成本管理论文范文

成本管理论文范文第1篇

关键词战略成本管理价值链分析

1战略成本管理的基本概念和内容

战略成本管理（StrategyCostManage?鄄ment即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。

在对战略成本管理内容的划分上，1992年JohnK·Shank和VijayGovin?鄄darejin在《创造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。

2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽

价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

2．1价值链分析应当成为战略成本管理的出发点

之所以这样说，是基于以下认识：任何一个企业(企业的分部或业务单元)可基于成本领先、标新立异的基本战略来开发市场竞争优势。但无论在直观上还是在理论上，竞争优势最终来源于：①在同等的成本下为顾客提供更多的价值(如标新立异)；②在较低成本下为顾客提供同等的价值(如成本领先)。归根结底,为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。可见,竞争优势根本取决于企业如何管理相对于竞争对手的价值创造作业。因而,在特定的战略框架下，有效的成本管理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的成本管理空间。企业从上游供应商获取原材料，进行生产，产品售给下游企业或者用户，这些独立而又相互关联的作业形成了企业价值链。价值作业和价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是认识企业现有和潜在的成本行为与经营歧异性的源泉，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分解与有机链接。在战略成本管理模式下,价值链分析成为战略成本管理的基本出发点。传统管理会计将成本空间集中在企业内部，成本管理视野始于企业支付购买，止于企业对外销售，其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。从战略观出发，其缺陷在于：在采购之后开始成本管理与控制失去了与供应商开发关系的种种机会，以销售作为成本管理的终端导致与顾客关系开发机会的丧失,事实上与顾客、供应商关系的开发同等重要。对顾客使用成本的明确关注可带来更多的市场份额和准确有效的产品定位，开发出低使用成本产品是取得竞争优势的重要武器。竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来，企业的价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。供应商不仅拥有生产和交付企业所必须的外购输入的价值链(上游价值)，而且他们的价值链和成本行为对企业的成本领先或标新立异地位产生重大影响。此外，企业产品通过许多分销渠道(渠道价值链)到达买方手中。分销渠道的活动既影响买方也影响企业本身的活动，企业产品最终成为买方价值链的输入部分(企业的下游价值即买方的上游价值)。企业和其产品在买方价值链中的作用，决定了买方的需求。所以，战略导向下的战略成本管理,不仅仅是取决于对企业自身所参与和控制的企业价值链的理解，而且取决于对企业的供应商和买方，甚至供应商的供应商、买方的买方的价值链的理解、区分与协调。

2．2价值链分析集中体现了战略成本管理的特点

动态性及纵向的一体性。战略成本管理要求改变过去那种静态的以单一企业为考虑对象的成本管理方式。不应象传统成本管理那样简单以一个时期的成本收益来作为企业监控的重点，而应从更广的一个范围上面去予以考虑。现在看来是投入成本过大的项目，将来可能带来丰厚的收益。目前可能是较高收益，将来可能成本会上升。应该从更长的时间序列上考虑成本问题，核心是要能够让企业保持可持续的竞争优势。另外，现代企业已经不是传统意义上的单个组织了，企业与外部的联系日益密切。往往上下游企业的兴衰会给企业带来巨大的影响。所以成本管理问题已经不单单是一个企业的问题了，还应该考虑上下游企业的相关成本的变动及其带来的影响。企业总是希望上游企业提供的原材料价格越便宜越好，这样自己可以压低成本，但如果上游企业没有了合理的利润，可能会使它退出或者倒闭，这样会对自己的材料供应造成重大影响。另外企业都希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业的成本。如果下游企业不能有合理的利润空间，本企业产品进入市场的通道就会断裂。如果没有良好的市场体系，对本企业的影响也是不言而喻的。所以从这个意义上说，战略成本管理的特色就是不计一时一家的成本得失，从更长时间和更大范围内考虑企业相关成本，核心是以增强企业的可持续竞争优势为先决条件。

3价值链分析的分类及应用

3．1产业价值系统分析

任何一个产业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成一系列不同价值作业的结合———产业价值链，产业中任何一个企业居于产业价值链中的一个或多个环节，每一企业既是供方又是买方。区分每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效益(资产报酬率)，有助于了解每一环节对应的供方与买方的力量，有助于企业明确开发与供方、买方关系的途径，以减少成本、增加歧异性或二者兼顾，从而为产业中不同层次的竞争企业赋予了潜在的战略意义。

3．2企业价值链分析

企业价值链显示了总价值是由价值作业和毛利构成，价值作业可分为两大类型：主要作业和支持性作业。主要作业包括：①采购；②制造；③产品发送；④市场营销；⑤售后服务。支持性作业包括：①技术开发；②人力资源管理；③基础管理，包括具体管理、计划、财务、会计、质量管理等。价值链是由价值作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。这些联系使得各价值作业进行的方式与成本相互影响(如高质量原料可减少售后服务)。企业价值链分析就是通过价值作业内部、作业之间关系的开发,推进各个价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。

3．3竞争对手价值链分析

任何一个企业都不可能超越其所在的产业价值链。在整个产业价值链中，它要么是一个完全整合型企业、部分整合型企业、或者单一化企业，彼此互为竞争对手。对于完全整合型企业,通过将内部转移价格调整为市价,评估产业价值每一环节的资产报酬率,以做出自制或购买的战略选择。对于部分整合型企业,可以确定前向整合或后向整合的可能性。每个企业面对一系列不同的竞争者(完全整合、部分整合、单一化企业),只有了解整个价值链和调节价值作业的成本动因,才能进行有效竞争。

综上所述,价值链分析强调了利润增加或降低成本的四个方面：①同供方关系；②同买方关系；③企业内业务单元价值链之间的联系；④业务单元价值链内的过程联系。

在价值链分析的应用中应注意价值链分析的步骤和核心：

价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。分析的一般步骤为：

（1）识别价值链，判断价值活动的内容。要分清出究竟价值活动的环节是发生在采购环节，还是生产，抑或是销售环节。是因为原材料价格的提高还是因为劳动成本的变动。

（2）判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用；这要求我们能把相关的价值活动进行区分，哪些是企业内部的价值活动，哪些是企业外部的相关价值活动；哪些是由于上下游企业的变动引起的成本变动，哪些是由于竞争对手引起的成本。

（3）通过控制成本动因或重构价值链，制定降低成本的战略；针对不同的成本驱动因素才能制订不同的成本降低方案。

（4）检验成本削减战略的持久性。分解价值活动的过程一般在业务单元范围内进行，分解的原则通常为：具有不同的经济性；对经营的差异性产生潜在的影响；在成本中所占比例较大或比例成长较快。

成本管理论文范文第2篇

成本是综合反映医院质量管理和经济管理决策水平的指标。增强医院在医疗市场中的竞争力。利用成本核算提供的数据，结合医院各科室的特点和医疗机构承担公益的要求，可以制定相应的薪酬考核标准和绩效工资分配方案。正是基于成本管理与核算工作对医院的重要意义，现代管理理念下，医院务必在此项工作上给予足够的重视，及时发现问题并予以改正。

二、医院成本管理与核算存在的问题

当前医院在成本管理与核算中还存在问题，这些问题制约了医院财务管理工作水平的提高，不利于医院资金的高效利用，故应及时发现并予以解决。根据当前医院财务管理工作的实践，本文总结了以下几点问题，分别为会计人才缺乏、成本管理体系缺乏、成本核算机制的缺乏。现就这些问题分析如下：

