成本控制主要方法范文
时间：2023-09-26 04:38:19
成本控制主要方法篇1
关键字：建筑工程项目 成本控制管理
中图分类号：TU7文献标识码：A 文章编号：
1工程成本控制概述
1.1对成本控制认识上存在误区
在很多人眼中，成本控制属于财务人员的工作，与工程的使用没有直接性的联系。在过去，企业在制定施工方案时，往往只重视工程建筑的质量和建设的速度，花费了大量的人力、物力以及财力，造成了很多不必要的浪费。
1.2施工阶段成本控制体系不完善
在一般情况下，建筑工程项目都是实施项目经理负责制，在施工项目建设之前，项目负责人将工程的建设情况汇报给企业，其中蕴含的权力关系、责任关系并没有进行明确地划分。工程项目成本控制中出现的质量问题归属于施工单位负责，而工程项目成本控制所创造出的利益则是归属于企业，很多项目经理都忽视工程项目成本控制的重要性，将成本方面的内容都直接交由企业的财务部负责，缺乏一定的重视。
1.3缺乏相应的奖励机制
企业不仅仅要将项目经理的责任和权力进行明确的规定，还应该建立完善的成本控制奖励机制。将惩罚和奖励进行明确的制定，这样才能调动工作人员的工作积极性，让工作人员加大对成本控制的重视，在这样的情况之下，企业就能用最低的收入获取最高的利润。企业在对员工考核时，缺失对成本控制的考核，导致工作人员忽视成本控制的重要性。奖励机制的缺陷不仅仅对员工的主动性和积极性造成了影响，也阻碍了成本控制管理工作的顺利开展。
1.4对施工过程缺乏有效的管理
在工程建设中，成本占有很重的比例，具有重要的意义。但是在施工过程中，因为企业管理手段和管理方法的缺陷，不能对施工过程中所需的工料和材料进行有效的监管与控制，需要的材料与购买的材料出入过大，致使很多材料都处于储存积压的状态，造成了很多不必要的浪费，增加了工程项目的成本费用。
2成本控制的方法
2.1加强成本控制管理体系
在施工项目管理水平中，施工项目的成本管理是一种综合体现。第一，施工企业应该将工程项目的质量控制和成本控制的责任与惩罚予以明确的规定，调动项目部门的工作积极性。第二，对于建筑工程项目而言，项目经理是一个非常重要的人物，项目经理应该加强对项目小组的领导，对成本控制的措施进行分析和制定。在必要的情况之下，项目经理应该组织项目小组进行成本控制的培训，加强项目小组员工的成本控制理念。另外企业还应该根据工程项目的成本核算建立科学合理的责任制岗位，并将小组成员在其中承担的责任和义务进行明确的定位，在固定的时间内，对工程成本控制的情况进行详细具体的检查，并将其中存在的问题进行分析，将工作中的不足和经验进行总结，将项目小组人员的工作情况和绩效相结合，调动工作人员的工作的主动性和积极性。
2.2明确工程成本控制的内容
在对工程项目成本进行控制时，不能因为成本的缩减降低工程的质量。在工程项目中，需要对合同、材料、质量以及费用进行控制。
2.2.1合同控制
施工项目中的各个经济活动，都要建立在合同的基础之上，若在合同的制定中出现了一些不合理的条款，就会给一些工作人员创造一些钻空子的机会，给企业造成严重的经济损失，并废除一些条款的有效性。在这样的情况之下，我们就要加强对合同条款的制定和管理，在制定合同条款之前，应该让施工企业的工程部门、技术部门、合同部门、财务部门以及成本部门进行合同条款的初次定制，将条款内容的清晰性和完整性予以保证；在合同要求之下，对工程项目的质量指标、工程项目的进度指标进行明确的制定，根据制定的指标进行成本计划、施工预算的编制，再将上述的数据进行对比和校正，之后再与现在市场的人工价、材料价、机械价相结合，进行工程总实际成本的测算。在测算之后，公司和项目部进行承包合同的签订，在制定的承包合同中，对项目的成本、项目的成本降低率、项目的质量、项目的工期、项目的安全、项目的文明施工进行明确的规定。合同的签订能将公司总部和项目部的责任、权力和利益进行合理的划分，当工程项目出现问题时，按照合同的内容进行责任的承担，对工程项目的顺利开展提供有效的保证。
2.2.2材料控制
2.2.2.1进场建筑施工材料的控制
在建筑施工材料进场之前对其进行检验，只有检验合格后的建筑材料才能投入使用，对于出现质量不合格的材料绝不允许使用。在进行建筑施工材料检验的时候，首先应该对建筑施工材料的外表予以检验，主要是观察建筑材料的外表是否存在显著的裂缝、划伤或者麻面等情况，然后对合格的建筑材料的内部进行检验。对于有相关合格证的建筑材料可以选择抽样检验的方式，而对于其中不合格的建筑材料要严格要求其返厂，或者对其进行封存。
2.2.2.2建筑材料进场后的质量控制
当建筑材料经过严格检验允许进场后，还应该将建筑材料与施工设计进行比对，然后对其进行审批，最后这些建筑材料才能够进入建筑施工现场。在实际施工阶段，质量控制人员应该对建筑材料进行复检，复检的内容为：建筑材料的规格、品种、型号以及编号，这样做的主要目的就是看其是否与施工要求相一致，与此同时还要对材料进场的复检报告以及施工记录进行核对，这样做的目的就是发现是否存在先使用后检验的情况。在施工现场。对于不同厂家、不同型号、不同种类以及不同品种的建筑材料，应该进行分别堆放，并且还要派专人对其进行管理。对于其中出现问题的建筑材料，管理人员应该及时上报领导，这样能够方便进行工程质量的追踪。
2.3质量控制
很多企业为了片面的控制成本，追求利润，将工程项目的建筑质量予以降低，同时在建设过程中，为了达到建筑质量标准会进行一些措施进行补救，这样不仅仅增加了企业的成本，还对企业的名誉和形象造成重大的影响。有的项目经理为了避免承担质量责任，就加强对工程质量的管理和控制，减少对工程项目成本的控制，致使企业经济效益的降低，对企业的长期发展造成不利影响。因此，在施工过程中不仅仅要重视工程项目的成本，同时还要重视工程项目的质量控制，防止返工不合格现象的出现，避免人力物力财力的不必要浪费。此外，在施工的过程中，还应加强对新技术和新材料的使用，在保证工程项目质量的前提之下进行工程项目成本的降低。
2.4费用控制
在施工的过程中，费用控制人员要根据工程项目的实际工作量进行费用的计算，并将施工中支出的费用与预算支出的费用进行对比，将对比的结果进行分析和记录。对于一些作用性较弱的管理机构，可以进行适当的减少，降低费用的支出，对于一些价值较低的必要消耗品应该进行明确的记录，并按照制定的计划进行支出。在施工的过程中，尽可能的应聘技术能力和技术水平较高的工作人员，合理的减少人工费用。此外，还应该加强施工环节之间的衔接，提高劳动生产率。
结束语
总之，建筑工程项目成本控制管理直接关系到企业的盈利，做好工程项目成
本控制，能够积累资金、增加企业的竞争力。因此，这就要求我们对工程项目成本控制管理的主要方法认真研究，以达到实现项目管理的目标。
参考文献：
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[5] 周绍阳.建筑工程项目成本管理研究——以S建筑工程项目为例[D].广西大学,2008
成本控制主要方法篇2
