制造业能源管理制度范文

制造业能源管理制度篇1

[关键词]管理模式；制造资源要素；成熟度

[中图分类号]F270[文献标识码]A [文章编号]1673－291X（2006）04－0097－04

管理模式是管理科学中一个经典而富有挑战的研究领域。特别是在当前，面对全球竞争、动态市场和技术创新等诸多挑战，管理模式又成为学术界和实业界关注的热点。然而，目前这些研究却处在一个各自为阵的阶段，导致人们对管理模式概念界定不清，一定程度上也误导了企业的管理实践活动。为此，本文在对国内外管理模式有关理论分析的基础上，提出构建新型制造环境下管理模式理论体系的新思路。

一、国内外研究现状

20世纪50年代以后出现的成组技术（GT）、柔性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CIMS）、准时生产制（JIT）等[1]，以及80年代后期的敏捷制造、大规模定制等管理模式的研究重点在于技术应用[2]，以及管理形式与方法的创新上，都是将人、技术和组织看作是构成管理模式的三大制造资源，这容易使企业进入制造技术决策论的误区。实际上，在新型制造系统中，仅仅考虑人、技术和组织这三大制造资源要素是不够的，另外还要考虑信息资源以及更深层次、更广泛的企业文化、管理理念等非技术性资源。针对这种现象，国内许多学者对管理模式的概念作了界定[3]，由于研究问题的角度不同，关于管理模式的定义也有多种描述，从而导致人们对管理模式界定不清；更值得注意的是，目前的研究都没有从更深层次去把握管理模式的本质特性及其形成机理，没有考虑新型制造环境下企业制造资源要素的集成方式及其对管理模式的限制和影响。

另外，随着市场竞争的日趋激烈以及信息化、网络化的影响，许多企业的管理模式显得不再适宜。在改进现有管理模式时，有些企业没有与自身的文化、理念、制度、机制等因素相结合，过于强调技术因素，盲目采用一些先进的制造技术或管理模式（如ERP、CMR、e－Business等），结果这些先进的制造技术或管理模式不但没有发挥应有的作用，反而造成了企业人力、物力、财力的巨大浪费。那么，采用什么样的管理模式最能满足企业可持续发展需要，这就存在一个管理模式的适宜性或成熟度的评价问题。

二、企业管理模式有关理论创新

（一）管理模式概念的重新界定

企业的制造资源要素有多种表现形式。从资源要素角度来看，企业内、外各种资源都应纳入管理范畴，即不仅包括企业内部的人、财、物、信息、技术等资源要素，而且还包括企业外部对企业制造过程产生限制或影响的各种资源。从管理要素角度看，在传统的管理活动中，人、财、物是基本资源要素。然而，随着社会的发展与进步，这些基本要素的性质不断演化更新的同时，还有各种新的资源要素大量涌现，并且各种资源要素的重要性权重也相继发生转变，资源管理要素的范围更加广泛。从人、财、物到信息、组织、制度、理念、文化、知识等资源都成为管理模式的要素，即涵盖所有的软、硬件资源要素；从管理技术、手段和方法角度来看，制造资源不仅涉及到管理技术本身，而且涉及制造技术、信息技术等，如JIT、CIMS、MRPⅡ、BPR等。

上述制造资源要素除了具有目的性、主体行为性、非线性、整体性、互补性等一般特征外，还具有复杂性、多样性、动态可变性、协同性、创新性等新特征[4]。我们将企业的各种制造资源要素通过集成形成的统一体称为制造资源要素体系。制造资源要素体系不仅反映了集成要素之间物质、信息的交换关系，也反映了集成要素之间能量的互换关系。制造资源要素体系是管理模式的支撑基础，它决定着管理模式的基本特性与形态、应用层次及范围。这是管理模式理论研究的基石和逻辑出发点，只有从这一点出发，才能从根本上把握管理模式的本质，从而为构建管理模式理论体系奠定坚实的基础。

（二）管理模式的生成方式分析

制造资源要素的特征决定了其集成方式是各种各样的。管理模式与企业制造资源要素体系之间的对应关系见表。

在新型制造环境下，企业管理模式的选择重点已经从技术层面转变到管理层面，依照制造资源要素的主体行为选择管理模式是目前研究的重点，下面对此进行分析。

1．互补型制造资源要素体系及管理模式

互补型制造资源要素体系指各资源要素之间以功能互补为基础形成集合体，并由此形成管理模式。当某一资源要素的优势（或劣势）恰恰是另一资源要素的劣势（或优势），双方集成可实现优势互补。如以开发新产品、新技术为目的的企业与企业间的战略联盟（技术开发、市场开发等），企业为了增加优势通过兼并形成的企业集团或合资经营企业，企业为了利用外部资源实施的业务外包或动态联盟等形式都是以互补行为为基础而形成的管理模式。

2．互惠型制造资源要素体系及管理模式

互惠型制造资源要素体系是指为了更好地发挥各资源要素的功能，以互惠互利为基础，以供给与需求为主要方式，建立管理模式。这种形式主要有：以大企业为核心的中、小企业网络协作关系、供应链关系以及企业与客户之间建立的客户关系管理（CRM）等。在互惠型模式中，由于各种制造资源的性质不同以及管理行为主体拥有信息量的差异，有可能会导致互惠型模式出现两种不同的具体形式，即对称型和非对称型。对称型能真正实现合作双方的互惠互利，因而是一种稳定的合作模式，而非对称型则是一种不稳定的合作模式。

3．协同型制造资源要素体系及管理模式

协同型制造资源要素体系是指为了改善各资源要素的功能，经过聚合重组，形成相互交流、浑然一体、协同一致的整体性集成功能，以实现管理集成体功能倍增和突变。在协同型模式中，各制造资源要素所表现出的特征与要素体系的整体特征一致。例如，以节拍和工序同期化形成的流水生产机制，就是一种最典型的、高度协同的生产运作方式。其中，各加工设备所表现出的特征已不再是其本身的特征，而是流水线的整体特征。大规模定制生产模式是90年代后出现的最具竞争力的管理模式，它是对传统流水生产和单件生产方式的综合集成，既具有高度的协同效应，同时又能满足市场的多样化需求。另外，还有企业重组、流程再造等都是这一模式在更广泛的时空范围内的体现。

由此可见，管理模式与企业制造资源要素的集成方式之间具有密切相关性。在制造资源要素的每一种集成形式下，都会有几种可供选择的管理模式或制造技术。制造资源要素的不同集成方式，决定了不同的管理模式，由此可以解决企业生产经营过程中的不同问题。

三、企业管理模式成熟度评价方法创新

（一）企业管理模式成熟度的评价方法选择

有关成熟度方面的理论，最早是1957年美国著名行为科学家克里斯・阿吉里斯（Chris Argyris）在其名著《个性与组织》一书中提出的“不成熟――成熟”理论[5]；著名管理学家何塞（P．Hersey）和布兰查德（K．H．Blanchard）将该理论应用于企业管理工作的情景[6]。到了1987年，美国卡内基梅隆大学软件工程研究所首次将标准化大批量流水生产模式引入到软件服务业，并提出了软件能力成熟度模型SW－CMM（Capability Maturity Model for Software）[7]。目前，该模型经过改进已被陆续应用在软件、系统工程以及采购方面，成为业界流行的工程实施和管理方法，以及国际间的软件组织普遍采用的一种软件生产流程标准的评估模式。

由于管理模式是对企业的人员、技术、组织、信息、文化、环境等制造资源要素的智力生产过程，与员工的工作过程、软件的实施过程一样，管理模式的实施也可以通过成熟的实施过程，可验证的努力而得到预期的实施效果。因此，可以将已有的成熟度理论与方法移植到管理模式成熟度的分析与评价之中。加快管理模式成熟度相关理论的研究，不仅可以进一步扩展SW－CMM的应用领域，弥补管理模式成熟度理论的空白，更为重要的是可以为企业奠定每个管理模式级别下持续改进的基准面，进而优化不同时期、不同发展阶段的企业神经网络――企业管理模式。

（二）企业管理模式成熟度的评价模型

任何企业在成长过程的不同发展阶段都有不同的管理模式，企业管理模式促进企业的发展，企业的发展也带动了企业管理模式的变革[8]，伴随企业的成长与发展，管理模式表现出由低级到高级，不断完善、逐步演进的发展轨迹。美国学者伊查克・爱迪思（Adizes）教授将这种演进过程用企业生命周期理论加以描述[9]，并且指出当企业沿着其生命周期的轨迹发生变化时，会遵从一种可预知的管理模式。为了准确地选择和评价这种管理模式，我们借鉴软件能力成熟度模型（SW－CMM）来分析企业在不同发展阶段的管理模式成熟度级别。为此，要定义每个级别的关键过程域（标识达到某个成熟级别时所必须满足的条件）、公共特征（指出了一个关键过程域的实现范围、结构要求和实施内容）和关键实践（描述了应该“做什么”）等具体内容。并以此提出企业管理模式的成熟度模型（见图），由图可知，管理模式的成熟度由低级到高级可确定为五个等级，它们分别是：初始级、可重复级、可定义级、可管理级和可优化级。管理模式成熟度越高，企业对制造资源要素就控制得越好，企业管理模式给企业带来的效益就越明显。

