制造业范文

制造业篇1

流程制造业,又称为流程工业,或过程工业,是指通过混合、分离、成型或化学反应使原材料增值的行业,主要包括化工、冶金、石油、电力、橡胶、制药、食品、造纸、塑料、陶瓷等行业。该行业中的企业又可细分为批制造流程企业(比如制药、食品企业,这种流程制造企业对原材料和产成品的批次控制要求十分严格。这些企业的物料在库房和加工现场都有明确的批次标识并隔离存放,在企业生产加工的各个环节,都要同时指定物料号和批号,批号和物料号被用来共同确认产品)、大量制造流程企业(比如冶金企业的生产规模一般十分庞大)和连续制造流程企业(比如化工企业)。连续制造流程企业指生产在时间上空间上连续进行,原材料连续投入、产品连续产出,中间无中断,除定期的设备检修及意外事故外,生产线不停工。

连续流程制造一般只生产某一种或固定的几种产品,除非进行大的工艺改进,否则不能改变产品的类型、工艺参数及原材料类型。离散制造业,又称为离散工业,主要是通过对原材料物理形状的改变、组装成为产品,使其增值。它主要包括机械加工、组装性行业,典型产品有汽车、计算机、日用器具等。离散工业也可再进一步划分为大批量生产企业和多品种小批量生产两种生产模式。据统计,我国机械制造行业约95%左右的企业属于多品种小批量生产这种生产类型。而且,客户需求多样化要求多品种小批量愈来愈成为离散制造业的主流模式,同时自动化技术的发展也使得这种模式的实现在更多的企业成为可能。由于流程制造业与离散制造业在物料、产品、工艺过程、设备等方面特点的差异,导致了两种类型的工业在进行物流运作时也会有显著差异。本文将主要基于连续流程制造企业与多品种小批量制造企业为主体来进行对比分析,前者以石化行业为例,后者以汽车制造为例,提出流程制造业与离散制造业的物流管理及运营侧重点。

二、流程制造业与离散制造业的主要区别

流程制造业与离散制造业的分类主要是基于企业主体制造流程的连续与离散。从系统理论的角度来看,离散制造业的主体制造过程属于离散事件系统,即系统的状态变量为可数变量,不是时间的连续函数;流程制造业的主体加工过程属于连续系统,即系统的状态变量为不可数变量,是时间的连续函数。那么,主体制造过程的连续还是离散取决于什么?笔者认为原材料至成品的转换过程不同是其根本点,也就是说连续还是离散是由产品必须经过的转换工艺决定的,而同时被决定的就是不同的生产组织模式,以及其他的资源支持亦会有大的不同。因此,我们将主要从原材料及成品、工艺过程二个方面来研究二者的不同之处。

1·原材料及成品参考文献2对连续工业生产与离散制造业生产的物料及产品特点进行了整理。就表述物料和产品的关系的物料清单(BillOfMateria,lBOM)而言,二者亦有很大的差别。离散型生产类型中,BOM一般为较规范的上小下大的树型结构,称为“A”型BOM。流程型生产类型中BOM往往不是“A”型,有时是上大下小的网状结构,称为“V”型;有时则是上下大、中间小的“X”型。离散制造的最终产品是唯一的(也有等级之分),而在化工企业,生产的中间过程或最后阶段的产出可能有多个,通常称为联产品和副产品。

制造业篇2

社会发展，无外乎一个“势”字。

如今，当衣、食、住、行的消费方式发生质变的时候，要顺应的“势”已经成为了一个以数字化、互联网、自动化为标志的“第四次工业革命”。

在今年初举办的世界经济论坛上，执行主席克劳斯・施瓦布就直言，今天的变革不仅仅是第三次革命的延续，而是截然不同的第四次革命的开始，其中有3个因素――速度、范围以及对各种体系的冲击。目前其突破的速度史无前例，与此前的工业革命相比，第四次工业革命不是以线性速度前进，而是呈几何级增长。

第四次工业革命的势能由里向外，人们开始意识到生活方式的转变时，生产方式的颠覆早已经从产业链上游开始传递。

全球最大的致力于工业自动化与信息化的公司――罗克韦尔自动化，在三四年前就提出了“互联企业”这一概念。第四次工业革命的演进过程大致分为“智能生产”、“智能产品”、“生产服务化”以及“云工厂”四个等级，“互联企业”的概念则可以对应“云工厂”，将工业制造架构在云端化、网络化、智能化的基础之上，重新梳理制造逻辑。

罗克韦尔自动化主席兼 CEO Keith Nosbusch在接受《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者专访时坦言，从企业自身角度，理论性的概念其实更早就在内部开始孵化，他们意识到 IT 技术将会在制造领域产生巨大的影响，虽然那时并未使用“互联企业”这个名称来定义，但已经开始将微处理器引入生产车间。如果用金字塔图形来描述这个理念，那么金字塔顶部是企业级，底部则是生产车间。只是，由于早年的技术局限，在此前很长一段时间，所构想的制造流程、生产方式被看作是“乌托邦”。

20世纪90年代后，罗克韦尔自动化便尝试着大力发展开放技术和信息网络空间――现在为人熟知的“以太网”。通过网络不仅可以把生产中自动化相关的设备连接起来，还可以连接闭路电视等其它设备，用同一标准网络连接起了生产和管理，实现远程维护甚至是远程操作。这就是“互联企业”研发之旅的起步。

应势而出，顺势者昌。随着德国的工业4.0、美国的工业互联网以及中国制造2025这些论调的提出，“互联企业”也逐渐进入了大众视线，越来越多的企业主动开始接受并实施该理念。

在专访前，已经年过古稀的Keith专程向工作人员要了杯咖啡替换了为他准备的茶水，他向《21CBR》记者解释道，从美国密尔沃基历经10多个小时的飞行来到中国，就开始马不停蹄地会见政府嘉宾、走访企业，行程紧凑到没有调整时差的空暇。不过对他而言，这般忙碌却也心情很好，这至少说明公司的业务在持续发展并更广泛地被接纳。

不过，有一种声音质疑：中小型制造企业的流程改造可能会给企业带来更大的成本压力。在Keith眼中，答案正好相反，它们反而更容易部署“互联企业”的解决方案：没有大型制造企业复杂，也没有繁多的生产设备。Keith强调，制造是长期建设，绝对不是“噢，所有的一切都是新的，所有的一切都是现代化的，每隔两年就要推倒重来一次”。制造是要持续数十年的，而且，制造企业越大，其制造环境、设备和流程就越复杂。

因此，罗克韦尔自动化在设计“互联企业”系统时，首先强调的是可扩展性，解决方案适用于各种规模的公司，其工作方式也是类似。无论制造企业如何发展，它们都可以利用相同的基础技术，在更大的平台中选择适合自己的解决方案，而不需要从头开始学习。而且，除了功能或互联程度上的差异，具体的编程方法、制造商与其互动方式、它的服务方式、维护的方法等内容都是保持一致的，有效减少了制造商对“互联企业”的拥有成本。

随着全球范围内劳动力成本的上涨，经济增长的持续放缓，大中小型制造企业对于自动化需求的水平在不断提高。关于“互联企业”的故事或许就要进入正题了。

把自己变成最好的案例

《21CBR》：“互联企业”如今更多强调的是企业的信息技术（IT）和运营技术（OT）部门的协作与融合，这与几年前，概念初成时，又经历了怎样的变化？

Keith：在 2000 年初，我们推出了一个新的平台Logix，它与过去的平台相比是一个巨大的改变。在过去，不同的工业制造策略都使用不同的控制平台，不但价格十分昂贵，而且客户需要掌握所有不同技术的知识。于是我们决心要采用一套结合多种策略的控制平台，并使之与以太网结合。

如今，我们所打造的“互联企业”，就是基于我们的高性能架构Logix，一个既支持多策略控制又可提供实时信息传递的信息化平台。其核心就是将控制与信息功能合二为一，即 IT 与 OT 的融合。我们可以看到未来的趋势就是控制与信息的融合。获取实时信息，将生产车间与企业的其余所有部分互联起来是我们当今的竞争优势所在。

如今，当我们谈及“互联企业”时，我们所指的已不再是一个孤立的生产车间了，它应该是与供应链，以及客户紧密相连的，不仅需要考虑连接性，还需要注意网络安全问题。

《21CBR》：“互联企业”从概念到执行，我们能够看到最大的差别是什么？从最直接的成本、效率上如何体现前后差异？

Keith：我们已在自己的生产工厂中运用了我们的产品，并且在“互联企业”之路上走了五个年头。我们最初从部署统一的ERP（企业资源计划）系统起步。在那之前我们有许多 ERP 系统，因此我们需要打造一个通用的系统，我们将其称为“全球流程变革”，即在全球应用同一套ERP系统。之后，我们将其与我们的生产工厂连接了起来。通过部署制造执行系统 （MES） ，我们实现了各个机器之间的互联。在此之前，我们的机器并未与企业层级建立连接，因为那时还没有一种通信方式能连接所有机器，即便是能够连接，也没多大意义，因为不同工厂使用的是不同的业务系统，无法相互共享信息。