1.会计人才缺乏

传统的旧观念下，许多医院管理者认为医院的财务人员只是负责医药款的收取，从而忽视了财务人员的重要性。医院财务人员配置方面普遍存在学历偏低、专业能力不足的情况。实际上在国外，医院会利用市场机制，进行资金的筹集与运用，而这些都是由会计人员进行操作的。会计人员素质的高低将会直接决定医院财务管理工作的效率和效果，而当前的医院财务人员的配置，不仅造成医院成本无法控制，同时，也阻碍了医院运用市场手段运营资金。因此，缺乏高素质的会计人才是当前医院成本管理与核算中存在的问题。

2.成本管理体系缺乏

目前，在我国许多医院管理工作中普遍存在成本管理制度体系不健全的问题。这主要是由于大部分医院一直以来接受国家财政的全额或部分补贴，使得它们对成本管理的重视不足，缺乏必要的市场经营和竞争压力，从而造成成本管理制度体系的不健全。同时，随着我国市场经济体制的不断变化和发展，导致医院在财政管理模式和内容上越来越复杂，很难做到对整体财务活动的全面把握和掌控，从而导致成本管理中出现一些不规范、不合理的现象发生，造成成本管理效益的下降。

3.成本核算机制的缺乏

在传统医院会计制度中，没有对经营成本的核算管理进行具体的规定，导致许多医院进行成本核算的目的只是进行奖金计算，缺乏完善、健全的成本核算机制。而实施新医院会计制度后，其在目的、方法、模式等方面均有别于传统会计制度，再加上医院财务会计人员对成本核算工作的了解和认识不足，导致医院必须对成本核算工作进行重新的认识、规划、探索和规范，这就造成医院在成本核算方面缺乏全面、完善、健全的管理机制，从而造成成本核算工作的效果和水平不高。

三、完善医院成本管理与核算的对策

针对上文发现的医院成本管理与核算工作的问题，本文提出应对措施，分别为提升会计人员的素质、实施成本信息化管理、健全成本核算机制。期望通过下文的分析，能够为医院成本核算与管理工作的完善提供思路。

1.提升会计人员的素质

高素质的会计人员可以为医院成本管理与核算工作提供帮助，还可以运用先进的成本管理手段进行管理，因此，医院需要提升其会计人员的素质，尤其是专业方面的任职能力。一方面，医院可以通过校园招聘的方式，引入会计专业的大学人才；另一方面，可以聘请成本管理方面的专家，对医院现有财务人员进行培训，重点培训成本管理与核算知识，并结合相关案例与财务人员进行讨论。

2.实施成本信息化管理

随着信息技术的普及，几乎所有的大中型医院均引入了信息化系统，运用信息技术进行财务核算与管理。因此，针对上文所述的成本管理体系缺乏问题，可以在信息化系统中加入成本控制模块，由专业的技术人员开发，并在相关人员中进行操作指导，运用成本信息管理系统，控制医院成本。对于超出成本控制标准的项目，追责到人，奖罚分明，彻底纠正“医院不用成本控制”的旧观念。

3.健全成本核算机制

医院成本管理与核算工作的顺利实施，离不开完善的制度保障，因此，应当结合国家相关法律、规章的规定以及本医院的具体情况，制定成本管理与核算制度，明确各岗位的职责，规范核算方法，使去掉成本管理与核算工作有据可依。

四、结语

本文在分析医院成本管理与核算概念的基础上，对当前医院成本管理与核算工作中存在的诸多问题进行分析，比如会计人才缺乏、成本管理体系缺乏、成本核算体系的缺乏。同时，在文章最后提出应对措施。未来随着新的管理方法的运用，医院的成本管理与核算工作会更加高效，为医院在竞争中获取优势。

成本管理论文范文第3篇

（一）成本的事前控制不足从铜矿企业的成本结构来看，其固定的费用较高，仅工资与折旧这两项就占据着相当大的比重。折旧费及备件的消耗与维修等都和固定资产与投资的规模、工艺的流程有关系，如果可以在这些方面进行综合的考虑，就能够有效降低投资额，减少折旧、财务及保险的费用，甚至是设备日后的运行所需的费用。但是，矿山的规模相对较大，有些投资往往会存在一定的盲目性及浪费的情况。就像在早些年的投资中，往往过于关注其规模，实际的利用率经常较低，闲置设备的损耗严重。近些年，作报废处理的资产数额也充分证明了铜矿企业对成本事前控制的不足。另外，在备件的订购方面也存在一定的问题，由于未考虑设备的状况而导致的设备积压与资金占用一直影响着企业成本的有效控制。

（二）成本信息的集成化较低，成本的预算与实际相背离为了提高管理的效率，铜矿企业在供给、产出、销售与财务等方面实现了各自的信息化管理，但是其信息的管理相对较为孤立、分散，成本信息控制的集成化程度较低，也就导致成本的预算和实际之间存在的偏差比较大，进而影响着全面的预算管理工作。成本预算与实际偏离，缺乏一定的科学性与客观性，一方面导致考核的主观性较强而难以落实，另一方面也影响着基层控制成本的信心，极易进入成本虚假、上级缺乏信任的不良循环中。

（三）成本核算的流程存在问题成本的核算流程一般包括：依据生产的方式来确定成本核算的方法；搜集基本资料；成本报表与成本的分析。铜矿企业的成本核算流程存在一定的不足，主要表现在生产经营的过程中所产生的耗费在分配上的不科学。一些铜矿企业对于在生产过程中某些产品的耗费费用，并没有依据管理手册要求进行适当的分配，不能对产品与产成品进行正确的分配。例如，如果一企业把当期的共同费用全都分配给当期完成的产品，这样就忽略了月末的产品。这样，如果月末未完成的产品数量比较多的时候将导致本期所完工的产品成本被迫增加；如果月末未完成的产品较少，又将导致产品的成本降低，使得成本无法反映企业真实的成本水平。此外，仅有财政部门参与成本核算资料的搜集。财政部门也就成为了所有成本资料集中的部门。主要负责企业盈利状况与经营状况的记录。进行成本的核算资料搜集需要全部部门的整体参与，仅是财政部门的参与，往往会导致资料的搜集不全面，在所涉及的部门如果未能及时上报成本状况的话，将直接导致成本被低估。

二、解决的策略

（一）做好全员与全方位的成本控制目前铜矿企业已经充分的认识到为了降低成本，必须各个部门站在全局的角度考虑，树立节约意识，在设计、采购，以及施工与生产等环节上，将成本费用观念渗入企业生产的各个环节，加强部门之间的沟通，严格投资项目审批工作，做好针对投资项目而做的可行性分析工作。关于投资方案的制定需要考虑生产工艺的特点及设施所处的环境，尽量减少投资额，避免投资过程的失误。

（二）建立科学合理的预算体系建立科学合理的预算体系，可以实施标准成本和例外成本结合的方式。近年来，铜矿企业在确立标准的成本及强化例外管理这两方面做了许多工作。首先，凭借网络，建立统一的信息平台，加强供给、生产、销售、财务等各部门的信息共享，开发成本管理的信息系统软件，建立不同级别的成本管理信息系统，使得会计信息系统向企业级转变。通过扎实的成本管理，摸索矿山消耗的规律，确定铜矿企业的标准成本。例如，对于电及其他主材料的控制，通过对数据的比较分析，探索其消耗的规律，通过下达指定的标准，实现定额控制及差异分析。其次，对于由于生产变动、设备变化等事项而导致的成本变动，以及控制的难度大产生的费用、标准差异比较大的项目，进行例外预算或是集中的控制。例如，每年依据设备部门的修理安排，铜矿企业对修理费用实施单独的预算控制。