不同等级的管理模式具有如下基本特征：（1）初始级管理模式。企业处于发展初期，多种管理模式并存，但又缺乏核心的管理模式，企业管理处于混乱状态；（2）可重复级管理模式。它是对原有成功管理经验的放射和扩大，表现为企业的业务流程达到了制度化、可重复的程度。企业的管理方法也被重复使用到相似化的业务情景中，但是有可能会因为没有规矩的重复而出现混乱；（3）可定义级管理模式。这是一种标准化、一致性的管理模式。企业的管理目标、任务和流程等都已经文档化、标准化，对企业的各项主要活动领域预先进行了定义，并在经营战略的统领下协调企业内外资源的有效整合；（4）可管理级管理模式。这是一种可量化、可预测的管理模式。质量、数量、成本和进度等可以用详细的测量手段和方法进行控制且容易被员工理解。企业可以借助管理理念和经营战略的成熟魅力，合理支配各项资源，对组织架构、管理技术和业务流程等进行强有力的掌控；（5）可优化级管理模式。企业具有自组织、自适应的能力，能够通过调整经营战略，提升管理理念，重组业务流程，重新设计企业组织架构和引入先进管理技术来优化生产、采购、人员等关键资源的利用程度；能够“自发”地发现经营过程中的问题，并加以不断改进，从而保证企业可持续的发展。

通过上述分析，可以得出如下结论：

1．制造资源要素体系是管理模式的支撑基础，是深入研究管理模式生成机理的基石和逻辑出发点。

2．企业管理模式与制造资源要素体系的特征有关。在技术决策主导下，企业一般是按制造资源要素所处的层次或功能构建管理模式。随着企业制造环境的变化，企业管理模式应从技术层面转变到组织管理层面，在考虑制造资源要素体系主体行为的基础上进行优化决策。

3．企业管理模式的成熟度可以分为不同等级，据此可以评估企业管理模式的发展路径和等级，帮助企业持续改进，向较高一级管理模式迈进。

[参考文献]

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[4] 海峰．管理集成论[M]．北京：经济管理出版社，2003．

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[6] 杰夫里・普费弗．求势于人―释放员工能量、实现竞争优势[M]．北京：中国人民大学出版社，2000．

[7] 杨一平．软件能力成熟度模型CMM方法及其应用[M]．北京：人民邮电出版社，2001．

[8] [美]Sharon・M・Oster．现代竞争分析[M]．北京：中国人民大学出版社，2004．

制造业能源管理制度篇2

关键词：企业；人力资源管理；激励制度；应用

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01

引言

人力资源管理在整个企业的发展中占据着重要的地位，它依据企业的人力资源的需求状况对资源结构进行调整和配置，人力资源管理工作的完善与否直接影响着企业的经济效益和战略目标。做好人力资源管理工作，能够为企业各项资源的配置更加科学化、合理化提供强有力的保障，为我国企业的发展奠定坚实基础。而人力资源管理中的激励制度又是其重要组成部分，本文针对我国现阶段企业人力资源管理激励制度的建立和发展存在的问题进行分析，并探讨出相关的创新策略。

一、企业人力资源管理激励制度发展现状

目前，我国人力资源管理取得了一定的发展，但其中还存在着一些不可忽视的问题，譬如人力资源管理的激励制度的建立和健全仍然做得不到位，虽然对人力资源管理的激励制度采取过改革措施，但已经不能适应现代企业发展的需求，我们必须抓住重点，对激励制度进行创新性改造，才能辅助企业提升综合竞争力，获得经济效益。基于我国企业人力资源管理中存在的诸多问题，对激励制度进行完善和创新性改革的难度与压力也随之增大，激励制度的不足之处也日益显露。首先表现为缺乏科学的、完善的人力资源奖酬机制。由于企业内部的绩效管理和考核制度不完善，在实施物质奖励的过程中，经常会出现超过预期开支的现象，造成了资金等的过渡耗费，还未达到理想的目的，不能彻底地激起员工的积极性，有时管理阶层耗费精力制定的举措得不到很好的实施，为员工提供的发展机会没有被员工好好利用，造成了人力、财力的浪费现象。有了企业为了营造公平公正的氛围，采取平均分配的原则，这反倒将员工的工作热情和积极性都打消了，员工从心理上养成依赖其他同事的懒惰心理，这种不偏不倚的决策就相当于无激励机制，不利于从精神层面提高员工的工作责任心、工作热情。

二、企业人力资源管理的激励制度创新举措

（一）加强人力资源基础管理

要做好企业人力资源管理的激励制度创新，也要完善相关的人力资源管理制度，从全局出发的同时，抓住重点，这样才能提高管理质量和管理效率。

要巩固人力资源管理基础，科学设置岗位，明确分工，这样有益于培养员工责任心，也便于实施激励机制。优化人才资源配置，合理调整人才资源结构，使人才资源的价值得到充分的发挥，采用优胜劣汰的形式对人才进行筛选和提拔，激发人才的自主性和创新精神，为企业不断注入新鲜的血液，才会增添发展的动力。企业必须配备一支高素质的人力资源管理团队，拥有较高的专业管理知识水平和综合素质，加强全体人力资源管理人员的管理理论专业水平，定期组织学习活动和培训工作，使企业人力资源的培训效能得到持续性的发展和发挥，才能更好地适应企业不断变化发展的步伐和激烈的竞争。

（二）抓住重点，完善激励制度创新改革

1.人力资源管理基础工作扎实以后，要建立健全应建立相关激励机制，调动员工的积极性和工作的热情，完善薪酬奖励机制，对奖金、薪资计算以及奖励惩罚制度的分配都要趋于科学化、合理化，可以激发员工充分发挥自己的能力，一方面可以体现员工自身的价值，一方面有利于公司的长远、稳步发展。建立健全奖励机制，对稳定人心和维持用人关系会起到很大的帮助作用，可以有效避免人才资源流动性大造成的一系列难以管理的现象发生。

2.制定合理的激励性的薪酬政策和福利制度，业绩考核与薪资、奖励直接挂钩，薪酬分配制度一定要建立在公平的基础之上，针对员工对企业所做的贡献实施相应的奖励措施。激励机制流程如图1所示。

如图1所示，对员工的工作和业绩进行分析，然后对其进行评价。在制定薪酬策略时，有必要做相关调查，调查员工想要什么福利或是需要什么福利，以尽量满足员工的需要为前提，这样可以充分发挥奖励的作用，又不会造成浪费现象。在实施福利政策的时候，一定要保障福利的质量，切实为员工谋福祉，如果出现质量问题或是敷衍现象，反而会增加员工的抱怨，造成适得其反的局面。增强福利项目的设置，然后确定薪酬结构，适当地拉开薪酬距离，可以激励优秀人才再接再厉，也能对业绩相对落后的员工起到鼓励作用，更容易达到激励的效果。在管理和激励制度的制定方面，公司一定要注重人性化管理和人文关怀，人员工有归属感，对公司以及公司文化有认同感，切实把公司当成是自己的家，尊重员工，为员工提供适宜工作和奋斗的环境，更有利于激发他们的积极性和创造性。在实施过程中，依据具体的情况，要及时进行奖励政策的调整和完善。

3.加强人力资源管理激励机制的创新管理，加强人力资源管理与企业的效益性相统一的原则，使各种指标的制定更加合理化，在深化和细化人力资源管理时，要采用“逐步推进”的战略，使企业各项指标与制定标准逐年靠拢，逐渐提高公司人力资源管理的总体规范化水平。随着企业自身发展特性和需求的不断变化，要树立更加全新的管理理念，大胆地实施创造性的人力资源管理措施。进一步细化公司的人力资源管理，将人力资源管理激励制度与这些创新方法紧密结合，不断地深化、细化公司的人力资源管理激励机制，使公司的人力资源控制和管理更加全面，更加科学化，最终实现公司效益的最大化。

三、结语

企业人力资源管理的激励制度是人力资源管理中的一项重要内容，建立健全激励制度，才能使企业人力资源管理的整体水平得到提升。在完善人力资源管理基础工作的前提下，加强激励制度的创新改革，制定合理的激励性的薪酬政策和福利制度，保证福利质量。不断完善激励制度，才能提高企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]田雷.谈企业人力资源管理中激励制度的运用[J].中国外资（上半月），2012（10）：126-127.

