企业管理系统的要素范文

企业管理系统的要素篇1

［论文摘要］ 中国企业在社会责任管理方面存在着缺乏组织保障、目标不明确、管理体系不规范等诸多问题，面对“开放、责任、和谐、挑战”的时代背景和国内企业的社会责任管理现实，加强社会责任管理就成为企业管理的一项重大课题。

由中央电视台、北京大学民营经济研究院等多家单位发起的2006年中国企业社会责任调查结果表明，中国企业在社会责任管理方面存在缺乏组织保障、目标不明确、管理体系不规范，在战略规划和制度建设上远逊色于外资企业等问题。这一现实，与“开放、责任、和谐、挑战”的时代背景产生了很大的反差。中国企业要想在新一轮的责任竞争中取胜就必须加强社会责任管理。

笔者以企业内部的社会责任管理系统为研究对象，引入“协同管理”理念对其加以探索性研究。与传统管理不同，协同管理以“协同”理念为指导，以开放系统为研究对象，强调系统内要素间的互补、优化配置和合理利用，追求整体利益的优化和长远利益的实现，从而促进系统走向有序的良性循环。作为一种更深刻、更高级的管理模式，协同管理打破了要素间的各种壁垒和边界，追求协同效应（l+1>2）的实现。这与企业承担社会责任所追求的目标——“持续发展，实现经济效益、社会效益和生态效益的统一”是一致的。应用协同的一般理论，本文来探讨企业如何通过协同目标制定、协同价值评估、协同要素整合、序参量产生与管理、协同效果审核及反馈等协同过程以加强管理，实现社会责任管理系统的协同效应。

一、协同目标制定

目标是系统希望达到的结果。一旦目标确定，系统应朝着确定的方向而努力。目标的科学性、合理性和对协同方意愿的表达程度，最终会影响企业社会责任协同效应的实现程度。制定协同目标作为企业实施社会责任管理的第一步，其对管理系统的影响力足以引起企业管理层的高度重视。但是，系统目标不是某管理者拍拍脑袋的灵机一动，而是需要一个科学的制定过程，基于企业的环境分析和自我认知。

（一）环境分析

从广义地看，环境就是指宏观环境而言的。对企业而言，指企业的一切外部环境。为了不脱离本文的主题，文中所指的环境即为企业社会责任环境。Narayanan and Fahey认为环境分析是一个由四个阶段构成的过程[1](156)：考察环境以发现预警迹象检测特定的环境发展趋势预测环境变化的将来走向评估当前和未来的环境变换对组织的影响。

环境考察阶段企业需要做好：一是感知现实环境，了解企业在经营过程中对社会带来的影响（指负面影响）和社会本身的问题；二是识别潜在的环境变化、环境问题的征象或先兆，对尚未完全形成的、潜在的重大事件、问题、新情况或趋势持有警觉性等工作。环境监测阶段企业的主要任务有：全力跟踪特定的趋势和事件并认定它们否定确实；追查考察阶段所发现的苗头或征象，收集足够的数据以对其做进一步核实。考察和监测阶段的着眼点落在过去和现在，环境预测则着眼于未来，是要对环境变化的方向、范围、速度和强度做出似乎真实的或现实性的预测。[2](160)而环境评价阶段把注意力从信息收集及据此做出预测转移到信息对管理所具意义的理解上，因此这一阶段要解决的核心问题和关键工作就是弄清楚“我们对环境所做的分析对组织究竟有什么意义？”[3](162)这一问题。企业可以构建“可能性—影响”矩阵图进行环境评价，利用该矩阵图对环境变化情况、问题的属性和问题的轻重缓急程度进行归类分析，分析结果可以为目标的制定提供参考。

通过环境分析，企业对环境有了较为全面的了解。但是，环境的不确定性意味着环境分析不是一劳永逸的单向式过程，也不是不定期或临时应付、非正式的，而是要定期或持续的，这样才能保证所制定的目标具有可操作性、科学性和创新性。

（二）企业自我认知

通过环境分析企业知道“应该做什么”，它代表了社会对企业的要求和期望。对于这些需求，企业不可能一下子都予以满足。而对具有战略管理意识的企业，则会将社会需求与企业的发展战略各阶段进行匹配，从而使企业社会责任管理呈现出周期性螺旋式前进。“知己知彼，百战不殆”，企业在制定具体的目标时，除了进行环境分析，还需要“自我认知”，弄清自己在社会中的作用以及企业与其他社会成员的关系。该过程要求企业能够做到：第一，明确职权，做到“权责对等”。第二，认清职能。“机构的首要社会责任就是执行其职能，如果它不能认真负责地执行其职能，它就无法做到任何其他事情”[4]。企业只有“做对事”，才能说真正承担了社会责任，才能在此基础上“做好事”。第三，分析能力，做到“量力而行”。从自我认知中产生的信息和环境分析所获取的信息共同服务于企业社会责任目标的制定。

（三）协同目标的制定

企业社会责任协同管理的最终目标是保持企业的社会责任管理向有序化、稳定化的方向发展，实现经济效益、社会效益和生态效益的统一。对一个具体的企业来说这一解释比较抽象和模糊，可操作性较差。因此，进一步分解、细化目标对企业实施社会责任管理有着重要意义。企业可以将目标具体化为时间、空间、途径和效益等四个方面，并用不同的维度来反映目标性质的差异，进而企业可以通过维度的选择及其具体化来构建目标体系。“维度多元化”要求企业在坚持“持续性发展”目标时做到：时间上的“预防—治理—保护”；空间上的“点—线—面”；途径上的“机械、物理、化学、生物、心理、文化”；效益上的“经济效益—社会效益—生态效益”。企业社会责任协同管理的目标，不仅体现在宏观层面上，还具体化为多元维度。各维度目标相互协同引导企业社会责任管理。

二、协同价值评估

协同目标表达了企业承担社会责任的愿景。企业依靠什么来填补现实与愿景之间的距离？这就需要企业积极去寻找合适的“填充物”。笔者将这一过程称为“协同价值评估”。它是企业探寻协同要素（有利于企业社会责任管理系统发展的要素进行协同，本文把这些参与协同的要素称为协同要素）并进行协同价值预算的过程，包括了企业社会责任管理差距评估、协同机会识别和协同价值预算等三个阶段。

（一）企业社会责任管理差距评估

企业社会责任管理差距评估的意义在于将社会责任管理现状与协同目标进行比较，发现差距并分析差距的原因，从而找出管理系统从无序状态转向有序状态（或者从低序转向高序）的空间大小，同时为协同机会的识别提供支持。差距评估要坚持客观、全面原则，将现状与各维度目标进行一一比较、分析、挖掘差距的深层原因，找到影响管理系统有序运转的要素。

（二）协同机会识别

协同机会识别，就是寻求系统中哪些地方可能产生协同。识别协同机会的重点是发现、挖掘协同要素以及协同要素间的配置问题。企业不仅要充分发现现有要素之间的协同，也要努力挖掘现有要素的新用途和开发新的要素，还要思考协同要素的配置结构。协同机会可以通过经验层次上的判断来加以识别。如，专家意见法、制约因素分析、机会分析矩阵图等方法。为避免经验方法的主观缺陷，企业在识别协同机会时必须遵守：适应性原则——协同机会关键要看要素的组合与配置能否适应环境变化；互补性原则——企业内部要素的互补和企业内外部要素的互补；成本最小化原则——任何要素的获取、使用以及要素间的配置都存在成本问题，成本最小化是判断协同机会的重要依据。在上述原则的基础上，企业还可以通过协同价值预算对所识别的协同机会给予反馈。

（三）协同价值预算

协同价值预算是对协同要素相互作用所产生的协同价值的判断。通过协同价值预算可以预测协同效应并能挖掘出协同要素的价值。比较协同管理产生的协同价值与带来的协同成本，就可推断出协同的实际价值。协同实际价值有可能是正值，也有可能是负值。如果为正值，则说明协同机会的识别是正确的，进行协同是合理的；否则，就需要重新识别协同机会。当然，实际协同价值应以最大化为原则，只有挖掘出协同要素产生的最大实际协同价值，才是协同管理所追求的。但在实际操作中，对协同要素所产生的实际协同价值的评价并非易事，因为要素的质量、要素间的协调程度、企业内外环境等都可能影响到实际的协同价值。模糊综合评分法是一种以模糊数学为基础，以非精确现象为研究对象，将定性分析与定量分析相结合的评价方法。因此可以利用模糊综合评分法来评估要素协同价值。

三、协同要素整合

通过协同机会识别，企业找到了有利于企业社会责任管理系统发展的协同要素。但这不等于协同效应就会随着协同要素的确定应运而生。协同要素的不稳定性以及要素间复杂的相互作用可能产生协同效应，形成良性循环，推动管理系统的有序发展；但也可能产生消极效应，形成恶性循环，激化系统的无序状态，相互作用可以产生完全不同的效果。因此，企业社会责任管理系统要实现“1+1>2”的效果还必须加强对协同要素的整合。协同要素整合是通过综合、互动和必要的要素结构重组等协调方式，使不同的协同要素融合为一个和谐的有机整体，实现整体效应。实质上，协同要素整合过程是企业社会责任的实践阶段，是企业承担社会责任而对协同要素进行计划、组织、实施和控制的过程。为了实现效应倍增，企业在整合过程中必须遵守：一致性原则——不管整合的要素在内容和性质上存在多大迥异，每个协同要素都必须整合到系统的协同效应目标之下，发挥出合力效应；系统性原则——要素整合意味着可能要调整要素在系统中的相对地位和作用，这些改变要求企业在整合过程中必须具有系统观，方能妥善处理要素间的各种关系；渐进性原则——在整合过程中协同要素在竞争和协同的作用下不断调整着相互关系，这种复杂的关系调整不可能一步到位达到理想的状态，企业要做好“持久战”的准备。协同要素整合是管理系统不断理顺错综复杂的关系，并逐渐摆脱发展桎梏的过程，从中酝酿出主宰系统发展的序参量。

四、序参量产生与管理

如果某个要素在系统演化过程中从无到有的变化，并且指示新结构的形成，反映新结构的有序程度，它就是序参量。正是在序参量的主宰下，使得系统产生自组织过程而形成了一种全新的结构。[5]协同要素整合产出序参量，但处于临界点附近的各要素的力量消长具有不可预测性，可能会同时出现多个势均力敌的要素。这些要素往往代表着系统不同的发展方向，它们都有可能在竞争中取胜成为支配系统发展的序参量。因此，在管理系统的临界点上，企业要认真对待序参量的产生与管理，使系统朝着所期望的方向发展。

