企业信息化战略范文
时间：2023-03-01 03:32:46
企业信息化战略范文第1篇
关键词：战略融合；企业价值链；企业信息化战略
1企业战略和企业信息化战略
1.1企业战略
企业战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要而制定的，它是制定各种计划的基础，是企业面对激励变化、严峻挑战的经营幻景，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。企业战略具有层次性，分为总体战略、经营单位战略和职能战略。总体战略是企业的战略总纲，是企业最高管理人员指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。经营单位战略是指公司内其产品和服务有别于其它部分的一个单位，一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。职能战略是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。其中企业信息化战略也是职能战略的一部分，但是它又具有普通职能战略不具备的总体性。
1.2企业信息化战略
企业信息化战略是建立在企业整体发展战略的基础上的，以信息技术为工具优化生产流程，改善客户管理关系，实现企业的管理提升和企业资源的优化和再造的一种系统的、全面的规划。信息化不但对企业提供服务支持，而且为现有战略提供决策支持，所以信息化被归为企业的一个职能部门。因此，企业信息化战略就成为企业战略的职能战略的一个组成部分，可以说企业信息化战略是企业战略的一个职能战略。
企业总体战略是企业的发展总纲，所以企业信息化战略一定要建立在企业战略规划的基础之上，分析明确企业的宗旨、使命和愿景，从而才能制定出一套符合本企业的信息化战略。而且企业信息化战略规划为基础建立的企业管理模式能够为企业战略提供数据分析模型的依据，从而得出和调整企业发展战略。
2战略整合的基本模型
2.1战略整合模型综述
战略整合是“信息技术使命、目标和规划对企业使命、目标和规划二者相互支持的程度”。这个定义涉及信息技术或信息系统与业务的战略性整合，相关的概念包括：外部匹配(指一个企业与它所处的外部环境的关系)，内部匹配(指内部组织结构的恰如其分)，战略性信息系统规划(在该过程中，实现战略性整合)(Reich&Benbasat，2000)。战略整合的基本模型包括传统战略整合模型、Henderson&Venkatraman战略整合模型、整合的间断性均衡模型和Lewis目的性战略整合模型等。传统战略整合模型是以King为代表的学者认为战略整合的核心过程是信息系统战略规划(SISP)(IrwinTJBrown，2004)，是为了帮助信息系统规划者将他们的战略与组织的战略整合而设计的(King，1998)。其代表是Lederer和Salmela提出的整合模型，。该整合模型对企业通过控制信息系统战略规划提供了理论基础。通过考虑该模型中的诸多因素，影响战略整合。该模型关注的是SISP输入、过程和输出，并没有明确的、清晰的组织目标和组织战略为前提，对信息技术的能动性考虑不够。
Henderson&Venkatraman战略整合模型是Henderson和Venkatraman在1993年提出的(见图4)，该模型包括战略选择的四个基本模块：业务战略、信息系统\技术战略、组织结构和过程、信息技术结构和过程。战略整合受这四个域的影响，其核心是战略匹配与功能集成。该模型的整合是这四个模块间的整合，适用于企业的信息系统集成。
2.2整合模型的借鉴意义
从以上的战略整合模型来看，传统战略整合模型提供了战略的输入、过程和输出的处理过程，所以我们才能够提出战略融合模型的处理过程；Henderson&Venkatraman战略整合模型提供了业务战略、信息系统\技术战略、组织结构和过程、信息技术结构和过程组成的结构模型，从而更好的与组织结构和业务进行结合，整合的间断性均衡模型强调整合的动态性，把人的因素考虑在内。我们都将借鉴这些整合模型的优点，但是正如我们前面所述战略整合并不是最优化的模型，因此基于这些整合模型提出了基于企业价值链的企业信息化战略融合的模型。
3基于企业价值链的企业信息化战略的融合
基于企业价值链的企业信息化战略的制定是根据波特的价值链模型进行总体融合的。1985年，迈克尔·波特在其《竞争优势》中提出价值链的概念。价值链分析在于把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。因为企业的目标就是赚取更多利润，而赚取利润的路径就是价值链，所以通过和价值链中各组成部分和业务流程的密切关联，进而从根本上做到对业务流程的改进，删除融于环节，从而达到提高工作效率的目的。而且在以后运行维护中，又不会出现太多复杂状况的问题，不像战略整合一样，减少出现问题后的缝缝补补。所以，不要在制定出了企业战略之后再去制定信息化战略，应该在制定企业总体战略的同时要把企业信息化战略考虑进去，同时在制定各个子战略的同时，要把信息化能带给本部分的改变包含进来。制定出总体战略之后，再针对企业总体战略和信息化战略进行信息化战略规划，把各个阶段要完成什么系统，把系统的目标和需求考虑进去。从而提升企业价值链流程的增值能力，展现竞争优势。更进一步提供精确化管理的有效支持体系。
在此我们主要关注信息化战略的制定，这种和企业战略同时制定出来的信息化战略，它们的生命周期都是差不多的，所以更具有适用性，更具有指导性，更全面一些。战略制定的时候首先要考虑企业的外部环境，外部环境包括国际环境、行业环境、市场环境等等，对于企业有个宏观的定位。然后参照同行业同水平的企业都进行了哪些信息化，他们的信息化达到了何种程度，我们针对我们的业务要达到什么程度，然后了解信息技术的发展，咨询计算机专业人士，看看通过这些技术能做到什么程度，或者说现在就开始让计算机专业人士介入，让他们了解企业的情况，而且企业高层人员和计算机专业人士沟通，从而了解技术动向，能完成的功能，从而全面制定出企业战略。
计算机专业人员和企业高层管理者(以计算机专业人员为中心，企业高层管理者提出问题需求、战略方向)首先要了解企业的组织结构、规章制度还有企业文化这些企业内部的环境，对企业的内部环境有个全面的认识，然后了解企业的业务流程，最终确立企业的价值链流向，通过熟悉价值链，看看如何通过信息技术使企业获得更多的利润，从而和企业的最终目标或者说是最根本目标一致。那么我们就能制定出比较合理的企业信息化战略。信息技术在组织的战略牵引方面能起关键作用。通过价值链的研究将一个组织视为一系列的输入、转换与输出的活动的集合，而每一个活动都有可能相对于最终服务或产品产生增值行为，为增强企业的竞争地位做出贡献；利用信息技术在价值链中识别以提高组织的竞争力。此时，我们需要对组织的业务流程进行重新设计。这就牵涉到业务流程重组的研究。
参考文献
[1]郭丽红，雷明.战略整合模型评述.2005.
[2]霍国庆.战略信息管理[M].北京：经济科学出版社，2001.
[3]陈健斌.论企业信息化战略规划[J].生产力研究，2004，(3).
企业信息化战略范文第2篇
关键词：企业信息化 企业管理能力 评价体系
企业信息化受到多个方面因素的影响，将其归纳起来可以分为两类：一类是技术因素，一类是管理因素。相比之下，技术因素是一种可以定量化分析的变量，可以用现有的规范和标准来衡量某一个技术的好坏，技术因素的变化和发展是可以监测和相对固定的，而管理因素则是不易监测和难以量化，它的变化也是不规律和难以控制的。技术因素在企业开始信息化项目之后基本上处于不变的状态，它对企业信息化的影响程度也就相对固定，而企业的内部环境则是不断变化，企业的管理能力具有很强的动态性。随着我国企业信息化的不断发展，越来越多的人认识到管理能力是影响企业信息化成败的不可忽视的要素之一。
影响企业信息化的主要管理因素
通过对现有文献的学习和总结，影响企业信息化的主要管理因素包括：企业战略决策能力、领导激励能力、组织再造能力、人力资源能力和管理基础环境。
（一）企业战略决策能力
企业战略决策能力包含两方面的内容：企业战略规划能力和企业信息化战略规划能力。企业战略是设立远景目标并对目标的轨迹进行的总体性、指导性的谋划，是一种宏观管理。而信息化战略规划就是指站在企业战略的高度来规划信息化项目的实施方案和过程。信息战略规划有三个方面的重要含义：一是高层决策者在制定企业的战略规划时，应该将信息化战略作为重要的影响因素进行考虑。从战略的高度，把企业的信息化当做企业发展的动力来抓。二是制定企业信息化战略是应该从全局的角度进行规划，合理的组合资源，由上到下分步骤推进信息化。三是企业战略和信息化战略两者应该是相辅相成，在内容上应该保持高度的一致。信息化战略为企业战略的目标服务，企业战略为信息化战略的顺利实施提供支持。
（二）领导激励能力
信息化建设是一个周期长且涉及面大的项目，中小企业的信息化项目周期在8-10个月之间，信息化改变的是整个企业经营模式和管理理念，可能会出现员工懈怠、相关利益者抵触的情况。领导激励作用在解决这些问题方法显得尤为重要。领导激励分为三个层次：一是高层领导对信息化项目提供支持，充分调动企业内部的资源，给予信息建设最大的帮助。消除员工对信息化项目的阻力，增强员工参与的积极性和创造性。二是高层领导的参与度。高层领导通过对信息化项目的管理，控制其中存在的商业风险，解决技术和业务之间的融合。高层领导通过科学的调研和分析，捕捉在管理层次、业务层次上的信息需求，通过与IT人员的合作保证信息系统的可行性。三是建立良好的激励机制。高层领导对信息化项目的支持和参与都是个人的行为，通过建立一套良好的激励机制，将这种个人行为规范成一种组织行为。适当的激励手段能够提升员工参与信息化工程的热情。
（三）组织再造能力
信息化项目的实施必然要引起企业业务流程的重组、组织结构的变化、管理理念的改变。信息化带来的变化是全面的，它影响企业的每一项业务、每一个员工。这种改变将随着企业信息化的实施深入到各个层次，是一种连续不断的过程。起始阶段，基层员工会从信息化项目中获益，通过规范的信息系统，提高了工作效率，优化了工作的流程；接着改变了管理层传统的决策模式，通过信息系统的分析，准确地把握市场的变化，根据获得的信息做出最优决策；最后，改变整个企业的管理理念，形成独特的企业信息文化，作为企业的核心竞争力，提高企业的竞争水平。企业要通过持续不断的组织再造来适应信息化的要求，通过不断的学习，获取先进的管理理念和运行模式，将它们融合到企业文化中。
（四）人力资源能力
人力资源作为企业重要的资源之一，与企业信息化的实施有着密切的关系。企业信息化的成果最终体现在各个阶层员工对信息化的理解和执行情况；反过来，企业员工对信息系统的使用，对新的信息技术的掌握和学习决定着企业信息化实施的成败。
