成本控制的方法范文

成本控制的方法篇1

关键词 企业 成本开支 构成 控制方法

新时期企业面临着不同的竞争环境，市场企业数量持续增多而增加了经营压力，如何在市场竞争中占据主导地位是企业需重点考虑的问题。资金是维持企业经营与发展的基本要素，科学地分配与利用资金影响着可持续发展状况。因此，财务部门需注重经营阶段成本开支情况，及时拟定切实可行的成本管理方案，避免企业资金收支不当引起的损失。

一、企业成本开支的主要构成

通俗的来说，成本是企业参与某项经济活动投入的“本钱”，这是企业经营总成本的主要构成，也是企业财务管理主要的控制对象。对于不同类型的企业来说，其成本构成也是不一样的，各类成本费用收支要结合企业类型进行分类。笔者认为，可将企业分为生产型、营销型两类，其成本开支主要构成：

1.生产型企业成本。生产是创造产品的主要过程，企业从事生产活动需投入大量的成本资金，其经成本开支结构相对复杂。一般情况下，企业从原材料采购至产品产出这一阶段，所有活动产生的费用都是成本范畴。比如，材料费用、人工费用、设备费用等，这些都是生产型企业成本的构成要素，并且对企业生产收益额度有很大的影响[1]。从事生产活动所造成的成本资金，在企业总成本总占据很大的比例，通常为70%-80%左右，理所当然是企业财务管理工作的重点。

2.营销型企业成本。产品被生产出之后，经过相应的包装与处理便可走向市场销售。商品销售期间也需要支付相关的费用，这就产生了一定额度的营销成本，在企业财务开支中占有较大的比例。对于营销型企业来说，其成本开支围绕着市场销售活动进行，例如：人工费、广告费、宣传费、包装费等，这些都是营销企业成本支出的主要对象。随着商业时代的到来，营销型企业成本比例会有明显的变化，企业销售活动平偏向于大众化，市场推广费在成本开支中的比例逐渐增大。

二、企业成本控制的综合方法

成本是影响着企业资金的收支水平，并且决定了最终的收益额度，维持成本开支比例协调是企业继续解决的问题。近年来很多企业由于成本开支控制不当，导致固有资金收支比例失衡而引起一系列的财务问题，给日常经营管理活动造成了诸多不便。为了改变企业成本开支存在的问题，必须注重成本费用管理模式的创新改革。结合实际工作经验，企业成本开支控制必须坚持统筹性原则，从多个角度开支成本控制工作。

1.成本预测。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义[2]。要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。对于成本预测中发现的问题，要及时安排财务人员审核与处理，避免造成内部资金收支额度的失控局面。

2.管理规划。应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本[3]。做好成本管理规划工作，可全面提升企业资金的有效利用率，带动日常经营收益额度的可持续增长。

3.工作考核。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩 ，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力[4]。进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核 ，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。

三、结论

成本是企业日常经营管理的重要内容，科学地规划成本控制方案是办公要点之一。为了解决传统成本开支方案存在的不足，生产型或营销型企业要结合内部经营实况，编制一套完整的成本开支方案，既降低了内部资金的浪费率，也有助于规划好每一笔资金的收支操作。对成本开支中遇到的问题，财务部门要发挥出经济调节作用，对成本资金收支执行全面性的管理决策，严格控制成本资金的收支情况。

参考文献：

[1]于北方.企业成本管理研究.中小企业管理与科技（下旬刊）.2010.11.

[2]张红英.浅谈供电企业成本管理.现代商业.2007（29）.

[3]李香枝.论电力施工企业的成本管理与控制.企业家天地（理论版）.2010.06.

成本控制的方法篇2

关键词：成本；控制管理；方法

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，笔者在这里提出一些自己的见解。

一、设置合理的预算管理与控制的机构

加强成本管理离不开预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。每年要安排合理的时间对实际发生的各项成本费用进行实践调查，确认成本费用支出的合理性和必要性；对预算和实际支出之间的差异进行分析。

1.建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、销售、生产、等部门负责人参加的成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如考勤、保管、核算、分析、内部审核等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。

2.完善成本管理的经济责任制。一是制定成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。

二、加强物资采购环节的控制管理

在企业成本结构中，前期的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。

1.建立完善的采购制度，做好采购成本控制的基础工作

（1）建立严格的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定了物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种物品采购的规定和方式、报价和价格审批等。

（2）建立价格档案。企业采购部门要对所采购物品建立价格档案，对每一批采购物品的报价，首先与归档的物品价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。

2.建立监督和激励机制，更好地控制采购价格

（1）为了更好地控制采购价格，企业应该成立采购价格监督小组，其工作的内容之一就是定期收集重点物品的供应价格信息，分析评价现有价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。同时，要求采购部门将每月所购得产品按品种、数量、价格、供应方向监督小组报告，监督小组根据采购部门的报价，再同搜集到得市场价格信息进行比较和定期审查，以此来制约采购部门的采购价格。

（2）采购监督小组对所重点监控的物品根据市场的变化和产品成本定期定出标准价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低企业采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成降低企业采购成本任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。

三、加强材料消耗控制管理

降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。

（一）从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制

每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。

（二）加强对库存材料的现场管理

建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案，从材料的投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理，同时，测算各类大型配件的使用寿命，达不到使用寿命的，对原因进行分析，属人为原因的照价赔偿，从而达到提高对大型材料的合理使用意识。

（三）规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制

对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。

（四）对材料的计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用的事后分析考核

企管部每月可对各材料消耗单位进行考核，如：材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标等方面进行分析考核，建立合理的奖惩制度，做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩，实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。

四、加强期间费用管理，控制不合理支出

企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用，在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制，除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理等方式进行控制外，还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。

