企业知识管理的步骤范文

企业知识管理的步骤篇1

1 高职院校综合实训课程重要性分析

高职院校是集专业性、技术性与职业性为一体的综合教育类型，其对人才的培养更加重视对基本工作流程、专业技术、综合技术运用与操作等能力的培养[1]，因此高职院校需要开设一些相关的综合实训课程，来辅助学生更好的掌握并运用相关能力，推动学生综合技术能力与知识运用能力的发展。

高职院校开设综合实训课程训练具有重要的作用，首先，综合实训课程训练通常都是以岗位需求与能力锻炼为主，在实际工作过程中渗透实训技巧，突出学生的自主思维能力与实践操作能力，强调将只有技能中所涉及到的多种理论知识与技术操作训练技巧技能进行有效的结合，并将二者作为一个统一的整体在实训过程中进行有步骤的演练，这种综合性的实训课程开发与训练能够深入推动高职院校课程建设与理论完善，同时还能够有效研究出适应自身实际发展需求的课程训练模式与方法。其次，高职院校专业实训课程的开发相对一些普通高等教育来讲，具备自身特殊的需求与特点，不管是其理论研究还是实践演练都尚处于一种探索阶段，并没有固定的模式与标准，因此要求不同专业应与本行业实际发展状况及需求进行联系，并要求学生充分发挥自身的主观能动性来进行方案的设计，以推动教学与学生能力培养的双发展。

物流管理专业综合实训课程是现阶段高职院校发展及社会生产需求中一项十分重要的课程，因此需要给予充分重视，要求高职院校结合自身教学经验与实际社会需求，有效利用综合实训资源，并结合行业新标准，探索出适合物流管理专业持续发展的综合实训课程开发步骤与方式。

2 高职院校物流管理专业综合实训课程开发步骤

高职院校物流管理专业综合实训课程开发主要包括如下步骤：

首先，通过对企业的规范性及典型性进行分析，明确课程所对应的职业需求与岗位要求。从现阶段物流企业的发展角度分析可以发现，本文由收集整理企业的规范化岗位训练是物流管理专业培训课程的重点内容，也是极容易被忽视的内容，作为物流管理专业来讲，首先应该充分了解并重视专业实训课程，重视所在行业的行业需求与特点。高职院校要推动物流管理专业综合实训课程的开发，首先需要准确定位企业基本需求状况，并对企业的实际生产与经营状况、企业的关键岗位与岗位需求、企业岗位的安全性与质量要求、企业的基本设备与效益等进行分析与学习，以提高人才培养的知识系统性与整体性，推动综合实训课程的有效开发。

其次，要对企业所开发的新技术、新产品、新服务进行分析，同时确定岗位能力的基本要求[2]。高职院校物流管理专业的发展，需要针对市场中的相关行业企业对新技术与新服务的实际要求进行有针对性的人才培养模式构建，从企业岗位能力要求入手，强化技术改造，重视设备的升级与多元化经营管理的实现，进而推动生产效率的提高。高职院校物流管理专业综合实训课程的开发要求教师指导学生深入实地，积极主动的了解并掌握相关企业需求信息，有针对性的解决现阶段企业所需要解决的难题，以确定实际岗位能力需求与岗位发展需求。

再次，要认真分析岗位职业需求，综合提升学生知识技能与综合素质，进而设计合适的实训项目与基本内容。高职院校物流管理专业综合实训课程的开发需要根据企业对岗位基本技能与素质的要求为中心，并结合学生实际知识与技能现状，遵循产业发展规律，对学生进行有针对性的技能与知识培训。高职院校物流管理专业综合实训课程的开发需要重视岗材结合，强调因材施教，即将企业的职业岗位需求与学生的基本知识与技能结合起来，强调综合实训的基本教学体系。高职院校物流管理专业需要不断进行专业内部的有效融合，强调实训模块之间的沟通，促进课程的充分开发，以满足学生多样化的职业爱好，进而提高学生的学习兴趣，满足物流企业的多种岗位需求。

最后，强调企业产品发展及技术发展方向，不断更新实训课程的基本内容。现阶段，企业在发展路线上均具备的前瞻性的发展意识，一方面要强调市场的现阶段需求，同时还关注未来市场的潜在变化，因此企业重视动态的发展，这要求高职院校物流管理专业综合实训课程也要具备一定的前瞻性，及时更新实训知识与内容，突出新技术的应用[3]。

高职院校物流管理专业综合实训课程的开发需要强调持续发展性的基本原则，及时跟踪整个行业的未来发展趋势，开发新技术与新设备，重视应用型人才的培养，推动学生综合素质与技能的提升。

3 高职院校物流管理专业综合实训课程开发方法分析

通过对物流管理专业行业特点进行分析，并结合实训教学基本经验，总结出物流管理专业综合实训课程开发的几种方法：

第一，选择性移植法，即不断吸收现阶段国内外相关高职院校物流管理相关专业内较为成功的综合实训课程的基本教学内容与教学模式，有选择的借鉴已开发成适合自身院校与自身专业实际发展需求的综合实训课程，并根据自身的实际需求及教学范围与教学程度进行必要的补充，以完善综合实训课程的基本内容。

第二，能力中心的方法，即根据专业实际特点，开设具有相关行业与企业的教学内容，突出课程的综合性与实用性，强调继续教育的重要性。这种方法的运用要求重视对学生自身工作技能的训练，围绕技能培养确定相关的实训内容，比如相关专业基本知识、基本能力、基本操作技能与步骤、基本方法与训练技巧以及职业基本道德等。另外，在实训过程中，还需要针对现阶段市场中所需要的新产品与新技术进行相关技术发展动态的实训内容开发。

第三，任务分析的方法。任务分析的方法即充分确定物流管理专业综合实训课程开发的基本内容，按照内容要求进行步骤分解，确定岗位职责与工作任务，按照标准的操作流程对项目进行具体操作，在操作过程中进行知识与技能的训练，之后对步骤进行分解，突出分步骤的重要性与准确性，这种以基本技能为中心确定实训课程基本内容的方法在物流管理专业综合实训课程开发中发挥着重要的作用。

4 结论

企业知识管理的步骤篇2

关键词:客户关系管理;知识管理;知识型客户关系管理

中图分类号:F2

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)07-0032-02

1 客户关系管理

1.1 客户关系管理

客户关系管理(Consumer Relation Management,CRM)指的是以客户为中心,及时提品和服务,提高客户的满意程度,最大限度的减少客户的流失,保持较高的市场竞争能力和盈利能力,实现客户和企业双方获利的一种管理方法。客户关系管理的实施,带来了企业运营效率的全面提高,保留老客户的同时也吸引着新的客户,通过的新的业务模式,扩展销售和业务体系,扩大企业经营活动范围,及时把握新的市场机会,占领更多的市场份额。