（五）管理基础环境
管理的基础环境包括各种软硬件设备的投入、数据环境的建设和规范操作标准等内容。管理基础环境是信息化实施的前提，对整个信息化项目的影响重大。整个信息系统的运行是需要有丰富的硬件平台支持，还需要合理的网络设备与系统作为媒介，以及完整的企业信息资源数据库为支撑。在企业信息化的过程中，必须达到硬件设备与软件资源的同步更新和良好配合。随着企业信息化的深入，基础环境可能在某些方面有所不足，因此对基础环境的建设要随着信息化的改变而升级。
企业信息化能力评价体系设计
在20世纪70年代，为了突破在信息化研究方面的瓶颈，西方学者开始从组织、管理、文化等非技术角度来研究这些因素如何影响企业信息化，并形成了一系列的研究成果和理论。例如，纽约大学著名学者Laudon认为，信息系统的构成因素不仅仅是技术，管理和组织的因素也在信息系统中发挥着重要的作用，因此对信息化的研究应该包括组织行为学、管理学、经济学；唐志荣等人建立了企业信息化水平测评体系，分别从信息技术投入及设施水平、生产过程自动化、管理过程信息化、营销活动信息化和人力资源等五个方面对企业信息化进行评价，创新性地将管理因素纳入到评价体系；赵丽洁从领导层支持、组织管理的影响、项目管理水平的影响、企业文化的影响、其他因素的影响5个非技术因素角度来对企业信息化能力进行评价。刘培德从企业信息化基础设施因素、信息化战略、信息化组织建设、信息化人才建设、信息化应用因素、信息化效益因素等6个维度来研究如何弥补企业在信息化实施过程中的不足；马艳峰针对我国企业信息化过程中的非技术问题，探索性地提出了构建基于IT能力的非技术因素分析框架、对高层领导支持、组织变革与变革管理、企业的文化管理三个方面的非技术因素以及他们之间的联系进行研究。随着时间的推移和信息技术的发展，上述的评价体系理论出现一定的缺陷。
（一）评价指标体系设计
本文从企业管理能力的角度来设计评价指标体系，与管理能力密切相关的各类因素成为本文研究的重点。综合已有的各种研究成果和前文的分析，企业信息化实施能力评价指标体系应从企业战略决策能力、领导激励能力、组织再造能力、人力资源能力，管理基础环境5个方面进行设计。在这5个一级指标的前提下，本文在每个一级指标下面根据调查的结果均设置了相应的二级指标，共设计了17个二级指标，构成了现有的企业信息化实施能力评价指标体系（见表1）。
（二）评价指标体系权重确定方法以及评价方法
本文中涉及的研究对象大部分都是定性指标，适用于主观权重确定方法，因此选定AHP方法进行权重的确定。对企业信息化进行评价的方法有多种，可以分为定性分析方法，定量分析方法和定性定量相结合的办法。在本文的研究因素中，评价指标都是基于管理能力而产生的，因此，在本文的研究中采用模糊综合评价法（FAHP）。根据在实际应用中的因素的多少和层次的高低，模糊综合评价模型分为单层次评价模型和多层次评价模型。
综合各类研究结果，本文将企业信息化能力分为5个等级：企业信息化能力很强（0.9-1）；企业信息化能力强（0.8-0.9）；企业信息化能力较好（0.7-0.8）；企业信息化能力一般（0.6-0.7）；企业信息化能力差（0.6及以下）。通过计算企业信息化能力的最终得分，可以清晰地看到目前企业信息化能力水平，为企业即将开始的信息化提供充分的依据。
案例研究
（一）案例背景
A企业是一家软件服务业企业，专门为各类企业提供信息化管理软件，同时也负责管理咨询工作和管理信息化人才培训工作。由于该企业领先的技术水平，企业的产品在市场上广受欢迎，随着市场份额的不断扩大，公司规模的不断扩张和业务量的高速增长，公司在研发、生产、人事管理等各个领域都需要进行创新优化，企业现有的管理水平已经不能满足发展的需要。与此同时，随着信息化管理不断发展，越来越多的企业开始借助信息化管理手段来提升企业的综合实力。企业决定开始实施信息化，希望通过信息化建设能提高企业的运作效率，增强对风险的抵御能力。
（二）企业信息化评价实施过程
根据前文中的信息化实施评价体系以及对A的调查与分析，对其信息化实施能力评价：首先采用AHP法确定权重，通过专家访问法，构造判断矩阵、特征向量以及一致性检查。
层次总排序检验。根据求出的各项权重W1、W2、W3、W4、W5以及已知的CI和RI的值，求出层次总排序的随机一致性比率：
=0.0025
所以，层次总排序有效。
通过选取企业员工代表、相关专家共计20人组成评审团，以问卷调查结合访问的形式让他们对企业信息化能力评价体系的各个二级指标进行评价，根据评价结果的统计，可以构造模糊判断矩阵，得到一级模糊综合评价结果：
B1=[0.08848 0.28906 0.41147 0.17696 0.03393]
B2=[0.11141 0.33454 0.387545 0.166105 0]
B3=[0.04122 0.25752 0.482605 0.16875 0.050005]
B4=[0.127005 0.318165 0.406695 0.148135 0]
B5=[0.196355 0.32991 0.34018 0.133555 0]
进行二级模糊综合评价，得到评价结果为：
B=[0.10224 0.299078 0.41537 0.161536 0.142194]
最后计算出A公司信息化实施能力评价为：P=0.571736。
根据前文中指定的企业信息化能力评价标准，信息化能力隶属度处于0.6以下的企业均属于信息化能力差，由此可以看出，目前该企业的信息化实施能力与标准要求存在一定的差距。结合调查的过程和最后的结果，可以分析出该企业的不足主要集中在组织再造能力上，由于缺乏有效的组织优化和流程再造的过程，使得信息化的实施受到了一定的阻力，现有的组织结构和业务流程有很大一部分是冗余和无效的，它们会最大限度的削弱信息化所带来的影响。除此之外，该企业在信息化战略制定方面也有改进的空间。信息化战略能保证整个信息化的过程按照预定的轨道进行，最终达到预期效果。
企业信息化的结果不仅仅受到信息技术的制约，管理要素更是成为影响企业信息化结果的关键因素。企业只有不断加强企业信息化规划能力，健全信息化组织结构，加强人才培养，注重企业再造，加强数据标准化建设，才能为进一步的企业信息化革命做好充足的准备。
参考文献：
1.梁滨.企业信息化的基础理论与评价方法[M].科学出版社，1994
2.王众托.企业信息化与管理变革[M].中国人民大学出版社，2001
3.王鹏.云计算的关键技术与应用实例[M].人民邮电出版社 ，2009
企业信息化战略范文第3篇
关键词：建筑企业 信息化 实现
随着科学技术的发展，计算机系统在建筑企业已经得到了非常广泛的应用，利用计算机系统来管理企业也成为了企业发展的重要目标之一。建筑企业在发展过程中必然会对企业自身进行管理，利用计算机系统对企业的人、财、物进行管理，可以有效的提高企业资源整合的能力，促进企业向全面综合管理的方向发展。伴随着建筑市场竞争激烈的现状，企业必须依靠信息化战略来降低运营成本，提升自身的竞争力。笔者从自身工作经验出发，详尽的分析了建筑企业信息化战略的实现。
一、建筑企业信息化战略的内涵
建筑企业信息化战略就是以企业发展战略目标为指引，通过理解建筑企业自身的战略目标与业务规划来确定今后的发展方向，同时分析建筑企业现在的管理模式与业务流程，结合建筑行业的市场信息与计算机技术，提出企业的信息化战略的发展目标。在信息化战略系统构建的过程中要确定企业内部生产与管理两者之间的关系，同时利用信息化战略管理来实现两者的平衡。信息化战略是一个很广义的概念，主要可以分为：信息战略、资源战略、业务流程战略、长远规划战略等。这些战略是一个成熟的建筑企业所应具备的条件，同时也是信息化战略实现所应必备的条件。建筑企业在发展过程中应与时俱进，通过信息化战略来指导企业的管理工作，特别是在信息多源化发展的今天，企业必须要利用业务与信息技术的交流来实现有针对性的管理，尤其是具备规范流程的管理工作。管理中以信息化技术为依托，通过改变业务流程，优化业务流程来促进企业的业务发展，同时以信息技术简化管理方法，对提升企业的竞争力是非常有帮助的。
二、我国建筑企业信息化战略存在的问题
随着计算机技术与信息技术的进一步发展，建筑企业在信息整合与计算机管理上已经发生了质的转变，从单独的系统发展成为以信息技术和业务发展为核心，计算机管理和标准化流程为依托的多源化发展战略。但在从管理的角度出发还存在着一定的问题，需要管理者及时的发展纠正。
1、信息化战略的集成度较低
我国建筑企业在自身信息化战略发展上还存在着一定的不足，这主要是由于企业内部信息化网络已经形成，但单从应用与发展上还处于一种相对独立的状态，这非常不利于企业之间的信息交换，同时也不利建筑企业的信息的集中，业务流程上企业没有做出相应的改变，以单一运作为基础，没有借鉴的目标，这就很难达到信息的集中与分配。
2、信息化战略缺乏对外部信息的整合
建筑企业发展的同时要考虑到外部信息的整合，企业要想做大做强就必须要依靠外部信息，以此来适应和理解社会对建筑的需求方向。同时建筑企业自身也要在商务活动中尽量的加强信息的整合，其中包括：监理部门、政府大项目办、材料供应商、设计院、银行部门，土地管理部门等，通过充分的整合这些外部单位的信息来促进企业的业务发展。
三、建筑企业信息化战略的步骤和方法
1、建筑企业的战略规划
建筑企业自身的战略规划要以企业自身的发展目标保持一致，主要是通过企业的发展战略来拟定今后的发展目标，同时通过企业自我现状分析与社会外部环境的分析，来确定企业的发展优势，并依据分析结果来提出企业信息化管理的方法，希望借助信息化手段帮助建筑企业达成阶段性的发展目标。
2、建筑企业的需求分析
建筑企业需求分析是指建筑企业在业务发展过程中对信息化的需求，这包括：技术管理、招投标管理、资金管理、设备管理、技术人员管理、绩效管理等，这些内容都要通过企业自身的需求分析来完成，并以此为依据进行信息需求的整合，帮助企业完善自身的管理工作和业务开发工作。
3、建筑企业信息化战略的层面分析
战略层面的规划是指通过对建筑企业所处内外部环境的分析，明确企业使命、愿景、发展战略，并确立建筑企业具体的信息化战略和目标的过程。战术层面的规划是在战略规划的基础上，进一步确定具体实施方案，可以分为三点：首先是通过建立建筑企业的业务及管理变革策略、识别企业的关键成功因素、分析关键性能指标等工作，最终确定建筑企业的信息化需求；其次是在信息化需求的基础上，建立建筑企业的总体信息框架，包括能够满足企业发展需求的企业业务应用架构，能够支持企业业务应用架构并符合企业信息技术发展潮流的技术架构，能够满足应用和技术架构要求的网络架构，能够管理、维护和应用以上基础架构的组织架构，并最终形成企业的信息技术标准；最后要评估企业在规划期内的信息技术投资规模、投资效益、实施风险，确定实施计划。
参考文献：
[1]王红兵.建筑施工企业信息化发展战略研究[J].建筑经济,2006,10.