摘要：随着经济一体化总包工程施工管理也在不断创新和持续发展。建筑企业建立并实施一整套的总包工程施工管理体系，施工成本控制管理、施工进度控制管理、施工质量控制管理、建设工程职业健康安全与环境管理、施工合同管理和施工信息管理等，是强化建筑企业管理的需要，提高企业经济效益和社会效益。
关键词：工程施工；施工进度；施工成本；管理方法
总承包工程施工管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式，积极推行总承包工程施工管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程施工管理水平，保证施工成本、进度、质量和安全等，规范建筑市场秩序的重要措施；总承包工程施工管理的“灵魂”是工程施工管理方法。以下论述的内容为施工管理方法：施工进度控制方法，施工质量控制方法和施工成本控制方法。
一、工程施工管理方法体系
1.工程施工管理方法应用的特征
（1） 选用方法的广泛性。由于现代化管理方法具有科学性、综合性和系统性，故凡是现代化管理方法，均可在工程施工管理中选用。
（2） 工程施工管理主要方法服从于工程项目目标控制。各种管理方法都有自己的特点和适用范围。
（3）工程施工管理方法与企业管理方法密切相关。由于工程施工管理是企业经营管理活动的中心，故企业管理方法与工程施工管理方法具有密切关系。
2.工程施工管理方法的分类
（1） 按管理目标划分，工程施工管理方法有进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、资源管理方法等。
（2）按管理方法量性分类，工程施工管理方法有定性方法、定量方法和综合方法。
（3） 按工程施工管理的专业性分类，工程施工管理方法有行政性管理方法、经济性管理方法，技术性管理方法和法规性管理方法。
3.工程施工管理新方法的应用原则和步骤
（1）工程施工管理新方法的应用原则
根据我国应用工程施工管理方法的经验，应用其原则有四项：一是实用性原则，即与工程、专业、目标对路；二是灵活性原则，即灵活选用方法，根据情况的变化进行调整；三是要有坚定性，即在遇到干扰和产生困难时，应坚持正确的做法，不可轻易否定方法的有效性而半途而废；第四要有开拓性，研究为了用好某种方法而进行开拓和创新。
（2）工程施工管理新方法的应用步骤
应用其方法的步骤如下：
1）研究管理任务，明确其专业要求和管理方法应用的目的；
2）调查进行该管理所处的环境，提供选用方法的依据；
3）选择适用可行的方法，即专业对路、能实现目标、条件允许；
4）对选用方法应用中可能遇到的问题进行分析，找出关键，制定保证措施；
5）在方法的应用过程中进行动态控制，使之产生好效果；
6）在应用过程结束以后，总结经验，进一步提高管理方法的应用水平。
企业施工管理的基本方法是“目标管理方法”。要完成其基本任务“目标控制”，必须依靠这项基本方法。进度目标控制的主要方法是“网络计划方法”；质量目标控制的主要方法是“全面质量管理方法”；成本目标控制的主要方法是“可控责任成本方法”。
二、施工质量控制的主要方法――全面质量管理
在我国20世纪80年代初兴起了推广全面质量管理方法的热潮，对推进我国各种产品质量水平的提高发挥了重大作用。没有任何一种方法能取代全面质量管理方法作为工程项目质量控制的主要方法。
“全企业参与质量管理”主要是全企业要形成一个质量体系，在统一的质量方针指引下，为实现各项目标开展各种层面的P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（处理）循环，而每一循环均使质量水平提高一步；“全员参与质量管理”的主要方式是开展全员范围内的“QC小组”活动，开展质量攻关和质量服务等群众性活动；“全过程”的质量管理主要表现在对工序、分项工程、分部工程、单位工程、单项工程、建设项目等形成的全过程和涉及的各种要素进行全面的管理；在工程施工中用全面质量管理方法应强调以下几点：
1）全面质量管理方法对工程项目质量控制是有效的，这一点应充分肯定。大量的实践证明，它在项目管理中的突出地位不可动摇。
2）全面质量管理方法不要混同于数理统计质量管理方法。以往在宣传该方法时往往把大量时间花在学习数理统计知识上，我们应该承认，数理统计方法是“统计质量管理”阶段的方法，发展到TQC以后，统计方法虽仍然有效且可用，不能停留在数理统计的水平上，而应该易于被广大职工所掌握。
3）推行TQC控制项目质量目标的重点应是工序控制和质量检验。工序控制要以控制人、机、料、法、环五要素实现；质量检验要求把好工序、分项工程、分部工程和单位工程各项检查验收关，不允许有任何一项和任何一环不达标。只有把主动控制和被动控制结合起来，才是提高项目质量水平的有效途径。
例如：某建筑公司承建的工程，建筑面积约6万平米，结构形式为框剪结构，基础为预制桩基础。施工方采用静力压桩的施工方法主体建筑地下5层，地上22层，建筑檐高81.4m,该中心（东楼）工程与西楼工程连成一体，体现具有独立的交通体系、设备系统及一切配套设施。为确保工程质量，施工单位采用“三全一多样”的控制原理，贯彻“预防为主”的方针，以人的工作质量确保工程质量，严格控制投入品的质量，严把分项工程质量检验评定关，全方面做好过程控制，最后达到控制目标。夺得鲁班奖。
三、施工成本控制的主要方法――可控责任成本
成本是工程项目各种消耗的综合价值体现，是消耗指标的全面代表。成本的控制与各种消耗有关，把住消耗关才能控制住成本。
在市场经济条件下，资源供应、使用与管理都是消耗的环节，都要把关。在使用该方法时应注意以下几点：
1）按以下程序实施管理：列出成本控制的总任务，确定各项成本目标，通过责任成本目标的落实，确保可控责任成本的实现―统计实际成本控制结果，进行动态控制。
2）为实施可控责任成本方法，必须加强成本核算，包括成本预算、成本计划和成本统计。要算细账，算实账，算准帐。
3）可控责任成本方法实施的全过程，就是“目标管理方法”实施的过程。确保可控责任成本取得实效。
4）项目经理部应以项目成本核算制保证可控责任成本方法的成功应用。
以上我们突出了项目目标控制的四种方法。它只说明我们应重视的主要（基本）方法，它绝不意味着可以忽视其他管理方法的应用。另外，这四种方法也是相关的，不可孤立地对待它们。
四、结论
成本控制主要方法篇3
(一)生产技能培训不够等原因造成水平参差不齐，不合理损耗很大
在企业的生产成本控制上，大部分企业对于员工的生产技能培训并不重视。如本企业对于太阳能逆转器的生产职员聘用上，培训期较短，由于生产的需要，造成培训时间不够，另外对员工的生产技能没有进行有效的考核和筛选，由此造成生产人员技能水平参差不齐，造成很多不合理消耗，如次品的数量和生产的效率等。
(二)生产调度安排不顺畅，机器员工作业效率低下
企业生产成本控制上，还需要对工厂生产效率进行提高。然而，在大部分企业下的工厂在生产调度安排并不顺畅，从而造成员工作业效率低下，在规定的时间内，并不能有效地完成工作量。如本企业生产的逆变器，由于工作量大，操作复杂，因此需要员工掌握熟练的生产技能，在生产调度安排上进行合理化，才能保质保量地完成生产任务。
(三)企业生产成本控制目标的设置不合理