（三）改进成本核算的方法铜矿企业应顺应经济的发展需要，采用先进的成本核算方式，将各个生产工艺进行更细的分工，拓展成本核算范围。在各步骤中建立成本核算的责任人制度及目标成本的制度，把责任落实到人，树立职工成本控制与成本核算的意识。同时，提高各个生产工序的财会人员技能，可以定期进行培训或是考核，实行竞争机制，提高职员的竞争意识，进而从根本上改善企业成本核算的方法，提高企业的竞争力。在成本的控制方面，可以依据企业生产经营过程中的特殊性把成本项目制定得更为详细，直接对采矿的成本、选矿的成本等方面进行设置。除此之外，各个成本项目设置目标成本制度与定额的成本管理制度，这样有助于控制成本，同时把成本核算与管理层的绩效挂钩。在成本的核算流程方面，改革现有流程的不足，依据一定的标准对生产中发生的费用实施分配。同时，扩大各个部门工作的范围，促使搜集资料的部门不仅是财务部门，集中各个部门的长处，做好成本的核算工作。从根本上改善企业成本核算的方法，降低铜产品价格，从而提高企业的竞争力。降低成本是企业发展的根本方针，为了企业的全面发展，必须将企业的成本降到最低，铜矿企业不同于一般的企业，具有一定的特殊性，在其目前的成本管理中存在许多的问题，如成本事前的控制工作存在不足、成本信息的集成化较低，成本的预算与实际相背离、成本核算的流程存在问题等。为了进一步促进企业的发展，降低企业成本，要做好全员与全方位的成本控制、建立科学合理的预算体系、改进成本核算的方法，从根本上提高企业的竞争力。

成本管理论文范文第4篇

就成本控制而言,饭店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。

以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。饭店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。

二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素

从我国饭店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。

(一)人工成本

人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。

(二)物质消耗成本

目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4)缺少先进的设备和技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法不合理;(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。

(三)能源消耗成本

饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。

概括起来,国内饭店的能源费用支出升幅较快。内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右。

三、对低成本策略

饭店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求,对形成整个过程的每项具体活动进行监督,使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。

(一)成本控制是现代企业制度的必要组成部分

低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。饭店的成本控制说到底是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的前提下去实现。于是,成本的预算就有了一系列的标准,达到这些标准,就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说,挖潜就是节约。

(二)加强员工的危机意识

饭店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用,使员工人人都有成本核算的意识,这样才能把成本控制工作持久地开展下去。

(三)低成本策略是价格策略的后盾和基础

饭店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说,谁的成本低,谁的竞争资本就大、竞争优势就大;成本越低,价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。

(四)成本与质量不是正相关(正比例)关系

饭店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题,一个是营销、服务质量与需求的关系,另一个是怎样更好地满足内需的要求。

(五)增收与节支的关系

饭店就像一户人家,节支很重要,但不是根本。只有家庭收入不断增加,手头的钱多了,过日子才舒坦。当然,也不能大手大脚成为败家子,大多数家庭还是属于工薪阶层,应该量入为出。另外,饭店节支的潜力很大,还有待我们去挖掘,只是以前在这方面的工作做得比较马虎,又没有标准。所以,我们的节支工作应从改革高度,从市场机制的高度去理解和实践。

(六)财务部门是实施成本运作的关键

饭店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略,而不是死抠一项成本。这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则:(1)是否有利于提高市场占有率;(2)是否有利于提高顾客满意度;(3)是否有利于增加营业收入。

财务部门不仅仅是一个算账的部门,而是要参与经营管理的全过程,从计划、控制到监督、协调,既要懂财务,又要懂业务,财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手。

四、成本控制的方法

(一)预算控制法

预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。

(二)主要消耗指标控制法

主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标,主要消耗指标控制,也就是对这部分指标实施严格的控制,以保证成本预算的完成。

(三)制度控制法

这种方法是利用国家及饭店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法,对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖,对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。

(四)标准成本控制法

标准成本是指饭店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据,也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差,表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差,表示成本控制欠佳。(五)目标成本控制法

目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。

(六)全部直接成本控制法

五、劳动力成本的控制

目前,国有饭店劳动力成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50%左右,占营收总额的30—35%。一旦市场不景气,经营滑坡,企业就会难以承受,步入恶性循环。

降低劳动力成本具体的措施有以下几点:

(一)撤并部门

比如将采供部归口到财务部。一些没效益的三产,该撤的,限期撤消。

(二)职能分解落实

饭店内的一个部门,究竟有多少事,需多少岗来承担,通过与部门的共同洽商,把编制与人数确定下来。工作量不足的,可以合并岗位,但要以客人为中心,不能随意并岗。

(三)竞聘上岗

竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里,而确确实实就掌握在员工自己手中。这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感,员工工作积极性提高,形成精简高效的运行机制。

(四)满负荷工作制

满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细,各个工种分工太刻板。倡导多能工的做法,对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力,做到既能操作又能维修。

(五)人员分流

这不是靠饭店自身就能解决的问题,还得与社会变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)开发新项目;(3)轮岗;(4)辞退临时劳务工。

六、能源的成本控制

能源主要指水、电、煤、油(重油、轻油)、气等。需通过五项措施来落实:

(一)制定管理制度

主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。

(二)建立科学、细致、严格的能耗标准

主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。

(三)宣传、灌输节能观念

鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。

(四)动态管理能源

依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。

(五)技术改造

如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大,几万元到十几万元,但日积月累,省下的却是十分可观的很大一笔钱。

七、物料消耗控制

饭店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛,可以说品类一应俱全。饭店对物料成本控制的基本原则:统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。

(一)采购

主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。

(二)验收、库存与领料发放

这一程序需要注意:购货前样品由使用者确认,但使用者不允许直接参与谈生意;库房独立验收;降低库存。

对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。

(三)物料用品的有效使用

这里对有效作一界定:一个是以客人满意为准则,另一个是没有浪费和偷盗(包括顺手牵羊)。要做到这二条,必须制定以下几点规章制度:(1)制定使用标准;(2)制定考核标准;(3)建立检查制度;(4)建立个人责任制。

(四)鼓励并落实基层的节约措施

饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改,加大成本费用控制工作的广度和深度。

(五)加强基层各部门的维修保养技能的培训

八、饭店整体上的低成本战略措施

(一)加强思想教育

随着时代的变化,如今成本控制的观念已不是仅提出“节约为光荣、浪费为耻辱”道德口号所能奏效的。对饭店而言,这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于:先有责任、后有道德;先负激励(罚),后正激励(奖);先有制度与标准,后有好人好事好思想。这也是我国企业与外资企业的根本差别。

(二)组织建设

实施低成本战略必须建立完善控制组织网络。要从科学、实用、有效控制出发,形成全方位、层次明、职责清的组织网络。

(三)制度建设

饭店成本控制过程中的基本制度有:报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此之外,另有两种重要制度:区域责任制和检查责任制。

(四)全过程成本控制

饭店成本控制的一般运作模式为:预算(决策)目标(指标)分解动态中的营运分析、控制与调整(含相关指标、数据及相应跟进的措施)财务评估与顾客评估总经理评估考核及奖惩制订新的目标,完善规章制度争取顾客更好的评价和更佳财务效果年终审讲、评议。

