从制造产品到制造创客

作为互联网时代企业转型理论和实践探索的完美结合者，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏抛出了他对于海尔的新命题，“在互联网时代，每一个人都是自己的CEO，每一个人都应该成为创业家。”在2015年1月8日的“海尔互联网模式创新国际研讨会”上，《商学院》记者专访了张瑞敏，分享到他关于“创客”的理论探索。

《商学院》：围绕以用户需求为核心，从制造产品到制造创客，海尔最重要的举措是什么？

张瑞敏：海尔创建了两个平台，一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。熊彼特有一句话说的非常好，他说创新是生产要素的重新组合，由此延伸开来，创新不仅仅是一个新产品的开发，它更重要的是通过创客对生产要素的重新组合来适应用户需求，适应市场需求。

《商学院》：从“执行力文化”转成“创业文化”，企业面临的挑战是什么？

张瑞敏：从制造产品到制造创客，反映到企业文化上的转变，就是要将“执行力文化”转成“创业文化”。这两个要求标准是不一样的。“执行力文化”是坚定不移执行公司指令。但现在的“创业文化”，要以拿出你的创业成果作为你另行发展的本钱，如果你没有创业的成果就不应该在这里存在。如果创业成果大，可以分享的就大，如果创业成果小，可能要分享得少。

《商学院》：从大规模制造到大规模定制，从产品中心到用户中心，体现在海尔的产品研发和制造层面，到底发生了哪些变化？有没有典型案例？

张瑞敏：我们比较典型的一个创客型小微就是雷神。它就是一个笔记本电脑，海尔原来在游戏本电脑领域的布局是零，但现在他们用创客小微的方式在一年多的时间一下成为这个行业第二。原因其实就是雷神小微首先是自主创业，三个80后的年轻人，发现市场有这么一个需求，但是觉得没有一个游戏本电脑让用户满意，于是，他们收集了三万条意见―这就是用户的痛点，从痛点出发然后找出来要设计什么样的电脑一定会让用户满意。

雷神小微实现自演进之后，又实现了资源的社会化。就是说他们没有自己的代工厂，没有自己的设计资源，但他们把社会资源整合进来。社会资源之所以愿意给他用，而且提供很低的价格，就是因为它有用户。

在资源社会化后，雷神小微又实现了资本的市场化，吸引到风投对他们投资，他们自己也跟投，这样他们由原来的执行者变成所有者――一定程度的所有者。事实是，资本市场化的演变之后又促进他们又一个层次的自演进，即雷神由做硬件的笔记本电脑，又演进到软件行业。

回过头来看，雷神小微的自演进不是企业给他制定好路线图，而是一个机制驱动它向着正确的路线走。这就是一个从无到有的一个创客小微。

《商学院》：像冰箱洗衣机这样传统的产品，海尔是否也在提倡创客精神和转型小微制度？

张瑞敏：当然。难度更大的是转型小微，所谓的转型小微，就是这些行业我们已经做得比较大了，比如说冰箱和洗衣机，国际上已经连续几年都被评为第一位，已经有成熟的流程，我们现在也在改变。其中，最大的改变就是从原来的串联流程变成并联流程，原来企业从研发开始，到制造，再到营销，是这么串下来的。现在变成所有这些资源合到一起，共同面对用户。

简单说比如设计，过去设计出这么一个产品给制造，再给营销，卖完之后与设计没有关系，设计部分怎么拿薪酬？根据我设计完之后你给我的评价拿薪酬。现在怎么拿薪酬？先不要拿，这个产品到了市场之后，如果产生了效益你再来分享。如果不产生效益你要分担这个风险。因此设计师就不会关在实验室里面设计了，而是到用户当中去。

再往前走又不是这样了，光靠我们的人已经不行，我们要吸引更多社会资源，包括吸引社会一流研发资源进来。这就把串联流程变成并联流程，这个模式其实说起来简单做起来非常困难，因为涉及到很多人的利益。

当然最重要的是产品开发的方式要改变，传统时代的产品开发是瀑布式，所谓的瀑布式研发是我研发完之后移交制造，一级一级像瀑布一样跌落，之后流下去谁也不管。现在是迭代式，用户参与，一代一代往前走，跟过去完全不一样。