企业生产成本控制目标是在企业整个成本控制目标设置的基础上设立的，因此在进行企业生产成本控制目标设立的过程中不仅要考虑企业长远发展，还要考虑企业的整个成本控制目标。但是大多数企业在整个成本控制目标上并没有明确的计划，或者缺少长远发展的目标，造成企业生产成本控制目标设立不清晰或者不到位，因此，其生产成本控制比较盲目且难以形成竞争上的优势。
二、企业生产成本控制的关键要点
企业生产成本控制是企业生产管理中的重点，它不仅是一项系统性的工程，在组成上也涉及到多个相关部门，因此在企业生产成本控制中主要包括以下三个大的关键点：
(一)生产成本控制的制度
企业进行生产成本控制首先要建立完善的生产成本控制制度。主要从三个方面来完善制度：首先是生产成本统计上建立统一的制度。在生产成本统计上要形成规范的统计格式，在企业原材料的采购以及工厂物料的领取细节都要进行记录，并且定期进行账目的汇总。另外还要配备专门的统计人员来进行各个项目的统计和分类，以便会计部门进行数据的分析。其次就是生产成本分析制度。在企业的生产成本统计的基础上，还要形成统一的分析制度，通过对企业生产成本的构成、水平，以及生产的效益等进行比较分析。最后就是要建立生产成本风险预警制度。生产成本风险预警制度就是通过生产成本控制目标以及生产状况的分析对生产过程中的每个项目进行成本线的设立，当实际生产过程与成本线出现较大的偏差时，可以得到及时的报警，引起管理人员的警觉，从而加强控制。
(二)生产成本控制的内容
在生产成本控制的内容上进行生产成本控制也是控制过程中的关键。生产成本控制的内容包括事前成本控制、事中成本控制、产品流转中的成本控制以及事后成本控制。事前成本控制主要包括产品设计和生产工艺设计等产生的成本。如本企业的太阳能逆转器在研发时产生的人工成本和材料采购成本等。事中成本控制则是指产品生产过程中实际用料和辅料成本以及人工和能源消耗成本等。产品流转的成本控制主要包括产品在包装过程和运送过程中的成本。事后成本就是指产品的反馈和过程控制成本，我公司在3年以来，对于太阳能逆转器的产品销售都拥有售后质量保障体系，在质保期内对客户开展售后维护服务，因此在维护费用上也是不小的开支。在这些生产成本控制内容上，企业要注重细微环节的管理和控制，从而实现全面的生产成本控制。
(三)生产成本控制的方法
企业在生产成本控制过程中要运用多种成本控制的方法来促进控制的有效性。主要可以采用三种方法。首先是指标分解的控制方法。指标分解方法主要是按照产品生产过程中对产品的组成构件或者产品的生产步骤进行分解，然后对每个构件或步骤在整个生产过程中的成本进行控制的方法。其次是预算控制法。预算控制法是企业成本控制中常用的一种方法，它通过对生产过程进行具体分析，对用料和人工的使用进行评估，从而对成本进行预算编制。在预算的控制上，要责任到人，对于预算情况要进行跟踪。监督和检查。最后就是定额控制的方法，定额控制是对生产过程中不同品种产品的单件消耗额度、工时等制定明确的额度，从而实现生产成本的控制。
三、结语
总之，企业生产成本控制对于企业是否能够长期发展的问题上有决定性意义，整个企业在生产管理过程中要通过建立健全的企业生产成本控制制度、在生产成本控制的内容上进行细化和规范以及运用指标分解、预算控制以及定额控制等生产成本控制方法来全面实施企业的生产成本控制工作。对于本企业这种民营企业来说，生产的主要产品是逆变器，功能是将直流电转换成交流电，现在供大型太阳能电站项目用，因此企业要根据市场需求，转变生产成本控制机制上，按照市场竞争状况，合理化制定目标，做好准确的预算，从而获得利润的增加。
成本控制主要方法篇4
1.企业生产成本控制的重要性
在企业生产的过程中对企业的生产成本进行有效地控制，不仅能够提高企业的利润，而且是整个社会经济发展的需求，因此，企业要想得到稳定快速的发展，就必须要对其生产成本进行科学合理地控制，体现企业成本控制的重要性：①当企业的整体收入不变时，科学、合理、有效地控制企业的生产成本，能够提高企业的经济利润[1]。②当企业的销售收入提高了，将企业的生产成本保持不变或者是进行小幅度地降低，这样企业的利润就会增加的更快，企业投入的生产规模也就会越来越大，从而加快企业的产品的生产、销售，促进企业的快速发展。③当企业的整体收入下降时，对企业的生产成本进行有效地降低，可以阻止企业经济利润的下降。企业在运行的过程中，企业的经济效益不会一直处于上升或者是下降稳定的状态，都是随着市场经济变化而变化的，所以，当企业的整体收入大幅度的下降时，企业采取生产成本的降低，就可以对企业利润减少的速度进行有效地缓解，并找出合理的解决方案，提高企业的收入。同时，企业的运行和发展离不开人才，企业要想留住有用的人才就必须要提高员工的工资，或者是采取其它的手段和方法促进企业产品的销售，而无论是高薪留住人才还是促进企业产品的销售，都是离不开资金的投入的，从而造成企业的整体成本增加，因此，在企业运行的过程中，对企业的生产成本进行科学、合理、有效地控制，是十分重要的。
2.企业生产成本控制时存在的问题
2.1缺乏企业生产成本的控制意识
企业在生产运行的过程中，由于管理人员缺乏足够的企业生产成本的控制意识，导致企业生产的过程中造成了许多的浪费，其主要表现在以下2个方面：①企业管理人员在工作的过程中没有树立生产成本控制的意识，在工作的过程中只重视企业的生产工艺、原材料的购买以及其他方面的单一成本控制，而对企业生产过程中造成的成本消耗没有进行科学、合理、有效地控制，导致企业在生产的整体过程中缺乏成本的控制和管理[2]。②企业工作人员综合素质的体现。在企业生产的过程中由于企业管理者缺乏足够的生产成本控制，导致下面的工作人员在工作的过程中也极度的缺乏成本控制的意识，在工作的过程中造成大量的浪费，增加企业的生产成本。
2.2企业规范制度的不完善
在企业发展的过程中，企业产品生产原材料的采购对企业生产成本的控制有着十分重要的影响。但由于许多企业产品采购制度的不完善，导致企业采购人员在采购的过程中无法可依，对产品的原材料进行随便的购买，并对材料供应商进行不合理的选择，造成采购的过程中采购人员对资金进行胡乱的使用，购买数量和质量不达标的原材料，从而导致企业无法顺利的开展工作[3]。同时，一些企业在有关产品物料领取的方面，也没有对其进行统一的规定，使得厂商在领取产内的产品物料时无法可依，出现多领、少领或者是重复领取的现象，从而造成产品物料的浪费。
2.3企业生产成本控制的不合理
企业的生产成本控制是以企业整体的成本控制为基础而设立的，因此在制定企业生产成本控制的过程中，制定人员不仅要对企业的长远发展进行合理的考虑，而且还要考虑企业整体的成本控制。但是在现如今许多的企业中，并没有对企业的整体成本控制和管理进行有效地规划，在运行的过程中缺乏长远的发展目标，从而使得企业在制定生产成本的过程中没有依据可以依靠，制定的控制目标不明确或者是不到位，造成企业在产品生产的过程中无法对其进行有效地成本控制。
3.企业生产成本的控制要点
3.1企业生产成本控制制度的建立和完善