（一）序参量的产生

序参量一旦形成，便拥有了决定系统的有序结构和功能的支配力。这就是序参量对系统的价值，它的产生是处于十字路口的系统对不同命运的选择。序参量的产生有两种途径：一种是系统自发产生序参量。此不作为本文的讨论范围。另一种是在系统临界状态时人们有意识地选择、培育序参量。这种方法发挥了人的主观能动性，使系统朝着期望的方向发展。但要注意的是序参量可以选择并不意味着企业可以为所欲为。序参量的选择必须坚持：第一，审时度势原则——序参量的选择要根据企业内外部环境进行因时、因地的判断，选择的序参量要与环境、与企业自身发展战略相匹配。第二，可控性原则——选择了序参量并不能保证系统就会朝企业所期待的方向发展，这是由系统及其要素的不稳定性所决定的。因此，选择的序参量必须是企业能够控制和驾驭的要素。第三，集体认同原则——承担社会责任关系到企业的每个成员，因此，如果没有集体参与，就难以实现企业社会责任管理的整体效应。序参量作为引导管理系统发展方向的要素，没有集体认同，序参量的地位就会受到动摇，其功能就无法充分发挥。

（二）序参量的管理

序参量的产生不等于该协同要素能始终在系统的临界区域保持对系统的支配力。集体认同度、其它协同要素的发展等都可能影响着序参量在系统中的功能发挥。因此，在选定了作为序参量的协同要素之后，企业还要加强对该协同要素的管理。序参量管理要把握好以下两点：

1. 在系统靠近临界区域时要创造条件。当系统处于发生质变的临界区域时，企业要积极创造条件，通过必要的调整、改革等，有意识地强化选择的序参量，使其拥有支配系统发展的足够能量。

2. 在系统处于临界点附近时要注意控制。当系统处于关键的临界点时，企业要善于把握时机、因势利导，有效控制各种要素的变化，使选择的序参量能够在众多的要素中脱颖而出，并通过要素间的非线性调节机制和对序参量的强化使其产生自组织效应。

五、协同效果审核及反馈

（一）协同效果审核

协同效果审核可以促进企业与公众的对话，增进相互间的了解。这种对话对改善企业社会责任管理系统至关重要。只要企业有审核其社会表现的意愿，他们就需要改善各阶段的管理工作。而这样坚持审核和改善的最终结果就是实现企业社会责任管理系统所追求的协同效应。协同效果审核是企业对整个管理过程进行系统评价的过程。企业首先要组建专业的协同效果审核小组为管理系统实现周期性良性循环发展提供组织保障。

（二）协同效果反馈

在序参量的支配作用下，使系统从无序走向有序（或从低序走向高序），实现整体功能效应，是协同管理所要达到的结果。但这种结果是否就是系统所追求的协同效应，还必须进行协同效果的反馈，把实现的结果与制定的协同目标相比较而得出结论。反馈的意义在于对阶段性工作的总结，在吸取经验和教训中不断提高企业的社会责任管理水平。如果协同管理达到的结果非常接近、等于或大于协同目标，说明实现了协同效应。否则，企业需要对协同目标的制定、协同机会的识别、协同价值评估、要素整合以及协同效果审核等各管理阶段进行重新考虑，于是企业又拉开了新一轮社会责任管理周期的序幕。

协同目标制定、协同价值评估、协同要素整合、序参量产生与管理、协同效果审核及反馈等管理工作，都是企业为促进企业社会责任协同管理系统从无序走向有序、从低序走向高序所必须付出的阶段性努力。社会环境的不稳定性以及企业自身生存和发展的需要决定了企业努力改善管理系统的行为的持续性。为了使企业社会责任管理系统走向有序的发展道路，实现系统的协同效应，企业应该持有不断探索与改进的意志来加强社会责任管理。

［参考文献］

［1］［2］［3］V. K. Narayanan and Liam Fahey,“Environmental Analysis for Strategy Formulation,” in William R. King and David I. Cleland（eds.） Strategic Planning and Management Handbook （New York: Van Nostrand Reinhold，1987）.

［4］【美】彼得·德鲁克.管理：使命、责任、实务（使命篇）［M］.王永贵译.北京：机械工业出版社，2006.

［5］H.哈肯.协同学：大自然构成的奥秘［M］.凌复华译.上海：上海译文出版社，1995.

企业管理系统的要素篇2

[关键词] 知识管理 企业信息资源 信息资源管理 生态系统

在经济全球一体化,知识管理兴起的时代，信息(知识)资源已经成为企业的战略资源。企业如果希望在竞争中及时抓住机遇并领先一筹,则必须占有信息资源并对信息资源进行有效管理。也就是说，企业在市场上的竞争实质上已演变为信息的竞争，信息资源的管理能力已成为企业核心竞争力的重要内容。因此,优化信息资源管理是现代企业增强自身竞争优势,提高核心竞争力的最有效途径。因为知识管理的兴起对企业信息资源管理产生了重大冲击并提出了新的要求，所以，结合知识管理对企业信息资源管理的影响，对其管理模式进行创新，这是企业信息资源管理优化的重要途径之一。

一、知识管理对企业信息资源管理的影响

目前,学术界对知识管理和信息资源管理之间的关系还没有统一的界定，但不能简单地认为知识管理是信息资源管理的继承和发展。因为二者是针对不同问题而提出的不同解决方案,所以不存在谁代替谁的问题，而是并存发展、相互影响、相互促进的，信息资源管理为知识管理提供了良好的基础和平台,反之，知识管理也对信息资源管理产生了巨大的影响。

知识管理的兴起，对企业信息资源管理的具体影响主要有以下两点：

1.拓展了信息资源管理的范围。在知识管理的企业中，信息资源的范围发生了变化。信息资源管理的对象不再只是传统的内外部信息资源,还包括隐性知识，即对以人的头脑为载体、具有隐含特征的知识进行管理，而这需要通过对“人”的管理来实现。

2.优化了信息资源管理的目标。知识管理的目标是力图能够将恰当的知识在恰当的时间传递给最恰当的人，以使他们能够做出最好的决策。因此,在知识管理的企业中，必须进行良好的信息交流,一方面保证知识的快速传递,另一方面确保知识的精、准、全、新。信息技术虽然可以促进交流,但是只有“人”能决定是否进行交流以及交流的内容。

由以上分析可知，知识管理环境下，企业信息资源管理应注重对“人”的管理，即应将“以人为本”的人本管理思想在企业信息资源管理中加以应用，把“人”作为知识管理环境下企业信息资源管理的核心。传统企业信息资源管理的核心是技术,注重运用信息技术来收集、储存和传递信息,却忽略了“人”的重要性，这使信息资源管理对创造新知识和分享隐性知识的促进作用十分有限。因此在知识管理环境下，对企业信息资源管理进行创新很有必要。本文对企业信息资源管理的模式进行创新，将生态学理念应用于信息资源管理。通过构建企业信息资源生态系统，使“人”成为知识管理环境下企业信息资源管理的核心。

二、企业信息资源生态系统――企业信息资源管理新模式

1.企业信息资源生态系统的定义及构成要素。企业信息资源生态系统是企业范围内的信息资源各要素及其相互关系的总和。由广义信息资源的定义知，信息资源既包括信息本身，也包括与信息相关的人员、设备、技术等各种资源，因此企业信息资源生态系统的要素包括以下八项：信息人、信息、信息技术、信息组织结构、信息制度、信息基础设施、信息文化、信息战略。

2.企业信息资源生态系统构成要素之间的关系。企业信息资源生态系统各构成要素相互联系、相互制约、相互作用、相互影响，任何要素的变化必然要引起其他要素乃至企业信息资源生态系统的整体变动。但是，一方面人的信息素质的高低、信息意识的强弱, 直接影响信息的接收率和整个生态系统的好坏，也就是影响企业信息资源管理的效果；另一方面因为其他资源要素，如信息基础设施、信息战略、信息技术等，如果没有熟练且智慧的信息人支持都将失去意义，即系统中任何其他资源要素的作用，在空间和时间上都比信息人的控制作用要小。所以“人”是企业信息资源生态系统的核心要素，在整个系统中起到能动的和积极的作用。核心的是几个信息资源要素相互依赖、又相互促动的螺旋式上升结构。这种依赖和促动的关系首先以信息技术的发展为基础，因为人是通过一定的信息技术获取信息资源,并通过信息技术的进步提高获取、利用和管理信息资源的能力。企业的信息组织结构、信息、信息制度、信息战略、信息基础设施中的任一项要素在信息技术的发展下都会直接推动整个企业信息资源生态系统的前进。最是企业的信息文化，虽然它不能对企业信息资源生态系统的前进产生直接的影响，但是其潜移默化的作用也是巨大的。企业信息资源生态要素关系如图1所示。

3.企业信息资源生态系统的结构模型。因为“人”是企业信息资源生态系统的核心要素,在整个系统中起到能动的、积极的作用，所以企业信息资源生态系统的构建是围绕着“人”而形成和展开的。该系统的生成、演变的状况既是由“人”引起的,也反过来构建“人”。它是一种“以人为本”的信息存在状况。本文的企业信息资源生态系统以信息技术、信息组织结构、信息制度、信息基础设施、信息文化、信息战略为基础，通过“人的信息活动”，对信息进行发现、重组和分享，进而为用户和企业提供有价值的、优质的信息和信息服务。企业信息资源生态系统结构模型如图2所示。

参考文献：

[1]何绍华:知识管理环境下的信息管理创新[J].情报理论与实践，2007，30(3):292～294

[2]严建援:知识管理系统与信息管理系统关系辨析[J].南开管理评论，1999 (1):41～46

企业管理系统的要素篇3

【关键词】知识管理系统；柔性；学习创新；机理

一、引言

企业能力理论认为企业异质性是企业在全球化经济背景下取得竞争优势的关键环节，产品创新、企业信仰及关键能力能更好的为前者打下坚实的基础[1-3]，而企业异质性的核心是作为诸多层次竞争联系枢纽的企业内部知识能力。由此可见，知识是提高企业核心竞争力的唯一源泉。许多学者研究认为，柔性和成本管理一样可作为竞争的决定因素[4-6]。因此，本文首先基于资源观和环境观分析了知识管理系统的柔性内涵，在此基础上基于学习创新观阐明了知识管理系统柔性的真正本质。接着提出了知识管理系统柔性的六个维度及四个构成要素，研究指出了知识管理系统柔性的作用机理，并给出了企业知识管理系统柔性特征构造的基本策略。

