制造业成本控制范文
时间：2023-03-07 22:39:33
制造业成本控制范文第1篇
关键词：制造业 成本控制 存在的问题 策略
中图分类号：F234
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）05-105-03
一、相关概念界定
（一）成本控制的概念
所谓成本控制，从严格意义上讲是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，实现预期的成本限额。企业的成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，发现企业的不足并寻找可能降低成本的一切方法的过程。企业进行成本控制，并不是追求单纯的成本降低，而是要从追求企业的经济效益及盈利能力出发，达到成本效益最大化。
（二）成本控制涵盖的主要方面
成本控制包括产品形成的全过程，主要内容可分为两大部分，即投产前成本控制和投产后成本控制：
1.投产前成本控制。主要是目标成本控制，企业的目标成本是经营目标的重要组成部分，目标成本控制。包括两层意思：一是目标成本实行自身控制，即在确定目标成本时，要进行市场调查，可行性研究，确定产品价格和目标利润，在此基础上再确定产品目标成本，这时为了保证目标利润的实现，必须对目标成本进行控制。二是利用目标成本去控制设计成本和试制成本，以确定产品投产后的成本水平，这就要求设计方案不仅要保证产品质量，同时要从经济上符合目标成本的要求，即设计成本必须低于目标成本。
2.投产后的成本控制。主要是生产成本控制，统称为过程控制或反馈控制，实际上就是对产品实体形成过程和经济事项实际发生过程的控制。这个阶段的成本控制，要将在发生的成本与目标成本、定额成本与费用限额等进行对比，将偏离情况及时形成信息，返回到职能部门、责任部门或决策部门，以便及时采取措施，巩固成绩、克服缺点、防止浪费现象的继续发生。
（三）制造企业加强成本控制的必要性
企业是一个追求利润最大化的组织，从会计角度讲，利润取决于以下几部分：
利润=收入-成本-费用
可见，企业要实现利润最大化，可以通过不断扩大收入或者控制成本、降低费用来实现。因此，成本控制是企业目标实现的重要方面，是企业发展中面对的一个关键问题，只有控制好成本，才能获得理想的利润，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。而对于以生产产品为主的制造业来说，其生产产品必然会涉及到研发设计、材料采购、生产、营销服务等，各个阶段都会有成本问题，因而其成本控制就至关重要。传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应的忽视了产品研发设计、采购、营销服务等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，即仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。
二、当前我国制造业成本控制方面存在的问题
（一）成本控制观念落后
传统的成本控制片面强调事后控制，忽视事中控制、事前控制。而事前控制的薄弱性，则会造成成本预测、成本计划、成本决策等规范性、制度性缺乏。
此外，传统的制造业企业成本控制，片面重视生产制造环节，对研发设计环节、采购环节考虑较少，至于营销服务环节（销售和售后服务环节）更是无暇顾及。另外传统的制造业成本控制，市场调查较少、市场观念僵乏。单纯依赖提高产量来获取短期利润，这无异于杀鸡取卵之举。
从大环境中看，我国制造业企业面临的经济环境也发生了翻天覆地的变化：一方面现代科学技术的发展日新月异，愈加迅猛。另一方面，市场经济快速发展，早就已经实现了卖方市场到买方市场的转变。而面对着日益多样化的市场需求、日渐挑剔的顾客需求，制造业企业应该适时更新观念，以适应现代市场的需求。
（二）采购成本控制中存在的问题
一是采购成本观念比较落后。很多企业把控制采购成本等同于降低采购价格，忽视了采购的材料的质量、库存成本、运输成本等。这种成本控制观念落后，已不能适应现在的经济环境。企业要改变这种落后的成本控制观念，加强对采购成本的认识。
二是认为采购成本管理只是采购部门的责任。企业有各个职能部门，包括采购、生产、销售、财务等等，这些专业化的分工使得人们认为采购成本管理工作只是采购部门的责任，而与其他部门无关。
三是忽视与供应商的合作。企业过分重视采购价格，利用各种方法手段极力压低供应商的价格，削减其利润，从而造成与供应商的竞争，没有从长远发展的角度与供应商建立战略合作伙伴关系。这很可能使得采购物资的后期使用成本增加，库存增加，管理成本上升。
（三）生产制造成本控制中存在的问题
由于传统成本控制观念主要关注的就是生产制造这一阶段的成本控制，所以这一阶段的成本控制问题较少，但依然存在问题。现在，企业通常将产品生产制造成本划分为料、工、费三部分。对于制造业的产品成本来说，原材料消耗所占比重较大，材料耗用的浪费或节约直接影响到产品成本的高低、盈利的多少。但企业经常会出现生产过程中原材料的浪费现象，主要是缺乏对原材料的消耗量的控制。企业常常对原材料的利用不合理，从而造成不必要的浪费，如对于剩余的边角料直接丢弃，而没有考虑其他方面的用途，没有充分利用。而企业的生产效率的高低也是影响产品成本的一个重要部分。如果生产同样的一个产品需要的工时较高，那么单位时间生产的产品就少，从而造成成本的增加。产品生产过程中还会发生各种费用，这些费用的高低也会影响成本的高低，但这些费用又是不可避免的。因此，企业在这部分主要进行的成本控制是如何对成本进行降低，尽量减少原材料的消耗浪费、提高工作效率及尽量减少费用的发生。
（四）营销服务成本控制存在的问题
当今以顾客为中心的经营理念已经逐渐被人们接受，营销服务在企业中发挥了越来越重要的作用，因此在探讨过产品研发设计、采购和生产阶段的成本控制后，有必要对营销服务阶段的成本控制问题进行分析，这样设计出的成本控制体系才是完整的。
服务成本是企业总成本的组成部分，是企业人财物的支出。但企业往往忽略了服务的重要性，相应的忽略了服务成本的管理与控制。传统的成本控制没有考虑对产品售后服务成本的控制，认为产品的销售就是终点。而在当今社会激烈的竞争下，产品的售后服务变的越来越重要，良好的售后服务有利于企业形象的树立，能促进企业产品的销售，从而增加企业的利润。因此，企业在进行成本控制时也应该关注这部分成本。企业要从顾客的角度出发，重视顾客，加强售后服务等并对这部分成本进行控制。
三、制造业成本控制策略
（一）提高管理人员的成本控制意识
制造业企业要想在激烈的竞争中生存，必须具有成本优势。由于许多企业的管理层的成本控制意识比较薄弱，对产品工艺成本的控制不够重视，导致了企业成本在增加。因此，成本控制首先要树立成本控制意识，营造企业内部成本控制氛围，从而强化员工自身的成本控制意识，避免工业企业制造成本高于行业平均水平，这样才能保证企业在市场中的竞争力。
目前，中小型工业企业，尤其是私有工业企业，管理人员多为本家族家庭成员，对企业成本管理仅仅局限在对大宗原材料采购或日常费用的支出上，往往忽视了其他方面的成本管理，成本费用控制没有形成制度化和体系化，不能有效地降低成本费用。为此，在中小型企业，须加强成本管理人员的管理意识，使其能了解所分管成本费用指标的实际执行情况和计算依据，能调节、控制所分管成本费用指标的耗费数，清晰成本费用形成过程，制定完善的成本控制制度。企业要对各级管理人员进行成本控制专题培训，贯彻落实企业成本控制思想，使工业企业成本控制理念渗透到每个员工，提高员工的成本控制意识，从而增强在成本控制过程中的执行力。
（二）采购环节的成本控制
采购过程中的成本控制。在内部成本控制中，采购成本的控制是企业成本控制的重要环节、建立合理的采购体系，避免采购员因收受贿赂采购价格高的原、燃材料，也要避免过量采购造成的原、燃材料库存积压，造成产品成本的提高。在保证原料、燃料、辅助材料的技术指标前提下，建立集中采购、分批进货、货比三家的采购体系，即由采购人员选择三家以上符合本企业原料、燃料、辅助材料的技术指标和本企业预算价格的供应商，建立供应商管理信息系统，总经理或公司领导层对供应商进行评价，与供应商协商采购价格，并选择两到三家供应商签订长期供货协议、质量保证协议。
在采购付款中，有的企业喜欢拖欠采购款，这样造成供应商因货款不能及时收回而提高产品的价格。在小企业中，可以建立合理的采购款支付制度，即当月的规定日期支付上月采购款或前两月的采购款，这样既保证了采购产品的连续供应，又提高了企业的信誉，避免供应商提高供应价格或因供应商要求付拖欠款而造成的企业大量资金筹措给企业造成的困难。
（三）生产环节的成本控制