[2]王琰.建筑企业信息化的经济效益分析模型[J].重庆大学学报:自然科学版，2005,1.
企业信息化战略范文第4篇
关键词：企业；信息化；战略
中图分类号：F270.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01
信息技术的迅猛发展导致企业间的竞争加剧，促使中小企业纷纷通过信息化建设和战略的实施来提升自身的综合实力。然而中小企业的信息化战略水平较低，多数处于信息化战略实施的初级和中级阶段。为了取得信息化建设预期的收益和效果，制定合理的信息化战略对中小企业来说十分必要。
一、企业信息化战略的内涵
企业信息化战略，是指基于企业发展目标与经营战略，制定企业信息技术应用与发展的整体思路与指导体系，确定信息化战略目标、原则、策略和步骤等内容。[1]
二、中小企业的信息化战略对企业成长的意义
信息化战略水平的提高，可以扩大企业规模，企业的法制环境、产业环境以及融资环境也能得以改善和提升。研究发现：对于制造型中小企业，信息化战略主要通过产品和市场、业务流程这两个因素分别促进企业的盈利能力和运营能能力，其次通过资源的高效配置以及管理水平的提高对企业整体的运营能力产生影响。企业的运营能力是企业质的增长，而运营能力的提高可以促进企业持续的成长，其结果也促进了企业量的增长。[2]
三、中小企业企业做好信息化战略的条件
三大基本条件：管理层的高度关注和全力支持、机构或企业内外广泛的认同、必要的资源保障。[3]
根本条件：处理好企业信息战略与企业战略的关系。
四、中小企业信息化战略的规划
（一）企业信息化战略的选择方法
企业的信息化战略规划有四种模式：强调吸引和保留客户的市场型模式；强调生产、经营、管理效率的效率型模式；强调提高客户满意度的服务型模式；强调加强上下游企业关系的关系型模式。四者没有明显的区分，一些信息系统能在不同的模式中应用。根据关键价值链规划法，可以针对不同类型的企业实施不同的信息化战略。
1.制造业企业
随着全球化制造业协作的发展，MRP、供应链和价值链管理等成为了制造了管理系统的发展趋势。企业的核心竞争力是高效的生产活动时，应当选择效率型模式；如果企业开拓市场是当前阶段的主要任务，那么也可以选择市场型模式。
2.商贸业企业
商贸业的发展关键是通讯，因此电子商务的手段和市场环境的信息非常重要。零售商业企业最佳目标是实现交易自动化，要以市场型模式为主；交易量不够大的批发、专业贸易业以及小型零售业，适合使用可以建设进销存管理系统方便库存的核算的关系型模式。
3.服务业企业
服务业的工作特点使其最直接的信息化需求是建立一个客户信息系统，因为服务业的最重要管理要素是客流，其次是人力资源，所以服务型模式是服务业最合适的战略规划模式。
4.依附性企业
依附性企业通过为大型企业提供服务，与大型企业长期稳定的合作关系而获得稳定回报。他们的信息需求通常由大型企业来被动推进的，保持与大型企业的关系对他们的生存有着重要意义，他们的信息化建设主要采用关系型模式。[4]
（二）信息化战略规划的主要内容
1.信息系统战略规划
企业的信息系统战略规划是对信息系统的目标、约束、结构，对目前业务流程与信息系统的功能、应用环境与应用现状进行评估，对影响战略规划的信息技术发展的预测。
2.业务流程规划
动态多变的市场要求企业的业务流程有着较好的柔性，一个企业组织要能够根据环境的变化及时调整其业务流程，从而使信息系统在组织机构与管理机制变化时能够保持工作能力。与领导层一起理顺整个组织中需要进行信息化的部门的业务流程，是该步骤需要厘清的任务。
3.信息系统总体结构规划
这是信息战略策划的中心环节，它包括：分析一个组织的信息需求，进行科学、系统的数据规划，对整个信息系统的进行功能规划与子系统划分，进行信息资源配置规划。
4.项目实施与资源分配规划――IT基础设施建设规划
企业在进行信息化建设时，高层管理者要对预算与资产回报率格外重视。如果预算超出了一个企业的可承受能力，并且资产回报率显示情况并不乐观，那么该信息系统的规划就不能继续，需要规划另外一套信息系统的建设。
（三）大数据、云计算技术在信息战略中的应用
大数据和云计算技术能减轻中小企业的信息化战略的风险，并使整个信息系统的利用效率提高，增强对管理层决策的支持能力。规模、实力足够的企业应该用大数据技术的思想进行战略设计，既可以减少项目实施失败率，又能减少系统建设的重复投资，提高系统利用效率。通过大数据技术，规划数据标准，整合原有系统并提高新建系统的运行效率，充分挖掘数据潜在价值，可以为管理决策提供支持。[5]
信息化战略依赖于企业的软件系统来支撑企业的业务管控，云计算是传统软件系统的扩展，云计算技术对于企业信息规划系统的最大优势是基础设施和服务从购买变成了租用，使中小企业的信息化成本大大降低。
五、结语
中小企业规模、实力还不够强大，在进行信息化战略的建设过程中一定要通过合理的规划来降低风险。此外，企业在实现信息化的过程中应当具体问题具体分析，不同的企业应当使用不同的建设模式，在企业发展的不同阶段，企业的信息化战略也应当进行调整。如此一来，中小企业就会拥有更高的市场反应速度与运行效率，在激烈的市场竞争中拥有更强的竞争力。
参考文献：
[1]隋静.浅谈中小企业信息化战略的制定[J].硅谷，2010，03：75.
[2]赵晶晶.中小企业信息化战略与企业成长研究[D].安徽理工大学，2015.
[3]赵守香，姜同强，王雯，编著.企业信息化[M].北京：清华大学出版社，2008.
[4]孙红.中小企业信息化战略研究[J].信息技术与信息化，2007，06：17-18.
[5]叶琼伟，张谦，王鹏.大数据视角下基于项目管理的资源型企业信息化战略模型实证研究[J].项目管理技术，2015，10：13-17.
