如何开展培训工作计划范文

如何开展培训工作计划篇1

一、培训开始前

培训项目设计与工作场景相结合，管理人员应确定不良绩效的原因，确定培训目标，参与培训需求评估，选择合适参训人员并制定培训成果转化计划；学员应积极参与培训计划或培训需求评估，完成要求的任务或培训前学习任务。

二、培训过程中

管理人员应调整参训学员工作量，尽可能避免中断学员培训；参训学员应将培训中所强调的要点与实际的工作经验结合起来，为培训成果转化制定实际的行动方案。

三、培训结束后

如何开展培训工作计划篇2

培训计划到底应该如何做？为什么培训会无效，难道这件事真的是鸡肋吗？当然不是。举目望去，可以看到，各个企业都在谈培训体系建设，大家找工作时也很关注这个企业是否有培训。看来，不是培训错了，也许是我们的方法错了……今天，就一起寻寻解决之道吧。

计划做错了？

A公司的培训经理在做2012年的总结时惊讶地发现，公司在2012年的实际培训项目与年初制订的培训计划相去甚远，变化比例甚至达70%-80%！真真是计划不如变化快。如此看来，制订计划是做无用功了。

可眼看又要制订2013年的计划了，到底应该如何做呢？这真让他困惑。

通过仔细询问，笔者了解到，A公司的培训计划是在公司大规划形成之前就已经做好的，制订计划之前进行了调研，收集了部门经理及员工的培训需求。

其实问题就出现在这里。

培训是为了解决什么问题？当然是解决公司的问题。也就是说，对培训而言，真正的主体是企业。在不清晰公司的目标和不了解公司问题及诉求的前提下，自己制订一套培训计划，自然就偏离了培训的真正目标。

但在现实工作中，HR培训负责人往往更关注部门及员工本身，而忽略了真正的主体。

所以，必须强调的是，我们一切的工作都应以企业战略为出发点。比如，A公司的业务战略是加强内部管控能力，提升客户服务水平，从管理中要效益，而其培训却是针对于客户拓展类的培训，这就与企业的战略本身不匹配，此时只能有两种结果：一是培训计划发生变化；二是按原计划实施，但效果不好，因为员工从培训中得到的知识和经验无用武之地。

解决之道1：培训计划要在公司规划形成之后再做，了解企业的发展及问题更关键。

培训经理是专岗吗？

B公司的培训经理是在2011年从行政部门转到人力资源部的。当时公司之所以这样安排，主要原因是她在行政岗位上已经工作多年，自己希望未来在企业中有所发展，能纵揽公司的各个岗位。而培训岗位看上去专业性不强，且门槛较低，是不错的试验点。

这位经理转岗到人力资源部负责培训，第一项重要工作就是制订2012年的培训计划。她采取的做法是，从培训公司及网上下载很多课程名称，让各部门及员工进行勾画，将结果按从多到少进行排序，从而做出了企业的年度培训计划。

原来做培训工作这么简单，比行政工作容易多了，凭什么培训经理的薪酬要比行政经理高？这位经理颇有些愤愤不平。

但是，她没有仔细考虑过自己所制订的培训计划是否合理。在这份计划中，英语口语培训被列在了第一位，因为员工选择这一项的居多。可她所在的公司并没有海外上市或将业务拓展至海外，亦或与外资合资的计划。而且，公司对培训的定位也并非福利项目。这意味着，这份计划并没有考虑到如何解决公司的问题。

在经过与专业人员交流后，这位经理参加了培训经理的专业培训。学习之后，她感慨地说，原来培训经理是个专业性极强的岗位呀，学后才知道自己就是个小学生。

解决之道2：培训经理是专业的岗位，不专业的培训经理给企业带来的是灾难。

什么是真正的需求？

C公司的培训经理找到培训机构，要求找一个可以讲员工活动设计的老师，于是培训机构找到了笔者。当听说这个需求的时候，笔者首先问的是：这个培训是给谁做的？解决什么问题？

经沟通得知，培训对象是C企业分公司的所有人力资源从业者。但想由此解决的问题令人吃惊。原来，这个公司外派的干部在外地不太稳定。高管认为，其原因是人力资源部门没在当地给大家组织活动，希望通过培训来解决。但实际上，他们并没有真正去了解过这些外派干部不能安心在外的真正原因。

在笔者的提议下，C公司的培训经理做了一个相关调研，才了解到问题所在：一是外派干部担心时间长了自己在总部没了位置，无法回来；二是部分外派干部的孩子正处于上学期，需要照顾；三是这些外派干部都处于上有老、下有小的年龄，老人和孩子都需要陪伴……

由此可见，这些问题并非人力资源部门通过活动策划能够完全解决的，也就是说，这与培训并不相关。但培训经理往往是听喝干活，领导一下令，便不假思索立马就干，效果当然未必好。

笔者建议，C公司的培训经理将调研结果告诉决策层，无需做培训，而是该从公司的制度层面解决外派干部的问题。遗憾的是，这个培训最终照做不误，只是换了个讲课者。

解决之道3：培训需求诊断很重要，否则治标不治本。

现场效果多重要？

D公司的培训可以称为一场德云社表演，老师讲课时运用的就是段子、乐子、包袱……培训现场轻松诙谐，培训经理笑逐颜开。但在现场的笔者却颇感汗颜。无疑，这个培训师具有很好的演讲及表达技巧，但几乎没有提供实质的培训内容，令人不禁想起一句话：培训其实也是娱乐圈。

D公司的培训经理很坦诚，他认为，这个老师就是培训界的方清平（相声界新秀），讲课很幽默，课后一想，的确没学到什么，但课堂气氛好，学员的评估分数高呀。

这实在让人无语，如果真是这样，那为什么不找一个真正的相声演员来讲课呢？培训经理的职责是什么？逗闷子吗？企业花培训费就是为了博得员工一笑吗？

是的，培训的现场效果很重要。但是，时刻要牢记培训的真正目的，那就是：提升员工能力、解决企业问题、达成企业目标。

解决之道4：培训的效果评估，应该着重于改善员工能力，而非现场效果。

培训怎样才有效？

E公司的培训经理在做年度总结时很头疼，因为领导要求不仅要评估学员的感受，更要看到这些培训对于企业发展到底起到了哪些作用？同时，公司的内控部门也参与年度各模块工作的评估，他们抽选了一些接受过培训的员工，了解其对于培训内容的理解。可当这些员工被问到培训对工作改善带来的价值时，几乎都回答不上来。他们对培训的印象尚且模糊，完全谈不到应用层面。

于是，内控部提交报告至公司决策层，建议在公司资金紧张的情况下，可以削减培训费用，而这则意味着培训经理工作的无效……

到底哪里出了问题？是公司太计较了，还是培训经理的工作真的没做到位呢？

培训行业有一段经典之语：培训前激动、培训中感动、培训后不动。这里面最重的是第三句。如何让培训后动起来？如何让培训真正产生价值？关键在于运用。当培训结束后，要给受训人员留课后作业，同时要求其将所学应用到工作中，对应用的结果要有跟踪及评估。只有这样，培训才有价值。

当然，要想使培训有价值，仅仅做到这一点还不够。如果能真正达成培训的投资回报率的评估，是最好的。当然，做到这一点难度相对大，但无论如何，我们要知道哪些现在就可以行动，可以改善。不要伤害了给你资源的老板，不要抱怨。因为，通常情况下，是培训不支持老板，所以老板才会不支持培训。凡事要从自己的行为着手，以终为始，促进企业绩效改善，这才是你真正的价值。培训真的可以有效！