经过五年的应用实践，我们成功降低了总拥有成本，库存天数从120天缩短至82天，缩短了1/3。每年节省资金30%；此外，公司也加快了产品上市速度，供应链交付率提高到96%，交付周期缩短了一半，同时，按时交付率也从82%提高到98%。随着质量的提升，百万零件废品率也减少到原来的一半。这些都是真实的数据。现在，我们内部的运营人员成为了最好的销售力量，因为客户在拜访我们的工厂时，就会听到他们的讲解，并向他们了解实际的应用细节。

我们坚持对“互联企业”做更多的投资，包括对直接面向客户的人员和新技术进行投资。我们现在正着手进行的下一阶段改造是生产工厂的优化。首先需要做的是整合和推行标准化，然后便可进行优化。在这个阶段我们能够对生产流程和生产环境进行优化，目前这项工作让我们的生产力以每年5%的速度增长。

把数据变成有用的信息

《21CBR》：罗克韦尔自动化究竟如何提高制造业水平？具体步骤是什么？

Keith：首先我们在设备上安装了微处理器，让这些设备成为智能资产；之后我们将这些资产接入网络，使其互联起来，至此我们就可以收集数据了。但仅仅是汇集数据，仍然没有多大价值。数据本身没有意义，有了背景信息的数据才能变为有用的信息，这样的数据才具有行动指导意义，才能真正体现其价值。再进一步，就是将这些信息转化为知识，并升华为智慧。我们自身互联企业建设的下一步就是将信息转变为知识。

这里面包含有四个层次，首先是描述发生了什么，这是信息；接下来是诊断，即了解为什么会发生这种情况，这就是知识；最后你会想知道接下来会发生什么，这就涉及到预测。而更重要的是设定规则，即从中领悟到什么，该如何改变以避免重蹈覆辙。

至此就到了智慧的阶段。比如是更改产品的设计，还是调整流程？这样就要与前端的设计阶段连接，构成自动化和信息化的整个闭环。“互联企业”的真正价值不在于数据，而在于提取数据、分析数据并把数据变成信息，变成知识和智慧。信息、知识和智慧之所以有价值，是因为它们能够转化为行动。

《21CBR》：罗克韦尔自动化曾经帮助过啤酒厂商 Full Sail 将其手工制作流程变为自动化流程，那么如何判断企业是否能够实施自动化改造、信息化改造、“互联企业”改造，是否存在一定的标准？

Keith：归结起来，这主要取决于所要控制的生产工艺的复杂程度，以及其中涉及的变量。

就 Full Sail 这个案例而言，他们是手工酿酒企业，因此每个批次的生产量较小，需要频繁地更换配方，所以确保切换配方时的准确实施是一项挑战。靠人工确定啤酒花、水、麦芽浆的用量不能满足他们的需求，他们需要的是自动化的称重和分配，需要在酿造过程中就能确保每个批次的质量，而不是待到生产完毕后，在灌瓶和最终测试时才能知晓整个批次的质量好坏。改造后他们能够更加从容地切换产品类型，整体的产能也得到了提升。

因此，是否打造“互联企业”主要在于每个企业的需求，在于其在整体经营策略下所要实现的业务目标。自动化和信息化改造都应该跟着企业的策略走。当然提升企业竞争力是一个普遍的诉求，所以企业需要审视运营中的不同环节，确定自动化、信息化或是“互联企业”这些手段中的哪个可带来最大的投资回报，在哪个环节能起到最大的作用。

中国制造的巨大机会

《21CBR》：中国厂商进行升级转型的时候，与在美国和欧洲帮助厂商进行自动化改造时相比，实际操作上会有哪些区别？

Keith：7 年到 10 年之前，中国制造业主要是增加产能。只有生产得更多，才能有更多的销售。而现在，随着中国经济迈向“新常态”，企业关注的重点已发生了改变，已从增加产能转移到优化生产、提高生产率和全球竞争力上来。这种变化与早些时候的北美极为相似。

而在具体部署“互联企业”时，不会有太大的不同。领先的中国企业已非常先进，它们使用的是最新的技术，我们Logix系统的第二大用户就是中国客户。

中国的另外一个优势是，中国现存的技术要更新一些。中国工厂里大多数的设备都是在近 20 年里采购的，比美国要新得多，改造成本有相对优势。

中国可能在相关支持产业上要略逊于美国。在一些更为成熟的经济体中，系统集成商、工程服务公司等支持服务性质的公司的技术能力更为成熟，因为它们已经积累了很长时间，并且在持续进步。这可能只是目前的一个差异，尤其是在“中国制造2025”的推动下，这些支持产业都会变得更强。在去年一年中，每当我与中国客户交流，只要谈到“互联企业”，他们都会非常感兴趣，这份关注给了我们极大的鼓舞。

《21CBR》：中国提出了“中国制造2025”后，国内制造业的市场机会开始变大，那么对于罗克韦尔自动化来说，近年来针对中国市场是否有重新的定位和规划？

Keith：“中国制造2025”对于我们而言是一个巨大的机会，因为中国在实施这个战略中所需要的技术和实力正是我们所提供的。打造“互联企业”的目标就是帮助生产制造企业提高生产率、可持续性和全球竞争力，所以我们的“互联企业”与“中国制造 2025”的目标非常契合。

而且在过去的两年中，随着中国经济步入“新常态”，打造“互联企业”也转眼间成为了各企业生存和发展的必由之路。“互联企业”可谓恰逢其时，并已引起了众多的关注，而这在四年前是看不到的。现在政府已意识到这一点，很多客户也意识到了这一点。

对于大部分的制造行业而言，建设“互联企业”已成为其求生存求发展的内在需求。比如重工业存在产能过剩问题，因此需要提高全球竞争力。例如宝钢就希望建成一个高度互联的企业，从而提升全球竞争力和降低生产成本。制药企业也同样如此，比如贝因美，他们需要一套具有跟踪与追溯能力的自动化与信息化系统，需要从源头一直到终端应用都能实现整个链条的跟踪与追溯。因此无论是传统的重工业还是新兴的行业，对“互联企业”都有实际的内在需求。

制造业篇3

正像美国曾经的经历转变，从“工业化社会”过渡到“服务性经济”，这种演变趋势是合乎规律的，但随之而来也不可避免的导致制造业走向“夕阳产业”、产业空心化和经济泡沫化，最终丧失增长动力。

经济危机教训了靠借贷组合方式维持经济发展的模式。当美国重新企图在制造业上力挽狂澜时，中国的制造商们愁眉不展。在产业环境恶化与国家经济转型双重压力下，没有定价权以及成本失控，成为了中国制造企业的两大威胁。更严重的是，中国也正面临以金融资本为主导的经济时代。

“产业空心化，资本逃离实业、企业外流外迁、利用实业作为融资平台，进行投机，同时实业生存环境越来越差。谁都想赚快钱，企业经不起宏观政策的风吹草动。”温州中小企业发展促进会会长周德文近日表示，温州正面临制造业空心化危机。

融资成本、劳动生产率、研发投入、原材料成本、工资成本等方面面临“软肋”都使得未来中国制造业前景堪忧。实际上，经济危机之后，回归制造业成了很多国家的共同课题，连奥巴马也曾问乔布斯，苹果制造为什么不能回归美国？

那么，同样的疑问，对于中国制造业的企业家们，又会给出什么样的答案？

李东生 重新洗牌

TCL董事长李东生对《英才》记者表示，“目前制造业的利润还很微薄，服务业以及投资会带来更多价值，所以资本的流动是正常的。也因此，政府一直在出台很多鼓励制造业企业的措施。在现阶段来说，制造业的发展还离不开政府的支持。”

而制造业产业结构调整，首先要从低端产品向高端产业链这一块去扩充。过去制造业企业竞争更多是依靠效率、速度和成本领先的优势，但现在单是靠这些不足以支撑企业的持续发展。

对于TCL来说，全球经济危机，中国企业虽面临挑战，但也有更多的机会。“经济结构的调整意味着很多产业面临重新洗牌，比如日本主要电子企业去年都出现大幅亏损，导致这些企业进行产业调整，这势必会让全球化经营彩电的日本企业增长放缓，给了中国企业提高市场份额的机会。”