1.2 客户关系管理与知识管理

IDC分析公司在1999年调查显示,由专家技能持留、客户持留和客户满意度带来的收入与利润的增长已经成为加强知识管理的重要原因。随着知识经济时代的到来,更多的企业开始认识到,知识赋予管理与众不同的属性,它能为顾客创造价值,改善客户关系,提高客户关系管理水平。

客户关系管理与知识管理是息息相关的。他们具有相似的目标,并与企业的健康发展密切联系。客户关系管理以知识管理为基础,客户关系管理是知识管理的实践。要提高企业的市场竞争能力,就必须在客户关系管理与知识管理上同时下功夫。用知识管理来提升客户关系管理,将知识管理和客户关系管理的整合到一起,增加了企业对客户信息分析和契合的深度,用知识管理指导客户关系管理是一个知识经济时代的必然。

1.3 现阶段我国中小企业客户关系管理的现状

一般认为年销售额在5000万元以下的企业属于中小型企业。中小型企业普遍规模小,产品和服务单一,受市场和外部影响较大。根据国家有关部门统计显示:2008年上半年6.7万家规模较小的企业面临倒闭。相比较大企业而言,中小企业更需要知识管理,而且越来越迫切。

目前,我国许多中小企业的生态环境仍处于“家族式”的管理阶段。客户信息私有化,个人独占的客户关系不能提升到企业层面上的统一的客户关系。据有关部门针对浙江省中小型企业的问卷调查显示,了解客户关系管理的占72.15%,不熟悉的企业占27.15%。在知道客户关系管理的企业中,对客户关系管理到底是什么,选择依次为:对主要客户提供良好服务占43.14%与主要客户搞好关系占47.13 %,通过现代化手段让主要客户满意的占9.13%。这说明大多数企业虽知道客户关系管理,并对客户关系管理的本质还不十分了解。

现在的中国市场不再是一个封闭的市场,中小型企业所面对的竞争对手不再是国内同行企业,而是所有行业的所有企业。中小型企业在人力,物力,财力等各方面远逊于大企业,但是如果能够充分利用知识管理这个杠杆,就有可能弥补其他方面资源的劣势。中小型企业实施客户关系管理,就要通过与客户的个性化的交流来掌握其个性需求,并在此基础上为其提供个性化的产品和服务,不断提高客户的满意度和忠诚度,最终实现企业和客户的双赢。这既是中小企业管理理念的一次升华,也是中小企业在激烈竞争中提高自身竞争力的现实选择。

2 基于中小型企业实施知识型的客户关系管理

企业通常可以从三方面来获得竞争优势:改善业务流程、提高效率;留住和发展现有客户;开拓新市场。随着市场竞争的加剧,通过改善业务流程来挖掘潜力的空间越来越小,而维持现有客户主要依靠服务水平的提高,开拓新市场的关键则在于营销。产品和服务的差异越来越小,以生产为中心,以销售为目的的市场战略逐渐被以客户为中心的战略所取代。谁能掌握客户的需求,加强与客户的联系,有效地挖掘和管理客户资源,谁就能获得市场优势。

基于知识管理的客户关系管理侧重于对客户知识的生成与获取,挖掘,共享和应用等方面。对客户知识进行知识管理是培养企业核心能力的一个很好的途径。在客户关系管理中引进知识管理的思想,建立客户数据库,它是一个“信息双向交流” 的体系,他对每一位目标顾客提供了可测定和度量的反馈机会。同时可以把客户进行分类,需要这些知识的人员能很方便的获取相关知识,不断鼓励具有客户知识的人员把他们的所拥有的知识外化和共享,促进客户知识创新,使客户知识库中的知识保持一个良性的循环。

基于中小型企业的现状,很有必要实施基于知识型的客户关系管理。主要有7个步骤:

步骤一:分析客户关系管理环境。

•3C分析(客户,竞争者,公司)。

竞争者:基准分析,最佳案例分析,核心竞争力分析;

客户:客户区隔分析,客户满意分析;

公司:信息技术解决方案分析

•3C分析的结论(选择->制定假设)

步骤二:构建客户关系管理愿景。

•界定事业/重新设定事业领域(和客户关系管理相关者的关系,联盟,客户接触渠道)

•客户关系管理理念与目标/选择

•客户关系管理理念与目标的抉择

步骤三:制定客户关系管理策略。

•活用客户分析工具(客户满意调查,客户接触渠道分析)

•客户关系管理策略体系(策略选择,策略模式,事业模式)

•客户关系管理策略体系的展开(操作模式,效益模式)

步骤四:展开客户关系管理与企业流程重组(客服中心,营业单位,网站)。

•客户服务过程分析(VOC,CTO,QFD)

•设定各客户接触渠道的最佳案例

步骤五:建置客户关系管理系统。

•各信息技术工具的检讨/制定

•以信息技术来实体模拟客户关系管理系统

•将信息技术运用于客服中心,销售自动化,电子商务等

步骤六:运用客户关系管理信息。

•活用客户分析工具(最近消费时间,消费频率,消费形态,终身价值,区隔…)

•调查与研究非公司客户与原公司客户族群

•数据挖掘(一对一数据库,大量客制化)

•商品开发,促销,提升服务回馈

步骤七:运用客户关系管理的知识管理来形成完整的执行周期。

•建立客户关系管理合作的架构

•知识管理的构建与应用

•客户关系管理基础的人力资源管理,人力资源发展体系(教育,评估,目标管理等)

3 案例

浙江省某纺织公司成立于1998年,经过将近十年的探索奋斗,从刚开始的家庭作坊式生产方式,到现在已经成为一家初具规模的中小型纺织公司。该纺织公司主要依赖从国内或者国外的中间商接二手,三手,甚至四手的定单,主要以代客加工为主。生产的形式往往是品种少,数量大,被动的按照定单生产产品,因此一旦失去中间商的定单,很容易陷入困境。

据调查该企业的销售人员采用手工的业务手段,无法跟踪众多的复杂的销售路线。同时,顾客信息是由销售人员个人得到的,客户资料基本呈分散状态,缺乏系统的整理和分析。业绩虽然顺利成长,但其实是托相关市场本身的福,而非该公司策略正确,只不过是萧规曹随罢了。而现在金融危机波及的范围越来越广,中小型企业受到的危害相对较大。可见基于知识型的客户关系管理在中小企业中是举足轻重的。

对于该纺织公司实施基于知识型的客户关系管理有以下几点措施可以参考:

第一,分析客户关系管理环境。在客户分析方面,首先用聚类或分类分析等方法对客户数据进行分析,从而得出客户在消费习惯,生活方式等方面的特征,形成客户需求信息。通过信息共享,进一步形成企业员工有关客户的知识,从而用来发现客户需求,制定企业战略;主要侧重于客户满意度分析。对于中小型企业主要以核心客户的满意度为主。一般而言,20%的优良核心客户占80%的销售额。其次对竞争对手的分析,通过对客户与竞争对手客户之间数据进行挖掘,可以了解有关竞争对手经营和客户服务策略,通过对这些信息的挖掘,制定有效的市场应对策略。有关自己公司分析方面,在此阶段要分析公司内的信息技术问题,认清本身的要求。

第二,构建客户关系管理愿景。运用客户历史数据来预测和推断新需求,通过适当的渠道向目标市场推销,以所掌握的客户偏好,行为模式与购买方式来确定营销目标。虽然该纺织公司现在是制造商,但今后也有可能直接参加零售,或者以因特网提供信息服务或者直接以网上订单的形式进行。任何一个企业都要有超越以往事业范围的准备。昨日的敌人也可能是明日的朋友,该纺织企业可以试着跟竞争对手联手,并非以自己公司或业界为中心,而是要需要倾听市场和客户的声音,才能增加自己的竞争力,以免被客户所抛弃。

第三,制定客户关系管理策略。在制定客户关系管理策略时,就要进行客户接触渠道分析和客户服务过程分析。联系渠道不同,目标客户及企业方面的资源(内容,人力,系统)也不同。该纺织公司属于中小型企业,在与客户联系的方式一般以营业+现场服务的人工式为主,网络和电话为辅助形式,同时以高度服务来拉拢核心客户。

第四,展开客户关系管理与企业流程重组。客户关系管理/企业流程重组可谓是“重视客户忠诚度的攻击型”企业流程重组。该纺织公司可以在“不带给客户负担”为最优先课题之上,进行事业流程的重新评估,同时在过程中建立能自动收集客户资料的架构。运用知识管理和数据挖掘这些信息技术工具就能把通过各种渠道累积的客户信息变成智慧。达到企业流程重组的目的。

第五,建置客户关系管理系统。所谓客户管理系统就是把客户关系管理的策略,活用信息技术工具来展开的信息系统体系。该纺织公司首先就是要引进客户关系管理套装软件,同时还需要专业的人员来操作该软件。可见该公司技术人员偏少,只占总员工的5%,客户关系管理人才很缺乏。一方面公司可以通过企业内部培训来培养客户关系管理人才;另一方面可以适当提高薪酬待遇,建立与业绩挂钩的激励机制和用人机制来留住人才。

第六,运用客户关系管理信息。首先可以从分析既有客户最近消费时间,消费频率和消费形态着手,进而进行核心客户的行动分析。对于所收集的资料要运用数据挖掘技术把堆积如山的资料变成有意义的智慧,这样才能了解核心客户的喜好。此外,将客户的评价等信息回馈到营业的现场服务人员,也可活用在改良,改善,提升和加强上。

第七,运用客户关系管理的知识管理来形成完整的执行周期。基于知识型的客户关系管理系统,能够有效的利用知识挖掘等工具及知识管理的的理念与方法,帮助企业从海量的数据中发现潜在的知识,为企业的决策提供有效的支持。该纺织公司应重视人与人的连接,充实客户数据库,市场数据库等等。类似师徒关系的经验传承是中小企业的一个获得形式知识的重要形式。同时构建电脑整合,销售自动化,数据挖掘或电子商务的系统,在此基础上必定会有数据库,如果善加运用这种数据库,就会变成很具效果的初期的知识型的客户关系管理。

参考文献

[1]稻香.中小企业客户关系管理[M].青岛:青岛出版社,2007.

企业知识管理的步骤篇3

[关键词] 知识管理 企业变革 组织结构 企业文化

随着经济全球化的不断深入和信息网络技术的迅猛发展,知识已经成为最重要的要素进入社会生产领域，一个以知识为基础、高技术产业为支柱的全球一体化的经济格局正在形成。作为微观主体的企业，其管理模式和制度必将发生新的变革,以适应新的经济形态。本文基于知识管理和组织变革的理论，及知识经济的本质特征与内在要求，探讨企业管理变革的内容和方向。

一、知识管理的内涵

知识管理最早源于美国，其理念和实践始于19世纪80年代。20世纪70年代～80年代：开始出现一些超文本应用系统,依赖人工智能和专家系统的知识管理系统(KMS),以及诸如“知识获取”， “以知识为基础的系统”和“基于计算机的存在论”等观念。

Yogesh Mathotra 认为:“知识管理是在日益加剧的不连续的环境变化情况下服务于组织适应、生存和能力等关键问题的活动。”Karl Erik Sveiby 从认识论的角度对知识管理进行定义，认为知识管理是“利用知识的无形资产创造价值的艺术”。David J.Skyrme 认为:“知识管理是对重要知识（Vital Knowledge）及其创造、收集、组织、使用等一系列流程的显性的、系统化的管理。它注重于将个人的知识转化为组织的知识并使之得到适当的运用。”

从上述知识管理的诸多定义中，许多观点虽然有可取之处，但却不够全面。笔者在赞同Yogesh Mathotra观点的同时,认为理解知识管理的内涵有必要掌握其任务和核心。知识管理的任务是要管理好智力装备，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。

二、组织变革理论

所谓组织变革是指“组织受外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡，进而达到组织生存与发展的目的”。组织变革含有变迁和改革之意，变迁对个人、组织、社会来说都是不可避免的，变迁的范围很广，包括科技、价值与态度、目标与需求、资源的可利用性、法律、政治控制等层面。

Lewin认为成功的组织变革应遵循三个步骤:解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。Lippitt、Watson及Wesley的计划性变革模式，将Lewin所提的变革模式予以扩大为五个阶段即为:发展变革需要，确定变革关系、厉行变革措施、维持稳定变革、及结束协助关系。Kast与Rosenzweig的变革模式,将变革的程序分为五个阶段，即:感觉有问题、确定问题、解决问题、及变革的执行。综合上述学者对于组织变革之模式，多半遵循Lewin的变革三步骤:解冻、改变与再冻结。

三、基于知识管理的企业组织变革的几点思考

企业如何应对未来诡谲多变的环境，日益艰难的经营环境，诚如变革管理所谈到的：改变是唯一不变的铁律。知识经济时代对企业的变革管理提出了新的挑战，打破传统的组织结构限制，对原有的组织进行创新管理，变革是不可或缺的步骤。

1.传统以生产为导向逐渐转型为以服务顾客为导向。传统的官僚组织科层制的典型特点是严格的专业分工、部门分工下的业务过程，在知识经济时代将大大改观，取而代之的方式是跨专业学科、跨部门和跨地域的多层面的交互式业务过程。因此，官僚式的多层次组织不再有效，需建构跨部门之网状组织，才能打破固定组织之藩篱，相互学习。惟有如此，知识才能快速分享、扩散、利用和再产出。