（一）将企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用

由于固定费用在一定时期内相对较稳定，因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。

（二）实行严格的费用开支审批制度

成本控制的方法篇3

关键字：施工企业；成本和费用；控制方法；

随着社会生产力的迅速发展，施工企业之间的技术水平和产品质量之间的差异正在不断地缩小。客户挑选施工企业，除了衡量施工技术和施工质量之外，也越来越重视成本方面的问题。因此，施工企业对于自身的成本和费用的控制，关乎着整个企业能否持续长久的发展。在施工的过程之中，企业需要通过计划预算等方式来预测出所产生的费用，并对成本实行有效的控制，做出最优的经营方案。显然，成本和费用的控制方法在施工企业运营的过程之中，扮演着越来越重要的角色。做好对施工企业成本和费用的控制，不仅可以给客户提供更为吸引力的价格，使企业在激烈的市场竞争之中立于不败之地，而且能够提高企业整体的经营管理水平，增加利润。

一、 施工企业成本和费用的构成

企业施工的费用主要分为两类，直接费用和间接费用。施工企业在工程项目中对于人员的使用，我们需要对其支付人工的劳作费用；工程中所用到的材料和项目所用到的机械我们需要对其支付材料费和机械的使用费，对于这些都属于直接费用。而间接费用主要包括由于施工的进行，企业内部对于此次项目所做的施工前的准备，对于人员的安排和施工器械的租用和管理等各个方面的所有之处费用的总和。其中包括一些企业对这些先前准备人员的福利待遇和劳动保护费。

而施工的成本的分类则包括预计成本、计划成本和实际成本。预算成本是在对某个项目施工之前，根据项目工程的量和施工难度等一些施工标准的分析，和其在当时市场上的报价来对其所需费用做出实现的预算，这是决定施工企业在本项目工程中盈利与否的前提条件。而计划成本和预算成本不同，计划成本的确定要对施工企业的管理方式和施工团队的出工效率等方面进行分析，并且要结合施工团队所采用的施工方案和施工企业进行具体的分析，最终确定一个预算。对企业的发展也起着至关重要的作用。而最终决定施工企业是否盈利的指标是实际成本，它是施工过程中所消耗的所有费用的总和。若特的费用远远超出预算，那么就说明在这个项目上施工企业是没有盈利的。

二、 施工企业成本和费用控制的原则

施工企业成本和费用的控制是指在成本费用产生的过程中，根据我们事先预测的成本费用，对施工工程中发生的各项生产活动按照专门的方法进行控制、调节和监督限制，并且本着节流开源，完成一定的经济效益的前提的原则，将各项产生的费用控制在原来的预算范围之内。如果过程中发生任何的偏差，应及时采用适当有效地方法进行处理，保证完成施工在预期的成本目标内。

对于成本和费用的控制，在不影响施工的进度和质量并保证企业能够盈利的条件下，我们就要本着成本和费用最低化的原则对其进行控制，对此，我们要不断的挖掘策划人员的潜能，在各个方面尽可能的降低成本费用，采用各种可能的方法，让任何可以降低成本的假设性的建议都变得现实化，不断提高施工队伍的技术水平以节省开支，通过一切的方式做到最合理的最低成本水平。其次还有全范围的控制原则，我们在做成本和费用的预算时，要对施工过程中的直接费用和间接产生的费用同时进行全方位的控制，并要求施工过程中的全员都参与成本的管理。还有我们要对施工的全过程进行动态的控制，由于成本和费用的预算都只是在施工项目进行之前做好的，然而在后期施工的过程中，有可能出现一些偏差导致企业的亏损，但是由于预算已经做完，对于偏差的费用只能企业自行承担，所以，对于成本和费用的控制要采用一种动态的形势，实时监控，时时把关对其进行控制。最后，我们贯彻权利与责任相机和的原则。在成本和费用的控制过程中，企业人员有权就一定有责，对于每个手握重权的工作人员来说，就有他们自己的责任，对于没有担负责任，起不到控制作用的权利人员来说，就无法为其有人带来更好的利益。因此我们要将权利与责任紧密的结合在一起，调动管理则对于工作的积极性，团结合作才能将控制工作做到最好。

三、 施工企业成本和费用控制的常见问题

施工企业在对成本与费用的控制过程中，人们长期以来根深蒂固的思想认为，这只是财务人员的任务与责任，其实不然，在整个成本与费用的控制过程中，技术人员和组织人员才是技术的主体，因此，要做好成本控制就不尽需要财务人员和管理人员的控制，更需要对每个环节都进行控制，这就需要施工过程中的急速人员和组织人员进行配合。

在成本和费用的控制中，我们应该本着权利与责任相结合的原则进行，而在实际的工作中，人们正是缺少对这个原则的执行力度。现在的很多施工单位都懂得这样的原则，只是在实现的过程中，这种原则却只是拘泥于形势，并未真正的运用到实际任，并未祈祷任何作用，这是现代企业所缺乏的。任何的管控工作都应该建立在权利与责任结合的基础上才能取得更好的成效。

在成本与费用的控制工作中，我们除了要遵循上述原则外，还应本着对全过程进行控制的原则，对于成本的控制计划，人们这只是在之前做了一些工作，而往往忽略了在施工的过程当中，工程所处的环境、施工的技术与条件的限制等都会影响成本，对事后带了很多的隐患，所以我们要加大对全过程的控制力度。

四、施工企业成本与费用的控制方法

（一） 做好成本的预测工作

成本的预测是我们制定合理的成本控制目标的重要依据，是整个成本计划是否成功的基础。所以我们要首抓成本预测的工作。成本预测采用科学的方法对施工过程中的各项费用进行估计。费用的构成包括直接费用和间接费用，首先，我们要对工人费、材料费、机械费这些直接费用进行预算，对于工人费，我们要根据市场的行情，预计完工的日期等，给出预测的人工费用。其次是材料费用，这也是工程费用中中最主要的费用，根据材料市场的行情进行估价，拟定好材料的的进货地点与运输途中的一些费用，尽量在材料的价格上做到最低价。之后就是机械费用，根据施工项目的不同和施工地点与难度的差异，对机械做出一整套的分析和比价，选择最优方案，最合理的价格。