如何开展培训工作计划篇3

关建词：人力资源开发 加强人才培训

引言

2012年是扎实推进“三集五大”体系建设，拓展人力资源集约化广度和深度的一年，电力企业要以提高效率效益为导向一一推进“三集五大”体系建设，深化“三定”管理工作。根据国家电网公司批复的“三集五大”体系机构设置和人员配置方案做好相关人员转岗培训和安置的人力资源开发工作，确保改革顺利、生产稳定、队伍稳定。随着新形式下电力体制改革不断深入，企业对于高素质人才的需求越来越大，不管是在岗员工还是新进员工都肩负着艰巨的任务。为此，企业急需打造高素质高水平的专业人才队伍来管理好、经营好现代化的电力企业。通过教育培训等方式，在为员工提供个人升值的机会和发挥潜能的舞台的同时，调动其主动性、积极性、创造性，以实现自我及企业的双重价值。而当前的大多数电力企业的教育培训工作已不再满足新形势下的人才培训需求及企业发展目标。

那么，电力企业人才培训现状是如何？应如何培训新形势下的人才队伍以助力推进“三集五大”体系建设？

一、电力企业人才培训现状

根据近几年电力企业人才培训调查显示，目前国家电网公司多数下属企业的人才培训已进入计划性、延续性阶段，而少数还处在临时性、应付性。总体来说，绝大多数企业的培训还存在：培训管理体系不够完善、培训激励机制欠缺、培训师资不足能力参差不齐等现象。

1、培训管理体系不够完善

随着国家电网公司越来越重视人力资源管理。近几年来，各下属公司已相继推进并加强人力资源管理，特别是人才的培训，但大多数企业还沿用传统人事管理的方式方法，缺乏现代化的人力资源管理理念。这也是为什么很多电力企业很难建立起比较完善的培训管理体系。对没有建立配套的培训管理体系的企业来说，首先，没法准确的把握全年度的人才培训计划及控制成果；其次，无法预见初步成果便较难提高员工参与培训的积极性；第三，较难做到每次培训前对学员的调研及需求分析，使得无法每次都准确的把握培训定位；第四，未能建立人才培训管理库，难以协助和引导员工建立长期的成长机制；第五，未形成历史数据库来支撑建立培训奖惩制度规范员工参与培训的行为。为此，建立人才培训体系无疑对企业的人才培训成果及管理起到关键的作用。

2、培训激励机制欠缺

体制决定机制，机制决定活力。要从根本上解决人才培训工作中的问题，首先要解决培训体制和用人体制，要把人才的使用和培养与考核评价、工资福利、职务晋升有效衔接起来。在国有企业中，任然存在人员的使用、晋升与能力不相匹配，与学识不成正比的现象。这在很大程度上影响了员工参与培训的积极性。为此，必须在体制创新的基础上，形成有效的激励机制，配套出台诸如竞争上岗制度、技能评比制度、学习成才奖励制度等，从体制上保证，从制度上约束，从利益上激励员工主动学习，主动参与培训，真正从“要我学”转变为“我要学”。

3、培训师资不足，能力参差不齐

近几年，很多电力企业已开始组建内部培训师并大力培训，但大多数企业的内部培训师以兼职教师为主且能力参差不齐，另外存在培训资料库及教材开发力量不足现象。每个企业无论是技术、工艺还是管理都有独特之处，所以内部培养的培训师或兼职教师比外部培训师资在一些专项技能方面更能满足企业的人才培养的需求。特别是电力企业， 很多专业技术的传授要靠现场实践实验，需要对这门技能非常熟悉而且有丰富操作经验的技术专家才能胜任，而这是外部师资无法达到的。但目前电力企业大多数内部培训师的教学方法和技能水平脱离生产一线的实际，对于生产技能人员技能训练效果不明显，在企业发展的新形势下无法满足各层培训学员的培训需求。内部培训师大多来自生产一线的优秀技能人才或是相关岗位的管理人员，相对来说都缺少熟练的培训技能，采用的培训方式、方法比较单调，更多灌输式的理论讲授式学习，无法让学员全身心的投入到培训中。另外，内部培训师大多数为兼职培训师，未经过系统的培训师职业培训或学习，大多利用工作之余协助企业讲授一些专业性课程，未有给学员建立次课程的系统学习计划，学员大多数在课堂上有收获，回到岗位上却还是对工作无从下手。最后，企业缺乏建立内部培训师的激励机制，在自身任务重的情况下，很多专业技术人才不愿意担任培训师工作，造成企业内部培训师缺乏现象。内部培训师培养困难，培训师疏于建材的开发和对经验的积累和总结，人才培训机构未建立系统的内部培训师管理机制等等，制约了内部培训师的培养，同时制约了人才技术培训的发展。

二、提升人才培训的方法和渠道的建议

电力企业应根据新的发展形势，为员工打造一个有助于学习、共享、超越自我的成长平台。在政策上、制度上、经费上、知识共享上积极为员工提供帮扶平台，并给予必要的指导，不断激发企业和职工学习的活力。如建立完善的培训管理体系；完善培训激励机制；严格考核，强化管理，奖优罚劣；建设一支配合新形式下电力发展的培训师队伍等。

1、建立完善的培训管理体系

（1）培训管理体系的模块建立

用电企业应制定一整套完整规范的培训管理体系，从而使供电企业培训的工作全部都可以纳入一个良性循环的轨道中，有效避免人为因素的不良干扰。完善的培训管理体系主要从三个层面进行建设：

支撑层面：主要从企业发展方向、个人发展需求、培训管理组织体系、培训管理IT系统主面进行。

资源层面：主要从培训师资、培训课程开发、学员档案资料、培训设备方面完善。

运作层面：主要从培训需求、培训预算、培训计划、培训实施、培训评估五个方面进行操作。

（2）细化培训需求，实现针对性和实效性

每层人员对于培训的需求是不一样的，培训是一种人力资本投资，培训需求的确定就是确定投资方向和项目。如果投资项目选得好，就会带来良好的投资回报。因此，培训需求分析是整个培训工作流程的出发点。它既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行评估的基础，其准确与否直接决定着整个培训工作有效性的大小。再从培训内容方面来看精确的需求分析是培训工作的前提。

从企业战略层次进行分析：通过对企业的外部竞争环境，内部环境与资源性配置进行分析，从而将培训计划与企业发展战略，目标规划与执行策略系统相结合，以此来确定培训的核心重点。

从组织架构中各岗位现状进行分析：分析各个岗位的员工要达到的理想工作绩效和目标，所必须掌握的技能和知识，从各岗位工作范畴，工作内容，职能和角度，来确定培训需求，决定培训目标及培训内容。

从员工个人层次进行分析：从员工角度来分析员工自身能力与职位要求之间的差距，在此基础上确定“谁需要接受什么样的培训”。这样，不仅可以提高员工参加培训的积极性和主动性，而且促使培训部门设置的培训课程真正符合企业发展的需要，能够分类别，分层次，有针对性地开展培训。

从绩效考评结果进行分析：合理而公平的绩效考核可以显示员工能力的缺陷因素，在绩效考核完成后，团队组织或员工个人需要改进的方面被反映了出来，因此绩效考核成为确定培训需求和目标的重要依据。

制定培训计划与具体实施方案

在培训项目实施前，要先对参加培训的人员结构，岗位职能，目标计划，知识技能，发展和提升方向等方面进行分析，从而确定培训具体内容，以实现针对性和实效性，才能满足企业发展之实际所需。需求分析完成后，制定适宜的培训计划则显得相当重要，企业培训计划一般分为以下几个层面进行。

