企业经营与管理范文

企业经营与管理范文第1篇

1．经营哲学

人们的哲学智慧和观点都融入在现代企业生产价值链中，企业运行的性质通过哲学能够具有更加开阔的视野，有助于企业未来的发展。

2．价值观念决定着人的追求行为

所谓的价值观，指的是企业集团中的经营宗旨、目的、意义等各个方面价值的评估，企业的价值标准可以通过全体职工得到充分的体现，企业在未来想要生存发展需要树立正确的价值目标。

3．企业精神

透过企业精神我们能管窥一个企业发展情况，甚至能够预测企业未来的兴衰。企业精神是企业得以生存和发展的基础，良好的企业精神能够激发员工工作的热情，能够提高企业的管理效率，能够推动企业持续进步。企业精神在企业文化建设中发挥着至关重要的作用，可以说，企业的灵魂就是企业精神，展现着企业的价值观。

4．企业道德

企业发展中需要不断加强对员工的思想道德的培养。随着现如今新技术、新理念的不断更新发展，企业需要面临更加激烈的竞争，在竞争中，企业的道德备受关注，只有拥有良好的企业道德才能够使企业持续发展，甚至迈向国际竞争的舞台。企业的道德建设离不开员工的培养，所有的员工都代表着企业形象，因此，企业需要不断加强对内部员工的培训教育。（1）表现在制度方面，需要加强管理。无规矩不成方圆，在企业管理和成长过程中需要有严格的管理制度，为企业管理和建设进行约束和指导，企业在制定制度中要充分尊重自身的实际情况。（2）表现企业经营管理的文化性。企业文化彰显了企业的经营宗旨，有助于推动企业团队建设和相关机制建设，有助于推动企业未来的发展。企业核心价值观可以通过企业领导者的经营理念和人生哲学得到充分的体现。（3）运作管理为企业经营管理的实时性表现。最初，企业经营管理系统须供给一个平台，须具备实时的可靠性。（4）企业经营管理可能性分析。企业经营管理险情；企业基本情形；企业经营管理内容；企业经营管理英才。

二、企业经营与管理的现念

1．人力资源管理

现代企业运营管理中，人力资源占据着越来越重要的地位。人员培训、招聘、工资绩效考核、工作分配等都属于人力资源管理的范畴。现如今社会劳动力呈现短缺的态势，如何高效地分配利用有限的劳动力资源成为企业正常运营的一大关键工作，同时也为企业人力资源管理部门提出了更高的要求。新员工在进入工作岗位前对工作内容都比较陌生，并不是十分熟悉工作内容和操作方法，这不利于企业的运营管理，也增加了新员工的心理压力。为了解决这一问题，人力资源管理部门可以设置岗前培训，由老员工或者专业人员对新人开展培训，制定培训方案和考核体系，只有满足条件的员工才能够进入到工作岗位上。同时，人力资源管理部门还要制定绩效考核，定期考核员工的工作情况，根据工作情况考核结果提出改进方案。绩效考核要客观公正，定期开展，通常可以分为月检和年检，考核内容包括出勤情况、请假情况等，然后给予优秀员工一定的奖励。现如今很多企业采用人性化管理，这种先进的管理理念十分适用于当代社会，企业应当坚持“以人为本”，不断推动企业持续发展。

2．企业道德与责任管理

现代社会结构中企业是非常重要的一部分内容，企业形象对企业的未来发展有着重要的影响，有的管理者意识到了企业发展中应当承担自身的一些社会责任，所以开始建立企业文化，加强了企业道德和责任管理，希望通过良好的道德和责任来激励员工在工作中投入更多的热情。企业担负起自身的社会责任不仅仅是贡献社会，同时也有利于实现自身价值。现代企业经营管理体系中，需要充分体现企业道德和责任管理，进而实现企业和社会的双赢，比如陈光标就是现代企业成功的例子，他实现了企业道德与责任管理的典范。世界500强企业海尔公司的首席执行官张瑞敏带头砸掉七十多台有质量问题的冰箱，树立海尔产品质量保证的形象，为海尔企业未来市场的开拓、产品的推销奠定了坚实的基础。

3．创新管理

企业立足社会谋求生存发展离不开创新，只有不断创新才能够跟上社会的脚步，才能够不断取得新的进步。现如今社会科技高速发展，企业想要占有市场，增强自身的实力，需要不断创新，引入新的理念和管理方法。对于企业产品开发来说，创新管理是一种科学的安排，可以通过安排技术来改进相关的制度。同时在创新中要避免盲目开发，要有一定的目的，从而保证计划得以顺利实施。

三、结语

我国市场在不断变化，市场需求逐渐增多，现代企业发展中需要面临诸多的挑战，企业想要持续发展就要不断更新自己的管理理念，与时俱进，不断推出新的产品，更好地引导企业朝着正确的方向发展。本文重点从企业经营综合管理上入手，分析了企业人力资源管理和道德责任管理，并且就企业创新进行了阐述，希望本文的提出能够具有一定的参考价值。

作者:周芝红 单位:绍兴大业有限公司

参考文献：

［1］程虹，宋菲菲．新常态下企业经营绩效的下降：基于企业家精神的解释———来自2015年广东制造业企业－员工匹配调查的经验证据［J］．武汉大学学报（哲学社会科学版），2016，（01）：60～72．

［2］童锦治，黄克珑，林迪珊．税收征管、纳税遵从与企业经营效率———来自我国上市公司的经验证据［J］．当代财经，2016，（03）：24～32．

企业经营与管理范文第2篇

关键词：跨文化管理；地域文化冲突；经营绩效；企业文化

一、地域文化冲突与跨文化管理

（一）地域文化冲突

地域文化又称区域性文化，是指一个国家内一定区域的人们在行为、语言、宗教、习俗等方面的共同方式，主要表现在行政区划、地理位置、地形气候和自然资源分布等因素的差异，以及生活习俗、消费特点的不同。文化的差异性，在很大程度上表现为地域性，如我国东部与西部地区，南方地区与北方地区等也存在着明显的文化差异。这些处于不同势位的地域文化之间既可以友好相处，但同时也存在着文化的自傲和对其它地域文化的偏见。各种地域文化不断发展、融合、同化，同时也影响着该地域中的企业文化和经营绩效。

所谓文化冲突是指各种形态的文化或其文化因素之间由于存在着较大差异而导致的相互对立、相互排斥的过程。而地域文化冲突则是指企业在跨地域经营过程中，由于地域性文化差异造成的文化冲突，跨地域经营企业不可避免会产生地域文化冲突。管理大师德鲁克指出到不同的地域、文化背景进行跨地域经营的企业，作为“一种多文化的机构”，一般会产生文化差异，而文化差异的客观存在，又会在企业中造成文化冲突。而著名学者戴维・A・利克斯也认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异――基本的或微妙的理解所招致的结果。”

不同的企业由于企业内外的发展环境不同，经营理念和方式不同，使各个企业形成不同的企业文化，一般说来，企业文化都会不同程度地受到当地地域文化的影响。因此当企业进行跨地域经营时不同的地域文化对该企业的经营绩效产生不同甚至相反的影响，因此企业跨地域经营时会产生地域文化冲突。据克普尔和尔朗德公司1993年所做的调查显示，在并购失败的决定因素中，文化的差异位居首位，若两种企业文化不能有效互补，则会使企业成员丧失一种文化确定感，进而产生行为的抵制，从而影响企业的预期目标。总的来说，地域文化冲突主要表现在交流与沟通、激励体系、决策过程、人际关系管理、伦理及法制观念等方面。

（二）跨文化管理

跨文化，又叫交叉文化，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。企业跨文化管理，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能方面加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。

跨文化管理是解决地域文化冲突的有效机制，对跨文化管理的研究是20世纪70年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴学科。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化间的冲突，进行卓有成效的管理。

跨文化管理的目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计切实可行的组织机构和管理机制，合理地配置企业资源，尤其是最大限度挖掘和利用资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。