再有就是间接费用，我们在做成本分析的时候要考虑到参与人员的劳务费用，再有我们要多做出一份成本费用，应对施工过程中的突发状况。这要求对施工过程中风险做估计，并做好买单的准备。一份好的成本与费用的控制方案在很大的程度上决定了施工企业是否能够盈利。

（二） 加强对全过程的费用控制

一份好的成本与费用的预测方案是决定企业成败的重要因素，同样，我们除了要做好方案外，还要严格执行全方面控制的原则。全方面的控制要求我们在成本与费用的方案外，在进行更深一步的缩减。材料是一个工程项目中最主要的费用来源，所以我们要对其进行控制，施工前，我们要对材料的用量进行估计与与买进，在此工程中，我们要尽量的在买价方面拿到最优、最低的价格，以此来降低成本。在材料买进后，我们要尽量的减少材料在用之前的损耗，在工程中，严格把关好材料的用量，采取责任制，专料专用，确保损失降到最低来控制费用不必要的消耗。

加强施工人员的技术，采用价格的阶梯式，不同技术水平的人员给予不同的待遇，避免滥竽充数的出现。强化施工人与昂的责任意识，保证在施工过程中不会出现偷懒、消极怠工等现象。

对于机械，我们要合理的使用，并好好地保存，避免因为机械故障而产生的不必要的修理费用，同时也可以减少工程因为机械故障而带来的等待时间。强化人员对其的保护力度。

（三） 加大成本与费用的控制力度

加大对成本与费用控制的宣传力度，让每个人都了解其控制的好处与优越性，并将一切可能影响成本的因素都纳入管理的层面，调动全体有关人员对于成本控制工作的主动性与积极性，强化大家的敬业理念，是成本控制的工作从根本上得到缓解与改变。

减弱个人权利的独裁，实行全力的分散制，要让每个人都有控制成本的权利，加强工作人员的责任心，做到权利与责任结合的原则。法会每个人的智慧，找到更加合适的成本的控制办法，不要拘泥于传统的办法，敢于创新。并且要实行岗位责任制，工程的每个环节都设置专人负责，加大处罚力度，对于每个环节的出现的不同问题都要有专人负责，并要对根据时间的严重程度对其进行不同的处罚。

五、结语

施工企业对于成本的预算很是看重，而对于成本和费用的控制也是关乎企业是否盈利的关键。成本的费用越低，企业的利润就越多，企业的发展就越好。所以我们要做好成本的控制工作。面对想在越来越激烈的市场，成本的控制工作也越来越难做，所以我们要想到更好的办法，在各个层面对成本做最大的控制。做好成本的控制是企业源源不断的进行更好的发展的最重要的影响因素。所以我们要对现有的成本与费用的控制方法进行深入的分析，找到其在整个只过程中所存在的问题和不足之处，再次基础上进行对其的改进与修饰，使其更加的完善。本文主要通过介绍成本和费用的组成并对成本的控制原则进行简要的论述，来引出现阶段，我们在成本和费用控制上的问题。并通过所存在的问题，对施工企业成本和费用的控制方法进行详细的的分析与论述。通过对施工企业成本与费用控制方法的论述，希望能通过大家的共同努力，更好的提高企业的活力与生命力。

参考文献

[1]孔自珍。项目施工中的成本管理[J].农业科技与信息，2008（22）。

[2]李成就。施工企业项目成本管理控制原则及措施[J].管理纵横，2007（3）。

[3]罗阳才。施工企业成本控制中的问题及对策[J].管理咨询，2010（10）。

[4]唐振达。对施工企业成本控制有效性问题的破解[J].会计之友，2008（1）。

[5]于维英、张玮：《企业成本控制方法的改进》，《管理纵横》2007年第9期

[6]陈克庸：《施工企业的成本控制》，《中华建设》2007年第4期。

成本控制的方法篇4

[关键词]交通 物流成本 控制 方法

随着科技发展与社会进步,企业内部的生产和销售领域的成本基本没有再降低的余地,于是,物流环节节省成本的潜力日益受到人们的重视。物流作为企业的第三利润来源,是企业节约成本,提高经济效益的重要途径,物流的成本控制对于降低企业成本与提高经济效益起着重要的作用,因此,物流成本控制应该值得我们高度重视。然而,在现实生活中,一些企业对物流成本仍存在重视不够的情况,尤其是大部分交通物流成本不能被控制,浪费严重,直接导致经济效益的降低。因此,企业有必要从现代物流成本管理的观念出发,寻找物流成本控制的方法。

一、我国企业物流成本管理的现状及存在的问题

到目前为止,我们国家还没有健全的物流核算标准,也没有规范的综合管理结构。由于企业的不同,各企业物流的成本计算的方法也不尽相同,企业之间没有可比性,企业各行其是,随意性大,没有统一的计算方法和标准。所以,物流的成本计算是不标准的,这种情况也严重制约了物流的合理化发展。

我国现阶段物流管理还处于初级阶段,并不规范,没有按相关职能进行成本核算,而是将物流环节分离,单独核算物流的成本,建立会计科目。如果把所有的成本列在费用表格中,就不会导致费用无法计算与控制,造成成本不真实。另外,企业对物流的成本管理不到位。多年来厂商把管理的重点放在生产和销售上,忽略了物流的管理。为了降低生产成本和销售成本从而获得最大的效益,企业一般都在在这两个环节上找利润,因此,大多数企业都没有完善配置正规的负责物流的会计机构和人员。

