胀破坏以渠底和渠坡下部最为严重。防止渠道冻胀破坏措施又分为减轻土壤冻胀力和增强衬砌结构抵抗和适应变形两类。前者是在规划渠道时尽量选择地下水位较深、排水良好的地带或通过置换渠底土壤,尽量避免冬季输水等措施实现。后者可采用增加渠道变形缝,采用U型渠道和柔性膜料衬砌等措施。
三、结束语
总之,渠道防渗体的正常、安全运行会直接影响工程的效益,是提高灌溉水的利用率、改善农业生产条件、加强渠道防渗工程的管理与维修是行之有效的措施,对缓解农业用水的紧张,高灌溉水的利用率、延长工程使用年限都具有十分重要的意义。但是，渠道防渗的措施有很多种,我们在选择方案时必须充分论证、因地制宜,尽量采用成熟的方案,并在工作中不断探索改进。
参考文献:
[1]GB 50288-99,灌溉与排水工程设计规范[S].
[2]闫世平.浅谈现浇混凝土防渗渠道的管理和维修[J].内蒙古水利.2007(02).
[3]潘洪,温成国.江坪河水电站围堰防渗施工技术[J].人民长江.2009(12).
[4]张华升.水利工程防渗处理施工技术综述[J].黑龙江水利科技.2012(03).
渠道管理范文第10篇
【关键词】混凝土；防渗渠道；管理维护
Analysis the concrete defend a Shen outlet management and maintenance
Li Jin-xiao
【Abstract】Along with engineering water conservancy to resources water conservancy of change， stanza water type agriculture drive also more and more value， the owned by private capital dike infuse area for the sake of the extension irrigation the noodles know， exaltation irrigation performance， gradual all adoption the concrete outlet defend Shen or low pressure the piping lose water etc. technique， with decrease outlet seep into， exaltation water of utilization.
【Key words】Concrete；Defend a Shen outlet；Management maintenance
混凝土防渗渠道就是利用混凝土结合防渗板、防渗膜等防渗材料，减少或防止水的渗漏损失，具有防渗效果好，糙率小，允许流速大，强度高，使用年限久，可适应不同地质条件和各级渠道。是目前灌区普遍采用的一种渠道防渗技术措施，在综合治理、大型灌区续建以及节水改造项目的实施过程中，防渗渠道既起到了节约用水、提高水资源利用率的作用，又对自然环境进行了一定的改善，最终达到了提高灌溉效益，增产、增收的目的。
一、混凝土防渗渠道的主要特点 混凝土防渗渠道具有一次性投资比较大，防渗效果好，运行安全的特点。其主要优点如下：
（一）防渗效果好，可减少渠道渗漏损失90%以上，提高渠水利用率。
（二）使用时间长，便于管理，一般情况下混凝土渠道可运行30年以上。高强度的混凝土能够防止马、牛、羊及破坏力较强的植物和其它外力的破坏，便于养护和节约管理费用。
（三）表面光滑，流速大，比土渠断面小，可减少工程量，节约土地，运行管理方便。
（四）使用的砂、石、水、水泥等建筑材料取材方便。
（五）与其它材料的防渗渠道相比，既经济实用，而且应用面广，限制条件也很少。
当然混凝土防渗渠道也存在不足，主要有以下缺点：在极度寒冷条件下有不规则局部表面冻融，对砂、石、水泥的质量及配合比有严格的要求，对成型时的坡差、表面光洁度、平整度要求较高，必须一次成型，否则将造成较大损失。
二、混凝土渠道裂缝的预防措施
1、材料质量造成裂缝的措施
（1）.如无指定水泥品牌要求的，工程中应尽量选用大厂水泥，不得使用小厂或杂牌水泥。所选用的水泥需经相关检测单位检测合格后，方可使用；（2）.石子要选择瓜子片，小青子最佳，颗粒要均匀，石料中不能含有杂质； （3）.黄砂应尽量选用中细砂，砂中不得含有油泥块；（4）.拌和水应使用中性清澈水，不能使用浑浊水。
2、收缩（干缩）、温度、工艺等裂缝预防措施
（1）.减少水泥用量，将水泥用量尽量控制在额定范围内；（2）.降低水灰比，一般混凝土的水灰比控制在0.60以下；（3）.改善骨料级配，掺加粉煤灰或高效减少水剂等来减少水泥用量，降低水化热；（4）.改善混凝土的搅拌工艺，采用“二次风冷”新工艺降低混凝土的浇筑温度；（5）.在混凝土中掺加一定量的具有减水、增塑、缓凝等作用的外加剂，改善混凝土拌和物的流动性、保水性，降低水化热，推迟热峰出现的时间；（6）.合理安排施工工序，分层、分块浇筑，以利于散热，减小约束；（7）.加强混凝土温度的监控，及时采取冷却保护措施；（8）.加强混凝土养护，其目的是使混凝土正常硬化，强度增长，不受或少受外界影响。养护技术关键是设法使混凝土温度慢慢下降到接近外界气温，缩小降温过程中的温差。