在跨文化管理产生以前，关于文化及文化的差异性和相似性的研究仅仅是人类学家的事，企业家很少注重文化的研究。尽管人们已经认识到文化环境与公司的决策有关，但在国内的经营环境中，很少有企业把它作为一个主要的因素加以考虑。然而，不断增长的全球经济一体化趋势，使得人们对文化与管理的关系及其重要性的认识不断加深，某种意义上，对文化差异的管理成为影响跨区域公司成败的关键因素之一。

中国企业在跨地域经营的过程中，不可避免地会遇到上述文化差异和跨文化管理问题。因此，研究跨文化管理问题对于转型经济中的中国企业显得极为必要。正如阿德勒和巴所罗姆指出的：人们需要“观点上的转变――从文化影响、文化折衷、文化适应这一等级体系转向跨文化合作学习”。跨文化管理的基本处理模式主要有凌越模式、折中模式、融合模式、移植模式等，不同处理模式可能造成的结果不同，对企业绩效产生的影响也截然不同。

（三）企业经营绩效

企业经营绩效也称为效绩，业绩、成效等，反映人类从事生产活动中的投入、产出的成绩、效益和效率。Michel.J.LE-BAS指出：“绩效”是针对在特定约束下的公司及其环境提出的，对导致其目标完成的成因模型进行有效的管理。因此绩效管理是特定环境下的产物，绩效这个概念不仅包括有效性、适应能力和反应灵敏度，同时也包含着生产率或者说生产效率。

而对于绩效管理，则主要有以下几种说法：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（3）绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。

二、地域文化冲突对企业经营绩效的影响

据加拿大学者的研究，并购企业的失败率为30%～40%，导致失败的原因很多，其中一个重要原因就是没有处理好跨文化的冲突与融合问题。可以说，解决地域文化冲突是跨地域经营企业必须面对的一个十分重要的课题。企业在跨地域经营过程中必须考虑地域间文化差异对企业运营绩效的影响。这种影响主要体现在不同区域独特的文化环境生成不同的创业心理与组织结构，而不同的创业心理与组织结构与其所面临的市场环境之间的适应程度显著地影响着企业的经营绩效。研究表明，企业与市场环境的适应程度越高，企业的经营绩效越高；反之，这种适应程度越低，经营绩效越低。同时，由于企业文化明显地影响着企业经营绩效，而地域文化与企业文化紧密相关，因而地域文化冲突对企业经营绩效具有较大影响。

（一）地域文化冲突产生的结果分析

文化冲突是人类文化发展过程中的普遍现象，同时也是文化发展的重要动力。企业跨地域经营产生的文化冲突，对企业来说，既是挑战也是机遇。跨文化冲突的结果可能是文化的融合，也可能出现文化的取代，还可能是两种或两种以上文化隔离，宣告文化接触的失败。

从其积极影响来说，不同文化在一个企业中存在，使多元化的合作、兼容与集思广益成为可能。一方面，来自不同文化背景的人员能够彼此理解对方的文化，并通过相互交叉渗透建立起双方的共识和认同，将会产生形成新型而独特的混合文化，形成跨文化优势。另一方面，在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力自然资源的条件，能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。此外，冲突还可以形成持续的争论和广泛交流，可以全方位地理解和分析问题，获得更多的备选方案，有利于提高决策的准确性和知识的创新。

其消极影响主要有极度保守、沟通中断、信息扭曲、非理性反应和分裂效应等。如果这些文化冲突不进行有效管理，会造成企业市场机会的丧失和组织效率的低下，产生从而影响组织的绩效。

（二）企业文化对企业经营绩效影响分析

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，而企业经营绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度，二者之间是相辅相成，相互促进的关系。企业文化给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。世界优秀企业成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键性的作用。

管理行为学和领导科学权威约翰・科特教授通过考察近200家公司近年来的发展状况，对企业文化与经营业绩的关系作了重点研究。他认为：“公司文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。”科特教授列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三类企业文化与经营业绩的关系，其研究结果表明企业文化在特定的公司内部环境范围中有着特定的力量，某些特定类型的企业文化会促进企业长期经营业绩的增长，而另一些类型会削弱企业长期经营业绩的增长。如强力型企业文化，当企业在特定市场环境中经营，只有企业的最终行为与企业经营策略相一致时，企业文化才会促进企业绩效增长；而灵活适应型或策略合理型企业文化只有拥有能够帮助企业适应不断变化的市场环境时，才可能导致企业长期经营业绩的增长。能够促进企业经营业绩增长的企业文化的构建需要各方面因素的协同作用，而其中最为关键的是企业家个人素质和行为方式的特定结合。

（三）地域文化冲突对企业绩效的影响分析

企业是在一定的地域环境中形成的社会经济组织，是人类生产活动社会化的主体，任何企业都会受到所在地的环境条件、思想观念、风俗习惯等因素的制约和影响。企业文化的产生与地域文化是密不可分的，在影响企业发展的诸多环境因素中，地域文化通过影响当地的人力资源、经济状况、社会文化环境等因素直接或间接作用于企业，对企业文化和战略的影响是通过对企业高层、企业组织群体的影响实现的。因而，地域文化对企业文化的影响是深远的，它很大程度上决定了企业的发展思路和发展战略，尤其当企业高层有着相应的地域文化背景时，这种影响力会非常明显。尽管目前各种地域文化不可避免地相互融合，地域文化的差别有逐渐淡化的趋势，但这种影响力仍将长期存在。地域文化和企业文化的融合是一个国家或地区政治、经济、文化发展到一定程度后的必然趋势和社会发展规律。地域文化和企业文化的有机融合，将是顺应时代潮流的崭新课题，两者的融合也必然会促进地方经济的大力发展，必然会促进地方乃至于区域文化产业和文化事业的发展。

地域文化冲突影响着企业文化，而由不同地域文化形成的企业文化与其所面临的市场环境之间的适应程度显著地影响着企业的经营绩效，因而地域文化冲突也就对企业的经营绩效产生一定的影响。一般而言，地域文化冲突通过创业心理、企业治理结构、文化环境相容性等几个层面来影响跨地域企业的经营绩效。

三、小结

地域文化冲突主要体现在沟通、激励体系、决策过程、伦理及法制观念等方面，并通过创业心理、企业经营结构、文化相容性等层面对企业的经营绩效形成不同影响，而这些因素与市场环境适应性越强，则企业经营绩效越优。而实施跨文化管理是地域文化冲突的一般性解决机制。跨地域企业可以通过企业文化与地域文化的整合、重构，全方位改善企业经营绩效。具体措施主要有发挥企业家的核心作用、实施人才本地化策略、开展跨文化培训、打造具有核心竞争力的企业文化以及建立适应当地地域文化特征的企业管理制度等。

参考文献：

1、胡庆江,马丽兵.海外企业跨文化冲突管理[J].企业管理,2004(4).

2、胡军.跨文化管理[M].广州:暨南大学出版社,1995.

3、约翰・P・科特,詹姆斯・L・赫斯克特.企业文化与经营业绩[M].中国人民大出版社,2004.