二、加强物流成本管理方法的探讨

1. 横向管理法

交通物流成本的横向管理即对物流成本进行预测和计划。它的过程是,先在对本年度物流成本进行分析,然后再充分挖掘降低物流成本的基础上,寻求降低物流成本的有关技术措施,以保证物流成本计划的有效实施。

2. 纵向管理法

交通物流成本的纵向管理即对物流过程管理进行优化。它的基本过程是,借助于先进的管理方法和管理手段保证物流各个环节的合理化和物流过程的迅速、通畅。

物流系统是一个庞大而复杂的系统,要对其进行纵向优化,需要借助适当的控制方法和管理手段,使其与横向控制交织进行。

三、加强企业物流成本控制的对策

1. 构建现代物流成本控制观念,增强员工成本管理意识。控制物流成本必须从企业整体着手,施行全面的整合,对物流体系进行优化。所以,物流成本的控制应该从企业总体发展规划进行调控,使其成本达到最低,加快物流效率和物流优化进程。成本控制工作需要从原来的物流管理部门扩大到企业的所有部门,并且贯穿在供应商、经销部门、物流中心的全部运作周期中,从而实现物流成本控制体制的组织合理化,实现统一领导,逐级控制,最终,使得企业员工具有持久的成本控制意识,实现长期战略性发展。

2. 注重培训高水平的物流人才。物流控制理论中,核心要素是人,人同时还是系统的第一要素。只有通过专业的人才去实施,才能增强物流服务的质量和物流效率,实现企业物流的现代化,因此企业必须给这些人员提供良好的工作氛围,制定人才培养计划,制定相关人员任命管理办法,并最终尽量把人才留住。设置专门的会计机构及会计人员,进行成本核算。加强物流管理和物流操作员的业务培训,加快网络布点、提升人员素质、优化流程和选拔物流操作多面手,从而有效的降低人力资源成本和物流成本。

3. 加强库存成本控制。控制物流成本的重点是控制库存成本,而且库存成本控制的好坏会影响到整个物流体系功能的发挥,因此要对仓库的结构和整体布局进行策划,从而有效降低库存成本。比如可以通过施行经济订货量方式,通过合理保管的成本和进货采购成本核算实现总库存成本最低的订货量,另外还可以通过对分析企业的业务流程,对仓库进行有效的区域划分,降低仓库内部物流成本。

4. 注重物流过程中运输成本的控制。物流成本中40.5%的成本是运输成本,因此运输成本对整个物流成本有着非常重要的影响。降低运输成本的有效途径包括以下几个方面:首先是施行一票制,通过签署相关协议,实行社会化的联运形式,从而实现一票制运输,最大程度发挥大生产的规模化优势,其次,可以通过分区产销的运输方式,是货物的特定生产区域只针对指定的消费地区,按照就近生产就近销售的原则进行运输,另外还可以通过提高运输工具承载率,最大程度的发挥运输工具的运输能力,减少运输工具空载行驶的时间,从而更加合理的进行运输。

5. 通过现代化的信息管理系统,施行物流信息化。企业信息处理能力的提升需要现代化的信息技术,通过条形码以及便携式的终端实现性能的提升,加快发货和入货的速度。对于配送业务中的大量数据,使用高新信息化技术如互联网等,可以完成物流的全程协调、管理和控制,并能完成从客户终端客户到网络前端的所有中间过程服务。此外,利用自动化的导入仪器和畅通的信息系统可以有效降低配送中心内部的成本。

总之,交通物流成本管理是企业发展过程中必须要面对的问题。随着国家交通建设的大发展,交通物流成本的控制需要进一步加强,在新的实践过程中,我们也应该树立新思想,创造新模式,发现新方法,以达到揭示成本来源、合理降低成本的目的。从而提高企业的盈利能力,降低企业的经济成本,形成企业的低物流成本优势,进而全面拉动国家交通事业的发展。

参考文献:

[1]张国义:企业物流成本控制方法的探讨[J].中国市场,2007,(32)

[2]蒋自远:物流成本控制的相关问题探讨[J].安徽农学通报,2007,(18)

成本控制的方法篇5

关键词：煤矿；机电设备；成本控制；方法

中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2012）04-0171-01

1引言

煤矿机电设备具备多种功能，是煤矿企业必备的综合机械化设备。煤矿机电设备的实现程度是衡量矿井机械化程度的重要指标，它能够直接体现出矿井现代化发展的水平。对于煤矿机电设备的运行与维修成本进行优化和控制，有利于实现设备的使用效率的提高，有利于煤矿企业获取最多的经济效益。

2煤矿机电设备的成本控制方法

2.1进一步完善煤矿机电设备的成本控制责任制

做好煤矿机电设备的成本控制，一定要做到以人为本，保证煤矿企业的所有职工都能够充分认识到他们各自在成本控制中所必须做好的工作内容以及所要承担的责任。尤其是要明确规定煤矿企业管理层的人员的责任，建立健全煤矿机电设备的成本控制责任制。应该将全年煤矿机电设备的各方面的成本费用逐步细化到所有的部门、班组以及每一个职工头上。所有的部门、班组都按照他们自身的煤矿机电设备成本责任，合理确定出保证完成成本控制指标的具体的方法。对于煤矿机电设备的成本控制责任制的建立和具体落实，必须由煤矿财务科、企管科以及考核办进行定期、定时和定人的检查考核，一旦发现存在问题，就应该立即进行整改和调整。对于那些经过指导却还是很难完成的部门、班组或者职工，应该采取适当的处罚措施，甚至是免职换人。与此同时，做好煤矿机电设备的成本控制，要求设置上合理弹性的指标，进行严格、刚性化的考核，并且做到奖罚分明。另外，也应该加强对于所有职工的技术培训，让他们都能够对于煤矿机电设备进行规范操作、正确使用和保养，使所有职工保护设备的责任心都能够得到增强，真正将煤矿机电设备的成本控制责任制落到实处。