年度培训计划：根据企业的战略规划，阶段性目标计划，策略与执行系统，业务调整，员工能力提升计划汇总并综合而成的。

月度培训计划：由年度培训计划分解而来，是年度培训计划的细化步骤和具体进程安排，来阶段性进行实施。

临时培训计划：是指按照当月的培训计划制定，培训部门为满足企业新增的计划与需求，而在月度培训计划的基础上增加的培训计划。

具体培训计划：培训计划内容包括以下信息：培训课题，需求来源，参加部门和人数，学时，培训日期和地点，培训方法，资源要求，评估等级，培训预算，收益预估等。

2、完善培训激励机制

加快建设培训、考核、使用、待遇、发展一体化的激励机制，并采用相应的处罚制度来规范员工参与培训的行为。具体操作方面我们可以从以下几个方面去考虑：

增强激励力 企业管理部门应使员工了解某项培训成果的吸引力，并尽可能加大这种吸引力，另外还要采取措施帮助职工实现其期望，提高其期望机率。培训给员工带来的利益越多，其对员工的吸引力就越大，员工参与培训驱动力就越强。

建立培训后的生动标杆效应 如：针对营业厅服务人员给予“优质服务”， “服务礼仪”， “谈判话术与技巧”等培训课程，通过培训来增强员工在实战中的应用力。 对在服务一线中表现突出者，应实施适当有效的激励措施，并在整个团队中树立榜样示范。以增强其培训项目的说服力，显效性和成功性。

1）物质激励 利用经济利益杠杆来为员工培训提供动力机制。

如：将员工培训与具体利益分配挂钩，根据员工的劳动技能和实际贡献决定工资和奖金的分配档次，制定员工晋级加薪，降级减薪的办法和条件。也就是说受到何种等级的培训，具有何种等级的技能，取得何种等级的证书，便给予何种等级的待遇……以改变以往那种干好干坏一个样的状况。当员工的技术高低，能力大小，贡献多少，通过分配要素明确反映出来时，员工定会以极大的热情投入到培训中去。因此，制定相关激励政策，使劳动技能与分配制度真正挂钩，接劳分配，按能分配，将强化激励机制在员工培训中的建立和运营。

2）精神激励 培训机会已逐渐成为员工个人职业发展规划过程中考虑较多的因素，企业本着“ 公平竞争，择优培训”的原则选送优秀的员工进行培训，使培训本身就成为有效激励员工的一种必要手段。

3）岗位激励 培训工作与职位阶梯相挂钩，参加培训后获得更高专业技术和更高技能的员工可以逐步获得岗位提升或职位晋升的机会，对通过参加培训仍旧未达到岗位基本要求的员工则须离岗，转岗或下岗。

4）发展激励 将员工的“职业规划” 与培训有机地结合起来，根据个人能力和兴趣志向确定员工未来在企业中的发展路线和职位规划，既为企业发展储备了人才，又可以兼顾员工自我实现的需要，从而使企业与员工之间形成战略伙伴式关系，这种人性化的管理是促使员工积极参与培训的有效激励手段之一。

5）文化激励 在塑造企业文化的同时，要在企业内形成一种“崇尚知识，尊重人才”的良好氛围，“互相学习，整体发展”的团队精神，将企业文化以运动形态渗透在企业整体环境之中，借助群体环境氛围产生的驱动力和约束力，从而形成企业员工不竭的自我激励源泉。

3、严格考核，强化管理，奖优罚劣

在这个系统工程中，建立健全培训、激励、考核、使用，发展等一系列切实可行的规章制度，需要持续打造并不断优化，才是保障“一体化循环机制”有效运行的基础。管理跟不上就会造成培训质量差，并打击挫伤员工参加培训的积极性，因此，要培训就必须正规，必须加强管理，奖优罚劣。

培训工作有其严肃性，如果一些不认真学习的人却也能在考试中合格，会在员工中造成极坏影响，丧失培训的严肃性，所以必须坚持严密组织，严格考试，严肃考风，严格考核，强化管理的原则，以矫正并激发员工求真求实的学习态度。让员工看到培训有其严肃性，公正性，有益性，真正提高自己的技能水平并在工作岗位上得到认可与发挥，这样才能调动学习的积极性，使激励机制在员工培训中得到强化。

三、结束语

学习型企业在当前知识经济的大背景之下，重要程度不言而喻，不重视教育培训的企业会遭到市场的淘汰，而同样，不重视技能提升的员工会遭到企业的淘汰，创建学习型企业是企业的必然选择，而企业员工属于企业内的最基本的单元，所以说培养学习型员工也是企业必不可少的重要环节，电力企业要在日趋激烈的市场竞争环境中立足，就需要建立和完善一支高素质的员工队伍 总而言之，现代电力企业的发展，离不开企业对员工长期的教育培训，而对员工的教育培训，则离不开现代化的培训方式和手段。而只有电力企业的同行们一起关注并共同参与到这项研究中来，才能在竞争环境中，一同探索电力企业长久发展的有效途径，努力打造电力企业更为辉煌的明天。

参考文献

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[2]王 莉，关于供电企业高技能人才队伍建设的实践性思考[J]. 2010.年中国电力教育

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2007.年西部探矿工程

[4]毕 慧， 论电力企业人力资源的激励问题[J]. 2011.年经济研

究

如何开展培训工作计划篇4

关键词：培训体系 课程体系 讲师体系 流程体系 年度培训计划

一、中国企业培训现状和误区

现代社会企业竞争的加剧让越来越多企业意识到，培训将是未来企业人才发展的重要内容，在国内外一些先进企业中，培训除了是传统的提高员工技能和素养的方法外，还被作为激励的手段作为员工的重要福利。目前，国内很多企业不惜投入大量培训费用，但投资的回报率却让人十分担忧。探其原因，主要是因为由于企业培训体系的不健全以及制度执行不到位而造成培训效果转化率低，大量的培训费用投入却得不到预期效果。

二、建立员工培训体系的意义与必要性

     （一）建立培训体系的意义

企业建立培训体系的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底，让培训发挥最大的效果，让培训走上正规化，让培训成为企业的家常便饭，灌输到每一个员工的思想里，并成为一种提升自己和企业竞争力的必备工具。具体来说，建立培训体系的意义有以下几点：

      1、减少培训投资的浪费

企业培训管理体系的不健全，导致企业在进行培训投资过程中发生了很多不必要的问题，走了很多弯路，造成了培训投资的巨大浪费。这也是我们经常看到许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较的原因之一。因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进企业发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的管理工作做到位，建立起一套有效的培训体系。

      2、通过提升员工的技能来提高工作绩效

培训的激励可以通过员工提高绩效来持续，而绩效提升的结果可以使员工得到物质的满足或职务上的提升，职务的提升又将会产生新的培训需求等，它们是一个永无终点的循环过程。因此企业需要根据自身的实际情况在这些职能之间找到衔接点，完善人力资源管理系统，使培训激励能够长久地持续下去。

      3、使培训目标与企业经营战略更好结合

战略能够影响到一个企业如何运用它的实物资本（如厂房和设备）、金融资本（资产和现金储备）和人力资本。经营战略在很大程度上影响着培训类型、数量及培训所需要的资源，还影响着企业所需要的各种技术的类型和水平，影响到企业在培训方面的决策。为使企业获得发展，培训活动应该辅助企业实现其经营战略，使培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授，更着眼于企业未来的发展。而建立一个系统的培训体系则可以解决这些问题。只有培训方式具有战略性、计划性和长期性，才能更好地将培训活动与企业的发展战略相结合，使培训真正符合企业的需要。

      （二）建立培训体系的必要性

在实践中，大多数人对培训体系概念的理解不是特别统一，甚至有少数培训工作者概念混乱。这是非常危险的，不仅不利于培训绩效的提升，更不利于培训体系自身的发展，也不利于工作沟通。例如，当培训工作有障碍时，某些培训管理者便说，培训工作绩效不理想是由于公司缺乏完善的培训体系。就连培训市场上影响很大的一些名师提出了所谓现代培训体系类似课程，由于其课程缺乏科学性、系统性而变得名不副实。