产品流程中的成本控制。企业生产中，制定本企业所消耗的原材料、辅助材料、燃料的合理定额，避免跑、冒、滴、漏情况的发生，严格操作程序，提高产品的成品率。在主要原材料的消耗上，从原料进厂开始，就要避免厂内运输、配料操作失误等造成的原料浪费、辅助材料和生产设备配件管理上，很多企业实行零库存管理，这就要求管理人员加强责任心，避免出现材料及配件多报多领用，或能维修的零件不维修直接换新件，从而造成生产成本的提高。在生产工艺中，找出控制关键环节，采取有效措施，对关键环节进行重点控制，对其他环节进行有效控制，从而降低成本。
参考文献：
[1] 马传永.制造业企业成本控制有效性的研究[D].哈尔滨商业大学，2013
[2] 刘宏军.制造业成本控制问题及应对措施[J].西部财会，2011（3）：35-37
制造业成本控制范文第2篇
关键词：制造业成本控制存在的问题策略
一、相关概念界定
（一）成本控制的概念
所谓成本控制，从严格意义上讲是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，实现预期的成本限额。企业的成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，发现企业的不足并寻找可能降低成本的一切方法的过程。企业进行成本控制，并不是追求单纯的成本降低，而是要从追求企业的经济效益及盈利能力出发，达到成本效益最大化。
（二）成本控制涵盖的主要方面
成本控制包括产品形成的全过程，主要内容可分为两大部分，即投产前成本控制和投产后成本控制：
1.投产前成本控制。
主要是目标成本控制，企业的目标成本是经营目标的重要组成部分，目标成本控制。包括两层意思：一是目标成本实行自身控制，即在确定目标成本时，要进行市场调查，可行性研究，确定产品价格和目标利润，在此基础上再确定产品目标成本，这时为了保证目标利润的实现，必须对目标成本进行控制。二是利用目标成本去控制设计成本和试制成本，以确定产品投产后的成本水平，这就要求设计方案不仅要保证产品质量，同时要从经济上符合目标成本的要求，即设计成本必须低于目标成本。
2.投产后的成本控制。
主要是生产成本控制，统称为过程控制或反馈控制，实际上就是对产品实体形成过程和经济事项实际发生过程的控制。这个阶段的成本控制，要将在发生的成本与目标成本、定额成本与费用限额等进行对比，将偏离情况及时形成信息，返回到职能部门、责任部门或决策部门，以便及时采取措施，巩固成绩、克服缺点、防止浪费现象的继续发生。
（三）制造企业加强成本控制的必要性
企业是一个追求利润最大化的组织，从会计角度讲，利润取决于以下几部分：利润=收入-成本-费用可见，企业要实现利润最大化，可以通过不断扩大收入或者控制成本、降低费用来实现。因此，成本控制是企业目标实现的重要方面，是企业发展中面对的一个关键问题，只有控制好成本，才能获得理想的利润，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。而对于以生产产品为主的制造业来说，其生产产品必然会涉及到研发设计、材料采购、生产、营销服务等，各个阶段都会有成本问题，因而其成本控制就至关重要。传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应的忽视了产品研发设计、采购、营销服务等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，即仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。
二、当前我国制造业成本控制方面存在的问题
（一）成本控制观念落后
传统的成本控制片面强调事后控制，忽视事中控制、事前控制。而事前控制的薄弱性，则会造成成本预测、成本计划、成本决策等规范性、制度性缺乏。此外，传统的制造业企业成本控制，片面重视生产制造环节，对研发设计环节、采购环节考虑较少，至于营销服务环节（销售和售后服务环节）更是无暇顾及。另外传统的制造业成本控制，市场调查较少、市场观念僵乏。单纯依赖提高产量来获取短期利润，这无异于杀鸡取卵之举。从大环境中看，我国制造业企业面临的经济环境也发生了翻天覆地的变化：一方面现代科学技术的发展日新月异，愈加迅猛。另一方面，市场经济快速发展，早就已经实现了卖方市场到买方市场的转变。而面对着日益多样化的市场需求、日渐挑剔的顾客需求，制造业企业应该适时更新观念，以适应现代市场的需求。
（二）采购成本控制中存在的问题
一是采购成本观念比较落后。很多企业把控制采购成本等同于降低采购价格，忽视了采购的材料的质量、库存成本、运输成本等。这种成本控制观念落后，已不能适应现在的经济环境。企业要改变这种落后的成本控制观念，加强对采购成本的认识。二是认为采购成本管理只是采购部门的责任。企业有各个职能部门，包括采购、生产、销售、财务等等，这些专业化的分工使得人们认为采购成本管理工作只是采购部门的责任，而与其他部门无关。三是忽视与供应商的合作。企业过分重视采购价格，利用各种方法手段极力压低供应商的价格，削减其利润，从而造成与供应商的竞争，没有从长远发展的角度与供应商建立战略合作伙伴关系。这很可能使得采购物资的后期使用成本增加，库存增加，管理成本上升。
（三）生产制造成本控制中存在的问题
由于传统成本控制观念主要关注的就是生产制造这一阶段的成本控制，所以这一阶段的成本控制问题较少，但依然存在问题。现在，企业通常将产品生产制造成本划分为料、工、费三部分。对于制造业的产品成本来说，原材料消耗所占比重较大，材料耗用的浪费或节约直接影响到产品成本的高低、盈利的多少。但企业经常会出现生产过程中原材料的浪费现象，主要是缺乏对原材料的消耗量的控制。企业常常对原材料的利用不合理，从而造成不必要的浪费，如对于剩余的边角料直接丢弃，而没有考虑其他方面的用途，没有充分利用。而企业的生产效率的高低也是影响产品成本的一个重要部分。如果生产同样的一个产品需要的工时较高，那么单位时间生产的产品就少，从而造成成本的增加。产品生产过程中还会发生各种费用，这些费用的高低也会影响成本的高低，但这些费用又是不可避免的。因此，企业在这部分主要进行的成本控制是如何对成本进行降低，尽量减少原材料的消耗浪费、提高工作效率及尽量减少费用的发生。
（四）营销服务成本控制存在的问题
当今以顾客为中心的经营理念已经逐渐被人们接受，营销服务在企业中发挥了越来越重要的作用，因此在探讨过产品研发设计、采购和生产阶段的成本控制后，有必要对营销服务阶段的成本控制问题进行分析，这样设计出的成本控制体系才是完整的。服务成本是企业总成本的组成部分，是企业人财物的支出。但企业往往忽略了服务的重要性，相应的忽略了服务成本的管理与控制。传统的成本控制没有考虑对产品售后服务成本的控制，认为产品的销售就是终点。而在当今社会激烈的竞争下，产品的售后服务变的越来越重要，良好的售后服务有利于企业形象的树立，能促进企业产品的销售，从而增加企业的利润。因此，企业在进行成本控制时也应该关注这部分成本。企业要从顾客的角度出发，重视顾客，加强售后服务等并对这部分成本进行控制。
三、制造业成本控制策略
（一）提高管理人员的成本控制意识
制造业企业要想在激烈的竞争中生存，必须具有成本优势。由于许多企业的管理层的成本控制意识比较薄弱，对产品工艺成本的控制不够重视，导致了企业成本在增加。因此，成本控制首先要树立成本控制意识，营造企业内部成本控制氛围，从而强化员工自身的成本控制意识，避免工业企业制造成本高于行业平均水平，这样才能保证企业在市场中的竞争力。目前，中小型工业企业，尤其是私有工业企业，管理人员多为本家族家庭成员，对企业成本管理仅仅局限在对大宗原材料采购或日常费用的支出上，往往忽视了其他方面的成本管理，成本费用控制没有形成制度化和体系化，不能有效地降低成本费用。为此，在中小型企业，须加强成本管理人员的管理意识，使其能了解所分管成本费用指标的实际执行情况和计算依据，能调节、控制所分管成本费用指标的耗费数，清晰成本费用形成过程，制定完善的成本控制制度。企业要对各级管理人员进行成本控制专题培训，贯彻落实企业成本控制思想，使工业企业成本控制理念渗透到每个员工，提高员工的成本控制意识，从而增强在成本控制过程中的执行力。
（二）采购环节的成本控制
采购过程中的成本控制。在内部成本控制中，采购成本的控制是企业成本控制的重要环节、建立合理的采购体系，避免采购员因收受贿赂采购价格高的原、燃材料，也要避免过量采购造成的原、燃材料库存积压，造成产品成本的提高。在保证原料、燃料、辅助材料的技术指标前提下，建立集中采购、分批进货、货比三家的采购体系，即由采购人员选择三家以上符合本企业原料、燃料、辅助材料的技术指标和本企业预算价格的供应商，建立供应商管理信息系统，总经理或公司领导层对供应商进行评价，与供应商协商采购价格，并选择两到三家供应商签订长期供货协议、质量保证协议。在采购付款中，有的企业喜欢拖欠采购款，这样造成供应商因货款不能及时收回而提高产品的价格。在小企业中，可以建立合理的采购款支付制度，即当月的规定日期支付上月采购款或前两月的采购款，这样既保证了采购产品的连续供应，又提高了企业的信誉，避免供应商提高供应价格或因供应商要求付拖欠款而造成的企业大量资金筹措给企业造成的困难。