二、企业知识管理系统柔性的内涵

企业知识管理系统的柔性是指该系统在面对不断变化的环境因素和激烈竞争所表现出来的一种自调节能力，这种能力是一个持续学习创新、整合企业内外部知识资源的过程[7-8]。知识管理系统的柔性可以基于三个层面来理解：物质资源是知识管理系统柔性构建的基础，在此物质资源层面体现为知识管理中人、财、物的即时获取能力；在制度层面上，是指系统在知识获取、配置、创新方面具有一定的规则保障；在文化层面上，是指企业及外部环境为知识管理系统的持续学习及创新所构建的文化氛围，它是知识管理系统是否能够具有柔性的深层次、最为关键的层面。这三个层面缺一不可，而且相辅相成，有机地形成知识管理系统柔性的整体[9-10]。

三、企业知识管理系统柔性的维度及维度的构成要素

为了深刻理解企业知识管理系统的柔性概念内涵，本文从系统柔性的维度、要素构成来进行研究，提出企业知识管理系统柔性的六个维度和四个构成要素。

（一）企业知识管理系统柔性的六个维度

虽然文献[11]对于知识管理系统的维度作了定义，但本文认为这些维度的定义具有抽象性，无法具体的让企业的管理决策者进行直观理解，特别是没有考虑学习创新对于知识管理系统柔性的作用，本文提出了企业知识管理系统柔性的六个维度：1.学习创新维：知识管理系统能够在支出较少的知识获取及知识创新成本的情况下，利用这些知识能够创造有价值的新知识的多少，所在主要层面为文化、制度、物质。2.知识获取维：在不花费太多知识获取成本的情况下，企业单位时间内获取知识的数量、种类的能力，所在主要层面为文化、制度、物质。3.知识产出维：在没有多大程度影响知识管理系统正常运转的情况下，改变整个系统知识产出水平的能力大小，所在主要层面物质、文化。4.协调维：在知识管理成本较低的情况下，能够对知识资源进行最优配置的能力大小，所在主要层面为文化、制度。5.信息技术维：在信息技术投入成本较低的情况下，可以提升知识管理水平的高低，所在主要层面为物质。6.知识转化维：在不花费太多转化成本的基础上，知识能够迅速物化于产品之中并获得竞争优势的能力，所在主要层面为文化、制度、物质。

（二）企业知识管理系统柔性维度的四个构成要素

企业知识管理系统柔性在具有多维度的同时，每个维度同时可以由“维长”、“维宽”、“维的易变性”、“维的整体性”等四个要素来进行度量[12-13]。1.知识管理系统的维长：是指在某一具体柔性维度上，知识管理系统所能带来的收益、影响程度，例如在知识转化维上，知识转化于产品中所带来的效益的大小就是维长，且维长与知识管理系统的柔性成正相关关系。2.知识管理系统的维宽：是指在某一维度上，系统选择可以容忍的差异程度的高低，以知识的获取维为例，企业对于知识的获取种类的容许范围较大，例如可包含各类的知识，那么可以判定知识获取维的维宽较宽，那么知识管理系统的柔性则较高。3.知识管理系统的维的易变性：是指知识管理系统状态发生变化的非平稳程度，该因素主要反映知识管理系统中不同维度之间或不同要素之间的可替代性及可转换性，对此可基于时间及成本两个层面来进行考虑。从时间层面来看，是指各个维度之间、要素之间如果发生替代效应需要的时间长短。如果时间较长，则维的易变性较差，继而知识管理系统的柔性程度较低。从成本层面来看，如果替代时成本支出较高，则知识管理系统的柔性较差。同时，时间及成本两个层面之间又存在对立和统一的关系。知识管理系统可用增加某个维度投资方法降低维变的时间，从而改善了某个维度的柔性。反过来，如果减少信息技术更新的资金投入，在节约了成本的同时但却延长了维变时间，因而降低了知识管理系统的柔性。4.知识管理系统维变的整体性：反映知识管理系统发生维变时，该系统整体功能的易变性及持续性，如果易变程度较高则整体性较差，因而也影响了功能的持续性。如果知识管理系统维变时给知识管理系统的功能带来较大的影响，且维度变化缺乏均衡性，此时我们称知识管理系统维变的整体性较低，系统可靠性较弱。

四、企业知识管理系统柔性的作用机理

企业知识管理系统柔性是由六个维度、四个要素集成的复杂大系统，其在与外界环境进行交互作用时的机理非常复杂，而本文着重从系统各柔性维之间和各维的构成要素之间两个层面来探讨知识管理系统的柔性作用机理。

（一）基于系统柔性维之间的柔性作用机理分析

首先，为了完成系统的整体功能，因此各维之间必须共同协同，同时还可以在作用上进行相互替代、转化，以此来调节知识管理系统维度的柔性，使知识管理系统整体表现出柔性。例如，如果某企业知识管理系统信息技术维的柔性较差，不能利用系统已有的信息技术平台来进行企业所需知识的大量获取，因而不能满足企业对于知识的强烈需求，但可以利用学习创新维的柔性来不断地进行知识的创新，这使得知识的数量、质量都能大幅度提高，并能产生针对企业特征的个性化知识。其次，知识管理系统中各柔性维之间可以相互促进，当提高某维柔性时可能增加其它维的柔性，使得系统的整体柔性提高。

（二）基于系统柔性维构成要素之间的柔性作用机理分析

由于知识管理系统各维都是由四个组成要素构成，因此各维之间的相互转换与替代，实际上是四要素之间的替代和转换的过程。不仅企业知识管理系统各柔性维之间作用可相互替代，任一维度的四个要素之间也表现出作用上的替代性。这是知识管理系统柔性作用的内在机理，如果四个要素间缺乏替代效应，则这六个维度之间就无法相互促进，因此知识系统也就无法表现出柔性的特征。

五、企业知识管理系统柔性的构建策略

企业知识管理系统柔性的构建是一个比较复杂的过程，本文主要从以下几方面来考虑柔性构建策略。

（一）构筑企业知识管理系统柔性的基础平台

企业知识管理系统是一个人机交互的计算机网络应用系统,其中，知识库交互系统、知识库后台管理系统、系统用户等都是企业知识管理系统基础平台的重要组成部分[14]。知识管理系统柔性程度的提高，首先依赖于这些基础平台组成部分功能的提高，以知识库为例：知识库是企业知识管理系统的重要组成部分,它按照一定的知识表示方法,如基于规则的知识表示、基于逻辑的知识表示等,知识库集中存放关于企业内部各专业领域的知识和与企业有关的外部环境的相关知识。为了提高知识管理系统柔性程度，完善知识库的功能是必不可少的环节。因此，企业应在基础平台上给予一定的投入，并且改造利用原有基础平台和引进新的技术要同时并进。

（二）树立企业知识管理系统柔性系统观

知识管理系统柔性建设不单单要构建物质基础平台，还要树立系统观的思想来构建知识管理系统的柔性。按照从外到内的系统观的基本思想，企业知识管理系统的柔性构建首先要着眼于知识管理系统所面临的外部环境因素，对这些外部因素的状况要作全面深入地把握，并从内部资源整合的视角出发，最大限度地配置、优化企业知识管理系统现有的资源和因素，以提高系统柔性。在基于系统的视角构建柔性的过程中，本着持续学习和创新能力的原则来构建系统柔性是企业知识管理战略性的选择，这是系统观中最核心的东西，也只有据此才能使得知识管理系统具有较高的柔性。

（三）选择合理的企业知识管理系统柔性规模

知识管理系统柔性规模并非越大越好，柔性建设是为了确保知识管理系统面对环境不确定时具有动态可调整性，而在此过程中需综合考虑资金投入的时间价值和沉淀成本，如果知识管理系统的柔性规模越大则企业在知识管理方面投入的人力、物力、财力就越多。知识管理系统的柔性规模较大时可能使得企业知识管理系统的实际功能下降，因为柔性规模的加大使得知识管理系统可能获取大量的、种类繁多的、难以分类的知识，这将会增加知识管理的成本，从另一个角度来讲实际上使得知识管理系统的效率下降。因此，企业应依据内外部环境的状况，适时控制知识管理系统的柔性规模。

（四）保持企业知识管理系统柔性整体功能最优

在深刻理解知识管理系统柔性各维度和各要素之间的替代效应及促进效应的基础上，应通过给予各维的合理资源分配及各维重要性的适当权重分布，来使得知识管理系统柔性整体功能保持最优，特别要意识到学习创新维的柔性对于系统柔性整体功能保持最优的关键作用。知识管理系统不同于信息系统，信息系统收集客观世界中事物客观的属性信息，而知识管理系统必须要收集隐含于人的头脑之中的隐性知识，对这种知识必须进行学习与创新才能使其效用达到最大，因此学习创新维对于企业知识管理系统柔的提高具有非常明显的重要作用。

（五）以知识联盟为主要形式来提高知识管理系统的柔性

知识管理系统柔性构建的主要目标之一是尽可能的获取企业没有的知识，而知识联盟则能使联盟成员之间的知识资源互补，最终使得联盟伙伴共同受益。知识联盟是战略联盟的高级形式，是指企业为了能够获取其它组织的技术和能力、并且可供创新的知识而自愿达成的一种长期联盟方式[15]。知识联盟的核心目标就是通过企业间的合作来创造更多的内隐知识，而在此过程中又特别强调通过联盟从其它组织学习和吸收内隐知识。知识联盟的建立主要是基于组织资源、知识和能力的互补性，这种互补性可弥补企业知识管理系统在某方面的欠缺，因而能够加强知识管理系统处理不可预见状况的能力，这样实际上提高了知识管理系统的柔性。

六、结论

本文首先基于资源观和环境观分析了知识管理系统的柔性内涵，在此基础上基于学习创新观阐明了知识管理系统柔性的真正本质。接着提出了知识管理系统柔性的六个维度及四个构成要素，进一步研究指出了知识管理系统柔性的作用机理，最后给出了构建企业知识管理系统柔性的基本策略。从本文的分析中我们可以认为：最大化知识管理能力是知识管理系统发展柔性的根本动力；适应不断变化的环境是知识管理系统发展柔性的压力；持续学习不断创新是知识管理系统保持柔性不断成功的根本保障；各维度之间的转化和相互促进是知识管理系统柔性作用机理的主要外在表现形式；各要素之间作用的相互替代效应是柔性作用的内在机理。