2.创造学习、交流、分享氛围，建立学习型组织。知识管理最重要的因素是人与知识，而知识需要分享才会产生倍数效应，有交流才能更完整、有价值；而交流活动通常会受时空之限制，因此必须借助信息科技的运用方能事半功倍。这一切都有赖于变革管理的协助，正是知识管理的导入最后终将成为文化的改变，特别是学习型组织文化在企业文化中的核心地位。

3.管理制度变革为知识管理实践注入新的活力。一套规划完善、内容丰富的KM知识库，却无法引发员工的兴趣去使用，已经不是信息流动或者信息技术或知识沉淀就可以解决的问题了。惟有透过学习型组织的文化机制，并与实际的绩效考核制度结合，才是引发员工热情参与的关键。这就要求，组织不仅要从企业的文化革新上入手，更要从各层级的管理规章制度着手。

总之，知识管理不是信息管理，其重点不是“技术和信息的开发”，而是通过知识共享、运用集体智慧提高应变和创新能力。因此，变革原有企业文化或加入新的内涵，提供一个让专家互动、知识分享的环境，增加组织的弹性，提升员工的知识水平，才是知识管理的关键步骤。

参考文献:

[1]Dexter Dunphy:“Organizational Learning as The Creation of Corporate competences”,Journal of Management Development，Vol.16,No.4,1997

[2]March, James G:and Herbert A. Simon,Organizations,New York:Wiley,1958

[3]Paul s. Myers著 蒋惠工译:知识管理与组织设计.珠海出版社,1998

[4]包振强 王宁生:基于知识树的组织知识管理初探.《科研管理》,2002

企业知识管理的步骤篇4

【关键词】胜任素质；培训体系；模型

一、引言

进入21世纪以来，全球市场范围的激烈竞争，归根到底还是人才的竞争。一套系统的人力资源与开发体系，应建立在企业发展战略、员工的职业生涯发展规划、人力资源的培训与开发体系的战略规划，和员工职位分析等四部分。企业组织战略目标的实现最终要依靠高素质和高能力的员工来实现。

二、胜任素质概念及胜任素质模型的内容

胜任素质是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克利兰（McClelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。20世纪六十年代后期，戴维·麦克利兰教授经过大量的研究提出，传统的理论测试根本无法预测工作绩效与个人成功，从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”等特征。他提议，放弃传统的评价方法，寻找出一种变量，使它能导致成功，然后再发展一种客观的可描述的方法来进行识别。在此背景动机下，麦克利兰发展了以胜任力为中心的概念，并于1973年发表了题为《测量胜任力而非智力》的文章，从而为胜任力理论的诞生奠定了基础。胜任力模型是企业设计培训课程体系的重要依据，越来越多的企业开始依据胜任力模型来构建新的培训课程体系。

胜任素质模型详细规定了岗位所需要的知识、职业素养、技能、能力等各项任职资格。通过这些层次的指引，可以正确引导员工达到组织所需要的工作目标。胜任素质模型包括：教育背景、工作经验、知识、技能和职业素养共五个部分的内容，如图1所示：

图1 胜任素质模型包括的内容

（1）教育背景：按学历分为初中、高中、大专、本科、硕士、博士。

（2）工作经验主要包括岗位经验和行业经验两种。岗位经验是指从事过与本岗位职责相近的工作年限；行业经验是指从事与本组织同行业的工作年限。

（3）知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销、生产管理等学科的专业知识；也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。公司知识包括：行业知识、企业文化、组织结构、基本规章制度和业务流程等。

（4）技能中指运用资源解决问题的某一方面能力。常见的技能包括计划能力、决策能力、领导能力、沟通能力、创新能力以及理解能力等。

（5）职业素养指工作态度，是员工对组织企业文化的认知与认同。职业素养主要包括团队精神、责任心、服务意识、上进心、忠诚度、清正廉洁、诚信等。

三、胜任素质模型开发的方法和应用的范围

组织建立胜任素质模型需要借助不同的方法，常用的开发胜任素质模型的方法有以下几种：

（1）行为事件访谈法：让访谈者描述最成功和最不成功的三件事，详细陈述事件发生的背景、过程、结果、经验和教训。对访谈内容进行分析，确定访谈者所表现出来的胜任特征。

特点：有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性，也可根据数据来做分析，但是参加的人员有限，会造成样本量不足，影响分析结果。

（2）标杆研究法：收集并分析研究其他同行业或类似企业的胜任素质模型，通过小组讨论或研讨会的方式，从中挑选适用于本企业的素质，形成胜任素质模型。

特点：所建立的胜任素质模型具有广泛的适用性，可参考性高，可操作性强，但是共性过多，缺乏自己的特征，没有本企业的数据来支撑模型的有效性和适用性。

（3）战略导向法：根据企业的战略进行逐步分解，通过小组讨论或研讨会的方式得出对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层次。

特点：体现出未来战略的导向性和牵引性，符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求，但缺乏实行的行为数据来支持该模型，容易受到个人想法的影响。

（4）调查问卷法：通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息；表现一般的工作行为、工作条件和职位特征；包含信息输入、脑力劳动、工作输出、与其他的人关系密切、工作环境和其他工作特征六类要素。

特点：从普通的工作行为角度来描述工作是如何完成的，花费较少，所需时间也较少，适用于公关部门职位胜任素质模型的建立。

胜任素质模型应用的范围：能够用于招聘、培训、薪酬、绩效考核和企业并购重组等工作中。

四、胜任素质模型与培训体系设计

（一）基于胜任素质的培训流程

图2 基于胜任素质的培训流程

（二）基于胜任素质培训的具体实施步骤

组织实施培训是为了帮助员工弥补自身不足，提高岗位胜任能力，从而使其达到岗位要求。培训的首要环节是科学、合理地分析员工的培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求才能制定出有针对性的培训计划，和实施步骤。具体操作与实施方法如下：

步骤一：胜任力要素解析。

A.行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）：行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。对企业管理人员开展一定样本量的BEI访谈，进行详细的访谈记录，并对访谈记录进行深入分析、技术处理、统计整合，并最终抽象提炼出优秀的管理者的胜任力要素的行为表征。

B.职位职责分析：基于岗位工作的要求，明确岗位与职能胜任素质的培训需求，基于关键岗位绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求。