王健林 都做投资就麻烦了

美国经济现缓慢复苏，但就业状况却没有改善，因为制造业越来越少。有人曾评价“没有了制造业，就像人没有了脊梁一样。虽然‘血液’（金融业）什么的都在，但仍然是不健康的。”对此，不少中国的企业家们也感同身受。

“我认为做实业不管利润厚薄，都应该坚守。这不是因为我所在的商业地产行业利润高就号召大家做实业，现在制造业普遍面临低利润，比较难控制的是成本上升，包括国内的人力成本、生产资料成本等。”大连万达商业地产股份有限公司董事长王健林对《英才》记者表示。

很多人认为，万达的坚守实业是因为商业地产行业利润高，王健林显然有更多话要说：“除了商业地产外，我也做酒店、零售还有文化领域。但酒店就是一个低利润的行业，其投资回报率世界平均只有百分之五六，与中国的制造业相当。但我们必须坚守，不然10个企业家9个做投资，就麻烦了。”

王健林认为制造业产业空心化的定义是很多企业家现有的实业不做而去做投资，并不是由制造业在国家所占GDP的比重来判断，国家越发达，制造业占比越低。“我国经济结构的调整，是未来以内需扩大为主发展的第三产业最终占GDP比重的70%，与中等发达国家持平。但这种调整，不是制造业的削弱和空心化。”

蒋锡培 投资反哺实业

“中国制造业还远远没到把产业移到中西部、转移到欠发达国家的程度，这是处在发展中国家的国情决定的。”远东控股集团有限公司董事局主席蒋锡培告诉《英才》记者。

制造业的转型升级需要过程，蒋锡培认为关键是找到制造业如何与现代服务业和现代金融业结合。利用科技促进制造业转型，提升效率是最为关键的问题。

“中国制造业的科技水平在世界上还很不发达，包括装备制造能力和企业管理能力都要进一步推进。制造业与现代服务业的结合，比如和电子商务模式的结合等，这些都能成为制造业转型突破的空间。”

在蒋锡培看来，中国与发达国家制造业水平相差20年，出现的问题是转型中所面临的困难，并非产业空心化的表现。“投资+实业是远东主要应对当前制造业转型问题的方法。远东的主营业务有电缆、医药、地产，制造业这一块的利润确实很少。所以在投资上，我们参股了一些公司，现在看来都有很好的回报，这是远东反哺实业与平衡利润的方法。”

张跃 聚焦细分市场

“现在一些制造业企业面临着破产或者是转移，我认为不是产业的空心化。这是由于之前国家过度依赖国际贸易、依赖出口的结果。”远大集团董事长张跃对《英才》记者表示，温州是个典型的例子，作为中国出口贸易最兴盛的小商品制造中心，中国在全球化的过程中，有很多过剩的产能，当外需减少或出现短期终止时，产能释放不了，这些企业首当其冲的受到影响。

从业20年，让张跃有一个深刻的体会：制造业企业的贸易需求有两种，一种是必需品，一种是非必需品。两者的不同是后者会由于外需市场的波动受到冲击，而前者不会。“几乎全球贸易都在做满足浪费生活、用来享受的产品，但真正无可替代的制造业企业，不应该生产可有可无或者经过改善加工的产品。”

张跃认为制造业企业要学会在危机中吸取经验，企业升级与创新不能只聚焦在竞争方面，还要聚焦到更加细分的市场群体不同需求。

汪潮涌 摆脱低成本制造

对于对市场风向最为敏锐的投资人来说，信中利国际控股有限公司董事长汪潮涌对《英才》记者表示“对目前的制造业很少关注。”

这是由于，目前中国制造业存在大量产能过剩的问题，在出口减缓与GDP增速双降的情况下，大批制造业的过剩产能要转移到其他行业。在汪潮涌看来，制造业企业未来面临的是提高效率形成自己的竞争力。一些中小企业的倒闭是这一进化过程中的优胜劣汰，淘汰落后产能的过程也是提升制造业毛利率的方法。

此外，中国目前制造业的发展与美国高端制造业的回归不一样，美国是政府有意引导的，这些人大部分在硅谷等科技领域工作，知识结构高，除了产业分工，这些制造业带动一批蓝领的就业。

制造业篇4

据美国《时代》周刊4月22日封面报道，在已经过去的3月，美国劳动力市场仅新增了8.8万个就业岗位，不及预期。而在路透社的调查中，实际数字比分析师的最低预估还低，而且这是去年10月以来的最小增幅。尽管就业不景气，但从硅谷传来的信号显示，美国制造业回流已经成为趋势。

在过去三年里，凭借着比其他发达国家更快的制造业增长速度，美国在该领域已经累计创造出50万个就业岗位。从过去数月的情况来看，苹果公司已将其MacBook的装配生产线迁回美国国内。在降低其在域外组装成本的同时，将为美国下一个十年的发展提供500亿美元的资金。

一些经济学家认为，这样的回流只是经济发展周期中的一部分，或许可以说是产业全面恢复的标志之一。但《时代》周刊的助理执行主编拉娜·弗洛哈尔却认为，过去几年制造业的回流绝非昙花一现，而是全球经济转型重生的反映。

走入今天美国的工厂，前几代工人工作过的喧闹嘈杂已不复存在，粗布工作服和大大的午餐桶消失，取而代之的是计算机系统和标准化程序。《时代》周刊表示，未来的美国制造业将大力着眼于尖端技术。

对于美国公司而言，这样的策略意味着在气势汹汹的全球竞争者们面前，只能依靠奋力拓展制造业的创新并将其在现代化工厂中大力推广。

全新的版图

英国《经济学人》杂志今年3月一组《美国竞争力》的报道中写道，美国国防高等研究计划署（简称DARPA）堪称“美国创新之核”，这座没有名牌的市郊办公楼挤在一座购物中心和一间汽车销售点之间，并不起眼。但该机构曾促成了当代很多最著名的技术发展，如互联网、全球定位系统（GPS）以及可以躲开雷达的隐形飞机。美国投入科研开发的资金超过世界上任何一个国家，而类似于DARPA这样的研究机构正是其技术开发领域的先锋。

一百多年来，美国一直是世界制造业的领头羊，但如今中国已与其并驾齐驱。21世纪的第一个十年，美国制造业就业岗位削减了约三成。离岸外包、海外建厂的兴起以及精细化供应链的发展，使全世界的企业转向中国、印度及其他低工资国家，在当地大量兴建加工厂。

英国智囊组织信息技术和创新基金会（ITIF）的罗伯特·埃特金森对于类似的一些趋势表示担忧。他指出美国的科研开发税收抵免相对较小，只能抵销企业投资金额的6%左右。相较之下，在中国相关税收抵免可以抵销约14%的开支，而在丹麦更是高达29%。在重要学术期刊发表的科学论文中，美国所占的比例虽然还是高于所有其他国家，但已从1980年的40%跌到了2008年的29%。美国大学毕业生占总人口的比例不到42%，在全球只能排到第十，与排第一位的韩国相比整整低了16个百分点。美国风险投资金额占国民生产总额的比例只有芬兰、新加坡等国的一半。

即使是看ITIF整合所有这些数据做出的综合测量值，美国在培养创新这一点上还是能排到全球第四（2000年美国还是第一）。比它表现好的三个国家是新加坡、芬兰和瑞典，而巴西、中国和印度这些崛起中的经济强国在该排名表上依然接近榜尾。

受全球金融危机影响，一些西方政策制定者认为是时候让国家重回制造业这种老本行上来了，这样既可以创造就业岗位，又可以遏制生产技术的外流。这说明了两件事：第一，制造业对一国及其经济仍是重要的；第二，制造业的新兴方式将创造新工作。

麻省理工学院校长苏珊·霍克菲尔德说，美国制造业的产值以美元计已经与中国基本持平，而达到这一水平所用的劳动力仅为中国的10%。苏珊同时兼任奥巴马总统提出的“先进制造业合作计划（AMP）”的主席之一，AMP是最近创立的一个项目，旨在联合企业与高校一同创造就业岗位、提升竞争力。

回流的动力

制造业公司比其他行业公司更乐于引进开发新产品。虽然制造业产值只占美国GDP的11%，但美国国内用于研发的资金中有68%用于制造业。克利夫兰市凯斯西储大学的苏珊·赫尔伯研究认为，与服务业相比，制造业能提供工资更高的工作岗位，是创新的重要来源，有助于减少贸易赤字，而且还能为循环利用及绿色能源等新兴“清洁”经济产业创造机会。