当前培训体系概念认识及建设中的几个典型误区：

1、培训体系定位过低

有观点认为，“培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”提起培训管理体系，就从需求、计划、执行到评估。实际上，这几个行为应该属于项目管理层面，低于培训体系一个层次。

“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述，整个定位太低，定位低于培训体系两个层次，低于项目管理一个层次。局限于授课层面。这个错误的根源是混淆了培训与授课的概念。

2、无法体现培训培训体系的作用

“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等”，其中培训方式部分只对培训方式可能方式做出了描述，提到“培训方式包括有职内培训和职外培训，职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式。”这类观点个人以为，这些不应该属于培训体系模型中阐述的，最多是放在某一个管理办法（例如培训实施管理办法）中进行选择阐述或规定。

3、忽视了与人力管理职能的关系

“培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。”什么是企业管理体系？培训管理体系简单地看做是企业管理体系的一部分，这类做法是否精确有效？人力资源管理其它职能模块与培训管理模块的关系是？

个人认为，培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核等功能模块对应，培训体系即应该是实现人力资源策略的一个子系统而已。

总之，关于培训体系的定义很难统一，其模型也就千奇百怪。加上某些培训管理工作者本身就缺乏培训，尤其是管理概念不清晰，这样提出的培训体系模型就是千疮百孔了，这样的所谓培训体系实在害人不浅，培训管理工作绩效也可想而知了。

所以界定培训体系的概念，明析培训体系的建设及在建设过程中把握好企业培训发展的火候进行针对性的培训，及培训体系的建立显得非常有必要。

三、企业培训体系的组成

      （一）何谓培训体系

培训体系是人力资源管理系统中的一部分，是一个运用各种培训方式和人力资源开发的技术和工具，把零散的培训资源有机的、系统的结合在一起，从而保证培训工作能持续的、有计划的开展下去的管理模型。

   而有效的培训体系应当具备以下特征：

（1）以企业战略为导向。企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的。企业只有根据自身的战略规划，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。

（2）着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需 求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

（3）充分考虑员工的自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

结合多年与企业就培训体系合作的实际经验，本文认为企业培训体系主要由以下：课程体系、讲师体系、流程体系以及年度培训计划四部分组成。他们之间相互依存，互相影响，共同构成企业的培训体系。

     

（二）课程体系

一套完整的课程体系并不是一个个独立课程的拼凑，而是由一系列不同的课程模块构成的。当中包括帮助员工掌握现有岗位以外的新技术，新流程和新业务，实现岗位发展要求和需要。因此企业的培训课程主要包括：新员工入职培训、业务技能类培训、管理技能类培训、新项目以及一些内部认证培训等。而且根据受众的不同，在课程的选择以及开发上，应分别针对不同人群如新员工、一线销售人员、管理人员、高层领导分别提供相应的课程。

对于新员工，无论是应届毕业生还是其他企业的员工，对于企业来说都属于新员工。他们在进入一个新企业的时候，首先关注的是企业文化和管理制度情况，岗位要求是什么？面向这些人群，课程的设计应该建立在通过融入活动、上岗培训和职业化塑造，把他们塑造成企业人，进而让他们能迅速适应企业，进入工作状态。

针对在企业工作一年以上的员工，课程设计主要让他们掌握企业所需要的专业技术，通过不断的实践达到专业化，专业化的人才是企业专业化服务的基础。

面对管理人员，课程的设计应重点针对如何提高团队业绩。培养他们从优秀个人向优秀管理人员过度。高层管理人员，他们是企业经营管理中的舵手，把握着企业前进的方向，带领着员工在激烈的市场竞争中前进。面向他们的课程可以简单归纳为战略决策与管理、团队建设、培养创新精神以及企业文化塑造四方面。

从上述可以看出，一个良好的课程体系，应根据企业中不同的人群来制定，并且根据企业目前所处的形势侧重点有所不同。这样我们的课程才真正落实到需求上，而不是形式上的过场。

（三）讲师体系

有人把讲师和厨师做过比较，同样的菜，配料，不同厨师能炒出不同的味，材料的搭配、火候、温度都能左右菜肴的味道。同样，相同的主题和内容，不同讲师讲出来效果也不尽相同。因为同样的“料”，也要进行组织设计，如何进行串联，如何调动大家参与以及安排互动，都需要讲师进行设计。言之有物，能给受众启示，才能使课程起到效果。

作为培训师，如果没有自己的观点，课程就没有了灵魂。我们都是站在巨人的肩膀上成长的，现在没有一个人能说某某理论或者模型是完全由他自己开发，丝毫没有吸收别人的东西。但如何能把已有的原理、方法精彩的讲出来，没有丰富的实际经验和深入的思考是做不到的。只有内化为自己的东西再传播出去，才会有感染力，才能点燃学员的智慧。优秀讲师要把优秀企业在发展过程中积累下来的先进经验，充分消化，结合受训企业的文化特点，传授给学员，并且在过程中，把大家都知道的知识点贯穿起来，使它具有逻辑性、条理性，使学员零散的经验找到相应的位置，从而有所提高。

因此讲师体系建设是这个培训体系非常核心的一个部分，包括外部讲师挑选和内部讲师队伍的建设两部分。面对目前全球经济危机以及企业自身健康发展，培养内部讲师，发掘企业内部资源，节省培训经费已经成为各企业讲师制度的重点发展方向。

（四）流程体系

流程体系就是有关培训规划和培训制度的总称。它包括培训需求分析、培训计划制定、培训计划实施、培训效果评估四个流程。培训作为人力资源管理体系中一项投入大，产出高而且关系企业长远发展的管理手段，需要有一系列流程和制度加以保证。培训流程主要包括以下方面内容。

1、培训需求分析

所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、工作人员采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统地考察与分析，以确定是否需要培训进而确定培训内容的一种活动与过程。

它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节，主要目的是区分哪些是真正的需求、哪些是假象的需求、哪此是长期需求、哪些是目前需求、哪些是未来需求，只有进行了需求分析才有可能制定科学的培训计划。

而培训需求分析我们在应用中主要从三个层面进行：组织层面、职务层面、人员层面。组织分析主要通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析。职务分析在于了解与绩效问题有关的职务的详细内容、标准和工作所具备的知识和技能。而个人分析主要从个人层面去分析员工的想法及其需要。

2、培训计划制定

     所谓培训计划是按照一定逻辑顺序排列的记录，它是从组织战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间（when）、培训地点（where）、培训对象（who）、培训方式（how）和培训内容（what）等的预先设定。

     培训计划的制定是很谨慎的，因此在制定时一般由培训经理在分析大量外部培训信息和组织目标需要的基础上进行的，然后与公司高层、各部门经理进行沟通，取得统一意见后进入培训计划会议评估和实施阶段。

     同时，计划里面很重要的一项内容包括了预算的制定。预算能得以落实是培训实施的前提，培训预算主要包括费用的确定和分解使用，预算管理制度主要包括培训产生的直接费用和一些未计入培训的间接费用，预算费用的分摊和落实规定。