企业经营与管理范文第3篇

经营管理者的基本任务是合理地组织生产力，使供、产、销各个环节相互衔接，密切配合，人、财、物各种要素合理结合，充分利用，以尽量少的劳动消耗和物质消耗，生产出更多的符合社会需要的产品。

经营管理的主要内容是合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理人员；搞好市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构；编制经营计划，签订经济合同；建立、健全经济责任制和各种管理制度；搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工作；加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理；搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理；合理组织产品销售，搞好销售管理；加强财务管理和成本管理，处理好收益和利润的分配；全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等一系列内容。

通常对经营和管理可以这样理解：任何一个企业的运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理是企业理顺工作流程、发现问题的行为。

经营管理是相互渗透的，我们也经常把经营管理放在一起讲，实际情况也是经营中的科学决策过程便是管理的渗透，而管理中的经营意识可以讲是情商的体现。

经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。

企业经营管理的核心是经营管理决策。在市场经济条件下，任何企业都要参与激烈的市场竞争。企业为了自身生存和发展，就必须对企业的经营活动和市场行为作出正确决策。因此，经营管理决策对任何一个企业而言，都有十分重要的作用。

企业的经营管理活动是企业最重要的活动。经营管理活动包括经营和管理。人们认为，管理的重心是经营，经营的重心在决策。这说明决策是经营管理活动的关键。事实上，无论是经营，还是管理，都离不开决策，企业怎样经营，如何管理，都需要作出一系列决策。这是因为，从经营的角度看，企业要根据企业面临的内外条件，确定生产、经营商品范围和目标，决定生产什么、销售什么，销售多少，销售给谁；用何种办法和手段进入市场，以最少的耗费求得最快的发展；何种促销最有效等。这需要作经营决策。从管理角度看，管理工作有计划、组织、控制三大职能，每项职能的执行，都要以决策为前提。如企业生产销售计划如何制定的科学、合理，这就有一个决策问题。企业内部机构如何设置，职责如何划分，人员如何配备，这涉及到组织职能的决策。

经营与管理是企业经济活动过程中一个事物的两个侧面，两者都离不开决策。实践中，在同样的条件下，决策水平不同会得到不同的结果，在有利条件下，由于决策错误造成失败；在不利条件下，由于决策正确，能变不利为有利，从而得到成功。

由此可见，决策贯穿于企业经营管理的整个过程，决策是企业经营管理的核心，没有正确的决策，企业就不可能有正确经营行为和管理活动。

经营管理者应根据正确的经营管理决策来制定经营目标，制定经营目标的作用是突出重点，抓主要矛盾。它能指明企业在各个时期的经营方向和奋斗目标，使企业的全部经营活动突出重点，抓住主要矛盾。而且也为评价企业各个时期经营活动的成果确定了一个标准，以便减少盲目性，使企业的决策层能够保持清醒的头脑，把压力变成动力，引导企业一步一步地前进。

协调各项经营活动。通过总目标、中间目标、具体目标的纵横衔接与平衡，能够以企业总体战略目标为中心，把全部生产经营活动联成一个有机整体，产生出一种“向心力”，使各项生产经营活动达到最有效的协调。有利于提高管理效率和经营效果。

团结全体职工。通过自上而下和自下而上的层层制定目标和组织目标的实施，能够把每个职工的具体工作同实现企业总战略目标联系起来，提高人们的主动性和创造性，开创出“全员经营”的新局面。

制定经营目标的原则要做到以下几点：

1.抓关键，即目标的关键性原则。这一原则要求企业确定的总体目标必须突出企业经营成败的重要问题和关键性问题，关系到企业全局的问题，切不可把企业的次要目标或小目标列为企业的总体目标，以免滥用资源而因小失大。

2.可行，即目标的可行性原则。总体目标的确定必须保证如期能够实现。因此在制定目标时必须全面分析企业各种资源条件和主观努力能够达到的程度，既不能脱离实际凭主观愿望把目标订得过高，也不可妄自菲薄不求进取把目标订得过低。

3.定量化，即目标定量化原则。订立目标是为了实现它。因此，目标必须具有可行性，以便检查和评价其实现程度。所以，总体经营目标必须用数量或质量指标来表示，而且最好具有可比性。

4.一致，即目标的一致性原则。就是总体目标要与中间目标和具体目标协调一致，形成系统，而不能相互矛盾，相互脱节，以免部门之间各行其是，互相掣肘。

5.激励，即目标的激励性原则。经营目标要有激发全体职工积极性的强大力量。因此，目标要非常明确，非常明显，非常突出，具有鼓舞的作用，使每个人对目标的实现都寄予很大的希望，从而愿意把自己的全部力量贡献出来。

6.灵活，即目标的灵活性原则。经营目标要有刚性。但是，企业经营的外部环境和内部条件是不断变化的，因此，企业的经营目标也不应该是一成不变的，而应根据客观条件的变化，改变不切时宜的目标，根据新形势的要求，及时调整与修正企业的经营目标。

企业经营与管理范文第4篇

一个企业的好坏，完全在于经营与管理，这无论是在东方还是在西方都是一样，真是“成也萧何，败也萧何”。经营与管理不外乎集中体现在两个方面：公司的战略决策与用人方式。

若从一个西方大公司的眼光来看，中国多数企业在这方面都存在着明显的差距。应该说我们对“战略决策”重要性的认识在历史上是“领先世界”的，一部《孙子兵法》可谓将这方面的题材发挥得淋漓尽致，至今仍在世界产生广泛影响。但今日人们又在多大程度上继承了祖先们的风范呢？在西方的一些大公司中，几乎都无一例外地有一个或几个部门专门负责战略决策方面的研究，或称之为“业务发展部(Business Development)”，或为“新业务部(New Business)”，或为“公司战略决策部(Corporate Strategy)”，所从事的研究范围包括宏观（世界）及局部（具体国家）的政治及经济形势，自己的产品或其它商品的市场变化及预测，相关领域技术发展及应用、世界同行业的竞争及其变化、机会的分析与评估、公司长期（10年至20年）、中期（5至10年）、短期（1至3年）战略计划的制定及调整。

在这样的部门中，人们的思想十分活跃，在公司总部足够资金的支持下，可以对与公司业务相关的任何课题展开调查和研究。“白日做梦”、“异想天开”也是被鼓励的。而且，总是举办各种各样的正式或非正式的会议，就世界范围内的经济形势、其它公司的发展动态、投资机会以及某一具体项目的工作进展进行交流与讨论。同事之间可以就不同的观点、论据进行质询、辩论，完全就事论事而不伤和气。正是有了这样一种环境，使得公司在做出重大决策时，可以尽量避免一些错误而选择最好的方案。

对比起来，国内的一些公司在这方面所做的恐怕就大不一样了。当然，象海尔、联想这样一些取得巨大成功的企业一定有其成功的战略策划。但许多企业对“战略决策”的重要性还缺乏深刻的认识，做决定通常是“跟着感觉走”。笔者常常向一些企业的老总们问起他们对公司业务在未来5年或10年的发展有何打算，有时会得到“未来太不可预测了，没有具体目标”的答案。有时会听到他们的一些“高谈阔论”，要“做大，做强，做好”。但稍微深究一下，发现在这样的“高调”之下，并没有具体内容支撑。目标远大一些倒也是好事，但如何实现呢？有何具体方案？有何科学依据？是否经过反复的、严谨而务实的论证？是否有专门部门、专门人才进行这方面的战略研究，并跟踪市场、经济的发展变化，随时更新、修改这样的战略计划呢？

记得几年以前，有一家“红高粱”中式快餐店宣称要挑战麦当劳。与这家美国连锁店一样，“红高粱”也将门面装饰得鲜艳醒目，店内也做到窗明几净，快速服务，给人一种的确可以打败麦当劳的感觉。但后来的结果是“鸣锣收兵”，不战而败。其原因之一，恐怕在于“红高粱”当时提出“挑战麦当劳”的战略决策时，对自己、对手及市场缺乏深入细致的科学分析，靠模仿他人成功经营的外在的东西是不会使自己也变得成功的。科学的、严谨的、务实的战略决策，是需要以大量的客观调查研究为基础。

好的战略决策真能起到纲举目张的作用，应该是企业经营的灵魂。而好的策略的实施，具体业务的管理，又是通过用人方式来体现出来的。因此，在西方的企业里，“人”不是简单地称为“人(People)”或“雇员(Employee)”，而是叫做“人力资源(Human Resources)”，因为人是一切计划的制定者和实施者，是一个公司最宝贵的资源和财富。有人甚至建议，在“资产负债表”中，应该增加“人力资产”一栏，以反映公司的竞争实力及发展潜力。

