客户经理制范文

客户经理制篇1

随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋激烈。国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。能否进一步提升国有商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户发展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响。

一、客户经理制的概念和内涵

客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。

客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。客户经理既是商业银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，同时也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”。作为商业银行业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。

实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。客户经理制必须包含以下几种核心理念：

1．以客户为中心的理念。这是客户经理制的最核心理念。商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位，调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺。要通过提供专业水准的服务，使客户资产价值增加，让客户享受增值服务，使其经营风险降低，运营效率提高，从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度。

2．营销一体化理念。目前服务业的市场营销早已超越了产品的生产，范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节。商业银行实施客户经理制，也就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业化。

3．核心客户综合开发理念。对为商业银行创造80％的业务和利润，且占客户总量20％的优质、核心客户，商业银行必须给予高度重视，实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的金融需求。只有核心客户的金融需求得到有效开发，才能更好的为客户提供高品位、专业化的金融服务，才能谋取更大的经济效益。

4．个性化产品和服务理念。客户经理必须能够综合运用各种知识和技能，根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务，通过对客户进行调查和评价，提供客户服务方案，在金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，最大限度地为客户提供专业化服务。

5．金融服务创新理念。客户经理制本身是制度创新，客户经理本身又是金融产品创新的主体。作为桥梁和纽带，客户经理应对客户的需求和变化异常敏感，及时进行提炼和总结，反馈到产品部门，和产品部门联手进行产品创新设计，以最快的速度把最新的金融产品提供给客户。

二、国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍

国有商业银行是从计划经济体制下的专业银行改制而来，它无论在经营体制、管理机制，还是经营管理水平上都与现代商业银行的要求存在较大的差距。在国有商业银行目前的情况下实施客户经理制必将遇到的难点和障碍：

1．经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求。客户经理制要求商业银行必须建立全新的劳动用工制度和灵活有效、利益分配合理的经营管理体制。但从实际情况看，尽管国有商业银行近年来进行了人事制度改革、收入分配体制改革等经营管理体制改革，但计划经济体制遗留下来的权力过分集中、干部任用方面论资排辈、收入分配方面平均主义等现象还在一定程度上存在，而适应现代商业银行发展要求的激励约束机制还没有真正建立。如果没有科学合理的考核和激励机制做保障，客户经理的工作积极性就会受到打击，失去工作动力。经营体制改革的滞后将直接影响客户经理制的有效实施，成为制约制度实施的体制障碍。

2．对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识。目前国有商业银行部分员工包括相当部分高级管理人员对市场竞争形势分析不足，缺乏忧患意识和紧迫感，创新观念淡薄。不能从“以客户为中心、以市场为导向”的战略高度选择业务运作方式，在全行范围内配置多种资源，运用多种综合手段拓展和培育客户市场。不能用新的观念和标准，创造实用和富有特色的服务模式，并通过提供科技含量高和完善的综合服务功能，变脆弱的客户基础为相互依存的银企合作关系，实现银行经营方式的根本转变。

3．员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距。客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务，还必须在企业经营、资本营运等各方面掌握较高的操作技巧，才能在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域内不断创新，成为名副其实的贷款项目的调查者、新业务的开发者和推广者、低成本资金的组织者、中间业务的营销者和值得客户信赖的财务顾问。但从国有商业银行营销人员的整体素质来看，无论是群体队伍，还是单一层面，离应有标准都有不小的差距。营销人员数量少，综合素质偏低，队伍建设滞后的问题十分突出。

4．集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立。实施客户经理制要求首先建立一个集中统一的综合考核评价体系。目前国有商业银行在内部经营管理上存在明显的机关化管理的特点。公司业务、个人银行业务、房地产金融业务、国际业务等有各自的营销人员，在客户服务的研究、提供、管理等方面缺乏统一协调的部门。同时与经营业绩挂钩的考核激励制度尚未完全建立，考核上过于分散，对不同业务的反馈、监测、分析和考核经常出现误差和脱节。

5．集约营销与部门服务分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业”。目前国有商业银行内部机构设置和职能划分，主要以业务种类为标准，客户的多元化一体性需求被分割，造成在市场拓展中条块分割，多头管理。客户经理对外作业的内部条件不足，影响了市场拓展，削弱了市场竞争能力。客户经理制的实施要求重组国有商业银行的经营管理体系，打破原来的部门设置和职能分工，建立全新的机构设置模式。

6．服务手段落后，金融创新不足。目前国有商业银行对客户服务的技术手段落后，业务品种少，必然牵制和影响客户经理对客户服务的质量和营销的层次。客户经理也普遍存在技术应用水平低，对知识经济认识不足，业务创新经验少等情况，在提供服务的技术含量和业务创新上不能满足和适应客户的需要。

三、国有商业银行实施客户经理制的对策研究

实施客户经理制必须突破国有商业银行管理体制落后、人员素质相对较低、服务手段落后创新经验不足等多方面障碍，遵循“统一领导、分级管理、循序渐进、逐步实施”的原则，以全新的经营理念和服务手段，逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制，培养高素质的客户经理队伍，提高综合竞争能力，实现效益最大化。

1．统一思想，提高认识，在员工中树立全新的市场意识和营销观念。引入新的客户经营理念，优化客户结构，增植优良客户是商业银行发展战略的重要内容。在实施客户经理制过程中，首先必须统一全体员工，尤其是各级管理人员的思想，使大家充分认识到实施客户经理制是实现国有商业银行“再造”的重要手段，涉及银行业务流程的每一个环节和每一个员工。全体员工都必须认真学习市场营销理论，提高对实施客户经理制重要性和紧迫性的认识。另外，要强化市场意识、客户意识、竞争意识，加强工作中的协调和配合，树立“二线为一线、一线为客户”的观念，克服工作作风不严谨、服务观念陈旧、发展意识淡薄等问题，积极深入市场、深入客户，以市场份额和客户满意度为标准，创造性地开展工作，为顺利实施客户经理制奠定良好的基础。

2．改造业务流程，完善客户经理制的组织架构。以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销机制，构建以客户经理制为主要标志的商业银行组织架构。对外对同一客户的各种金融服务实现一站式服务，即所有业务联系统一由客户经理负责；对内把对同一客户的调查、评估、信用评定、贷后检查、台账管理及综合授信等职能合并，避免多头管理，提高信息资源的利用效率和工作效率。建立与客户经理制相对应的产品经理制和风险经理制度，在产品管理部门设置产品经理，在风险控制部门设置风险经理，为客户经理搭建工作平台。后台部门简化操作程序、提高审批效率，提供高效、优质的柜面结算和高科技金融服务手段，为客户经理提供业务支持。