作者简介：李 根（1995-），男，汉族，河北唐山人，本科生在读，现就读于河北大学管理学院，图书馆学专业。
企业信息化战略范文第5篇
关键词：房地产 企业信息化 信息化战略 信息技术
企业信息化是国家信息化的重要组成部分。房地产企业信息化是指房地产企业利用现代信息技术，通过对信息资源的深化开发和广泛利用，不断提高房地产企业决策、开发、经营、物业管理的效率和水平，进而提高房地产企业的经济效益和市场竞争力的过程。
传统房地产企业主要从事商品房的开发业务，一般以项目的形式进行运作。随着我国房地产行业的不断发展，行业的细分越来越明显，与商品房开发相关的很多工作已由社会上的专业公司来做，房地产企业在开发过程中开始扮演资源整合者的角色，资源整合能力的强弱逐渐成为企业在竞争中取胜的关键因素。与众多的项目参与方“共舞”，需要房地产企业有较强的资源整合能力，而这种能力很大程度取决于企业是否能在复杂的经济环境中适时、充分地获得决策所必需的信息，这是一个企业在市场竞争中能够处于优势的基本条件。因而，房地产企业的信息化程度成为衡量企业未来发展潜力的一个重要指标。房地产企业信息化的最终目的是提高企业的竞争能力和市场开拓能力。
本文将从房地产企业信息的特点入手，分析我国房地产企业信息化过程中出现的问题，并探讨房地产企业信息化具体对策。
目前国内的房地产企业大都是按项目的方式运作，其信息主要表现出如下特点：
1．信息量大。房地产企业一般是围绕一个开发项目进行运作，周期长，涉及到众多业务环节：项目可行性研究、市场分析、产品定位、土地获得、规划及设计、融资、建筑施工、工程监理、市场营销、销售、租赁、物业管理，众多的参与方都需要相应的项目信息，并且在项目实施过程中也产生大量的信息。
2．可重复使用。对企业来说，各个房地产开发项目虽然在类型、特点上有差异，但整个开发过程所需的信息，却具有一定的共性，可重复使用。如建立了一套市场分析系统，对地区经济信息的收集和研究，可重复用于不同的项目。而同一项目中的信息也将在不同阶段、不同的参与方中重复使用。
3．信息交互复杂，衔接要求高。在项目实施过程中，信息在各部门、各单位间流动复杂，以某项目设计特点的信息为例，它将经历一个复杂的交互的过程，如图1所示。同时，很多信息的衔接要求又较高，营销公司会获取很多市场信息，消费者行为、心理特点的信息，这些信息如能恰当地传递到开发商、设计单位，结合这些信息对项目进行适当调整，将对项目后期有很大帮助，因而信息的衔接要求较高。
（图1表略，详见《商业时代》2003年第17期杂志）
在这样复杂的信息背景下，企业信息化的实施显然会为房地产企业带来更好的机遇，同时为企业的发展提供了更广阔的空间。然而，国内很多房地产企业尚未充分认识到企业的这些信息特点，对企业信息化的实质和大趋势还不甚了解，还存在着以下的一些误区：
1．认为实现办公自动化就是企业信息化，或认为使用了财务软件就实现了企业信息化。很多企业都购置了计算机，大部分工作人员也都能熟练使用办公软件，财务部门使用财务软件，但这并不是企业信息化的全部。企业信息化是对企业的信息进行系统的、全方位的收集、处理及分析，其最终目的是提高企业的竞争能力和市场开拓能力。
2．不注重信息收集和处理，未充分、有效利用已完成项目的信息。企业在项目实施过程中不注重信息积累，导致一些有用信息不能保存下来，不能对新项目的实施提供支持。
3．有初步的信息化成果，但后期未跟进。在Internet兴起最初，很多企业都建立了企业网站，但目前大部分网站都还停留在初建的水平，只有几个网页，未及时进行资料的更新，维护工作做得不好，也没有应用电子商务模式来进行商品房销售。从这次非典的影响来看，购房者网上找房、网上选房的要求越来越强烈，也越来越明确，但很多人只能通过一些房地产交易网站获得一些项目初步信息，无法从其企业网站上获取更详细、更确切的购房、选房信息。
从这些不足之处可以看出，虽然国家提出企业信息化已经有一段时间，在一些行业已经有企业进行了尝试，并积累了宝贵的实践经验，但我国房地产企业信息化还停留在一个不高的层次，在竞争日趋激烈的市场环境下，房地产企业信息化有这些应对策略：
1．企业要建立信息化战略，站在战略的高度来讨论企业信息化问题，充分分析信息化对企业的影响和潜在机会，建立企业的长期、中期及短期信息化具体计划。并在企业信息化的战略下调整企业组织设置，建立更有效、更利于企业信息化的组织形式。
2．具体而言，加强企业信息化建设可以从企业内部Intranet建设、网站建设、数据库建设、工具软件建设等方面入手。
立足我国目前房地产业现状，对开发企业而言，首先应建立健全地块分析系统、开发风险预测系统、市场分析系统、项目定位系统、项目推广系统、客户关系管理系统等，利用数据库的优势对信息进行归类、管理。如地块分析系统，主要解决从经济角度评价地块的问题，了解规划出售地块的信息，进行充分的经济分析与评价，从而帮助开发商进行地块的决策。该系统可以有城市规划方案、地块出售信息、地块出售历史信息分析、投标报价系统等动态数据库组成，其系统结构如图2所示。
（图2表略，详见《商业时代》2003年第17期杂志）
3．充分发挥信息技术优势，全方位利用资源。
很多新技术，如3D，虚拟现实技术可以更好地用于商品房的展示，它突破了过去平面二维展示的局限，通过电脑软件，能三维展示商品房构成及装修装饰，立体感强。而虚拟团队、BPR、ERP等信息技术应用目前并不广泛，但从长远来看，这些技术必将对房地产业的发展产生积极影响。例如ERP，即企业资源计划，企业实施ERP可以整合企业流程、项目开发流程等各环节，提升企业的竞争力。
4．合理配置人才，引进信息技术人才。信息技术人才的引进是房地产企业不可缺少的一部分。人数不在多，而在于精，他们要保证企业日常工作的顺利开展、对企业网络、网站、软件进行日常维护、研究信息化技术与房地产企业结合的问题。另外，还要解决数据安全问题。一方面，竞争的激烈越来越多地表现在企业对信息的占有和利用上，对并不熟悉信息技术的房地产企业来说，防止企业内部数据流失是在竞争中的立命之本；另一方面，目前网络病毒、软件BUG、硬件故障等也对数据安全构成潜在的威胁，企业要定期保存数据。
5．信息化的过程中要重视信息化成本问题，很多企业采取观望态度就是因为觉得信息化投入成本过高。事实证明，信息化确实需要一定的首期投入，但其带来的长期效益也是非常明显的，合理配置人员、提高工作效率、节约管理成本、节省办公费用等都是企业信息化带来的积极成果。
企业信息化战略范文第6篇
【关键字】:信息化;战略决策过程;马尔科夫过程;净现值比较
Abstract: In this paper, through the establishment of Markov equation of the model, using the Markov process to describe the process of strategic decision making of enterprise informatization, the net present value comparison, aims to reach in different environment of information for strategic decision-making process effect.
[ Key words ]: informatization; strategic decision-making process; Markov process; net present value comparison
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02
一、引言
战略管理对企业发展有着决定性的作用。战略管理的基础是信息，信息的数量和质量直接影响战略决策的不确定性和风险的关键因素。随着信息技术的发展，信息化技术正在改变着企业许多的经营决策活动。由信息化辅助企业战略决策，提高决策质量是信息化在战略管理应用方面的目标。目前国内将信息化应用于战略管理还处于起步阶段，从信息化与战略决策过程相结合的角度进行研究还不多，一些研究将信息化作为企业战略，研究其具体构建框架、实施方法、及在不同行业的影响效果；也有少数文献涉及到信息化对战略的影响，这些研究主要集中于信息化对广义战略管理的影响，多数是综述和构想类文章，另外，从战略决策过程研究领域看，由于“战略决策”是战略研究与决策研究两个研究领域的交叉渗透组成的一个相对独立的新领域，且多数学者集中于战略决策内容的研究，对战略过程的研究一直比较缺乏，目前尚没有形成完善的研究体系。因此，在既有研究基础上，本文将基于马尔可夫过程描述企业信息化下的战略决策，意在探讨不同的环境下信息化的使用效果对企业战略决策过程效果的影响，并提出了建议。
二、关于战略过程研究
战略决策过程的研究主要集中于三方面。首先，是对战略过程的描述问题。如同组织行为学中很多研究一样，从不同的角度进行描述和维度划分都会导致不同的研究结果。大部分战略决策研究者对战略决策过程是一个连续、多阶段的过程没有异议。自Simon(1960)定义的三阶段论，后人的研究都是在此基础上进行修正和扩充，主要的发展历程如图1所示，其中Mintzberg(1976)确定、开发和选择的三阶段论，具有代表性，是多数研究的选择的主要参照。在维度方面，Rajagophalan和国内学者郭立新等先后对战略决策过程使用的自变量和维度问题都做了总结概括，得出战略决策过程一般有六个自变量、中介变量、应变量等，及变量对应的维度。
图1：战略决策过程描述的发展历程示意图
其次，是研究影响战略决策过程的重要因素，国外在这方面的研究起步较早，研究内容也比较丰富和全面，Rajagophalan的综述很具有代表性，郭立新后续对该领域的研究进行了比较全面的总结，并探索其研究的局限性提出了未来的研究建议，综合他们的研究成果，本文将国内外对战略过程不同研究阶段的研究内容总结见表1。
表1 国内外学者对战略过程研究取得的主要成果概要
第三，对战略决策速度与弹性的研究，目的提高战略决策的速度和决策的柔性的方法。比较有代表性的有快速决策理论、战略柔性理论。Baum&Wally等人的研究表明了快速的战略决策制定和企业的绩效之间具有正相关的关系。虽然快速战略决策理论研究日益受到重视，并取得一些成果，但是目前该理论仅仅是为战略决策提供一个新的方向，尚缺乏相应的决策方法；战略柔性概念虽然为企业提供了一种新的思路，但是目前大部分文献都关注于组织柔性等方面，很少从战略本身进行研究，对于战略决策过程中如何保持战略柔性的研究更是少见，因此，该研究还处于早期的探索阶段，没有形成完善的体系，缺乏可操作的分析及决策模型。