2.2重视煤矿机电设备的成本控制的全面性

煤矿企业的机电成本主要涵盖了以下几个方面的内容：第一，设备租赁费，这一方面的内容是比较固定的，主要是做好生产衔接的布置，与日常管理的关系不是非常大。第二，配件费，这是煤矿企业生产经营的过程中煤矿机电设备的成本的主要支出方面，也是成本控制的重点。第三，电力费用，这方面虽然占据的成本比重是比较大的，然而，存在着比较低的可降的幅度。第四，设备大中修理费用，这方面的费用所占据的比重比较低，然而，这是很难进行控制的，如果人为降低这方面的费用，就会导致煤矿机电设备的正常运转受到严重的影响。所以，在重视煤矿机电设备的成本控制的全面性的同时，要将机电成本费用控制的重点放在配件费方面。对于液压支架、皮带机、刮板机，都应该做为重点配件来进行管理。根据配件消耗明细，能够发现，皮带机的重点消耗配件是上托辊、下托辊；液压支架的重点消耗配件为立柱、推移千斤顶、操纵阀；刮板机的重点消耗配件是刮板、圆环链、联接环。可以将这些配件确定为重点控制配件，进一步将全年控制定额确定出来，同时，将定额指标分解到责任单位和各个责任人，进行逐月单独考核和奖惩。实践证明，通过这种方式，能够降低成本百分之十。

2.3重视煤矿机电设备的成本控制的现场

煤矿机电设备的成本控制的制度和方法不仅一定要来源于现场，而且也应该在现场的全过程中得到真实的体现。重视煤矿机电设备的成本控制的现场，就必须更好的管理煤矿机电设备的使用情况。在煤矿机电设备的使用过程中，必须建立健全严格的管理制度，做好煤矿机电设备的日常使用和保养工作，使设备的使用寿命得到最大限度的延长。整个煤矿企业也应该形成煤矿机电设备和配件的使用管理办法，做到现场动态标准化管理。必须重视专人专项包机到人的管理，要求具备正规齐全的煤矿机电设备的发放、移交、回收手续，并且要设立专门的人员对煤矿机电设备进行动态跟踪检查。

2.4重视煤矿机电设备的采购和检修工作

必须重视煤矿机电设备的采购工作，进行验收之后方可入库管理。按照煤矿企业的生产经营要求和安排，对于煤矿机电设备进行合理的采购，不能采购技术落后的或者是不急用的设备，在设备到货进行验收的时候，必须严格保证它们的质量、技术参数等。

必须重视煤矿机电设备的检修工作。在煤矿机电设备投入使用之后，必须适时检修，以利于设备能够发挥出最大的作用。避免煤矿机电设备带病运转的同时应该舍得煤矿机电设备的检修投入，对于存在事故隐患的配件一定要及时进行更换，不应该为了减少成本而吝惜必要的资金投入。只有这样，才可以通过较小的检修投入来避免不必要的更多的损失。另外，对于报废的煤矿机电设备，一定要做好回收工作，一旦煤矿机电设备达到了使用年限，必须立即回收，而不应该随意丢弃这些报废设备。

3结语

综上所述，本文阐述了煤矿机电设备的成本控制方法，从而有利于降低机电设备的成本，为煤矿企业的发展奠定良好的基础。笔者相信，通过对于煤矿机电设备成本的有效控制，并且加强管理，一定能够有利于煤矿企业获取更好的经济效益。随着煤矿企业机电设备成本控制的加强，降低煤矿机电设备成本的方法还需要进一步深化，为提高煤矿企业的竞争力增添新的活力。

参考文献

成本控制的方法篇6

关键词：企业管理；价值链；成本管理

随着国内经济增长速度的逐步放缓，稳中求进成为了当前经济时代的发展主题。2017年中央经济工作会议中支出，接下来国内经济要通过“三去一降一补”的发展方针进一步推进国内经济的实质性发展，实现中央供给侧结构性改革工作的持续深化。作为经济市场中的主体，企业在当前的经济总体发展趋势中虽然获得了稳定发展的机遇，同时也遭遇着内需趋缓形势下行业内竞争加剧带来的风险。因此，当前企业发展的主体更多集中在企业转型、商业模式变换、信用企业建立等诸多方面，解决企业现阶段管理中存在的问题，实现新形式下企业管理转型成为了决定企业在当前经济发展和行业竞争环境中的决胜关键。成本管理作为企业管理中的一大核心部分，对企业生产和经营活动有着重要的经济管理意义。然而，由于企业传统管理观念的制约，当前企业的成本管理工作中还存在着一些问题和不足。实现对企业成本控制理念、方法的改革与更新，成为了当前企业发展中迫在眉睫的重要任务。

一、企业成本管理现状及存在的问题

（一）成本控制思想理念过于落后

由于我社会主义市场经济建立和发展的时间相对较晚，因此企业在实际的经营管理过程中受到传统的管理模式影响较为严重。现代经济环境中，经济和社会科技的飞速增长给企业的发展开创了更多的模式，但企业自身的发展战略目光却成为了企业发展的决定性因素。在企业的成本控制方面，以往企业成本管理与控制对对象大都集中在企业内部的生产经营活动之中，着重于企业从原料采购、生产销售等方面价值耗费的控制。以企业的采购活动为例，为了节约原料采购成本，企业在供应商选择过程中更加倾向于选择报价较低、但资质较差的供应商进行合作，但资质不全或信誉较差的供应商货品中不乏存在以次充好、以假充真情况，给企业产品增值带来了巨大的风险。同时，传统的成本控制思想中对企业规模、企业竞争对手情况等缺乏必要的量化分析，成本因素分析能力过低导致了企业难以真正把握到成本管理中的关键性问题。