（三）生产环节的成本控制
产品流程中的成本控制。企业生产中，制定本企业所消耗的原材料、辅助材料、燃料的合理定额，避免跑、冒、滴、漏情况的发生，严格操作程序，提高产品的成品率。在主要原材料的消耗上，从原料进厂开始，就要避免厂内运输、配料操作失误等造成的原料浪费、辅助材料和生产设备配件管理上，很多企业实行零库存管理，这就要求管理人员加强责任心，避免出现材料及配件多报多领用，或能维修的零件不维修直接换新件，从而造成生产成本的提高。在生产工艺中，找出控制关键环节，采取有效措施，对关键环节进行重点控制，对其他环节进行有效控制，从而降低成本。
参考文献：
[1]马传永.制造业企业成本控制有效性的研究[D].哈尔滨商业大学,2013
[2]刘宏军.制造业成本控制问题及应对措施[J].西部财会,2011（3）:35-37
制造业成本控制范文第3篇
在经历了对第三产业的狂热后，回归制造业已经成为世界各国的共识。这其中制造业的成本控制是促进制造业企业发展的当务之急。本文在对制造业成本控制存在分析的基础上，提出了完善制造业成本控制的基本思路。
【关键词】
成本控制；采购成本；库存成本；物流成本
成本控制是制造业企业管理的重要组成部分。中国作为世界工厂，一直以来制造业具有强大的国际竞争力，但必须看到伴随人口红利的损耗殆尽、能源原料成本的飙升，我国制造业企业的压力与日俱增。如何进行有效的成本控制已经摆在中国庞大的制造业体系面前，而目前国内制造业企业在成本控制方面的管理水平发展滞后。落后的管理水平是制约制造业企业发展的重要因素。
一、制造业成本控制存在问题分析
（一）成本控制主体错位，缺乏健全的控制机制
尽管很多制造企业将成本控制挂在嘴边，但全员成本意识的构建还有很长的路要走。事实上，也只有公司管理层和领导层真正关心和执行成本控制的事。即便在已经开展成本控制的公司，事后控制和末端控制仍然占据主导地位，随意性和主观性很强，缺乏事先和有效的过程控制。在较为严苛的考评与绩效挂钩的环境下，不争的事实是：生产部门对生产的进度、交货期限保持敏感；成本管控部门对技术不闻不问，懂技术的不管成本；基层员工只关注与自身利益息息相关的指标，对所谓成本控制的态度淡薄，成本控制的范围、控制的方式等无人问津，更何谈成本控制的积极性和能动性。这样企业的成本管理无意识无源之水无本之末，取得实效天方夜谭。
（二）成本控制重点不清晰，缺乏针对性
制造业成本控制不是撒网捕鱼，而是应该以产品设计为重点，突出流程设计，运用流程优化的方法，剔除流程中不增值的作业。现实中，很多企业不分缺乏对成本费用项目的细分，不分轻重一概而论，追去西瓜芝麻一把抓的全面控制，但事与愿违，结果差强人意，甚至违背成本效益原则，为成本控制所投入的资源远远大于节约的成本，得不偿失。此外，战略管理思维还没有深入到多数企业的成本控制过程中，只注意生产过程的成本管理，忽视供应链的成本管理；只注重产品投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只关注产品成本本身水平高低，忽视产品成本效用水平的高低；只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理等，这都严重影响了成本管理的效果。
（三）成本控制强调成本节约，缺乏对效率提升的重视
传统上，大部分制造企业成本控制的最直接办法无非有两类：一是在降耗上做文章。减少成本支出、降低员工薪酬，甚至采取极端的减员增效。这些措施确实在短时间内较为显著的降低了企业的成本费用，但也要看到它给企业长远发展埋下的隐患，特别是极易导致企业技术创新乏力，阻碍长期战略目标的达成。成本节省只是成本管理的初级阶段，而成本避免即避免不增值的作业才是成本管理的最高境界；二是在增效上下功夫。加强对供应商与分销商的谈判议价能力，最大限度的转移成本分担风险。这种做法看似简便快捷，似乎把企业成本从核心企业身上剥离出来，转嫁到供应商或分销商，但产品的最终销售价格并不会因此降低，反而可能造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。
二、完善制造业成本控制的对策措施
（一）采购环节的成本控制
（1）VA与VE法即价值分析法与价值工程法。两种方法适用于新产品更为有效，通过对产品、服务功能的研究，围绕最低生命周期成本为中心，透过去除、简化、变更、替代等方法，以实现成本降低的最终诉求。
（2）询价、谈判法。谈判广泛的存在于当前的经济活动中，交易双方本着达成各自目标的需要，追求彼此认同的协商。我们对谈判的理解不能拘泥于单纯的价格要素，某些特定需求也同样适用。通常，谈判的方式一般会使得期望采购价格有5%上下的降幅。
（3）早期供应商参与ESI：在新产品设计研发之初，公司遴选具有合作意向的优质供应商伙伴参与其中，共同组建开发小组。这种早期介入方式能够很好地借力供应商的专业知识，确保新产品的开发与供应商对产品的性能规格要求相契合，及时作出沟通，调整不合时宜的战略，通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，及早调整战略，实现成本降低。
（4）价格与成本分析：对一名专业的采购者来说，这是采购的基本工具，它能帮助其完全的弄清成本结构的基本要素。反之，采购者对成本机构不甚了解的话，对所购物品价格公平合理与否就失去了基本的判断，进而就没有进一步降低采购成本的几率。
（二）库存成本控制
准时制（Just in time，JIT）又称无库存生产方式，该系统可以有效实现库存成本的控制。作为一种伟大的生产管理哲学思想，它肇始于上世纪70年代，由日本汽车巨头丰田公司首倡。JIT生产制对零库存有着执着的追求，指出对整个生产流程的按需供给。其核心内容是看板管理，即生产流水线上的零部件或原材料即将用完，看板便会及时被送到仓储部门并要求其根据看板上的材料提供配件和原料。
但需要声明的是，JIT方法并非适用于全部企业，那么制造企业根据情况选择建构符合自身实际的JIT系统就显得尤为必要。总体上，成功构建JIT系统需要大环境的支持，总之，企业能否实施JIT系统需要大环境的支撑、供应链的整合、高素质职工，具备以销定产的能力，具有柔性设备，保证生产的正常运转。这样才能将JIT系统的功能发挥到最大。
（三）物流成本控制
（1）对物流成本进行正确的分类
对物流成本进行合理分类是节省物流成本的基本前提，如此方能将所有的企业物流成本计入，以杜绝“物流的冰山成本说”――绝大多数的物流费用淹没在水下而被忽略。一般的，物流的成本分类有两种标准：从费用的支付主体上看，可分为内部物流费和外部物流费，前者由本企业内部支付，后者是向外单位支付的物流费；按照生产经营流程，可分为供应采购物流费、生产加工物流费、销售物流费和回收物流费等。
（2）整合生产流程，合理规划企业的生产经营活动。任何一个制造企业，物流活动从来都是不能回避的重要环节，它贯穿于原材料的采购供应、生产过程、产品销售乃至废旧物品回收等等，因此有人将企业的生产经营过程与企业的物流过程并列。但是，基于部门利益的考量，企业各部门只对自己负责，导致某部门的物流成本降低了整个企业的物流成本却上升了的怪现状。所以，要树立全局意识，企业各部门应从整体出发整合生产，控制成本减少损耗，加强生产经营管理，合理规划生产流程，力求减少物流环节，降低物流费用。
（3）正确选择企业的物流配送模式
选择适合本企业的物流配送模式也是节省物流费用时需要认真思考的。实践中，有两种物流配送模式较为常用和普遍：自营物流，生产企业自己开设物流配送机构或与其他主体合作建设物流系统，主要负责本企业的物流配送业务。物流外包又称第三方物流，即生产企业将自己的物流业务外包给专业的物流企业，由其承担本公司的物流配送。目前看来，后者在全球领域发展迅猛值得推广，由专业化的物流企业提供高效物流服务，制造企业可将全部财力物力精力用于主打产品的研发、生产与销售，而专业化的物流企业又能很好的满足企业对物流服务的需求，两者分工负责各司其职各尽所能各取所需，是降低物流成本的良策。
成本控制是当前制造业企业发展需要突破的发展瓶颈，在新环境下重视成本控制制度的完善、建立全面预算控制管理体系、重视技术创新等等措施对提高制造业企业成本控制水平有很好促进作用。
参考文献：
[1]夏冬林.会计学（第二版）.清华大学出版社，2006.