(五)尽可能推行全部直接成本法

这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计入成本,单独核算。

(六)划小核算单位

我国饭店通过实践,摸索出一套科学合理的较完善的考核指标和方法,即以经营利润率(或营业费用)来考核各部门。

(七)尊重员工的创造性和积极性

鼓励员工参与成本控制,关键还在于有效落实各种奖励办法,使成本控制成为饭店所有员工一致的自觉的行为。

成本管理论文范文第5篇

1、战略成本管理是对战术成本管理的功能拓展

2、战术成本管理与战略成本管理相辅相成

战略成本管理的产生和发展并不是对战术成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反还会进一步促进战术成本管理的发展和完善。无论是战术成本管理还是战略成本管理，其基本职能都是为企业管理提供相关的成本信息并实施相应的成本管理措施。战术成本管理所提供的成本信息是战略成本信息的基础和重要构件，战略成本管理目标需依赖于战术成本管理来实现。如果缺乏战术成本管理的信息资源，战略成本管理便成为“空中楼台”，失去了存在的基础。同时，战略成本管理对战术成本管理也提出了新的要求，给战术成本管理的发展注入了新的动力。它们一个是战术，着眼于企业局部的近期目标；一个是战略，着眼于企业整体的长远发展目标。两者共同服务于企业管理，相辅相成，缺一不可。

3、战术成本管理与战略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企业实施成本管理工作的基本步骤，也是实现成本管理目标的有效途径。战术成本管理的程序已为大家所熟知，主要是围绕企业生产经营成本进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制和业绩评价（成本分析评价），这五个基本步骤的程序图如下所示：

成本预测成本决策成本计划

业绩评价成本控制

由于两种成本管理基本职能的相似性，上述程序同样适用于战略成本管理。首先，需要对战略性成本信息进行预测，企业决策层综合预测成本信息及其他相关信息做出战略选择的决策；其次，在企业既定的战略下，依据战略成本预测的结果，制定与企业整体战略相适应的战略成本计划，并按计划有步骤地实施战略成本控制；最后，对战略成本管理的结果进行分析评价，以检验战略成本决策的正确性和战略成本管理的有效性，肯定成绩，分析问题，以利于企业新战略的制定与实施。该程序的循环往复，将逐步推进战略成本管理的成效。

二、战术成本管理与战略成本管理的区别

基于战术成本管理与战略成本管理的具体目标的不同，两者在成本管理的视野、时效、方法手段、信息系统及各环节的工作内容等方面均存在较大的差异。

1、成本管理的视野不同

战术成本管理的范畴主要是企业内部整个生产经营环节，它起始于材料供应，终止于产品销售，重点是产品生产。通过对生产经营成本的分析与研究，寻求降低成本的方法和途径。这是一个相对封闭的内部决策支持系统，其提供的成本信息一般局限于企业内部，很少涉及企业外部环境，管理的视野十分狭隘，管理效果也非常有限。战略成本管理将视野扩展到企业外部，不仅分析企业内部环境，更密切关注整个市场和竞争对手的动向。通过与供应商、购买商建立战略合作伙伴关系，寻求采购成本和顾客购货成本的持续降低及市场份额的扩大；通过对竞争对手的了解和分析，找出差距，以便调整或改变竞争战略，成为竞争中的强者，即所谓知己知彼，百战不殆。

2、成本管理的时效不同

3、成本管理的方法和手段不同

战术成本管理的方法和手段主要是对成本费用形成过程的指导、规范和约束。如标准成本控制、预算成本控制、成本性态分析、本量利分析、责任会计等常用的成本管理方法，均是以日常的生产经营活动为基础，对成本进行规范和约束性管理。战略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所创新，目前主要有价值链分析、战略定位分析及成本动因分析等新方法。价值链分析为战略成本管理提供了一个整体框架，战略定位分析将成本管理的具体方法针对特定战略进行功能展开和运用创新，成本动因分析则是对企业既定的成本管理战略的细化，使之得以真正贯彻实施。

4、成本管理的信息系统不同

战术成本管理关注的是企业日常生产经营管理所需要的适时成本信息的产生与分析利用，提供的主要是企业内部的、短期的、以货币为主要计量尺度的财务成本信息，具有一定的局限性。战略成本管理的信息来源非常广泛，要从企业内部、外部市场、竞争对手、顾客、供应商乃至政府等多处搜集信息。所提供的信息也要求全面而多样化：既包括企业内部生产经营信息，又包括企业外部环境信息；既包括货币性的财务成本信息，又包括诸如市场需求量、市场占有率、顾客满意度等与企业战略管理相关的非财务信息。

5、成本管理各环节的工作内容不同

战术成本管理与战略成本管理的程序虽然是一致的，但在各环节的具体工作内容却大不相同。

①成本预测。战术成本预测测算的是企业未来某种产品的成本水平，预测依据主要是企业内部生产经营条件，预测方法主要采用定量分析法，因预测期较短，预测条件相对稳定，预测结果也比较准确。战略成本预测测算的是企业特定战略下的成本水平，需综合分析多方面因素加以推断，预测方法主要是定性分析法，因预测期较长，未来环境的多变性降低了预测结果的准确性。

②成本决策。战术成本决策主要是选择能降低企业日常经营成本的最佳管理措施，决策方法主要有差量分析、质量成本分析和最优生产批量分析等，该决策对企业的短期成本行为会产生局部的影响，并且是战略成本决策的保证和具体化。战略成本决策主要是选择对企业竞争地位产生有利影响的最佳管理战略，决策方法主要有竞争优势分析法、竞争性成本结构理论分析法和功能成本分析法等，该决策对企业较长时期的成本行为将产生全面的影响。

③成本计划。战术成本计划主要是围绕生产部门的产品成本编制的，时间跨度较短，计划目标水平的确定比较客观，对成本责任部门和责任人的约束力较强，有必须实现的强制性要求。战略成本计划覆盖企业整体，有投资成本计划、财务成本计划、管理成本计划等，时间跨度较长，计划数较粗略，并且要随着竞争环境的变化进行调整，其目的是对企业长期成本改善行为指出努力的方向，约束力不是很强。

④成本控制。战术成本控制是从控制生产经营过程中某一职能部门或个人的短期成本行为出发，致力于降低产品成本。战略成本控制是从实现成本管理战略目标的全局着眼，建立一个长期的成本动态监控系统，重点是对企业资源进行有效配置，确保在提高企业竞争地位的同时降低企业运营成本。

⑤业绩评价。战术成本管理的业绩评价主要是利用财务报表披露出来的数据资料计算事先设定的财务指标，如成本降低额、成本降低率等，以短期成本的降低和升高来判断业绩的优劣，是一套重结果轻过程、重财务指标轻非财务指标的业绩评价体系，容易导致管理层只顾眼前利益的短期行为。战略成本管理的业绩评价与企业战略目标的实现相关联，是从成本效应的长期性来对成本管理效果进行评价的，一些能够反映企业竞争地位高低的非财务指标，如市场份额、产品质量、顾客满意程度等是其业绩评价的主要尺度。由于战略成本管理是长期的动态管理过程，要求其业绩评价应伴随着战略实施的阶段性工作的完成适时进行。因此，战略成本管理的业绩评价是一套涵括财务与非财务、短期与长期、过程与结果、内部与外部的全面的业绩评价体系。

参考文献:

1.陈轲.企业战略成本管理研究[M].北京：中国财政经济出版社.2001.12

2.孙学军.论企业财务战略管理[J].财会通讯.2001（11）.13～14

成本管理论文范文第6篇

在市场上物价不断下跌的情况下，企业往往希望价格能够再跌，跌到自己满意的价位，当价格忽然上涨，企业就会措手不及，无形中造成了产品成本的增加，减少了企业的利润。在市场上物价不断上涨的情况下，企业不敢做出决策，采取果断措施，购进需要的材料或产品，当物价一直居高不下的时候，企业就只有付出高昂的代价维持原有的计划。在这些决策的过程中，看似企业没有付出什么代价，当认真算算，那些隐蔽的成本数量却大的吓人。当一家企业将一台必须安装的机器设备放在了三个月后才安装，这将会产生什么样的成本呢？仔细算算，我们会发现，购买机器设备的贷款其实一直都在计算利息，还会因为缺少设备，造成生产停工，这时本应该赚取高利润的订单可能会发展到违约的地步，在这期间我们还得给工人发工资。所以，对于决策的表决，并不是拖延就会有十全十美的解决办法。对于市场物价的波动，不是任何一家企业能够掌握的“。人无远虑、必有近忧”，作为企业，面对市场上的物价波动，最好的办法就是制定适时制存货管理制度。适时制存货管理就是在材料或产品存贮的过程中既要考虑订购成本、采购成本和持有成本等，还要考虑质量成本和缺货成本，通过这个方法，不管物价上涨还是下跌，都可以保障企业生产的正常运行，即使在某个价格高度获得产品，也会比先前的决策拖延造成的损失低得多。

2全员参与，降低生产成本

企业的成本是因为人的活动才产生的，将成本管控与人结合，通过调动员工来缩减成本，将是企业在激烈的竞争中致胜的主要因素。究竟怎么样来调动员工的积极性，参与到降低生产成本的行动中来呢？一件产品要按照设计加工完成，中间包含的成本无外乎就是人工费用、材料费用、制造费用以及因为产品加工而必须产生的费用，首先可以将与这些关联费用有关系的人员进行分工，有了分工就知道每项费用产生的前后联系，以及费用发生的数据变化，也就是明确产品加工的流程，知道每个环节的工艺和成本产生，以便正确的划分和归集成本费用。也是让每个部门和每个生产环节的人员知道自己该为产品的那部分费用承担责任。当产品生产的废品率达到甚至超过一定比例时，平均分摊到合格产品的成本就会远远高于原有计划和预算，废品率提高的可能原因很多，但其中也可能是因为生产工人的技术不熟练和根本不会操作有关系，如果是这样，就有必要对员工进行技术培训，可以通过以老带新、走出去参与培训或请专业人士到现场进行技术指导，所产生的员工培训费用允许在企业所得税前扣除，这样做即能提高员工的整体技术水平又能不违反国家相关政策，员工高兴了，产品废品率降低了，皆大欢喜的事情何乐而不为呢。如果一个员工努力工作，帮助企业控制成本，但是企业对他没有任何考核，那么无论他怎么努力也都得不到认可。这样慢慢地，他就会觉得没有必要比其他员工更努力，更为企业着想，更注意控制成本了。所以，企业要得到员工的支持，使员工的潜力得到发挥，就必须对员工进行考核和给予员工期望的奖励。考核是给予员工努力工作行为的承认，同时也打破了干多干少一个样，干好干坏没区别的认识，并根据考核级别，给予员工相应的奖励。美国管理专家米契尔.拉伯福在《世界上最伟大的管理原则》一书中提到：当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于奖罚与考核制度出了毛病。激励需要与考核相结合，才能真正落实，事半功倍。在成本管理中，员工的不激励不工作与不考核不工作是密切联系的。

3增强税法知识，减少不必要支出

作为加工型企业，在生产的过程中对原材料加工会产生边角废料，边角废料自然对产品加工不起作用了，企业一般就会容许车间作为废品处理掉，大多数企业对于这笔收入不会记载在会计账本上面，而是作为车间管理人员奖金或者招待费处理，这样处理往往就是给企业埋下税收隐性炸弹，而我们的管理人员却不自知，还以为自己做的很对。达到一定规模的企业一般都是一般纳税人，在采购材料的时候会产生增值税，财务人员会进行账务处理，如下：借：原材料，应交税费——应交增值税（进项税额）贷：银行存款。这里的“进项税额”是需要通过“销项税额”来抵扣的。边角废料没有列入“其他业务收入”，也没有计提增值税销项税额，进项税额就抵扣多了，而企业向国家缴纳的增值税就少交了，最后的结果就是企业发生了偷税漏税行为。税法规定，对纳税人偷税的，由税务机关追缴其不缴或者少缴的税款、滞纳金，并处不缴或少缴的税款百分之五十以上五倍以下的罚款；构成犯罪的，依法追究刑事责任。企业因为没有合理处理边角废料的收入而被税务机关纳入不诚信企业，还要接受相应的处罚，真的是得不偿失。我国的税收条例如果有内容发生变动，相关部门会组织企业财务人员进行培训，网络上也会有专业人士进行解读，在信息化社会，我们可以有很多途径了解到税收的重要性和强制性。作为企业管理者，应该有意识的关注我国的税收政策，学习相关财务知识，了解相关税收财务政策，向企业员工宣传税收常识。在企业做出决策时，那怕涉及到边角废料的处理也应该了解相应政策，避免不必要的开支，减少企业的成本负担，以期提高企业的利润。

4总结

总之，控制生产企业成本，需要科学的管理机制。企业要保持自己的竞争优势，应将成本控制真正落实到每个部门职能中，落实到每个员工的绩效考核中，将成本优势成为企业的核心竞争力。

成本管理论文范文第7篇

近年来，随着国内医疗体制改革的不断深化，较之于以前，无论医院服务质量，还是管理水平都有了很大程度的提升，但同时也出现了很多的问题与不足。

1.1医院成本管理问题

从实践来看，医院成本管理过程中的问题主要体现在管理者的成本意识不强，而且基础性成本管理水平有限。第一，部分医院尤其是基层医院，存在着严重的重医疗轻管理的理念，甚至将成本管理纳入到财务管理的范畴，因此很可能会导致医院成本管理与市场脱节，对于医院的可持续发展非常不利。第二，医院成本管理过程中的基础性工作缺乏规范性，实物、行政管理均存在着问题，比如有些医院重购置、金钱和经费核算，轻管理、实物及其核算，管理制度不健全、管理工作非常松散，甚至医院的固定资产、库存物资长期处于无人管理状态。第三，成本管理效率低，严重制约了医院的发展。从现阶段国内医院成本管理现状来看，多数医院成本管理工作主要是为存货计价、奖金发放以及收益确定服务的，对经营管理成本重视度不够，因严重弱化成本管理职能而导致成本管理效率低下。

1.2人力资源管理问题

现阶段国内医院人力资源管理工作仍处于传统管理阶段，尤其是管理体制相对比较落后，内部未形成科学化、规范化的管理机制，而且各部门之间未明晰界定，严重影响了人力资源管理机制的落实。在此过程中，很多医院在员工培训过程中，缺乏统一管理规制，对员工的培训力度明显不足；同时，员工培训后未进行及时的评价和反馈，培训效果无法有效满足岗位需求，对医院管理水平的全面提升、人才储备非常不利。

1.3物品管理问题

对于医院所需的药物而言，其具有时限性和特殊性，物品管理集中体现在药品管理方面。实践中可以看到，不同的医院管理方式、基础存在着较大的差异性，而且管理层对医院药品管理工作的重视程度也不尽相同，因此造成了药品管理问题层出不穷，比如药品账实不相符，内控机制不完备，对盘点缺乏重视，以至于医院物品管理问题屡见不鲜。从当前的形势来看，多数医院药品管理工作还处在基础阶段，缺乏有效的技术手段，比如医院库房除有账簿对药品收入、积存以及发出量进行记录外，关于药品的基本资料并不完善，甚至药品信息资料的收集、交换仍依靠传统的手工方式进行。在该种情况下，医院药品管理自动化程度非常的低，而且还可能会出现账面实际库存不相符等问题，潜在损失非常的多，以至于财务报表很难如实反映当前医院发展现状。