3、培训计划实施

所谓培训计划实施故名思议就是关于“执行”的一项工作。它包括了实施前、实施中、实施后的相应的工作。

实施 前的准备工作包括：起草培训通知书、起草培训协议书、培训场地选择、培训设备准备、培训后勤工作。

实施中的工作重点主要是控制以保障培训顺利执行，其包括了：工作分配、安全工作等。

而实施后的工作主要就是一些跟进工作：信息反馈、心得交流、跟踪观察。

4、培训效果评估

培训评估有两个基本意义：投入评估和产出评估。对于评估标准的研究，国内外应得得最广泛的是最早由美国学者柯克帕特里提出的培训效果四级评估模型：

第一层：反应层，即学员的反应，一般在员工培训结束时通过调查了解员工培训总体的反应和感受。

第二层：学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

第三层：行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识面、技能对实际工作的影响。

第四层：结果层，即产生的效果，可能通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率等。

     （五）企业年度培训计划

年度培训计划最关键是体现“有效”二字，它的目的是明确培训内容、时间、地点、方式、要求等，让人一目了然。制定年度培训计划的责任者是企业的管理层，其中培训部担负主要责任，培训部门必须清晰的划分出各项的培训项目、进行时间、主办方、费用划分等。年度培训计划制定步骤可以根据公司具体情况界定，主要会以自上而下，自下而上，再自上而下的过程。

年度培训计划的制定大致包括以下的步骤：

1、前期准备

年度培训总结，年度规划制定工作，以及各部门动员宣传大会。

2、培训资源分析

内部访谈信息收集，资源评估，培训规划分解，公司高层对培训工作意见。

3、年度培训计划主体内容

包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划，预算、量化目标、具体行动方式、保证机制等。这些是自下而上的形成，培训部需平衡内外培训资源，编写费用预算以及进行效益预估和潜在问题分析。

4、年度培训计划的审批以及展开

培训部整合年度培训计划，遵循企业流程进行审批后，下发各部门，并督促各部门对培训计划进行实施或二次修订。

四、各发展阶段的企业培训建设重点

企业发展经营性质不同，企业文化不一样，及发展阶段的不一致，从而使培训以及培训体系在企业中的实际运用及重点也不一样。从培训体系的系统化出发，培训体系大致分为了四个阶段，从而匹配了企业不同阶段的发展：知识引入阶段、解决问题阶段、体系建立阶段、企业文化阶段。

1、知识引入阶段

知识引入，通俗来讲就是引入老师和课程，这是大部分企业在发展初期需求最多的业务，也是最基础的培训工作，在企业发展任何阶段，这项工作都必不可少，但随着企业发展，经历的培训越来越多，在知识引入阶段的注意力和侧重点会发生很大的变化。在前几年，但凡市场上出现热的老师和课程，不管投入与产出是否成正比，也不管是否符合自身实际，企业都会蜂拥而来。

   现在不同了，培训做得好的企业都在反思，开始变得理性，对课程和老师的引入变得慎重，关注点也产生了变化。以前只关注名师或者名课程，现在则更注意知识的针对性和匹配性了。从而，企业已经跨入了培训的解决问题阶段。

2、解决问题阶段

     培训的最终目的是要解决具体的问题。培训工作者如果能够帮助老板或者职能部门的负责人解决企业管理中的问题，培训才真正达到其最终投入的目的。在做到这点，有四步骤法：了解业务、界定问题、培训分析、提供培训解决方案，各步骤都有一些工具和方法，培训工作者需综合考虑及应用。

      但是企业发展到一定阶段就会发现，单纯围绕解决解决问题也会产生问题。因为解决问题需要聘请外脑，对于培训规模化和集团化的企业，这样不仅耗资巨大，而且不好管理，于量，这就上升到培训的体系建立阶段。

3、体系建立阶段

      很多企业已经强烈意识到需要搭建属于自己企业的培训体系。培训体系关注的核心内容也大大超越了通常意义上的课程体系，它能从一个更高的视野来审视对企业学习的支撑。除了引入和开发课程之外，还需要建立自己的内部讲师体系和流程管理体系。

   当培训体系搭建起来后，是不是就大功告成了？当然不是，还有最重要也是最有意义的一个阶段：企业文化建设阶段。

4、企业文化阶段

      一个组织要基业长青，最重要的就是企业文化的传承，而培训工作最大的价值就体现在企业文化的传播上。很多大企业培训经理的职位说明书，第一条基本上都是“塑造和传播企业文化”，但因为企业文化很虚，不知道怎么做，也就不做了。究竟怎么做呢？主要分四步走：

      第一步，了解公司的企业文化，一定要直接听到老板的解读；

      第二步，形成企业文化的正式文本，已形成后要深入学习；

      第三步，将企业文化转换成内部课程；

      第四步，培训内部企业文化讲师，关键中的关键就是企业文化讲师第一人必须是公司第一把手，无论如何让老师成为第一个企业文化讲师。

      企业培训管理工作既是一门专业活，也是一门技术活，但总体来说，如果能围绕着以上四个培训建设阶段的原则展开自己企业的培训工作，离圆满不远了。

五、总结

综上所述，企业培训体系是以企业发展战略、人力资源发展战略为前提依据，着眼于企业未来发展的方向，结合课程管理、讲师管理、流程管理、年度培训计划，形成内部完善培训体系。根据企业自身所处阶段情况，参照知识引入、解决问题、体系建立、企业文化四个阶段的培训建设重点，从而有的放矢开发本企业的培训，从而达到培训的合理、有效。此外，在流程管理阶段，结合需求分析、计划制定、培训实施、效果评估四个规范的工具与相应技术，让培训体系的建设工作日渐成为规范的人力资源管理工具，让培训真正成为实现企业战略目标的有力的方法，成为实现工作绩效的过程管理保障，当然也成为员工职业生涯成长的有力的途径与推动器。

参考文献：

[1] 众行管理顾问有限公司.企业培训手册[M].机械工业出版社，2007

[2] 王世英、吴能全、闫晓珍.培训革命[M].机械工业出版社，2008

[3] 众行管理顾问有限公司.培训黄页[Z]. 机械工业出版社2009

如何开展培训工作计划篇5

关键词：物流企业 员工培训 改进策略

1 概述

2014年《物流业发展中长期规划》的出台体现了国家高度重视物流业的发展。当前，物流业已成为我国经济发展的重要产业和新增长点并迎来了前所未有的发展机遇。然而民营物流企业员工培训问题极为突出：员工的流失、管理人员素质与岗位的不匹配、员工积极性的调动成为物流企业人力资源管理的难题。本文就物流企业的人力资源管理中员工培训的方法和要点进行探讨，以促进物流流通体系的建设。

2 民营物流公司员工培训存在的问题

2.1 认识有误区，员工培训投入不足

民营物流企业部分管理者目前对于员工培训的认识还不到位，因此导致在资金预算方面对于培训的投入不足。部分管理者认为，培训是一项长期投资，是增加物流成本，因此在已经开展的有限的培训过程中，资金的投入有限。这一客观情况在很大程度上限制了培训的开展，部分培训未能达到预计的规模，培训也无法实现预期的目标，培训效果微弱。

2.2 员工培训未能与公司战略很好的结合

民营物流企业的培训战略目前缺失，未有明确的战略发展规划，因此前期的间断性培训都是脱离了业务战略，没有与企业的实际需要相结合，导致培训的针对性不强，难以产生效益，大大影响了企业开展培训的积极性。未成体系的培训，是松散型的，随机的，不能产生规模效应，无法进行量化评估，影响了企业的发展和战略目标的实现。

2.3 员工培训的计划不科学，执行力度欠缺，组织落实不够

民营物流企业总部要求各分公司制定员工培训计划，未能全面、客观地进行培训需求分析。分公司过分偏重岗位工作要求，忽视企业战略及员工个人的发展需要，导致培训与业务部门之间的整合与协调不足，难以甄选有助于业务发展的知识、判断员工的核心能力，以及确立员工的行为标准。培训计划的落实也未能到位，制定了培训计划却执行不力，往往也很难达到预期目的。