[2]邵改茹.企业成本控制中的问题及对策.产业经济论坛，2008（7）
作者简介：
制造业成本控制范文第4篇
[关键词] 制造业；成本控制；研究
[中图分类号] F270 [文献标识码] B
一、研究的理论基础
（一）战略成本管理理论
战略成本管理理论最早产生于20世纪80年代，是由英国的Simmonds教授提出的。其主要是用于监督和构建与企业的战略相关的企业间竞争者的管理会计数据提供和分析情况。战略成本管理理论是一种将企业的成本管理和企业战略有机结合起来的理论，这种理论站在了战略的高度对相关联企业间的各种成本行为及结构进行全面的了解、分析及控制。可以为企业的经营决策提供有效信息。这种理论的提出是传统的成本管理的改良，更加是应竞争环境的变化，是成本管理发展的必然趋势。
（二）作业成本理论
作业成本理论提出于上世纪70年代，其创始者是美国的G.T.Staubus教授。在其之后，Cooper和Kaplan教授在80年代之后通过分析产铜成本会计的利弊后，提出作业成本的具体的计算方法。这种方法是将发生的各项费用通过各种成本动因更加精确地分摊到产品成本当中，为企业的决策者提供更为准确的产品成本的相关信息，优化作业链和价值链，达到提升企业价值的最终目的。
（三）价值链理论
哈佛大学商学院的教授迈克尔.波特于1985年提出的价值链理论，其基本思想可以概括为：第一，侧重成本源流控制的思想，即企业设计和产品规划设计阶段。第二，立足价值链的思想。整个价值链流程中，不仅包含对产品规划的设计规划成本、采购成本及制造成本的控制，还应该包含对管理及营销成本、消费者成本和合作企业间成本等成本的控制。第三，重视技术经济一体化的思想。企业生产的产品在销售市场的竞争地位，取决于产品差异化的及成本控制的优势是否能有机结合。第四，适应企业环境的思想。
二、制造业成本控制存在问题
（一）研发设计环节存在的问题
由于产品研发设计阶段的成本决定了产品总成本，因此研发设计阶段的成本控制应该格外受到关注。然而，大多数企业对此还存在认识上的误区并没有真正认识到研发设计成本控制的重要性，主要表现为：（1）过分重视产品的性能而忽视产品的经济性。（2）生产过程严重浪费，等待动作较多。（3）过分关注显性成本而忽略隐性成本。（4）忽视产品的开发费用。（5）急于新产品开发忽略了原产品替代功能的再设计。
（二）采购环节存在的问题
采购成本指的是发生在采购过程结束后因采购引起的相关成本费用。包括订购成本、采购管理成本、储存成本等。在采购成本环节存在很多问题，首先很多企业只一味的降低采购价格，忽视了材料质量、运输及库存成本的重要性。其次很多企业忽视了与供应商的合作，而过分重视采购价格，并利用各种方法来压低价格，从而失去了长远的合作伙伴。最后是企业忽视绩效考核，对采购人员的约束力减小，采购效率就会降低，采购风险也会增大。
（三）生产制造存在的问题
在生产制造方面很多企业存在成本控制观念落后的问题，尤其是对产品材料的控制不够明确，在生产阶段占大部分比重的料工费三个方面中，其中原材料的控制最为重要。然而制造业企业往往缺乏对原材料用料的控制，造成了物料的浪费，于是大大增加了成本。同样，员工生产效率低下，缺乏对员工的管理考核会造成大量资源浪费，后果不可估量。而生产产品中的其他不可避免的费用也多多少少影响着成本。
（四）营销服务存在的问题
市场竞争激烈的当下，以顾客为中心的经营理念已经逐渐的被人们接受，而且营销服务在企业中也发挥着相当大的作用，其中服务成本占据着企业总成本的大部分比重。但企业也往往容易忽视企业服务成本的控制，而单单以产品销售的结束作为控制的终点。然而在事实上，由于社会成本、环保成本、人工成本、人民币汇率都在逐年攀升，企业要想将成本做的更低，就必须考虑从供应链方面入手的问题，因为从采购环节到生产到配送，甚至于跟所有这些环节同步发生的库存费用等大多成本集中都在供应链的运营上。只有把成本做下来、交期和质量做上去，企业才能生存。
三、制造业成本控制问题的成因分析
（一）成本控制仅局限于制造成本
制造业的成本控制长期以来一直集中在产品的生产阶。然而在实际中，八成的产品成本早已在设计阶段就固定了。这就使开发设计、确定工艺流程等阶段能够降低的成本空间大幅增加了。因此，企业就需要贯彻“全生命周期成本”的理念，将价值工程作为企业实现预定目标成本的手段。企业财务部门应当将预测和监控整个产品生命周期的成本，采用一体化分析方法，将成本计算与产品设计有机结合起来，力求将产品成本降到最低。
（二）成本控制仅重视账面成本
多数的企业将成本管理的工作重点放在账面成本的分析方面，比如：差旅费、业务招待费、行政管理办公费、制造过程中原材料的价格等等，极少有企业会考虑通过提高营运效率方面来降低成本，提高运营效率包含的指标有：提高员工劳动效率、设法提高设备利用率等等。企业要想对企业的成本进行有效地控制，就得从源头上开始控制，即从提高生产效率方面开始入手。
（三）运用“作业成本法”进行成本核算
按照传统的核算方法来计算产品成本，低科技含量的产品成本往往被高估，而那些高科技产品的成本会被少计。这种现象的发生将会导致企业的决策出现偏差，而这种错误对与企业来讲往往是足以致命的。这种核算方法计算的成本是通过对企业产品涉及的所有作业活动跟踪记录，按作业动态反映成本形成的过程进行归集的，可以较为精确的为企业决策提供成本信息。
（四）成本考核不到位
企业中的成本考核工作不能有效实施的首要原因是因为企业没有实施成本责任管理制度，很多企业中并没有形成科学的责任核算、责任控制、责任分析以及责任信息反馈的管理体系，这使得成本管理的经济责任不能够落实到明确的责任主体上，成本考核也就无从谈起。其次，一些企业即使建立了成本责任管理体系，但并没有有效实施，这使得在考核中，也仅仅只能考核各个部门的经济责任，发现部门运营中存在的问题，却不能使各个部门针对本部门存在的问题积极加以改正，从而导致前期工作失效，这种现象在实际工作中屡见不鲜。
四、制造业成本控制问题的解决措施
（一）研发阶段成本控制
一个产品近80%的成本取决于产品的设计阶段，由此可以看出产品设计成本控制工作的重要性之高。研发开始前，可以通过客户服务系统对于本企业产品有需求的用户开展广泛的调研工作，了解客户的需求，将其需求融入到服务提升、产品创新及流程设计的前端，既提高效率，又降低成本。“以客户为中心”，增强客户满意度，巩固客户关系，并利用客户反馈问题改进产品或研发新品，提供新服务从而进入服务延伸领域，也可以通过研发阶段缩短生产周期，从而控制成本，为企业创造新的利润增长点。
（二）采购阶段成本控制
一般情况下，传统成本管理中采购成本占总成本的50%～80%。良好的控制采购成本对企业的意义重大。就制造类企业采购来说，降低成本的方法主要有以下六种：（1）提高原材料利用率。（2）建立完善采购制度，建立采购计划和相应流程及合理的经济订货批量；（3）集中采购，总结价格的变动规律，采用性价比高的原料，减少中间环节；（4）采购部门和定价部门相分离，专人验货，避免采购不良品；（5）建立采购责任制，强化责任意识，建立奖罚制度。（6）坚决杜绝贪污受贿现象发生，以免增加公司营运成本。
（三）生产阶段成本控制
既要合理安排作业程序，提高生产效率，开展新技术创新，还要大力度培训员工，提高员工技能，实施业绩考核配套制度，将成本与企业贡献挂钩，使成本管理的控制真正落实到产品制造的全过程及全体员工的心中。（1）提高员工素质及专业技能；（2）提高生产效率，优化工作流程；（3）提升产品优良率。（4）降低产品耗料率，对生产耗料进行严格管控是降低成本的有效途径之一，尤其是一些贵重物品就必须控制耗料率，一般必须控制在0.2%以内。
（四）营销服务阶段成本控制
目前，在我国的市场经济宏观条件下，市场占有率问题是重中之重，抢占较高的市场份额，对企业的长远发展是十分必要的，在市场占有率方面强大的企业才是真的强大。所以将产品转化为更多的经济效益的最直接手段就是拥有良好的经营销售策略。（1）可以将营销阶段分为以下几个模块：营销策划、营销宣传、产品销售、产品的安装调试、顾客访问、售后服务等六个模块。通过各个模块分别清晰的反映企业产品的真实耗费，避免了传统企业成本核算中的因一次性扣除而造成无法准确归集到具体产品上的现象。（2）销售部门需要认真研究国家、各地方的税收政策。合理运用布点论的相关理论，科学有效的规划销售分公司布点的税务筹划。（3）决策时要考虑销售部门的经济性，使运输成本降到最低。
[参 考 文 献]
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[2]姜继伟，张艳军.从现代价值链的角度分析企业成本控制[J].魅力中国，2012（13）：62-64
[3]孙理军，叶学平.政府促进低技术制造业发展研究[J].商业研究，2013（10）：203-208
[4]张雷.“两个创新”促进企业成本的降低[J].会计之友，2014（1）：32-33
制造业成本控制范文第5篇
关键词：机械制造 成本 控制
市场功能的日益完善，企业要想提高利润，就必须要想办法在产品生产成本上进行深刻分析，通过降低企业产品的生产成本，提高企业的生产效率等措施促进企业在增加市场销售份额的情况下获得更多的利润。具体到制造业企业，控制企业的生产成本，提高企业的盈利，具有多种方法，下面本文就依据单位的实际情况进行分析：
1 要将生产成本预算做到精细，找到成本预算控制的最佳值
现在客户方的采购形式多以招标形式进行，企业在取得招标邀请函时，首先应该将招标邀请函里边的生产任务做出详细的预算，由于现在市场上的竞争比较激烈价格又相对较低，企业为了生存他们对于生产任务没有经过细致的预算，结果导致生产任务的完成会造成企业亏损，而且几乎没有补救的措施，这样一来，不利于企业的长期发展及车间生产的积极性。建议企业在承接生产任务时先做预算，把预算尽可能做的仔细一点，原材料利用率要高一些，当然生产材料的定价也要充分的考虑招标的最低价。企业的最佳预算制定一定要充分考虑企业的生产成本等因素，不能为了盲目的接受生产任务，而导致企业生产亏损。
2 降低工艺技术及工序成本