企业管理系统的要素篇4

关键词：企业管理系统柔性评价指标体系层次分析法

0引言

在现代多品种小批量的生产环境下，大量高新技术的引入、需求的多样化和个性化、竞争的激烈化和全球化，使得企业的环境变得复杂多变，企业的生存与发展面临着一次次的严峻考验。在这样一种生产环境下，企业对环境地变化能够做出有效反应的能力，即柔性，显得尤为重要。提高企业管理的柔性能够缩短企业生产周期，节省劳动力并增强制造能力，还可弥补规模经济的不足，有效的防止决策中的随意性，防止陈旧的管理。具有高水平管理柔性的企业的确在瞬息万变和激烈波动的市场中拥有较强的竞争优势。柔性越来越成为企业生存与发展的决定性因素，提高企业管理的柔性已成为企业发展的目标之一[1，2]。这标志着企业竞争的重点已逐步从成本、质量转移到柔性上。当今世界企业经营管理将逐步进入以柔性为中心，成本、质量和服务等战略要素多位一体的时代。

本文通过分析影响企业管理柔性的因素，建立了企业管理柔性的递阶层次结构评价模型，利用层次分析法进行了分析评价，为企业提高其管理柔性提供了一种可行性方法。

1企业管理柔性评价指标体系的建立

企业是个由多要素、多层次所构成的具有经营过程和管理过程的人造微观经济系统，而企业的管理系统则是由企业的组织结构、人力资源、经营方式、生产技术等多方面组成。企业管理系统的柔性就是要使企业管理各要素在一定的环境条件下，按照企业管理内部运动的规律，进行有效组合，从有利于发挥这些要素的功能及提高系统整体管理的柔性。这里为了方便下面的讨论，将企业管理系统抽象为：企业再造、技术创新、市场营销、企业文化四个部分[3]。

1.1企业再造企业再造的是企业经营模式的调整，这为企业实现柔性管理提供了机会。企业再造的核心是以重整业务流程为突破口，以完整性为出发点，将原来支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去，通过业务流程重组，过去僵化的管理体制被打破,组织内部的冲突和扯皮现象减少，员工拥有了自，积极性极大提高。即企业再造是在更高层次上确定企业如何对市场做出反应，如何识别潜在市场与创新市场，并在这种识别与创造中重新定位企业在市场中的角色。企业再造的目的是把企业变成一个学习型组织，增强企业从员工个人到整个组织对瞬息万变的环境的适应能力[4，5]。企业再造包括企业战略的柔性、组织结构再造的柔性、制度创新的柔性和业务流程再造的柔性。

1.1.1企业战略的柔性。在经济全球化和信息化的商海中，企业需要从战略目标制定、规则调整到战略实施都贯彻柔性化的理念，才能在运营中表现出很强的应变弹性。柔性的战略观念能使人们以一种更能适应复杂环境变化的管理来迎接新时代的挑战。这种新的战略观念主要是企业要主动适应经济社会环境的变化；要真正以满足消费者(客户)的需要作为组织的战略目标；增强组织利用新技术的弹性；加快新产品开发迅速进入新的生产活动领域，抓住有利时机，抢占新的市场等[6]。

1.1.2组织结构的柔性。由于传统组织管理模式决策周期长，信息交流渠道不畅，不能灵活多变地适应市场需求，建立柔性管理组织结构势在必行[6]。近年来，企业组织结构出现了扁平化、工作团队、网络化、虚拟化的发展趋势。扁平网络化的组织结构比层次结构更具有柔性，它能够通过改变内部结构来适应外界环境的不同要求，表现出极强的应变能力。同时，这种组织结构为组织内部成员提供了自我完善的发展空间和支持条件，人员的主动性和积极性得到了极大的提高，组织的运行成本也会大大降低。

1.1.3制度创新的柔性[3]。制度创新在于以充分的产权和制度设计来降低交易费用。从制度创新的角度来看，制度创新所导致的产权重新安置和制度设计的效率要通过企业柔性管理模式－优化资源配置的效率得以展现。企业要不断改革，在改革中创新，在创新中改革。这样才能使更新、更完备的企业制度和体制继续被创造出来，也只有这样，企业才能适应现代经济全球化、网络化运作的要求。

1.1.4业务流程再造的柔性。所谓业务流程是指一组逻辑上相关联的业务活动，企业依靠这些关联活动来实现预定的目标。重整业务流程，就是要从整体流程出发，先考虑企业从投入到产出的总过程，找出目标，然后重新分析不同业务流程以及同一业务流程中的各环节的内在关系，进行优化组合，以实现企业管理的最大柔性。

1.2技术创新技术创新的基本概念是指某项新产品从设想、研究、开发、工程化、商业化以及销售一系列技术活动的综合。在国际经济领域中，以技术创新为核心的技术的柔性，越来越成为决定生产力发展水平的主要因素。提高技术的柔性，才能提高企业技术创新的能力。从总体来说，企业技术柔性主要包括自动加工系统柔性，物流系统柔性、信息系统柔性和软件系统柔性[7]。

1.2.1自动加工系统柔性是指当作业发生变化时，加工不需要进行特别的调整能完成多种操作的能力。还可分为设备柔性、工艺柔性、作业柔性、路径柔性等。

1.2.2物流系统柔性是指在加工过程中，采用不同手段将多种物料在设备之间转移的能力。它能提高设备利用率，降低在制品库存，并缩短生产周期。

1.2.3信息系统柔性是指对加工和运输过程中所需各种信息收集、处理、反馈，并通过计算机及其它控制装置对设备实现分级控制的能力。

1.2.4软件系统柔性是指企业用计算机进行有效管理的能力，包括设计、规划、生产控制和系统监督等软件的柔性。

1.3市场营销随着市场竞争的加剧，迫使企业越来越注重市场营销，促使企业提高市场的柔性，使企业在激烈的竞争中处于不败之地[3]。市场营销的好坏，决定了企业总体效益的高低，只有搞好市场营销，提高企业对市场的柔性，从而加速商品的周转和销售，减少产品积压以及资金的占用，加速资金回笼，从而促进企业的经济步入良性循环轨道中去。其中主要包括绿色营销的柔性、服务营销的柔性、知识营销的柔性、网络营销的柔性与文化营销的柔性[8]。

1.3.1绿色营销的柔性。绿色营销的基本含义是企业通过营销活动，在获取利益的同时，在生产经营活动中的每一环节都应该考虑到消费者、环境及社会的利益。绿色营销是企业今后发展的重要方向，是实现可持续发展的保证。企业要适应绿色大趋势，以提高企业及其产品的市场形象和竞争力。

1.3.2服务营销的柔性。服务营销是指通过取得顾客满意和忠诚来促进买卖双方相互有利的交换，最终获得适当的利润和公司长远发展。实施服务营销是企业提高竞争力和适应力的现实要求。在竞争日益激烈、技术与经营方式纷纷被仿效的今天，服务对企业市场竞争力的提高更是有着独特的作用。

1.3.3知识营销的柔性。知识营销代表了一种先进的营销理念，是指企业在产品推销的同时，向社会传播与产品有关的知识、技能，让公众不但从直接的物品使用中受益，还从企业那里得到文化、知识等熏陶。它提倡掌握科学方法，通过向顾客传播知识与技能，变潜在的消费群体为现实的顾客来提高产品的市场占有率，从而获得利润。知识营销将会为企业带来无比广阔的发展前景。

1.3.4网络营销的柔性。网络营销是因特网发展日益成熟的直接结构，是网络技术发展的新方向。它的出现极大的改变了商务模式，带动了经济结构的变革，对现代经济活动产生了巨大的影响。企业作为经济活动的主体，网络营销对企业各方面都产生了重大的影响。随着电子商务时代的到来，企业要充分利用网络时代所带来的机会，努力开创营销管理工作的新局面。

1.3.5文化营销的柔性[8]。文化营销是通过有意识地发现、培养或创造某种核心价值观念来达到企业经营目标（经济的、社会的、环境的）的一种营销方式。文化营销是站在主动利用文化环境因素的角度，把文化与营销看作一个整体来研究，使文化渗透到产品、品牌及企业形象中，形成一种全新的经营理念。

1.4企业文化一个企业的工作方法、工作部署、工作业绩和效率与企业文化紧密相关。企业文化既是一种柔性管理方式，又是一种以文化为载体的管理理论。同时，它又作为一种管理工具，参与竞争并在竞争中致胜的手段。企业文化柔性的核心是企业价值观念及经营理念在动态环境下的不断创新，企业中各利益主体的观念和利益也相应经历调整过程，以期形成相应的企业使命和有利于柔性管理的氛围，即企业文化的柔性越强，就越有利于柔性管理的实现[5]。因此，如何加强企业文化建设，是提高企业的柔性管理的一个重要方面。主要包括企业的精神文化、制度文化与物质文化[9]。

1.4.1精神文化的柔性。企业的精神文化在整个企业文化系统中处于核心的地位，它是在企业的生产经营活动中，受一定的社会文化、意识形态影响而长期形成的企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等，包括企业精神、企业价值观、企业目标等。

1.4.2制度文化的柔性。企业的制度文化规定了企业成员在共同的生产经营活动中应遵循的行为准则，实际上是对企业职工和企业本身产生规范性和约束性影响的部分，主要包括企业工作制度、责任制度和特殊制度三方面。

1.4.3物质文化的柔性。企业的物质文化是由企业员工生产的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它主要包括企业的厂房、工艺装备和产品等，它们是群体价值观的物质载体。

2企业生产系统柔性评价——层次分析法

层次分析法(AnalyticalHierarchyProcess，简称AHP)是美国运筹学家萨蒂教授于20世纪70年代提出的一种定性分析和定量分析相结合的系统分析方法。它将复杂的问题分为若干层次，逐步分析，可将人的主观判断用数量形式表达和处理，也可以防止对某类问题出现前后矛盾的主观判断[10]。几十年来,它成功地运用于社会、政治、技术和经济等各个领域，取得了许多成果，它也适用于对企业管理系统柔性的分析评价。