[2]杨柏松.浅议激励制度在企业人力资源管理中的创新[J].学理论，2010（34）：89-90.

[3]付志军.浅析如何通过建立有效的人员激励制度做好人力资源管理[J].财经界，2012（2）：210-212.

制造业能源管理制度篇3

关键词：制造业；人力资源管理；存在问题；对策

制造业企业的人力资源管理是企业管理的重要组成部分，合理有效的进行企业的人力资源管理是一个企业成功的有力保证。国际竞争的根本是人才竞争，是人力资源综合素质的竞争，人力资源已成为当前最重要的生产要素并将直接决定企业的竞争能力和可持续发展能力。我国制造企业多数沿用了以前一直使用的人事管理模式，真正意义上的人力资源开发才刚刚起步，较短的发展时间决定了在实践和研究上都存在不足。如何利用人力资源管理来帮助企业适应竞争和提高竞争力，是当前的研究热点之一。

一、企业人力资源管理理论概述

1.人力资源管理的概念及其特性。人力资源管理指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。它具有以下几方面特性：（1）能动性：人力资源管理活动中具有主观能动性的人处于主体地位；（2）时效性：人力资源管理的形成、开发和利用受时间约束而处于一个动态的平衡；（3）思想性：主体地位的人具有思想，是富有生命力的，这也是区别于其它资源的特征；（4）全面社会性：指人力资源管理活动不仅联系双赢的结果，还要关注个体的态度、心理满足等指标。

2.人力资源管理的目标与内容。人力资源管理的目标是与企业的经营战略目标和绩效改善目标保持一致的，并在此前提下实现收益最大化、效用最大化和满意最大化。包括内部人员配备、人员培训和开发、激励制度、薪酬与福利制度、绩效评估、团队建设等内容。

3.人力资源管理的职能。通过选择合适的方法共同完成预期、共识目标的监督和协调的功能，服务功能则提供建议和帮助的作用。

二、影响制造业绩效的人力资源管理模式

大量研究证明，人力资源管理系统是影响制造业绩效的一个重要因素，不同的人力资源管理模式对企业绩效的影响也有差别，普遍认为高绩效工作系统对包括员工流动率、员工满意度、劳动生产率、市场增值等指标具有正面影响。如果中国制造业能够得到人力资源管理的大力支持，将得到更大的发展空间。

一种观点是契合观。该观点认为存在不同的人力资源系统，只要这个系统内部达成一致，产生互补的效果，并与公司的战略或文化等因素相匹配，这些人力资源实践就可以提高公司的绩效。

另一种观点是最佳实践观。这种观点认为存在普遍适用的人力资源实践，无论在什么环境下采用什么战略的企业都能促进企业的绩效。而这些最佳实践的落脚点往往都落在人力资本提升系统上。

直接分析人力资源管理系统对组织财务绩效的影响有一定的难度，因此有学者认为人力资源管理活动影响组织绩效是以员工技能和动机为中介的，人力资源管理系统首先影响人力资源绩效指标，间接对企业的相关绩效指标产生影响。中国自20世纪80年代中期引入人力资源管理以来，逐渐从简单的人事管理向人力资源管理演变，我国制造业的发展虽然比西方制造业要迟，劳动力高度密集，且受独特文化和传统的影响，其人力资源管理具有特殊性，采用成本控制系统或者控制型的人力资源管理策略的居多。在中国特有的发展环境下，究竟哪一种系统对企业的绩效影响的更大是一个非常值得研究的课题。

三、制造业企业人力资源管理存在的问题

1.对人力资源认识存在误区。许多制造型企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。这种不合理的人力资源管理的观念有损员工的积极性和工作效率。

2.激励机制不健全。在很多制造业企业中，有相当比例的员工工作积极性不高，企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥，主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制，在分配上还存在一定程度的平均主义，工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距，干好干坏收入差别不大。这些企业对激励制度的设计和执行缺少灵活性，这也导致了很多员工的积极性得不到提高，企业也缺乏竞争力。

3.人力资源管理规划缺乏科学性。在计划经济体制下，制造型企业的人力资源管理过于简单，在当前的市场经济的体制下，制造业的人力资源管理也并没有摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响，企业对人力资源管理的认识不足，缺少合理的规划和配置，公司一般都在缺少岗位的时候才去招聘新的员工，在之前就缺少远见，不能提前培养公司的人力资源。

四、解决问题的对策与建议

制造业企业的人力资源管理存在的问题不仅与当代社会经济环境有关，同时也是这个时代的产物，对于企业的人力资源管理者来说，就需要采取新的策略，提高对人力资源管理的认识，转变观念，做好人力资源管理工作。针对上面提到的人力资源管理存在的问题，可以考虑以下方法加以解决。

第一，更新人力资源管理观念。首先就要确立人力资源是一个企业生存和发展最重要的资源这一理念，应该使得企业的人力资源和企业协调发展，要根据员工自身的情况合理安排人力资源的工作，充分考虑他们的成长和价值，使得员工在工作当中的积极性和创造性能够得到最大程度的发挥，从而提高他们的工作效率，促进企业效益的提高。

第二，激励机制要体现出灵活性，绩效评估要制度化。激励机制作为人力资源管理的手段之一，它的目的是为了提高企业的绩效和员工的工作效率，合理有效的激励机制能够保证企业有一个良好的发展环境，使得企业能够健康发展。因此，制造型企业就要建立灵活的激励机制，增强物质和精神方面的奖励公平性和透明度。

第三，企业的人力资源管理要要尽量做到人尽其才，合理配置，使员工在合适的岗位上发挥作用。坚持效率优先，关键是优化人力资源的配置，以效率为尺度来选择和使用人才，提高企业人员的整体素质，降低用工成本，从而促进企业效益的提高。要有远见并提前培训员工，提高他们的素质和技术，充分发挥员工的积极性和创造性，避免企业的人力资源浪费。

总而言之，制造业企业的人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面，人力资源是企业的核心力量。目前企业的人力资源管理存在了一些问题，这对企业的改革和发展非常的不利，因此企业要建立一套合理的人力资源管理体制，吸引人才、留住人才、使用人才，为企业培养和开发优秀的人才，调动员工的工作积极性和效率，进而实现企业人力资源的最合理配置，提高企业的效益。

参考文献：

[1]陈红，企业人力资源管理中存在的问题及其对策[J].牡丹江大学学报，18卷（1），2009/1，P93-95.

[2]姚宇、杨东涛，基于企业生命周期的制造企业人力资源管理实践探析[J].华东经济管理，20卷（3），2006/3，P98-100.

制造业能源管理制度篇4

关键词：项目型制造业；数字化项目制造；大规模定制

一、引言

当前中国项目型制造业发展势头迅猛，主要得益于两大原因。一是中国城镇化进程的加快，目前中国的城镇化率已从2000年的36.2%提高到了47.6%，但是和国际平均65%的水平还有较大差距，和发达国家70%～80%的城镇化率差距更大，所以未来20年加快推进城镇化将成为项目型制造行业的主战场。其次是国家对基础设施建设的投入的加大，2009年在电力、交通、水利等基础设施建设的拉动下建设规模达到了64.7万亿，比上年增长29.8%；而项目型制造业承担了基础设施建设的最重要任务。“十二五”期间，国家仍会在改善民生、基础设施建设、中西部地区开发、战略性新兴产业方面加大投入力度。

适应个性化需求、解决客户最终目标为导向的EPC模式（设计、采购、生产、建造、安装、维护、服务一揽子解决方案）已成为一种新型的项目型制造模式；项目制造是一种面向订单设计的生产制造模式。项目制造以满足客户个性化需求为目标，其产品（如大型专用设备、飞机、船舶和坦克等）是根据客户要求定制的。项目制造具有产品结构复杂，生产周期长，对资源计划、能力平衡、成本控制与交货期控制要求高等特点。

数字化项目型制造是以信息化为基础、以项目管理思想为核心的项目技术管理、项目供应链、项目生产、项目成本管理和控制问题的综合解决方案，重点支持项目管理与业务的集成、支持多种及其混合的制造模式（如按单设计、按单组装、按单生产、预测生产、预投生产、项目关键件计划等），强化基于项目的计划排程和优化，强调项目驱动的采购和物料控制，从而实现项目成本的管理和基于项目的成本控制。而国内项目制造业的数字化制造水平与发达国家的差距还十分显著，尚未走出传统工业的大量消耗资源老路。而传统ERP管理还无法支撑数字化制造需求。因此，以目标管理为导向、以技术管理为核心、以项目管理为基础、以客户管理为主线的数字化项目制造平台已成为支撑新型现代项目型制造业的转型最重要的手段。