2加强医院管理的有效策略

基于以上分析，笔者认为要想提高医院管理水平，应当从人本理念的实施、优化成本管理模式以及数字化网络平台建设等方面着手。

2.1人本管理理念在医院管理中的融入

第一，建立信任机制。在医院管理过程中，最重要的就是要具备信任机制，凡尊重、相信和理解职工的医院，均可有效调动广大职工的参与积极性和热情，从而使职工将医院作为自己的“家”。第二，建立激励机制。从心理学的视角来看，通过激励机制的建立和实施，可以有效调动广大职工的积极性，充分发挥他们的潜能。通过满足广大职工的需求，可以有效提高医院的经济效益。在此过程中，医院应当定期对职工的工作、生活情况进行摸底和调查分析，根据职工的实际情况，分层次激励之，通过满足广大职工的客观需求来调动他们的积极主动性。第三，建立沟通机制，沟通是激励的基础，激励机制的建立需要沟通机制的支持。激励的目的在于及时掌握广大职工真正想要的东西，医院管理过程中只有掌握了职工想要的东西，或物质的、或精神的，才能通过沟通，使管理工作有的放矢。第四，建立医院文化制度。文化是在一定历史环境条件下长期积淀的产物，对于医院而言，即在医疗经营、医院管理中逐渐形成的一种特色鲜明的文化价值体系。同时，文化又是医院的软实力体现，在很大程度上决定着医院的社会形象，因此应当不断完善和健全之。

2.2优化医院成本管理结构

在当前市场经济条体制下，增强医院成本意识就是要尽可能减少日常不必要开支，同时对提高经济利润意义重大。医院成本管理、考核以及审查医疗耗费的科学性、合理性，对开支精打细算至关重要，在确保医疗质量的基础上，应当尽可能减少资源浪费，这也是医院可持续发展的基础和保障。通过优化医院成本管理结构，可以明确医院成本管理在整个管理工作中的作用和地位，组织结构横向模式的人员结构菱形化、组织结构扁平化、分工方式的小组化促使成本管理组织结构创新。具体而言，即院长整体对全院成本管理工作进行严格把关，科主任负责对本科室的成本管理工作负责，各科室还可根据具体情况下设职能小组，比如质监、成本核算、数据分析以及计算机信息等小组，而且不同小组之间既独立作业，又相互合作，从而大大提高医院整体管理水平。

2.3建立数字化网络平台

在医院管理过程中，应当结合实际情况，建立数字化网络平台，从而实现对医院的信息化管理。第一，建立集成平台。所谓集成平台，即在多元异构子系统间应用共享平台进行数据信息交换，从而打破传统蜘蛛网式的信息交换模式，使平台结构更加的统一、紧凑和标准化。第二，加强电子病历信息平台建设。数字化网络平台建设过程中，应当以电子病历系统建设为核心，使其成为临床资源和业务优化整合平台，并且以此为基础形成以患者为中心的信息集成系统，从而实现医疗信息资源的共享，这使得医院管理信息化逐渐走向临床医疗信息化道路。同时，还要加强移动医疗系统建设，通过无线网络、专业软件系统以及智能手持终端，进行移动查房、护理。通过这种方式，可以形成以患者为中心的现代化服务模式，对于解决临床信息化“最后二十米”问题，意义重大。第三，加强信息安全系统建设。医院信息化建设过程中，面临着严峻的安全挑战和问题，主要来自于财务安全、业务连续性管理、互联网安全以及敏感信息泄漏等方面，因此，需强化信息安全管理。

3结语

总而言之，医院管理是复杂环境条件下的一种复杂系统，但医院管理工作不能总是执著于某种固定意识形态，必须在实践中找到动态平衡支点，只有这样才能实现动态化管理，才能在与时俱进中实现可持续发展。

成本管理论文范文第8篇

制度完善应遵循的原则：制度内容要完整，突出对支出事项的全过程管理。这些制度至少应涵盖以下内容：支出管理原则、支出标准、申报审批流程和权限、采购流程、结帐支付方式、费用分摊原则、年度计划管理、考核通报等方面。管理部门要通过对支出事项过程的监控达到控制费用的目的，治标更要治本，要通过制度的设立及其内在的约束力起到标本兼治的作用。条款要具有很强的可操作性。制度制定出来就成为员工的行为依据，所以制度一定要明确、便于操作、尽可能不产生歧义。制定过程要有利于统一认识。要通过制度制定过程中充分的讨论和酝酿，达到认识统一的目的，推动制度落到实处，执行有力。比如，按照“厉行节约、勤俭办行”的指导思想，严控行政性和公务接待等支出。压缩行政运行成本，对基础性费用实施上限管理，包括水电费、办公机具和其他维修及零星办公机具、行政会议费、行政差旅费、营业办公电话费及其他通讯费、办公用品及耗材（含计算机、出纳用品）、印刷费、书报及其他等八类费用，要求各支行不得突破预算。严格控制庆典、会议活动。各类开业、奠基、庆典、论坛等活动原则上取消，对于必须举办的活动，要求提前半个月上报市分行审批。会议管理坚持“预算管理、精简时效、节约开支”的原则，尽量减少会议数量，严格控制会议规模和标准，缩短会议时间，节约会议费用，严格实行计划管理，原则上不得在行外和赴异地召开会议。严格公务接待管理，认真按照接待标准执行，从紧编制公务接待费用预算。加强集中采购管理，进一步降低采购成本。严格执行集中采购制度，做细做实集中采购工作，对于应纳入集中采购的项目必须纳入集中采购，不断扩大集中采购范围，提高竞争性谈判采购的比例，发挥采购效应。

（2）改进非人力费用配置办法，实现分类费用和总量的有效衔接

为全面落实成本管理实施方案，有效控制高弹费用、行政性费用和部分基础性费用，在同比总量压缩较大的情况下通过结构调整安排部分费用资源，重点支持战略性业务发展。嘉兴分行改进层级非人力费用配置办法，制定全科目费用预算标准，将业务管理费总量核定到全部科目，结合分类费用不同管理要求和年度压缩目标，将全部费用分为分项预算控制类、上限管理类（主要是行政管理类成本）和指导计划类等进行管理和控制，使分类费用和总量有效衔接，费用结构调整落到实处。

（3）结合责任中心预算编制方案，充分发挥了归口管理部门的作用

一方面将本级作为成本控制的重点，将本级全科目费用核定下达到分行管理部门，另一方面召开本级归口管理费用预算下达及责任中心成本预算编制会议，加强沟通，由计划财务部就年度业务管理费预算和管理要求向分行归口管理部门负责人和报账员进行详细的政策解读，以打造嘉兴分行成本管理核心竞争力为目标，高起点，高要求，对各自管辖范围内的费用，要求分别制定分项费用管理办法和节支措施，尽可能提高资源的使用效率。

（4）提高重视程度，明确成本管理第一责任人

各支行、分行各部门和城区各机构的主要负责人对本单位的成本支出预算标准、支出范围、真实性和合规性负责，同时是本单位成本支出管理的第一责任人。

（5）深入开展节支建制工作

目前分行本部为加强分行办法大楼和营业场所的使用和管理，规范大楼内部运行，节省运行成本，制定了《分行办公大楼运行管理办法》，办法明确大楼和营业场所等用水、用电、空调、电梯等日常运行节支管理要求。《分行资本性(费用)投入成效跟踪评估办法》，以进一步优化资源配置，健全激励约束机制，提升“管理创造价值”和以效益为中心的经营理念，建立科学有效的成本开支决策机制。为进一步压缩无效占用，制定了《关于对分行各实物归口管理部门核定库存物资限额的通知》。修改完善《分行本级车辆管理办法》、《分行中心仓库管理办法》、《分行本级会议费管理办法》、《分行本级宣传用品费用管理办法》、《嘉兴分行本级招待费管理办法》等多项费用管理办法。