使用层次分析法首先要把复杂问题分解为称为元素的各组成部分，再把这些元素按属性分成若干组，形成不同层次。同一层次的元素作为准则对下一层次的某些元素起支配作用，同时又受上一层次元素的支配。处于最上层的通常只有一个元素，它是分析问题的预定目标或理想结果，称为目标层。中间的层次包括实现目标所涉及的中间环节，称为准则层。最低一层为实现目标可供选择的各种措施、方案或体现各准则要素变化的指标，称为措施方案层或指标层。在我们这个问题中，目标层为评价企业管理系统柔性，准则层则B表示影响企业管理系统柔性的因素，每个要素的变化又可以用若干项指标来反映，即准则层C，方案层D为不同企业的管理系统。根据我们对企业管理系统的分析，建立其递阶层次结构模型。

建立层次分析模型之后，我们就可以在各层元素中进行两两比较，构造出比较判断矩阵。层次分析法主要是人们对每一层次中各因素相对重要性给出的判断，这些判断通过引入合适的标度用数值表示出来，写成判断矩阵。判断矩阵是层次分析法的基本信息，也是进行相对重要度计算的重要依据。

为了避免决策受个人业务水平的限制，常使用专家评比法或德尔菲法等建立判断矩阵中的相对权重。对两两比较构造出的判断矩阵，要检验其一致性，若不满足一致性条件，则要修改判断矩阵，直到满足为止。另外，在不同时期应根据当时情况重新判断，以使分析结果更符合实际情况。

首先利用专家评比法建立准则层B各元素对目标层A的相对权重，得到的判断矩阵为4×4阶矩阵。根据算术平均法得到准则层B的层次单排序，即单一权重向量，同时这一权重向量也是准则层B的组合权重向量，记作W′=(W1，W2，W3，W4)T。

同样的方法可以得出准则层C各元素对准则层B各元素的重要程度，得到的判断矩阵均为16×4阶矩阵，其单一权重向量分别记作：

W12=(W11，W12，…，W116)T

W22=(W21，W22，…，W216)T

W32=(W31，W32，…，W316)T

W42=(W41，W42，…，W416)T。

这样就可以计算出准则层C的组合权重，令组合权重向量为C：C=(W12，W22，W23，W24)TxW′

这样，我们就可以计算出方案层D对于目标层A的数值，即对各企业管理系统柔性的评价，并得到一个评价值。令企业管理系统i的16种柔性类型值为一个向量：

Ai=（ai1，ai2，…，ai16）T

上式中qik为第i个企管系统k元素的评价值，Vj为第j元素的综合评价值。

从上可以看出，运用层次分析法对企业生产系统柔性进行评价具有很大的灵活性和主观性[11]。这是因为，对不同的柔性目标，不同的管理决策者以及不同的企业生产系统，柔性类型的相对权重会有很大的差别，因此构成的判断矩阵就各异，这完全取决于管理者或专家的经验、主观判断以及特定的环境。因此,即使对同一企业生产系统，其柔性评价可能也会不同。其次，生产系统柔性递阶层次结构的建立是否科学和切合实际，对其评价结果是否符合实际有极大影响。企业生产系统柔性递阶层结构的建立一是要考虑问题求解的需要，不同问题其递阶层次结构也将有别；二是取决于管理者和决策者对企业生产系统柔性的认识程度和把握程度。

3结语

柔性作为管理系统所应具有的重要特征，它是作为应付动态多变的市场需求的重要手段，它对提高管理系统的适应性和稳定性至关重要。与以往对管理系统柔性的概念性、框架性的研究相比，本文研究的结果更具有现实意义和可操作性，使对企业管理系统柔性构成要素和整体柔性的评价更加切实可行，为评价管理系统基于柔性的竞争力、分析和改善管理系统的功能提供了有效而实用的方法。

参考文献：

[1]陈旭，武振业.面向敏捷制造的可视化柔性决策研究[J].计算机集成制造系统－CMIS.2000.6（6）：41-45.

[2]庞庆华，潘郁.多品种小批量生产环境下柔性调度的研究[J].南京工业大学学报（自然科学版）.2003.2：65-70.

[3]陈晓慧.现代企业系统柔性及其评价方法的研究[D].武汉：武汉工业大学.1999.5.

[4]时间，雷鸣.柔性管理及其对我国企业界的影响[J].经济师.2002.6：163-164.

[5]董华.柔性管理初探[J].甘肃社会科学.2001.5：41-43.

[6]冯周卓.走向柔性管理[M].北京：中国社会科学出版社.2003.4.

企业管理系统的要素篇5

关键词：企业管理系统 柔性 评价指标体系 层次分析法

0 引言

在现代多品种小批量的生产环境下，大量高新技术的引入、需求的多样化和个性化、竞争的激烈化和全球化，使得企业的环境变得复杂多变，企业的生存与发展面临着一次次的严峻考验。在这样一种生产环境下，企业对环境地变化能够做出有效反应的能力，即柔性，显得尤为重要。提高企业管理的柔性能够缩短企业生产周期，节省劳动力并增强制造能力，还可弥补规模经济的不足，有效的防止决策中的随意性，防止陈旧的管理。具有高水平管理柔性的企业的确在瞬息万变和激烈波动的市场中拥有较强的竞争优势。柔性越来越成为企业生存与发展的决定性因素，提高企业管理的柔性已成为企业发展的目标之一[1，2]。这标志着企业竞争的重点已逐步从成本、质量转移到柔性上。当今世界企业经营管理将逐步进入以柔性为中心，成本、质量和服务等战略要素多位一体的时代。

本文通过分析影响企业管理柔性的因素，建立了企业管理柔性的递阶层次结构评价模型，利用层次分析法进行了分析评价，为企业提高其管理柔性提供了一种可行性方法。

1 企业管理柔性评价指标体系的建立

企业是个由多要素、多层次所构成的具有经营过程和管理过程的人造微观经济系统，而企业的管理系统则是由企业的组织结构、人力资源、经营方式、生产技术等多方面组成。企业管理系统的柔性就是要使企业管理各要素在一定的环境条件下，按照企业管理内部运动的规律，进行有效组合，从有利于发挥这些要素的功能及提高系统整体管理的柔性。这里为了方便下面的讨论，将企业管理系统抽象为：企业再造、技术创新、市场营销、企业文化四个部分[3]。

1.1 企业再造 企业再造的是企业经营模式的调整，这为企业实现柔性管理提供了机会。企业再造的核心是以重整业务流程为突破口，以完整性为出发点，将原来支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去，通过业务流程重组，过去僵化的管理体制被打破,组织内部的冲突和扯皮现象减少，员工拥有了自，积极性极大提高。即企业再造是在更高层次上确定企业如何对市场做出反应，如何识别潜在市场与创新市场，并在这种识别与创造中重新定位企业在市场中的角色。企业再造的目的是把企业变成一个学习型组织，增强企业从员工个人到整个组织对瞬息万变的环境的适应能力[4，5]。企业再造包括企业战略的柔性、组织结构再造的柔性、制度创新的柔性和业务流程再造的柔性。

1.1.1 企业战略的柔性。在经济全球化和信息化的商海中，企业需要从战略目标制定、规则调整到战略实施都贯彻柔性化的理念，才能在运营中表现出很强的应变弹性。柔性的战略观念能使人们以一种更能适应复杂环境变化的管理来迎接新时代的挑战。这种新的战略观念主要是企业要主动适应经济社会环境的变化；要真正以满足消费者(客户)的需要作为组织的战略目标；增强组织利用新技术的弹性；加快新产品开发迅速进入新的生产活动领域，抓住有利时机，抢占新的市场等[6]。

1.1.2 组织结构的柔性。由于传统组织管理模式决策周期长，信息交流渠道不畅，不能灵活多变地适应市场需求，建立柔性管理组织结构势在必行[6]。近年来，企业组织结构出现了扁平化、工作团队、网络化、虚拟化的发展趋势。扁平网络化的组织结构比层次结构更具有柔性，它能够通过改变内部结构来适应外界环境的不同要求，表现出极强的应变能力。同时，这种组织结构为组织内部成员提供了自我完善的发展空间和支持条件，人员的主动性和积极性得到了极大的提高，组织的运行成本也会大大降低。

1.1.3 制度创新的柔性[3]。制度创新在于以充分的产权和制度设计来降低交易费用。从制度创新的角度来看，制度创新所导致的产权重新安置和制度设计的效率要通过企业柔性管理模式－优化资源配置的效率得以展现。企业要不断改革，在改革中创新，在创新中改革。这样才能使更新、更完备的企业制度和体制继续被创造出来，也只有这样，企业才能适应现代经济全球化、网络化运作的要求。

1.1.4 业务流程再造的柔性。所谓业务流程是指一组逻辑上相关联的业务活动，企业依靠这些关联活动来实现预定的目标。重整业务流程，就是要从整体流程出发，先考虑企业从投入到产出的总过程，找出目标，然后重新分析不同业务流程以及同一业务流程中的各环节的内在关系，进行优化组合，以实现企业管理的最大柔性。

1.2 技术创新 技术创新的基本概念是指某项新产品从设想、研究、开发、工程化、商业化以及销售一系列技术活动的综合。在国际经济领域中，以技术创新为核心的技术的柔性，越来越成为决定生产力发展水平的主要因素。提高技术的柔性，才能提高企业技术创新的能力。从总体来说，企业技术柔性主要包括自动加工系统柔性，物流系统柔性、信息系统柔性和软件系统柔性[7]。

1.2.1 自动加工系统柔性是指当作业发生变化时，加工不需要进行特别的调整能完成多种操作的能力。还可分为设备柔性、工艺柔性、作业柔性、路径柔性等。

1.2.2 物流系统柔性是指在加工过程中，采用不同手段将多种物料在设备之间转移的能力。它能提高设备利用率，降低在制品库存，并缩短生产周期。

1.2.3 信息系统柔性是指对加工和运输过程中所需各种信息收集、处理、反馈，并通过计算机及其它控制装置对设备实现分级控制的能力。

1.2.4 软件系统柔性是指企业用计算机进行有效管理的能力，包括设计、规划、生产控制和系统监督等软件的柔性。

1.3 市场营销 随着市场竞争的加剧，迫使企业越来越注重市场营销，促使企业提高市场的柔性，使企业在激烈的竞争中处于不败之地[3]。市场营销的好坏，决定了企业总体效益的高低，只有搞好市场营销，提高企业对市场的柔性，从而加速商品的周转和销售，减少产品积压以及资金的占用，加速资金回笼，从而促进企业的经济步入良性循环轨道中去。其中主要包括绿色营销的柔性、服务营销的柔性、知识营销的柔性、网络营销的柔性与文化营销的柔性[8]。