3、渠基沉陷裂缝的预防措施
沉陷裂缝的产生，主要是确保渠基均匀、密实。应从以下四方面预防：一是坑、穴等的处理，必须局部处理；二是渠基土容重，必须达到1.6T/m3；三是回填土的含水量要在正常范围以内。每一种土料，在一定压实功能下，只有在最优含水量范围内，才能获得最大的表观干密度，且压实也较经济；四是大面积替换混凝土时，对软土、膨胀土和冻胀量大的地基，可采用换填法处理。换填土料时，渠道压实系数应大于0.93。
三、混凝土防渗渠道日常的维护
（一）灌浆、嵌缝封堵法
灌浆法是利用压力设备将胶结材料压入混凝土的裂缝中，胶结材料硬化后与混凝土形成一个整体，从而起到封堵加固的目的。常用的胶结材料有水泥浆、环氧树脂、甲基丙烯酸酯、聚氨酯等化学材料。
嵌缝法是裂缝封堵中最常用的一种方法，它通常是沿裂缝凿槽，在槽中嵌填塑性或刚性止水材料，以达到封闭裂缝的目的。常用的塑性材料有聚氯乙烯胶泥、塑料油膏、丁基橡胶等等；常用的刚性止水材料为聚合物水泥砂浆。
（二）混凝土板砌筑缝的修补
对于混凝土板的砌筑缝，多是水泥砂浆缝，容易出现开裂、掉块等病害，如不及时修补，不仅加大渗漏损失，而且将逐渐加重病害，造成更大的损失。修补方法是：凿除缝内水泥砂浆块，将缝壁、缝口冲洗干净，用与混凝土板同标号的水泥砂浆填塞，捣实抹平后，保湿养护不得少于14天。
（三）混凝土防渗板表层损坏的修理
混凝土防渗板表层损坏，如剥蚀、孔洞等，可采用水泥浆修补。首先必须全部除掉已损坏的混凝土，并对修补部位进行凿毛处理，冲洗干净，然后在工作面保持湿润状态的情况下，先将砂浆用木抹子抹在修补的部位，反复压平，再用铁抹子抹光后，保湿养护不少于14天。当修补部位深度较大时，可在水泥砂浆中掺适量小石子，以减少砂浆干缩和增强砂浆强度。
（四）混凝土防渗层的修补
混凝土防渗层损坏严重，如破碎、错位、滑动坍等，应拆除损坏部位处，更好土基土，重新填筑。填筑时要特别注意将新旧混凝土的接合面处理好。接合面凿毛冲洗后，需涂一层厚1mm的水泥净浆，才能开始填筑混凝土。填筑好的混凝土，要注意保湿养护。翻修中拆除的混凝土要尽量利用。如现浇板能用的部分，可以不拆除。预制板能用的，尽量重新使用。破碎了的混凝土，能用的石子，也可作混凝土骨料。
（五）混凝土置换法
混凝土置换法是处理严重损坏混凝土的一种有效方法，此方法是先将损坏的混凝土剔除，然后再置换入新的混凝土或其他材料。常用的置换材料有：普通混凝土或水泥砂浆、聚合物或改性聚合物混凝土或砂浆。
（六）防渗渠道运行中的抢修
渠道在运行过程中，出现局部决口、滑坡等情况时，应紧急停水或降低水位，同时用戈壁石子或土工编织袋装砂土堵塞等临时处理。待行水结束后，再进行正规修理。
四、渠道运行管理
（一）完善渠道运行管理制度，做好渠道日常养护、安全检查和维修工作，及时清除渠道中杂草、蚁穴、鼠洞等阻碍物。建立经常检查、定期检查和特别检查的检查制度，按照经常养护、随时维修、养重于修、修重于抢的原则，使渠道得到及时维修，保证使用。尽量在平均气温小于摄氏零度前停水，稳定超过摄氏零度后才通水运行。
（二）冬季不运行的渠道，上冻前应将渠道中的水排干，冬季保持渠道干燥，这样可以减少冻胀对渠道的损害，对产生冻胀破坏的渠段要及时维修，以免破坏现象蔓延。
（三）对于冬季运行的引水渠，由于水下部分渠基不冻结而水面以上的渠基冻结，一般会造成水面附近混凝土板的裂缝，这种裂缝不完全是由于渠基冻胀造成的，也有可能是由于冰盖压力造成的，要解决这个问题有2个途径，一个是冬季使渠道尽量满渠运行，使渠道形成冰盖，冰盖以下渠道不冻结，但这种方法可能难以控制；另一种方法是使渠道满渠运行并设法使渠道中不结冰，这样也可防止渠道冻胀，如采用沿渠线打井抽取水温较高的地下水注入渠道提高水温的方法使渠道的水温高于0℃，从而防止了渠道冻胀；由于地域的差异，该方法仅适用于地下水丰富，且冬季气温不超过-10℃的地区，并且还要耗费一定电能。
（四）在春雪初融时，要加大渠道巡查，发现有冰雪堆积时必须及时清理冰雪，以防止冰雪堆积过多对渠道局部产生过大的压力，以及初融后的冰雪水浸入伸缩缝，造成局部的破坏。
（五）技术档案管理
对新建的防渗渠道要建立技术档案，以备维修研究、查阅。技术档案包括以下内容：
1.基本情况、地基土质、地下水埋深、水源情况及田间作物耕作措施等。
2.设计资料、设计流量、断面、结构型式、长度、厚度及控制面积等。
3.施工资料、渠道施工季节时间、混凝土水灰比、标号、主要材料用量、工程投资、基土密实度以及何处采取过何种特殊处理。
4.维修资料：指维修地点、维修时间、处理问题、处理效果。
5.用水管理记录、时间流量、灌水次数。
加强防渗渠道管理，除了必要的管理措施外，必须落实管理人员管理责任、奖惩办法、依法管理、科学管理才能将已建好的工程管好、用好，延长使用年限，充分发挥工程效益。
结束语