在战略决策过程的研究中，学者使用的方法有案例分析法，观察法、实证法等。战略作为一种组织行为，其决策过程的研究多数是实证法，建立各种模型，并使用不同的数学统计方法；例如，Papadakis 等的案例研究表明当组织处于危机时，决策过程的理性程度和参与决策时各部门合作程度更高，无政治性争论，决策过程速度更快。另外，还有其他学者在研究时采用数学模型，将战略决策过程看做一个动态规划问题或是在原有的SWOT决策矩阵上考虑战略决策过程的动态性，并结合灰色关联决策等方法对战略决策模型进行改良。
本文将战略决策过程看成是马尔科夫链是基于战略决策过程是一个随着时间推移的事件序列，有分析、制定、实施和变革等阶段。但是，这种描述只体现了战略决策过程中通常观察的行为(事件)，没有解释这些行为(事件)的结果，即战略状态如何随着时间的推移而改变。所以一个战略决策过程也可以被理解为一个描述战略状态随着时间推移如何变化的战略事件序列。毫无疑问，一个战略状态的改变是由其他战略事件如环境分析、战略制定、战略实施，变革引起的。实际上，战略过程的研究也大量集中于讨论管理者如何通过使用合适的决策过程提高决策质量。因此,将战略决策过程描述为管理者面临不同环境所进行的积极选择和实施，使得企业的战略现状在外部环境的干扰下转换成为新的战略状态是可行的。参考张新武、刘仲英的研究，可以把基于理性假设的战略决策过程可看作一类在当前已知条件下，将来的行为和过去的行为独立的随机过程，这也符合在信息快速更新的条件下，管理者的决策方法。
三、模型建立
定义1行为（bahavior）是企业决策系统对信息化收集的信息的反应,即在信息分析后，决定采用的战略决策。
定义2设,,表示在获取特定的信息下战略决策制定的行为,在单位时间上取得的利润.其中表示企业决策系统的行为集,表示企业获取的信息集，。
定义3,是的后继获取信息，为相应后继战略决策,则定义表示获取新信息的成本。假定持续的时间为,则战略变更带来的收益的净现值就可以写成：
（1）
其中，表示折现率。
情况一：如果信息获取的顺序已知,即信息获取的结果是完全可以预知的，顺序分别为，则收益的净现值就可表示为：
（2）
其中：表示折扣因子，。
情况二：如果信息获取的顺序未知，即信息变化趋势不可完全预测，则设函数表示所有的行为。 表示信息获取的所有可能顺序,表示从初始信息出发的所有变化顺序的概率,假定每个信息的有效持续时间均为，此时的期望净现值为：
（3）
定义6企业在获取信息后，会基于对信息的理解以及企业历史决策路径的知识,则可以在集上建立Markov过程,作为Markov过程的状态描述,它集成了企业对信息的理解,用描述状态之后到下一状态的转移概率,则可对定义5的式(3)修正,将用代替,即，为便于计算,则（3）式可以改写成：
（4）
假设在制定战略时,管理层获取的信息是有时序的，他们往往是获取下一个信息，并作出对应决策，而对全部的信息变化顺序不知。所以讲（4）式改写成如下形式：
（5）
基于式(5)的变形,可以得到以下Markov过程的状态转移方程
（6）
推论4若不连续,为一个有限的状态集,则令表示转变的概率,则，令,表示状态转移到的期望净现值,则式(6)转化为：
（7）
四、不同的外部环境条件下信息化对战略决策过程的影响
企业信息化会使企业对外部环境有更深刻的理解，进而辅助战略决策，假设企业做出正确战略决策的状态为1，企业不做战略决策保持稳定态的状态为0，企业做出错误战略决策的状态为-1。其对应的函数表达式为：
设定相应的和为：
设定,,则，
情况一：环境明朗，信息分析与环境情况拟合良好，即稳定发展型，这情况下信息化很好的辅助了战略决策过程，使得每次做出正确战略决策的概率很大，即在状态1上的概率设定的要很大。这种情况下写出模型的，表示一步转移概率为：
下图显示了在上述参数设置下，随着时间的推进，净现值的变化情况：
图2：稳定发展型（情况一）信息化的净现值变化曲线
由上图可以看出，随着时间的推移，净现值的变化曲线趋于平稳，且该变化曲线是上凸函数，可见信息化所带来的边际利润会递减，可见在后期，信息更新的作用就会趋于稳定。
下面改变参数的值，进行灵敏度分析。下图显示的是改变转移概率，所带来的净现值曲线的变化。
表二：转移概率变化设置表
图3：改变转移概率对净现值的影响
由该图可见，当增加（）的概率时，即做出正确战略的概率变大时，信息化所带来利润会变大，可见信息化和战略正确性有相辅相成的关系，且概率越大开始的边际利润也越大，但是从图形上看，收敛的时间是差不多的，都是在第六阶段到第七阶段。
情况二：环境稳定，信息分析没有大的突破，在很长的一段时间，企业将维持原先战略不变，不变的战略概率很大，此时的转移概率是：
图4：环境稳定（情况二）下信息化的净现值变化曲线
由图显示显示可知，在情况二下，信息化是几乎不起作用的，（上图变化明显是放大的效果）。这是因为几乎信息是不更新的，不使用到信息化，这时由于在概率设置中使用的是正确决策和错误决策等概率，由于利润抵消，成本存在的原因，仍然显示净现值是负数，为了探究在什么情况下，会使企业采用信息化，下面对参数设置进行调整，做的变动先是是正确决策的概率大于错误决策的概率，使得信息化处于有效状态，然后对进行调整，下表显示的是调整情况:
表3：情况二下收益参数的设置表：
图5：情况二下不同的收益参数对净现值的影响
由图可以看出，必须要到一定大的值才可能使得净现值显著大于0，即信息化收到效益，这就说明在环境稳定情况下，除非信息化能够给企业带来很大的利润，否则企业不会轻易采用信息化，更新战略决策。而这种利润起码要超过原利润的5倍。
情况三：环境多变，得到的信息认知上有较大的分歧，此时战略决策成功的概率变小，波动变大，即转移概率设定在三种状态上要比较平均，此时的转移概率是：
下图显示了在该概率设置下，净现值的变化情况：
图6：环境多变（情况三）下信息化的净现值变化曲线
该图显示，在环境波动的环境下，信息化是有可能产生负收益的，且情况可能恶化。这个纠其原因，第一是做出正确战略的概率没有明显大于做出错误战略的概率，即信息化所产生的引导效果不明显。第二是信息化带来的阶段收益不够大，也无法保证信息化的有效性。如果可以使做出正确战略的概率明显大，即该问题就化为情况一。如果信息化的阶段收益能够足够大，该问题就会化为情况二。
五、结论
本文为信息化对战略决策过程产生的经济影响构建了数学模型，分析了在不同的环境下信息化的净现值变化，针对不同的环境下信息化的使用效果做了分析和提出了建议。但是本文不足之处第一模型仅仅从经济意义上探讨了信息化对战略决策过程的影响,站在完全理性的角度考虑问题，没有考虑其社会意义和文化影响，其次忽略了信息化的解读过程，信息化揭示的环境情况往往会受社会习俗、企业文化，管理者决策偏好等多种因素的影响造成解读的偏差，本文直接认为管理者能够完全不偏差的理解信息化内涵，做出对应战略决策，这种假设是理想化的。因而本文的研究存在一定的局限性.但模型对解释企业信息化在不同环境下的对战略决策过程的影响是有一定的指导意义的。
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企业信息化战略范文第7篇
【关键词】国际化经营 信息化 信息化战略
近年来，随着经济持续快速地增长，中国经济在世界经济中的地位日益提升，截至2006年底，中国的经济规模已位居世界第四位，国际贸易总量也上升到世界第三位，外汇储备位居世界第一位，中国已成为世界经济和贸易大国，并形成了世界“制造中心”和“经济引擎”的强势地位。在良好的经济发展背景下，国内许多有实力的企业出于自身持续发展的需要，制定了国际化经营战略，并付诸实施，如海尔、联想等为代表一批中国企业已经走上国际化经营之路，并取得不错的业绩。但是，在整个社会信息化的大趋势下，企业信息化建设已成为提升企业核心竞争力的关键步骤，中国企业开展国际化经营的同时也应量身定做企业自己的信息化战略。
一、对企业信息化战略的理解
信息化战略是最近几年提出的新概念，在多年的信息化实践中，许多逐步企业认识到：信息化建设要想进一步推进并达到预期目标，企业必须有明确的信息化战略，或者说从战略高度重新认识信息化。一些国外的大公司自80年代中后期开始把信息化作为企业发展战略的一部分加以考虑，而不是简单的把信息化当作改善管理流程的工具。
企业信息化战略属于企业战略的范畴，信息化战略是企业总体战略的一个重要组成部分。企业战略是企业为谋求长期的生存和发展，在内、外部环境分析的基础上，对企业的经营方向、经营目标、经营方针以及实施步骤做出的系统的和全局的统筹规划。信息化战略是建立在企业整体发展战略的基础上的，以信息技术为工具，优化生产流程，改善客户管理关系，实现企业的管理提升和企业资源的优化和再造的一种系统的、全面的规划。企业信息化战略的目的在于通过信息化建设，提高企业各个方面的效能，从而更好、更快地实现企业的总体战略，它贯穿于企业的各业务单元和各功能战略中。
实际中，信息化战略与企业总体战略相互影响。一方面，信息化战略要围绕企业的总体战略来制定，要充分考虑企业总体战略的意图。在制定和执行信息化战略时，要坚持信息化战略和企业总体发展战略之间的协调。在实施信息化战略的进程中，要与企业不同发展阶段所采取的战略相融合，充分考虑信息系统之间的衔接和各个部门在不同阶段对信息系统的需求。另一方面，信息技术发展及应用的普及也会对企业总体战略产生影响，企业通常会借助新的信息技术应用重新定位发展战略以获取新的竞争能力。从总的趋势来看，信息化战略随着信息技术在企业中应用的广度和深度而不断变化，在总体战略中的地位也不断提高，对企业总体战略的影响也在逐渐增加。
二、国际化经营背景下的企业信息化战略选择
企业信息化战略的制定或选择并不是一个简单的问题，特别是在企业竞争全球化及企业经营国际化的背景之下，信息化战略选择不当会成为影响企业国际化经营成败的重要因素。信息化战略的制定应在把握一些原则性、策略性问题的基础上进行。
1、树立以信息化战略支撑企业国际化经营的理念
在经济全球化的今天，国际化经营是企业参与国际竞争的一种战略，对有些行业、企业而言，能否成功开展国际化经营是企业生死存亡的问题。有效的信息化战略的制定和实施可以使国内企业在国际化竞争中有一个相对平等的起点，对提升国际竞争力有积极的作用。
信息化战略是企业总体战略的的一个重要组成部分，只要企业有国际化经营战略，就不能忽略信息化战略问题。在许多情况下，信息化战略会直接影响国际化经营战略的实施效果，甚至决定企业国际竞争的成败。当网络经济、电子商务成为企业竞争的新平台时，当信息技术实质性介入企业的产品战略、服务战略、营销战略时，以信息化战略有力支撑企业国际化经营战略就成为必然选择。
2、信息化战略的制定与实施应以提升企业国际竞争力为目标
90年代初，以资源为基础的核心竞争力理论的出现，该理论认为：企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识等的积累、整合过程，通过这一系列的有效积累和整合，形成持续的竞争优势后，才能为获得超额利润提供保证。