国内企业中，无论规模大小，都会有人事部，负责对“人”进行管理。听说人事经理、人事处长或人事局长手中握有很大的权力，员工或干部的提拔与晋升，若没有人事部门的同意，是难以实现的。而这些人事部门的领导们，主要职责是怎样管好人，以一个“管”代表其主要功能，似乎人若不被“管理”，不被一些规定加以约束，总是要变坏的。殊不知“人”与机器不一样，是有灵性、有智慧的，其身体、其外在的东西可以被管住，但你只可以管其“身”，而不可以管其“心”。况且，“人心”是很难靠“管”能够控制住的。

现代企业管理把调动人的积极性、充分利用人的技能和发挥其潜力作为工作的核心，正是基于这样的原则，企业中的“人力资源部”通常是由有关方面的专家组成或聘请为顾问，对人的行为、需求、期望、知识结构、素质状况、发展方向等进行科学的研究，对从中发现的问题，如员工的不满、择业动向、待遇期望等等，都会提出相应的解决办法并实实在在地付诸实施。以笔者的经历为例，公司先安排去一个人才素质测试中心进行一个全方位的素质及工作能力测试及观察，所模拟的环境与真实情况几乎完全一样。历时3天的测试及观察之后，有关专家进行会诊并做出全面总结，提出进一步培训计划。接下来，坐在人力资源部的办公室里，与主管部门的人员公开讨论自己的评估结果并共同制订发展项目，随后会有一些具体的行动付诸实施，而且还会指定具体人员来检查其结果。这样做的目的当然是期望通过提高员工的素质、能力及对工作的满意程度，改进公司的业务效率。所以，对人力资源的组织、管理及利用，应该是以如何调动人的积极性、提高人的素质及技能以及发挥人的潜力为核心，而关键手段是激励机制（Motivation）。

人总是需要刺激、需要鼓励、需要满足来实现上进。这种需求，有经济方面的、人际关系方面的和实现自我价值方面的，就像马斯洛(Maslow)所提出的人类需求金字塔表明的那样，人们总是不断地提出新的、更高层次的要求和期望。正是有了这样永不满足的要求，人类才不断进步，不断追求创新。而企业人力资源部门的重要职能之一，就是要对员工的要求与企盼做出全面的分析与评判，进而制定相应的激励措施，使巨大的人力资源在事业的发展中充分发挥作用，创造出更多剩余价值。而要达到这一目的，靠生硬的“管”是难以奏效的，而应以激励、鼓舞、帮助为主要手段。同时，在人力资源的分配和利用上，一定要努力做到“人尽其才”而又“任人唯贤”。一些企业中经常出现的家庭、朋友裙带关系，早晚会给企业带来严重危害。

企业经营与管理范文第5篇

（1）表现形式不同。经营计划是制定行动方案，确定工作的重点，主要表现为经营目标、经营活动以及主要应对措施等。而预算是是公司计划的具体化，是计划的落实，是“数字化”的计划。

（2）侧重点不同。经营计划侧重于企业战略、经营目标，涵盖经济指标和非经济指标，目的在于提高企业的竞争力；而预算将各项经营活都可以用数字化指标进行量化，侧重于经济指标，目的是降低成本，提高企业经济效益。（3）编制依据不同。经营计划编制主要是企业战略计划、组织架构、市场标准和内部标准。而全面预算编制依据是基于公司战略的经营计划。（4）编制的流程不同。经营计划的编制是自上而下、自下而上反复的；而全面预算的编制时自下而上、自上而下编制的。（5）编制的方法不同。经营计划的编制方法主要是SWOT分析法；全面预算管理的编制方法根据公司经营情况的不同，可以采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等。（6）分类不同。经营计划按照不同的分类方式有不同的分类：按照专业可以分为：营销计划、人力资源计划、安全环保计划、采购供应计划按照广度可以分为战略计划、作业计划；按照时间可以分为长期、中期、短期计划。全面预算管理预算体系可以分为业务预算、资本预算、资金预算及财务预算四个部分。（7）具体程度不同。经营计划比较宏观，经营计划的细化和落实需要依靠预算，因此预算较经营计划相比是更加细致具体。

二、经营计划和全面预算管理的相同点和联系

（1）最终目的相同。两者作为企业内部管理工具，目的都是为了实现公司战略目标，提升公司运营质量，提高公司管理水平，提高公司经济效益。（2）前后关系：计划是预算的基点和前提，预算是计划的细化和落实。公司应先编制经营计划，再根据经营计划，编制全面预算。（3）平衡关系:经营计划通过财务测算,预估经营活动效果和效益,公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标.平衡资源匹配和投入产出,是公司投资决策重要依据之一。（4）和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节,也是年度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划,将计划分解细化,用会计专业语言组合,明确化和严谨化经营计划,发挥其计划,约束,激励的多重作用.两者是统一并存,互不矛盾的。（5）配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合,才能形成完整的计划与预算管理作用,全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上,预算才能真正做实,管用。

三、经营计划和全面预算管理中的误区

3.1误区一：经营计划管理、全面预算管理、绩效管理各自独立、相互分割三者都是为了公司经营战略服务的，目的都是为了提升公司管理效益和经济效益，但是在企业实际管理过程中，三条主线往往是相互脱节的，导致各专业之间不能实现无缝衔接，无法实现企业管理的相互促进、相互制约，导致三个管理的应用效果大打折扣。

3.2误区二：经营计划管理、全面预算管理是相关主管部门之间的问题许多人员认为，经营计划管理、全面预算管理就是计划部门、预算（财务）部门的事情，和自己没有关系，素不知，计划和预算的编制过程都需要各单位的深入参与，提出多种方案，并在多种方案中选择适合一套最有方案，实现低投入、高产出，在预算和计划的执行过程中才能做到心中有数。而全面预算管理是一个横到边、纵到底的全员、全过程的管理，是以业务管理为基础的预算，缺少业务的支撑预算是无法实现的。

3.3误区三：重结果忽视过程经营计划和预算是由董事会决议的，大多数企业的决策层在审批的时候，多数以结果满意度作为是否批准的依据，造成了形式主义，不符合计划和预算管理的基本要求，导致计划和预算在实际过程中无法执行。

3.4误区四：重编制而忽视执行重视计划和全面预算的编制过程，但是在执行过程中，往往忽视其过程，忽视执行过程中的偏差分析和偏差控制，导致待结果出来后差强人意，此时都抱怨计划和预算编制不准，而对于企业本身来说，内部抱怨已经为时已晚。

四、相关建议

经营计划和预算两者在一起互相促进、互相互补，不同的企业之间可能对于经营计划和全面预算都有不同的分界点和运行模式，这是因企业而异的，但是最终目的都是为了企业战略服务。（1）正确认识经营计划管理和全面预算管理在企业中的作用。经营计划管理和全面预算管理是企业经营的一种手段，而并非经营的目的，不能为了计划预算而计划预算。（2）保证计划的可执行性和各项专业计划的可匹配性，是编制可执行预算的前提。（3）强化经营计划管理、全面预算管理、绩效管理三方面统一，做到“公司需要什么，就要重点保证、考核什么“，只有三个管理方向一致，方可保证公司共同的目标，实现1+1+1＞3，这就要求三个部门或者专业之间要互相沟通。（4）计划预算不是一成不变的，是可以调整的。计划预算调整是计划预算管理中的一个重要环节，在执行过程中，可能许多事情不会按照我们预想的方向进展，对此必须有坦然的心态，不断修正计划，并随之修正预算。（5）好的计划和预算不是主观设定的，而是通过逐步改善形成的，在执行过程中，要强调PDCA循环，不断提高公司计划管理水平。

企业经营与管理范文第6篇

一、××市食品经营企业规范经营管理的现状

去年开始，××市工商局认真履行国家食品安全专项整治要求，全面推进食品经营企业规范经营管理工作，加强对食品销售动向的监管，确保食品销售链条的完整和追溯体系的可行性，从目前情况来看，规范经营管理的框架已经搭建完成，总体运行态势良好。

二、食品经营企业规范经营管理仍存在的问题

(一)个别方面尚需磨合

经营主体的主观认识与客观行动有待磨合。规范经营管理需要经营者主动承担大量的登记、统计工作，而这些工作不会给食品经营者带来实际的、额外的收益。经营者对规范经营管理普遍持有敷衍、侥幸的心理，惰于主动登记商品、索取票证。