二、数字化项目制造平台的全流程管理

数字化项目制造平台围绕整个项目制造的全程规划、执行、监管和控制，主要适合于合同制造和按订单设计的项目型制造企业，同时在航空、国防、船舶和钢构也需要项目制造的全面解决方案。

首先是项目前期的客户需求管理，包括投标、商务和技术报价、项目可行性论证、客户订单管理；其次是技术设计管理，包括产品配置管理和两层工艺路线设计、工程变更管理和生产准备；第三是项目生产制造管理，包括项目网络进度控制、项目生产计划、外协管理、装配或部装的管理、项目成本控制；第四是项目敏捷供应链管理，包括预采购计划、协同生产和供应计划、发运过程跟踪、项目质量追踪追溯；第五是项目的安装和交付，包括现场安装管理、现场调试管理、产品交付和售后维护服务支持。

因此， 数字化项目制造解决方案重点包括技术管

理（物料主文件ITEMDATA、物料清单BOM、工艺路线ROUTING、参数化产品配置管理、工程变更等）、敏捷询单、主生产计划MPS，物料需求计划MRP、能力需求计划CRP、车间作业控制SFC、支持流水线的重复式生产、制造执行系统、产品质量管理（包括质量检验和试验、过程质量控制、质量的追踪和追溯）、能源管理、敏捷询单、样品管理及协同生产。

数字化项目制造特点决定了信息化解决方案还必须具备以下性能：①快速的市场响应能力，解决方案的敏捷性是项目制造企业的主要竞争能力；②安全性，因为项目制造的产品是以装备、国防、航空航天为主的国家重点行业，因此在这方面都有特殊的要求；③可靠性要求高，对于大型复杂项目，数据量大、数据维护困难，与PDM或PLM系统集成是保证数据同步的及时性、一致性，准确性要求高，减少手工干预并减少错误，从而提高工作效率；④灵活性，项目制造企业的产品复杂，涉及的领域多，因此不可能由一个软件或一家软件提供商解决所有的项目制造问题，所以解决方案必须具备较强的灵活性、可配置性、可操作性。

三、数字化项目制造的关键技术

虽然以装备制造业为代表的我国项目制造企业国际竞争能力正在不断提升，但是仍然面临严峻的挑战，主要问题有自主创新能力较弱，对外存在高度的依赖性，核心技术受制于人；粗放式的管理没有根本转变，片面追求发展规模和速度，尚未走出传统工业化大量消耗资源的老路，整体素质有待提高，产业集中度低、基础薄弱，高新技术与传统装备工业改造的结合度低，制造业信息化程度不高。即使实施了ERP管理的项目制造企业尽管在财务管理、人力资源管理、办公自动化方面取得了一定的成果，但仍然存在使用不方便、成功率低等现象，抛开企业对信息化不重视、或者实施规范性差等原因，针对采用通用ERP软件的项目制造的信息化解决方案本身的主要问题是：①关键需求缺乏适合的解决方案，例如由于无法事先预测顾客可能要求的所有产品配置，结果造成大量人力输入一些只能用一次、甚至从来没有客户订购过的产品，造成效率低下和过高的维护与管理成本；②软件功能与项目制造企业生产经营特点不匹配，例如缺乏项目进度监控功能，容易造成订单脱期；由于缺乏动态的成本预测，造成产品报价的盲目性；③缺乏熟悉项目制造企业特点的高级管理咨询顾问，无法理解两层工艺路线；④项目制造信息化全面解决方案的实施没有和项目制造企业战略转型接轨，例如向联盟体协同生产和服务型制造的转型。

因此，数字化项目制造的关键技术的技术路线如图2所示。

（1）基于敏捷询单的项目报价管理：敏捷询单（Agile Order Response，简称AOR）技术是面对客户的询单和招标请求时，应用异构环境工作流技术使制造企业能够快速、准确地捕捉客户需求，并对这些需求提出合理的解决方案，提交相关的技术文档并及时回应客户的请求。主要特点是：快速响应客户的需求；快速排产计算来预测交货期；快速的成本估算和报价；使客户能够了解项目订单的生产进度。

（2）支持大规模定制的技术管理：大规模定制（Mass Customization，简称MC，又称为大批量定制）是一种接近于大批量生产的高速度和低成本、满足客户的个性化要求的生产方式。首先它能够生产大量的不同变体产品，其次满足客户做期望的各种可能的、特定的最终产品，第三由于是大量生产，因此制造成本是低的项目制造产品的工程技术管理模型。

（3）支持工程变更的PLM/PDM集成技术：产品数据管理（Product Data Management，简称PDM）是一个用于追踪和管理零件配置、物料清单还有版本和产品设计历史的系统。它设计版本，分发设计数据到多个生产基地，并且以闭环的方式管理对设计的变更。它提供的基础功能来控制设计循环流程和管理变更。PLM/PDM还必须与ERP集成。

（4）支持参数化的产品配置管理：参数化产品配置是

在模块化设计的基型产品基础上，通过变型设计和模块化组件的选配实现满足客户不同需求的最终产品组合的过程。依据用户指定的规则对产品结构进行匹配，生成最终配置产品的物料清单BOM、物料属性、事物特征表、工艺路线等。它把产品定义的全部数据，包括几何信息、技术说明、工艺文件、合同订单和质量文件等，都与产品结构建立了联系，使用户能够很方便地知道某一项变化所造成的影响。

（5）支持两层工艺路线的工艺路线管理技术：两层工艺路线主要是指大型成套装备横跨各部机和设备专业制造工厂生产协作的第一层工艺路线，和各工厂内部各工步组成的第二层工艺路线。从项目管理的解决方案的角度，第一层工艺路线设计实质就是项目工作结构分解WBS的制定，而第二层工艺路线设计就是项目活动的定义。因此，要支持两层工艺路线关键必须实现多项目进度协同技术。

（6）支持多工厂的生产进度计划：项目型制造业的多工厂的协同生产是最普遍的特点，数字化项目制造必须支持两层主生产排程，上层主生产计划重点解决以总成套为主的跨各专业制造工厂之间的协同多工厂生产计划，第二层主生产计划是各专业厂内部的主生产排程。

（7）支持按订单设计的项目合同管理： 按订单设计（Engineer To Order，简称ETO，又称为按订单定制、专项设计）是一种根据客户订单进行产品设计、采购、制造、装配、发运的生产模式。客户在招标或下订单时提出产品的功能和规格要求参数，企业根据客户需求进行产品和工艺设计，设计结果经双方认可，签订合同后才进行生产、采购、装配、发运、现场调试、交付、后期运行维护支持。按订单设计的项目合同管理重点是按照项目各阶段进度实现价值的资金计划、结算、支付、决算的管理。

（8）基于项目看板的项目定义：项目看板是对整个项目生命周期的实时管控，重点支持项目制造现场的视频监控与隐患分析、资源优化配置和制造信息实时公告。

（9）支持WBS的项目资源计划：项目制造中必须实现设备、工装模具、资金、关键工种技工等项目关键资源计划，而基于工作结构分解WBS驱控创新技术是实现项目资源计划的关键，因此必须突破传统项目管理软件无法实现的企业级多项目物资需求、人力资源、费用预算的资源优化和业务流程协同。

（10）支持软/硬追溯的项目MRP：项目MRP（Project Material Requirement Planning）在项目型制造中，创新的提出以单个项目或订单为需求进行物料需求计划计算的方法，主要用于项目报价中的交货期预测，以及频繁插单的项目生产计划安排。可快速响应市场需求，并可对项目中的产品、零部件和原材料进行追踪。这里的硬追溯指所有的库存的物料都必须和项目号联系在一起，软追溯是指每个物料都是为每个项目通过物料需求计划的计算所分配的。

（11）支持高级计划协同的供应链管理：项目制造的供应链管理的关键是高级计划与排程技术（Advanced Planning and Scheduling，简称APS），并通过高级计划系统（APS）生成准确的生产计划和排程来保证按时完成订单。APS与传统的企业资源计划（ERP）不同，它试图在直接考虑潜在瓶颈的同时，找到跨越整个供应链的可行最优（或近似最优）计划。

（12）支持子项目招标的采购管理：项目型制造的采购管理还包括了分部分项工程的专业分包，因此通过信息化实现子项目招标流程选择合格的供应商是关键。

（13）基于BI的项目监控和绩效分析：项目监控和绩效分析是项目风险管理的最重要的手段，因此采用商业智能BI技术建立项目风险监控的指标和模型，可以及时预警报告给风险责任人。