C.企业战略解读：基于组织战略，系统研究企业未来的发展战略，分析企业战略对管理人员的要求。

D.企业文化分析：分析企业所倡导的核心价值观、行为理念、管理理念等，以此来判断公司对管理人员的理念导向。

E.标杆模型借鉴：借助北大纵横的胜任力模型库，从中借鉴胜任力要素，明确核心胜任素质和领导层胜任素质，找出培训需求。

步骤二：从胜任要素到行为特征。

依据BEI访谈的行为案例素材，归纳各胜任要素的典型行为特征，并分别描述出不同等级的行为特征，实现胜任力模型从抽象概念到具体行为的重要转变。

步骤三：从行为特征到行为案例。

将BEI访谈所得到的案例素材进行整理、归类、分级，形成对行为特征的情景素材支持，使胜任力模型成为形象的、可衡量的行为事件素材。

步骤四：对胜任力模型及其行为案例进行解析，依据优化之后的培训课程体系的胜任力模型，深入剖析各胜任要素的内涵、行为特征、行为案例素材等，将之分解为不可再分的“最小单元知识点”。培训课程体系的一个胜任要素可能分解成多个最小单元知识点，每个知识点可能成为一个课程，也可能有多个知识点组合成为一个课程。

步骤五：对知识点进行整合，设计出模块化的课程。对最小单元知识点进行汇总、归类、合并、归纳、总结提炼，最终设计出特定的培训课程。一门课程的设立既要考虑到内容的统一完整、内在关系的系统性，还要考虑到课程体量的适当。

步骤六：结合企业战略、业务需要、市场环境变化等因素，综合完善课程体系。放宽视野，从胜任力模型推导中跳出来，在更高、更广阔的层面上分析课程需求。对培训课程体系进行修正、补充、完善，最终形成完善的、全新的课程体系。

步骤七：对各课程进行定义。

A.定义各课程的名称、适用对项、课程目的、培养项目等；

B.初步界定各课程的框架内容，明确课程的关键要求、所要达到的预期目标等；

C.明确课程的实施方式、时间安排等。

（三）基于胜任素质的培训模型体系建设模型

基于胜任素质的培训体系不仅能够发现员工的不足，有针对性地培养员工的核心技能，使培训有的放矢，开发员工的潜在素质，激发并强化员工的优势与潜能，还能组织储备核心能力素质的人才。

建立基于胜任素质的培训模型体系建设模型如图3所示。

通过以上各步骤的设计，最终完成基于胜任力模型的培训课程体系，建立全新的培训开发系统。

四、结语

人力资源培训作为增强企业核心竞争力的动力，已成为很多企业的重要战略思想。如何制定出一套符合企业自身发展且行之有效的人力资源培训与开发体系，通过建立基于企业战略发展需求的胜任力模型，实现在组织的人力资源现状和理想的未来之间搭建一座桥梁的目标，无疑具重要的现实意义和深远意义。

参考文献：

[1]张俊娟，韩伟静.企业培训体系设计全案[M].北京：人民邮电出版社，2011.

[2][美]雷蒙德.A.诺伊.雇员培训与开发[M].中国人民大学出版社，2001.

[3][美]加里.德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2007.

[4]石金涛，唐玉宁，顾琴轩.培训与开发[M].中国人民大学出版社，2008.

企业知识管理的步骤篇5

工业工程(Industrialengineering简称IE),是从科学管理的基础上发展起来的一门应用性工程专业技术。工业工程是对人、物料、设备、能源和信息等所组成的集成系统,进行设计、改善和实施的一门学科,它综合运用数学、物理和社会科学的专门知识和技术,结合工程分析和设计的原理与方法,对该系统所取得成果进行确认、预测和评价,它为有效地组织和管理提供科学依据。工业工程的知识应当运用到我们实际的生产、生活中去,为我们提供帮助和服务,这才是我们所应当重视和关心的。

二、实际应用小案例

本文介绍的案例是我在实习的公司,所做的工作操作过程中,应用到的工业工程知识,小结一下写出来的。首先,介绍一下这项工作内容。公司要做局部的形象宣传,请外部生产部门生产了两批签字笔(外皮印有公司名称、地址和网址),但是由于某些原因这些笔有一批的笔芯质量不合格,写不出字来,另一批是质量合格的,为了节约些成本也为了不耽误时间(第二天上午就要用了),就安排我们四个人把这些签字笔里原装的旧笔芯替换成新买的笔芯。

这项工作很简单,把每个操作细节分解一下,可以分为:1)把签字笔的塑料薄封皮取下来;2)试验一下笔是否能顺利写出字来;3)不能,则拆开取出原装的旧笔芯;4)能顺利写出字来,则不用拆开;5)把新买的笔芯从封套里取出来;6)将新笔芯(能顺利写出字来,不存在问题)放入,安装好;7)换了笔芯的笔装好塑料薄封皮,恢复原样;8)放入归置好的盛放盒子里。这样整个替换笔芯的过程就完成了。大致流程图可以概括如下:起初开始工作时,我们四个工作人员每个人都按照上述的流程图去操作一遍,工作的内容都一样,自己完成自己的操作流程,这样每个人的工作量虽然不是很大,但是细节却很繁琐,而且物品散乱地放置,操作中会出现肢体碰撞,物品归置不清,经常要互相问其他工作人员,哪些东西放在什么位置了,以便能归放对,最后收集起来。

最初的操作位置图,就是简单的一字排开,可以见下图所示:工业工程就是针对生产现场为中心的作业进行的。过程包括:系统分析,在实际操作中发现问题并进行控制管理;系统改善,现在的系统不够充分、作业不方便,有必要改善其中一部分而研究其改善方法;系统设计,发生新的状况根据需求状况来设计新的系统。

在上面这样操作的过程中,很明显是效率很低的,是有问题的,需要提出改善方案。每个人在操作中都觉得很烦躁,操作起来也比较慢,大家在下班前就只有这项工作了,完成就可以提前下班,有需求就会有人想出解决的办法,不久之后就有同事提议,我们大家分工合作来完成这项工作。然后大家商量了一下,将操作方案进行了改进,由操作员1来完成步骤1、2、3(或步骤4);操作员2来完成步骤5;操作员3来完成步骤6;最后由操作员4来完成步骤7和8。这样大家就只做属于自己的那几个步骤就可以了,工作内容相对简单,也容易成为“熟练工”,而且大家是在一起合作,比单一的完成整套工作,更增添了一些互动和工作交流的机会,工作效率自然也就提高了,动作分解研究在这里给我们提供了一个很好的发挥空间。

改进后的操作流程使这项工作很快就完成了,而且大家也是在心情愉悦中结束的任务,同时达到了心理预期,如愿以偿提前下班。这是集体出谋划策的结果,在不知不觉中就应用了工业工程的知识。虽然这个改进后的操作不一定是最完善的,但是就当时那么短的时间内,我们能提出这样的改进,也是小有成就感的。老师经常说,我们现在多的是理论知识,最缺少的是生活实践,多运用才能更好的理解和掌握这些知识,以后的生活学习中,我一定多注意知识的运用,为自己也为大家提供方便,知识源于生活,最终还要运用于生活才是重要的。