经营者与生产者、消费者之间的衔接有待磨合。食品的类别、批次繁多，涉及的票证、检验报告等资料众多，而目前纸制复印仍然是索证索票的主要方式，这就增加了食品生产者的工作和经营成本，生产者普遍存在抵触情绪，客观上增加了销售者索取票证的难度。同时，一般消费者对于购买食品的票据保管并未予以重视，甚至随意丢弃，经营者与消费者之间的票据衔接也尚需进一步磨合。

监管部门与经营者之间的权力义务关系有待改善。工商部门承担监督经营者建立执行规范经营管理的职责，而经营者也应当承担起自觉履行的义务。但为了确保规范经营管理迅速取得实效，工商部门往往会将台账及索证索票的有关资料直接送到经营者手中，并进行上门指导和跟踪服务，使得经营者产生了依赖心理，甚至在部分经营者心中还形成了登记工作由工商部门来做是理所应当的错误观念，监管部门与经营者之间的权力、义务关系有待合理化改善。

(二)部分操作有待改进和简化

信息反映不能同步。实践中发现大部分食品经营者仍然没有养成及时登记台账、及时索取票据的习惯，而通常采取事后补登的方式来应付工商部门的检查。票证与台账的登记内容难以实现完全对应，信息的反馈具有明显的滞后性。

信息登记量过大。食品经营者生产、销售的食品种类繁多，批次也很多，需要登记的信息量过大，使得食品经营者嫌麻烦，畏于登记。

电子化登记的条件尚不具备。除了一定规模的食品市场、超市以及部分一级批发、销售商外，绝大多数的普通经营者不具备通过电脑登记的条件，登记效率低下。

(三)制度功能实现初衷，但部分内容有待强化和改善

缺乏有力的查询功能。目前台账登记主要依靠手写的方式，信息查询的能力比较差，依靠人工用肉眼逐行逐项的进行排查方能找到搜索的目标，查询功能既不方便、又缺乏效率。

缺乏有效的链接功能。台账登记的内容与票证缺乏有效的链接，现实账与票证往往被分割为两个独立的部分，分开存放，造成台账登记的内容和票证核对起来比较麻烦。

缺乏有效的动态显示。食品经营者的经营活动是一个购进与售出循环交替的动态过程，但现行的台账登记方式却很难反映出这个动态的过程。

三、完善食品经营企业规范经营管理的建议

(一)探索两个衔接，促进食品安全监管链条向两个终端延伸。

探索与质监部门的无缝衔接机制，实现监管链条向生产终端的延伸。要不断探索工商部门与质监部门的衔接机制，确保监管链接从流通领域向生产终端延伸：一是建立定期通报制度，质监、工商部门应当定期召开联席会议，互相通报各自领域食品安全监管的情况与发展动态，工商部门可对查账查票过程中发现的涉及生产企业的情况及时向质监部门反馈，做到资源共享。二是建立数据链接系统，积极探索两部门间信息登记系统的链接方式，利用技术上的支撑，将工商部门登记的台账资料、票证资料等与质监部门掌握的信息进行无缝对接，保障食品监管链条的完整性。三是建立市场联合抽检机制，工商部门可根据在查账查票工作中发现的主要问题，确定辖区内的需要监测、检验的重点、热点食品，并及时与质监部门进行沟通，制定联合的抽检计划，避免重复抽检的现象，同时充分利用质监部门的技术优势和工商部门的资源优势，形成互补，从多角度、全方位监管好食品市场。

探索消费者的逆向监管机制，实现监管链条向消费终端的延伸。消费者也属于食品交易过程中的经济实体，不过是市场交易中的弱势群体，但由于消费者是食品交易的直接承受者，对于食品安全监管工作的效果感受最为直观，因此要积极探索消费者的逆向监管机制，实现监管链条向消费终端的延伸：一是确保消费者的知情权，监管部门要定期公布辖区内查账查票工作开展的具体情况，尽量提供充分的食品安全信息，以 克服信息不对称，促使消费者能够及时掌握最新动态。二是确保消费者监管的驱动机制，由于消费者在实行逆向监管的同时，也会考虑成本收益，尤其是在对抗实力强大的销售企业时，所以监管部门要建立适当的驱动机制，如在发生消费争议时，规定由已建立台账制度和索证索票制度的经营者负责举证责任，使消费者愿意实行逆向监管以维护自己的权利。三是要确保消费者监管的渠道，要建立健全举报及投诉网络，正确引导消费者行使监管权力，减少消费者的监管风险和监管争议发生的概率。

企业经营与管理范文第7篇

【关键词】企业经营风险；管理措施；防范措施

任何企业的经营活动都存在一定的风险性，这是无法避免，但是我们却可以通过提高自身的风险管理能力来抵御风险，将风险导致的损失控制在最低程度限制之内。随着市场竞争环境的日趋激烈，企业经营的风险管理能力将会直接影响企业的经济效益。而且由于风险的不可避免性，增强企业的风险管理能力是企业抵御风险的必要手段，对于企业的安全、健康发展具有非常重要的意义。

一、树立风险管理和防范意识，不断提高风险判断力

企业经营之所以会面临各种风险，最主要的原因就是企业的经营者缺乏风险意识，无法对企业经营活动遇到的风险进行准确判断所导致。所以要想彻底解决这一问题，最有效的方法就是培养企业经营者的风险意识，并提高他们的风险判断能力。只有这样，才能制定出相应的风险防范措施，降低经营风险出现的可能性。风险管管理和防范意识的树立可以通过教育培训的方法来实现，首先培养经营者的风险意识，然后在此基础上对员工开展风险意识教育，争取让企业所有的员工都理解进行风险防范和管理对企业经营活动的重要性。

除了企业的经营者和员工需要树立风险防范和管理意识之外，要想做好企业风险的预防和控制工作，还需要企业不断提升对风险的判断能力，这样才能根据风险的类型和影响范围来采取针对性的防范措施。通常来说，企业对经营活动的风险管理可以通过以下四种方式来实现。第一，主动规避风险。这就要求企业的经营者对各种可能导致经营风险的因素进行综合分析，对风险出现的可能性进行判断，并提前做好准备，避免导致风险因素的出现，放弃可能导致风险的投资方案或者合作计划。第二，积极分散风险。这就需要企业的经营者在进行投资和合作的过程中，将风险分散到不同性质和不同种类的业务之上。这些业务最好具有一定的自主性，且和其他业务之间的联系较少。因为，在一些特定条件的影响下，企业中的某些业务活动和证券投资、期货即使受到风险影响，也只会单独使这一环节遭受影响，而不会影响其他环节的经济效益。这样在实行风险分散策略时才能最大程度地降低损失，将风险控制在企业可以承受的范围之内。第三，对风险进行转移。当企业既无法规避风险，又不能有效分散风险之时，还可以选择风险转移策略，将风险转移出去。但是，在制定风险转移策略时，一定要遵守法律法规的规定，切记采用非法手段，确保风险转移建立在合法交易的基础之上。第四，制定风险控制策略。这一点要求企业经营者在决定承担风险的同时，就要密切关注各种导致风险产生因素的变化，一旦发现出现风险暴发的预兆时，就能够及时采取各种措施防治风险进一步扩大，并尽量控制风险影响的范围，将企业的经济损失和其他损失降到最低。