（二）企业成本控制管理方法理论局限性较强

企业的成本控制管理方法上的局限给企业发展带来的不利影响十分严重。当前，由于受到企业管理模式的影响，提到成本管理与控制活动就会同企业生产成本的节约联系起来。因此，企业在开展成本控制过程中，更多地是依靠财务本门对企业生产成本进行预测、核算并采取控制活动。虽然一些一起接受了质量成本法、全面成本法、作业成本法等现代企业成本管理思想，但这些管理思想在企业实际生产经营活动中的适用程度依然较差，难以起到有效的成本控制效率。尤其是随着现代网络通讯技术和科技的不断发展，成本控制管理同企业的信息化战略管理之间的脱节情况较为严重，给企业战略发展目标的实现造成了更加不利的影响。

（三）企业成本控制管理落实情况不佳

目前，由于企业管理者对成本控制与管理工作的认识还局限在财务管理上，导致了企业的成本管理过程中缺乏必要的全局性意识。企业的财务部门作为企业中的一个职能部门，对企业生产经营过程中的实际管理框架存在认识上的不足，同时由于权限和职责的限制，财务部门的成本控制与管理难以深入到企业的设计研发、生产制造、采购销售及售后服务等环节中去，使得企业成本控制目标的实现更多地依靠与各部门汇报的财务数据，使得企业的实际成本控制管理难以得到有效的落实。

二、价值链理论及其在成本控制中的作用

二十世纪中后期，美国经济学家波特提出了企业价值链理论，将企业产品生产定义为企业生产活动中创造价值或价值增值活动的集合。根据价值链理论，企业生产活动中的任何一个环节都是为产品创造价值或增值而存在。在此视角之下，企业的成本控制活动必须建立在企业产品增值的基础之上，在保障企业产品效益、实现产品质量改善基础上的成本降低，才是有效的成本控制活动。价值链理论的提出，给企业产品在市场中竞争实力的提升提供了新的理解方式。

企业产品生产可以说是一系列以实现产品在市场中价值的提升、满足产品目标客户需求为根本目标的生产经营活动。因此，企业的成本控制与管理应该突破企业设计、生产、销售管理的局限，从价值链的角度出发，以每一个增值活动为单位，对企业的生产活动内容进行综合性的分析，找到企业成本控制与管理的关键环节，从而更好地理解企业产品的成本构成，并实现企业成本控制活动的再造，以达到企业降低成本、提高企业效益与价值的根本目的。

三、基于价值链流程的企业成本控制方法

（一）以成本动因分析为基础实现企业成本精确控制

为了实现企业生产成本控制的根本目标，企业应在成本控制与管理活动的基础上依据企业产品价值链理论，对企业生产经营过程中的成本产生动因进行分析，对产品生产作业消耗、费用发生和资源使用情况同企业成本发展结合起来。首先在企业制定成本控制办法之前，要结合企业的市场竞争环境对行业情况、产品设计、生产工艺、营销手段、服务水平等内容在产品增值上的作用进行分析和统计，找到其中产品成本发生的要素，根据企业的实际生产情况对产品发生要素内容进行进一步的筛查，找到那些成本要素是必须的、那些成本要素可以进行删减，通过成本要素的调配和优化管理，实现企业产品增值活动中企业实际生产成本的精细化管理，保证企业生产全过程的生产要素都能得到有效的控制，从而达到企业生产成本降低和市场效益提高的生产经营目的。

（二）从价值链流程出发实现企业生产全过程成本控制

通过对企业产品价值链的分析，可以找到企业产品的具体增值活动，因此企业所能得到的产品成本信息也就更加趋近于真实情况。根据企业价值链成本因素的分析，企业能够找到造成产品成本上升的生产步骤，从而实现将成本控制责任落实到生产部门、生产岗位和生产个人的目的。通过有效的责任落实，不但能够实现传统成本控制工作中降低资源浪费的目的，同时还能准确地将企业资源费用的失落分配到各部门的产出上，通多产品增值率的比对，企业能够实现各个产品政治环节的优化，从而发现企业哪些生产环节需要进行进一步的优化管理来实现企业产品成本的下降和企业增值效率的提升；哪些生产环节过于落后，需要进行整改、合并或替代等。通过对产品企业生产环节的调整，能够使得企业的产品生产过程向着整体化、集约化的方向发展，从而实现企业成本控制的管理目标。

（三）深度发掘成本问题，整合企业生产价值活动

通过价值链理论，企业能够更好地理解成本和企业生产活动、企业生产活动和产品之间的关系，从而为企业成本控制与管理活动提供更好的思路。因此，价值链基础上的成本控制办法要求企业摆脱过去以财务为主要手段的成本控制及管理办法，实现企业成本管理同战略决策层面的统一，避免成本控制工作在具体的实施过程中遭遇企业其他部门权限的限制。这种成本管理办法可以有效地降低企业生产各部门作业间的等待时间以及由延误时间导致的企业生产成本增加的问题。通过对各部门作业的协调管理，实现企业管理成本的有效下降，并提高了企业产品的增值回报，为企业产品在市场竞争中提供了更大的优势。

参考文献：

[1]卢泽君.价值链视角的企业成本控制分析[J].中外企业家，2016，01：67+70.

[2]张铎，孙文静.基于价值链的企业成本控制优化分析[J].中国市场，2016，24：184-185.