2.4 员工培训的规模未能覆盖到所有员工，未能做到以人为本

一般民营物流企业员工培训重点是以新员工入职培训为主，员工一旦入职，靠的是以老带新的方式，使新员工逐渐胜任岗位，独立操作。新员工未能直接感受到公司对于个人能力的重视，未能很快的发现自己的成长和进步的空间，导致受训员工的工作积极性和学习积极性受挫。未能做到以人为本，对员工的成长和进步设立方向和目标，帮助员工进步的同时创造更大的利润。

2.5 员工培训评估不到位，培训体系不健全

民营物流分公司未能很好的对培训效果进行及时评价与跟踪。不能及时的评估，导致培训的效果得不到检测，对员工培训的注意力集中程度未能起到促进作用。企业员工培训工作是一系列任务组成的过程，是一项系统工程，如果没有建立科学合理的培训体系，必然导致员工培训工作效率低下。

3 完善民营物流企业员工培训的改进策略

3.1 提高对员工培训的重视程度

①企业管理者应该对员工培训有更为深刻的认识。由于物流业的高速发展，现代民营企业要想在激烈的竞争环境中谋求持续发展，就必须对员工进行终身教育和培养，保证企业发展所需人才储备的充实和技能的及时更新。物流企业员工培训有助于打造学习型组织，提高服务质量和水平。公司高层主管必须认识到培训是促进企业战略目标实现的重要手段之一，要明确公司各级领导所承担的培训职责，增强落实培训工作的责任感和自觉性。

②企业员工自身也需要提高对培训的重视程度。物流企业培养本土的高素质员工，以此提高员工的归属感，自觉提高服务意识和工作效率。员工应该认识到员工培训是企业实现战略目标的一个组成部分，被领导重视，因此培训过程中要认真;培训是企业给予员工成长进步的机会，培训机会难得，同时也是学习提高业务的好契机，争取学以致用。

3.2 明晰员工培训体系构建的思路

①明确企业培训的共性和个性间的关系。在对员工进行培训的过程中，对于物流企业来说，一方面通过培训改善企业目前的状况，另一方面推动企业的持续发展。在培训体系方面，每个民营物流公司需要对自身的短期目标、长期目标进行充分的考虑，制定相应的培训计划，这种培训计划既能满足现有的工作需要，又能适应企业的长远发展。员工的培训需要有共性知识方面的培训，同时也要有专业知识方面的培训。通常情况下，有计划的、有目的的培训需要从共性方面进行培训。然而，在年龄、工作经验、学历等方面，由于每个员工之间存在一定的差异性。在这种情况下，在进行培训时，企业需要采取相应的措施，确保培训的针对性，进而在一定程度上充分发挥培训的效果。

②企业需要明确培训时的理论与实践之间的联系。对于民营物流企业来说，其岗位工作主要以操作为主，工作内容也是实际操作。因此，在组织开展培训时，一方面需要针对理论知识进行培训，另一方面需要结合一些实践和动手锻炼进行培训。在对员工进行培训的过程中，企业需要通过培训提高员工的专业知识和素养，同时将实际生活、工作中的知识教给他们，进一步巩固和强化他们的动手能力，只有将理论与实践进行结合，进而在一定程度上才能提高培训的效果。

3.3 民营物流企业应该从以下方面着手做好培训需求分析

①培训需求分析。宏观问题采用问卷调查法：可以由总公司就人员总体情况制定培训需求分析的问卷，然后各分公司在各级员工做问卷的同时，采用访谈法收集更多具体的员工需求信息。在整理过程中，将普遍关心问题进行收集汇总，上报。将分公司特殊培训需求进行登记，利用观察法，由直接主管对下属员工进行预判，将三种需求为该员工制定档案，针对员工个人发展计划，最终制定培训需求。民营物流企业，员工归属感比较弱，危机感比较强，那么以此方法可以提高员工的主人翁意识，达成通过培训实现自我的高层次需要，提高员工的就职稳定性。

②培训需求分析针对的内容。首先要理清公司目标，使得培训目标与公司目标保持高度的一致性。包括网点建设和营业额提高，那么在培训需求分析过程中，我们要确定如何通过培训提高网店建设效率，比如，进行信息技术的培训，进行组织人员管理及团队意识的培训;要确定如何通过培训提高营业额，比如，通过培训提高员工的积极性，开拓进取的意识，刺激员工更好的提高工作效率，更有创造性的开展工作，同时让员工拥有成就感。

3.4 合理设计员工培训内容与计划

①实事求是制定培训计划、脚踏实地实施培训计划。民营物流企业的培训计划一定要与企业的发展计划一致，一旦计划制定，应该严格按照要求执行，采用紧急预案，利用工作时间开展培训，充分体现企业对于培训的重视，调动员工的培训积极性，将取得更好的培训效果。

②根据需要制定培训内容、实实在在以人为本。民营物流企业的员工自我存在感，安全感比较缺失，能够从企业的实际需要出发，制定宏观的企业需要内容进行培训，员工认为企业拥有发展的空间，有技能和水平提高的需要;能够从员工个人的发展需要出发，员工认为自己有发展的空间，有进步的诉求。

3.5 落实好组织与实施

①培训实施过程中的监控方法。在培训实施过程中，对于培训的内容和计划，需要对民营物流企业进行调整，进一步找到最适合的方案进行培训，培训过程应具体化、透明化。一是提高吸引性：采取有效措施，提高员工对培训的注意力，进而在一定程度上最大限度的激发员工学习的积极性，确保其对培训内容保持较高的热情和专注度。二是加大互动性：培训者希望通过培训传授员工更多的知识和技能，员工希望通过培训学习更多的专业技术知识，增加专业技能，通过强化互动性，有利于统一两者之间的目标。三是增强实践性：在对员工进行培训时，需要在理论方面，强化学习，同时采取措施，为员工提供更多的实践机会，在实践中，让员工灵活运用理论知识。四是反馈的及时性：及时反馈本身就是一种学习方法，在对员工进行培训时，将理论知识及有效的付诸于实践，并将工作成绩及碰见的问题及时反馈作为培训效果的检验，反过来又将提升学习的效果。

②民营物流企业在培训实施和过程控制中的操作要点。企业内培训应该有固定的场所，根据培训计划和内容选择业内资深的讲师，认真审核培训教案、预测培训进度及做好培训评估准备。对参训员工的参与程度、课堂纪律、学习态度进行量化评估并计入培训考核总分。企业外部培训应该由人资资源主管部门认真甄选受训人员，认真填写培训计划、培训任务目标、访谈个人意愿的同时签订好相关的培训合同。对于培训前的工作准备、培训中的信息反馈、培训后的效果评估进行全程控制，确保培训取得应有的效果。引导员工将培训内容与物流企业运作实际流程进行对比和思考，提出更好的流程优化方案，组织相关人员讨论方案的可行性及优缺点，必要的时候可以进行试验测试。

3.6 及时评估员工培训效果

①培训考核明确纳入绩效考核，明确指标及系数。部分物流企业已经将培训结果纳入绩效考核指标，但是没有明确指出所占指标的分量及方式，作为奖励的成分，不够明确，不能完全起到激励员工的作用，因此必须将培训结果进行量化，并建立完善的考核指标体系。

②测试员工对培训项目的反应。借助交谈或通过调查问卷的方式，进一步了解员工对培训项目的看法，同时将这些信息作为综合评估的依据。如果在培训前和培训后对培训对象都进行过同样的测试，通过两次测试结果的比较，即可了解培训的效果。

③测定员工经过培训后技术及工作效率的提升。员工在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。可采用控制实验法进行测量，即将员工分为实验组和控制组。实验组为受训员工，控制组为不参加培训的员工，将两组人员的测试结果进行交叉比较，进而在一定程度上评估培训效果。

④测定培训对企业经营的影响。分析企业经营成果中具有何种具体而直接的贡献，如流程的再造、设备的改进、离职率的下降和事故的减少等，测算有多少比例是由于培训引起等。

以上方法，试图从员工培训体系建设的角度出发，提高员工培训的系统性和有效性，提高人力资源管理的科学性，促进企业员工素质的提高，为民营物流企业员工整体素质的提高起到良好的促进作用。

参考文献：

[1]朱莹.浅谈如何加强中小型物流企业的人力资源管理[J].中国高新技术企业，2010（9）.