在以速度和品质竞争为主要内容的现代竞争中，许多企业建立了对市场快速反应系统，比如海尔的市场链理念和业务流程再造，有效的提升了其国际市场竞争力，但海尔市场链理念和业务流程再造的实现都是以信息化平台为基础，信息化使企业能对市场做出快速反应，提升产品和服务质量。实际上，现代企业管理已经演变为以信息化为基础的管理，国内企业要想提升国际市场竞争力，就必须顺应潮流，适时实施信息化战略，建立高效的信息化平台，以信息化增强企业在产品、市场、成本方面的竞争力。
3、信息化战略与企业总体战略保持协调
前文已经分析到，信息化战略应是企业总体战略的一部分，信息化战略的实施应有助于企业总体战略目标的实现。在企业总体战略清晰的情况下，信息化战略应围绕总体战略制定。但信息化战略的实施往往是企业较大的投资活动，应遵循成本效益原则，加之其中技术因素的影响，可能出现信息化战略与总体战略目标并不完全一致的情况。同时，信息化战略蕴含的先进信息技术和管理方式成为企业新的资源，能有效提升企业竞争力，这些可能是总体战略制定时未能考虑的因素，适时调整总体战略与信息化战略保持一致也是必要的。
4、信息化战略要适应企业的发展阶段，准确定位
不同企业或同一企业的不同阶段，在内部管理上的不同特点决定了他们对信息化的需求是不同的。按照传统的企业生命周期理论，企业发展要经历初创期、成长期、成熟期和持续发展期，企业要想实现可持续发展，关键因素仍然在于创新与发展。企业发展过程受许多不确定因素影响，信息技术的发展也往往超出人们的预期。因此，信息化战略应当是一个动态的战略，根据实际情况适时调整，把握自身所处的阶段和企业战略目标是信息化战略确定或调整的关键。从目前的信息化实践来看，企业不同发展阶段与信息化战略如下表所示。
5、整体规划、突出重点
企业不管选择哪种信息化的方式，都应该结合企业自身的发展阶段和资源拥有的情况，从整体进行规划，突出重点，分步实施。企业应将核心业务环节和最需要之处作为信息化重点，根据企业的目前的能力和今后的发展计划而有步骤地实施。现实中许多企业在信息化建设时往往缺乏预见性，总是更关心某个流行产品和技术，而不是通过仔细研究自己的确切需求和未来信息技术发展去制定信息化战略，盲目建设，结果造成信息化建设脱离企业实际，出现“信息孤岛”、“IT黑洞”现象，信息化应用偏离企业总体战略目标。因此，企业应首先制定自身信息化战略，明确方向，然后有重点地逐步实施，直到信息化战略目标全面实现。
6、预先考虑战略实施中的核心问题业务流程再造
企业中任何层次的信息化都会涉及业务流程的改造问题，只是程度和范围不同而已。海尔的信息化就是以业务流程改造为基础和平台来展开的。实践证明，只有按照信息化的要求，彻底改造传统的业务流程，信息化战略目标才能真正实现。许多信息化案例一再说明，用传统的金字塔型的组织结构及对应业务流程去驾驭信息化必然走向失败。因此，企业在制定信息化战略时，必须对业务流程重组和再造有充分的认识和准备，哪可能是一场彻底的管理机制创新，其中的阻力和困难超出预期。信息化战略中体现业务流程重组和再造的方案是必要的，避免实施中迎头撞上而措手不及。
7、注重信息文化和信息语言因素
对开展国际化经营的企业而言，企业的一些分支机构位于不同的国家和地区，其产品和服务面向语言和文化各异的政府、组织和个人，其在各种信息系统支持下的经营活动应当符合所在地法律法规，信息的收集、加工、输出也应符合所在地的惯例。这样难免形成不同地区的信息管理问题，如不同语言表示的信息或不同类型的信息如何统一和集成，以便于分析、汇总和使用。在信息化战略中考虑这些语言和文化因素是有必要的。
作者单位：石家庄经济学院
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企业信息化战略范文第8篇
关键词：企业信息化；企业管理；竞争力；办公自动化
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）04-0030-02
21世纪，人类已经迈入了信息社会，互联网的存在使得各国的经济变得密不可分。在经济全球化的当下，传统企业如何保证持续的高速发展，如何在与全球各个国家的同行业对手的竞争中占领先机，如何进一步节约企业成本增加企业收益，如何科学高效地决策以降低企业运营风险，都成为了企业不得不思考的问题。解决这一些问题的关键就在于信息，信息即是生产力。在当今时代，掌握住了信息就握住了企业发展的先机。笔者将就此主题进行企业信息化建设的探讨。
一、企业信息化基础理论
（一）企业信息化概念
企业信息化是指企业选择先进适用的计算机、网络、通信软件等现代信息技术及设备，结合先进管理理念，对企业的生产与经营、研究与开发、市场与销售等各个环节的各个方面进行整合，逐步实现企业运行的全面自动化，及时地为企业的管理决策提供准确而有效的信息，提高企业对市场的反应速度，从而提高企业经济效益与企业核心竞争力。
企业信息化即是借由先进的信息技术实现企业运行的自动化和精益化。通过企业信息化建设企业可以更迅速更准确地掌握公司内部现状以及外部市场信息，从而为企业科学决策进行服务，帮助企业提升经济效益。
（二）企业信息化内容
企业信息化建设以计算机、路由器等现代信息设备为硬件基础，以企业业务流程的信息化、自动化为核心。主要包括：（1）生产过程的自动化，CAD、CAP、CAM的使用。（2）办公过程的自动化，使用OA系统进行办公室传统事务的处理。（3）SCM（供应链管理），SCM的目标是建立从供应商―企业―消费者的联系，整合这几者之间的所有的交易与合作流程。（4）ERP（企业资源计划），ERP运用计算机网络将企业内外的信息进行汇集，形成数据库以供企业内部各个单位查询利用。（4）CRM（客户关系管理），CRM利用网络与其他信息技术收集、整理、分析企业顾客的信息，通过对于顾客信息的分析，及时了解顾客最新的需求，并针对性地提供相应服务以最大程度地满足顾客，与顾客建立紧密的稳定合作关系。
二、企业信息化建设的重要性
（一）企业信息化有助于降低成本
通过加强企业内部管理，借助供应链管理与ERP系统，接到产品订单之后，对于生产环节进行精细规划，减少各个环节的延迟。减少企业的实时库存，让企业的资源流动起来，避免库存浪费，从而降低企业的生产成本。通过供应链管理系统企业可以对于原材料供应商进行合理选择，避免信息不对称从而选择价优质好的原材料降低企业生产成本。
（二）企业信息化有助于提升管理决策水平
企业信息化借助计算机与信息设备，通过对客观数据的分析与整理，客观地真实地衡量企业现状。并且，通过各种与外部相连的系统，企业可以了解市场动向、竞争对手、科技成果、顾客最新需求等诸多有价值的信息。通过这些有价值的情报，企业领导在进行企业管理与决策的时候，相对以前的盲人摸象般了解情况然后拍脑袋进行决策的传统管理有着很大的提升。
（三）企业信息化有助于提升客户服务水平
借助企业建设的CRM（客户关系管理）系统，企业可以进行顾客信息的搜集分析，发现顾客真实的产品需求，针对性地开发出符合顾客需求的产品。同时，借助CRM可以建立起顾客与企业的联系，CRM可以充当企业的宣传与售后平台，提升企业形象赢得顾客的品牌忠诚。借助CRM还可以建立起企业的电子商务系统，使得顾客可以多种途径地进行产品消费。
在竞争白热化的现时经济社会，信息化建设对于企业提升服务水平、降低生产成本、降低企业风险、提高企业收益水平有着重要的意义。可以说，企业信息化建设已经成为企业做大做强的必由之路。
三、企业信息化建设战略发展规划
企业信息化建设是一项长期的系统工程，其前期所需要的投入也是相当巨大，所以企业信息化建设不能盲目开展，一定要在掌握企业现状的前提下，做详细计划分布实施开展。本文认为企业信息化建设战略发展规划应当如图1所示分布实施开展。
（一）企业战略目标
企业进行信息化建设是大势所趋，是企业做大做强的必由之路，但是信息化建设不能仅凭信息化建设负责人个人的喜好或者程序化地复制其他企业的信息化建设经验。企业信息化建设必须因地制宜，根据不同企业的不同情况开展实施。不结合企业战略目标就盲目地进行企业信息化建设，很有可能会出现事倍功半的无用结果，不仅达不到提升企业经济效益的目的，反而会白白浪费针对信息化投入的巨额资金。所以企业信息化建设必须与企业的战略目标与愿景紧密结合并相互统一。
（二）现状评估
开展企业信息化建设，必须建立在对企业现状准确评估的基础之上。应当明确企业现在已经有了哪些资源，有了哪些系统。避免今后信息化建设的进程当中重复投入，费时费力。还有很重要的一点是在现状评估中需要理清楚现在企业最需要的是什么，也即企业现在最需要通过信息化建设补充哪一部分的能力。
（三）战略制定
在战略制定环节，我们需要根据前面企业战略目标分析与企业现状评估所得出的结果，进行企业信息化建设战略的制定。目标即是将信息化建设过程的各项业务整改按照轻重缓急程度进行排序，为下一步的具体实施进行指导。这一环节对于整个企业信息化建设过程非常重要，因为企业信息化建设是一项巨大的系统工程，需要投入巨额的资金以完成整改。如果没有一个合理的战略先后，后期的收益可能显得非常漫长。
如果说一个企业原有的生产流程已经非常合理完善，其供应商所提供的原材料已经是价格优惠质量超群。然而其在销售环节的成果却不如人意。尽管如此，企业信息化建设负责人没有具体分析，就直接进行企业SCM（供应链管理）的建设。SCM投入使用之后并没有取得企业收益明显的增长，企业可能便会对信息化建设失去兴趣。既丧失了一个提高企业收益的机会，又白白投入了大量资金进行了原本不需要整改的次重要环节。所以，企业信息化建设必须依据企业现实进行战略制定，孰前孰后应当
有理有据地制定好，并有条有理地开展实施。
（四）战术制定
这一环节的要点即是根据战略制定的顺序进行企业信息化建设的具体实施。在这一环节中企业应当在项目实施阶段要求并监督系统供应商严格按照已经制定的实施方案进行项目实施。同时，企业应当注意企业信息化系统操作维护人员的培养，在保证企业信息化系统的质量同时，保障系统稳定运行，以使得信息化系统能够对企业的收益增长贡献重要力量。
（五）实施与试用
在系统建设完成之后，应当进行系统的使用与试用。并对使用情况进行总结，反馈给前面的各个流程，以促进前面各个流程的优化，保障企业信息系统的质量。
四、结论
企业信息化建设是企业做大做强的必由之路。我国加入WTO之后，我国的企业面临来自各个国家企业的竞争。我们只有做好企业信息化建设，提升企业的核心竞争力，才能在激烈的竞争当中立于不败之地。企业在信息化建设进程中一定要重视信息化建设战略发展规划的制定，稳扎稳打、分步实施，这是企业信息化建设的核心原则。
参考文献
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企业信息化战略范文第9篇
关键词中小企业信息化建设信息化目标信息化战略
中图分类号F276.3文献标识码A
1中小企业信息化前景展望