（14）基于灵动项目成本的成本控制技术：项目制造中除了采用赢得值技术实现项目预算和实际项目成本之间的差异分析获得项目成本控制的重要手段以外，更需要的是以目标成本为核心的项目成本控制，而实时成本控制的重要保证。

（15）支持按项目/任务采集的质量管理：按项目的质量数据采集方法不仅包括项目产品和设备的质量的数据采集，更关键的是从材料源头批次号、炉批号的数据采集开始，它是项目质量的追踪和追溯的基础。

（16）支持按项目控制的物流管理：在项目制造中，有时客户和项目制造商对跟踪和转移物料有特殊要求，因此需要对库存的物料按项目进行分配，指定该物料只能用于某个项目，项目经理可以随时查看该项目所有物料的库存情况。按项目分配库存的物料时每个在库存中的物料（除公共物料和未分配的物料以外）都必须记录该物料对应的项目号，同种物料不同项目中不得挪用，除非做借用或转移到另一项目的处理，在项目结束时，可以将按项目分配的物料做批量转移处理。

通过上述关键技术的攻关，重点解决项目制造快速投标报价方法、项目制造产品的工程技术管理模型、PLM/PDM与ERP集成技术、产品配置的自动生成工具、两层工艺路线的维护与应用模式、项目合同管理体系、项目看板的运用技术、项目资源计划的方法、项目MRP的计算、项目制造的供应链管理、多工厂生产计划排程问题、子项目招标的采购管理、项目监控和绩效分析手段、以目标成本为核心的项目成本控制，按项目的质量数据采集方法、交期控制下的发货管理、基于预防性/预测性维护的设备维护管理等关键需求，从而提升项目制造企业的资源整合能力，提升项目制造企业服务价值和客户满意度，提升企业快速响应市场能力、项目成本控制能力，从而扩大项目制造企业的盈利空间。

四、结语

目前该解决方案已在特威盾门业、河北宏业、华鹏集团、音飞货架、捷森成电机和六维物流设备等企业得到了推广应用，重点解决了以下问题。①客户化设计要求高，生产准备周期长，传统的企业为不同的客户提供相同的产品，而项目型制造企业的产品都是客户定制的，每个客户对产品都有着比较独特的个性化需求。因此，项目型制造产品的可重复性利用性很低，客户化设计工作量大，生产准备周期长，制造过程中不可预测的因素多。因此，项目计划和任务的调整和变化、工艺路线的细化、工程变更、订单拆分、例外情况发生是经常性的。②精细化管理与项目型制造企业生产经营特点不匹配，例如缺乏项目进度监控功能，容易造成订单脱期；由于缺乏动态的成本预测，造成产品报价的盲目性。③项目型制造的产品很多需要在客户现场完成安装，以每个部件组装为小节点，安排各部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时间；同时还可能采用预投、库存计划、外协、提前采购等手段保证交付，由此配套成为生产最大的瓶颈。④单项管理无法支持项目型制造企业战略转型接轨，例如向联盟体协同生产和服务型制造的转型。

其中江苏六维物流设备有限公司信息化实施实现了面向客户需求的敏捷报价系统（创新地提出了快速技术响应、基于动态成本的快速报价、交期评估功能）按项目的精细化合同管理、全程项目制造的进度跟踪、支持大规模定制的参数化产品配置、项目派工单、与立体仓库软件的ERP集成，使得企业实现了销售增长83%、利润增长139%、成本压缩60%及订单兑现率提高75%。

参考文献

[1] 李伯鸣. 大型工程建设企业的联盟体资源计划（URP）系统的总体架构. 2010中国建筑业年鉴，2011.3.

[2] 祁国宁，顾新建. 大批量定制―21世纪制造业的主流生产模式. 国际学术动态，2006-06.

制造业能源管理制度篇5

关键词：科学规划；采伐管理；造林机制

中图分类号：S753.7 文献标识码：A在森林资源管理工作当中一个很重要的内容就是对采伐限额进行管理，可以有效地对林业资源进行优化配置，调整森林结构以及质量，防止对森林资源的过度使用。除此之外采伐限额管理工作的开展能够有效地提高森林资源的经济效益，确保森林资源的可持续利用。改革开放以来，我国的社会主义市场经济取得了重大的成功，在市场经济条件下如何开展森林采伐限额以及造林机制的管理工作是一个十分重要的课题，对于我国森林资源的可持续发展具有重要的意义。

1 加强林业采伐管理工作

我国森林资源相对比较丰富，但是在相当长的历史时期内由于缺乏有效的保护以及过量的开采利用，导致我国的森林资源受到巨大的破坏，造成当前我国森林资源短缺的局面。为了确保有限的林业资源得到科学合理的利用，实现可持续发展，因此需要实行森林采伐限额制度。

1.1 确定林业采伐限额

按照国家相关的规定，对森林资源的采伐规定最大的指标，从而保证森林资源的可持续使用，这就是林业采伐限额制度。为了保证森林的可持续利用，在规定采伐限额的一个很重要的前提就是要保证采伐量要小于生长量。这样可以将森林的采伐数量远远的控制在低于生长量的情况下满足对木材的需要。随着我国林权制度改革，林农具有自主经营权，在经济利益的诱惑下，如果对于采伐数额规定太少，容易产生乱砍滥伐的现象发生，从而对集体林权制度改革产生不利的影响。因此在制定采伐计划的过程当中要对实际的情况进行相应的了解，在指标制定的过程当中充分的考虑生态、经济以及社会效益。在不超过采伐限额的前提下，应该全额下达生产指标，从而使林农能够获得林木处置权所带来的经济效益，巩固林权改革。

1.2 合理公平分配林木采伐指标

我国对于林权制度进行改革，使林权具体到每个人身上，国家采取相应的措施鼓励林业生产，在很大程度上推动了林农生产的积极性。很多林农积极进行林木的种植，为了获得经济利益，因此希望拿到较多的采伐指标。如果在分配采伐指标的过程当中出现不合理或者是不公平的现象，就会严重降低林权改革的公信力。因此，要做好林木采伐指标的分配工作，从而使得林农能够真正的享受到林权改革所带来的收益。在林业的经营和管理过程当中，对林木采伐的限制应该逐步放开，使林业资源能够满足林农获得经济效益，同时也不会出现过量开采，使林业的生产量和采伐量能够保持一个大致的平衡，只有这样才能够使林农真正获得林木处置权所带来的实惠。

当前采伐管理改革的目标，就是要让广大林农能够公平、公正地拿到采伐指标，落实林木收益权。最终实现林农依据自己的意愿编制森林经营方案，自主决定造林树种，经营方式、采伐类型、采伐量等，真正实现“山上管严，山下放活”，改变目前主管部门与林权权利人之间的“猫”、“鼠”关系为“鱼”、“水”关系，杜绝林木采伐指标的买卖和截留挪用，真正将林农的处置权和收益权落到实处，切实保护林农的正当权益。

1.3 加强采伐监督管理

第一，林农在采伐的过程当中必须具有相应的采伐证，林业部门安排专门的监督人员在采伐的过程当中进行监督，防止出现超量采伐。第二，对于森林采伐限额的执行和落实情况进行审查，对于采伐过程当中存在的问题要及时的进行解决。第三，对于木材采伐、运输以及加工的各个环节都要加强相应的监督，从而保证采伐限额的执行效果，防止存在疏漏。

1.4严格执行凭证采伐制度

实行凭证采伐、凭证运输、凭证经营（加工）“三凭证”制度，不断规范“三证”管理。森林采伐限额制度是通过《林木采伐许可证》、《木材运输证》、《木材经营加工许可证》（以下简称“三证”）来具体实施的。“三证”管理得好与坏，直接影响到森林采伐限额制度的执行。为此我们不断规范“三证”的内容、格式，堵塞“三证”管理上的漏洞；不断健全“三证”审批、核发管理制度，规范管理行为；不断开展业务培训，提高人员素质；不断完善“三证”验证领证、交旧领新制度和办证人员持证上岗制度。