二、不断完善企业的管理结构

在社会主义市场经济体制改革的影响之下，企业要想建立现代化企业管理制度，就需要根据市场经济运行的各种客观规律，例如价值规律、供求关系和公平竞争规律等，不断完善公司的内部结构，建立一个产权明确、权责分明的组织管理结构，对企业进行科学化和规范化的管理，实现政企分离，让企业获得最大的市场竞争优势。过去企业采用的是集体决策的管理模式，这种模式最大的弊端就是当出现经营风险时，没有明确地责任人，使得企业无法对经营风险进行有效控制。为了从根本上解决这一问题，就需要彻底改变过去的管理模式，引入市场竞争机制，在提高企业风险管理能力的同时，还能让企业自觉遵守市场竞争法则，抓住发展机遇。同时，在经济全球化的发展趋势之下，为了吸引更多的国外投资，企业也需要不断完善企业的管理制度，因为国外企业在选择投资对象时，会将企业制度和法制建设的完善程度作为重要参考依据。所以，完善企业的组织管理结构不仅是提高风险防范和管理水平的客观要求，确实吸引投资，促进企业国际化发展的必然要求。

三、利用内部控制手段来完善企业的风险管理制度

企业要想对经营风险进行有效控制，就需要建立完善的企业组织结构，这是企业进行风险防范和管理的前提条件。我们可以通过企业的内部控制来完善企业的组织结构，使企业的各个部门能保持信息交流的畅通，明确每一个工作岗位的具体职责，并建立一个专门进行风险管理的部门。这样，在内部控制手段的作用下，任何一个细微的风险征兆都能得到各个部门的重视，并及时进行处理，将风险扼杀在萌芽状态，避免产生真正的风险损失。完善企业风险管理制度除了要保证信息畅通和权责明确之外，还需要企业会计和审计人员不断提高业务能力，能对企业各项经营活动进行有效监督，及时发现其中存在的问题并予以解决。

但是，企业的经营者还应该意识到，利用企业的内部控制手段只能增强企业的风险防范能力，却不能实现风险的分散和转移。所以，对于那些在经营活动中出现可能性较大的风险，并且企业的成本控制具有承担风险的能力，那么企业就需要通过自身的内部控制制度，利用财务管理手段来实现对风险的控制。反之，对于那些在经营活动中小概率的风险，或者是控制成本的风险，企业则应该通过提升管理能力，降低风险对企业带来的影响。

四、提升企业的资金回收能力，做好应收账目的日常管理工作

造成企业经营风险产生的一个很重要的原因就是企业的资金流行性较差。这是因为，面对激烈的市场竞争环境，企业的经营者为了扩大市场份额，提高产品的销售量，大多都会采用赊账的方式来完成产品的销售，就使得企业应收账目的数量大幅增加。而且在赊账销售的过程中，企业的没有对客户的信用度进行考察，使得无法对这些应收账目进行有效控制，很多的款项在短时间内无法收回，最终成为坏账和死账，导致企业的大量资金被占用。为了从根本上解决这一问题，提高企业资金的流动性的和安全性，除了要改变赊销的方式之外，更重要的是要对企业的应收账目进行有效控制，做好日常管理工作，具体的操作方法为：第一，及时对债务人的原始信息进行登记。登记的主要内容为赊销双方的相关条件，产生应收账目款项的时间、偿还款项的时间、应收款项的具体数额等方面的信息。第二，考察客户的信用情况。通过客户原始信息的相关数据进行分析，检查对方的信用额度是否在可控范围之内，全面了解客户信用期限之外的债务情况，并制定出相应的应对措施。第三，在双方规定的期限之内，实现应收款项的足额回收。为了避免坏账和死账的发生，企业一定要事先对赊购方的经营状况、偿债能力进行跟踪分析，对客户的现金数量和资金的调控能力进行调查。

除了上述的四种措施之外，企业还可以通过创新来增强经营风险的管理和防范能力。如果企业不能顺应时展的要求进行改革创新，就不能在激烈的市场竞争中获得生存和发展的机会，更不要说提高风险的抵御能力了。

五、结束语

综上所述，正是因为风险的客观存在，所以企业才需要防范风险，并对企业的经营活动进行风险管理。企业经营活动的风险管理并不是一项单一的工作，需要企业各个部门的全力配合。只有企业的经营者真正意识到风险管理和风险防范的重要性，树立相关的风险意识，并将各项风险防范措施落到实处，对有可能造成企业经营风险的内外因素进行综合考虑，做好相应的预防措施，才能防患于未然，保障企业的健康发展。

参考文献：

[1]杨贺青.论企业风险管理防范措施[J].现代商贸工业，2013，04（13）：34-35

[2]李玲.施工企业加强合同管理防范经营风险研究[J].商业经济，2013，12（08）：47-48

[3]李铁龙.论我国企业经营风险管理与控制[J].商场现代化，2013，11（02）：55-56

[4]石自娥.浅谈大企业集团的经营风险管理[J].科技视界，2013，10（25）：246-247

[5]陈辉，周璐.企业经营风险管理的策略[J].中国乡镇企业会计，2013，08（12）：125-127

[6]朱航.论房地产企业经营风险与防范对策研究[D].西南财经大学，2013

[7]赵国强.加强经营风险管理 提高企业经济效益[J].甘肃水利水电技术，2013，12（09）：59-61

企业经营与管理范文第8篇

关键词：电力企业 经营活动分析 综合计划管理

进入新时期，随着我国社会经济的加速发展，现代企业的发展环境也随之发生转变，企业管理逐步向着市场化的方向发展。对于电力企业的发展来说，企业的对外的经营管理以及内部的综合计划管理等方面的内容面临着调整及完善。加强电力企业经营活动分析以及综合计划管理对于企业的发展来说是至关重要的，它能够使电力企业一直保持在良性的发展轨道上，以此来推动电力企业生产及经营效益的提升。

一、企业经营活动分析

（一）加强企业经营活动分析的内容及意义

电力企业作为国民经济支柱型经济的重要力量，它的发展关系着社会生活的方方面面。通过对电力企业的经营活动分析，还能够对电力企业经营过程中包括电网发展指标、资产质量指标、供电服务指标、经营业绩指标等在内的涉及四大类22项管理指标内容进行科学的分析。以此来发现电力企业在生产经营过程中存在的问题，并且通过及时对经营活动过程及内容的分析，来对存在问题的原因进行剖析，并在此基础上探寻解决问题的办法及途径，以此来保障电力企业经营活动的正常运转。此外，通过经营活动分析，也能够及时了解电力企业的市场发展动向以及对全行业未来的发展情况进行预测评估，并为企业接下来的发展目标的确定提供科学的分析依据。

（二）加强企业经营活动分析的途径

加强电力企业经营活动分析工作的开展，具体应该从这几个方面来进行：

一是当前我国的电力企业的发展正处在一个大发展、大变革的特殊时期，在激烈的竞争环境下，电力企业的经营活动分析工作的开展必须立足企业自身的发展需求以及市场发展状况，并以企业最终的经济获得效益的提升为宗旨，在此基础上对电力企业经营活动分析进行按阶段划分。

二是电力企业的经营活动分析工作的开展必须既把握整体，又注重细节，要对电力企业涉及四大类22项管理指标的每一项活动内容都进行点到点的全面而仔细的分析，对电力企业生产经营过程中的每个环节进行全方位的掌握。此外，对于企业在各个不同发展阶段所出现的问题进行具体问题具体分析，并根据问题的原因找到解决问题的具体办法。

三是要加强对电力企业各个经营环节过程中资料的收集和整理工作，尤其是电力企业经营过程中涉及到的各项经营指标多且杂，要做好各个环节的资料收集管理，尤其是对于数据资料更好保证好资料内容的完整性和客观真实性。此外，还应该加强对行业发展信息内容的收集管理。

二、企业综合计划管理

（一）企业综合计划管理的内容及工作原则

对于电力企业的发展来说，综合计划管理是针对企业内部组织机构、设备管理等内容的。所谓综合计划就是针对电力企业年度目标发展以及具体的实施方案等内容来进行的具有全局性和覆盖性的企业投资、建设等的综合管理。具体来说，电力企业综合计划管理方案的制定，必须要能够对电力企业发展全过程的各项生产经营活动内容进行全面而精准的覆盖，包括电力企业生产管理、经营规划及实施、企业基础设施建设、经济活动投资管理等等。通过企业综合计划管理来全面地把控企业的整体经济运营状况，对于电力企业的长效发展来说是不可缺少的一环。