企业在运行的过程中要想对生产成本进行合理地控制，企业首先就必须要建立科学、合理、完善的生产成本控制制度，其主要要从3个方面入手：①在生产成本的统计上建立完善的制度。企业在生产成本统计的过程中要制定规范统一统计格式，当企业的采购人员以及物料人员在对原材料进行购买或者是物料进行领取时，就必须要按照统一的规范要求进行详细的记录，并定期对账目进行汇总，确保资金的合理使用。同时，企业还必须要配备专业的统计人员对企业生产过程中的各个项目进行合理的分类和统计，方便财务与会计的数据分析[4]。②企业生产成本分析制度的建立。在企业生产成本的统计基础之上，还必须要加强成本分析制度的建立，对企业生产过程中成本的构成、生产效益等方面进行比较、分析。③建立生产成本的风险预警制度。企业生产成本的建立主要是对企业生产过程中出现的浪费现象或者是超额领用现象进行合理的控制，建立风险的预警制度，当企业的成本使用超过了企业的预定范围，其就会进行及时的报警，引起管理人员的重视，从而加强企业生产成本的控制。
3.2生产成本内容的控制
企业生产成本内容主要分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。企业的事前成本控制主要是对产品的设计以及生产工艺设计的成本控制。事中成本的控制主要是对企业产品的研发、原材料的实际应用、水电气的消耗以及人工成本的控制。企业事后的成本控制主要是对产品的销售以及售后成本的控制。企业成本内容的控制是环环相扣的，有着非常紧密的关系，因此企业在制定生产成本的控制目标时，要对三者进行合理的统一，制定出清晰明确的生产成本控制目标，促进企业经济的快速发展。
3.3企业生产成本的控制方法
企业生产成本的控制在生产加工过程中都会采用许多科学合理的方法和手段对其进行有效地控制，其方法主要表现在以下3个方面。第一，指标分解的控制方法。对企业产品生产过程中的组成构件或者是生产步骤进行分解的成本控制。第二，预算控制。企业通过对生产过程的具体分析，对用料以及人工的成本、水电气的消耗等进行评估并制定预算。第三，定额控制的方法。对生产过程中不同品种产品的消耗进行单件的成本控制，从而将生产的成本控制落实到实处。
4.结语
成本控制主要方法篇5
一、企业成本控制手段
通过实际发展总结经验得出，我国企业基本已经掌握了成本控制的方法与手段，一般在实际控制过程中，运用比较多的成本控制方法主要有以下几种：第一，标准成本法。用标准成本法进行企业成本控制，对企业管理人员提出了比较严格的要求。企业管理主要需要按照以往成本实际情况与今后成本控制发展方向，拟定成本控制的基本目标，并以此为标准成本，将其与今后一段时期内的成本进行对比，确定这两者之间存在的差距，以此实现企业成本管理。第二，作业成本法。所谓作业成本法，其中主要是对企业当中的辅助费用以及间接成本进行了考虑，并将其与生产、操作过程进行结合，与企业实际作业产生成本进行对比，控制作业过程当中的不增加价值，从而降低企业发展过程中成本的浪费。第三，质量成本法。运用这一方法对企业成本进行控制，其中最为重要的是企业成本产生和产品、服务质量三者之间存在的必然联系。一般情况下容易对企业成本造成影响的因素主要包括以下几个方面，产品生产前避免产品质量问题所造成的成本、进行产品检验与鉴定形成成本、产品与服务符合质量要求后影响企业形成的成本等。
二、企业成本控制策略
1.加强对成本控制的认知
在企业运行以及产品生产的过程中，能够对成本控制造成影响的，并不只是在于降低企业的运营成本，很大程度上也会对企业其它环节造成影响。当前阶段我国一些企业的管理人员依然缺乏对于成本控制的认识，导致无法深入并且正确的对成本控制进行理解，没有认识到成本控制，能够对企业发展所发挥的真正优势与作用。为了将这一问题进行解决，企业当中的管理人员必须要加强对成本控制的认知，使成本控制成为战略管理工作的一环，全面落实与之相关的解决策略，在企业中营造成本控制参与的工作环境与氛围，通过成本控制来影响企业的运营成本，进而实现运行效率和竞争力的提升，以达到企业发展战略目标。
2.加大人才培养力度
为了实现企业的快速发展，建立一支高素质并且专业的人才队伍十分重要，同时这也是保证成本控制工作能够顺利完成的基础。当前阶段，一些企业当中负责成本控制的工作人员普遍呈现出专业性不强以及老化的状态，高素质的专业性人才不足。所以为了帮助企业在市场中占据有利地位，必须要加大人才培养力度，而且企业方面则要加大人才培养资金投入，通过专业培训以及内部轮岗的形式实现成本控制工作人员专业素质的提升。除此之外，企业也可以聘请专业素质强的人员完善管理队伍，以此提高成本控制队伍专业水平。对于企业中成本控制方法老旧的问题，必须要引进新颖的成本控制手段，例如质量成本法和标准成本法等，只有如此才能符合市场经济发展，提高企业成本控制水平。
3.优化成本控制绩效考评体系
受企业管理理论发展的影响，管理人员逐渐接受了过程管理这一理论，并将其作为现阶段企业管理领域内的主要内容。然而在成本控制相关问题中，一些管理人员依然对成本控制结果投入了较多的精力与关注度，成本控制过程没有得到相应的重视。所以在这一角度考虑，企业管理人员必须要转变自己的观念，实现成本控制和经营管理的融合，强化成本过程控制力度。除此之外，企业当中的绩效考评体系也能够对成本控制进行有效的引导，管理人员要按照成本控制基本目标建立绩效考评体系，并对企业当中的所有员工加以引导，使其能够积极主动的参与到成本控制当中，进而提高企业的核心竞争力。
4.重视间接成本控制
企业成本主要有间接和直接两个部分，因为直接成本可以对账面利润造成直接性的影响，所以企业当中的管理人员一般会比较重视直接成本控制，相反，对于间接成本的重视力度较为缺乏。虽然直接成本可以对利润造成直接影响，然而间接成本控制，也可以影响企业的整体运行。所以，管理人员不仅要重视直接成本控制。也必须要对间接成本加大重视力度，为企业带来越来越多的融资。另外，管理人员在进行间接成本控制时，也要对其形成的原因进行分析，并详细讨论间接成本能够产生的价值，对一些没有必要出现的间接成本进行控制，从而真正提高企业的核心竞争力。
三、结束语
成本控制主要方法篇6
中图分类号：D920.4 文献标识码：A 文章编号：1009-0592（2016）05-297-02
一、公司控制权滥用行为存在的原因
公司控制权滥用根本上是由于控制利益成本构成的复杂性，不仅包括控制权主体的大部分利益还包括中小股东以及其他利害关系人的利益。因此有必要首先分析控制权滥用行为存在的客观原因。
（一）公司控制权本身包含着利益冲突
无论是公司控制权的本身利益还是衍生利益，其获取利益的成本中不仅包含着公司控制权主体的利益，还包括其他非控制相关利益各方的利益。这使得基于公司控制权获得的利益并不始终与公司整体的利益趋同，公司控制权主体的利益与其他非控制权相关利益各方的利益发生冲突时，公司控制权主体极有可能做出有损其他中小股东、公司利益的行为。
（二）缺乏与公司控制权相对的义务
公司控制权由两部分组成，一部分属于对其所持财产行使的处分权，另一部分为基于其控制地位，对其他中小股东财产行使的实质上的一种权。处分权天然负担着相应的利益成本，而其他部分，控制权主体在使用其获取相应利益时，都没有支付相应的对价，负担一定的成本，这实际上就是控制权主体免费使用非控制相关利益各方的财产为自己牟利，这是不符合法理上的权利与义务对等的原理的，也使得其他各方利益主体没有保障。