企业的工艺技术对于降低企业生产成本具有关键的作用，因此企业要尽可能的使用先进的工艺技术，提高企业产品的品质，提高企业资源的综合利用，在不影响企业产品质量的前提下尽可能的使用成本相对较低的工艺技术流程，尽量利用库存及边角料，及尽可能的把材料工艺与定额做到精细，则可以最大限度地节约投入，降低成本。对于加工过程及管路安装中的工艺，要争取选择成本最低，且符合要求的工艺技术流程，这样不仅可以提高公司整体的工艺技术水平，也可以从源头上做到成本的节约，建议做好以下几方面：①加强企业供应渠道的管理。企业的物资供应渠道费用在企业产品的成本中占有重要的一部分，因为一个供应渠道合理的企业它就可以节省一大笔资金，比如使用价格合理、原料运输途径短的物资等，同样企业的原料采购工作也要科学管理，材料采购尽量做到采取招标的形式进行采购，因为只有经过多家企业的竞争才能保证原料的购买价格压到最低，并且对于原料的质量也能有较强的保障。②提高机械设备的工作效率。现代的企业生产主要依靠的就是先进的机械技术，而且现在的成本控制也主要集中在对机械设备的使用上，一个技术先进的机械生产流水线可以大大提高产品的生产效率。因此企业要定期对机械操作人员进行技术培训，提高操作人员的自身素质；建立严格的机械维修保养制度，规范机械使用流程，最大程度的提高机械设备的使用年限，降低机械设备的维修次数，把机械设备的潜在问题控制在初发期。③树立安全生产的意识。安全生产是降低企业生产成本的主要要素，因为只有安全生产才能够保证企业的一切生产有序进行。
3 降低采购成本也是降低生产成本
对于制造业来说，原材料采购成本占生产设备总成本的比重是最大的，降低了采购成本，也就是直接降低了生产成本。首先应该建议采购部门在接到采购计划后，把采购定额的编制做到精细，要积极主动地核对库存，库存中有的材料一定不要再去单独采购，尽量利用。其次，要采取招标比价或多方询价等方式，保证材料采购的最低价格，一般来说，制造业的原材料主要为钢材，而钢材价格又相对较高，因此，材料采购价格的降低，将直接给企业成本控制做出较大的贡献；再次，对于库存中积压的材料，应积极主动地进行清理，该报废的报废，采取多种措施盘活库存，加速企业资金周转及库存周转率的提高，也可以有效降低企业的生产成本。
4 生产过程中应采取各种灵活措施降低生产成本
①要善于利用库存中积压的材料，对于库存中存在的材料，能用得上的想方设法利用上。②要提高材料利用率，制造业的材料使用一般都是具有整张使用的特点，在传统的企业中一般对于板材的切割不会考虑边角料的使用等因素，为了降低企业的生产成本就必须要对材料的使用进行综合考虑，尽可能的对边角料等进行综合利用。③废旧的物品要善于综合利用。制造业的设备器件等可以经过一定技术手段的处理之后恢复或者提高其原有的功能，可以把其利用在一定的生产环节中，以此减少企业生产环节的浪费，降低企业的生产成本支出。
5 降低库存
由于现在产品更新换代快，材料标准也不停地在更新，每个制造企业都在不断的寻求降低库存的方法。而每个企业都有自己的方法与措施，现在最有效的降低库存的方法就是加大库存原料的周转率。
①建立原料采购控制标准。②及时清除不必要的库存。③合理配置仓库存放资源。④坚持先进先出法，可降低因价格而导致的库存损失。⑤降低仓库人力资源费用，定制科学的管理制度，减少人力数量，压缩仓库管理费用支出。
总之，成本控制是机械制造业核心竞争力的重要表现，成本管理的内容涉及企业管理的方方面面。希望通过本文对机械制造成本的分析与研究能更好地为机械制造业的长期稳定发展做一些有益的贡献。
参考文献：
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制造业成本控制范文第6篇
关键词:制造业;成本控制
随着市场经济的不断发展,行业之间的竞争日益加剧,制造业企业更是受到来自国内外竞争的巨大冲击,生存和发展成为企业不可回避的课题。企业若想在这中间占有一席之地,控制成本无疑是一把有效的利剑。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。”企业要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。
一、高利润缘于成本控制
高利润缘于成本控制。企业从事生产经营的目的是盈利,实现利润的最大化。对于现在的大部分制造业企业来说,获得利润的同时还要考虑快速扩张,这样的话,如果不实行低成本运营,企业应该就难以生存,可谓成本决定存亡。
举个例子来说,华能电力电容器有限公司利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程我们都做了严格控制,在保证优质产品的同时把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。华能公司曾经提出两个简单的公式来考虑企业的经营观。公式一:价格=成本+利润,称之为成本主义,以这个观念经营企业肯定要。公式二:利润=价格-成本,它的经济意义是价格由市场决定,企业要获得利润就要学会降低成本。最终华能公司选择了公式二,奋斗了几年成为经济效益比较好的电容器制造企业。华能自从建立以来还不到三年,在全国电容器制造行业利润逐年剧降的大背景下,华能近年来却能保持高利润率,很大的原因归功于进行合理有效的成本控制。
二、制造业企业总体成本控制
(一)明确战略目标
企业不断地降低成本,就是为了获取更大的利润,提升自己的市场竞争地位。具体说来,如果某项成本措施能够帮助企业增加竞争实力,那么这种成本措施就是值得鼓励的。所以,制定成本控制目标时首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格,还要把目标成本层层分解到各个部门乃至于个人。
1、企业项目分析。各个部门要以市场营销目标为导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解,还要对时间、成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如,市场部明年为了达到一定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。
2、进行企业内部价值链分析。我们要对各个部门、各个环节进行了梳理,对每一个环节的成本与收益进行了细化。以华能电力电容器有限公司为例,华能公司在进行成本控制中充分利用各部门的作用,从下达生产计划到采购原材料,再到生产制造,最后进行成本核算。每一环节都不能疏忽;下计划直接影响采购的种类、数量;采购原料时,要控制好原料的质量和价格;原料买进后,进行生产加工,这时应控制产品的质量和单位消耗;最后进行成本核算时,是否能准确地反映单位产品的真实成本,每个部门都是成本的有效控制者。
3、进行行业价值链分析。行业价值链是:企业即存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的联接点。企业与企业之间存在互相为消费者提供某种产品或服务。如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。
4、分析竞争对手的价值链。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在作业活动上的差异,最终就可以确定扬长避短的策略,争取成本优势。一是与对手差距不大的环节,提高起来成本较高,应保持其现有状态;二是与对手差距较大的环节,加大投入;三是有可能形成较大优势的环节,要加大投入,争取形成压倒性优势。这样,在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上,结合了企业的长远战略诉求,并根据所处产业竞争环境的变化,对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。在市场上,真正有意义的是整个经济过程的成本,企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此,公司需要从单纯核算自身的经营成本,转向核算整个价值链的成本,与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本,寻求最大收益。
(二)成本控制四步执行法
1、减少目标不明确的项目和任务。通常说来,在企业的整体因素基本确定的情况下,企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本,这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动,同时也包括这一过程所消耗的资源。在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下,企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等,由于并未增加产出价值,为非增值作业,应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。
2、明确各部门的成本任务。公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算,将成本控制的压力分解到每个部门头上。实行“全员成本管理”的方法。具体做法是要先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。在这方面,我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推,测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到销售小组和个人,层层签订承包协议,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3、成本核算,精细化管理。很多优秀的管理者都说过,没有数字进行标准量化,就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每周、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会或每个月月底的总结会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识,财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是,绝对不会机械地安排资金,有效地激励也是成本控制的好办法,成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。