加强电力企业综合计划管理必须以“十二五规划”关于电力行业发展的综合目标为战略指导，并结合市场的经营环境等内容，充分结合电力企业专业的经营生产指标内容来进行综合平衡化的计划管理。

（二）企业综合计划管理的实施措施

一是要加强对电力企业计划指标体系的建立。电力企业综合计划管理的实施必须具备非常高的严密性和计划性。对于涉及到电力企业经营发展的各项经营指标要必须完全地涵盖在综合计划管理工作的范围之内。积极加强电力企业包括的工程建设指标、资产质量指标、城乡供电服务指标以及财务指标、利润指标等经营业绩指标等经营指标体系的建设。对各项计划指标内容要以量化标准来进行明确。尤其是对电力企业各个具体的基础建设项目的发展，要严格把关各个节点指标内容。

二是要加强电力企业各部门的归口管理，明确各部门、各岗位的专业分工。通过严谨、专业的归口管理部门的建设，来对电力企业下属各个分支企业以及生产经营部门进行全局性的综合管理。对于电力企业经营发展所涉及的四大类22项管理指标内容的具体落实，应该根据各部门、各岗位所需的专业内容来进行更加科学、精准的专业分工，落实岗位责任制，将专业分工与具体到人的工作责任相挂钩。

总之，加强电力企业的经营发展，就应该将电力企业的经营活动分析与企业的综合计划管理内容结合起来，以精准的市场分析以及企业生产经营状况来对企业的内外经营环境进行实时的把控。还要对企业的经营管理进行及时的调整，并且对企业的经营情况以及各部门的工作情况进行定期的跟踪式检查，以此来把握电力企业的经营状况。只有这样，才能更好地促进电力企业的发展，也才能更好地提高电力企业的经济效益。

参考文献：

[1]邵树峰，马晓芳，罗军.新形势下发电企业面临的挑战与应对策略[J].中国电力企业管理，2016

企业经营与管理范文第9篇

关键词 管理会计 企业经营 运用 分析

据数据分析显示，在1975年，83%的企业价值体现在资产方面，此后这一比例逐年降低。在1985年、1995年及2010年，这一比例分别只占到64%、62%及19%。真正构成企业价值的是客户关系、人力资本、知识产权、战略愿景、供应链管理、制度流程等无形资产，[1]并且财务信息和非财务信息占企业信息总量的比重大致为2U8。可见，作为管理会计师，我们为企业提供一个全方位的视角去审视财务及非财务信息，帮助企业做出更好的决策是何等重要。

一、管理会计在企业经营中的具体应用

管理会计更多偏向于事前控制，而财务会计和审计分别偏向于事中控制和事后控制。对于管理会计、财务会计和审计对企业的作用，我们可以用球赛作一个浅显的比喻：管理会计的责任在于帮助球队提高得分的能力，也就是提高球技；财务会计就好比是球赛的记分；审计人员则是对记分的结果进行复评，以确认是否正确。一个球队的成绩好坏，关键在于球技的高低而非记分和复核。

（一）事前预防作用

扁鹊三兄弟的故事家喻户晓，该兄弟三人都精通医术，论高低，长兄最好，中兄次之，扁鹊最差。因为长兄治病是治病于病情发作之前，中兄治病是治病于病情初起时，扁鹊治病是治病于病情严重之时。尽管扁鹊的名声最大，但他深知大哥事先铲除病因的重要性。倘若企业经营中也始终贯穿“事前预防”的理念，将管理会计视为企业战略规划、业务、财务一体化最有效的工具，那么企业经营必定会收到事半功倍的效果。在这个过程中，管理会计师帮助企业综合考虑方方面面，结合内外环境变化做出正确、及时的判断，预计可能出现的情况及可采取的措施，把可能发生的不良影响扼杀在源头。尤其当企业面临着一个不确定的环境时，迫切需要管理会计人员在市场预测的基础上对风险点进行事先考虑，做到心中有数。

（二）分析分析再分析

管理会计是一个全面分析的过程，它在融资、成本、现金流量和报表上的作用尤其明显。管理会计对融资的分析具有重要的意义。资金运动贯穿于销各环节，管理好资金也就承担了一大部分经营活动。因此，要对处于各周转环节的流动资金进行经常性分析，及时掌握资金的使用情况、需求和流向，保证企业财务上的流动性和偿债能力。企业资金存量应保持在一个合理的水平，多了浪费，不仅造成成本增加还可能危及企业的偿债能力，少了会对正常生产经营造成影响。除了科学预测资金需求量以外还要合理选择筹资方式。不管采用哪种或哪几种筹资方式，都需要坚持以下原则：注重资金收支平衡，维持良好的企业信誉；评估筹资风险，做好事前控制；树立现金流量概念，编制现金流量计划、长短期现金流量预测报告；培养货币时间价值观念，使资金运动和市场变化相适应，抓住机遇，减少风险和损失。简言之，管理会计就是通过对资金成本分析比较、筹资效益不确定性的分析和企业发展实际需要的分析，选择低风险、低成本的最优筹资方案、确定合理筹资的数量标准，保证企业最低必要资金的需求。管理会计对成本的分析是通过量本利的分析确定成本、业务量与利润的关系，找出成本最低、利润最高、销售量最佳的信息，同时还把机会成本运用到决策之中，使其更合理，更接近实际。因此，预测、决策表现了管理会计系统中侧重发挥预测经济前景和实施经营决策职能的最具能动作用性的一面，是企业经营决策的可靠依据。管理会计对现金流量的分析是以现金流量作为管理的重心，兼顾收益，围绕企业经营活动、投资活动和筹资活动而构筑的管理体系，对当前或未来一定时期内的现金流动在数量和时间安排方面所做的预测与计划、执行与控制、分析与评价。

二、管理会计在企业应用中存在的问题

（一）人员瓶颈

当前实施管理会计遇到的最大问题是人员配备问题。大多数科班出身的财务人员会计核算能力强但业务能力及综合能力较为薄弱，实践感悟能力弱成为管理会计无法发挥管理会计支持决策的作用的主要原因。反之，尽管参与一线业务活动的业务部门员工掌握着一手的业务资料，有着实践感悟经验，但他们中又有几人兼备财务知识的呢？想要成为一名优秀的企业管理会计人才，除了基础能力（沟通能力、量化分析、人际交往、技术能力），会计能力（外部报表分析、规划、内部控制、职业道德）外，必须具备管理能力（领导力、过程管理、控制风险、合规及其他管理核心能力）。[2]因此，财会人员在立足本职专业的基础上反复实践“业财结合”，不断扩展管理和经济视野，才能掌握和运用管理会计，才可在企业管理中发挥更大的作用，最终对企业内部管理了然于胸。迈出管理会计的第一步也就意味着会计从传统的核算中脱离出来，后续的会计职能也转化为监督、分析、预测及决策。

（二）信息支持不够

管理会计的发展源于实践的需要，而在实践需求背后是强大的信息支持，信息不仅仅停留在微观的财务层面，也包括宏观的企业经营策略。作为一名管理会计师，要获得全面的财务数据轻而易举，但涉及企业经营战略方面的信息却没那么容易，这涉及管理会计师的地位问题，也涉及管理会计师的信息搜索能力，更与管理会计师的思维眼光息息相关。如果管理会计师具有独到的眼光、极强的综合能力，并保持企业中的直接向董事会汇报的地位，得出全面而精确、富有预见性的信息也就不那么难了。

三、管理会计在我国企业应用中的对策

随着企业信息的逐步公开化、透明化，管理会计师也要打开眼界，多阅读、多倾听，保持开放性思维，以未来的视角不断质疑现有业务模式。只有管理会计师提高了自身的执业水平，对企业经营预决策起谋略作用时，才能真正提高管理会计师在企业经营中的地位，才能使自己更好地为企业服务。