另据智囊组织华盛顿布鲁金斯学会的一份报告显示，制造业工人的平均工资的确更高。

通用电气（GE，全球最大的制造商之一）全球研发部高级技术负责人迈克尔·伊德里克说：“我们正处在制造业大变革的前沿。”发起这场变革的导火线可以来自世界任何地方，因此迈克尔的实验室虽然总部设在纽约州北部的田园乡村尼什卡纳，但同时在班加罗尔、慕尼黑、里约热内卢、上海等地也设有分支。就可能创造的新工作而言，伊德里克认为人们目前对制造业雇佣关系所持视野过窄：“如果你顾及到所有出力的人，那么这就是一个容纳巨大工作量的产业。”

以绝对金额来看，美国在科研开发上的投资实际上增长迅速。尽管2009年增幅微微下降，但美国现在的科研开发投资金额还是比2004年高了25%。在这五年间科研开发投资的年均增长率达到5.5%，比经济整体的年均增长率3.3%要快。如今美国的科研开发开支占国民生产总值的比例，只比1964年的历史最高值2.9%低一点。

美国人获得的专利数目也在增长，根据布鲁金斯学院的报告，专利持有人占总人口的比例同样接近历史最高点。自20世纪80年代末以来专利颁发数目一直在稳定上升。此外，就被引用频率和权利要求数量来看，近年颁发的一批专利质量相对较高。美国颁发的专利中有大约一半是颁给外国人的，但是布鲁金斯学院的研究显示，那些颁给美国人的专利获得的引用数和权利要求数都要高得多。

能源的作用在本次制造业回流中发挥了作用，美国显然得益于油气资源的充足储备——美国的工厂拥有不同于别国的资源便利。

《时代》周刊在报道中指出，在美国之外的全球大部分地区情况恰恰相反。高企的油价使得轮船和飞机的燃料异常昂贵，数千里外货物的货运成本增长迅猛。此外，过去海外的低人力成本随之几乎蒸发殆尽，来自中国和印度的工人的薪资需求也水涨船高。

麦肯锡全球研究所研究员、长期致力于全球高端技术研究的詹姆斯·玛尼卡表示：“制造业回归了，但是它已经长成了一副当今大部分人从未见过的模样。我们努力创造新的岗位，但是短期显示离预计还有一定距离。”

制造业篇5

关键词:医药制造业竞争态势战略选择

进入20世纪90年代以来,我国医药制造业发展迅速,在整个制造业中的比重较大幅度上升。据统计,制造业占全部工业的比重由1993年的84.6%下降为2001年的78.6%,降低了6个百分点,而医药制造业占整个制造业的比重由2.1%上升为3.2%,提高了1.1个百分点。由此可以看出,医药制造业在我国整个制造业中的地位正在逐步提高。但是与世界发达国家相比,我国制药行业的发展还存在明显的不足。

医药制造业的发展现状

制药企业总体创新能力有限。创新是医药行业的命脉。医药行业的创新动力主要来自两个方面:一是人类健康不断面临着各种新疾病的威胁,医药行业必须不断拓展自身开发的领域;二是细菌和病毒的变异使传统药物的疗效降低,这就促使人类加快药品升级换代的步伐。医药行业又是一个高投入、高回报、高风险的产业。由于医药行业一直面临着不断创新的巨大压力,因此医药企业就必须得加大研究和开发力度。发达国家医药业将销售额的10%~20%用于新药研究与开发,其研制成功一种新的化学合成药耗资2-3亿美元以上。而我国2003年的医药产业的总产值是1200亿人民币,不如国际制药巨头默沙东公司一年的产值,而我国整个医药工业的研发投入,几年来都只能在总销售额的1%左右徘徊。

医药产品以普药为主且技术含量低。普药,是指较为普通的药物,具有临床应用普遍、疗效确切、用量较大、价格较低的特点,并且大都为国家基本药物,普药的生产厂家大多为缺乏资金实力、研发力量、营销网络等基础的中小企业,所以,与新药、特药相比,其技术含量低,由此导致附加值也很低。从总体上看,我国制药水平还明显低于国际先进水平,制剂附加值与原料药的比值是3:1,仅是美国同类比值的十几分之一。在市场竞争日益激烈的形势下,普药生产企业的经营效益普遍较差。

缺乏自主知识产权的药品。我国制剂生产落后,以仿制国外新药为主,缺乏自主知识产权。由于我国医药行业的创新能力不足,目前在我国市场上流通着的国产药品基本都不是原创新药,生产非专利药(仿制药)一直是我国医药产业发展的支点。事实上,除中药之外,我国目前的药品中几乎没有拥有自主知识产权的药品。

医药制造业的竞争态势

由于我国医药事业起步较晚,相比国外同业来说,其较低的创新能力和对知识产权保护的欠缺使得我国制药行业现阶段呈现出特有的竞争态势:

(一)行政性进入壁垒较高,垄断势力较强

众所周知,医药行业的生产要受到国家行业部门的严格控制,其行业内企业均要进行资格审核和获取许可证。因此与其他行业相比,医药行业存在较高的进入壁垒。我国国家药品监督管理局早已宣布,在2004年6月30日以前,我国所有药品和原料药生产企业必须符合GMP要求,并取得证书。自2004年7月1日起,凡未取得相应类别GMP证书的企业,一律停止生产。特别是新药的生产,由于存在一定的行政保护,其垄断势力凸显。我国有关管理部门对“新药”的界定有两种标准:一是从未在我国批准生产的药品,二是未被批准在我国上市的药品。由此可见,我国的“新药”概念既包括专利药,也包括我国从国外引进的超过专利保护期的非专利药。正因为如此,我国对新药主要实行特殊的行政保护,即“对通过审批的新药,由国务院药品监督管理部门批准,发给新药证书。”这种行政性进入壁垒使在位制药企业拥有较强的垄断优势,这种垄断优势使得企业可以通过制定较高的价格获取垄断利润。

(二)企业经济规模小,行业集中度较低

企业经济规模是工业企业降低生产成本的重要基础,医药制造业总体上属于技术密集型产业,对规模经济要求不是很高,但企业的经济规模对于企业的研发投入、国际竞争力和长期发展都有重大影响。我国过去由于实行地方审批,受地方利益的趋使,各行政区分别审批建立医药生产企业,造成全国的医药企业数量众多,但每个企业的生产规模相对都较小,不能形成规模经济。这种情况与发达国家相比差距更为明显。虽然近几年我国企业的平均规模较大幅度上升,但我国医药制造业的平均生产规模仅为发达国家和新兴工业化国家企业平均规模的5.6%~28.2%。较低的生产规模和众多的企业数目导致我国医药制造业的市场集中度非常低。据有关部门统计,我国医药制造企业CR4为6.85%,CR8为8%,20强的国内市场集中度也仅为42%,而世界医药市场上20强却占据了世界市场66%的市场份额。可以推断,随着我国今后开放步伐进一步加快,医药制造业面临的国外同业的竞争压力会日益加大。

(三)竞争方式主要依靠价格手段,技术创新和服务等非价格手段使用较少

因为受到国内用药水平低、难以进入国外市场、国内医药基础研发薄弱等因素的影响,我国新药研究的预期回报率较低,导致我国医药制造业的研发投入不足。美国医药制造业的R&D强度是我国的7倍。2001年,我国投入的医药研发经费仅为14.1亿元人民币,而国外平均一个新药的研发投入为8亿美元。另外,我国知识产权保护制度的不健全也是导致创新不足的一个重要原因。与国外普遍实行的专利保护制度相比,我国对新药的保护程度存在明显的差距。而国外医药生产企业之所以能获得较高的利润回报,是与其因知识产权保护而带来的垄断地位分不开的。

(四)子行业间竞争不均衡,优势部门的优势不突出

制药行业如果按照制药的方法和原料分,主要可以分为化学制药行业、生物制药行业和中成药制药行业三个子行业,其中生物医药产业是一种知识密集、技术含量高、多学科高度综合和相互渗透的新兴产业,其所需的高投入、高技术及其所具有的高风险特性使该行业具有较高的进入壁垒。我国生物技术的研究起步较晚,基础较差,但从一开始就受到国家的高度重视。目前我国生物技术已有了相当程度的发展,年销售额223亿元,占医药制造业8%。但从总体上看,我国的生物制药在资金投入、新药开发能力和技术水平上都远远落后于美、日、欧等发达国家,生物制药的产业化水平很低。化学制药行业在我国是相对成熟的,是我国制药行业中的主力军,但是由于我国化学制药主要以普药为主,技术含量低,其优势尚未张显。中成药作为我国的瑰宝,目前我国中成药年销售额578亿元,占医药制造业的21%。三个子行业中,中成药和生物制药的利润率达11%,超出行业利润率2个百分点,化学药利润率较低。造成这种状况的原因主要是化学制药行业的重复建设较为严重,导致行业内竞争激烈,药厂之间竞相压价导致企业利润率降低;相对而言,生物制药由于其资本投入要求高形成一定的进入壁垒,中成药往往由于其配方多为专有技术,也形成了一定的进入壁垒,所以生物制药和中成药具有相对较高的利润率。