成本控制的方法篇7

关键词：企业 成本控制 方法

成本控制是集团财务的重要环节。集团成本控制方法就是集团在决定和认准市场竞争的时候，通过现有的成本资料，从全局的角度进行思考，处理，优化集团成本的过程这个主要以集团市场竞争所需的成本为主体是集团财务管理的重中之重。集团关于成本控制是所有人、所有过程和所有方位的成本控制。集团依靠本身的现状和风格，组建成本控制模式和信息监管网络，把管理风格、奖惩办法、管理重点等相结合，建立成本控制系统，运行科学管理和目标管理融合的成本控制制度。

一、影响企业成本控制的因素

集团素质主要体现在成本，集团工作人员的素质、集团运营的细小环节和管理的决定，都是影响成本的重要因素，在集团加工运营过程中的成本，外部环境因素和企业内部环境因素相互作用左右着其走向。能够给集团带来双重影响的是外部环境，一个角度给集团的运行带来商机，另一个角度也限制着集团的营销活动、进程与管理上的风险。由于各个环节都被成本控制活动所影响，给成本控制带来影响的也包括集团的内部因素。集团效率被管理效率所制约着，集团的管理效率和很多因素都受到集团外部因素的控制。第一，宏观环境因素。宏观环境因素每个集团都具有的宏观条件和制约因素。对集团的发展和运行和平常的管理活动都有很大影响的就是宏观环境，同样类型的集团受到它的同样类型的影响，换句话说就是集团的系统风险因素，系统风险因素大致可分为七个方面，它们包括文化因素、技术因素、经济因素、国际环境、国家产业政策、政治法律因素、周边国家产业政策。第二，产业环境因素。它主要包括日常竞争和集团直接参与，相似的集团有着相似的生产成果和服务手段，也具有相同的消费群体。一个集团不在乎他有多少客户、有多少资金、有多少员工，主要靠的就是集团结构。

在竞争激烈的今天，集团想要有良好的市场，较高的消费群体，就必须要有超前的技术水平。然后集团内部的各种因素和集团的主体相一致，相照应。集团内部的因素从很多方面都可以 得到体现，简而言之，内部因素渗透在每一个层次，每一个部门，它们融入在集团运行的每一个角落，根深蒂固。

二、企业成本控制的方法

（一）加大成本管理工作的宣传力度，增强全员成本意识

集团管理不只是管理，还有很多方面，比如人员的调度、设备更新、新产品的研发与推广、技术革新等等。加大成本管理的宣传力度，最重要的就是从经济、收入的角度入手一个集团最重要的就是它的收益如何，收益良好，才能拥有更大的规模，更大的市场，才能持续不断的运营、发展，实现资金流动。成本管理顾名思义就是通过管理成本来获取最大的收益，只有让集团职工明白增强的成本管理就会使支出减少，收入增加，才能达到最大化的效果，才能树立起成本管理的重要性，才能达到最初的目的。

（二）建立完善成本控制系统

由于成本控制系统的庞大，其分项有很多，如果忽略了其中的一个细小的部分，就可能带来无法预计的损失，所以建立一个完善的成本控制系统，是每个集团正常运行的必不可少的部分，组建一个完善的成本控制系统，可以把集团带入正轨，正常运行。

（三）强化成本预算约束

集团想要强化成本预算约束，建立一个成本预算标准是必不可少的，在成本预算标准面前，任何人都没有特殊权，都需要按照成本预算标准。当然由于市场竞争，集团建立一个弹性的成本预算标准是更加合理的额，随着市场的变化，标准也会相应的做出调整，才能使企业利益达到最大化

（四）严格控制非生产性开支

非生产性开支主要是由于集团在管理过程中产生的开支，它包括日常的水电费、员工的餐费和员工出差费用等等。因为这部分不是生产性支出，所以它的伸缩性很大。比如：水电费，平时注意节约用水，做到人走灯灭，不需要开灯的时候尽量不开，如果能做到这些，那么非生产性费用将会大大减少，所以严格控制非生产性费用是很必要也是一个集团能否实现利益最大化的体现。非生产性费用的多少直接体现一个集团的管理能力，拥有良好的管理能力，不仅仅能够使非生产性开支降低，节约集团成本，更能使它获得合作伙伴的亲睐和支持，在别人看来你们公司是一个有条理、有良好的运作、有着一流的技术与人才，在竞争中能够获得更多的合作的更大的收益。

（五）实行全员和全过程的成本控制

集团在正常的运营中，要把成本控制切实的落到每个员工的头上，如果只是面面而谈，就会产生事不关己的心理，要让员工真正感到，自己的点滴的节约是会给公司带来真真正正的实惠。同时，每个人对于集体的成本控制，也是会给自己本身带来利益。而且需要按照不同的层次建立不同的成本控制要求，从而实现多层次，多角度，多规模的控制体系，使成本达到最大化的控制。

三、结束语

一个集团能否把成本控制的好，不仅仅关系到企业的利益，也关系到企业未来的发展，从长远角度来看，拥有一个良好的成本控制体系，能够使集团在激励的竞争中脱颖而出，并且走在同行列的前列。从收益的角度来看，拥有良好的成本控制，能够达到降低成本，使收益达到最大化的效果，所以要严格控制成本，节约支出，做到效益最大化。

参考文献：

[1]李炜炜，杨明.浅谈企业成本控制存在的问题和对策[J].长春师范学院学报，2013

[2]谭雪琴.企业成本控制存在的问题及对策[J].湖南科技学院学报，2011

[3]张瑛.对企业成本管理的思考[J].合作经济与科技，2010

成本控制的方法篇8

一、成本管理应明确两个问题

(一)企业成本管理应该树立和实施“先明确战略，再制定控制指标和管理措施”的理念和方法在全球民用航空界有一个“不老的传说”——自1973年以来,美国西南航空公司已连续33年保持了赢利，创造世界航空历史上前无古人的记录。到底什么原因能使该公司能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一枝独秀，连续保持盈利呢？被人们喻为“愁云惨淡中的奇葩”美国西南航空公司成功的秘诀在于该公司长期奉行独出心裁的成本管理理念和策略。美国西南航空公司将公司客户群定位于小公司业务人员和个人旅行者、从事短途客运，坚持“低成本、低价格、高频率、多班次”的战略，该公司的所有飞机都是最省油的波音737，每次航班的平均飞行时间在1个小时左右；尽量消除机构，“将折扣和优惠直接让度给终端消费者”。美国西南航空公司“为顾客提供基本服务、低成本、低价”的竞争战略，在残酷的市场竞争中取得了显著的优势,被比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖。美国西南航空公司成功经验告诉我们：明确的竞争战略，恰如其分的市场定位是企业成本管理出发点和落脚点，油田公司各单位必须树立和实施“先明确企业战略，再制定指标和成本管理措施”的理念和方法。