[2]王俊.员工培训方案设计研究[J].经济师，2012（5）.

如何开展培训工作计划篇6

一、企业员工培训和开发的重要性

具体来讲，培训开发指的是企业借助于相应的方法，促使员工的知识和技能得到完善，以便保证与工作需求相适应，将员工工作积极性给激发出来，促使员工绩效得到提高，推动企业的发展。实践研究表明，通过企业员工培训和开发，员工绩效、企业竞争力可以得到提高和增强，在这个企业内员工会更加的满意，向心力得到增强，对于企业文化的培育以及企业整体形象的提升，都有着十分重要的作用。

二、企业员工培训与开发的原则

在具体实践当中，需要严格依据企业战略规划来进行，对目标规划等科学制定，内容需要联系到员工的实际工作，这样方可以科学针对性的开展培训。具体来讲，有如下原则需要遵循。

1.依据战略规划。企业员工培训和开发属于一项重要的企业活动，那么就需要与企业整体战略规划所统一;依据企业战略规划来制定培训开发计划，除了将企业短期内存在的问题纳入考虑范围之外，还需要统筹结合企业制定的长远目标，这样方可以更加有效的开展培训开发工作，培训有效性得到了显著提升。

2.制定明确的目标和规划。任何一项活动的开展，都需要详细和系统，那么对于员工培训开发工作来讲，也需要形成一个系统，科学制定目标，然后实施，之后是反馈效果，这样就形成了一个整体。目标可以有效引导员工的行为，可以从两个层面来理解这个目标，大方面指的是整个培训计划的目标，小方面指的是为每一个员工所制定的目标，员工可以结合目标来更加针对性的学习，提高了培训实效性。

3.要结合员工工作。员工培训开发有着比较广泛的内容，但是需要紧密联系员工实际工作，只有这样，企业利润方可以达到最大化。具体来讲，可以是培训员工一些专业的知识技能，培养员工工作责任感，传播企业文化以及宣传各项规章制度等。为了促使培训实效性得到提高，还需要将员工的具体情况纳入考虑范围，包括年龄、思想水平、知识结构等，以便在培训过程中，员工可以有效结合起自身工作，促使培训效果得到提高。

三、企业员工培训开发中存在的问题

虽然大部分企业都开始重视员工培训开发工作，但是在开展过程中，却出现了诸多的问题，影响到培训效果;具体来讲，包括这些方面的内容：

1.企业没有积极的开展培训工作。部分企业依然认为培训无用，这样在实际培训过程中，往往流于形式，并没有将其深入落实下去;还有企业认为培训会花费大量的资金和精力，培训方面的投入比较少。这些认识都是片面和错误的，企业管理者需要深切了解培训对于企业发展所带来的益处，并且从经济等各个方面来支持培训工作，严格落实下去，方可以获得较好的效果。

2.培训不够针对和科学，没有紧密联系工作。上文已经提到，培训内容需要紧密联系员工工作，只有这样，方会产生实效。但是依然有较多的企业没有针对性的开展培训工作，培训内容与工作没有联系，企业并没有深入了解员工的培训需求，有较为严重的跟风现象存在于培训内容中，随意盲目的开展培训工作。还有一些企业不跟随时展的脚步，及时更新培训内容，依然采取陈旧的培训教材。

3.忽视了企业文化培训。大部分企业都大力培训员工的硬实力，包括知识技能等方面，企业文化培训却遭到了忽略，而企业文化对于企业发展也是必不可少的内容。培训计划既包括知识技能，还需要涉及到企业文化，包含战略目标、规章制度等各个方面，既需要提高员工的工作绩效，还需要开展思想道德教育，这样企业的可持续发展方可以实现。

四、企业员工培训开发的对策

1.改变观念，增加培训投资。对于企业管理人员来讲，需要深切认识到培训对企业发展的作用，不管企业经营状况如何，员工培训工作都是需要开展的，并且适当增加培训投资。管理者转变观念，结合企业制定的规划战略，对员工培训计划科学确定，投入相应的资金。企业员工也需要认识到培训对自身的积极作用，对于培训工作，能够积极主动的参与和配合，这样方可以顺利开展企业培训工作。

2.构建完善的培训体系，分析培训需求。上文已经提到，培训是一项系统性的工作，涉及到需求分析、目标制定和计划实施等诸多个环节的内容，企业需要对培训体系完整构建，系统连贯的开展培训工作;既需要科学分析培训需求，还需要仔细制定培训计划，及时反馈培训效果。在分析培训需求的过程中，需要深入下去，仔细调查企业员工的基本情况和需求，将一系列科学的分析方法给运用过来，以便对培训计划有机制定。在制定培训计划的过程中，则需要将培训需求分析结果充分纳入考虑范围，结合多元化的培训需求，依据企业战略规划，对培训的目标群体和目标内容科学确定，以便针对性的开展培训工作，突出重点难点。培训系统的最后一个环节是反馈培训效果，也就是采取科学的评价前一段开展的培训工作，找出存在的问题，然后完善培训工作。

3.对培训评估机制科学构建，反馈培训效果。一个完整的培训计划，还包括培训评估机制，通过对培训评估机制科学完整的构建，可以促使培训效果得到保证，培训方法和培训内容也可以跟随时展的脚步，及时革新。在培训工作开展之前，培训评估机制就需要科学构建，借助于一系列的手段，如考核、评价等，反馈培训工作开展的实效，这样不仅可以对培训员工起到督促作用，促使其认真接受培训，也可以将培训方法和内容中出现的漏洞给及时找出来，更新培训内容。

4.大力培养人力资源部门专业人才。培训计划的制定和实施都是由人力资源部门来完成的，那么对于人力资源部门工作人员就提出了较高要求。在短时期内，无法从社会上引入具有较高水平的培训人才，因此，在企业发展过程中，就需要大力培训这方面的人才，通过不断的培训，促使企业人力资源专业人员的综合素质和专业水平得到提高。

如何开展培训工作计划篇7

一、做好培训计划制定前的准备工作

1　汇总上年度培训计划的实施情况，进行SWOT分析，找出机会点做为改进方向，纳入年度培训计划制定的工作中；

2　规划培训计划制定的时间点，并利用卖场管理干部会议宣达年度培训计划制定的方向及进程，为培训需求调查的展开及计划制定做好铺垫。

二、在卖场展开培训需求调查

1　由卖场人事部门负责征求管理层对培训工作的意见，根据管理层的决策来确定卖场下一年度培训的方向及重点，并取得管理层的支持。

2　召开各部门培训计划制定的推进会议，通过与各部门主管进行面对面的有效沟通了解各部门对培训项目的需求，收集并确定各部门培训项目的信息，为日后培训计划制定及培训项目的推行更好的与各部门配合。

同时，在卖场各部门内展开以提升员工工作技能、更有效达成工作目标、个人现状及希望获得哪些培训、对培训形式的要求等方面进行培训需求的问卷调查，通过开放式的问卷调查来收集各部门及员工培训需求的同时了解卖场员工目前素质、岗位技能以及与岗位要求之间的差距，确定培训的方向。