医药制造业的未来发展战略

(一)加大化学原料药的生产和销售

化学制药行业目前是我国制药业中的主力军,由于我国新药研发能力比较薄弱,所以仿制药和原料药成为主导产品,特别是原料药,在我国药品出口中占到了90%以上。尽管当前我国医药业亟待提升创新能力,但研制新药所需要的大量资金及较高的风险是目前我国大多数企业无法承担的,这一点与国外著名的医药企业是无法比拟的。但是我国可以集中发挥在原料药生产中所具有的优势,进一步加大原料药的制造,等到我国原料药的输出在全球制药产业链中占到举足轻重的地位时,就可以反过来影响国际医药产业,而国内产业规模的升级也会给研发带来更多资金。

(二)完善知识产权的保护立法

从国外医药企业的发展来看,一个国家良好的知识产权保护环境是促使医药产业健康发展的必要条件。如上所述,一种新药从研制到上市常常要经过很长的时间周期,要投入大量的研发费用,而且要面对研制失败的风险,因此医药行业较高的利润回报与该行业所承担的高风险是相联的,而为确保医药企业在创新成功的同时能获得较高的利润,给予医药企业必要的垄断特权是必要的,所以许多国家对药品的知识产权保护力度非常大,这一方面表现在药品具有较长的专利保护期,西方发达国家大公司开发新药的产品专利保护期一般为18年,工艺技术类专利保护期限另外新增15年;另一方面表现在专利期内的新药价格不予限制,完全听凭市场决定。这样就保证了专利新药可以获得应有的高利润,在利润的刺激下,企业具有了进一步创新的动力,企业之间的竞争促使市场上新药不断涌现,整体医药水平不断提高,医药产业健康发展。我国已是世贸组织的成员,要促进我国医药产业的快速发展,就应与其他国家的法律制度接轨,为专利新药创造一个宽松的市场环境,以鼓励和支持制药企业不断研制专利新药,增强国内医药行业的研发能力和经济实力,确保我国医药企业能够从容应对国外制药企业的竞争压力。

(三)推进企业重组和兼并

发达国家的发展已经证明,实施大企业集团战略是当今各国经济发展的方向,是企业增强市场竞争力的重要手段。进入21世纪后,这种趋势日益明显。从国际经验来看,一个行业集中度的提高,主要是基于市场的并购和重组,这一点可以从近年来频频发生的金融业和汽车业的大合并中得到说明。但从我国实际状况来看,在规模达100亿美元的我国医药市场上分散着3000多家本地企业,没有一家企业能够占据领先地位。分散的格局和重复的建设带给企业的只能是无序的竞争和低廉的价格。因此在国际医药巨头的竞争压力下,我国医药企业必须进行大规模的整合,以提高国际竞争力。

(四)促进中药的现代化和国际化生产

目前国际上中成药销售市场中,日本企业占据了90%的份额,我国中药业之所以未能在国际市场上拥有主导地位的主要原因是我国的中药缺乏制作的标准化规则,与西药的制作相比,缺乏完善的质量、技术标准体系,导致传统的中药没有专利,无法在国外市场上获得认可。国家医药产业“十五”计划鼓励中药现代化,我国医药企业应积极利用政策的支持,不断改良中药的生产方法,推进中药生产的规范化、产业化和集约化进程,在此基础上实施“走出去”战略,积极申报药品专利,甚至可以采取“以医带药”的做法,通过在境外开办中医诊所将中药带出国门。

总之,我国制药行业的发展任重而道远。在经济全球化的今天,我国制药业只有充分利用自身优势,借鉴国外发展经验,积极应对国际挑战,才能持续、健康、快速发展。

参考文献:

1.多纳德•海,德理克•莫瑞斯.产业经济学与组织[M].经济科学出版社,2001

2.王俊豪.政府管制经济学导论[M].商务印书馆,2003

3.窦尔翔,吴航.构建我国新的医疗价格运行机制[J].中国物价,2003(6)

4.芮明杰,陶志刚.中国产业竞争力报告[M].上海人民出版社,2004

制造业篇6

受“互联网+”浪潮的冲击，以第三产业化代表的制造业服务化，从竞争力的角度提出，服务的日渐复杂化及其对企业竞争力的影响。在产品同质化日益严重的今天，服务作为制造业产品的外延，甚至价值的核心，已经成为企业实施差异化战略的重要工具。

为什么要服务化？

在机械制造领域，由于整机产品的销售容易受到市场环境、宏观经济、行业经营状况的影响，西方投资者更看重用于产品升级换代的配件销售、服务与安装租赁。因为支撑系统运行的相关服务遭受经济波动的影响较小。

过去，服务型制造业总是在向价值链“微笑曲线”的两端延伸。如今，大多数钢铁企业还主要生产微笑曲线最底部的产品。它们的关注点仍集中在产量、能耗、成本等指标上，却忽略了客户的培育。而“微笑曲线”两端的咨询服务、市场研究、研发设计，以及整体解决方案正逐渐成为未来制造业的增值空间。

为什么制造型企业要采取服务化战略？

第一，满足客户的全生命周期需求。随着经济的发展，顾客不再满足于物品本身，而是需要与物品相关的服务。企业愈发重视建立和维持与顾客的关系。

第二，实现投资者利益。与物品相关的服务能够增加收益，同时也可以降低现金流的脆弱性和易变性，提高股东价值。企业的收益来自于产品的整个生命周期，且服务提供通常比物品销售有更高的利润率。

第三，突出竞争优势。成熟行业的管理者把服务作为差异化的工具，以此增加企业的竞争优势。IBM和Xerox等企业的制造业服务化，就是它们在各自市场上生存的战略。

第四，规避经济环境的风险。面对不断上涨的原材料价格、高企的员工工资以及人才流失，制造业的利润大幅度减少。伴随着全球化市场竞争的加剧，人民币升值、贷款利息的上升，及环保要求的提高，企业的盈利空间也遭受到了挤压，需要靠不断推出新的产品、服务和解决方案来维系生存。而制造业服务化便是企业转型升级的发展思路。

传统的制造型企业把注意力集中于生产质量，希望产品经久耐用，然后再提供附加服务，如典型的售后服务，安装、维护和修理。此时，服务仍为产品的附加物。现今，制造业服务化改变了产品与服务的价值比例，服务被看成是经济提供物的重要组成部分。企业可以通过提供完整的解决方案，从而整合资源、规避风险。

服务领导力是关键要素

2014年，美国通用电气制造业板块中，服务订单的金额超过500亿美元。2014年，航空和船用发动机巨头罗尔斯・罗伊斯股份有限公司实现销售收入140亿英镑，其中，服务收入高达67亿英镑，占当期总收入的47.8%。创建于1967年的美国西南航空公司，从成立之日起就坚持价格低廉、服务优质。该公司四十余年持续盈利，2014年更是实现销售收入186.1亿美元，销售利润22.3亿美元，成为全球最大的廉价航空公司……

为什么这些卓越的企业都在服务上取得了举世瞩目的成绩？这其中，服务领导力至关重要。

服务领导力是企业追求、实现卓越服务的原动力和发动机，需要激励人的愿景、明确的方向、谆谆善诱的辅导，以及激励人的方法、创意。那么，企业该如何做才能让员工的服务领导力得以发挥与展现呢？

第一，提拔人才。在组织中，培养领导力最可靠的方法，就是根据服务领导力的准则提拔人才，让那些具有服务领导力潜质、特质的人担任领导职务。通过新的职责，让他们有更多的机会帮助公司改善服务。这些具有服务思想的人，随着他们向上被提拔，其他员工就会看到这是公司需要的行为。重要的是，将公司的服务领导人放在高位，就可以帮助其他的员工看到榜样、看到更高的标准，从而加强员工的服务意识。

第二，强调参与。值得注意的是，这里的参与指的是全员参与。员工参与服务改善的活动，可以让员工建立服务意识和了解服务内涵，激发他们领导力的潜质。

全员参与，即是组织中所有的人都需要参与。根据职务的不同，每个人的角色也各不相同，如最高管理层、中层管理层、一线主管和员工。传统观念认为，改进战略是最高管理层的事，中层干部可以参与一点点，而基层干部和员工的任务则是尝试着维持现有的服务（图1）。然而，真正先进的服务型组织，其管理模式包含三大任务：战略创新、改善、标准化（图2）。