(二)制定成本标准应依据行业特点，与企业目前技术与管理水平相适应明确了企业竞争战略，明确了企业市场定位，接下来的工作怎样制定成本标准。成本标准制定得好坏直接影响到成本控制的效果。华北油田依靠精细管理，克服自身客观条件束缚，成为我国石油行业“低成本”运营的典范。华北油田开发于上世纪70年代。1978年，原油产量达到1723万吨，居全国第三位。1987年进入快速递减阶段，1998年年产降至400万吨。油田企业的命运，在很大程度上靠石油天然气的产量来维系。中石油制定了一切以效益为中心原则，使华北油田面临规模与效益的双重的挑战，怎样使企业从困境中尽快走出？华北油田提出了“向管理要效益”的经营礼念：通过制定合理费用消耗定额，实施对标管理，量化考核指标，管理主体责权利统一，从上至下建立起全新的经营理念，，使产量下滑局面得到遏制，使生产成本得到合理控制。2012年，华北油田单井系统效率在原有基础上提高了7.5%，吨液耗电降低了16.9千瓦时，用电单耗达到了连续10年下降，每年仅集输系统运行费用就减少1.5亿元。这些可观的成绩背后，验证了华北油田实施的对标精细管理，实现了从量变到质变的飞跃。制定成本标准不能脱离行业特点和企业长远发展规化，盲目追求企业成本逐年降低。华北油田成本对标精细管理，基于原油开发阶段规律，考虑市场原料价格变化趋势，制定出在目前的管理和技术条件下应该达到的标准成本，而不是以企业历史上最低成本水平或上年实际作为标准，采用“零基预算”的方式，通过分析、预测，用科学的方法制定出。

二、成本控制主要方法

制定适合目前的管理和技术条件下成本目标，仅仅是企业成本控制迈出的第一步，要实现既定的成本目标，还需要从以下几方面着手：

(一)抓预算管理全方位预算管理，将企业资源协调和优化配置科学，改进物流和资金流，将公司的经营质量达到最高目标要求。在预算编制环节，体现一个“全”字，提高预算编制的广度和精度,财务预算以业务预算为依托，油田公司职能管理部门和生产部门人员要参与编制财务预算，把业务单元的作业计划和公司总体资源进行匹配，促进企业内部各部门间的合作与交流，减少冲突与矛盾；将投资、成本、收入、利润等全面纳入预算考核，实现财务预算与业务预算、薪酬预算等各类预算的有效衔接。在预算执行环节，突出一个“勤”字，预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整，真正发挥预算管控和对经营活动的指导作用。通过月度、季度预算指标审批与资金计划相结合等措施，强制预算执行；通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题。有条件的企业可逐步实施定额法滚动预算管理体制，不断丰富全面预算管理内容，拓展全面预算管理广度。在预算考核环节，突出一个“严”字，坚持“严考核、硬兑现”，突出年度预算刚性约束作用，减少直至杜绝预算考核调整因素，从而实现预算的科学编制、有效控制和高效机制。

(二)抓环节控制成本控制必须细分目标、细心管理。就基础工作方面而言，主要要抓核算部分和分析方面。成本核算是基本环节，脱离成本核算，其他职能就无法进行。因此，有必要在核算方面重点抓好三个方面的工作：一是完善硬件设施，完备计量手段，为开展核算提供保证；二是对油气田企业而言，要树立油藏经营理念，进行区块、地质单元的经济核算，为生产经营决策提供有力依据，切实做到“在经营指导下的生产，在保证效益下的经营”，努力实现生产经营一体化；三是在条件具备、时机成熟的单位，搞好“四单”核算。成本核算对象一定要细分到每一个车间、大队部、小班组，最后细化到一台机器设备上、一台车辆上、一个井口上、对应岗位上，充分调动与发挥基层财务人员的作用。搞好成本分析工作。成本分析以对标分析效果较好，基层单位以单井、单车、单炉、单岗等为最基本分析对象，将实际消耗水平与定额成本进行比较，计算脱离目标成本的差异，分析发生差异的原因，暴露生产经营的问题，采取措施，制定下一步挖潜目标，降低成本。抓好基层单位专项分析的同时，深化公司与之关联职能部门分析预测功能，强化经济活动分析的广度、深度和密度；科学决策，适时提出优化、调整的建议，并落实到具体解决措施上来。

(三)抓责任落实油田公司各单位的成本控制是否取得成功，领导是关键；如果领导不重视，再好的成本控制制度也形同虚设，难以取得应有的效果。通过实施各级领导干部业绩考核，落实各级干部在成本管理方面的责任，最大限度的发挥其在管理方面的重要作用，让能者尽其责，能责位匹配，责权利结合。通过完善分配制度和考核兑现办法，落实经营承包，逐级传递压力，充分调动各基层小队、班组、各岗位生产经营积极性，鼓励先进、鞭策后进。当然，经营承包、成本考核要考虑各个层次的成本管理权限，因为成本考核的内容和成本管理的权限与企业的管理体制存在密切的关系，企业各个管理层次的权限不同，其可控成本和非可控成本的内容也不同。因此考核要有的放矢，针对各级责任人可控的成本，超罚节奖，严格兑现。充分调动企业各层次在成本控制方面的积极性。