财务会计需要转型，由单一的会计核算工作转变成综合的管理工作。在美国，90%的财会人员从事的是管理会计工作，这个比例在我们看来是难以想象的。在此引用走在前列的海尔公司管理会计经验：海尔对成本理念进行了全面的更新，定义成本是全流程的端到端的成本，涵盖了从企业购进材料到将产品运送至客户面前的全过程，引入全员管理的思路，提倡把客户做大，把员工做大，把企业做小。[2]成立了组织无边界团队，成本目标由内部制定，通过成本管理把全员积极性调动起来，为客户创造最大价值。海尔的经验只可借鉴不可复制，实际应用时还是要量体裁衣。

管理会计不单是财务人员的事，是业务人员的事，更是全体员工的事。财务人员需要加强业务知识，业务人员也需要补充财务知识。在丰田汽车，除了专业的财务部门，还有来自设计、研发、采购、生产、销售等领域的团队来从事会计工作，这才是真正的核算会计向管理会计转型。日本企业创造了大量管理会计的先进实践，关键是他们把任何一个管理会计专题（成本管理、预算管理、绩效管理、信息化管理）视为一个综合性的项目，项目团队成员来自于各个部门的专业和非专业人士，集思广益，用智慧的火花碰撞出一个切实可行的方案来。

（作者单位为华晨中国汽车控股有限公司上海财务中心）

参考文献

[1] 于.管理会计塑造企业竞争力[N].中国会计报，2015.

企业经营与管理范文第10篇

【关键词】企业经营；成本管理；内部控制；探究

【前言】企业经营中，严格的控制成本费用与加强成本费用的管理，是有效提高企业经济效益的途径，因此，必须要建立完整的内部控制制度及目标，才能够真正的提高企业的管理水平及内部控制，本文通过对企业经营成本管理与内部控制进行探究并提出几点建议。

一、 企业的成本管理与内部控制存在的问题

在企业经营之中，其内部的管理存在着许多问题，例如企业成本控制的制度相对落后，以及企业的成本和效益间的不平衡等问题，这些问题都为企业造成了非常大的成本资源的耗费，其问题主要体现在以下的方面：第一是企业成本的信息核算错漏，因为企业的营销方式是比较多元化的，还有企业经济监督的不严格，有些企业的管理人员在经济活动中常常会出现吃回扣及使用假凭证来报账的现象，这样就严重的影响了企业的正常运行，还有成本的依据不足，而造成效益的损害，有一些企业管理人员故意编造假的成本资料，以达到其个人目的，造成企业管理项目效能的大大降低；第二是企业成本的管理意识相对比较薄弱，在一些企业中，由于对成本管理的意识淡薄，观念比较落后，以及管理的方法太过陈旧，所以导致了企业成本管理的松弛，以致造成严重的损失，还有企业成本的控制较弱化，对成本的消耗不重视，以致造成了亏损，而有些企业并没有将成本资料事先的整理出来，以及没有将数据进行认真的核算，而是过后才进行，这就令企业成本控制失效，导致企业成本控制的范围减小；第三是企业成本的控制模式比较封闭，现在有些企业的内部成本管理只是局限于一味的降低成本，而不考虑通过提高企业成本的效率来收获效益，这样就使得企业的成本控制停滞不前，严重影响了企业的有效发展。

二、 企业成本管理与内部控制的重要性

在企业经营中，想要真正的提高经济效益，那就要把降低产品成本放在首要位置上，而企业经营需要成本管理来促进和带动，企业管理就是用有效的科学方法来降低企业的成本，以提高企业经济效益，而成本管理是企业生产发展及增加利润的重要因素，企业只有真正去重视成本管理及有效运用成本的管理，才能够增强成本管理的发展，并且控制企业生产经营中的各项耗费，这样才会保证企业经济效益的有效提高。还要严格对企业进行内部控制，以及建立完善的内部控制制度，同时，企业必须通过制度管理来协调各个部门的责权利关系，内部控制就是通过实施及建立一套相互制约、相互监督、以及彼此连接的控制方法，来实现企业成本管理及业务经营的有效结合，从而实现企业持续发展的目标。内部控制原则是企业实施及建立的重要关键，其能够使企业更加从容去面对多变的外部环境，还能使企业不断的提高经营管理的水平及信息报告的质量，这就保证了企业的各项业务能够有利的进行，还增强了企业的市场竞争力，实现了企业长期发展的目标。只有这样才会真正有效的控制企业的成本消耗，从而使企业得到良好的发展，以及提高企业发展水平。

三、 企业成本管理与内部控制的对策

1. 树立成本管理系统观念，建立内部控制制度

想要有效合理的解决企业经营成本管理与内部控制的问题，应该首先要建立完整的内部控制制度及制定成本管理的目标。应树立成本管理系统的观念，设置企业核算的机制，并且要求企业内部控制要充分发挥管理人员的作用，令企业管理人员在自己的领域充分发挥其才能，同时，对企业成本管理人员进行专业的培训，以及思维及知识的更新，有效提高企业成本管理方面的专业知识，完善企业成本管理的经济责任制。还要调动控制者与被控制者的积极性，从而达到内部控制的最好效果，还有企业的领导者要注重企业的内部控制及对企业员工的沟通，并且有效的宣传企业成本管理的观念，令企业员工对成本管理有更深入的了解及认识，这样才能促进企业内部控制的发展。还要建立合理有效的企业内部控制制度，并能够对各种企业项目进行准确可行的控制手段，还要充分的令企业员工树立成本管理的合理观念，以真正达到企业预期的发展目标。

2. 加强企业成本管理监督

对于企业成本信息错漏及成本管理的不严格，应该要有效加强企业的成本管理监督，因为有些企业在成本管理上的不严格，从而导致了成本管理的疏漏，使企业的发展受到了阻碍，同时也有一些企业在核算成本数据信息的时候，经常会出现成本信息错漏的情况，这时应要及时调整及改正，并细心检查每个环节，然后反复对成本信息数据进行核对，还有一些企业的管理者出现吃回扣的现象，这时就要依照企业成本管理制度对其进行惩处，并且加大惩罚的力度，加强企业成本管理的有效监督，这样才能够令企业成本管理得到良好的发展，以及提高企业成本管理水平。

3. 增强企业经营的成本管理意识

对于企业经营的成本管理意识较薄弱的问题，应要提高企业成本管理的意识，而成本管理是控制及保持成本水平的重要关键，企业的管理者应该去营造有利于提高成本管理意识的有效氛围，以及去积极推动成本意识的管理，还可以通过以下几个方面来进行：第一要对企业员工不断进行成本管理这方面的教育，然后通过培训及教育来全面提高企业人员的成本管理意识；第二要在培训的计划中强调对成本管理的重要性，以及控制成本管理的必要性；第三要建立对成本管理激励性的有效机制，合理有效的运用成本管理手段来控制成本，使企业人员意识到成本管理的重要性。

4. 打开企业成本内部控制的新模式

对于企业成本的内部控制模式较封闭的问题，应该要打开企业成本内部控制的新型模式，而内部控制模式又分为了以下几点：第一是预算的内部控制，预算控制是指通过预算的形式来将各项目标规则化，进而去调整及修正企业成本管理，在这类的企业内部控制模式中，其资源比较充足，而且容易获取利润，所以，需要进行的内部控制不多；第二是制度的控制，制度的控制其实是指通过企业条文及规章来规范企业各级的管理层，而这类的企业内部控制模式则不会造成企业内部的影响，又使企业外部的环境稳定化，只要完全按照制定制度来执行，就能够很好的对企业成本进行合理有效的内部控制；第三是评价内部控制，评价控制则是指企业组织通过评价方式来规范企业各级的管理者，以能够保证企业各项的资源效益得到最大限度发挥，从而提高企业成本内部控制水平。

总结：

本文通过对企业经营成本管理与内部控制进行了分析及研究后了解到，在企业的经营过程中，对其成本需要合理有效的进行管理及内部的控制，还要寻找更新的成本管理与内部控制的方法，只有这样才能够令企业的整体得到良好的发展，也才能真正提高企业发展水平，使企业经营走向新的一步。

参考文献：

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