在管理模式上，不管是公司的最高管理层，还是中层管理者、基层干部员工，他们都负有这方面的职责。由于职务的不同，最高管理层可能更多地把时间放在战略创新中。但对基层干部和一线员工而言，更多的是执行标准化，同时也承担着改善的职责。

高层管理人员的主要工作是预测趋势和变化，为服务活动提供物力、财力，提供从高层到基层领导的持续改进，用行动支持改善概念和理念，维持并持续改进自己工作的流程。

中层管理者是和团队与主管一起指导服务活动，实现开展跨部门整合持续改进的活动，分发客户要求的数据，支持改善概念和理念，维持和改进自己的工作流程，同时征集改进的思路、想法。

主管的改善模式是团队与经理一起：支持服务概念和原则，通过客户的要求，维护和改进团队的工作流程，同时征集改进思路。

第一线员工的改善模式主要在于，运用最好、最容易、最安全的工作流程，维持和改进技巧以及工作流程中产生最多的改进服务的想法，提供最优质的服务。

全员参与活动有助于将员工的想法直接引导至管理层，降低解决具体问题的流程，减少争议和风险，并激发员工的积极性。

第三，突出信任：信任员工可以帮助他们不断成长，也可以培育领导的行为，分享公司重要的信息。假定员工都是真诚和善良的，信任就为员工创造机会展现能力和聪明才智。他们的建议、抱怨、投诉可以被仔细的、耐心的倾听，这些都可以给员工感觉，他们是企业的拥有者。

制造业服务化路径

从客户的角度，制造业服务化改变了客户以往的成本结构，从全生命周期角度核算成本结构，更能体现制造业服务化的价值。总体而言，制造业服务化围绕客户需求而产生。从企业的角度，制造业服务化既为企业带来了机遇，也带来了挑战。

第一，从竞争环境上看，制造业服务化虽为客户提供了新的价值，但也将企业带入了一个新的竞争领域。价值链结构的调整、上下游企业的兼并收购都会导致竞争格局的变动。因此，企业必须建立自己的竞争优势。

第二，制造业服务化将对投资者与管理者的领导特质提出新的要求。企业将从销售物品获得短期利润转变为提供服务获得中长期利润。同时，现金流和投资回报也会发生变化。

第三，对服务工程师的专业技能与业务技能提出新的要求。

第四，对企业投资领域与投资方式提出新的要求，确定合理的生产要素价格是采取服务化战略的重要一环。这样一来，企业内部流程的标准化与流程再造也将随之改变。

第五，对内部组织的权责调整提出新的要求。战略调整必然会给某些部门带来机遇，也必然会给某些部门带来威胁。此外，服务化业务的价值实现、价值传递、营销宣传等问题，都是企业在制造业服务化过程中必须考虑的内容。

制造业服务化在带给企业无限机遇的同时也带来了挑战。企业必然从多层次、多角度去衡量服务化的战略方向与实施路径，以促进转型升级。

1. 从客户的角度出发，解决客户的问题。

有时候，从产品出发已经不足以洞察客户的本质需求，也不足以了解客户遇到的问题。瞬息万变的市场上，时时刻刻都存在着不同的需求，也并非所有的客户都会接受付费服务。因此，我们满足客户需求的思维是要超越产品本身。

很多年前，我曾与公司的服务经理定期审核服务工程师的维修单，发现在一段时间里空气压缩机的电机保修量呈快速上升状态。服务工程师的工作量虽大幅提高，但客户满意度却有所下降。如果电机的故障发生在保修期内，在公司增加成本的同时，也会影响到客户的生产运营;如果电机的故障发生在保修期外，那公司可能会增加短期备件的销售收入，而客户的利益也将会受到双重打击。

2. 从细节出发，关注客户需求。

台湾嘉义有一家备受客户青睐的米店――王永庆米店。为了省去砂子、小石子之类的杂物给客户淘米带来的麻烦，米店将夹杂在米里的秕糠、沙石等杂物在出售之前就提前挑选出来。并且悉心收集客户信息，在送米上门的过程中关注米缸的容量、人数、饭量等，据此预估该户人家下次买米的时间，定期主动将相应数量的米送到客户家里。如果客户的米缸里还有米，就将旧米倒出来，将米缸擦干净之后再倒入新米，以防止存放过久而变质。不仅如此，对有经济困难的客户，王永庆米店还会约定到发薪之日，再上门收货款。正是因为这样细致的服务，王永庆米店才从当地30多家米店中脱颖而出。

3. 持续不断地创新。

在制造业服务化方面，创新的机会很多，有针对自营产品展开的创新，也有针对竞争对手产品服务展开的创新。

针对自营产品服务的创新机会不仅限于零部件，也可延伸到整机;不仅限于本公司产品，也可以延伸至行业同类产品;不仅限于整机产品，也可以延伸至上下游设备。以空气压缩机的维修业务为例，企业可以从空压机零部件的维修延伸至整机维修，从空压机的维修延伸至其他品牌空压机的维修，以及干燥剂的维修。

针对服务增值的创新机会围绕顾客价值产生。

1.节能评估。

如公司根据多年来积累的经验，使用三到五年的系统，浪费至少存在20%。当今世界提倡环保经济，公司通过空气系统的评估，掌握了大量节能的机会。

2.自来水模式。

如公司客户真正需要的并非压缩机，真正的需求是纯洁的压缩空气。例如客户获取自来水，并不需要开水厂，只需水表、水龙头并进行计量付费。同样的，空压机的客户可以通过压缩空气的管道即可获取所需空气。

3.帮助客户改善。

客户也经历着竞争压力，帮助客户提高管理水平即为客户增值。

4. 搭建良好的客户关系。

制造业服务化的客户关系管理非常重要。通过专业的知识与客户的各个部门、各个环节，建立起个人的联系。对售后服务而言，原来提供整机、配件服务，而现在则是提供所有设备1～5年的维修保养。原来服务工程师接触的是客户单位里的设备主管、采购主管。随着服务内容的增加和服务价值的提高，服务工程师还会与用户的决策者打交道。因此，实施服务化的制造企业需要与客户的基层和高层人士都保持良好的联系。

5. 开展多业务模式。

公司可以在同一时间部署一个或多个业务模型来支持服务。对制造企业而言，他们所面对的是成千上万的客户，有外企、国企、民企。其中，不管是大企业，还是小微企业，对服务均有需求。因此，制造型企业需要针对不同的需求制定不同的商业模式，他们可能在一定范围内有使用权，而非所有权。例如，许多商业航空公司使用的飞机引擎，都是按使用时间支付给通用电气和劳斯莱斯费用，而不是购买。

6. 直接面向终端客户。

制造业服务化就是要直接面向客户、接受客户。例如，戴尔在电脑直销业保持领先地位。戴尔的成功不仅在于其供应链和直销，还在于客户能够自主选择与配套，并做到提前支付。用户在选配中遇到的专业知识和问题都可以通过Dell′s Premier Pages得到技术、管理和产品支持。

7. 提供专业的设计诊断与咨询。

专业的设计诊断与咨询是企业依据丰富的行业经验，面向客户提供全生命周期的指导建议，以此建立行业专家地位，发挥杠杆效用。

制造业篇7

关键词：制造业成本控制存在的问题策略

一、相关概念界定

（一）成本控制的概念

所谓成本控制，从严格意义上讲是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，实现预期的成本限额。企业的成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，发现企业的不足并寻找可能降低成本的一切方法的过程。企业进行成本控制，并不是追求单纯的成本降低，而是要从追求企业的经济效益及盈利能力出发，达到成本效益最大化。

（二）成本控制涵盖的主要方面

成本控制包括产品形成的全过程，主要内容可分为两大部分，即投产前成本控制和投产后成本控制：

1.投产前成本控制。

主要是目标成本控制，企业的目标成本是经营目标的重要组成部分，目标成本控制。包括两层意思：一是目标成本实行自身控制，即在确定目标成本时，要进行市场调查，可行性研究，确定产品价格和目标利润，在此基础上再确定产品目标成本，这时为了保证目标利润的实现，必须对目标成本进行控制。二是利用目标成本去控制设计成本和试制成本，以确定产品投产后的成本水平，这就要求设计方案不仅要保证产品质量，同时要从经济上符合目标成本的要求，即设计成本必须低于目标成本。

2.投产后的成本控制。

主要是生产成本控制，统称为过程控制或反馈控制，实际上就是对产品实体形成过程和经济事项实际发生过程的控制。这个阶段的成本控制，要将在发生的成本与目标成本、定额成本与费用限额等进行对比，将偏离情况及时形成信息，返回到职能部门、责任部门或决策部门，以便及时采取措施，巩固成绩、克服缺点、防止浪费现象的继续发生。