3．对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理。客户经理与客户的对等配置，是确保银行对客户进行优质服务的实质要素。凡由国有商业银行提供信用、承担风险的法人客户和优质个人客户均应配备客户经理。要按照客户回报率、客户社会地位及风险状况等因素确定客户质量等级，根据客户质量等级配备相应等级的客户经理。对重点客户和核心客户要配备高级客户经理和客户经理小组。建立和完善客户经理任职资格考试、等级考核、竞聘上岗、末位淘汰制度，实行等级化管理。在客户经理配备中，坚持把思想好、素质高、能力强的优秀员工选拔到客户经理岗位，不断壮大客户经理队伍，增强客户经理的整体实力。

4．完善客户经理考核体系，建立绩效挂钩的薪酬分配机制。完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理对银行效益的贡献度，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入分配差距。要改革现有的考核方式，建立以客户经理小组和客户经理个人为考核单位的考核体系。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放，绩效工资以量化考核指标（包括资产业务、负债业务和中间业务完成情况）为依据，并实行部分薪酬延期分发的模式。

5．强化培训，全面提高客户经理整体素质。建立和完善客户经理培训制度，对客户经理进行全面培训是提高客户经理整体素质、顺利实施客户经理制的重要一环。只有构筑客户经理终身教育体系，才能不断提高客户经理综合素质与业务技能，为客户提供持续、优质、高效的金融服务。

客户经理制篇2

关键词：商业银行 客户经理制 队伍建设

0 引言

实施客户经理制是一项复杂的系统工程，是以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的集中体现，需要从“银行再造”的高度来认识。银行再造中流程再造包括后台业务系统的集中、外移，前台以客户为中心经营模式的建立， 电子 银行分销渠道对传统银行网点、客户经理的补充、整合，客户关系管理，集约化经营等等。相对于银行再造的其他内容，客户经理制由于更能体现银行追求价值最大化的核心理念，更能突出客户价值导向的特征，再加上它是一个外向、开放的系统，富于人文色彩，所以，客户经理制不仅成为了商业银行市场营销和客户拓展的主要经营模式，同时客户经理队伍建设在商业银行经营管理中也起着举足轻重的作用。

1 客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释

在西方“以客户为中心”经营理念的形成，大约走过了一个多世纪的 发展 历程。第一阶段“产值中心论”：在社会化大生产初期，卖方市场，产品供不应求，制造业处于鼎盛时期， 企业 只要生产出产品就不愁卖不出去；第二阶段“销售额中心论”：产品的大量积压使企业纷纷摒弃了以产值为中心的观念，开始关注销售额，一方面对外强化营销，一方面对内严格质量管理；第三阶段“利润中心论”：质量竞赛和高促销虽然使企业的销售额不断增长，但也使企业的成本大幅攀升，利润不断下降，于是企业又将管理的目标移向了以利润为中心的成本管理；第四阶段“客户中心论”：由于以利润为中心的管理往往过分强调企业利润和外在形象，忽略了客户的价值，而成本不可能无限制地去削减，企业很 自然 就将目光转向了客户，开始更多地了解和满足客户的需求，客户的地位被提升到了前所未有的高度。客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释。

2 实施客户经理制要更新理念

客户经理制作为“银行再造”的内容，集中体现了 现代 市场营销观念和以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的经营思想。这些，对于国内商业银行来讲，需要一个接受和逐步完善的过程，但如果认识上的问题不解决，客户经理制就很难从“形似”走向“神似”。为此，我们应该从以下几方面着手，尽快更新理念。一是从管理层向一般员工渗透。商业银行的管理者要率先树立以客户为中心的经营理念，并在经营政策制定、内部机构改革、业务流程设计、经营绩效考核上处处体现以客户为中心的经营方针，为实施客户经理制做必要的制度安排。二是从客户部门向其他部门渗透。客户部门直接面对市场和客户，承担着商业银行的中心工作——为客户提品与服务，所以，业务一线部门要首先树立以客户为中心的经营理念，全心全意为客户服务。同时，商业银行是一个整体，二线部门、支持保障部门要通过对一线业务部门的支持、通过与一线业务部门的联动，确保客户能够在银行得到满意的产品与服务。通过客户部门围着市场转，带动全行围着客户转；三是从发达地区向欠发达地区渗透。我国幅员辽阔，区域 经济 水平差距较大并呈阶梯式发展，导致现代企业经营理念和管理思想的传播也呈现一定的区域特征。欠发达地区推行客户经理制，可以走“学习、酝酿、推广”这样一个循序渐进的过程。

3 客户经理队伍建设中存在的问题

一是客户经理的市场化意识不太强。主要表现为实际工作中还存在着坐等客户上门现象，这与其他商业银行相比差距很大。长此下去，必将制约基层行的业务发展。二是客户经理的营销能力较弱。在营销中，一些客户经理的业务素质和能力比较弱，难以与客户建立起良好的关系，甚至影响与原有客户的关系。三是客户经理对产品的熟悉程度偏低。有些客户经理提到营销就只知道存、贷款，对新产品知之甚少，对各种产品之间的深层次关系与分析更是缺乏基本的研究。四是客户经理的数量不足。客户经理人才的严重短缺，导致基层行在市场竞争中面临着巨大的人才压力。五是对客户经理的考核还不到位。虽然上级行对基层行客户经理的考核已有比较明确的政策和相对成熟的激励考核方案，但在执行中往往不能得到真正的贯彻实施，这在一定程度上也削弱了基层客户经理的工作积极性。

4 加强客户经理队伍建设的措施

4.1 要增强客户经理的市场化意识和营销意识。当前商业银行处于继往开来的良好时期，加强基层客户经理的正确引导，造就更多的人才是基层行的工作重点之一。对客户经理应该实行层次管理、动态管理，对优秀的要多鼓励，对中间的要多帮助、多引导，对落后且不能转变观念、惰性强的实行末尾淘汰，最好能保持每年3-5％的淘汰率，并及时补充相应的新鲜血液，保持基层客户经理队伍的稳定、壮大和较强的市场竞争力。

4.2 要因地制宜搞好客户经理的在岗培训。尽管目前基层客户经理数量少，但基层行不能存有等、靠、要的思想。要结合实际工作，把以客户经理为主体的各种积极因素充分调动起来，本着眼睛向内挖潜，缺什么、补什么的基本原则，形式多样加强培训、强化训练。如可以外请营销专家、优秀客户经理讲课；可以走出去到其他行业、系统内的先进行学习，互相借鉴、交流、沟通；或者到新开办业务的兄弟行跟班、跟单学习等等，从而不断提高基层客户经理的营销能力和综合素质。