（6）将成本管理纳入年度考核

对于支行，将成本使用效率与资源分配直接挂钩，并在KPI考核中专门设置减分指标，对发生违规行为并受到责任追究、擅自超支等行为直接进行扣分处理。对于本级部门，对上限管理的归口管理费、部门预算包干执行以及库存物资限额管理等成本控制要求的执行结果直接纳入部门年度考核，对于擅自突破预算的部门，还将双倍扣减下年度费用预算。

（7）完善大额经济事项支出决策和财务预算审批管理办法

为进一步扩展财务管理视野，将财务管理视角不断向经济事项前端延伸，强化对经济事项的事前管控能力，逐步按照战略成本管理思路打造我行成本管理领域的核心竞争力，不断提高资源配置效率，根据“制度先行、流程跟进、效率提升”的成本管理思路，酝酿制定了《大额经济事项支出决策和财务预算审批管理办法》。该审批办法的出台主要目的是理顺支出事项决策过程和财务预算审批过程的关系，体现“事项授权”和“财务授权”相分离的思路，通过进一步改善流程，明确职责，严格执行授权管理，将对经济事项的管理触角延伸到事前决策，从源头上进行管控。财务投入的有效性很大程度上取决于支出事项责任部门事前的判断依据是否充分、决策是否科学、对投入的必要性把握是否合理。所以要从根本上解决投入产出的效率问题，我们管理的着眼点就必须回归到对“事情要不要做、怎么做”等这些基本问题的判断上来，要知道决策失误是最大的浪费。

（8）结语

近年来，全行业务管理费结构得到有效调整，结构调整目标取得阶段性效果。在总量有压缩的基础上充分体现又保有压，上限的行政管理类项目大幅压缩，营销类费用同比大幅下降，应该说较好地达到“控总量、调结构”的目标。

成本管理论文范文第9篇

1.1重视对设备可维修性的考察

设备的可维修性是降低维修费用、减少停工损失的重要措施，特别是对于一些瓶颈环节的设备，其可维修性更为重要。因此，根据设备的重要程度，在购置设备时要注重对其可维修性的考察。

1.2做好设备投资预测

设备不仅影响企业的产品质量，而且对产品的品种也具有最直接的影响。在当今钢结构企业迅速发展的环境下，设备作为科技的直接载体，其作用和影响越来越大，如采用型材（钢板、角钢、等径管、方管等）套料工艺时最好有套料软件相配合；火焰切割机在进行多头切割或异形切割最好有自动调高装置和FASTCAM软件相配合。总之，在对技术和市场把握较为准确的情况下，力争达到技术先进、经济合理、生产可行、结构升级化和合理化。

1.3用价值工程指导设备购置

运用价值工程考虑寿命周期成本和使用效益，是现代设备购置的基本要求，也是控制设备综合成本的有效办法。价值工程就是用最低的寿命周期成本取得最好的功能效益，寿命周期成本不仅包括购置成本，还包括使用成本。因此，在设备购置时，要对设备的购置费用、品质、性能、可维修性、使用维修费用进行综合分析，并考虑其经济效益、产品质量、生产效率等，求得最佳的价值。例如，在选购角钢自动生产线时，在各种品牌的权衡中，是选择“山东法因数控机械”，还是“天水锻压机床”，或是新出来的“阳光科技”时，我们就可以利用价值工程进行综合的分析，作为领导们决策的依据。

1.4掌握设备的磨损规律和故障规律

设备的磨损大致可分为三个阶段，初期磨损阶段，正常磨损阶段和剧烈磨损阶段，要在初期磨损阶段爱护使用，在正常磨损阶段精心维护使用，在剧烈磨损阶段前及时修理。相应地，设备的故障变化规律也大致可分为三个阶段，即初期故障期精心安装、认真调试、强化试运转、严格验收；在偶发故障期和加强维护保养；在进入磨损老化故障期前及时进行预防维修和改善维修，重视经济和技术劣化。在钢结构企业的新形势下，必须重视对经济、技术劣化的应对，其基本做法就是提高设备的生产运转效率，防止设备的闲置不用，在技术劣化之前及时进行更新工作。

1.5维修经济性的考察

维修保障性越高，设备停工损失和劣化损失就越小，但费用也越多，钢结构企业尤其是做输变电线路铁塔（钢管杆）具有特殊性质的电力行业，停工损失是巨大的，不仅有直接的经济损失，还有间接的由于不能按期交货而产生的对企业信誉的影响。

1.6设备维修方式的选择

预防维修制度是现代企业应该首先考虑的维修制度，在此维修制度下，又可以分为日常维修、事后维修、预防维修、生产维修、改善维修、预知维修等多种方式，各种方式的成本有很大的差别，应根据不同设备和不同情况，综合运用多种维修方式，确保设备的正常运行，减少维修费用。首先，可根据不同的故障类型选择，如对状态易于监测的故障实施预知维修，对维修方便、故障有规律的实施定期维修等。其次，可根据经济性的不同选择维修方式，将事后维修费、预防维修费、状态监测费、停机损失费等进行比较，选择费用最小的修理方式。再次，按设备不同的劣化形态选择维修方式，预知维修是较好的维修方式。

1.7TPM-设备的全员生产维护

设备分级分口管理是设备管理的基本要求，不能仅靠设备部门单打独斗，而是要将与设备相关的全体人员组织到设备管理中来，通过完善的岗位责任制、使设备管理建立在广泛的群众基础上，这是降低设备管理成本的最有效办法。具体做法是：从横的序列上，要充分调动各环节职能部门，特别是车间管理人员的积极性，正确处理由于分工不同所形成的要求和利益矛盾；从纵的序列上，要调动各级人员的积极性，特别是操作人员的积极性和主动性，对他们充分信任，可以有效地解决设备运行中的各种问题，实践证明，企业形成良好的横向纵向序列相结合，专业与群众相结合的设备管理网络，可以有效地提高设备管理效率。

1.8正确处理维修费用和维修效果的关系

单纯地降低维修费用而不考虑维修效果是不可取的。钢结构企业数控设备多，用的进口备件多，价格高，如PP103板线的一根滚珠丝杠就需要将近1万元，为韩国进口；而国产备件往往是质量较低，如何求得两者的综合平衡，是一个很重要的管理问题。对于关键部件，必要时一定要使用进口件以提高维修效果；对于一些国内可以通过质量控制达到质量要求的部件，可利用自己的技术力量自主研发控制质量，也可以配合国内的相关厂商进行操作。

1.9实行设备信息管理

要注重全过程信息的收集和反馈，及时进行研究和解决。设备采购过程中也要注重从使用、维修部门获取信息支持，以保证决策的正确性。另外，还应注重厂家信息情报的收集，为设备采购、维修和改造创造一个良好的环境。

1.10对设备进行分类管理

根据设备的综合效率，按照重要程度进行分类，对重点设备进行重点管理。其主要评定要素：故障的影响，有无替代设备、开动状况、修理难度、对质量的影响、原值等。通过对以上要素进行综合评分，一般地讲，重点的A类设备占10%（如角钢自动生产线、角钢自动钻孔生产线、平面钻、1200T/8M+500T/4M双机联动折弯机等），一般的B类占75%（如行车、剪板机、车床、冲床等），次要的C类占15%（如磨光机、滚轮架等）左右。