2科学调整，做好造林工程

2.1完善创新造林机制

在严格保护公益林的前提下，按照分类经营要求，以减政、放权、让利为主要内容，放手搞活商品林经营，建立起充满生机活力面貌全新的造林机制。主要抓住调动全社会造林积极性这个核心，强调在严格保护公益林的前提下，按照分类经营要求，以放活商品林经营为主要对象，以减政、放权、让利为主要内容，以建立全新的造林机制为改革目标，采取一系列重大举措。一是进一步明晰林地经营权，实行谁造谁有，使林农真正掌握经营自，壮大民间造林，搞活林地流转。二是减免税费负担，让经营者多得实惠。农民不愿造林，是因以前木竹税费过重，种树不划算。因此，只有把农民负担降下来，才能使农民提高造林积极性。经营权落实后，林业规费和地方各级税费将全面减免。三是放宽采伐限制，实行依法自主采伐。年度计划管理制度，在确保生长量大于采伐量的前提下，实行依法自主采伐销售，经营大户享受林木采伐计划单列；“四旁”零星商品林自主采伐。

2.2施行多元化造林机制

坚持贯彻“谁地、谁造、谁管、谁有”的原则，做到自产自销，自由流通，打破区域封锁，激发企业、广大林农和各种社会力量投身林业建设的积极性，打造多种形式的造林机制：一是企业投资，农户造林。由于放活了政策，规范了管理，极大地激发了企业和广大群众的造林积极性；二是干部带头，典型示范。要求市、县、乡三级政府主要领导都要建立示范点，并鼓励机关干部带头栽树，带领群众栽树，通过抓点示范和“双带活动”；三是流转林地，个人承包。由承包户通过竞标拍卖、租赁获得土地承包权，经营者自己承担整地、购苗、栽苗及管理等费用，自主经营，自负盈亏；四是大户牵头，股份合作，统一管理，收益分成。由造林大户统一提供树苗、农药、化肥，组织农户在房前屋后统一栽适宜树种、统一防病灭虫、统一施肥，并制定保护价与村民签订木材收购合同，林木成材后统一收购，所得利益按比例分成；五是村组统一规划，分户造林，自主管理，自主经营。由村、组统一进行规划，分给农户进行造林，由农户自己管理和经营。

结语

随着我国集体林权制度改革的不断深入进行，相应的管理工作的开展也要积极的适应新的形势。强化林业采伐限额管理，建立健全新型造林机制对于我国森林资源的开发利用以及经济的可持续发展具有十分重要的意义。

参考文献

[1]吕月良，施季森，等．集体林权制度改革与社会主义新农村建设[J].南京林业大学学报，2006，（6）．

[2]何美成．对工业原料林采伐管理试点的几点思考[J].林业资源管理，2006，（1）．

制造业能源管理制度篇6

人力资源管理的每一个环节都影响着人力资源管理的水平，影响着企业的发展和壮大。如何在竞争激烈的市场经济环境中抓住企业人才管理的核心，科学的进行人才管理，提高企业的竞争实力，为企业赢得更广阔的发展机遇。主要从两点着手，即：招人和用人。会选人、会用人、用对人，把不同的人才放在最合适的位置上，通过企业制度的管理和约束，充分的发挥人才才能，激发人才潜力，实现企业运营和发展中的最佳人才配置。以最低的人力资源管理成本赢得最大的企业效益和企业发展资本，这就是企业人力资源管理的核心。

（一）人才资源管理中人才的选拔

人才的选拔需要通过两个方面来实现，一是人才的招聘，二是人才的提拔。在企业运营过程中，人才的招聘给企业注入了新的活力，拓宽了企业创新的思路，有利于企业不断的适应现代化竞争环境。在人才招聘中，首先，要注重对企业工作岗位的分析和研究，确保招聘的人才能在最短时间内适应本岗位工作。其次，要重视人才的德才兼备，关注人才品质对人才能力发挥的影响。例如，某人工作能力很强，在自己的岗位上曾有过突出贡献，后因喝酒闹事被辞退。第一，这人的确是个人才，对其的招入将有利于企业生产、运营效益的提高。第二，此人招入后能不能充分的发挥其能力为企业服务。此时，不但要考虑企业制度对其的约束、激励及该人可能给企业带来的效益。还要考虑该人进入企业后不良行为可能造成的影响程度，在全面衡量后才能确定用还是不用。再次，重视人才的储备。当前企业的竞争就是人才的竞争，在竞争激烈的环境下，企业对人才的争夺也是很激烈的，人才的去留决定了企业在市场竞争中的能力和地位，为企业储备人才，就是为企业储备实力。同时，企业对人才储备的重视避免了企业因人员流动或人员的突然离职造成的企业运营障碍，确保了企业的持续、稳定发展。而且，积极的、适当的储备人才有利于培养员工的忠诚度，使员工能够更好发扬主人翁精神尽心尽力的为企业办事。此外，还要重视对招聘人才的培养。一方面，重视招入人员的可塑性，降低招聘人才的门槛，对于有潜力的人员进行适当的、科学的培养，使其才能充分发挥，不断的激发其内在潜力。另一方面，对于储备的人才，也要积极的进行培养，完善其能力、增强其对企业文化感知等，提高人才为企业服务的意识和主动服务的积极性。在培养过程中不断的提高人才的综合素质和对企业的忠诚度。

（二）人才资源管理中人才的利用

人才的利用是人才管理的最终目的。人才的招聘、培养都是为人才的高效利用服务的。在人才利用方面，首先，合理化、科学化人才的试用期，结合人才使用期的表现为人才提供最适当的岗位，让人才的才能能够最大程度的发挥。同时，注意试用期的长短，与人才的交流等等。确保企业对人才的了解程度，能够很好的留住人才，使用人才。促进企业人力资源管理的效率和企业的稳定、持续发展。其次，人力资源管理要为人才创造一个良好的发展环境，要注重人才管理环境的公平、公正。一方面，注重硬环境对人力资源管理的影响。第一，完善薪酬福利制度。其一，解决了企业员工的后顾之忧。目前，人们最关心的莫过于生存条件的不断改善和提高。对于企业员工吃饭、住房、养老就是人生的大事，而薪酬福利是不断改善员工生存条件的保障。完善的薪酬福利制度是激发员工不断创新、不断付出的最大动力。也是留住人才、开发人才潜力的最有效手段。其二，薪酬福利是企业对员工的肯定和认可，能有效的激发员工的工作热情、调动员工工作的积极性，刺激他们更专心、更尽责的为企业工作。第二，完善人力资源管理的升迁制度。升迁制度的完善是企业激励机制、牵引机制及控制机制发挥作用的基础。通过升迁制度的完善，为企业员工创造一个公平的、公正的发挥平台。增强了企业员工的竞争意识。同时为企业员工提供了更广阔的舞台，有利于企业人力资源潜力的挖掘和开发。第三，重视绩效考核制度合理性发挥。在现代企业管理中，绩效考核往往和企业员工的薪资、福利、升迁等挂钩。因此，做好企业的绩效评估、绩效考核是企业人力资源管理的一大核心。另一方面，积极的完善人力资源管理的软环境。第一，不断的完善人力资源管理的约束、激励制度，做到奖惩公平、公正、求实，增强企业员工对企业的满意度和信任感，提升他们为企业持续服务的决心。第二，明确企业对员工的期望，肯定员工对企业的付出，制定长期和短期的工作目标，使人才在工作中发挥更大的潜能，提高人力资源管理的成效。第三，注重人力资源管理中的情感发挥。虽然现代企业人力资源管理是在制度、规定、原则的约束、规范下实现的。但也不能护理情感投入在人力资源管理中的意义。在大多数情况下人是感性的。对企业员工的爱心、关心是他们感受到企业规章制度意外的温情，使他们在企业中更能找准自己的位置，无私的为企业服务。对企业员工的用心，使他们体会到企业对他们劳动付出的重视，增强了员工的自信心和无私奉献精神，提高了他们对企业的付出程度，提升了企业人力资源管理的效果。