1.3.1 绿色营销的柔性。绿色营销的基本含义是企业通过营销活动，在获取利益的同时，在生产经营活动中的每一环节都应该考虑到消费者、环境及社会的利益。绿色营销是企业今后发展的重要方向，是实现可持续发展的保证。企业要适应绿色大趋势，以提高企业及其产品的市场形象和竞争力。

1.3.2 服务营销的柔性。服务营销是指通过取得顾客满意和忠诚来促进买卖双方相互有利的交换，最终获得适当的利润和公司长远发展。实施服务营销是企业提高竞争力和适应力的现实要求。在竞争日益激烈、技术与经营方式纷纷被仿效的今天，服务对企业市场竞争力的提高更是有着独特的作用。

1.3.3 知识营销的柔性。知识营销代表了一种先进的营销理念，是指企业在产品推销的同时，向社会传播与产品有关的知识、技能，让公众不但从直接的物品使用中受益，还从企业那里得到文化、知识等熏陶。它提倡掌握科学方法，通过向顾客传播知识与技能，变潜在的消费群体为现实的顾客来提高产品的市场占有率，从而获得利润。知识营销将会为企业带来无比广阔的发展前景。

1.3.4 网络营销的柔性。网络营销是因特网发展日益成熟的直接结构，是网络技术发展的新方向。它的出现极大的改变了商务模式，带动了经济结构的变革，对现代经济活动产生了巨大的影响。企业作为经济活动的主体，网络营销对企业各方面都产生了重大的影响。随着电子商务时代的到来，企业要充分利用网络时代所带来的机会，努力开创营销管理工作的新局面。

1.3.5 文化营销的柔性[8]。文化营销是通过有意识地发现、培养或创造某种核心价值观念来达到企业经营目标（经济的、社会的、环境的）的一种营销方式。文化营销是站在主动利用文化环境因素的角度，把文化与营销看作一个整体来研究，使文化渗透到产品、品牌及企业形象中，形成一种全新的经营理念。

1.4 企业文化 一个企业的工作方法、工作部署、工作业绩和效率与企业文化紧密相关。企业文化既是一种柔性管理方式，又是一种以文化为载体的管理理论。同时，它又作为一种管理工具，参与竞争并在竞争中致胜的手段。企业文化柔性的核心是企业价值观念及经营理念在动态环境下的不断创新，企业中各利益主体的观念和利益也相应经历调整过程，以期形成相应的企业使命和有利于柔性管理的氛围，即企业文化的柔性越强，就越有利于柔性管理的实现[5]。因此，如何加强企业文化建设，是提高企业的柔性管理的一个重要方面。主要包括企业的精神文化、制度文化与物质文化[9]。

1.4.1 精神文化的柔性。企业的精神文化在整个企业文化系统中处于核心的地位，它是在企业的生产经营活动中，受一定的社会文化、意识形态影响而长期形成的企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等，包括企业精神、企业价值观、企业目标等。

1.4.2 制度文化的柔性。企业的制度文化规定了企业成员在共同的生产经营活动中应遵循的行为准则，实际上是对企业职工和企业本身产生规范性和约束性影响的部分，主要包括企业工作制度、责任制度和特殊制度三方面。

1.4.3 物质文化的柔性。企业的物质文化是由企业员工生产的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它主要包括企业的厂房、工艺装备和产品等，它们是群体价值观的物质载体。

2 企业生产系统柔性评价——层次分析法

层次分析法(analytical hierarchy process，简称ahp)是美国运筹学家萨蒂教授于20世纪70年代提出的一种定性分析和定量分析相结合的系统分析方法。它将复杂的问题分为若干层次，逐步分析，可将人的主观判断用数量形式表达和处理，也可以防止对某类问题出现前后矛盾的主观判断[10]。几十年来,它成功地运用于社会、政治、技术和经济等各个领域，取得了许多成果，它也适用于对企业管理系统柔性的分析评价。

使用层次分析法首先要把复杂问题分解为称为元素的各组成部分，再把这些元素按属性分成若干组，形成不同层次。同一层次的元素作为准则对下一层次的某些元素起支配作用，同时又受上一层次元素的支配。处于最上层的通常只有一个元素，它是分析问题的预定目标或理想结果，称为目标层。中间的层次包括实现目标所涉及的中间环节，称为准则层。最低一层为实现目标可供选择的各种措施、方案或体现各准则要素变化的指标，称为措施方案层或指标层。在我们这个问题中，目标层为评价企业管理系统柔性，准则层则b表示影响企业管理系统柔性的因素，每个要素的变化又可以用若干项指标来反映，即准则层c，方案层d为不同企业的管理系统。根据我们对企业管理系统的分析，建立其递阶层次结构模型。

建立层次分析模型之后，我们就可以在各层元素中进行两两比较，构造出比较判断矩阵。层次分析法主要是人们对每一层次中各因素相对重要性给出的判断，这些判断通过引入合适的标度用数值表示出来，写成判断矩阵。判断矩阵是层次分析法的基本信息，也是进行相对重要度计算的重要依据。

为了避免决策受个人业务水平的限制，常使用专家评比法或德尔菲法等建立判断矩阵中的相对权重。对两两比较构造出的判断矩阵，要检验其一致性，若不满足一致性条件，则要修改判断矩阵，直到满足为止。另外，在不同时期应根据当时情况重新判断，以使分析结果更符合实际情况。

首先利用专家评比法建立准则层b各元素对目标层a的相对权重，得到的判断矩阵为4×4阶矩阵。根据算术平均法得到准则层b的层次单排序，即单一权重向量，同时这一权重向量也是准则层b的组合权重向量，记作w′=(w1，w2，w3，w4)t。

同样的方法可以得出准则层c各元素对准则层b各元素的重要程度，得到的判断矩阵均为16×4阶矩阵，其单一权重向量分别记作：

w12=(w11，w12，…，w116)t

w22=(w21，w22，…，w216)t

w32=(w31，w32，…，w316)t

w42=(w41，w42，…，w416)t。

这样就可以计算出准则层c的组合权重，令组合权重向量为c：c=(w12，w22，w23，w24)txw′

这样，我们就可以计算出方案层d对于目标层a的数值，即对各企业管理系统柔性的评价，并得到一个评价值。令企业管理系统i的16种柔性类型值为一个向量：

ai=（ai1，ai2，…，ai16）t

上式中qik为第i个企管系统k元素的评价值，vj为第j元素的综合评价值。

从上可以看出，运用层次分析法对企业生产系统柔性进行评价具有很大的灵活性和主观性[11]。这是因为，对不同的柔性目标，不同的管理决策者以及不同的企业生产系统，柔性类型的相对权重会有很大的差别，因此构成的判断矩阵就各异，这完全取决于管理者或专家的经验、主观判断以及特定的环境。因此,即使对同一企业生产系统，其柔性评价可能也会不同。其次，生产系统柔性递阶层次结构的建立是否科学和切合实际，对其评价结果是否符合实际有极大影响。企业生产系统柔性递阶层结构的建立一是要考虑问题求解的需要，不同问题其递阶层次结构也将有别；二是取决于管理者和决策者对企业生产系统柔性的认识程度和把握程度。

3 结语

柔性作为管理系统所应具有的重要特征，它是作为应付动态多变的市场需求的重要手段，它对提高管理系统的适应性和稳定性至关重要。与以往对管理系统柔性的概念性、框架性的研究相比，本文研究的结果更具有现实意义和可操作性，使对企业管理系统柔性构成要素和整体柔性的评价更加切实可行，为评价管理系统基于柔性的竞争力、分析和改善管理系统的功能提供了有效而实用的方法。

参考文献：

[1]陈旭，武振业.面向敏捷制造的可视化柔性决策研究[j].计算机集成制造系统－cmis.2000.6（6）：41-45.

[2]庞庆华，潘郁.多品种小批量生产环境下柔性调度的研究[j].南京工业大学学报（自然科学版）.2003.2：65-70.

[3]陈晓慧.现代企业系统柔性及其评价方法的研究[d].武汉：武汉工业大学.1999.5.

[4]时间，雷鸣.柔性管理及其对我国企业界的影响[j].经济师.2002.6：163-164.

[5]董华.柔性管理初探[j].甘肃社会科学.2001.5：41-43.

[6]冯周卓.走向柔性管理[m].北京：中国社会科学出版社.2003.4.

企业管理系统的要素篇6

[关键词]供应链；物流；管理系统；创新

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.23.040

1供应链及供应链系统

1.1供应链概述

供应链涉及帮助供应商提供生产资料、为消费者提供最终产品和服务的系列过程。供应链环节涉及产品的生产流通，包括生产、批发、零售以及客户终端，它涉及物料、信息、资金，是一个重要的增值链。

供应链具有复杂性。同时它是为企业的最终目标服务的，是和企业的核心竞争力息息相关的。企业中的其他职能部门，与它是紧密联系的整体。并且在市场中，供应链系统必须是动态的。供应链的成员繁多，其中的交叉性也是不容忽视的。

1.2供应链系统的定义

供应链系统指在整条供应链上，为各种客户提供各种商品和服务的系统。供应链系统是有其相对应的网络结构、业务流程、管理要素等交互而成的一个整体性的系统构架。

供应链系统中各个部分是紧密联系的，它的每一个节点所具备的效用是不同的，这些具备特殊功效的节点相互联结，提升了单个节点的功能，达到一个整体的功效。供应链企业间为了共同的利益，对整个企业间的关系有了进一步的诠释，是以互利互惠为目标的。对环境的适应性，要求供应链系统随时随地，能够因地制宜，快速反应，提出高要求。

2供应链系统下物流系统分析

2.1自营物流系统

供应链系统下的一种普遍的物流形式，关键是企业拥有由自身资源构成的物流团队。这有利于企业管理的一体化，在物流运输活动沟通管理中，产生更少的沟通噪声。但是，自营物流系统的成本很大，不太利于企业本身的低成本系统，从而制约其运营扩张。

2.2第三方物流

供应链系统中的主要角色，每个公司决定以合同的形式，将自己的物料和产品，全部外包给一家专门为各企业提供物流服务的公司，来完成自己的物流需求，从而节约了物流管理环节，同时也分出部分盈利。