三、结束语

企业知识管理的步骤篇6

关键词:交通;专业;教学;改革

黑龙江交通职业技术学院把专业教学改革的重点放在人才培养模式的改革与教学质量保障体系的建设上。铁道交通运营管理专业的教学改革主要指:运用“基于工作过程导向”“校企合作、工学结合”的“三阶段、三步骤、三转换”课程开发模式;构建“基于工作过程导向、工作任务驱动”的“一条主线、两个过程、四个层次”的课程体系;实施“行动导向”的课程教学改革;建立“内外兼顾”的人才培养方案的质量保障体系;体现出“三知识、五能力、四适应”人才培养特色。

一、“基于工作过程导向,校企合作、工学结合”“三阶段、三步骤、三转换”的课程开发模式

“三阶段、三步骤、三转换”课程开发模式是以市场需求为逻辑起点,以职业岗位群的职责——任务——工作流程的分析为依据,以校企专家合作开发为关键,通过工作过程系统化,实现课程开发教学设计的创新。

1.分三个阶段进行:①市场调研阶段:通过深入铁路企业调查,并与铁路企业专家共同研讨、分析、决策,确定铁路对高职人才的需求情况;确定专业对应的各工作岗位、职业资格证书;以及现行的课程教学存在的主要问题;最终对人才培养目标进行准确定位。WwW.133229.COM②确定培养模式阶段:利用长期为铁路干部职工培训的合作关系,构建校企合作、工学结合框架,签订协议,实施校企合作方案(明确合作方式、各自责任和操作形式)。③课程开发阶段:落实就业导向的实质性改革阶段。确定重组后的课程、课程排序、课程标准、教学方法等。

2.按三个步骤落实:第一步,基于工作过程导向,重组课程体系,调整教学内容;第二步,确定专业人才培养方案;第三步,对教师进行“行动导向”教学方法的培训,并开始实施教学方法的改革,系统构建质量保障体系三个步骤。

3.实现三个转换:第一个转换是从工作任务到行动领域的转换;第二个转换是从行动领域到学习领域的转换;第三个转换是从学习领域到学习情境的转换。

二、构建“基于工作过程导向、工作任务驱动”的“一条主线、两个过程、四个层次”的课程体系

建立新的课程体系是教学改革的关键。打破原有的学科系统性、完整性的束缚,杜绝简单地把课程叠加成模块。基于铁路货物运输生产过程和铁路旅客运输生产过程,由高端复杂的工作分解至低端简单的工作,分析各岗位群工作能力所需的知识、技能与素质,按照职业成长的规律、工作能力逐渐加强的培养过程,由低端简单工作开始向高端复杂工作逐渐迈进,对课程进行重组、选择、排序,构建“基于工作过程导向、工作任务驱动”的职业课程体系。

三、建立“内外兼顾”的教学改革质量保障体系

教学改革质量保障体系由教学管理保障体系与教学资源保障体系两部分组成。

1.教学管理保障:一方面是学院内部成立教学管理委员会;另一方面是成立企业专家为主的专业指导委员会;

2.教学资源保障:实训基地建设上,校内实训基地与校外实训基地应共同开发,保证实践教学质量;师资建设上:一方面从学院外引入本专业的研究生和有多年现场工作经验的“双师型”素质教师;另一方面加强本专业教师培训,转变传统教学方法与理念,深入生产车间挂职锻炼,提高实作技能,满足一体化教学的要求;教材建设上:根据改革后教学内容的要求,包括本专业教师主编或参编的高职教材和采用本专业教师自编的教材。

四、“三知识、五能力、四适应”人才培养特色

“三知识”是指学生必备的文化素质基本知识;职业通用理论知识;“基于工作过程”的职业岗位知识。

“五能力”是指学生必备的客货运输生产能力;铁路技术管理能力;铁路非常情况应变处理能力;与人沟通协作能力;职业拓展能力。

“四适应”是指学生要适应铁路运输室外的艰苦工作环境;适应铁路运输昼夜倒班的工作节奏;适应铁路半军事化的管理制度;适应铁路工作职位变迁。

企业知识管理的步骤篇7

近些年来，随着金融体制的改革与创新，金融企业业务发生了很大的变化，金融企业会计作为对金融企业业务进行核算和监督的一门专业会计，也做了全面的改革。具体表现在：

（1）2006年颁布并于2007年1月1日执行的《企业会计准则》，将我国的会计理论与实务进一步与国际会计惯例接轨，金融企业会计在这个过程中不断发展、完善并趋同与一般企业会计。

（2）金融企业会计还有着与一般企业会计不同的操作规程和核算内容，这些相关规范分散地见于金融企业会计制度、若干具体会计准则以及监管部门的规章中。因此，金融企业会计与一般企业会计相比，既有共性也有特性。

（3）随着一卡通、企业银行、流动银行、网上银行等金融新产品不断的推出，金融企业会计核算从核算程序到业务办理范围等都发生了很大变化。

（4）随着我国信息技术的迅猛发展，那种传统的笔、纸质账薄、算盘早已与当前的金融企业会计工作不相适应。计算机技术已经在金融企业广泛应用，电算化和网络化已成为金融企业会计业务处理的主要工具。为适应以上需要，我们将金融企业会计的工作引入课堂，教学过程中所涉及的每一工作任务模块都以相关的制度法规为基准，同时考虑金融企业业务创新及电算化等其他方面的需要。

二、课程内容的选取根据金融企业会计岗位工作任务

金融管理与实务专业的学生毕业后主要就业范围是在商业银行、证券公司、保险公司等金融企业从事柜台业务、客户服务、现场管理等工作岗位，这些岗位的许多具体工作如临柜交易、客户服务、业务管理、产品营销、理财规划、产品推介等都需要熟悉金融企业会计基本理论和实务。其主要原因在于，会计职能在金融企业里面并不是一个独立部门的职能，它是渗透在金融企业每一个岗位中的。因为金融企业的经营对象就是货币，各项业务活动引起的资金活动绝大部分是货币资金的增减变动，如银行柜员吸收存款、信贷员发放贷款等等经营行为必须伴随着会计核算行为的发生，否则经营业务无法完成，因此，金融企业会计核算是直接参与经济过程，并创造利润。所以，会计核算技能是金融企业基层岗位必须具备的能力之一。根据金融企业业务处理与会计处理同一的特点，同时又考虑到金融机构体系中银行业的主体地位，且银行、证券、保险是金融业三大支柱，所以在课程内容安排上主要选取了银行柜台业务处理、证券业务处理和保险业务处理。另外，为了体现教学内容的系统性和完整性，也选取了三大金融机构的共性业务。