随着我国经济的发展，信息技术产业的逐步完善以及《中华人民共和国中小企业促进法》的贯彻实施，我国中小企业信息化建设将出现以下发展趋势：①纵深化。随着条件的不断完善和具备，随着中小企业改革的逐步深入，企业信息化的应用深度将进一步拓展；②国际化。随着中国加入世贸组织和越来越多的国外企业和先进的理念进入到中国，企业信息化理念与应用也逐渐与国际接轨；③区域化。中国地区经济发展的不平衡和城乡二元结构所反应出来的经济发展的阶梯性，收入结构的层次性都十分明显；④专业化。随着信息技术产业的不断发展和中小企业不断增长，供应商的专业分工将越来越细，针对不同行业、不同规模、不同需求的中小企业信息化产品和服务将越来越丰富，专业化程度越来越高。
2中小企业信息化战略制定
2.1中小企业信息化战略规划模型
无论如何，中小企业的信息化建设不能想到哪儿就干到哪儿，中小企业的决策者对企业的信息化战略有一个整体的规划。一个整体的战略规划能够引导企业进入信息化进程；帮助中小企业在进行信息化建设时围绕企业的战略目标不放松；使企业知道信息化建设的下一步的方向和目标；便于企业检验成果和发现问题；使实施措施与企业信息化战略紧密结合。图1为中小企业信息化战略规划模型示意图。
2.2中小企业信息化战略制定步骤
一个完整的信息化战略制定和实施大致包含4个步骤。虽然各个企业的信息化战略都不同，但是完整的战略制定步骤基本是相同的。
（1）根据企业发展远景与内外部条件，确定合适的信息化目标。中小企业信息化的根本目的是提高企业的经济效益，不仅指当前的经济效益，还包括潜在的经济效益。只有从这点出发，企业才会以自身的经济出发为基础做信息化的效益分析，为实现企业的经济效益而信息化，而不会出现盲目甚至为图虚名而搞信息化这样的怪事。根据企业发展的远景和企业的内外部条件确定企业的信息化战略目标和内容。对任何中小企业，正确确定其实施信息化要实现的目标和实施的内容，不仅有利于系统的成功，而且可以节省不必要的浪费。任何企业实施信息化都要避免盲目，既然不盲目实施，就需要确定正确的目标。
（2）以整体考虑，从需求切入，确定合适的信息化建设内容与方案。有了清晰的战略目标，就需要将这目标分解为实实在在的建设方案。根据目标才能合理的确定信息化的内容与方案。企业在确定具体的信息化内容时，不同的企业根据企业发展规划，在不同的时期、不同的阶段选择不同的信息化建设内容。
中小企业由于信息化需求的独特性和信息技术人员的缺乏，应联合信息化系统供应商、信息管理咨询机构成立企业信息化方案设计小组，并由企业一把手担任小组负责人，共同进行企业信息化建设方案的设计。在设计方案时要坚持以上提到的原则，并且应注意：第一，企业信息化建设应有一个通盘的考虑，使信息化建设过程有条不紊，企业的信息化系统由大到小，平稳发展，并能形成一个统一的系统；第二，在设计方案时既要有利于信息技术发挥作用，也要考虑到员工的接受程度和可执行能力；第三，方案除了要最适合企业之外，还要保证灵活性，可扩展性和稳定性，要以未来的眼光和远见设计方案。
（3）制定实施计划。确定企业信息化建设内容与方案后，就要制定严格的实施计划。好的实施计划不仅能保证企业信息化建设目标的实现，还能帮助企业节约有限的资源，争取宝贵的时间。相反，一个草率的实施计划不仅将使企业浪费大量的人力、物力和财力，还将使辛辛苦苦制定的企业信息化建设目标无法实现，更影响企业的发展。
（4）严格项目实施与维护及实施后信息化持续建设与发展。企业应当在项目实施阶段严格要求并监督系统供应商按照实施方案进行实施。实施信息化项目时，企业也必须充分认识到自身在系统实施过程中的作用，决不能袖手旁观而是要积极参与。在项目的实施过程中，在各个阶段任务完成后要进行考核与评估。此外，要坚持“先培训，后实施”和“边培训，边实施”相结合的原则，切不可先不管不顾地对系统进行安装、调试，然后再去培训员工。企业在项目实施过程中要注意培养企业的技术人员和维护人员，逐步建立起一个良好的开发维护队伍，为信息化系统在企业的真正使用奠定基础。
除了这4个步骤外，还有一点非常重要，那就是中小企业必须根据环境和条件的变化不断调整信息化战略与方案。不变是相对的，只有变化才是绝对的。企业的信息化建设是一项长期的工程，在这个阶段中，企业的外部环境、企业的内部条件都会发生变化。当环境发生变化后，企业必须实事求是的根据现实情况调整企业的信息化战略、方案和实施计划，以保证企业信息化建设的成功和达到企业发展的远景。
3我国中小企业信息化战略模式
3.1中小企业信息化战略模式
（1）市场型模式。它主要以市场为导向，通过网上展示企业形象、展示优质和特色产品及服务等企业的有形无形资产，吸引客户，争取巩固已有的市场并努力争取扩大市场份额。同时通过网上客户服务系统，提高客户服务的质量。一些企业在已具有稳定的传统市场渠道和商品市场份额的基础上，为保住客户不流失，进一步扩大新产品市场，依靠网络这一新的渠道为客户提供网上服务。电子商务、电子数据交换（EDI）是这种模式的显著代表。
（2）效率型模式。它主要通过各种信息技术手段，提高企业生产与经营效率，加强行政和生产管理，降低成本。同时，通过Internet网络带来的廉价通讯平台为空间广泛分布的企业提供信息传输渠道，提高企业内部和企业与外部环境的信息交流的效率。如生产自动化系统（包括CAD、CAM、CAPP、CIMS等）、企业内部结算系统、网上办公自动化系统（OA）等。
（3）服务型模式。它主要是通过各种信息技术手段，增加客户满意度，提高服务质量。很多企业可以通过Internet网络服务信息或直接通过网络为客户提供网上技术服务。最主要的是建立客户信息系统，可以帮助实现对客户群的细分，进一步了解客户的行为模式和对服务的期望，以提高客户满意度。客户信息的分析将直接帮助检讨营销策略和企业管理。客户信息系统也将直接的帮助实现服务任务的管理、服务作业的调度。客户关系管理系统（CRM）是这种模式的典型应用。
（4）关系型模式。它主要是通过各种信息技术手段，使企业与上下游企业相互连接依托，使企业成为或维持在某一链条的某一节点。企业通过信息化改造引进大型企业的先进管理理念，并通过建立Extranet加强与上下游企业的业务关系，提高效率，增加上下游企业的满意度，协助完成整个链条的信息化建设，如连锁店型企业网上供销存管理系统、供应链管理系统（SCM）等。
事实上，这几个模式之间没有完全清晰的界限，有些信息化系统即在这种模式中应用，又在那种模式中应用。这4种模式主要是方便中小企业根据企业的核心业务和需求进行战略规划与实施，而不是面对林林总总的信息技术手段无从下手。
3.2我国中小企业信息化战略模式的选择
（1）制造业。制造业与商贸业、服务业的明显区别是设计开发部门、生产部门、质量控制部门极其重要。CAD、CAM、CIMS、仓库管理、合同跟踪等是最重要的信息系统。全球竞争和经济发展趋势将制造业产品生产、分销、成本、效益推向一个新的境界，也不断向制造业管理者提出新的挑战。制造业对信息化的需求主要是缩短生产周期，提高生产效率；按期交货提高产品质量；根据多变的市场需求不断设计开发新的产品；对库存进行合理控制。MRP（物料需求计划），供应链和价值链管理是制造业管理系统的发展趋势。
如果企业主要活动就是生产，高效、灵活的生产是企业的核心价值和竞争力，那么选择效率型模式最适合企业的发展。如果企业除了生产之外，开拓市场是目前的当务之急，那么也可以选择市场型模式。如果企业有比较雄厚的资金实力与技术人才，那么，这两种模式的结合也是可以的。
（2）商贸业。商贸业的突出特点是电子通信手段的极其重要、市场环境的信息需求比制造业、服务业更加重要。因此，需要建立自己的网上销售渠道，市场型模式非常适合。
同时，商贸类企业交易的规模较大，频度也较高，物流的流转比较密集，以物流为纽带的业务环节的管理是日常业务管理的核心，商品核算是企业经营管理的重要一环，是价值管理的核心。他们最重要的管理要素是商品流和资金流。从信息系统的角度来看，各类商贸企业可以简单的划分为零售业、批发业和专业贸易企业3大类。对于零售商业企业，信息化的主体是“商业自动化”系统，如POS（销售点实时管理）系统，市场型模式可以是将来这类企业发展的方向；而对于交易量不够大的大宗批发、专业贸易业和小型零售企业，信息化的目标应该是建立一个“进销存管理系统”，关系型模式可能更适合这些企业。对于商贸企业而言，商务软件对企业的价值最大。商务软件以商品为主要核算对象，对进货、销售、库存、应收、应付、结算、经营分析等环节进行记录和分析，可以比人工管理更快速、更准确、更系统化。
（3）服务业。服务业的行业特征就是产品的非实体性，与顾客之间有直接的关系和生产的过程同时就是服务的过程。服务业的特点使得服务业最直接的信息化需求是建立有效的客户信息系统。客户信息系统的建立可以帮助实现对客户群的细分，进一步了解客户的行为模式和对服务的期望，以提高客户满意度。客户信息的分析将直接帮助检讨营销策略和企业管理。客户信息系统也将直接的帮助实现服务任务的管理、服务作业的调度。
服务业的事务管理、业务的动态的信息、人力资源信息是企业的核心业务最重要的管理要素是客流，其次是人力资源流。因此，服务型模式最适合处于服务行业的企业。
（4）依附型企业。在中小企业中，有一类企业不可忽视，那就是依附型企业。依附型中小企业是指那些具有一定的吸引力，作为大型企业上下游的辅助企业而存在，通过与大型企业长期稳定的合作而获得稳定回报的中小企业。它们在我国具有相当大的数量，它们的信息化建设具有一定的独特性。由于它们依附于大型企业，它们的信息化建设往往是由于大型企业的需要被动推进的，因而信息化实施的风险比较小，而且信息化建设主要是在大型企业的帮助下进行的。他们的信息化建设主要采用关系型模式。
参考文献
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企业信息化战略范文第10篇
关键词：信息化人力资源管理激励机制
1引言
中国加入wto后，首先引发的将是一场“人才大战”。外资企业在中国拓展业务，由于对国情、民情不熟悉，唯一可走的捷径就是实现管理人员的“本土化”。外资企业将以其独特的竞争优势大量吸引国内企业的优秀人才，随之而来的就必然是我国企业的部分人才、客户、市场资源的流失，因此如何从战略高度审视我国企业信息化过程中的人力资源管理问题，已成为一个十分紧迫、关系到我国企业生死存亡的重要问题。
企业信息化，主要体现在业务、管理、决策的信息化。目前企业广泛采用现代化电子设备，既消灭了许多传统手工业务和服务功能，又创造了大量的新业务和服务方式，打破了传统企业柜台服务的时空限制，把企业服务推向纵深领域。信息化革命不但使企业管理创新手段、竞争手段日益现代化，更重要的是在企业经营资产规模不断扩张时对企业的人才战略提出了新的要求。