二、公司控制权滥用规制的合理范围
（一）滥权行为的分类
1.控制权主体滥权行为在公司治理中的正面影响：当控制权主体的利益与公司的利益方向趋同时，控制权主体基于其控制地位实施的滥权行为就有利于公司业绩的提升，同时中小股东也可以搭顺风车获得更多的利益，这种情况实质上为控制权主体对其控制利益的一种分享。这就是控制权主体对公司产生正面影响的滥权行为，主要表现为控制权主体通过自身能力对公司资源实现更有效的运用。
最常见的形式就是关联交易。关联交易，是指具有关联关系的交易人之间所进行的交易。通过关联交易可以使与控制权主体有利益关系的目标公司获得交易机会，同时也使公司以较低的交易成本（主要为谈判成本）完成交易，在这种情况下，不仅使控制权主体获得额外收益，实现控制权主体利益的最大化，而且也可以使公司获得比通过外部市场交易更多的利益。
除此之外，因控制权主体所持有公司的股份比例大，与公司的利益关系也密切，控制权主体为实现自己利益的最大化，会主动实施股东的权利，积极监督管理者，甚至可以利用控制权及时将能力不足的管理者换掉。很好地解决了股东与经理人之间产生剩余控制权和剩余索取权的争夺以及成本的问题，使公司的成本降低，效益上升。
2.控制权主体滥权行为在公司治理中的负面影响：当控制权主体与公司的利益发生冲突，且控制权主体通过滥权行为损害公司所付出的代价成本远小于因此而获得的利益时，控制权主体基于其控制地位实施的滥权行为就会对公司的经营效益产生负面影响，具体表现为控制权主体侵占中小股东利益的行为。
主要形式就是资金占用和资金转移。资金占有和资金转移虽然侵占公司资金的权限不同，但是无论是资金占用还是资金转移，都会不同程度的侵占公司的资源，都会使公司在发展生产和业务的过程中因缺少应有的资金支持而无法进行，从而限制公司捕捉商业机会和对外扩张的能力，同时也会使公司产生或多或少的债务，影响公司的发展和业绩，同时形成对中小股东的侵害。实质上这也是一种控制权主体“掏空”公司的行为，情况严重甚至会损害公司非控制利益各方的利益。另外，控制权主体在采用资金占有、资产转移等方式侵占中小股东利益时，也会实施一些辅助行为这些行为主要表现在股权融资方面。控制权主体通过股权融资向社会募集大量的资金，这些资金进入公司后，控制权主体就可以利用资金占用和资产转移的方式挪用这些资金为自己所用。
除此之外我们常见的就是内幕交易，它往往与市场操纵相伴而生，控制权主体利益自己的股份优势通过内幕消息与股价操纵将公司股票价格炒高，再高位抛出获取收益。在这个过程中中小股东往往因不知情而盲目投资后造成损失。
（二）公司控制权滥用规制的合理范围
根据以上对控制权主体滥权行为的分析，笔者认为应将公司控制权滥用规制的范围进行缩小。首先，我们要求控制权主体承担责任的目的，是为了减少控制权主体对公司不利的行为，平衡控制权主体与中小股东的利益关系，从而使公司更好地发展，同时减少社会资源的不必要消耗。对于对公司产生正面影响的滥权行为，某种程度上我们应该选择“理性冷漠”，以免通过过多的程序和负担反而使恶意的股东趁虚而入，损害公司的利益；而对于对公司产生负面影响的滥权行为，我们则应该“积极监督”。这体现了法理上公平与效率的兼顾。
三、公司控制权滥用的规制
笔者在第一部分提到促使控制权主体积极实施滥权行为的动因，基于此笔者认为应从设定法定义务和负担法律责任两个角度来对其进行规制。
（一）设定忠实义务
各国考虑到公司控制权滥用行为的特征，普遍采用的做法是通过设定信义义务的方式来作为应对这一问题的主要方式。其中信义义务包括注意义务和忠实义务，注意义务又称为勤勉义务，是在公司控住权主体与公司利益不存在利益冲突时的一种积极作为义务，要求义务人以适当地合理与谨慎的心态处理公司事务；忠实义务，是公司控住权主体在与公司利益存在冲突时的消极不作为义务，要求义务人在执行公司事务时，应以公司的最佳利益为重，将公司利益置于自身利益之上。
基于上述的分析，同时借鉴此种做法，笔者认为非控制相关利益各方将自己的利益交给控制权主体，使其成为人，那么控制权主体对可能对其产生合理信赖的公司相关利益各方就应当负担一定的忠实义务，从而与其相应的权利相对应。增加控制权主体实施滥权行为时的成本，在事前对控制权主体形成警示，使其行为更加谨慎，同时也使相关各方在利益遭受损失时具有请求赔偿损失的合理依据。但对于注意义务，笔者认为这种义务的负担扩大了规制范围，基于上述的分析不符合法理效率，事实上也不必要，同时也不符合我们规制公司控制权滥用的目的，对于正常情况下，控住权主体对公司事务的处理能力和判断依据，并不是我们在这一问题上应该考虑的。
（二）法律责任
忠实义务的设定，使得非控制相关利益各方在寻求诉讼帮助时获得了依据，但没有责任保障的义务仍然只能是空谈，没有任何意义，因此在对控制权主体设定相应义务时，必须对其违反义务的行为设定相应的责任。
1.控制权主体承担法律责任的要素：从归责原则上，法律对公司控制权规制的目的在于防止公司控制权主体为了一己私利，而损害公司及相关利益各方的利益，并非对控制权主体的公司经营能力进行判断。因此，应适用主观归责原则，在控制权主体有意识的实施滥权行为的前提下，以控住权主体认识到其行为会损害非控制相关利益各方的利益为必要条件。控制权主体作为一个公司的管理人员，应有基本的对实施的行为可能的预期，对实施滥权行为可能对公司带来何种风险或是益处在预先应有所判断。
其次从违法行为和损害事实上，控制权主体实施的违反忠实义务的滥用控制权行为，可能对非控制相关利益各方的两种利益造成损害，一种为期待利益，一种为既得利益。首先对于既得利益的侵害（例如，随意挪用公司资金作为控制权主体临时的流转资金，对公司的经营造成影响，甚至最后无法归还），不存在控制权主体是否应承担法律责任的争议，关键在于对于期待利益的损害是否应该要求控制权主体承担法律责任，笔者认为不应该包括在内，因为在具体实施过程中是很难认定的，期待利益受损害的原因往往是多方面的，控制权主体的滥权行为具体是否为导致期待利益受损或者说为期待利益受损的主要原因是很难确定的。
2.控制权主体承担法律责任的方式：笔者认为，控制权主体应从以下两方面来承担责任：
一是从经济利益角度，当非控制利益各方因控制权主体的滥权行为利益受到威胁时，非控制利益各方可以要求控制权主体停止当前的滥权行为；当非控制利益各方因控制权主体的滥权行为利益受到侵害时，控制权主体应当承担赔偿责任。此外由于债权人不参与公司的经营管理，对控制权主体实施滥权行为的情况存在着信息不通畅，不能及时制止行为或是索取赔偿。因此对于债权人的保护应该做更进一步的规定，在保持控制权主体与公司相对独立的同时，要求控制权主体基于其可能获得的控制利益承担必要的控制风险，即控制权主体在实施滥权行为违反忠实义务时要求其对公司的债务履行负一般担保义务，对公司的债务承担补充责任，揭开公司的面纱。另外对于赔偿责任大小的问题，笔者认为基于规制控制权主体特定滥权行为的目的，其承担的法律责任不仅具有补偿性而且应具有惩罚性。因此控制权主体的赔偿责任并不应以从公司获得的控制利益为限，而是应取决于其滥权行为所引起的损害的大小。即使最后控制权主体并没有实现预期的实现自身利益最大化的目的，甚至对自身利益造成损害，也应承担相应的责任。