三、数据分析、制定卖场培训计划主体

1　汇总调查问卷信息并进行数据分析，确定目前各部门员工在岗位技能方面存在的差距和迫切需要进行培训的内容，明确培训项目的信息，包括培训名称、培训方式、培训对象的范围等；

2　结合卖场年度人力的需求，根据SMART原则从卖场营运工作实际出发，以突出季度、月度营运工作重点、培训对象等来确定培训计划的方向，明确培训计划的项目主体，例如：新进员工培训，驻场促销人员培训，门店季度／月度营运工作重点培训，晋升性培训，公司急需推行的专案培训，员工需求的培训，软技巧课程的培训，等等。

四、培训计划的确定、实施

1　培训计划制定完成后，由卖场人事部门负责召开培训计划可行性确定之专项会议，就培训计划制定的目的、预期达到目标、培训计划在实施过程中可能出现的问题点以及需要解决的一些问题等等与卖场管理层及各部门主管进行汇报、沟通，获得管理层及培训相关部门的确认及支持，为更好地推行培训计划，展开培训工作打好基础。

2　培训计划确定后由人事部门负责按计划行程实施相关培训，在计划推进过程中根据卖场经营工作需求以及上级培训单位的培训要求随时调整卖场培训计划，确保计划的实施能切合公司与卖场发展的要求。

如何开展培训工作计划篇8

无论是针对于新员工的入职培训，或是针对各层管理人员形式多样的内部再教育，或是专门聘请专业人士授课等，这些都仅是人力资源部在人才开发和培训工作中的起步，若想更系统、更科学的将培训教育工作提升，我们必须对以往的工作进行回顾分析，研究在执行过程中会有那些问题的存在，并且需要如何解决，以确保培训教育工作的有序开展和进行。

随着一些大型企业经过计划经济的洗礼，伴着市场经济的转变而成长为大型集团的同时,面对着商海潮起潮落、风云变幻，企业经营者的管理思维也随着的市场竞争的日趋激烈而成熟，并越来越多的开始重视人力资源的开发与管理，员工培训在企业中的重要性也得到了极大的提升。人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一，这些已成为那些大型企业家们不争的共识，这无疑也对就所有的员工提出了更高的要求。“开拓进取、与时俱进”将是每个经营者的对员工的由衷愿望。只有员工的综合素质能随同企业的发展而提升，企业在发展的道路上才会稳健而强劲。否则，企业的经营必将为员工素质的瓶颈所困。

如何促进员工成长与进步，带动集团迈向新的发展里程，将也是企业对人力资源部门如何行使其职能，促使人力资源的发展与管理所提出的焦点。通过对众多的企业内人力资源管理者或培训负责人，以及数年人力资源管理与开发的工作经验归结中，我们不难发现，很多企业领导者对各级管理人员乃至基层员工的成长都寄予了厚望和重视。无论是针对于新员工的入职培训，或是针对各层管理人员形式多样的内部再教育，或是专门聘请专业人士授课等，都是企业重视全员培训和再教育的有力说明，也是人力资源部在培训教育工作的一次次举措。但这也仅仅是人力资源部在人才开发和培训工作中的起步，若想更系统、更科学的将培训教育工作提升，我们必须对以往的工作进行回顾分析，研究在执行过程中会有那些问题的存在，并且需要如何解决，以确保培训教育工作的有序开展和进行。

现状回顾与分析

在这里，我们姑且不去考虑如何根据企业经营目标、企业发展状况制定培训规划；如何根据组织设置、岗位分析、绩效比较进行培训需求分析；如何根据人员层次划定、时间段落安排制定培训计划；以及如何预算培训费用和如何进行效果评估。因为很多时候，企业缺的不是完美的方案和战略，而是有效的执行。因此，我们在此仅仅讨论一下员工教育培训在实施过程中所存在的问题。

当我们在谈到培训教育时，人们往往首先想到的便是人力资源部，想到了课堂中的听课，似乎人力资源部便要包办一切，似乎只有像学生那样坐在课堂中才能学习，而忽视了各部门主管才是培训教育的主体，忽视了在生产工作中的无形的教导作用。一次会议座谈、一个失误分析、一个教导指正、一次生活交流都可能在工作中起到很好的教育。因此，我们在思想上，首先不要困于培训的方式，不要困于教育的经费，这些往往会成为企业在培训和教育工作上的障碍，使各部门在教育培训下属时止步不前，望而观止。

其次，伴随着企业的发展，已无形的形成了自己稳固的管理人员队伍和技术力量，并在日常工作中逐渐积累和深化。同时，相应的内部技能培训也在不断的开展着。但我们不难发现，由于企业规模较大，岗位较多，培训上往往各自为政，从尔在某些独立的科目上因缺少系统安排，往往造成内部培训工作的重复、口径不统一、讲解缺少标准等现象。同时，有些比较有价值的内容却没能有效的进行共享和沉淀，对公司管理知识与操作技能的提升造成了较大的浪费和损失。因此，因地制宜的对企业原有知识的积累和提炼，不仅是企业文化的体现，更始技术上的提升。

再者，人力资源部未能对各部门内部的培训进行有效的监控和跟踪，很难把握培训的质量和效果，以至会产生应付形势的现象，同时也会降低员工接受培训的积极性，造成许多员工并不乐意接受培训的恶性循环。同时也未能将各单位的培训工作与相关管理人员的绩效进行有效的结合，从而也会一定程度的弱化相关管理者对培训教育的重视力度。所以，人力资源部虽然并不主导企业所有的教育培训工作，但必须将所有的培训工作与人力资源管理职能合理贯穿，方能使企业的培训实施有力，零而不乱。

培训工作思路的改进

通过以上企业在培训教育工作中普遍存在的问题，我们首先还是以人力资源部为突破口，使其真正行使人力资源部在其教育培训的主导职责，全面的了解和跟踪各部门培训计划的制订，参与各单位培训计划的实施，并对培训的教材进行必要的预先审定和规范，确保培训的效果和质量，避免培训的盲目性和流于形式。同时，增强与学员的互动，及时了解和收集学员的意见，不断了解和员工所需和完善培训中的不足，提高培训的实用性和有效性。

其二、整合核心讲师队伍、提高整体培训质量。根据以往各单位的培训工作和有关调查可以看出，很多现有管理人员都具有不同的授课经历。但由于层次和侧重优势不同，因没有有效的指导和恰当的运用，造成的员工对各公司组织的培训并没有予以较高的认同。因此，对授课人员和授课选材的必要挑选和指导，系统的对课程进行阶段性的安排，促使相关部门的充分支持。同时，可建立培训师授课补足或奖励制度，促进培训师资队伍的成长。因为，良好的师资力量是取得良好培训效果的根本基础。

其三、将培训效果纳入考核体系、形成双层约束机制。将授课者的培训效果和学员的学习成绩都进行必要的考核、建档。并纳入到其个人工作绩效和职务升迁的必须条件之中。这样对培训双方都形成有效的约束力度，促进培训课程进行的配合与认可。充分调动双方的积极性，保障培训工作的良好循环。

其四、丰富培训方式与教学内容。就目前而言，较多企业都较侧重岗位技术性的培训，期间的一些有关基础管理的培训内容也较为缺乏、形式单一，难免会造成相关管理人员的管理水平滞后。

因此，人力资源部将在现有基础上，更多的利用网络资源，寻求更好的培训教案和资讯，以提高教育水平和拓展管理人员的管理视野。同时，根据现有的实际工作情况及员工所需，有针对性的开发一些课程。包括对原有一些实用的课程进行重新修订和充实，并新增不同的基础管理科目，更多的与相关人员进行互动，建立和谐的学习氛围。