二人力资源管理机制分析

人力资源管理机制主要包含人力资源管理的控制机制、激励机制、牵引机制、淘汰机制等四个方面。第一，目前，激励机制是企业人力资源管理最看重的一项。人力资源管理者通过薪资待遇的调整，非物质激励等实现对企业员工的管理，促进其能力的发挥。第二，人力资源管理控制机制主要是通过升迁、授权等实现对企业员工控制管理。目前，企业中普遍存在升迁制度不完善、授权不清等问题，影响了企业人力资源的管理。如：有的企业存在任免权过于集中，用谁不用谁全凭某一领导一句话。严重影响了企业内部的竞争风气和企业的发展。又如：一些企业的人力资源管理缺少中层机构，所有事物都由高层处理。一方面，加重了高层管理的负担，难以确保人力资源管理的质量。另一方面，容易忽视一些人力资源管理中的细节问题，使管理脱离基础，成了空中楼阁，缺少实践性和正对性。不利于人力资源管理良好环境的形成，阻碍了企业的扩展和可持续发展规划，不利于企业的长久、稳定发展。第三，人力资源管理中的牵引机制主要通过岗位说明，指标考核等方面来实现。其核心是企业文化的建立、发展和企业员工培训制度的完善。企业文化的建立和发展是企业员工精神力量的积累和壮大。通过企业文化的影响促进企业员工形成正确的人生观、价值观。使其能在为企业服务的过程中找到归属感、满足感、幸福感。增进企业与员工的感情，提高企业员工的奉献精神和主动工作意识。岗位培训则是让员工更加明确自己在企业中的地位，对自己的岗位工作产生自豪感、成就感，并能认真、负责的总结、分析岗位工作要领，积极的投身到岗位工作中，增强员工的工作技能和工作效率。第四，人力资源管理淘汰机制在人力资源管理中的发展相对滞后。其一，结合中国文化的中庸之道，淘汰机制的发挥影响了人与人的情感联系，碍于“脸面”，淘汰机制的实施有一定的难度。其二，淘汰机制的相关规章制度发展不完善，影响了淘汰机制的实施。目前，常见的有竞争上岗和末尾淘汰制度。其实施过程中，对人才岗位考核的公平性、科学性还存在一定的局限性。因此，考核未通过的不一定是没有能力或能力不足的，排在末尾的也不一定是工作能力最差的。所以，人力资源管理的淘汰机制应灵活应用，避免企业人才的损失。同时又不能过于放松，使企业的淘汰机制成了形式。尽可能在人力资源管理中发扬民主精神，结合企业规章、制度公平的、公正的处理人员的去留。使离开的人不会抱怨，使留下的心怀感激。

三人力资源管理分析

（一）人力资源管理中存在的问题

人力资源管理的核心就是招人和用人，人力资源管理机制就是通过激励和约束实现招人、用人的最佳效果，使人力资源管理由“人治”走向“法治”，为企业的持续稳定发展打好基础。目前，我国企业的人力资源管理还需要在实践中进一步的完善。首先，人力资源管理中存在着严重的“重招不重管”现象，影响了企业的发展和壮大。一方面，企业的盲目招人导致了企业用人的良莠不齐，增加了企业员工的流动性，使企业在人员招聘、新人培训等方面浪费了巨大的人力、物力，阻碍了企业的发展。另一方面，企业人员培训、薪资福利等方面的管理不善影响了企业员工工作的积极性和持续性，容易使企业陷入招人-走人-缺人的恶性循环中，不利于企业岗位技能的提升，也不利于人才综合能力的最佳发挥，最终造成了企业、人员的双向损失。其次，人力资源管理中层机构设置不科学。中层机构设置的不科学导致了企业人才管理难以从实际出发，企业的人力资源管理机制难以有效的落实。造成了企业人力资源管理混乱，人员的才能无法发挥等现象、人员工作没有向心力、员工情感交流欠缺等，最终造成了企业人员的流逝严重。再次，企业的考核制度缺少创新。企业的考核制度影响着企业激励机制、控制机制等的发挥，企业考核制度的陈旧、死板或不科学，严重打击了员工工作的积极性和主动性，给人力资源管理带来了诸多阻力。第四，对企业文化建设的忽略影响了企业人力资源管理的发展和提高。企业文化是企业管理的精神支柱，只有建立在强大的企业文化基础上的企业人力资源管理才能更科学、更稳定。

（二）抓住人力资源管理核心促进管理机制的有效发挥

作为企业人力资源管理者，不光要有非凡的才能，而且要掌握好招人、用人之道，发挥人才管理机制的作用，促进企业的持续、稳定发展。首先，转变观念，创新思想，深入体会人力资源管理的核心要义，抓好人才招聘的同时重视人员的培训、进修、物质激励、非物质激励等等。促进企业员工能力的发挥，为企业在竞争激烈的市场环境中赢得更多机遇。其次，重视人力资源管理中层机构的设置，加强高层与基础的联系，将员工的事看成企业的事。在管理过程中充分的发挥民主，尊重员工发扬“以人为本”的管理，使员工能够有效的参与到企业的管理中，提高员工主人翁意识的发挥，使其才能得到更好的发展和运用。再次，进一步完善员工考核制度，建立公正、公平、科学的企业考核制度，促进人力资源管理中牵引机制、激励机制等的发挥。促进企业人员短期目标与长期目标的制定和实现，提高员工的职业规划意识，推进企业人才战略目标的实施。第四，重视企业文化的发展，重视员工精神食粮的吸收和提高，为企业人力资源管理营造一个良好的软环境，促进企业人才管理机制的发挥和完善。人力资源管理战略是企业立足市场面向社会的关键，是企业持续、稳定发展的保障和动力。在社会竞争日益激烈的当今，只有人的力量才是无尽的。做好人力资源的管理是提高企业员工综合素质、能力发挥的主要途径，是提高企业竞争实力的主要方式。在人力资源管理中，不但要抓住人力资源管理的核心，还要针对人力资源管理机制进行不断的分析和创新，提高人才在企业规划中的战略位置，提升企业人力资源管理的水平，促进企业的持续、稳定发展。

制造业能源管理制度篇7

能源计量组织机构建设

合理设置能源计量的组织机构是加强企业能源计量和节能管理的关键。企业的规模各有大小,集中度各不相同,管理层级也迥然有异。每个企业必须根据自己的实际情况和行业特点,合理构建能源计量组织机构,这个机构应该由企业主要负责人牵头领导,从企业最高管理层级开始,垂直向下依序层层设置。横向能源计量组织机构的规模应该根据企业工艺复杂程度和能源消耗量级来决定,在能源消耗量级较大的所属企业内,应遵循匹配性原则,避免设置规模过于单薄。要根据工艺特点和能源消耗两个因素综合考虑,建立企业内部能源计量管理体系,目标责任层层分解,人人有责,形成能源计量网络,实现计量数据化管理。

企业能源管理制度建立

根据企业历年生产、经营数据和管理经验,重点建立能源计量管理五个方面的制度。机构职责及各级岗位人员责任制度,计量器具的选型、采购、入库、流转、报废等管理制度,计量器具的使用、维护、保养制度,能源计量器具的周期检定(校准)制度,能源计量数据采集、处理、使用、保管及监督制度等规章制度。上述五个方面的制度,要相互联系、相互协调,制度的编制要有充分的能源法规基础、计量法规基础,各子制度建立以后,要达到成体系、好理解、有约束的效能,形成上下联动、紧密配合、完善的组织管理体系,使之能够有效地贯彻管理意志,达到为节约能源目标服务的目的。

企业领导职责的设定

企业节能工作的有效性主要依赖于企业管理者的重视程度。企业的管理层,应设置专项牵头领导者,一般应设一名副总经理级专项管理人员负责此项工作。领导人应对能源管理和计量管理工作较为熟悉,并能熟练掌握企业生产技术,必须熟知国家能源和计量的法律、法规,掌握相关政策,便于发挥组织协调企业能源计量管理工作的作用。领导职能的设定应含盖企业内部各项能源计量管理的方针、政策、策略的制定;节能与计量管理效果的评估评价;企业年度和阶段性预算涉及节能方面内容的决策;能源计量管理硬件投入计划的审定;能源计量管理行政与经济奖惩。

能源计量人才队伍建设

能源计量发展的关键在于造就一支掌握现代化计量技术和管理知识的专业人才队伍。工业企业一般都是当地能耗大户,来自地方政府的能耗指标压力必须落实到企业内部精细化节能措施上来,因此,必须切实提高企业内部能源计量人员的综合素质,才能适应能源计量管理的需要。随着计算机技术的发展,大量智能型的计量仪表逐步替代能耗高、准确度低的传统仪器仪表,这对企业原有的知识技能不高的计量人员提出了更高的专业知识要求。企业应通过大规模、多层次、多种形式的继续教育和培训,建立一支高素质的能源计量人才队伍。

新型节能技术的引进与应用

工业企业的经营周期、设计建设水平随着时代的不同而有所不同。老企业建厂年代一般没有采用新型节能技术,而这类企业却占现有工业企业总量的比例较高。因此,笔者认为,引进和应用新技术降低企业能源消耗是一个普遍性问题,也可以说是工业企业面临的普遍课题。资源量的日益紧缺枯竭,客观上造成了进厂能源价格的不断攀升,这对工业企业的桃战日益突显,尽可能以高效和可持续的技术措施来实现减少能源消耗成了当务之急,随着科技进步的发展,新的节能先进技术给工业企业带来了巨大的节能潜力,企业利用新能源、新技术降低能源消耗,主要途径有四个方面:一是走大集团道路,规模化利用能源,循环利用能源,减少外排和能源浪费;二是通过更新改造,持续提高装备水平,淘汰落后生产设备;三是调整工艺结构、原料结构和能源结构,尽量选用消耗当地供应充足、物美价廉的能源;四是发挥内部科技人员的创新积极性,根据本企业的特点,大力倡导节能发明改造,应用节能减排新技术,推进科技进步,确保节能减排措施的实现。