4.3 多种方式向基层输送营销人才，充实客户经理队伍。要想尽快壮大基层行的客户经理队伍，除基层行内部挖潜之外，上级行有必要通过多种渠道、多种方式向基层输送人才。一方面，可以通过机制和政策措施从上级行挖掘人员潜力来充实基层。另一方面，既可通过对基层行营业前台的劳动组合进行 科学 的调整，进一步挖掘人才潜力，引导前台营业人员向客户经理队伍分流；也可随着运行系统不断完善和综合柜员制度的实施，通过增加前台的考核激励机制，调动前台员工打拼市场的积极性，不断提高工作效率；还可通过合理设定营业窗口数量，最大限度地发挥柜台营业人员的潜力等等。

客户经理制篇3

市场占有率对于一个企业的持续发展是非常重要的，这种重要性决定了巩固和维护大客户对于企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的大客户服务队伍会带给企业良好的市场业绩。从某种程度上说，企业的业绩是由大客户服务和营销工作的质量决定的。然而，当大客户经理们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，大客户中心就不可能变成一个绩效卓越的集体。履职和创造不可能全部靠规章制度和命令来完成，它只有靠大客户经理的自发和自觉来形成，而建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系能够有效激发大客户经理的工作主动性和积极性，并能在组织中产生共鸣和合力，使我们的大客户中心成为一个绩效卓越的集体，从而保持企业在市场中的业绩。

一、大客户经理薪酬制度的制订原则：

（一）公平性原则。大客户经理薪酬标准的制订应以大客户经理岗位所创造的企业价值为依据，结合凉山邮政的实际情况给予与其他岗位工资水平相当的待遇，体现薪酬水平的公平性。

（二）激励性原则。大客户经理薪酬制度的制订应与其工作业绩和营销业绩紧密结合，充分发挥薪酬的激励作用。版权所有

（三）竞争性原则。大客户经理薪酬制度的制订应参考市场上竞争性行业同类或相近岗位的薪酬制度或标准，按照“多劳多得，多贡献多得”的原则，做到具有竞争性，更好地激发客户经理的工作主动性和创造性。

二、大客户经理的薪酬结构

从本质上说，大客户中心是一个以市场为中心的部门，是凉山邮政参与市场竞争的先头部队，其薪酬制度应该与市场上竞争性行业同类或相近岗位的薪酬制度相符合。为此，凉山邮政目前采用的“保底工资+绩效工资”的薪酬制度已不再适宜大客户经理岗位职责的客观要求，借鉴社会上竞争性行业大客户经理薪酬制度的经验，结合凉山邮政实际情况，大客户经理的薪酬可以采用“业绩工资+营销奖励+外勤津贴”的方式发放。

业绩工资：大客户经理的工作职责一般包括：基础工作（大客户资料、市场信息的收集）、大客户服务和维护、信息反馈（根据掌握的市场信息向企业提供适合邮政开发的业务项目）、大客户营销四部分。我们可以将大客户经理这四部分工作列为四项指标，根据指标工作质量的好坏核发业绩工资，业绩工资基数为800元/月。

营销奖励：为更好的发挥薪酬对大客户经理的激励作用，充分激发大客户经理业务揽收的积极性，州局可以按照大客户经理揽收业务种类和收入对企业贡献的大小，以一定的业务收入比例，给予核发一次性营销奖励（如某一位客户经理一次性揽收特快10000元，按收入的5%给予奖励，应核发一次性营销奖励500元）。对予大客户经理揽收到的对企业有突出贡献的长期合作项目（如帐单、邮资门票），除给予第一笔业务收入一定比例的营销奖励外，还可根据贡献大小，再予核发金额不定的突出贡献奖。

外勤津贴：考虑到大客户经理的外勤工作性质，各局可根据本局实际情况和当地的消费水平，制订具体的大客户经理交通费、通信费的津贴标准和发放办法。州局可按150元/月核定。

三、大客户经理薪酬考核办法

大客户经理“业绩工资+营销奖励+外勤津贴”薪酬结构中的外勤津贴部分是根据大客户经理的外勤工作性质而发放的固定补助，一般不予考核，可考核的薪酬实际上只有业绩工资与营销奖励两部分。

业绩工资的考核：既然大客户经理的工作职责包括基础工作、大客户服务和维护、信息反馈、业务揽收四项指标，我们就可以按总分100分的原则给每一项指标设定一个分值，由相关部门按照每个工作指标完成质量的好坏给予评分，根据大客户经理得分多少核发业绩工资。

1、指标设置及分值

（1）基础工作：20分

（2）大客户服务和维护：30分

（3）信息反馈：20分

（4）大客户营销：30分

2、评分原则及评分标准

基础工作

原则：根据大客户档案建设的质量及市场信息收集的多少评分。

标准：差：0-8分；一般：8-15分；较好：15-18分；好：18-20分

大客户服务和维护

原则：根据大客户回访次数及大客户满意度评分。

标准：不满意（差）：0-12分；一般满意（一般）：12-23分；满意（较好）：23-27分；很满意（好）：27-30分

信息反馈：

原则：根据大客户经理汇报的邮政可开发业务项目的数量和质量评分。

标准：差：0-8分；一般：8-15分；较好：15-18分；好：18-20分

大客户营销：

原则：根据大客户经理所服务的大客户用邮量的增减情况评分。

标准：减少10%以上（差）：0-12分；减少10%以内（一般）：12-23分；增加5%以内（较好）：23-27分；增加5%以上（好）：27-30分

3、考核办法

将四项工作指标的得分加总后除以100，乘以业绩工资基数800元/月，就是大客户经理当月实得的业绩工资。

如：假设相关部门某月给某大客户经理评分为：基础工作：15分；大客户服务和维护：30分；信息反馈：15分；大客户营销：30分，则该大客户经理当月业绩工资为（15+30+15+30）/100x800=720元。

客户经理制篇4

【关键词】农商行；储备客户经理；培育机制；培训师

一、目前农商行客户经理队伍管理与培育工作存在的问题

（一）客户经理管理方面存在的问题

1.客户经理素质无法适应业务需要。农商行客户经理由于很多是农信社人员转岗而来，其知识能力自身素质还不能完全适应新的业务模式和现代金融业务需要。主要表现在绝大多数客户经理知识储备不足、营销与风控能力差、缺少团队协作意识等。

2.客户经理配备结构不合理。农商行配备客户经理的数量在员工总数中的比例较低，甚至部分银行不足五分之二，这种配备比例导致农商行营销能力的提高遭到了阻碍，而伴随电子银行的技术的应用，今后柜面与管理人员数量比例应当降低，提高客户经理配备比例。