成本控制主要方法篇7
什么是内部控制？理论界存在各种观点。由于表述众多，本文仅选择几个权威定义进行分析。
1949年，美国会计师协会的审计程序委员会在《内部控制：一种协调制度要素及其对管理当局和独立注册会计师的重要性》的报告中，对内部控制首次作了权威性定义：“内部控制包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施都用于保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高经营效率，推动企业坚持执行既定的管理政策。”
1992年，美国“反对虚假财务报告委员会”下属的由美国会计学会、注册会计师协会、国际内部审计人员协会、财务经理协会和管理会计学会等组织参与的发起组织委员会（coso）报告《内部控制-整体框架》（即“coso报告”）。该报告将内部控制定义为：是受企业董事会、管理当局和其他职员的影响，目的在于取得经营效果和效率、财务报告的可靠性、遵循适当的法规等目标而提供合理保证的一种过程。
我国1997年开始实施的《独立审计具体准则第九号-内部控制与审计风险》的定义是：“内部控制是被审计单位为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全与完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。”
上述三个定义具有几个共同特点：一是都将内部控制解释为一种政策或程序（过程）；二是都在定义中说明了内部控制的目标；三是都是从审计的角度做出的定义。笔者认为，这些定义普遍存在以下几个缺陷：
1、定义出发点过于狭隘。控制是一个应用非常广泛的概念，有生产控制、人口控制、经济控制、军事控制等，从不同的角度（学科）出发，会给出不同的控制概念。虽然内部控制与审计存在密切的联系，但是，不论从内部控制的产生，还是内部控制的现实需要来看，内部控制都应该属于管理范畴。“可以肯定地说，内部控制最初是在组织中内生的，而不是外力（外部管制、规范的要求；审计）催生的。”（方红星，2002）并且，我国建立内部控制制度，制定《内部会计控制规范》的直接目的也不是为了审计需要，而是提高会计信息质量，加强单位内部管理的迫切要求。过去，由于一直把内部控制与审计相联系，企业对建立内部控制制度缺乏积极性，甚至产生抵触心理，这在一定程度上阻碍了内部控制的建立和实施。如果我们从管理学的角度重新认识内部控制，把它作为单位内部管理的手段和方法，相信内部控制必然会得到各单位的高度重视，从而自觉地加强内部控制制度的建设。
2、没有明确内部控制的主体和客体。任何一种控制系统，都既应该有施控主体，也应该有受控对象（客体）。一般认为，内部控制的客体是人、财、物及其在经营过程中所形成的一系列组合关系和组合形式。这一点几乎没有争论。存在争论的主要是内部控制的主体问题，第一种观点认为，内部控制主体是单位经营者。但是，经营者如何界定，又存在五种观点：①包括董事长、总经理；②包括董事会成员、总经理班子；③包括董事会成员、总经理班子、党员班子；④包括董事会成员、总经理班子、党委班子、监事会成员；⑤包括董事会成员、总经理班子、党委班子、监事会成员、工会主席。第二种观点认为，单位内部经营管理者和广大职工群众在内的所有员工都构成内部控制的主体，单位中每一个员工既是内部控制的主体，同时又是内部控制的客体（课题组，2001）；第三种观点认为，内部控制主体既包括所有者（股东），也包括经营者，分为两个层次（阎达五、宋建波，2002）。但有的学者将董事会纳入所有者范畴，有的学者则将董事会作为经营者；第四种观点认为，内部控制主体包括股东、经营者、管理者和职工四个层次（郑石桥等，2000）。
笔者认为，要正确认识内部控制的主体，首先必须区分单位内部控制主体和单位外部控制主体。我们可以借鉴财务会计（外部会计）和管理会计（内部会计）的划分方法，股东（或股东大会）属于会计信息的外部使用者，只能作为单位外部的控制主体。股东、监事会、董事会和经理之间的相互关系，通过公司治理结构加以解决。不能混淆公司治理结构和内部控制的关系，不能把内部控制的范围无限扩大化。监事会作为股东监督企业的代表，属于外部监督，也不应纳入单位内部控制主体。董事会虽然是所有者的代表，但同时也是企业的经营者，是企业的法人权力机构和法人代表机构，因此董事会应该作为重要的内部控制主体。另外，企业的经理人、管理者和广大职工也都是内部控制主体。一般认为控制仅指上级对下级的控制，这其实是误解。控制是相互的，上级控制下级，下级（职工）也可以控制上级（经营者和管理者）。中国企业提倡的民主理财、群众监督就是一种很好的、以职工作为控制主体的内部控制方式。
3、忽视了控制主体不同，内部控制目标存在差异的客观现实。内部控制是控制主体意志的体现，控制主体不同，控制目标也会有所不同。并且，控制目标还要受到内部控制环境的影响和制约，即使控制主体相同，控制环境发生变化，内部控制目标也会发生相应改变。例如以董事会作为控制主体的内部目标和以一般职工作为控制主体的控制目标显然是不同的。在目前所流行的内部控制定义中，都把内部控制目标固定地、不分控制主体地加以笼统表述，似不科学。
综上分析，笔者将内部控制定义为：内部控制是在一定的环境下，单位内部控制主体为了达到其特定目标所采用的一系列的管理程序和方法。
二、内部控制的目标
目前会计界对内部控制目标的研究缺乏针对性。一般都在内部控制的定义中对内部控制目标加以笼统阐述。在现代企业中，内部控制主体包括董事会、经理人、管理者和广大职工。内部控制目标应该针对控制主体不同存在差异。
1、以董事会为主体的内部控制目标。在公司治理结构中，董事会既是股东代表，也是企业的经营决策者，因此，其内部控制的目标既包括对外目标，也包括对内目标，对外目标是实现股东利益最大化（如英国和美国）或利益相关者利益最大化（如日本、德国）。对内目标是保证公司经营的有效性和合法性、保护公司财产安全、保证会计信息的真实和完整。
由于董事会的双重身份，两个目标时常会发生冲突，董事会在内部控制结构中就显得尤为重要。然而，目前董事会在很大程度上掌握在“内部人”手中，经营者实质上控制了董事会，作为股东代表的控制目标很难实现，损害广大股东的利益也就不足为奇，因此应该对董事会的职责和人员组成进行改革。
2、以经理人为主体的内部控制目标。经理人受聘于董事会，是经营执行者，是法人之人。因此，其内部控制的主要目标就是完成董事会的各项受托责任，包括：保证公司经营的有效性和合法性、保护公司财产安全、保证会计信息的真实和完整。该内容与董事会的内部控制目标基本一致。
3、以管理者为主体的内部控制目标。管理者是企业内部各个责任中心的负责人，是经营者的受托人。其内部控制的目标主要是完成各项责任目标。
4、以职工为主体的内部控制目标。职工是企业中委托关系的最后一层，其内部控制的主要目标就是完成其岗位责任。