结束语

制造业能源管理制度篇8

关键词：事业单位；人力资源；供给效益

供给侧结构性改革下事业单位人力资源供给效益越来越重要，需要通过人力资源的供给优势不断提高其创造力和良好的管理环境，实现人力资源的全方位把控和综合性发展，为供给效益提升创造积极有利的条件。事业单位人力资源供给效益评价体系建设需要从人力资源管理质量体系建设出发，确保各项供给指标能够符合人力资源效益提升的要求，积极稳妥地提高供给效益控制管理水平，为事业单位全面人力资源供给模式创新营造良好的环境，实现对人力资源的全方位管理。

一、事业单位人力资源供给效益融合发展的基本内涵研究

供给侧结构性改革下事业单位人力资源供给优化控制需要从效益模式出发，形成供给与效益的融合发展，确保二者能够全面协调起来，实现对人力资源的优化控制和综合性管理，为人力资源供给效益提升创造积极有利的条件。事业单位在人力资源优化控制的过程中要从知识、体力、技能、价值等方面出发，确保各项供给效益能够全面实现，对人力资源的供给模式进行全面创新，积极稳妥地提高人力资源融合供给水平，为人力资源系统化建设创造良好的条件。事业单位人力资源是一种特殊的资源，需要从人力资源研究的整体模式出发，确保各项效益内涵能够全面展示，提升人力资源的效益化管理水平，为人力资源供给模式创新创造良好的条件。人力资源供给效益评估需要对各种绩效管理进行分析，确保各项绩效模式和绩效组织能够顺利实施，积极稳妥地进行人力资源效益融合发展，为人力资源的供给效益目标体系建设创造良好的市场环境。人力资源效益评价指标体系建设要通过有效的组织目标建设，发挥人力资源的使用效益作用，确保各项社会效益和经济效益能够全面地实现，提高事业单位人力资源的供给效益融合发展水平。供给侧结构性改革下事业单位人力资源效益评价指标体系建设需要从人力资源管理部门决策依据出发，确保各项人力资源管理能够发挥效益融合的要求。人力资源优化控制与效益模式创新要紧密结合在一起，形成良好的人力资源管理平台。人力资源优化控制与资源供给管理的过程中需要有效融合，确保各项融合管理模式能够得到全面实施，积极稳妥地推进人力资源综合管理体系建设，确保各项资源融合模式能够发挥积极的作用，为事业单位的全面战略发展创造积极有利的条件。人力资源供给融合控制要通过流程性控制机制实施有效的战略，通过有效的人力资源价值评估，确保各项资源供给能够符合单位需求，积极稳妥地推进各项资源优化控制与改革，提高事业单位人力资源供给融合发展水平，为事业单位的全面创新和综合模式优化营造良好的条件。供给侧结构性改革下事业单位人力资源供给效益融合发展需要通过资源的配置达到优化各项指标的目的，实现效益模式控制，提高人力资源的效益优化控制管理水平，为事业单位人力资源优化控制管理机制建设营造良好的条件。人力资源供给效益提升要形成有效的资源竞争，确保各项资源能够在优胜劣汰中发挥积极的价值作用，全面提升人力资源的效益评价水平，为事业单位的综合性全面化发展创造条件，为形成有效的人力资源供给体系创造良好的环境。人力资源效益提升要坚持正确的评价模式，积极稳妥地进行价值量综合管理，为价值量优化体系建设营造积极有利的条件，实现对人力资源的效益评估和综合管理模式创新，为人力资源效益控制和综合模式创新营造良好的条件，提高人力资源的整体供给管理水平，为其效益融资模式创新创造积极有利的条件。人力资源优化控制要从资源控制和资源模式创新等方面出发，确保各项资源效益评价机制能够顺利实施，提高人力资源的供给与效益模式管理水平，为人力资源的综合模式创新提供综合的价值评价机制，为科学合理地供给人力资源创造条件，同时能够保证人力资源管理产生良好的效益，实现对人力资源的全方位战略性管理。人力资源优化控制要从人才使用与经济效益等方面出发，建立完善的供给管理模式，确保人力资源在人才密度优化控制过程中发挥有效的作用，提高人力资源的整体优化控制管理效率。在人力资源市场化管理的过程中要进行全面的效益评价和综合模式创新，积极稳妥地提升知识创新管理水平，为人力资源创造良好的价值管理体系，实现对其价值量进行综合评估，提高事业单位人力资源的效益模式创新，为整体效益实现营造良好的氛围。人力资源供给效益实施的过程中要从区域人才战略的实施情况进行全面的系统管理，确保各项激励措施能够在人才资本优化的过程中起到关键性作用，积极稳妥地实施人才战略，为人才的科学利用创造良好的管理环境。

二、事业单位人力资源供给效益融合评价机制建设

供给侧结构性改革下事业单位要通过积极人才战略，通过对供给效益融合评价机制的全面研究，提升人力资源的优化控制管理水平，为事业单位的全面发展提供重要的人才战略保障。同时在人才管理密度化设计的过程中要从指数优化等方面出发，对不同的人才管理目标进行不同的指标控制，确保人力资源供给融合发展平台能够全面建立。人力资源优化控制要通过要素构建机制实现对人才贡献率的全面评估，提高对人才的评价指标研究水平，为人力资源供给效益融合发展提供可靠性支持。人力资源管理要从劳动生产率等方面出发，不断提高从业人员人均经济效益，不断提高人才的发展战略水平。人力资源发展要从效益管理的价值理念出发，实现对人力资源的整体性管理，为人才开发创造积极有利的平台。要从资源创新等方面出发，积极稳妥地进行资源模式创新，实现对人才资源的战略性管理，确保其在人才开发管理中发挥关键性的作用。事业单位人力资源管理与人才效率建设融合在一起，确保人才战略发挥有效的作用，积极稳妥地进行资源模式分析，形成良好的资源管理架构，提高资源的优化控制水平，为资源创新和资源效益形成创造条件。供给侧结构性改革下事业单位人力资源管理要从供给效益评价模式等方面出发，确保各项评价管理机制能够顺利落实，人才资源价值管理要从人才密度、数量特征、资源指标等方面入手，确保各项人才制度能够符合人力资源控制管理的要求，提高人力资源的多元化管理水平。人力资源优化控制要从资源效益管理的基本思路出发进行人才管理，确保人才效益能够在供给优化的过程中得到全面的体现。人力资源优化控制管理要从经济效益评价模式出发，对各种评价机制进行有效的效益模式分析，形成良好的效益管理机制，提升对人力资源的效益创新管理水平，为整体效益实现营造良好的氛围。人力资源供给效益提升要健全制度体系，通过制度体系的优化管理提高人力资源的开发效率，为人力资源的全面开发和综合性管理创造积极有利的条件。人力资源在供给效益管理方面要坚持正确的价值导向，确保各项价值体系能够在人才管理中得到全面的落实，实现对人力资源的全方位管理，为人才自由流动和有效供给营造积极有利的条件。人力资源优化控制要从人才知识结构出发，对各种知识管理架构进行深入分析，形成良好的人才效益组织管理环境。供给侧结构性改革下事业单位人力资源优化控制管理效益提升要从环境条件出发，对各种人才资源进行全面分析，形成良好的人才资源管理架构，为人才资源的全面控制和综合性管理创造积极有利的条件。人才发展环境优化要通过吸引和聚集人才等方面形成良好的资源管理机制，确保各项资源管理平台能够发挥效益作用，提高人才效益的优化控制管理水平，为人才优化和人力资源创新管理营造良好的氛围。人力资源聚集管理要从环境条件等方面出发，形成良好的人才增长机制，确保各项效益能够顺利实现，提升人力资源的优化控制管理水平。人力资源供给效益提升要从成效控制管理机制出发，确保控制模式能够发挥积极有效的理论价值和实践价值，提升人才环境的控制管理效益，为人力资源优化和人才目标控制创造积极的条件。人力资源供给效益融合机制建设需要从人才资源模式创新和人才管理机制建设的基本路径出发，确保各项人才管理战略能够顺利实施，提高对人才的管理水平，为人才管理战略的全面实施创造积极有利的平台。人力资源优化控制管理要从人才价值体系优化出发，对各项人才管理模式进行分析，实现对人力资源的效益管理，确保各项供给模式能够符合人才发展战略的总体要求。

参考文献：

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[2]王兆萍.张健.无酬家务劳动价值的新估算[J].统计与决策，2015(05)：26-27