2.3物流联盟

供应链系统中，为了达成长期互利的、全方位的合作同盟，有业务往来的两个企业，通过各种形式，为了共同的战略目标，共同建立的物流结盟形式。物流联盟的形式是有意义，每个企业以共赢为目标的合作，大大地改变企业间单一的竞争模式。

2.4第四方物流

供应链系统中，物流的集成公司，利用互补原则，为供应商提供资源、能力和信息技术，从而管理自己的组织形式。为每个企业，提出物流方案，从而达到为其他企业的物流服务的系统，是建立在其他物流基础之上的。

2.5第五方物流

供应链系统中，出现了一个新生的概念，主要在4P（产品、价格、渠道、沟通）基础上，同时出现了“人员、有形展示、过程”等因素，有了7P物流管理系统，变成了更加宏观范围的物流链。

3供应链系统下物流系统管理过程中的问题

3.1缺乏专业型物流人才

人才的供给与社会发展不均衡，特别是物流业的人才缺乏专业的培训，由于基础文化深度不够，更加导致了企业中缺乏可提升的高层次物流管理人才。供应链环境上，物流人员的专业综合素质对我国的物流行业的发展有着重要的作用，想要提高物流行业的市场竞争力，增强供应链系统的增值性，必须重视人力资源的培养。

3.2经营者的理念滞后

目前我国管理者更多只把企业目标放在企业利润上，而不是注重整个企业长期目标，没有意识到物流对提升企业核心竞争力上的效用，仅仅注重物流对成本和运输、仓储方面的低层次认识，没有建立系统的物流规划。

3.3供应链系统中物流体系发展不全面

截至2007年，我国物流管理部门情况调查，仅有34.6%设立明确的物流管理部门。企业中的物流操作过程中，将物资的运输、存储、包装、搬运、配送和流通加工等系列物流过程分配到各个职能部门，但是大多数企业并没有对物流部门进行系统的战略规划和整理。

3.4供应链系统中物流成本管理存在高支出问题

企业中，由于观念上存在“重自给，轻外协”的思想，导致企业物资供应缺乏主动性、物资供给与生产进度不配套和装运效率低等增加了成本。各个环节衔接较差，各个部门沟通交流不够。供应链系统各环节提倡节点间的轻松对接，但是实际情况是，每个节点由于管理人员不专业、节点繁复，导致物流管理成本过高，大大影响了物流产生的附加值。

4供应链系统中企业创新和选定物流管理系统

4.1供应链企业的实力和发展规模的影响

企业评估自身的综合实力，首先企业人员、资金以及管理资源，这三方面具有局限性，在选择第三方物流公司时，首先提高物流管理效率，企业的核心竞争力应该放在首位。同时企业的形象，企业文化的展示，更应该结合企业的物流管理，达到一个完美的诠释。

4.2供应链系统产品性质因素选定物流管理系统

针对产品的不同特性，企业选择时应充分考虑这些不同：大型工业品的原料和鲜活的产品，此时选择相对专业的物流服务公司，应该更加注意渠道的合理化。针对全球市场的分销，应该选择委托给地区性专业物流公司；当产品相对单一的企业，此时大企业的统一管理的自营系统更加可取；如果只为了满足技术性强的企业，此时采取委托方式，最为适合。

4.3供应链系统物流总成本因素选定物流管理系统

供应链系统中，应该根据企业的成本预算，首先结合市场状况，清楚物流各种方式特点，结合企业，最后估出最低成本物流，从而结成一个完整系统。整个供应链运行时，会产生庞大的数据，这些数据中，有很多是可供参考的，在企业运营时期，就该充分参考有效数据，结合物流管理实际情况，做出应有的反应。

4.4供应链系统企业核心竞争力因素选定物流管理系统

企业应该考虑到自身的主营业务和企业长处，对各方面例如客户满意度等，就该结合物流系统，进行增强核心竞争力考虑的附加因素。提供有针对性的产品，例如转变物流服务态度，让企业尽善尽美的形象深入人心，从而增强企业竞争力。

4.5供应链系统企业物流管理系统创新

物流管理在企业中，确实存在各种弊端，这就要求管理者开始思考多方面因素，才能让物流管理系统得以创新，如物流系统的组织结构、企业的物流管理目标、适合本企业的物流系统选择、独特的物流管理系统人才培养等。从组织结构着手，企业的物流管理应该充分结合组织的特有形式，考虑各方面因素，从而使得物流与组织结合最优。物流管理的目标也应该充分考虑，企业特有的核心竞争力，从最根本出发，从而达到最优目标。物流管理的人才，更是应该从多个培训、人才选择等方面得出最优的人才培养系统。并且各个企业可以根据顾客群体不同，选择多种物流系统相结合的方式，完善物流管理体系，最终达到最优的解决方案。

参考文献：

[1]王世文，李龙洙.关于企业信息化与供应链物流管理的思考[J].经营与管理，2013，1（7）：10-15.

[2]欧阳斌.企业物流管理的现状及改善对策[J].现代经济信息，2013（13）：31-34.

[3]张翠华.浅议供应链系统下的企业物流管理及其改进[J].东北大学学报，2014，1（1）：55-58.

[4]谢琛，谢毅哲.企业物流管理的现状及思考[J].商场现代化，2014（8）：45-46.

企业管理系统的要素篇7

(一)企业文化是一个“以人为本”的系统

关于企业文化的范畴，早在上世纪80、90年代已经基本成形，其中比较有影响力的主要有以下几种:威廉•大内(1981)提出了Z理论，并最早提出了企业文化的概念，将其研究的内容界定为人与企业、人与工作的关系;特伦斯•E•迪尔和艾伦•A•肯尼迪(1982)认为，根深蒂固的传统和广为接纳与共享的信念支配着当代的企业组织，这些传统和信念叫做企业文化，企业文化构成的主要要素有企业环境、价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络;约翰•P•科特和詹姆斯•L•赫斯克特(1992)认为，企业文化由共同价值观和部门行为规范组成，在深层次不易察觉的层面上，企业文化代表着拥有这种文化的人们的基本价值观念，在容易察觉的层面上，企业文化体现了企业的行为方式或经营风格;艾德佳•沙因在《组织文化与领导》(1992)将组织文化定义为由人工制品(物质形态层次)、信奉的价值观和基本隐性假设三个层次组成的系统。而在管理实践领域，对企业文化的定义更加强调价值观对行为的指导作用。

曾经长期任麦肯锡公司总经理的马文•鲍尔将企业文化更为通俗地定义“我们做事的方式”。概括起来，本文认为:企业文化可以看作一个“以人为本”的系统，由企业环境、人、价值观和行为方式构成。其中，企业环境指公司所处的社会、经济和市场环境，是对企业文化影响最大的一个因素;人是系统的根本，是价值观和行为的载体，人分为群体和个体并存在相互作用关系;价值观和行为是系统的核心内容，两者间存在着激励、约束和反作用的关系;在系统中，存在着个体与群体、行为与价值观的融合或冲突，这两种力量的综合作用决定了企业是强文化还是弱文化。大量研究表明，当企业文化在个体与群体和价值观与行为两个维度都达到较高的一致性时，企业呈现强文化，从而具备了成为优秀企业的必要条件之一，即拥有更好的绩效的企业一般拥有强文化。企业从价值观到行为的作用结果最终决定了其生产的产品的质量和效率，这是企业在产业保持竞争力的根本。

(二)企业文化的定位

如同中国传统文化观念所强调的“以文教化”一样，企业文化必须有清晰的目标。即要建立起一个有效的企业文化系统，首先要明确企业文化要服务什么、或者说要从解决哪些核心问题，从此入手塑造企业共同的价值观和行为方式，这就是企业文化的定位。定位是企业文化建设的首要任务，是企业文化建设的基础和成功的前提，是企业文化的核心和集中表现。企业文化只有通过准确的定位，才能从中发掘出自身最具价值的文化要素，最终构建出独具个性的企业文化。正确的文化定位能够有效地激发员工的工作热情，提高企业的竞争优势。相反，如果定位不准，那么企业文化不但不能起到预期的作用，反而会将企业引入经营误区，削弱竞争优势。

二、保险公司的文化建设应着力于培养员工的风险管理意识

保险公司作为专门从事保险业务经营的组织，管理的主要对象是风险，这也从跟本上决定了风险管理与保险公司企业文化建设的紧密关系。同其他企业一样，保险公司的企业文化系统可以定义为由企业环境、人、价值观和行为方式构成的统一整体。保险公司的企业文化应该定位在那里?这也是保险公司企业文化建设面临的首要问题。沙因的企业文化理论强调在梳理考察企业的外部适应性和内部融合性的基础上开展企业文化建设。所谓外部适应性主要指企业对外部的企业环境的认识与适应过程，而内部融合性主要指企业作为一个独立的实体组织，为了应对外部的企业环境变化，而对内部价值观、资源、制度、流程等的整合过程。实际上，对外部适应性的梳理就是企业文化建设的必要性因素进行认识的过程，而内部融合性梳理是对企业文化建设的可行性进行分析。运用这一方法对保险公司的企业文化系统进行分析，可以清楚地识别其外部的环境驱动因素和内部融合因素，从而发现保险公司核心价值观和行为的关键所在，明确企业文化的定位。

(一)外部环境变化对保险公司企业文化系统存在风险管理适应性的要求

企业文化必须与外部的企业环境相适应。外部环境的变化对其企业文化建设有着强烈的驱动作用，促使其文化与环境相适应。作为保险公司，影响企业环境的因素包括经济环境、政策环境、市场环境、社会因素、气候变化和技术创新等因素。近些年来，保险公司的外部环境已经发生很大变化。一是经济环境方面，随着金融危机的爆发，全球金融市场日益动荡，宏观经济的波动性和复杂性明显增强，经济运行风险逐步加大，对保险的需求和所承担的风险影响显著。二是政策环境方面，保险监管在三支柱监管体系的基础上强化了对风险管理的关注，制定了风险管理的相关政策和指标体系，采取更加保守而准确地进行风险估计正在成为监管趋势。三是市场环境方面，无论在保险市场还是证券市场，投保人和投资者都对所承担风险的信息披露有着强烈的需求，保险公司面临着提高风险信息透明度的挑战。四是社会因素方面，保险公司面临的老龄化和长寿风险带来的挑战，老年人的抚养比率逐年上升和个性化需求日渐增强的趋势给人身保险和年金业务带来挑战。五是气候变化方面，全球气候变化所引发的自然灾害和次生灾害日益频繁，社会经济损失金额不断加大，造成的保险损失相应日益增长，保险公司面临的累积责任和赔付压力不断增高。六是技术创新方面，在信贷市场、资本市场和保险市场联系性和联动性日趋紧密的背景下，金融创新呈现多样化和灵活化的特点，由此产生的风险不断涌现，风险的传递更加复杂，对保险公司的投资连结型产品和投资业务带来风险管理的新挑战。上述外部环境的变化表明，保险公司当前经营面临的风险和不确定性明显加大，为企业文化建设带来了挑战，促使保险公司的文化系统在坚持盈利导向的同时必须加强风险管理导向以保证公司的持续稳健经营，增强企业文化与风险日增的外部环境的适应性。