3.缺少相应的储备客户经理。很多农商行基本上都无足够的储备客户经理，导致客户经理淘汰制度基本成空，无法提升客户经理业务能力。

（二）客户经理培育方面存在的问题

1.客户经理培训培训长效机制不足。客户经理的培训工作无专门的部门负责，每个具体业务部门各行其是，整个培训工作缺少必要的计划，培训之间无法衔接配套，浪费了培训资源，并且培训效果很难保障。

2.具体培训机会少、内容单一。大部分农商行对客户经理的培训课程基本上都是泛泛而谈的营销技巧、风险控制、财报分析等，没有一定重点与针对性。

3.培训工作跟踪督导机制不全。培训时纵使取得了一定收获，可是在培训结束后也无相应的配套督导追踪机制，使得培训流于形式，并不能保证所培训内容运用到工作实际中。

4.主要依靠外聘的培训师资。大部分农商行在对客户经理培训时基本上都是外聘培训时，尽管这些培训师可能较为专业，可是毕竟不是内部工作人员，并不了解银行实际，因此课程设计上大多泛泛而谈，并不能发挥实际效用。

二、构建科学的农商行储备客户经理培育机制

1.明确农商行储备客户经理培育目标与主要原则

农商行储备客户经理的培养要实现下列几个目标：初步拥有一定的岗位资格能力、全面掌握各类业务基础知识、具有相应的风险防控与产品营销意识和能力。

因此，为实现上述目标，要坚持几项基本原则：考试选拔、小班化教学、分阶段培养以及理论与实践结合等。

2.明确农商行储备客户经理培养工作部门以及相应职责

首先要确定好农商行储备客户经理培养部门，在笔者看来，该项工作首先是要交到总行的人力资源部手中，其职责是承担整个储备客户经理的筹划与组织、监督工作。同时总行的各个部门也要承担相应的储备客户经理培育工作，信贷业务部作为客户经理的主要使用部门，其职责应当是负责客户经理正式上岗培训信贷业务课程的开发以及整个培训的考核；其他各个部室承担自己相关业务的专业课程设计与讲授。正如笔者上面所说的，储备客户经理的培育要坚持理论与实践结合的原则，所以各个支行以及营业网点要承担起储备客户经理的实践工作，要安排相应的实践指导老师，强化对其实践培训的业务指导与监督。采取“走出去、请进来”的形式，借助外脑，提升培训质量，使客户经理真正理解业务模式的内涵。

3.构建合理的储备客户经理培训实施机制

首先，要有人力资源部门牵头拟定合理的农商行初步客户经理培训工作方案。培训方案要涵盖培训目标、实践、人员以及课程、绩效评估等各方面内容，同时坚持理论与实践结合的模式，确保方案切实可行。

其次，要构建好相应的培训师资队伍。该队伍有两块：其一为培训师队伍，主要是银行自身的优秀人才兼职成为储备客户经理的培训师；其二为实践指导老师队伍，为确保储备客户经理的实践培训成效，确保可以将理论真正运用到实践中，所有储备客户经理在进行实践培训时都应当配备相应的指导老师。

最后，构建三大培训工作机制。其一，班主任负责制。选拔工作热情、业务能力突出、经验丰富的工作人员作为储备客户经理培训班的班主任，由其负责相关培训工作的前期储备、培训管理以及后期工作，掌握参训人员具体培训状况，对于培训中的问题积极像总行有关部门反馈，加强对储备客户经理培训情况以及相关培训指导老师工作的考核监督。其二，班级自我管理制。在培训班内部成立班委，班长1名，学习、纪律以及宣传委员各1名，另分若干组再各设小组长1名，所有班委及小组长配合班主任做好班级管理工作、学习交流、作业完成等。其三，分阶段培训、考核与淘汰制。所有的培训工作分阶段开展，只有通过了相应阶段考核方可进入下一阶段培训，假如两次考核不通过则淘汰，予以解聘或是返回原岗。

4.加强储备客户经理培训基础工作

首先，确定培训形式。可以实行3个月一期的全脱产式培训，并且将培训期划分成三大阶段，分别是岗位见习期、理论培训期以及实践期。

其次，规划培训流程。第一阶段的岗位见习由指导老师进行日常帮带培训，重点是熟悉业务流程、树立信贷理念、掌握基础知识等。第二阶段的理论培训期由总行负责，安排专业培训师进行信贷理论知识等培训，同时兼顾安排进入信贷岗位实习；第三阶段的实践期由总行与支行负责，安排储备客户经理进行各类金融调查、营销访问、跟班实习等。

最后，注重培训考核。所有的培训阶段都要进行相应的考核并设置对应的考评机制与奖惩措施，具体来说包括理论测试、营销业绩以及日常表现等考核。理论测试注重客户经理基本知识掌握情况；营销业绩主要是考核其实践能力；日常表现主要是考核其工作态度与职业品行等。

参考文献

客户经理制篇5

[关键词] 控制图 时间序列 卷烟 需求 预测

时间序列是指某种社会经济统计指标（如商品销售量或销售额）同一变数的一组观察数值，按发生时间的先后顺序排列而成的数列。卷烟月销量是一个包含有趋势、季节变动等的复合型时间序列。时间序列预测法是根据时间序列分析社会经济现象发展变化过程的规律性，测定其随时间发生变化的趋势和程度的方法。主要有简易平均法、移动平均法、指数平滑法、趋势外推法、季节指数预测法、移动平均季节指数预测法等。本文采用了移动平均法与季节指数预测法两种时间序列预测法相结合，对客户经理服务片区月度总量与单品市场需求进行预测，以找到一种适合贵阳市客户经理月度需求预测的方法。

控制图是对过程特性值进行测量、记录、评估，从而监测过程是否处于受控状态的一种常用统计方法，控制图广泛适用于所有类型产品（硬件、软件、流程性材料和服务）的生产和测量过程，被称为统计技术中的核心工具。控制图由中心线CL、上控制限Ucl、下控制限Lcl以及按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列组成，控制图的判断准则以小概率事件原理为理论依据。控制图的种类有计量型的均值-极差控制图、均值-标准差控制图等和计数型不合格率控制图、单品缺陷数控制图等。由于零售客户销量差别很大，本文采用相对偏差（又称变异系数CV）来控制零售客户周销量。

一、预测原理

移动平均法以假设预测期相邻的若干观察期数据有密切关系为基础，利用过去若干实际值的均值来预测现象的发展趋势。季节指数预测法是运用统计方法测定反映时间序列季节变动规律的季节指数，与趋势变动结合，预测未来市场需求的方法。