三、课程内容兼顾学生未来职业发展的需要

金融专业学生毕业时，大部分可能从事的是一线岗位工作，在熟悉各岗位柜台业务的基础上，开展会计操作处理。但从职业发展的角度来看，其很可能一段时间后走上中高层管理职位或会计主管，会计作为一项基本技能始终贯穿着其职业生涯，学好会计可以为今后职业发展奠定一个良好的基础。因此本课程教学内容的选取上，加入了相关的财经、管理类知识，触类旁通，比如国际金融会计惯例，宏观政策对金融企业会计信息的影响的能力，金融行业业务创新对会计的影响等，为学生将来的可持续发展做好知识、素质和能力准备。

四、以金融企业会计工作流程为基础，按照教学规律整合和序化教学内容

在日常会计工作中，取得经济业务的原始凭证、审核并做出职业判断、选择相应的账务处理方法、进行账务处理，是一个完整的工作过程，在这个工作过程中的每一个步骤都有多个不同的金融企业业务。按照教学的规律，多个内容放在同一个循环中组织教学的效果通常会大大逊色于按照过程相同内容不同的多个循环来组织教学。因此，本课程在内容组织上采用了按照不同金融企业业务会计核算的多个工作循环的方法组织教学内容。即将日常工作中表现为取得经济业务的原始凭证、审核并做出职业判断、选择相应的账务处理方法、进行账务处理四个步骤且每个步骤有多个金融企业业务核算的工作组织方式整合序化为在每个金融企业业务中安排四个步骤教学组织方式，并以此为载体设置课程的主要学习情境。课程内容主要部分表现为每一个金融企业业务的四个工作步骤，有些重复的过程中如果有相同内容在前面的循环出现以后，在后面的循环中适当省略。

五、合理安排实训、实习等教学环节

与金融企业会计课程配套的实训教学体系，包括三个步骤：课堂一体化实训操作、金融项目中心的真实项目操作及毕业前半年的顶岗实习。第一个环节是模拟的实践教学。“模拟”是指在以实训室为课堂进行的课程教学中，通过九大）工作项目的工作过程转移到课堂，保证教学与工作的一致性。此阶段学生学习的内容是模拟的工作项目。第二个环节是真实的业务训练。“真实”是指在课程的某一个学习情境进行的过程中，学生在校内“教学企业”（借鉴南洋理工学院的做法）--金融项目中心进行真实的原始凭证填制与审核的业务，这时的项目是真实的项目。第三个环节毕业之前安排到校外实习基地或其他企业进行为其半年的顶岗实习，安排学生进入金融企业一线个人储蓄、现金出纳、会计核算、银行卡、客户经理等岗位进行顶岗实习，是本课程实践教学的延伸。

六、理论知识融入到实践技能的教学

金融企业会计理论比较抽象，按照传统的做法先讲理论后讲实践，学生由于没有感性认识，很难深入理解这些理论。如果将实践技能全部学完再讲理论，则学生在做实践项目时会知其然不知其所以然。我们的做法是将相关理论教学的内容有机地嵌入各个相关工作项目中，穿插到的企业会计核算的操作过程中。例如：以往金融企业会计教学往往先讲会计假设和会计应遵循的基本原则，而现在是把它们嵌入各个项目的模块中（比如在讲单位定期存款业务核算时，告诉学生为什么到期支取时只能转入单位“活期存款”账户而不能提取现金，这是因为单位账户管理的特殊要求--只有单位活期存款账户之一--基本存款账户可以提取现金；讲到坏账准备的计提时，告诉学生这是遵循了“谨慎性”原则）。从而使学生在账务处理的实践中，就能够轻松地理解和掌握会计理论知识。

企业知识管理的步骤篇8

[关键词] 公开账户管理激励方式实施步骤

一、OBM管理模式的理论回顾与重要性

OBM公开账本管理模式（以下简称OBM管理模式）译自Open Book Management，即其第一个字母的缩写。这和人们常见的OBM（Original Brand Manufacturer）或（Organizational Behavior Management），即原始品牌制造商或组织行为管理，并非一回事。从字面意识上讲，OBM管理模式是指企业管理者向全体员工公开公司财务报告，即向员工提供必要的财务信息，以使其准确了解公司是如何赚钱的，或员工的行为又是怎样影响公司成功的。实质上，这是一种信息开放的企业管理方式，也就是一种改进的权力下放管理模式，旨在调动员工关注公司发展的积极性，增加人力资本的收益率。OMB管理模式的核心是员工对公司的成功拥有直接的利益。其目的是试图说服每一位员工以企业所有权人的身份想企业所想，为企业所为，使员工的目标和做法能够与所有权人的目标和做法紧密地融合在一起，从而减少了企业员工和企业所有权人之间存在的委托问题。从激励员工的角度看，这一管理模式是马斯洛（Maslow）五种需求层次理论（生理、安全、归属、尊重、自我价值实现）和麦克利兰(McClelland)三种需要理论（成功、权力和归属）的具体实践和应用，旨在通过满足员工的多种需求，尤其是上层需求，来从根本上调动员工的工作积极性。

追溯发展历史，与OBM管理模式相关的授权管理（Empowerment），即下放管理权力给下级，减少管理当局的不必要干预，以便达到“无为而治”，提高员工工作积极性和企业经营效益的现代管理模式的提出，距今已有50多年的历史。这一管理思想是由美国人伊恩・戈登，为解决大型公司所面临的等级制度弊端和管理效率低下问题，而提出来的。面对以客户为中心和全球市场力量的威胁，许多企业，特别是大型企业，需要减少中间管理层次，简化办事程序，以提高办事效率，满足客户的需要。

相比之下，OBM管理模式的发展历史也只不过10多年的时间。这一理论是由美国人J.Case于1993年首次提出并应用的，并在其1995年发表的《开放账本管理：未来企业管理的革命》一文中进行了详细论述。此后，在美国，这一管理模式迅速流行开来，被许多企业加以广泛应用。全球知名的零售连锁店Wall-Mart就是成功实施OBM管理模式的企业之一。OBM管理模式产生和流行的背景是上个世纪80年代初期，许多美国公司正在失去竞争优势，面临越来越大的外部竞争压力、经营成本上升、经济衰退等困境。而当时的许多企业普遍强调把改进质量作为惟一竞争之道，但忽略了一种全面性的、根本性的经营模式改革。另外，当时虽然也有许多企业建议下放权力，但权力下放和OBM管理模式不同，它无法克服管理层和一般员工在获得财务信息方面存在的权力差别。