（三）制造企业加强成本控制的必要性

企业是一个追求利润最大化的组织，从会计角度讲，利润取决于以下几部分：利润=收入-成本-费用可见，企业要实现利润最大化，可以通过不断扩大收入或者控制成本、降低费用来实现。因此，成本控制是企业目标实现的重要方面，是企业发展中面对的一个关键问题，只有控制好成本，才能获得理想的利润，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。而对于以生产产品为主的制造业来说，其生产产品必然会涉及到研发设计、材料采购、生产、营销服务等，各个阶段都会有成本问题，因而其成本控制就至关重要。传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应的忽视了产品研发设计、采购、营销服务等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，即仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。

二、当前我国制造业成本控制方面存在的问题

（一）成本控制观念落后

传统的成本控制片面强调事后控制，忽视事中控制、事前控制。而事前控制的薄弱性，则会造成成本预测、成本计划、成本决策等规范性、制度性缺乏。此外，传统的制造业企业成本控制，片面重视生产制造环节，对研发设计环节、采购环节考虑较少，至于营销服务环节（销售和售后服务环节）更是无暇顾及。另外传统的制造业成本控制，市场调查较少、市场观念僵乏。单纯依赖提高产量来获取短期利润，这无异于杀鸡取卵之举。从大环境中看，我国制造业企业面临的经济环境也发生了翻天覆地的变化：一方面现代科学技术的发展日新月异，愈加迅猛。另一方面，市场经济快速发展，早就已经实现了卖方市场到买方市场的转变。而面对着日益多样化的市场需求、日渐挑剔的顾客需求，制造业企业应该适时更新观念，以适应现代市场的需求。

（二）采购成本控制中存在的问题

一是采购成本观念比较落后。很多企业把控制采购成本等同于降低采购价格，忽视了采购的材料的质量、库存成本、运输成本等。这种成本控制观念落后，已不能适应现在的经济环境。企业要改变这种落后的成本控制观念，加强对采购成本的认识。二是认为采购成本管理只是采购部门的责任。企业有各个职能部门，包括采购、生产、销售、财务等等，这些专业化的分工使得人们认为采购成本管理工作只是采购部门的责任，而与其他部门无关。三是忽视与供应商的合作。企业过分重视采购价格，利用各种方法手段极力压低供应商的价格，削减其利润，从而造成与供应商的竞争，没有从长远发展的角度与供应商建立战略合作伙伴关系。这很可能使得采购物资的后期使用成本增加，库存增加，管理成本上升。

（三）生产制造成本控制中存在的问题

由于传统成本控制观念主要关注的就是生产制造这一阶段的成本控制，所以这一阶段的成本控制问题较少，但依然存在问题。现在，企业通常将产品生产制造成本划分为料、工、费三部分。对于制造业的产品成本来说，原材料消耗所占比重较大，材料耗用的浪费或节约直接影响到产品成本的高低、盈利的多少。但企业经常会出现生产过程中原材料的浪费现象，主要是缺乏对原材料的消耗量的控制。企业常常对原材料的利用不合理，从而造成不必要的浪费，如对于剩余的边角料直接丢弃，而没有考虑其他方面的用途，没有充分利用。而企业的生产效率的高低也是影响产品成本的一个重要部分。如果生产同样的一个产品需要的工时较高，那么单位时间生产的产品就少，从而造成成本的增加。产品生产过程中还会发生各种费用，这些费用的高低也会影响成本的高低，但这些费用又是不可避免的。因此，企业在这部分主要进行的成本控制是如何对成本进行降低，尽量减少原材料的消耗浪费、提高工作效率及尽量减少费用的发生。

（四）营销服务成本控制存在的问题

当今以顾客为中心的经营理念已经逐渐被人们接受，营销服务在企业中发挥了越来越重要的作用，因此在探讨过产品研发设计、采购和生产阶段的成本控制后，有必要对营销服务阶段的成本控制问题进行分析，这样设计出的成本控制体系才是完整的。服务成本是企业总成本的组成部分，是企业人财物的支出。但企业往往忽略了服务的重要性，相应的忽略了服务成本的管理与控制。传统的成本控制没有考虑对产品售后服务成本的控制，认为产品的销售就是终点。而在当今社会激烈的竞争下，产品的售后服务变的越来越重要，良好的售后服务有利于企业形象的树立，能促进企业产品的销售，从而增加企业的利润。因此，企业在进行成本控制时也应该关注这部分成本。企业要从顾客的角度出发，重视顾客，加强售后服务等并对这部分成本进行控制。

三、制造业成本控制策略

（一）提高管理人员的成本控制意识

制造业企业要想在激烈的竞争中生存，必须具有成本优势。由于许多企业的管理层的成本控制意识比较薄弱，对产品工艺成本的控制不够重视，导致了企业成本在增加。因此，成本控制首先要树立成本控制意识，营造企业内部成本控制氛围，从而强化员工自身的成本控制意识，避免工业企业制造成本高于行业平均水平，这样才能保证企业在市场中的竞争力。目前，中小型工业企业，尤其是私有工业企业，管理人员多为本家族家庭成员，对企业成本管理仅仅局限在对大宗原材料采购或日常费用的支出上，往往忽视了其他方面的成本管理，成本费用控制没有形成制度化和体系化，不能有效地降低成本费用。为此，在中小型企业，须加强成本管理人员的管理意识，使其能了解所分管成本费用指标的实际执行情况和计算依据，能调节、控制所分管成本费用指标的耗费数，清晰成本费用形成过程，制定完善的成本控制制度。企业要对各级管理人员进行成本控制专题培训，贯彻落实企业成本控制思想，使工业企业成本控制理念渗透到每个员工，提高员工的成本控制意识，从而增强在成本控制过程中的执行力。

（二）采购环节的成本控制

采购过程中的成本控制。在内部成本控制中，采购成本的控制是企业成本控制的重要环节、建立合理的采购体系，避免采购员因收受贿赂采购价格高的原、燃材料，也要避免过量采购造成的原、燃材料库存积压，造成产品成本的提高。在保证原料、燃料、辅助材料的技术指标前提下，建立集中采购、分批进货、货比三家的采购体系，即由采购人员选择三家以上符合本企业原料、燃料、辅助材料的技术指标和本企业预算价格的供应商，建立供应商管理信息系统，总经理或公司领导层对供应商进行评价，与供应商协商采购价格，并选择两到三家供应商签订长期供货协议、质量保证协议。在采购付款中，有的企业喜欢拖欠采购款，这样造成供应商因货款不能及时收回而提高产品的价格。在小企业中，可以建立合理的采购款支付制度，即当月的规定日期支付上月采购款或前两月的采购款，这样既保证了采购产品的连续供应，又提高了企业的信誉，避免供应商提高供应价格或因供应商要求付拖欠款而造成的企业大量资金筹措给企业造成的困难。

（三）生产环节的成本控制

产品流程中的成本控制。企业生产中，制定本企业所消耗的原材料、辅助材料、燃料的合理定额，避免跑、冒、滴、漏情况的发生，严格操作程序，提高产品的成品率。在主要原材料的消耗上，从原料进厂开始，就要避免厂内运输、配料操作失误等造成的原料浪费、辅助材料和生产设备配件管理上，很多企业实行零库存管理，这就要求管理人员加强责任心，避免出现材料及配件多报多领用，或能维修的零件不维修直接换新件，从而造成生产成本的提高。在生产工艺中，找出控制关键环节，采取有效措施，对关键环节进行重点控制，对其他环节进行有效控制，从而降低成本。

参考文献：

[1]马传永.制造业企业成本控制有效性的研究[D].哈尔滨商业大学,2013

[2]刘宏军.制造业成本控制问题及应对措施[J].西部财会,2011（3）:35-37

制造业篇8

关键词：制造业；成本控制；现状；措施

一、制造业成本控制的价值分析

1、成本控制是市场经济体制的必然要求

市场经济体制将企业连为一个统一的经济体，因此企业想要适应瞬息万变的经济市场并取得一定的竞争优势，就必须关注其产品的生产成本及市场效益，这也是现代企业尤其是中小企业发展需要考虑的首要问题。企业是社会主义市场经济体制中不可或缺的生力军，但是由于其主体大多以中小企业构成，它们生产经营规模比较小、个体资金力量薄弱、生产效率低下，于是中小企业面临严重的生存考验。在这样的整体经济体势下，企业只有不断的进行科学的成本控制，并依托产品质量的提高和新产品的研发推出，才能在逐渐进入微利时代的企业市场经济体制中获得一席之地。然而由于企业的利润追求这一根本特征，很多中小企业为了取得短期的高利润，过分压缩成本，导致产品质量减低、服务质量下降，最终不利于企业在现今经济形势下的生存与发展。加之中小企业成本控制的管理者管理意识薄弱，观念落后，企业员工综合素质不高，造成企业成本控制的目标制定缺乏科学性与合理性，不利于现代企业稳定与长期发展。