关于企业信息化过程中的人才战略,不同学者给出了不同的观点，包括建立适当的cio机制，知识管理人员的出现等等。这些观点都已经为企业的实践所证实，成为现代企业人力资源管理理论的新的发展。本文试图从宏观战略和支持技术两个角度出发，来分析信息化人力资源管理问题，探讨信息化过程中人才战略的转变模型，并给出企业应对这种战略转变的两个主要措施：一是建立适于信息化的合理的激励机制；另一个是建立支持人力资源管理的信息系统。
2企业信息化人才战略的转变
企业信息化部门从前的工作内容大部分都是分散的服务支持性的工作，面向业务的研发和日常运行系统的维护，多是事务性的处理工作。随着技术的发展，企业的竞争力越来越依赖于对信息技术利用的广度与深度，事务性的常规工作内容逐渐减少，其中很多事物性工作都已经实现电子化。相应的人力资源的管理的角色发生了相应的转变。在转变中，有必要进一步强化主管信息的高层领导的职能，让他们行使类似于国外cio工作的内容，比如负责企业重大信息战略的部署等。
这种转变是一种从三角形组织到菱形组织的转化，即减少常规性日常事务，强化战略职能，结果是企业绩效的大幅度提高。要实现这种人才战略的转变，就必须要建立基于信息技术的人力资源管理体系，实现这个体系要面临的关键问题是如何建立一个合理的人才考评和激励机制。下面将探讨如何建立完善的信息化人力资源激励体系，并对其中最重要的人力资源管理信息系统做详细介绍。
3建立完善的信息化人力资源激励体系
在人力资源管理中，激励体系是做好信息化人才战略的关键环节和重要保障，这里对信息化激励体系中的一些关键问题做些分析。
在近些年我国企业的信息化实践过程中，形成了一些卓有成效的企业激励流程，这里总结归纳为图2所示的流程。该流程依据员工的历史信息及岗位要求对其阶段性的工作进行考核，根据考核结果和员工的职业生涯计划来安排员工的培训工作，同时依据考核结果和员工淘汰制度对员工进行激励方案选择。在这个流程中，充分体现了以人为本的现代人力资源管理思想，重点模块是考核、培训、淘汰制度与激励方案。
3.1建立科学的考评原则
考核是人力资源管理的核心和纲领，在企业信息化过程中建立起来的新的考评体系中，必须坚持以下考核原则：
(1)公平公正性
(2)科学性：在考核过程中要选择科学的方法。国外引入的对比法、员工特性法、工作结果法以及关键绩效法（kpi）都是很好的方法。
(3)差异性：对于技术队伍和管理队伍应该采用不同的考核内容与考核指标，技术人员更侧重的是业绩考核，而管理人员侧重的是素质考核。
(4)反馈与修正
3.2充分重视培训在激励中的重要性
培训是企业激励员工的一种有效手段，也是内部人力资源进行深度挖掘的一种开发策略。对员工的培训主要根据员工的职业生涯计划和每个阶段的考核结果。考核结果告诉员工在上个阶段有哪些不足，而职业生涯计划告诉员工在下个阶段应该向哪个方向努力，两者相结合为员工制定出合理的培训方向。
培训工作不仅是优化人员素质的手段，而且是保留人才的重要激励手段。对于培训的方式和种类有很多种，视具体情况而定。图3中给出了一个典型的考虑了激励因素的企业培训流程。
3.3确定适于信息化管理方式的激励策略
激励方式直接决定员工对企业的忠诚度，决定员工的绩效水平。随着企业信息化工作的开展，必须要建立适于信息化管理的激励模式，这种激励策略不但要考虑物质激励，同时还要更多的强调以人为本的管理思想，从多个层面建立合理的激励体系。
物质激励要以基于信息系统的绩效考核为基础，实行“以岗定人”与“以人定岗”相结合的用人策略：以岗定人旨在避免机构冗余、人浮于事、浪费人力资本、工作效率低下；而以人定岗旨在有效的保留人才，是发现宝贵的人才后保留他们的重要手段。此外，物质激励还要设立灵活的工资制度。由于企业信息系统的运行大大增强了企业对员工数据的处理能力，因此可以根据不同人员实行灵活的年薪、月薪等不同的薪酬体系。
精神激励是物质激励的有益补充，当员工具有一定的物质基础时，精神激励成为最为有效的激励方式。从图4我们可以看到精神激励的效用主要是改变职员的工作心态，从而使员工工作能力最大程度反应在工作业绩上。
根据国外一家咨询公司的调查显示，在一些激励方式中选取你认为最好的激励方法，结果“得到上级的认可”被排在了第一位，这充分说明满足员工的自尊是非常重要的，它可以有效激发员工潜在能力的发挥。为此，要制定员工的职业生涯计划，在努力发挥员工的积极性和创造潜力的同时，应十分注重促进员工自身发展，将促进个人发展、实现个人价值与企业的命运紧密地结合起来。只有这样员工才能把自己的命运与企业联系在一起，对企业具有强烈的使命感。
4企业信息化不容忽视的方面：人力资源管理信息系统
4.1人力资源管理信息系统的层次
人力资源管理信息系统（hrms，humanresourcemanagementsystem）是提高人力资源管理工作科学化、现代化水平，提高企业人力资源管理能力的重要手段和基础保障。hrms的发展历史可以追溯到20世纪60年代末期。但由于技术条件和需求的限制，用户非常少，而且那种系统充其量也只不过是一种自动计算薪资的工具，既不包含非财务的信息，也不包含薪资的历史信息，几乎没有报表生成功能和薪资数据分析功能。第二代的hrms出现于20世纪70年代末。由于计算机技术的飞速发展，对非财务的人力资源信息和薪资的历史信息都给予了考虑，其报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善。
从20世纪90年代开始，由于市场竞争的需要，如何吸引和留住人才，激发员工的创造性、工作责任感和工作热情已成为关系企业兴衰的重要因素，人才已经成为企业最重要的资产之一。“公正、公平、合理”的企业管理理念和企业管理水平的提高，使社会对人力资源管理系统有了更高的需求；同时由于个人电脑的普及，数据库技术、客户/服务器技术，特别是internet/intranet技术的发展，使得第三代hrms的出现成为必然。此时hrms特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据（如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料）统一管理起来，形成了集成的信息源。2000年后hrms进入革命性变革阶段，友好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策，衍变成以人力资源管理为核心的知识管理系统。
我们可以把企业人力资源的信息化管理工作分为四个层次，规章制度与业务流程（基础性工作）、基于标准化业务流程的操作（例行性工作）、人力资源战略（战略性工作）以及战略人力资源管理（开拓性工作）。
基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源部门一切管理活动的企业内部“法律依据”。但如果没有标准化的操作流程做支撑，管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。对人力资源管理者而言，如果解决不了操作层面的问题，人力资源管理就会陷于纸上谈兵。因此，建立一套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的重要保障。
例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、薪资、福利、离职等管理内容。应该说，例行性工作的一个特点，就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性，占用了hr管理人员大量的时间，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，将它们外包给社会上的专业服务公司或顾问人员已经逐渐成为一种趋势。
战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。
开拓性工作则强调人力资源管理要为企业提供增值服务，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件。人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的，而提升员工与组织绩效的手段，就是要结合企业战略与人力资源战略，重点思考如何创建良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系与激励制度，并特别关注对企业人力资源深入开发。
根据这四层工作的具体内容，企业的hrms结构是以基础信息和常规业务流程为基础，进行数据的统计分析，提出战略决策支持（见图5）。基础数据层包含的是变动很小的静态数据，主要有两大类，一类是员工个人属性数据，如姓名、性别、学历等；另一类是企业数据，如企业组织结构、职位设置、工资级别、管理制度等。基础数据主要来源于基础性工作，在hr系统初始化的时候要用到，是整个系统正常运转的基础。业务流程层是指对应于人力资源管理具体业务流程的系统功能，这些功能将在日常管理工作中不断产生与积累新数据，如新员工数据、薪资数据、绩效考核数据、培训数据、考勤休假数据等。这些数据来源于例行性工作，是企业掌握人力资源状况、提高人力资源管理水平以及提供决策支持的主要数据来源。决策支持层建立在基础数据与大量业务数据组成的hr数据库基础之上，通过对数据的统计和分析，利用数据挖掘等深度it技术提供人力资源战略计划。
4.2企业人力资源信息系统实施基本策略
考虑到人力资源管理对提升企业竞争力的战略性意义，我们有必要建立以人力资源管理为核心的知识管理系统。这个系统实施人力资源管理工作四个层次内容，同时依托网络，实现企业职员自助管理、知识共享（见图6）。这个系统能执行人力资源管理的各个功能模块，同时通过授权员工进行自助服务、外协及知识共享，使人力资源部门从事务性琐碎工作中解脱出来，成为企业核心竞争力部门。
在hrms中建立知识库和呼叫中心，员工可以实现自助服务，希望询问人力资源问题的员工可以接通呼叫中心，进入一个经常是由交互式声音应答（ivr）和计算机电话控制的系统。通过使用电话屏，他们可以获得一系列的菜单选项，输入id号，获得进入客户服务代表（csr）的路径。通过使用计算机电话技术，客户服务代表可以得到显示在计算机屏幕的员工档案和数据。
5结论
本文在总结了我国企业信息化过程中的人才战略和激励机制的基础上，给出了企业人才战略的转变模型，并探讨了适于信息时代的企业人力资源管理的激励机制与流程。在此基础上，进一步分析了人力资源管理信息系统在企业管理中的重要作用，并提出了企业人力资源信息化的基本战略。
要实现信息化人力资源战略，必须要解决如下问题：
提升信息化部门在企业中的地位，建立以cio为代表的信息管理人才体系。
分析信息化人力资源管理对象构成，比如技术研发队伍、技术维护队伍、管理队伍等等，针对不同对象制定不同的策略。
确定合理的考评激励机制，并把这种机制以人力资源管理信息系统的形式固化下来。