近年来，OBM管理模式在一些管理学家和金融专家的努力下得到了进一步的发展和完善。例如，1987年，Johnson and Kaplan在其《相对成本：管理会计的起与落》一文中提出，现行的管理会计系统存在不足，一个新的能与OBM管理模式相配套的会计系统需要开发出来，以帮助管理者更好地制定长期规划。1992年，Johnson进一步强调了信息开放的授权对增强员工满意度和企业持久竞争力的重要性。2001年，Raj Aggarwal and Betty J. Simkins通过对美国Manco公司的实际调查和案例分析，得出结论认为：实施OBM管理模式不仅可以带来财务和组织成功，而且还可以使员工的工作变得更加愉快和富有激情。但认为，实施这一管理模式需要一种新的领导方式，需要改革传统的等级制度和权力架构。

OBM管理模式至少具有下列几个方面的重要性：1.它是一种清晰的授权管理模式，为运用经济尺度优化人力资本运用创造了先决条件；2.它是增强员工归属感的根本保证，为企业保持管理灵活性、创业精神和核心竞争优势打下了坚实的基础；3.它是企业文化、沟通和互信体系建立的重要组成部分，为确立一种长效的激励机制奠定了基础。另外，OBM管理模式有利于企业降低监督成本，提高经营效益。一方面，由于员工可以公开分享决策信息，从而减少了信息不对称带来的委托成本；另一方面，由于员工之间相互了解报酬或奖励信息，从而带来了相互竞争和改善业绩的压力。这两个方面均有利于有效地降低企业监督成本，提高经营效益。

二、实施OBM管理模式的条件与步骤

成功实施OBM管理模式需要企业管理层赋予员工决策权。要做到这一点，管理者须满足三大条件：1.要确保企业员工有权获得适当的信息，以便能够做出合理的决策；2.要确保每一个员工拥有明确的奋斗目标，而且该目标必须与组织的总体目标一致；3.要确保对传统的企业文化进行革新。假如实施OBM管理模式的企业是一个集权组织的话，企业文化变革将变得尤其重要。企业管理者的角色和作用必须重新加以定位，管理的中心应由命令转向确保信息畅通无阻，以利于员工做出最佳决策。事实上，上级管理者的工作就是向基层一线的员工提供服务和支持，以便最大限度地满足企业客户的需要。

成功实施OBM管理模式需要经过四个基本步骤。请参考下图：

图 实施OBM管理模式的四个基本步骤

1.第一步：向员工公开信息。实施OBM管理模式的第一步就是向员工公开信息。例如，在醒目的位置公开公司的股票价格；通报企业的财务信息或公开企业的财务报告；宣布公司获奖名单，给予员工精神鼓励等。这样做的目的是让员工清楚地明白：他们需要做些什么才能高效地完成工作，以及部门或整个企业正在做些什么。更重要的是让员工知道公司的成功是怎么样转化成职工个人财富的，即让员工明白：他们的辛勤劳动给企业带来更多利润的同时，也给自己带来了更高的收入。

2.第二步：向员工传授财务分析和业绩评价基础知识。实施OBM管理模式需要人力资源经理持之以恒地加强教育和培训工作，需要财务总监（CFO）更多地与员工进行沟通，向员工传授财务信息分析技能。通过培训和教育，确保员工掌握财务信息，了解成本控制方式，学会如何解读基本财务报告。培训和教育的方式可以灵活多样，如可以采用短期课堂培训的方法，向员工讲解如何分析资产负责平衡表或损益表，或讲解更复杂的问题，如何控制存货和劳动成本等；出资让员工参加高等院校的成人教育课程，鼓励员工业余学习，自学成才等。

3.第三步：授权员工根据所获得信息自行决策。(1)企业要允许员工查看所有财务信息，了解从毛销售额和毛利润额到净利润额的详细情况。(2)企业应尽可能把各个部门转换成业务中心，在基层而不是在企业层确定目标，从而让员工能够看到他们的努力对这些目标的实现会产生直接影响。(3)企业还需要把员工看成是组织的“伙伴”，努力建立一种鼓励员工自行解决问题的文化氛围，允许员工在合理的范围内自行决定如何解决问题，而无须向上级请示同意。所有这些措施最终目的都是为了更快地和更好地满足客户需要，改进客户服务质量。

4.第四步：确保每一个员工直接分享公司的成功。企业需要制定一种新的奖金计划或激励方案，旨在奖励那些为公司成功做出贡献的员工，让员工清晰地看到企业的成功可以为自己带来实际利益。这样，员工就会将这种奖金方案看成是自己薪金的一部分。另外，企业还可以实施员工持股方案（ESOP―Employee Stock Ownership Plan），增强员工的主人翁精神和企业归属感，使员工成为真正的“伙伴”或“合伙人”，从而从根本上调动员工的工作积极性。

总之，成功实施OBM管理模式需要经过上述四个基本步骤。不过，在整个实施过程中也可能会遇到一些需要克服的问题，例如，(1)高层管理者可能不愿与下级分享信息和权力，而其支持与否通常发挥至关重要的作用。如果管理者本身对OBM管理模式的真正价值缺乏信任，认为它可能会威胁到自己的权力或利益的话，那么将很难引导下级员工参决策；(2)开放财务信息可能导致商业机密外露，致使客户、供应商和竞争对手了解到了一些不该知道的信息，并试图利用这些信息降低价格竞争或赢得竞争优势；(3)实施OBM管理模式需要改变传统的企业文化，需要克服和集权思想，而企业文化的建立通常需要一个十分漫长的过程，并非一朝一夕的事情，特别是在我们这样的国家，领导权威主义文化特征更是根深蒂固。所有这些问题均会对OBM管理的成功实施带来一些实际困难。

三、结束语

综上所述，OBM管理模式迄今已经有10多年的发展历史，并取得了一定的成功。这一创新的激励方式之所以能够逐步得以推广与应用，主要是因为它确实具有一些传统管理方式无法比拟的优势，即它不仅可以为企业带来成功和财富，同时也可以使员工的工作变得积极主动、充满乐趣和活力。这一管理思想的源泉是基于当管理者和员工知道和理解公司财务业绩、经营目标，并能够从企业成功中直接分享利益的时候，他们就会更加积极主动地、高效地完成目标任务。实施这一管理模式对企业的成功和可持续发展具有重要的现实意义和战略价值。

成功实施这一管理模式需要一些必要的前提条件和基本步骤。它需要企业破除金字塔式的等级管理制度，要求管理者公开信息和下放权力给基层一线员工允许其自行决策。这样做也可能会面临一些风险，如公开财务信息后商业机密的保密问题，参与决策后员工自身知识和能力的局限性，权力下放后管理者可能遇到的失落感等问题。基本实施步骤包括向员工公开信息，向员工传授财务分析技能和知识，授权员工根据所获得信息自行决策，和确保每一个员工直接分享公司的成功。也就是说，通过信息披露、教育培训、权力下放以及激励方案调整等一系列具体措施，企业可能逐步实施OBM管理模式，并最终使其走向成功。