2、成本控制是提高企业经济效益的根本途径

企业的健康发展需要良好的经济效益，而我国市场经济体制的正常运行也需要企业创造的良好社会效益。当今市场物价提高引起的原材料采购价格提高，必然影响到产品的经济效益与社会效益，影响企业的发展和市场经济的繁荣。通过科学的成本控制和观念创新，能够为企业寻求更好的发展空间和利润获得。一方面，现今企业成本管理方法整体上比较陈旧，不能适应市场经济要求，另一方面，多数企业仅采用传统的标准成本管理方法，首先根据企业情况制定目标成品，然后将目标成本转化成标准成本并在企业的生产经营中实行。这一成本管理方法重视产品的生产阶段，但相对忽视了产品经营销售等其他环节的成本控制，无法准确的反应产品情况，不利于管理层的决策，无法适应市场经济要求的成本控制需要，最终影响和制约企业的竞争优势和长期发展。

3、降低成本是增强企业竞争力的最有效手段之一

企业在市场竞争过程中必备的武器有三种：提高产品质量、降低生产成本和研发新产品。降低成本是这三种武器中最常用也是最有效的主要竞争手段。因为成本、利润和收入三者之间的交互关系直接而密切，在企业生产稳定的情况下收入额处于基本不变的总量，这时如能降低生产成本必然会增加利润。而在企业生产收入呈增长趋势时，有效控制企业成本就会让企业利润加倍增长，即使整体的收入状况不佳，企业成本的有效控制也可以有效抑制企业利润可能损失。如能把企业成本控制在同类企业较低水平，则能极大的增强企业竞争力，通过价格竞争以赢得更大的市场份额，建立稳定的企业发展基础。近年来，由于人民生活水平提高，物价上升，导致企业生产产品的原材料成本提高，如何降低成本，节能减耗成了企业必须关注的重要话题。但根据目前的企业状况，有的企业降低成本方式并不科学，而且盲目的提高产量，将生产过程的成本转移到存货过程，不利于企业的长期发展。应当从产品设计、生产、经营、销售等各个环节进行全面合理的分析，根据实际情况统筹配置，才能真正实现降低产品降低成本的目的以追求利益的最大化。

二、制造业成本控制存在问题分析

首先，成本控制主体错位，缺乏健全的控制机制。在我国相当多的制造企业中，尽管全员成本意识天天喊，但事实上真正关心和进行成本管控的往往都只是企业高层领导和财务部门，这种控制只是一种事后控制和末端控制，缺乏事先和有效的过程控制。在目前的考核机制下，改变不了这样一个事实：生产部门只关注生产进度、交货期这些指标；管成本的不懂技术，懂技术的不管成本；基层员工对于成本控制意识更为淡薄，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，只关注和自身利益相关的指标，控制成本的积极

性无法调动起来，浪费现象严重。企业的成本管理失去了诺大的管理群体，当然难以真正取得成效。

其次，成本控制重点不清晰，缺乏针对性。制造业的成本控制应以产品设计为重点，突出流程设计，运用流程优化的方法，剔除流程中不增值的作业。如果对所有的成本费用项目一概而论，试图全面控制，其结果难以达到最初的设想，或者不符合成本效益原则，节约的成本比控制成本所投入的资源少得多。部分企业的成本控制缺乏战略管理的思维，只注意生产过程的成本管理，忽视供应链的成本管理；只注重产品投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只关注产品成本本身水平高低，忽视产品成本效用水平的高低；只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理等。

再次，成本控制强调成本节约，缺乏对效率提升的重视。在金融危机大环境下，企业由于业务量的快速下滑，资金异常紧张，大部分制造企业最直接的办法就是：首先强调降低成本费用减少员工薪资水平，甚至直接减员增效；其次是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在信息化的市场环境下，片面依赖成本转移会使企业失去好的合作伙伴。不可否认这些成本费用节省措施的直接效果是相当的显著，但同时给企业后期的技术创新和发展造成很大影响，损害企业长期战略目标的实现。成本节省只是成本管理的初级阶段，而成本避免即避免不增值的作业才是成本管理的最高境界。

三、制造业成本控制实施方法

（一）培养企业相关人员的主观能动性，强化管理意识。企业成本控制的落实说到底还要归结到人员的管理，企业职工的工作态度、集体意识、综合素质以及管理层的管理意识、责任感，还有员工之间的交流和人际关系处理都是影响企业成本的主观因素。企业发展往往追求利润的最大化，管理层人员应当通过对企业盈亏变化的实际情况把握树立正确的现代效益观念，对企业成本进行管理对象、管理内容、管理方法的多角度分析研究，将企业成本管理超越单纯的生产环节延伸到市场需求、经济发展态势等多方面，以提高企业经济效益和市场竞争力。企业成本管理作为企业文化的一部分，在企业文化中融入成本管理的意识可以引导各级管理人员和企业职工在潜移默化中受到影响，转变认为企业成本无法降低的旧思想，发掘其降低成本的潜力，并在管理机制中引入约束机制与奖励机制，追求企业管理中的自主管理，这种管理方式不需要消耗大服务职能，最大限度地满足各部门的需要。 　（二）加强全面预算管理，创新成本预算管理。罗兰·贝格的研究报告显示，有效预算管理可为企业带来超过10%的成本节约和效率提升。企业推行全面预算管理制度，对于降低成本有着不可替代的作用。可以认为，通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。陕汽集团从2008年开始，在集团范围内开展全面预算管理，2009年共压缩近亿元的成本支出。但是，传统预算管理对于成本控制方面的短板也是显而易见的，应引进作业基础预算（abb），abb是在吸收作业管理思想的基础上产生的预算，其最基本的思想是“作业耗费资源，产品耗费作业”它从成本对象与资源耗费的关系入手，创建以作业为中介的全新因果分析方法，使得成本控制目标更易确立。

（三）建立先进的、科学的成本管理方法。现今的企业成本管理大都存在成本管理信息分散、间接人工成本较高、原材料成本控制不严等问题。制造业各个环节的联合形成一个有机整体，环节之间存在大量的物资信息交换，具有复杂性和多样性，企业应当有效引进计算机技术展开企业成本会计工作，利用以计算机技术为核心的企业信息管理手段及时、有效的进行成本预算、成本决策和最后的核算，提高信息交流的高效性和准确性，实现企业成本管理的科学化和现代化。还应采用作业成本法，从企业整体出发，以顾客需求为导向，对制造业的各个环节以及各部门进行协调改造，使制造企业从物资供应生产到销售等各个环节形成流水线式的作业路程，减少间接人工成本以及其他所有不具有增值能力的成本消耗，以实现企业的整体优化。此外，企业还应根据自身状况，完善原材料管理，重

加强采购、运输、收发、保管环节的材料采购成本管理，还要减少二次搬运、仓储等，并完善奖励机制，形成公开透明奖罚分明的奖惩制度，对企业成本的控制从原材料上进行制度规范。

（四）依靠技术创新，创新成本管理。当前中国制造业所面临的绝大部分产品市场已完全是买方市场，产能过剩、产品同质化所带来的直接结果就是市场竞争异常惨烈，这就要求制造企业必须积极地推进技术创新，而且必须是低成本的创新，包括成本管理方式以及流程的创新。具体来说，在技术研发方面，加强国内外与上下游企业的交流，促进行业整体技术水平的提升，在节省研发费用的同时，加快自身产品的换代速度，在产品的竞争中占得先机。同时，在与上、下游企业的交流中，对于行业的价值链进行分析，共同降低成本，提高行业的整体竞争力。我们可以利用与竞争对手同处行业价值链平行的位置，对竞争对手的价值链进行分析，测算对手的成本，对比分析后，找出业务活动上的差异，扬长避短，争取成本的竞争优势。

（五）加强纳税筹划，合理降低企业纳税成本。国家为了鼓励投资和消费，制定了十大行业振兴规划，实行了增值税的转型，降低了小规模纳税人的征收率；统一了所得税税率，加大产业优惠力度等等。由于政策的延续性，这些政策措施不可能随着危机的结束而迅速退出，制造业应当继续积极地筹划，认真研究，充分利用国家的各项优惠和减免政策，降低企业纳税成本。

参考文献：

[1]金丽华.浅谈项目管理在制造业成本控制方面的应用[j].商场现代化.2009（02）.