控制图原理基于正态分布的重要结构，它利用有效数据建立控制界限，如果该过程不受异常或特殊原因的影响，则下一步的观察数据将不会超出这一界限。

二、模型建立

预测月片区销量=（目前的片区周平均销量/5）×预测月的有效工作日×上年同期月增长趋势率K，

上年同期月增长趋势率K=(当月销量-前n个月平均销量）/前n个月平均销量

（n为移动间隔，可为3、5、6等，目前我市取值n=3）。

三、运用销量-CV控制图和增长率趋势图预测的结果

1.历史需求量测算

(1)以贵阳市一位客户经理（杨立）为例，计算客户经理服务片区的历史销售各月增长趋势率K。(见表1)

(2)从营销管理系统中查询片区各周销量(见表2)

(3)计算当前的周平均销量水平，对历史需求进行预测

当前周平均销量以此前两个月的周平均销量为准，如要预测2006年6月需求，当前的周平均销量水平为2006年3、4两月的各周销量平均数。(见表3)

2.预测2007年月需求量(见表4)

3.需求预测吻合率的标准偏差

标准偏差是样本方差的平方根，在对实际问题进行分析时，人们较多使用标准差。通过Excel对需求预测吻合率率的标准偏差进行计算，结果如表5：

4.制作销量-CV控制图和销售增长率趋势图

从图我们可看出，2006年3月和6月底7月初出现了几次周销量异常，销量落点在上、下限之外。经分析，3月份属于政策性的偶然增量导致的销量上升，而6月底7月初的三次异常属客户的订货不均衡导致，说明客户经理对客户的库存指导不够到位。

5.模型验证

在全市110个客户经理中，我们挑选了不同区域的24位客户经理的服务片区，作模型预测的准确率验证，误差均在10%左右，说明此方法较符合贵阳市实际情况。各区域营销部客户经理预测准确率情况如表6：

2007年3月，我们借助软件开发公司搭建了客户经理月度预测系统。

四、讨论

1.本方法仅适用于客户经理对服务片区需求的预测，若对较大区域（如全市）的卷烟需求预测，应选用其他的预测方法，如:时间序列分解模型。

2.本方法只适用于近期需求预测，不能对更远的未来作出预测。

3.采用移动平均法的预测效果与移动间隔n有关。一般说来，当序列中常值趋势较稳定时可采用较大的n值，当序列中常值趋势变化较大时宜采用较小的n值，所以本案中我们采用n=3。

4.模型预测只是客户经理在预测中的过程之一，预测时需整合各种因素定性分析，得出最终预测数据。客户经理在开展定性分析修正最终预测数时，主要考虑以下几方面内容:

(1)消费环境因素:季节原因、城建改造、经济事件的发生、外来人口变迁、红白喜事用烟等，这些情况的发生对卷烟消费者的需求结构和需求量都会造成一定的突变性。

(2)社会环境因素:由于节日原因引起卷烟市场的异常销售，如春节、中秋等传统节日消费。

(3)人为干预因素:由于零售户对货源的预期不同，因此在预测时要避免“蝴蝶效应”，防止预测数被人为的放大。

(4)促销调价因素:由于促销活动或价格调整，零售户对该品牌的进货量会受到相当影响，因此要及时对需求进行修正。

(5)市场价格因素:由于价量之间存在关系，因此卷烟市场价格的波动，会同时引起其销量的变化。

5.建立零售客户销量-CV控制图，可根据控制图的判断准则，对零售客户的卷烟销售过程实施控制，规范卷烟零售市场秩序，实现卷烟销售网络“以我为主，由我调控”。

致谢：本预测法的建立得到了江西博宇管理咨询有限公司朱文杰老师的指导，在此表示衷心感谢！

参考文献:

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客户经理制篇6

论文摘要：资源型市场的形成和竟争主体的多元化使成品油销售市场的竞争日趋激烈。成品油梢售企业要获得相对竞争优势，必须建立、完善管理机制和激励机制，改进和强化客户经理等一线经营人员队伍的管理方式，提高客户经理的综合素质。分析目前成品油销售企业客户经理管理方式中存在的问题及原因，提出改进的建议。

1、探讨客户经理管理的意义

目前，我国的成品油销售领域，资源型市场已经形成，中国石化、中国石油、中航油、各民营石油企业、跨国石油公司等均成为成品油市场的经营主体，经营主体的多元化导致成品油市场的竞争日益激烈。成品油销售企业要想在长期竞争中保持稳定的市场份额和企业自身的发展壮大，必须不断地开拓市场。销售一线的经营人员特别是客户经理成为销售企业扩大市场份额、提高经营效益的重要力量。

成品油销售企业的客户经理，是在上级部门及本企业各项规章制度范围内独立开展成品油直销批发工作、拥有较为固定的客户群体、具有一定销售量，并具备持续开拓市场、客户管理和销售盈利的能力，能按各级商业客户中心(商业客户部)整体部署要求开展工作，经销售企业商业客户中心(商业客户部)聘任的营销人员。

通常，成品油销售企业对客户经理有着特殊的素质和能力要求，一要有强烈的敬业精神;二要有诚实守信的优良品质;三要有敏锐的市场观察能力;四要有服务顾客的能力;五要有一定水平的专业技能和知识面，包括油品安全知识、财务知识、法律常识、客户关系维护与管理、商务礼仪、直销方法与技巧等。

目前，成品油销售企业对客户经理的管理方式上存在一些问题，越来越不适应企业经营发展的需要。笔者从销售经营的实际出发，对存在的问题及产生的原因进行分析并提出改进建议，以期提高成品油销售企业对客户经理的管理水平，推进销售工作的展开。

2、客户经理管理方式中的问题及原因

由于计划经济条件下形成的卖方市场等历史原因，成品油销售企业对开拓市场的问题不太重视，对客户经理(过去销售企业的业务员)的管理较为松散，主要存在几方面问题。

2.1对其日常经营活动缺乏必要的了解和监拉

客户经理的工作性质决定了他们需要经常与外部环境打交道，如调研市场需求、走访客户、联络客户感情、为客户提供售前、售中和售后服务等。为便于客户经理开展工作，企业一般不要求客户经理实行坐班制。由此产生一个问题，即企业对客户经理的日常管理常常处于“失控”状态，对客户经理的工作状况和业务进展情况不清楚。

2.2尚未形成客户经理的培训制度

成品油销售企业对客户经理的培训一般局限于在岗培训，且培训次数十分有限，缺乏规范的培训制度。究其原因，目前的客户经理大多由企业原来的业务员和县公司经理转岗而来，具有一定的油品行销经验，多年形成的卖方市场也使油品销售成为比较容易上手的工作，似乎不必对客户经理的业务经营及管理素质提出更高要求，从而忽略了对客户经理的培训。