4、成本管理的提前和延伸。将成本控制提前和延伸,提前就是加大技术投资,控制采购成本;延伸就是将上下游整合起来。当今的市场竞争,是实力的竞争,人才的竞争,产品和服务质量的竞争,也是成本的竞争。从某种意义上讲,成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下,降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径,是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力,迎接各方的挑战。在制订成本控制计划时,还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中,流程的前端与后端的成本比重逐步增加,所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面,更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面,深入到企业的供应、营销及售后服务部门,超越企业边界,相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始,就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品,从源头上控制成本的发生。
(三)注意细节
1、现金折扣激励回款。如果客户在30天内偿付货款,就给予2%的折扣;60天内付款,就给予1%的折扣;90天内付款,就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。
2、借助应收账款融资。企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金,企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意,即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额,减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后,将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买,这样的做法也可借鉴使用。
3、延长应付账款期限。赊账通常被视为现金的来源,因为只要我们在一个比较合适的期限内延长付款时间,我们就相当于有了一笔无利息的贷款。
4、年终返利打款激励。借鉴空调业的操作技巧,生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度,一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益,有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1-2个月为6‰、2-3个月为12‰、3-6个月为24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励,对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题,还起到融资的作用。
5、不采购多余功能的设备。如果通过分析,我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作,只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机,为企业节约了大量投资。
6、循环取货。学习上海通用的办法:上海通用的运货车每天早晨从厂家出发,到第一个供应商那里装上准备的原材料,然后到第二家、第三家,依次类推,直到装上所有的材料,然后再返回。这样做的好处是,省去了所有供应商空车返回的浪费,充分节约运输成本。
7、做好淡旺季的人资衔接。企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置,并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据,减少裁员所支付的补偿费用。
8、转移库存。对于那种季节性,特别是持续时间比较短暂的产品,在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量,这就会对库存产生极大的压力,同时占用大笔的流动资金。一个可以借鉴的解决办法就是:要求各经销商在旺季来临前,如果提前两个月提货付款,产品按原出厂价的70%计算;如果提前一个月提货付款,按原出厂价的85%计算;如果到了旺季来时再提货,就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本,就有利可图,而且还一同解决了应收账款的难题,加快了资金周转。
9、区分人工工资与人工成本。两者的区别在于生产效率。杰克・韦尔奇认为:支付更高工资的同时,使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长,但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长,总人工成本相对总产值的比例也下降了。
10、消除人员重叠。彻底清查公司各部门间职能是否相互重叠的现象,从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来,通过共享作业或服务来降低人力成本。
三、小结
成本管理是企业永恒的主题,成本控制更是各制造业企业财务部门最主要的职责和任务之一,也是各制造业企业在做大销售量、发展出实力的基础上,通过管理出实力的最具体、最有效的措施之一。通过成本控制活动,能使企业摆脱当前困境,未来企业的生存空间就越来越大,企业管理状况将大大改观。各制造业企业通过成本控制,将会迎来美好的未来。
参考文献:
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制造业成本控制范文第7篇
摘要：促进制造业企业的发展是当今社会经济改革的核心内容。重视制造业企业成本控制水平的提高对保障制造业企业发展有重要意义。本文分析了制造业成本控制的现状及问题，并提出了提高制造业成本控制水平的策略。
关键词：制造业；成本控制；创新
成本控制是制造业企业管理的重要内容。多年来成本是中国制造业在国际社会竞争的重要竞争力，但随着国内人口红利逐渐消失，生产原料成本不断上涨，中国制造业企业正面临巨大压力。从国内制造业企业在成本控制方面的管理水平来看，国内制造业企业相对还比较落后。落后的管理水平是制约制造业企业发展的重要因素。国内关于制造业成本控制的研究越来越备受关注。
一、 制造业成本控制的现状及问题
制造业是一个国家、民族经济的重要支柱。分析当前制造业成本控制存在的问题对促进制造业企业管理水平的提高有重要意义。
1、 缺乏完善的成本控制制度。成本控制在国内被提出有很多年了，但很多制造业企业对其成本控制的理解还没有建立起完善的管理制度。制度的缺失和不完善导致了成本控制效率低下。另外，中国经济发展迅速，只用了短短几十年的时间完成了西方发达资本主义国家几百年走的路程。因此，中国的市场经济虽然在经济指标上有了很大发展，但在基础管理层面还是有一定先天不足的。国内制造业对制度管理的认识不够，对制度的执行力度不高。受其影响，在一些制造业企业成本控制相关的管理制度形同虚设。最后，在一些企业内部还没有建立完善的监督制度，为开展有效的成本控制埋下隐患。
2、 过于强调成本节约，对资源的利用率不高。近年来，随着生产成本不断上涨一些企业将成本节约作为企业管理的重点。一味强调成本节约，将节约的重点放在原材料的采购、工资控制等方面。为了控制成本，一些企业甚至降低了原材料采购的质量标准，导致了企业生产产品的质量下降。而在制造业企业资源利用率方面，效率并不高。尤其是一些企业越强调成本节约，反而成本浪费越大。例如：一些企业为了控制用工成本，反而影响了专业人才的引进，造成了企业发展的人才瓶颈。
3、 制造业成本控制很粗放。现代经济发展全球化，企业经营的模式也在不断变化，呈现多样化的发展趋势。大多数的企业在成本控制方面还没有适应社会发展做相应的调整。例如：专门针对企业的采购成本分析、库存成本分析、物流成本分析做的成本控制。粗放的成本控制模式也严重影响了国内制造业企业的成本控制效率。
二、 提高制造业成本控制水平的策略
面对制造业企业在成本控制方面存在的问题，积极开展相关管理水平的提高是非常必要的。本人结合自己在制造业企业成本控制方面的多年管理经验提出以下几点应对策略。
1、 制定完善成本控制管理制度。制度的完善是保障企业管理顺利进行的关键。完善的管理制度需要不断改进的。例如：某知名企业通过在企业内部组织管理层参与成本控制的学习，实现企业整体成本支出下降了3%。通过该企业的实践发现在企业内部、生产过程中营造成本控制的良好氛围是非常必要的。其次，科学制定成本控制目标。在新社会背景下，成本控制的目标不仅仅是降低成本，还需要评估资源的有效利用率，提高企业盈利水平。成本控制目标是制定成本控制制度关键。以提高资源有效利用率、提高制造业盈利为目标制定科学的成本控制制度。最后，建立规范的监督制度，保障控制制度有效开展。就采购、库存、物流、生产等环节分环节制定成本控制目标和控制监督制度，科学管理。