2效果评价和组织措施的落实

(1)设备管理的效果评价，使用经济技术综合分析的方法，主要有以下几个方面的指标：

①设备完好率：完好设备的台数与设备总台数的比率。

②设备故障率：故障停机时间与生产运转时间的比率。

③单位产品维修费用：维修费用与产品总产量的比率。

④维修费用率：维修费用与总生产费用的比率。

(2)设备管理的理念和方法，必须通过相应的组织管理措施给予落实才能达到预期的目的，因此，要做好以下几个方面的工作：

①要将设备管理放在企业的战略的中心环节，做好设备管理的战略规划。

②要提高设备管理的层次，建立设备管理责任制和完善的考核体系。

③建立全厂的设备管理责任制度，完善考核机制。

④将全过程管理理念运用于设备管理的各个环节中，从维修、使用引入到设备定购和设备使用的全过程。

⑤建立以全过程管理，寿命周期管理，预防维修制度为核心的设备管理体系，使设备管理部门从日常维修转变到状态监测上来。

⑥主动利用自身的科技力量。

经过近几年的设备管理实践，运用上述观念和体系取得了较好的效果。利用以预防维修制度为核心的维修管理方式，我们设备的完好状态基本达到100%，故障率较低，有效地保证了生产的进行。同时，维修费用逐年下降，我们自主制作的一些备件产品如埋弧自动焊的导电嘴、卷板机的复合套等，节省了大量的维修开支，极大地降低了设备的维修成本。

3结论

设备成本的控制不是简单地限制各种支出，而是运用科学、合理的管理理念，按照经济规律的要求，主动地降低总成本，而不以单项成本为限。只有这样，才能掌握设备管理的主动权，掌握设备成本控制的主动权。

参考文献

［1］李葆文.设备管理新思维新模式(2版)［M］.北京：机械工业出版社，2003.

成本管理论文范文第10篇

成本管理水平的高低会对企业管理者预测、决策产生较大影响。随着市场经济体制的逐渐完善，企业要想获得更好的生存与发展就必须要立足于市场，企业管理者应该运用现代化手段对市场发展情况进行准确的预测，做出科学合理的生产经营决策。另外，为了对企业自身生产经营状况进行全面正确的分析，我们应该采取有效对策确保各项经营发展目标的达成。由于企业成本指标是管理者进行市场预测和经营决策的重要参考资料，因此我们必须要做好成本管理工作，才能够确保预测、决策的科学性与准确性。

二、成本管理在企业管理中的作用

一方面，企业降低成本能够提升其价格竞争力。当前市场竞争和行业竞争越来越激烈，价格竞争就是其中的一个重要方面。就算一件产品的质量再好，也应该有一个合理的价格与之匹配，这样才能够有市场和销路。低价格在市场竞争中往往占据着优势，而成本即是企业确定产品价格的主要依据。所以在价格确定的情况下，企业之间的竞争从本质上来说是成本竞争，成本越低所获得的利益就越高，谁就能够在市场中占据主导地位。按照市场经济体制的实际要求，企业应该结合市场形势和自身情况来制定产品价格，尽可能提供物美价廉的产品，在质量相当的条件下价格越低其市场竞争力就越强。另一方面，成本管理能够提升企业的经济效益。经济效益是企业追求的核心目标，也是企业生存与发展的重要经济指标，失去经济效益企业便会被市场所淘汰。而企业的利润直接决定了其经济效益的好坏，因此成本管理工作就变得更加重要。无论在何种情况之下，减少成本都可以确保利润的提高，当收入不变时，成本的降低能够让利润增加。即便是对于一些不完全以盈利为目的的企业来说，若其成本得不到有效控制，企业便会连续亏损，也无法发挥出其在公共事业领域中的作用，甚至还会对政府的财政开支造成影响，增加纳税人的负担，失去了自身价值。

三、企业成本管理的对策分析

（一）树立战略成本管理思想

从国内企业目前的发展现状来看，过去的成本管理理念与方法已经不能满足战略成本管理的要求，企业必须要转变过去那种以降低直接人工、材料费用为主的成本管理方式，不能让成本管理仅仅局限在生产阶段，而应该树立以产品寿命为周期的成本管理理念，做好公路工程建设各个阶段的成本费用的管理工作。另外，企业管理者必须要树立成本管理思想，努力让企业中的每一名员工都意识到成本管理对企业发展的重要作用，通过各种方式增强企业员工的综合素质能力，提升工作质量，唯有这样才能够把过去以来的被动式成本管理转变为主动积极的成本管理。同时我们还可以到一些成本管理工作做得比较好的企业中进行学习交流，积极学习借鉴他们好的成本管理经验，分析其成本管理模式并根据自身企业的实际情况有选择性地加以应用，从而提升本企业的成本管理水平。

（二）充分运用价值链分析

成本管理在很大程度上对企业管理工作起到了决策支持作用，成本管理的目标必须要与企业战略管理目标相一致，即不但要努力降低成本费用，同时还应该帮助企业建立长期性的竞争优势。企业在制定成本管理目标的过程中应该从企业全局出发，把企业内部实际情况和外部发展环境结合起来，从当前的竞争形势出发，不但要关注内部价值链，同时还必须要关注行业内竞争对手的价值链，从而帮助企业管理者做出更加科学的决策，借助合理有效的成本管理战略确保企业管理目标的最终实现。我们对企业内部价值链进行分析，能够有效对企业运营过程中关键环节做出更好的改进，从而降低成本；通过对行业内部价值链进行分析，能够帮助我们了解自身企业在行业领域中处于何种位置，从而更好的优化与上下游价值链之间的关系；通过对企业竞争对手进行价值链分析，能够帮助企业找到竞争的优势与劣势，从而有针对性的实施成本管理措施。

（三）实施现代化成本管理方法

必须强化成本管理信息系统的建设工作，对企业内部所有的成本项目以及成本要素进行综合整理，从而让成本管理和企业其他价值活动相匹配，另外还必须要积极扩展成本信息的来源渠道，收集更多成本管理过程中需要的上下游渠道或者竞争对手的成本信息，从而构建一个全面系统、交互式的成本信息管理系统，这是提升企业成本管理有效性的保障。利用现代化的成本管理方式，积极运用信息通讯技术、计算机网络技术等组建成本信息管理系统，同时把这一管理系统和企业的财务管理系统、人力资源管理系统等结合起来，为企业实现现代化管理创造良好的支持条件，最大化的提升企业内部管理水平。另外，现代科学技术的运用也给企业推广实施新成本管理模式提供了技术方面的保障。

（四）完善成本管理与监督机制

首先，企业负责成本管理的人员必须要与采购部门、研发部门等其他部门深入沟通交流，确保全方位、全过程的成本分解目标的有效达成。其次，要建立完善企业成本管理系统，建立起由企业内部各个部门管理人员参与的成本管理小组，主要负责对企业各项工作成本的计算、分析与跟踪，确保目标成本的达成；最后，要完善企业成本管理经济责任制，一是要建立成本管理相关的规章制度，例如说材料采购成本考核机制、研发成本考核机制、报价管理机制等，二是要让各项成本的经济责任清晰明确，把成本责任落实到每一名员工身上，三是要确保激励惩罚制度的贯彻落实。

四、结语

总而言之，成本管理在企业的日常管理工作中发挥出了非常重要的作用，它直接决定了企业的竞争力，影响着企业的生存与发展。为了实现有效的成本管理，达到成本管理目标，企业所有员工必须共同努力，从管理人员到普通员工都应该认识到成本管理的重要性，树立成本管理意识，全面贯彻与落实企业成本管理相关制度。只有通过所有员工的共同努力，才能够真正的实现科学有效的成本管理，最终促进企业的持续稳定发展。