总之，内部控制体系由上述四个层次共同构成。在四个层次中，以董事会为主体的内部控制处于最高层次，同时，由于董事会是企业的法人代表机构，董事会的内部控制目标代表着企业的内部控制目标，也是其他控制主体的直接或终极控制目标。
三、内部控制的基本假设
目前会计界尚未提出内部控制假设这一命题。笔者认为，内部控制是建立在一定假设基础之上的，这些假设包括单位实体假设、可控假设、复杂人性假设和不串通假设。离开了这些假设，内部控制就不能存在。
（一）控制实体假设
控制实体是指内部控制为之服务的特定单位或部门。控制实体假设是对内部控制活动的空间范围所作的限定。它要求内部控制应当以特定单位或部门的人、财、物及其在经营过程中所形成的一系列组合关系和组合形式进行控制。控制实体由于控制主体的不同而不同，可以是企事业单位，也可以是单位内部某个部门。
（二）可控性假设
内部控制是控制主体对控制客体所实施的控制。相对于控制主体而言，控制客体必须是可以控制的。否则，内部控制将形同虚设。在确定各级控制主体的控制范围时，只有主体能够控制的对象，才能够纳入内部控制体系。各项内部控制制度都是在这一前提的基础上建立起来的。
（三）人性假设
内部控制的实质是对人进行约束和激励的一种机制。这种机制必须建立在对人性假设的基础之上。人性假设就是关于人的本质是什么的假设。1965年，薛恩（e.h.sein）将此前关于人性方面的观点归为三类，即理性—经济人假设、社会人假设、自我实现假设。薛恩在分析了这些人性假设理论之后提出复杂人性假设，他认为，人性是复杂的，人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要会随着各种条件的变动而不断改变。
（四）不串通假设
内部控制的核心是内部牵制，即不相容职务恰当分离。这样可以避免或减少一人单独从事和隐瞒不合规行为的机会。但是，如果两个或更多的人串通舞弊，则可以逃避控制，使内部控制形同虚设。这既是内部控制的局限之一，也是其建立的基本前提或假设。离开了这一假设，内部控制（特别是内部牵制）根本无法建立。
四、内部控制的基本原则
内部控制应当遵循一定的原则，这些原则包括：
（一）合法性原则。内部控制活动必须符合国家有关法律法规和公司章程的规定，包括《公司法》、《会计法》，以及财政部的《内部会计控制规范》等等。例如《会计法》规定：各单位应当建立健全内部会计监督制度，并对其具体内容作出了规定。各单位在建立内部控制制度时，应当符合法定要求。否则，便会被视为违法，这样既有损企业经济利益（被给予处罚），而且也不利于提高企业的管理水平。
（二）相互牵制原则。就是指对一项完整的经济业务，必须分配给具有两个或两个以上的职位或人员分别完成，从而形成相互制约。其理论依据在于，几个人发生同一错弊而不被发现的概率是每个人发生该项错弊的概率的连乘积，因而将降低误差率。《会计法》规定：“记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约”。这就体现了相互牵制原则。相互牵制原则贯穿于内部控制的全过程。
（三）程式定位原则。是指在建立内部控制制度时，应该根据各岗位业务性质和人员要求，相应地赋予作业任务和职责权限，规定操作规程和处理手续，明确纪律规则和检查标准，以使职、责，权、利相结合。岗位工作程式化，要求做到事事有人管，人人有专职，办事有标准，工作有检查，以此定奖罚，以增加每个人的事业心和责任感，提高工作质量和效率。
（四）系统全面原则。内部控制是一个系统，其内容涉及单位的各个部门、生产经营的各个环节。系统全面原则要求，一方面，内部控制的内容应当全面，不能遗漏，否则便会被不法份子“趁虚而入”：另一方面，内部控制的各部分内容应当相互协调，相互配合，形成有机系统。如果内部控制内部存在矛盾，便会使执行者无所适从。
（五）成本效益原则。成本效益原则要求以最小的控制成本取得最大的控制效果。实施内部控制的单位应当对内部控制成本和由此而产生的经济效益进行权衡，如果效益大于成本，便应该建立相应的内部控制制度，否则，便得不偿失。也就是说，一项内部控制制度既要有利于加强企业管理，但也不能阻碍企业的经营活动。
（六）重要性原则。重要性原则要求单位的内部控制应当区别其重要程度，采用不同的控制程序和方法。对于重要的控制项目，控制程序应当更加严密。反之，则可以适当简化。例如在财务收支审批中，对于超过一定金额标准的费用支出或者需要重点管理的费用支出可由总经理亲自审批，一般费用支出可由总经理授权其他人员审批。
五、内部控制的基本内容和方法
目前理论界关于内部控制内容的主要观点有：一是认为包括内部会计控制和内部管理控制，这是一种最常见的划分方法；二是认为包括内部会计控制、内部管理控制和内部业务控制（张国康等，2003）；三是认为包括会计（财务）控制、管理控制、业务控制和规划执行控制（课题组，2001）。
笔者认为，上述观点存在一个共同的缺陷，就是将会计控制和管理控制并列作为内部控制的内容。会计活动本身就是一项管理活动，会计控制本质上属于管理控制，将二者并列是不妥当的。更何况会计控制和管理控制往往难以分割，上述划分无疑“将美玉击成了碎石”。鉴于此，我们根据内部控制的目标不同，将内部控制分为三个部分。
（一）会计信息质量控制
会计信息质量控制的目标是保证单位会计信息真实、完整。主要的控制方法包括：（1）会计系统控制，就是通过建立完善的复式记账会计核算系统，保证企业遵守国家统一的会计制度，从而提供真实、完整的会计信息；（2）内部审计控制，这不仅是内部控制的有效手段，也是保证会计信息真实、完整的重要措施。在资产安全控制和经营绩效控制中，也广泛采用内部审计控制方式（以下略），因此应当充分发挥内部审计在内部控制中的重要作用。
（二）资产安全控制
资产安全控制的目标是维护企业财产物资的安全、完整。主要控制方法有：（1）限制接触控制，就是指严格控制对实物资产的接触，只有经过授权批准的人员才可接触、处置资产。主要适用于现金等变现资产，以及各种存货资产。（2）定期盘点控制，是指对各项财产物资进行定期盘点清查，进行账实核对。如果账实不符，应查明原因，及时处理。
（三）经营绩效控制
经营绩效控制的主要目标是保证企业经营的效率与效益。控制方法主要有：（1）授权批准控制，即对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过批准才能进行，否则就不能进行。这样可以保证单位既定方针的执行和。（2）奖惩激励控制，就是通过奖励和惩罚的手段来激励和约束被控制者，使其更好地为实现其控制目标服务。其手段可以通过合理的薪金制度、职务晋升制度等加以实施。（3）全面预算控制。预算管理由预算编制、预算执行、预算控制、预算分析和预算考核等一系列具有顺序的环节组成。一个现代企业，如果想要提高企业经济效益，实现企业管理目标，就需要实行全面预算体系，推行预算管理。
「参考文献
[1]方红星。内部控制审计组织效率[j].会计研究，2002，（7）。
[2]课题研究组。内部会计控制规范操作实务[m].中国商业出版社，2001.