(二)风险管理是保险公司文化系统实现内部要素融合的最佳路径

企业文化作为一个系统，存在着从价值观到行为、从群体到个体的有机统一的内在要求。要实现系统内部的价值观、资源、制度、行为等各种要素的内在统一，必须找到一条合适的路径，不同类型的企业有着不同选择。对于保险公司而言，风险管理是其经营管理活动的主要内容，而风险管理的范畴又完全覆盖了保险公司文企业化系统中价值观、行为方式、人力资源配置等核心领域，因此，风险管理为企业文化系统内部诸要素的整合提供了有效的、甚至可以说是最佳的路径。

一是价值观层面，保险作为一种契约化的金融产品，提供的是一种经济补偿或保障，既体现了消费者对风险的偏好、习俗和态度，也体现了人们愿意通过购买保险来对付风险的行为方式，体现了人们之间的一种最大诚信原则，受道德、习俗、传统、民族、地域等文化特征的影响明显。保险公司的价值观建立在以大数法则和道德法律约束为条件形成的保险基本原则的基础上，追求可承受风险条件下的利益最大化，体现了风险管理的核心理念。

二是行为层面，保险公司经营管理行为主要包括产品开发、核保、理赔、营销、再保险转分、财务管理、投资、审计等一系列活动，实际上就是对业务风险进行识别、计量、分散、控制、监督等系列风险处理过程，目的在于保证自上而下的业务决策行为和执行以及前、中、后台的业务操作与企业价值观指导下所形成的不同层面的制度、流程相一致，实现对风险的及时有效控制。

三是资源配置层面，人力资源是保险公司企业文化系统中最主要的资源，保险公司的人才队伍以拥有风险识别、计量等方面专业才能的精算师、核保师、理赔师等为核心构建，组织架构中既有横向以企业风险管理架构为基础构建的相互独立的风险管控的三道防线，又有纵向由高级管理层、职能部门层和员工操作层三个层面构成的风险决策、建议、操作的治理架构和管理机制，因此，保险公司企业文化系统中资源层面对风险管理存在刚性需求。此外，无论从理论上还是实践中，保险与风险管理都有着密切的联系，这也决定了风险管理对保险公司企业文化的影响。一方面，风险管理学起源于保险学，保险学作为风险管理的重要手段，是风险管理领域最早形成系统理论并反复实践的，对风险管理学的发展有着重要的影响;另一方面，现代企业风险管理的思想、架构、工具的发展对保险公司实施风险管理都产生着积极的促进作用。因此，保险与风险管理无论在理论基础上、思想上还是方法上都有很多共同之处，有着深刻的文化渊源。

综合上述分析发现，外部企业环境因素的变化促使保险公司有必要不断加强风险管理，而内部要素分析则表明以风险管理为主线对保险企业文化内部要素进行整合是可行的，并且是理想路径。因此，保险公司企业文化系统的构建应基于风险管理为核心，定位于服务风险管理。

三、结论与建议

作为企业的“血型”，企业文化展示了企业的个性。企业文化的范畴虽然有着不同的界定，但是核心内容是企业的价值观和行为。考虑到企业所处的环境和人的因素，企业文化可以看作一个受企业内外部因素综合影响的系统。企业文化定位是构建企业文化的前提，也指明了企业文化的核心内容和实践方向。保险公司企业文化外部环境适应性分析和内部融合性的结果都表明，风险管理作为保险公司企业文化系统的定位既是必要的，也是可行的。风险管理应是贯穿保险公司企业文化系统中从价值观到行为的主线索。中国保险业经过30多年的持续高速增长，所形成的结构问题、合规风险、诚信缺失等突出的问题，与保险公司普遍存在着注重规模和盈利而忽视风险管理的企业文化是密切相关的。

对中国保险企业而言，亟需通过重塑企业文化以实现“调结构、防风险、稳增长”的艰巨任务，并切实从行业经营的特点和需要出发，基于风险管理建设公司的企业文化系统。一是牢固树立为客户提供风险管理服务的理念，加强风险保障型产品的开发，使保险产品向风险管理服务这一根本职能回归;二是在经营管理实践中以风险管理导向，强化风险意识和内控合规观念，致力于走持续稳健经营道路;三是以企业风险管理架构为指引，不断建立健全风险管理的基础架构的规章制度，使得企业的价值观在执行时能够得到落实;四是加强风险管理人才队伍建设，不断提高风险识别、计量和控制的水平，从而促进企业和行业竞争力的不断提升。

企业管理系统的要素篇8

文章编号：1005-913X（2015）07-0173-01

相比于ERP系统来说会计电算化已经是会计管理过程中的产物，会计电算化是通过计算机技术，把计算机技术用于财务管理，以此来改变传统的手工操作方式。一段时间以来会计电算化技术改革了企业的财务管理，给企业的财务管理带来了巨大的经济效益，使得企业能够高效的适应现代化的市场。但是随着网络运用的普遍化，传统的会计电算化技术也不能满足企业的需求。ERP技术很好地满足了企业在网络化时代的信息需求，通过ERP系统，财务管理者可以通过计算机同网络相结合，建立一个网络运行客户端，财务管理者可以在这个客户端上进行操作，通过这种客户端的有效应用，企业可以把企业的外部信息和内部资源相结合，改变传统的内部模式，将信息不断的整合、优化，从而提高企业在现代市场中面对风险的能力和争夺市场份额的权力，全面增加企业的市场竞争力。信息化时代下使用ERP技术对企业的财务信息进行有效的管理已经发展成为一种趋势。在新时代下企业只有很好的掌握ERP技术实行财务管理才能及时地应对市场中的各种挑战者。下面笔者就这些情况进行简要的分析。

一、ERP系统财务管理概论

（一）ERP系统的核心要义

ERP系统是企业资源计划的简称，英文全称为Enterprise Resource Planning。EPR系统是指以现代科学信息技术为基础，本着系统化的现代管理理念，提供给企业管理层、决策层和员工正常开展决策的运行方式的管理客户端。[1]企业资源计划是凭借Material Requirements Planning也就是物料需求计划发展而来的新一代的集成化的管理信息系统，Enterprise Resource Planning 扩展了Material Requirements Planning的效能，Enterprise Resource Planning 的核心思想是系统化管理。Enterprise Resource Planning 跃出了传统的企业管理的模式，从整个系统的范围对企业的资源进行合理分配、优化。[2]ERP系统技术最先提出者是美国的一家公司，一经提出ERP技术在短短的十几年内其就发展成为现代企业中最具有效率的管理方式，这种管理模式是企业在信息化时代作出决策的指导模式，能够将各种要素进行整合。ERP系统的使用使企业能够合理地分配、管理其有效的资源，符合时代的要求，在很大的程度上促进了社会资源的有效运用，促进了企业经济的发展。ERP技术很好地满足了企业在网络化时代的信息需求，通过ERP系统财务管理者可以通过计算机同网络相结合，建立一个网络运行客户端财务管理者可以在这个客户端上进行操作。目前，ERP系统已经成为决定企业能否在市场中生产，能否不被信息时代所抛弃的决定性因素，ERP系统的应用能够合理地改善企业的运行方式，可以优化企业的管理模式，使企业在变幻的市场上获得竞争力。

（二）EPR系统在我国企业中的使用状况

系统在企业管理过程中的应用有效的提高了企业的会计执行水平，它促使旧的会计信息及时地更新，并且这种系统能够有效的监督、管理资金的运行。信息化时代下使用ERP技术对企业的财务信息进行有效的管理已经发展成为一种趋势。在新时代下企业只有很好地掌握ERP技术实行财务管理才能及时应对市场中的各种挑战者，目前，ERP系统已经在我国的企业中的到了广泛的应用。

二、会计电算化与EPR系统比较

（一）会计电算化使用的有限性

1.受人为因素影响较大

会计电算化系统下，企业的管理决策人员可以对财务管理过程进行干预，这样不能很好地保证财务管理的正常运行。而且会计电算化的使用在运行过程中由于只是单纯的使用计算机处理，缺乏一种监督的机制，容易受到不良因素的干扰。

2.缺乏资源的有效整合和整体性

会计电算化及时的应用虽然代替了手工进行财务管理，但是其并没有改变财务管理中信息孤立的状况，会计电算化下，企业的信息得不到整合，都是分散开来的信息。信息化时代下信息的有效整合才是企业竞争的决定因素，片面化的信息容易给企业产生负面的影响。

3.运行周期长，更新速度慢

会计电算化信息更新的非常慢，其运行周期比较长，信息化时代下时间就是企业获得竞争地位的核心因素。财务管理信息长期得不到更新会影响企业中决策层及时作出相关的决策从而影响企业的正常运行，从而导致企业在信息化时代被淘汰。

（二）EPR系统在财务管理中的优越性

1.准确性得到提升

使用ERP系统可以实现各个部门、各个企业的信息的有效融合，财务管理人员可以及时了解到其他各个部门的资源信息，从而可以获得更多的数据，根据这些较为全面的数据可以做出准确的财务报表，从而给公司的管理决策层提供更为有利的分析背景要素。

2.信息更新及时

信息化时代下时间就是企业获得竞争地位的核心因素。ERP系统的使用可以及时的更新各部门和市场的重要信息，改变传统模式下信息停滞的现象，可以有效地提高企业面对风险的能力，当出现危机的时候可以根据这些信息及时地作出反应，更好地把握信息时代下的机遇。

3.避免了人为因素的干扰

ERP系统有效地避免了过去繁琐的中间流程，实现了管理的直接化，实现了信息的分享，有效的避免了中间运行中的各种人为因素的干扰。

三、总结与展望