2、 完善企业内部全面预算管理制度，提高成本控制水平。成本控制是全面预算管理的重要内容，重视全面预算管理体制在制造业企业内部的发展对制造业发展有重要意义。实践证明：有效预算管理在制造业企业成本控制方面有效降低成本超过10%。通过建立完善科学的全面预算管理制度，对成本控制过程实施科学有效的监督，并保障制造业企业成本控制制度的有效执行。同时，全面预算管理也是当前比较先进科学的管理模式，也是许多企业转型和改革的重要方面，。
3、 重视技术创新，提高成本控制效率。当前制造业企业的竞争不仅仅是价格上的竞争，更多的技术和创新方面的竞争。国美、苏林电器、京东等企业近年来的价格战证明了一味的价格战只会伤及企业自身。实践证明：重视制造业企业技术的创新对提高企业资源利用率，提高企业经营利润有很好的促进作用。例如：海尔公司作为国内知名的制造业企业就是通过技术创新不断占领市场，提高成本控制效率的。首先，在企业内部重视人才的引入。人才已经成为当前企业竞争的核心竞争力。其次，鼓励员工积极开展创新。无论是生产技术的创新还是管理理念的创新，任何一项创新都有可能带动制造业的巨大发展空间。最后，重视成本控制管理的不断创新。当前社会发展日新月异，各项新技术、新产品都在不断进入市场，消费者的需求也在不断变化，市场环境也在不断调整，企业只有保持良好的适应性才能适应市场的发展需要。重视成本控制管理的创新就是应试市场发展的需要。
三、 结束语
制造业在国家经济社会活动中扮演着及其重要的角色，对保障社会生活顺利进行有重要意义。成本控制是当前制造业企业发展需要突破的发展瓶颈，在新环境下重视成本控制制度的完善、建立全面预算控制管理体系、重视技术创新等等措施对提高制造业企业成本控制水平有很好促进作用。（作者单位：深圳兴利家具有限公司）
参考文献：
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制造业成本控制范文第8篇
关键词：制造业；成本控制；全过程
一、制造业成本控制现状
(一)缺乏规范化的预算管理，预算编制、执行流于形式
目前，我国制造业由于受到传统经济的影响，大部分的企业及员工对于预算管理不够重视，甚至有些人认为预算是可以根据实际情况的变动而改变的，只是一个短时间的工作计划而已，而事实上，预算管理作为实现成本管理的重要手段，对企业实现有效控制成本发挥着很大的作用。制造业企业对于预算管理的忽视，导致预算编制时出现很大的偏差，所编制的预算非常不科学，也得不到有效的执行，从而使得预算管理流于形式，最终使得企业无法建立起完善的内部控制体系，无法实现有效的成本控制。
(二)缺乏先进的成本控制思想和理念，无法实现全过程成本控制
与国外发达国家相比，我国制造业企业现今成本控制的思想和理念相对落后，尚未形成与时俱进的成本控制理念，甚至有一些企业认为成本管理就是简单的降低企业生产成本，而事实上，企业生产经营的全过程都需要进行成本管理，所以成本控制应该是全过程的，而不是片面的，而正是由于企业无法从全面的角度来看待成本控制，使得企业只注意到了企业发展中的显性成本，而忽视了隐性成本，从而给企业的发展带来了很大的影响，无法实现全方面的成本控制。
(三)成本控制意识淡薄，无法建立健全成本控制机制
目前，很多制造业企业都没有建立起健全的成本控制机制，由于员工对成本控制的不重视和对自身利益的过分关注，导致成本控制缺乏事前控制和过程控制，而领导层和财务部门只能做到事后控制和末端控制，从而导致成本控制机制的片面性，企业没有通过相关考核体系激发出员工参与成本控制的积极性，无法推进成本控制的实施。
(四)缺乏创新意识，成本控制水平较低
很多制造业企业都缺乏创新意识，认为新技术的研发会增加企业成本，而一旦研发失败，只会造成更大的负担，从而导致一些企业的目光只停留在短期利益上，而事实上，新技术的研发可以帮助企业提高订单量，增加盈利，并且节约大量的人力、物力等，企业的保守只会企业无法大幅度提高成本控制水平，市场竞争力也较弱，无法实现企业战略目标。
二、基于全过程下的制造业成本控制的对策
(一)加强企业各人员的成本控制意识，提高成本控制水平
制造业企业要想实现规范化的成本控制，首先必须加强企业领导者、管理者和员工的成本控制意识，为企业成本控制的有效实施营造良好的氛围，并且对相关人员进行培训，使其能够学习到先进的成本控制思想、理念、知识、方法等，从而不断提高相关人员的专业素养，科学、合理的利用成本控制方法不断提高企业的成本控制水平，最终实现有效的成本控制。
(二)加强预算管理，保障预算编制的科学性并有效执行
预算是实现有效成本控制必不可少的组成部分，制造业企业必须加强预算管理。在编制预算时，企业财务部门需要在各部门的协助下，对生产经营中的各个环节进行精细化的预算管理，从而编制出科学、合理的预算，并通过制定相应的管理制度，构建相应的监督管理部门，对预算的执行进行严格的监督，保障预算的有效执行，最终实现规范化的成本控制。
(三)明确价值链中的每一个节点，实现全过程成本控制
制造业企业必须明确价值链中的每一个节点，在每一个节点上实现规范化的成本控制，从而实现全过程的成本控制。制造业企业的价值链节点指企业所有的竞争活动，例如生产销售、设计、售后服务等，而不同的企业的价值链也是不同的，所以企业必须把握好价值链中的每一个节点的成本控制，有效避免某一个节点出现问题对整体成本控制带来不利影响。
(四)明确显性和隐性成本动因，实现成本控制目的成本动因是影响制造业企业成本控制的因素，包含显性成本动因和隐性成本动因，而随着市场经济的飞速发展，市场竞争愈演愈烈，产品更新换代的速度也越来越快，而影响企业成本控制的动因也越来越多，而每个动因都会对企业的成本控制产生不同的影响，所以企业必须对成本动因进行深入的分析，除了数量计算这类显性成本动因，还需对企业自身的经营情况进行分析，并通过市场调研，明确影响企业成本控制的隐性动因，从而减少成本动因影响成本控制的程度，实现高效的成本控制。
(五)明确价值流生产过程，进行有效的成本控制
制造业企业必须规范化价值流的成本控制，价值流指的是原材料通过生产、加工、包装等变为产品的全部经营活动，而对于不同的产品来说，其价值流都是不同的，再加上市场、政策等对价值流的影响，所以企业在进行成本控制时需要明确不同产品生产过程的价值流，对其进行深入分析，明确价值流变动的因素，使企业成本控制制度和核算随价值流的变动而变动，从而掌控好价值流的生产过程，进行有效的成本控制。
作者:陈峰涛 单位:郑州天时海洋石油装备有限公司
参考文献：
[1]唐丹姝.K制药企业生产成本控制研究[D].河南大学，2014.
[2]马传永.制造业企业成本控制有效性的研究[D].哈尔滨商业大学，2013.
制造业成本控制范文第9篇
【关键词】制造业；成本核算体系；成本控制
一、制造业企业成本控制的必要性
1.加强成本控制有利于进行具有市场竞争力的产品定价。在激烈的市场竞争中，成本越来越成为各方博弈的重要筹码。对成本发生的全过程进行有效的控制，使各项资源耗费、支出控制在标准以内，能够赋予企业自主定价权，对于企业在市场竞争中胜出起到关键作用。通过目标成本等方法的应用，能够根据设定的目标利润倒推出产品目标成本，进而支撑合理的产品价格。而合理的产品定价往往带来最优的市场销量，从而扩大企业的市场份额。
2.加强成本控制有利于持续改善企业的经营管理水平。产品成本是反映企业各项工作质量的综合性指标，实行成本控制，需要分析和研究影响成本的有关因素，选择最优设计方案，制定相应的成本控制标准和成本控制制度。这些工作不仅涉及生产技术各环节，还涉及经营管理的各个方面。西方很早就提出过“生命周期成本（Life-Cycle Costing）”的概念，要求企业关注从研发投入和产品设计开始，到生产制造、市场营销、售后服务的整个周期的成本控制问题，因为产品成本的绝大部分在研发和设计阶段就已经被决定了。如果企业重视成本的控制，就能够较好的关注企业经营的各个方面，做好每一方面的工作使之与成本控制的要求相适应，可以持续提高企业的经营管理水平。
3.加强成本控制有利于实现所有者权益最大化的目标。成本是反映企业对资源的消耗和占用情况的价值指标。根据“利润=收入-成本”的会计等式，增加收入可以提高利润，而提高销售价格和扩大销量可以增加收入。但是在竞争市场中，价格的提高往往伴随着销量的萎缩，其结果不一定增加收入，只有通过提高生产技术，不断降低成本，才是企业增加利润的持久来源，最终实现所有者权益最大化的目标。
二、制造业成本核算体系存在的问题
虽然，制造业企业目前对于成本控制有所重视，但是由于种种原因，现阶段的成本控制水平还存在较大的问题。以ZL公司成本核算体系为例，普遍存在下列问题：
1.成本控制意识不强。ZL公司创始于民营企业，创业之初，管理层重心放在开拓市场、扩大销售上，全公司以销售部门为龙头，一切向销量看齐，认为只有把产品销售出去，才能创造价值。且公司创始人本身对产品工艺十分熟悉，对于自己粗略的成本估计十分自信，因此极少关注财务的成本核算问题。
2.成本控制体系不健全。由于成本核算体系的薄弱，财务部门的成本数据无法为其他部门提供有效的财务信息，成本核算主要作用体现为满足财务会计每月结账及对外报告的需要。长期以来，其他部门对财务成本数据产生信任危机，工艺部门无法准确判断目前的工艺瓶颈和改进结点，销售部门不敢根据成本数据进行大胆的市场开发和市场定价。成本会计尚未发挥其在企业管理中应有的作用。
3.成本控制核算方法不精细。随着ZL公司规模的扩大，业务量的不断攀升，以及市场竞争的进一步加剧，公司对于进行精确的成本核算、成本分析以达到成本控制目标的要求日益突显，但是现阶段运用的成本控制方法并不能完全满足上述目标。
首先，未根据产品的制造工艺进行成本组成的详细分解，找出关键成本因素并作重点分析。制造业的成本构成主要包括直接材料、直接人工、制造费用。ZL公司之前既未进行各项成本构成内容的分解，亦未对实际与标准之间的差异作有效分析，所制定的标准为两年前的工艺和市场数据，对当前的成本核算已失去作为标杆的意义。