2.3客户经理的薪酬体系不合理

成品油销售企业对客户经理的薪酬体系设置不够合理，一是不能完全反映客户经理的劳动和付出;二是该薪酬体系刚性过强，没有结合油品资源状况不同时期客户经理工作量的变化状况;三是缺乏客户经理评级制度，晋升通道有限，岗位薪酬一成不变;四是客户经理的薪酬分配仍然存在平均主义的现象。客户经理薪酬体系不合理的原因来源于体制方面。近几年，成品油销售企业经营管理体制改革已基本解决了组织机构方面的问题，但客户经理等一线经营人员的薪酬体系改革却没有大的进展。

2.4对客户经理的约束和监替机制缺位

客户经理是成品油销售企业和客户之间的桥梁，一方面，客户经理直接面对市场，了解客户的动态和油品需求信息;另一方面，客户经理作为销售企业的一线经营人员，掌握着企业最新的营销政策甚至经营机密。如果企业对客户经理缺少必要的约束和监督，可能给企业造成一定程度的经济损失和品牌形象损失。

3、改进客户经理管理方式的几点建议

3.1建立客户经理日常工作报告制度

应建立客户经理日常工作报告制度，通过网络与定期会议，执行日志、周经营分析以及月度、年度工作总结制度，并通过事中考核，促进客户经理的工作不断规范化和精细化。

建立客户经理日常工作报告制度，一方面可以使企业实时了解客户经理工作开展的状况，便于及时对其进行绩效评估，鞭策客户经理不断拓展营销渠道、加强客户管理，推动客户经理不断思考并创新工作形式;另一方面，可以强化企业对成品油销售工作的过程控制，加快企业的市场反应速度，及时更新营销策略，加大客户巩固率、潜在客户转变率、现有客户进货率和新客户的发展率。

3.2建立客户经理培训制度

成品油销售企业应尽快制定客户经理培训制度和培训计划，定期举办客户经理培训班。客户经理必须经培训合格后才能上岗;在岗客户经理每年至少应参加一次岗位培训或学习交流。对客户经理的培训可以分为岗前培训、在岗培训和定期的学习交流。

岗前培训必须杜绝“走形式”，重点围绕油品基本知识、岗位基本知识、基本营销技能和HSE等与石化企业相关制度设置课程，并通过考试或考核的形式颁发合格证书。岗前培训合格证应作为客户经理上岗的资格证书之一。 转贴于

在岗培训，是在岗前培训的基础上对客户经理的专业技能和管理水平进一步深化、提高的培训过程。成品油市场受国际、国内政治经济格局影响，瞬息万变，客户经理只有通过多次不断地在岗培训，加强学习，才能增强对成品油市场走向的分析判断能力。在岗培训应围绕营销技能和通用知识展开，同时结合企业的实际情况，提高客户经理营销能力。

学习交流，既包括企业内部客户经理之间的交流，也包括与同行业其他企业或相关行业客户经理之间的外部交流。内部交流，可以使客户经理之间交流和掌握同一省域市场的行销经验，沟通信息，加强协作，达到企业稳定区域市场的目的。外部交流，可以使客户经理学习到行业内外的成功营销经验，拓展视野，收到“他山之石，可以攻玉”的效果。

3.3建立科学的客户经理薪酬体系

客户经理薪酬体系应符合内部公平性原则、激励性原则和竞争性原则。科学的薪酬体系必须包含岗位薪酬和绩效薪酬两部分，岗位薪酬由客户经理等级决定，绩效薪酬由成品油销售企业对客户经理的绩效评估结果决定。具体路径如下:

(1)制定金字塔型岗位薪酬体系。客户经理的岗位薪酬应直接由客户经理等级决定，呈金字塔型。客户经理可划分为特级、高级、中级、初级和见习5个等级并实行浮动管理，每年一次严格考评，逐级晋升。高级、特级客户经理应列为成品油销售企业的后备管理人才，打通客户经理的晋升通道。

(2)设立公平合理的绩效薪酬水平。客户经理的绩效薪酬水平直接由成品油销售企业对其绩效评估的结果决定。绩效评估是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。成品油销售企业对客户经理的绩效评估应分周期进行，可以分为月度评估、季度总结和年度总评。绩效评估应实行联量、联利、联费、联应收帐款、联服务的“五联”评估，主要包括业绩指标和行为与态度指标。正常市场情况(即成品油资源和企业的销售政策能够保证客户经理正常开展经营活动)下，业绩指标应占考核总分的70%～80 %，行为与态度指标占考核总分的20 %～30 %;非正常市场情况(成品油资源或者企业的销售政策制约了客户经理的正常经营活动)下，业绩指标行为与态度指标各占评估总分的50%左右。

要使绩效评估结果成为对客户经理发放绩效薪酬、晋级、辞退的依据，更应该成为鞭策客户经理客观评价自身工作、积极调整和改善工作状态、实现良好业绩的推动力。同时，成品油销售企业要定期对客户经理薪酬进行科学的统计分析，并以此为切人点修正对客户经理的绩效评估方案。

3.4制定严谨的约束和监督机制

对客户经理的约束和监督机制应本着责任、风险、利益相一致的原则，主要应从以下几个方面实施:国家法规条例、财会制度的约束与监督;数质量管理和安全管理;销售业绩和市场开拓能力;费用控制和预算控制等。上述几方面的监督机制相互制衡，目的在于确保客户经理行为的规范化。约束和监督机制是客户经理管理中必不可少的环节，强化对客户经理的约束和监督，不仅有利于建立一支廉洁高效的客户经理队伍，而且可以帮助企业有效规避经营风险，确保效益不流失。

4、结语

客户经理制篇7

银行客户经理是在银行内从事市场分析、客户关系管理、营销服务方案策划与实施，并直接服务于客户的专业技术人员；作为内涵丰富的金融行业对外业务代表，通过集中商业银行内部各种可用资源，向目标客户大力营销金融产品，提供优质金融服务，搭建起银企双方沟通联系与关系发展的桥梁；是银行战略决策和产品创新的源泉，是实现银行整体发展战略与目标的主要执行者。

一、商业银行客户经理制在执行中存在的风险

（一）道德风险。道德风险是指经营者在追求自身利益最大化时，做出有损于投资者利益的行为。商业银行客户经理对外是代表着银行与客户进行业务营销和维系，由于商业银行长期良好的信用和形象，使代表商业银行的客户经理在与客户打交道时，会使客户对客户经理充满信任，因此在客户经理与客户之间容易建立较为牢固的友情关系或利害关系。

（二）素质风险。客户经理是银行业务的直接营销人员，因此他们的政策水平、业务水平、分析判断能力等个人素质的高低决定着某些银行业务风险的高低。

（三）形象风险。由于客户经理对外代表银行进行业务营销和客户维系，因此他对外是一个商业银行的形象。如果客户经理在与客户交往过程中存在以权谋私、怠慢客户、言行粗俗等情况，必然会影响到银行形缘和合作关系，会给银行带来客户流失风险。