[3]阎达五，宋建波。双元控制主体构架下现代企业会计控制的新思考[j].会计研究，2000，（3）。
[4]郑石桥等。现代企业内部控制系统[m].立信会计出版社，2000.
[5]张国康等。内部控制制度[m].立信会计出版社，2003.
成本控制主要方法篇8
[关健词]企业 部门核算 成本控制
一个企业要生存和发展靠的就是盈利,企业为了生存和发展,必需采取各种生产经营策略,目前主要是“价格战”。在保证质量的前提下,不断降低产品价格,以价格求效益。要降低价格就必须挖掘企业内部潜力,采用先进的成本管理模式,加强成本控制。成本优势是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要手段。成本优势可以转化为价格优势,从而使得企业处于有利的竞争地位,特别是在当今的买方市场环境下,在相同产品质量的条件下降低成本就能获得更多的市场份额。所以,在市场竞争激烈的今天,加强企业成本控制十分必要。
近几年,我国企业内部成本控制取得了许多成绩,但同时也存在很多问题,主要有以下几点:第一,企业内部成本控制观念落后。目前,在成本控制的现实操作中,我国企业普遍存在观念落后的现象,很多企业仍将成本控制的范围局限于产品生产过程,把降低成本的着力点放在对生产成本的单一控制上,却忽略了企业项目开发、产品设计对产品成本的影响。第二,成本控制手段单一。在现有企业内部成本控制中,多数企业认为降低成本的基本手段是节约,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,没有从根本上解决成本控制问题。第三,内部成本控制主体观念有误。长期以来,我们把成本控制当成少数高级管理人员的专利。大家都认为成本控制是财务部门、生产部门或经营管理部门的事,从而导致广大职工对成本意识的淡漠。第四,缺乏系统的战略成本管理思维。传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的,缺乏对方法之间联系的研究,不能形成系统的战略成本管理体系。
一、部门核算的意义
企业对一个部门,特别是企业的职能部门,考核的方法和标准难以准确确定,考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。企业成本的有效控制不是靠一两个部门就能实现的,企业的管理者为控制成本想了许多办法,比较常见的有:高度集权。大到上千万,小到几角几分,全部都要经过最高领导的签字;部分授权。中层领导有一定限额的审批权,超过限额就必须请上一级主管签字,如此层层审批,直到高层管理者。以上两种方法的效果一般都不大好。成本控制的要害在于企业的“单元”——部门,而不是在于“个体”——员工。抓住了这个根本,企业成本控制难题才能迎刃而解。
部门核算是一种针对部门进行的经济责任考核方法,也是一种充分授权部门领导的经济核算方法。主要内容是:对各部门下达全年度的成本、利润指标,分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,在这个指标的控制下,部门经理可以自行决定本部门收支项目,公司指定财务、企管、审计等部门(或者是一个专门的项目小组)定期对其进行监督检查、费用审查,定期进行公布,年终进行汇总、兑现奖惩,部门领导在整个部门的费用上有充分的自主权,但同时也承担完全的责任。
部门核算可有效解决成本控制难题,成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与,是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果,但成本控制的重点不是这些单个的个体,而是这些个体的直接领导者——部门领导。现代企业对部门领导的职能界定上最主要的一项就是:对本部门的成本进行有效控制。如果部门领导真正对本部门实施了有效的成本控制,实际上就实现了整个企业的成本控制目标,因此实行以部门为单位的“部门核算”方法是一个有效的成本管理手段。部门核算优点:充分授权部门领导,极大地调动了中层管理人员、员工的积极性和责任心,成本利润与个人(部门)利益挂钩,每个部门、每个主管、每个员工都会密切关注成本利润,追求最优成本和最大利润,从而实现公司经营成本降低和利润最大化。
二、企业要搞好部门核算,应做好以下几方面的工作
1.企业各级领导应重视部门核算工作,下决心推行部门成本核算制度。各部门核算人员要懂经营,尤其要熟悉生产技术,应用价值工程,成本最低化理论和方法,坚持技术与经济相结合,掌握成本核算理论与方法,进行科学预测、决策、预算、控制、分析,并运用计算机进行相关信息处理,适应现代成本管理需要。我们要使部门核算有助于未来的成本控制工作有所改进和切实可行,而不是单纯地为了核算本部门实际成本支出的超支和节约。
2.企业要树立战略成本管理观念。对企业进行产业价值链分析,确定与产品有关的整个价值链中的所有成本,尽可能消除所有“不增加价值的作业”,同时对“可增加价值的作业”尽可能提高其运作效率,并减少其资源的占用和消耗,借以达到最大限度地优化“价值链”,使企业在开源节流方面取得优于对手的优势。部门成本预测和控制的内涵亦应该扩展到非物质成本,如人力资源成本、服务成本、环境成本、关联交易成本等方面。
3.按照单位精细化管理要求,加强财务核算,丰富财务会计报告体系。强化核算环节,根据单位管理的需要,利用会计电算化优势,分项目、分部门、分科目明细核算,保证提供尽可能详细的会计信息。通过部门核算人员与成本会计之间互审,以确保会计核算的准确。增加会计报告内容,在报送统一格式的财务会计报告同时,设置并定期报送预算收入、支出执行情况及差额原因分析,使报表使用人可以清晰掌握单位预算执行进度,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
4.多渠道多形式开展培训,提高部门领导的财务管理水平。方向正确等于成功了一半,成本控制也一样。要搞好部门核算工作还要不断提高部门领导的财务管理水平。一是通过各项专项工作的布置,使部门领导增加规范财务行为的意识,掌握工作落实方法、步骤、要点,如召开预算编制布置会,可以使部门领导进一步重视预算工作,通过交流,借鉴其他部门预算编制的优点,提高本部门预算编制质量。二是部门核算员与成本会计通过例会制度,讨论工作实务中发现的问题,以提高成本会计在解决具体会计核算问题、执行会计监督事项上的效率。三是财务部门应收集有关财务法律法规,形成汇编,印发给各部门领导及部门核算人员,便于合法、高效地开展各项具体工作。
5.企业还要提高广大职工对成本控制的认识。增强员工的成本观念,将成本控制意识作为企业文化的一部分。成本涉及企业所有部门及全体职工的工作业绩,为了真正达到成本控制的目的,必须上下结合,建立一个纵横交错的群众性成本控制组织,增强企业的竞争力,迎接各方的挑战。
参考文献:
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