其次，间接费用的核算过于粗泛。制造费用包罗万象，既包含成本中心的可控成本，如间接材料、生产管理人员薪酬、生产一般耗用等，也包含成本中心不可控成本，如设备折旧、生产场地租赁费等。对这些间接成本，ZL公司核算体系未作区分，笼统地在制造费用账户归集，然后按统一的标准成本比例分摊到完工的产成品/半成品成本中。
再次，人员的成本控制意识和控制能力非常薄弱。ZL公司现有的管理体系中，一般管理人员包括财务成本会计人员这方面的意识还很淡漠，认为有成本数据能够支撑账务处理流程就可以了，对于成本核算的准确性和成本分析与控制并未引起重视。而且各相关部门人员之间缺乏沟通，成本会计人员对工艺流程完全陌生，生产相关人员对成本计算结果缺乏基本的概念，在对数据分析中存在的一些非常明显的矛盾点提出疑问时，成本会计和生产及工艺人员均无法作出合理的解释说明。
三、完善制造企业成本核算体系的对策建议
通过对ZL公司的深入了解和分析，以及与工艺、生产及成本会计人员的多次沟通，笔者对其成本核算体系提出了全面诊断。成本分析结果证明核算的精确性和有效性比之前大幅提高，得到公司管理层的高度评价，也引起了相关部门的重视，对财务部门的成本改进措施和建议能够认真采纳和配合。以ZL公司的成本核算体系的优化为基础，本人对完善制造业成本核算体系提出以下对策建议：
第一，强化制造业企业管理层的重视和参与。如果没有高层管理者的重视，中下层管理者及普通员工很难自发具备强烈的成本意识，精确成本核算和分析、成本控制也就无从谈起。目前制造业企业较为薄弱的成本核算体系，与管理层的忽视和缺位直接相关。只有增强管理层的重视和参与程度，从高位标榜成本控制理念，制造业企业的成本核算体系才能真正实现制度化与规范化。
第二，强化有关成本控制方面的培训。制造业企业应该对成本会计人员进行产品和工艺知识的培训，对生产和工艺人员进行基本核算理念的普及。因为在成本核算体系梳理过程中，还涉及诸多与产品和工艺相关的知识与经验。例如，工艺提供了主要材料的标准用量，生产提供了入库产成品/半成品数量，成本会计人员在录入成本核算表单数据时发生了差错，导致了荒谬的结论，但却自查不出原因，就是因为对产品和工艺缺乏基本的了解。同样，生产部门和技术部门人员对此错误也感到力不从心，因为他们根本不清楚核算的原理。这都是缺乏系统培训的结果。制造业企业的成本会计人员，应当抽出足够的时间到达生产一线和仓库现场，既有利于熟悉产品，又便于及时的沟通交流，这样才不至于核算的结果无法作为分析的依据，仅仅为核算而核算成本。另外，财务人员经常性的现场察看，还能从一定程度上杜绝人员串通舞弊的隐患。
第三，制定有效的奖惩机制并严格执行。没有规矩不成方圆，奖罚有度才能起到激励和约束的作用。谁的错误由谁来承担责任，在核算精确的前提下，对达到成本控制指标的给予物质和精神奖励，对未达标的进行相应处罚，这样才能有效激励员工降本增效的积极性。如何把这样的考核内容融入到企业的绩效考核体系，是制造业企业管理层应重点考虑的管理内容之一。
第四，定期进行成本分析和总结。失败乃成功之母，善于总结和分析，就能从前一次的错误经验中汲取宝贵的经验，为下一次的完善和提高打下良好的基础。制造业企业成本体系的梳理过程也是一个螺旋式的提高过程，每梳理一次，就应该召集相关部门人员进行一次分析讨论，总结问题点，提出改进措施。只有经过多次的分析、讨论与总结，才能最终达到一个比较理想的结果，为以后阶段的成本分析和控制奠定良好的信息基础。
总之，成本核算、成本分析、成本控制是一个有机联系的循环，精确的成本核算是成本分析的基础，成本分析是成本控制的前提，成本控制的效果又通过成本核算的结果进行验证。只有认真探索成本的实质，加强人员的管理，强化成本控制意识，建立良好的企业成本文化，才能让这个循环朝着良性的方向发展，最终为制造业企业的发展和市场开拓发挥重要作用。
参考文献：
[1]王娟.浅析制造业企业成本控制存在的问题及对策[J]. 中国集体经济，2015（9）。
[2]韩进.制造业企业成本核算与管理现状探析[J]. 企业战略，015（3）。
制造业成本控制范文第10篇
关键词:制造企业 成本控制 管理策略
一、引言
先进制造业的发展是当今全世界制造业发展的主要趋势，也是促进国家经济发展的重要动力，而我国制造业的效益和效率不高，与发达国家存在较大差距，因此有必要研究如何降低制造业的企业成本，从而提高制造业的经济效益。本文将对制造业企业如何有效控制企业成本进行详细的研究。
二、制造业企业中产品成本管理所存在的问题
(一)制造业企业中的成本信息不能满足企业管理的需要
目前很多制造业企业不计、少计成本的现象普遍存在，使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平，成本信息与企业经济责任制脱节。目前普遍的成本核算制度是以产品为成本计算对象，归集生产费用和计算产品实际成本的，它只关注产品成本，因此企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩，也不能明确企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任。
(二)成本观念的落后和成本意识的淡化
在科学技术飞速发展的今天，企业应更多地依靠先进的成本管理方法来降低成本，提高成本效益。在传统成本管理中，降低成本是成本管理的终极目的，而节约成了降低成本的基本方式。但随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而是应从资本产出和资源配置的优化角度，加强整个产品生产周期的成本控制，最终实现成本的最小化并能够最大限度地满足消费者对产品的需求。但就目前而言，很多企业的管理层对成本问题的认识程度还不够深入，没有意识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，更没有认识到降低成本是增强企业竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。
(三)成本控制流程简单
成本控制流程是依据产品的生产环节而设置的，产品生产流程的长短决定了成本控制环节的长短，成本生产流程较长的企业，其成本控制流程较多，而产品生产流程较短的企业，成本控制流程较少。产品成本控制中心之间的监督环节是单链条的监督体系，这是由产品成本控制流程设置的简单化所决定的，之前环节中未能发现的问题，通常在以后的环节中被发现的几率较小。
(四)成本管理程序和机制存在缺陷
多数企业的成本管理存在事后算账的现象，缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，这样会造成账面成本的不健全和报表流于形式等现象，会给企业带来现实的或潜在的经济损失。另外，上级对下级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核，在这种情况下，成本节约、超支与效益高低对管理者并无多大压力。
三、制造业成本控制的策略
(一)基于市场链为导向的成本控制模式
通过不断的思索和分析，笔者认为最终能否有效的控制产品成本的关键不在于使用什么方法，而是必须在公司内部建立一种科学的成本控制机制，这种机制和业务流程的建立，公司组织机构的设置，以及成本控制方法的灵活运用都是分不开的。以市场链为纽带的成本控制模式，其核心是业务流程再造和成本否决。是指将业务流程的直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，从原来部门之间的职能关系转变为市场关系，每个部门的领导和员工面对的是市场和顾客，每一流程都有一定的决策自，每一业务流程的经营效果都可用货币进行计算。将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，形成以市场订单为中心的分配考核机制及管理运营模式。
(二)研发成本的控制
随着新技术革命的发展，在市场经济条件下企业之间产品品种和质量的竞争愈加激烈，研发新产品成为企业生存和发展的生命线。我国的一些大规模或高新技术企业现在都设有研究开发部门，拥有大批的技术人才。每年消耗在研究和开发方面的费用也十分巨大且逐年递增。为此，加强控制研究和开发成本的理论探讨和实务处理很有必要。
(三)加强企业信息化成本的管理
企业可以通过加强对信息化成本的管理提高企业的管理水平和竞争力，这就要求企业广泛了解信息化工程的内涵，在企业信息化建设过程中提高决策阶段的正确性，使企业信息化项目投资控制在规定预算内，并且提高信息化项目的使用效果，切忌不要使信息化建设成为企业持久战、消耗战式的项目，避免导致巨大的经济损失。企业的信息化成本管理，应不仅限于财务上的控制与管理，而是更多的从整个战略管理的层面上考虑，通过对企业信息化成本的管理，达到管理信息化建设中涉及到的规避风险，组织变革等问题的目的。
(四)将成本控制范围扩大到整个企业
在市场经济环境下，企业的一切生产经营活动都要以市场为导向，产品的成本只有接受市场的检验，并低于市场的价格，成本的效率才能转化为实际的效益。相应的企业成本应贯穿于产品从决策、投资、生产再到销售的整个过程。成本控制应该从整个生产周期去考虑，这样才能根据企业的具体情况实施真正有效的成本控制，有效降低企业成本。要对成本进行有效的控制，应要求企业各个部门的协调和共同的努力。
四、结束语
在经济市场全球化的今天，市场竞争愈演愈烈，科学高效的成本管理模式是企业能够生存和不断发展的前提和必要保障。因此，企业应充分认识到成本管理完全是企业自己的事，企业必须从主观上积极主动地加强成本管理，来迎合市场经济的客观需要，若企业不遵循这一客观的规则，企业就可能被社会所淘汰。
参考文献：
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[4]陈胜群，董琦.企业成本管理战略.上海:立信会计出版社，2002年12-15
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