（四）挖转风险。客户经理大多数是各家商业银行的营销精英，与优质客户关系十分密切，尤其是优秀的客户经理都拥有一大批自己的“粉丝”，加上他们掌握着大量中高端客户的信息，因此成为他行挖转人才的重点对象。

二、商业银行客户经理制的风险问题分析

1、相关制度和监督机制不够健全、执行力度不严。目前关于客户经理管理的有关制度不健全，给予客户经理很大的灵活性和活动空间，对客户经理的制约机制和监督机制不完善。而且一些管理制度在奖罚规定内容上的不明晰，以及在执行过程中的随意性，都造成目前的商业银行在客户经理管理方面无“法”可依、无规可循、有规不严的局面，客户经理的行为主要靠自我约束，从而容易导致银行交易成本和交易风险的加大。

2、整体素质有待提高。是否能培养和造就一支综合素质高、业务能力强、善营销、能公关的客户经理队伍，是关系到能否发挥客户经理制这一体制优势的关键所在。但是由于客户经理是银行内部人力资源的重新整合产生的，部分客户经理仍然带有原专业、原部门的烙印，所选拔的部分客户经理综合素质的不理想，不仅使得客户经理在对外营销和开拓中捉襟见肘，而且也使业务营销增加风险。

3、考核机制不够科学。目前多数商业银行对客户经理的考核基本上是“以业绩论英雄”，即用单个指标的量化考核（如存款、贷款和中间业务数量），因此造成客户经理只重视指标的数量，忽视指标的质量，出现了为完成任务而忽视成本和风险的现象，这种粗放式的考核不仅不能有效地反映出客户经理的工作业绩，而且在一定程度上也加大了银行成本支出和造成风险问题。

三、现阶段增强客户经理风险防范能力的建议

（一）强化内控机制建设。从体制上，商业银行要建立收益与风险相匹配的自我约束机制，进一步完善信贷风险管理制度设计，规范授信业务流程，防范控制环节风险。从客户经理层面，要严格落实授信业务规范，认真执行贷前调查、贷时审查、贷后检查各环节的工作标准和操作要求。

（二）加大商业银行内部稽核力度。开展内部稽核是对商业银行业务经营实施监督、评价的有效环节和最后防线。商业银行应对风险集中的授信业务开展具有独立性、权威性的内部稽核，加大稽核频率与稽核深度。

（三）着力培育信贷风险文化。引导客户经理树立自我约束的职业理念，建立上下连通、左右贯穿的风险管理文化，使风险管理意识成为每个部门、每一级机构、每一层员工自觉的行为。客户经理要在技能培训和业务操作实践中不断深化风险意识，强化职业操守，切实维护商业银行信贷资产安全、高效运行。

（四）优化客户经理人员安排、培训和奖惩制度

1、用人制度高水准、严要求。客户经理代表着银行去服务客户，其提供的服务质量和结果会关系到银行、客户的前途命运，因此必须严格把好客户经理资格认定关，在众多资格条件中客户经理的人品和道德是首要选人门槛。

2、培训认证制度化、常态化。客户经理是未来商业银行的精英，但是目前的客户经理因工作经验、知识结构、分工机制等因素的制约，离真正能提供综合化的服务还有一定的距离，所以银行应加强客户经理综合素质的培训。

客户经理制篇8

随着数字电视的发展，有线网络公司的业务开始从单业务垄断经营，转变为多业务综合运作。在这一过程中，建设与应用环节不断增多，各种问题也随之涌现，如：机顶盒的安装及使用、遥控器操作、信号稳定性、收视费价格、小区进线、新建楼房管线铺设、室内布线等……客户投诉也随之大量增加。

新的市场形势，要求有线运营商必须建立一支服务一流、反应敏捷的营销、服务队伍，为客户提供全方位的服务。

为此，2007年淄博广电天网视讯公司建立了一支服务一线市场的客户经理队伍。通过实施客户经理制，能够做到每一位客户都有人负责，每一分收入都有人承担。更重要的是，在开辟每一项新业务时都有人领衔，客户经理可通过为用户维修、维护、调试等机会，在宣传数字电视业务的同时，发展付费、互动、宽带等增值业务。

近一年的工作实践证明，客户经理制对提高企业服务水平、业务发展能力及市场反应速度，具有重要意义――

第一问：我是谁、我要做什么?

客户经理是直接面向客户的营销服务人员的统称。

在覆盖范围上，客户经理主要适合于城市市区、分公司驻地及经济较为发达的乡镇广播站，一般每5000户用户设置一名客户经理，负责运维及市场两方面的工作，具体包括：

市场营销：完成公司分配的各项经营指标；负责业务宣传和推广，实施分公司统一组织的各类市场营销活动；对负责片区用户开展多种形式的营销工作，提高市场占有率；

客户关系管理：及时建立、更新社区内的客户尤其是重点客户的资料档案，并定期走访；

市场信息搜集整理：搜集、整理并及时反馈各类客户需求及竞争对手信息；

欠费催缴：提醒客户及时交纳收视费用，做好欠费催缴工作；

客户服务：为客户提供数字电视业务咨询服务；辅导客户正确使用各类业务；新建小区、新建楼盘客户的服务跟踪；负责片区客户线路及终端的维修、维护、安装、调试等工作；负责片区客户机顶盒、宽带等设备资料、相关客户资料的建立及动态管理等。

第二问；如何刺激客户经理的积极性?

服务规范建立后，如何保障相关规范的执行力?

淄博的经验是：建立完善的以业务收入为核心，以客户经理个人业绩为主导，与片区增量收入相结合的考核制度。

考核指标主要包括：个人业绩、片区业绩、业务发展、维护质量、欠费率、客户满意度等；同时根据实际经营情况，进行不同考核指标的权重设置。

考核以月度为主，并与年度考核相结合，做到考核结果与绩效工资直接挂钩并兑现。同时，淄博根据企业经营的实际情况，对客户经理进行岗位评估，级别划分，通过制度确保各项经营服务指标的完成。

其中，客户经理的薪酬构成为“基本工资+绩效工资”，其个人收入与公司增量、存量任务目标挂钩――存量任务完成93％，关联2／3的基本工资；存量任务完成98％，关联1/3的基本工资，同时存量、增量任务完成的比例与客户经理的岗位奖金相关联。客户经理的个人业绩还关联其个人业绩提成，且上不封顶、下不保底。

上述举措，不但使客户经理关注个人业绩及所负责片区的业绩，而且也需关注公司各项任务目标的实现，使个人业绩、部门业绩和公司业绩达到和谐平衡。

第三问：如何提升客户经理服务技能?

在提高客户经理的服务技能方面，淄博主要抓了以下五方面的工作：

首先，加强培训。包括产品知识、营销政策、服务技巧、企业文化、服务礼仪及服务规范等。

其次，建立培训制度，对客户经理进行定期培训或轮训。

第三，加强对客户经理的业务支持。其中包括：针对客户经理服务的用户群进行市场研究和市场细分，并制订相关产品、营销策略及业务解决方案，帮助客户经理开展营销工作；在公司营销政策的框架下，对客户经理进行相关优惠政策授权，提高其市场反应速度；建立沟通制度，为客户经理营销服务工作的开展创造良好的内部环境。同时推行客户经理业务咨询制度，由市场部定期为其进行优惠政策、业务流程、营销政策等方面问题的现场答疑，及时解决客户经理在业务发展中所遇到困惑。

第四，完善客户资料。做到重点客户的资料档案100％完整准确，大众客户的资料准确完整率达到90％以上。

第五，加强并完善客户经理工作的制度化。包括服务规范、客户回访、工作例会、信息情报搜集、业务学习、业务发展分析、沟通等一系列制度的建设工作。

公司应为客户经理创造良好的工作条件和配套工具，为其营销服务工作的完成提供良好氛围与实际支撑。

三个质的改变

改变一：客户服务质量全面提升。

为了解决好数字化过程中出现的一系列问题，淄博将与用户接触的员工都定义为客户经理。根据工作侧重点的不同，又分为运维型及业务型，运维经理主要提供机顶盒安装、使用、遥控器的操作及信号稳定性等问题的上门服务。

执行该制度后，用户投诉率大幅度下降，如整转初期，每天接到的用户投诉电话高达近百次，现在已降到10次以下；实行客户经理制之前，政协、人大两会期间，代表涉及数字电视的批评提案曾多达18个，目前已减少到零。

随着数字电视、网络通信等技术的发展，家庭中通信、娱乐设备不断增多，使原有的电视工程设计、室内布线等已无法满足实际需求。特别是一些新建小区，对有线电视管道设备的大小及安装位置、室内布线都提出了新的要求，如果有线员工仍沿用以前的工作模式，等用户出现了问题再去解决，将给用户带来很多不必要的麻烦。

为此，淄博又将客户经理细分为高级客户经理及片区客户经理，并分配专人负责新建楼房的管路建设及业务开展。

高级客户经理要求熟悉工程施工及室内布线标准、熟悉自己的产品及相关业务，负责签订新建楼房各项协议及签订前的各项工作。主要包括：

前期各项准备工作：熟悉工程施工及家庭住宅室内布线施工标准，数字电视进线、用户接入／业务受理协议；准备各种家庭布线及公司产品的宣传材料等；

市场调查：楼盘相关信息、合同签订时间、入户方式等；

与开发商沟通：确定业务需求，为用户提供解决方案，并提供相关工程施工及家庭住宅室内布线的施工标准；

签订数字电视进线协议(满足三网合一需求)；

签订数字电视集团用户接入及业务受理协议；

利用公司的媒体优势，在相关信息服务频道对合作开发商提供宣传支持。

片区客户经理主要负责后期的 各项跟踪服务，主要包括：

对家庭用户提供的服务：装修布线咨询、指导、布线支持；

提供相关业务及产品咨询：数字电视、互动、数据等业务的宣传及各项增值服务的受理。

两层客户经理制度的实施，不但使新建楼房敷设的管线符合三网合一的要求，同时还避免了管道太细无法穿线的问题，为有线运营商下一步业务的开展铺平了道路。而通过信息栏目为开发商提供广告支持的举措，则使有线公司与之建立了双赢的合作关系，为下一步业务的开展奠定了良好的基础。

改变二：促进了业务的全方位发展。

客户经理及一系列激励机制的实施，使得无论是偏重业务的客户经理还是偏重维护的客户经理，大家均会利用各种与客户见面的机会，积极、主动地推销公司的产品。数据显示，随着客户经理制的实施，仅2007年，淄博就实现主营业务收入1.9亿元，增值业务收入600万元。

改变三：全面提升运营商品牌形象和竞争力。

以前广电行业是典型的垄断行业形象，客户经理制的实施，使有线运营商呈现在用户面前的是一个具备一流服务意识、为用户提供优质产品及服务的现代运营企业新形象。

重点客户制：个性化服务

分级服务是指对不同层次的客户提供不同级别的服务，其中对层次较高的客户将提供个性化甚至一对一的全程响应贴身服务。其中，重点客户主要分为四级。

淄博有线根据不同客户级别制定了不同的服务规范：

首先。服务人员分级配备。金牌客户由市网络公司主要领导、分公司经理、重点客户项目经理负责；高端客户由市网络公司重点客户项目经理及区县分公司副经理以上人员负责；贵宾客户由区县分公司副经理及客户经理负责；VIP客户按照公司“有线数字电视VIP用户管理办法”中的相关规定执行。除个人用户之外，从签订合同开始，专网客户由相关项目经理为其提供一对一的服务。

其次，建立重点客户分级信息资料库。根据重点客户分类标准，建立重点客户分级信息资料库，主要包摇客户个人信息、使用业务的种类、目前的业务消费量、竞争情况、故障发生及处理情况、个人兴趣爱好等。

第三，建立重点客户沟通渠道，定期走访客户。通过对重点客户的信息收集、分析，客户经理可有针对性地向客户介绍各项数字电视业务，对购买多项业务的客户，上门提供付费节目单页、费用到期提醒等服务；协助客户办理宽带入户手续，并负责开通；不定期通过短信，电话，电子邮件等方式向客户介绍公司最新业务及网站新增服务等，最大限度地实现销售。

在客户回访方面，规定金牌客户每月走访次数不少于2次，其他高端客户每月走访次数不少于1次，竞争激烈的客户则要随时走访。

第四，用户需求的及时响应。对重点客户提供“7×24、全天候、一站式首问负责制”服务，如金牌及VIP客户必须在10分钟内做出服务响应。服务完毕后，还需对重点客户进行服务满意度回访。

第五，收集市场信息。及时分析竞争对手。通过收集各类业务的市场信息，不断分析竞争对手的优劣势，针对竞争对手的情况，制订出相应的销售策略。

第六，明确工作流程，开辟绿色服务通道。通过公司的BOSS系统，对重点客户及其级别进行标注，以保证进行项目施工、故障及投诉处理时提供对应级别的服务。

第七，做好重点客户的收入分析。重点客户项目经理每月对所负责客户的月业务收入、业务使用、欠费争情况进行分析，形成月报表，参照分析结果拟定下月工作计划。