销售渠道策略范文
时间：2023-10-08 09:03:56
销售渠道策略篇1
【关键词】销售渠道、渠道改进、精耕细作
m饮料在西安玻璃瓶装饮料市场占有率常年保持在80%以上，m饮料是西安几代人的情结，作为西安本土品牌，这种品牌影响力不是催生的，更不是强加的，而是自然而然产生的。西安食品公司m饮料的年产量为9000万——1亿玻璃瓶，每瓶200ml，m饮料的主要口味是橘子味。现在的西安食品公司仅有一条生产线，并且只生产单一的橘味碳酸饮料，在市场的强大需求面前，只能保证基本的市场供应。
一、m饮料现有的销售渠道
m饮料的销售渠道较为广泛，主要集中在便利店、饮食店（西安凉皮店、面馆、肉夹馍店、兰州牛肉面馆、沙锅店等）、各大高校的食堂、烧烤摊点、网吧、车站、广场附近的零售摊点、街边小商小贩的摊点。经过几十年的销售渠道网络建设，在西安市场已经非常完善了，大街小巷几乎都能买到，非常方便。但在大型商场、超市却没有m饮料的影子，而在周边广大的农村市场上也很少见。
1.渠道管理混乱
(1)西安食品公司渠道网络中各级批发商素质低、管理能力差、经营意识落后。
不少批发商不能及时转换功能，没有公司化的营销理念，只看到眼前利益，没有品牌、服务意识，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。
(2)部分经销商跨区窜货，低价跑量，争夺客户，严重扰乱市场的正常秩序。
因受公司销售以量衡量的影响、为获取年终返利、为争夺客户、部分经销商会经销其他杂牌饮料，只求薄利多销，只图眼前利益，不顾后果，竞相窜货；还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户，置公司政策不顾，严重扰乱正常的市场秩序。
(3)经销商对公司的忠诚度下降，公司与经销商之间的信用在恶化。
许多经销商不能按照公司的规范操作，违反政策进行销售，甚至货款也很难收回，而西安食品公司又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议公司一方说改就改，失信于人，造成公司与经销商之间的信用在恶化。
2.m饮料销售网络及销售状况
m饮料在西安地区经过50多年的发展，在西安市区的销售网络已经比较完善，消费者通常很容易就能买到。而且在西安地区的销售也非常好，拥有100多家一级分销商，400多家二级分销商，以及1万～2万家终端经销商，这是竞争对手无法比拟的。西安地区的销售主要是利用经销商的网络资源来实现产品的分销，由于经销商的数量比较多，而且经销商是以利润为导向的，在销售过程中相互串货、压价等现象经常发生，企业在管理和激励经销商上没有相应的规章制度以及处罚的措施，这是企业目前在管理经销商上比较头痛的事情。同时由于玻璃瓶的饮料比较重，物流成本比较高，在西安周边的六个县里几乎见不到m饮料，在农村市场更少。每年的5、6、7、8四个月都是m饮料最紧张的时候，供不应求的供货压力让西安食品公司有点喘不过气来，但受限于体制问题，这个状况一直没得到改变。
二、m饮料的渠道改进策略
1.加强与经销商的合作
目前中国食品饮料行业的市场网络和销售渠道模式，可以说是五花八门，百花齐放。各企业都根据自己的特点以不同的方式进入市场，其结果是：新招叠出，竞争无序，失败的多，成功的少。正如卢泰宏教授所说：“通路是目前市场中最混乱的一块，是变数最多的一块，同时也是决定竞争胜败的最主要的一块。西安食品公司需要加强分销渠道建设，加强与经销商的合作，来实现自己产品的分销。
(1) 积极拉拢经销商。西安食品公司要给自己的经销商有竞争力的出厂价格，希望借此留住并拉拢众经销商。除价格低廉之外，经常推出了“24送4”的策略，经销商每进货24瓶m饮料就可以享受到4瓶的赠送。西安食品公司还对大的经销商提供了诸如一个月的赊销支持、免费旅游、季度抽奖奖励等活动。
(2) 西安食品公司与经销商的
赢。m饮料在销售上也和其他消费品一样曾发生过经销商大量串货、低价抛售的现象。西安食品公司公司通过对各类经销商特性的分析和研究，制定出一套较为完善的双赢销售政策来巩固m饮料在销售通路中的品牌优势。公司与其经销商签订的合同上对返利奖励政策的规定包括年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励四个部分。
①季度奖励：是对经销商前三个月销售情况的肯定，也是对经销商后三个月销售活动的支持，这样就促使公司和经销商在每个季度合作完之后，对前三个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通、共同研究市场情况。西安食品公司规定季度奖励在每一季度结束后的两个月内按一定比例进货以产品形式给予配送。
②年度奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年度奖励在次年的一季度内按一定比例进货以产品形式给予配送。
③专卖奖励：经销商在合同期内，专销西安食品公司m饮料的，在合同结束后，公司根据经销商销售量及和公司合作的情况给予奖励。
④下半年支持奖励：对当年完成销量目标，且次年继续和西安食品公司合作并签订次年销售合同的经销商的肯定和奖励，同时也是对次年开展合作销售活动的支持。此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，在第二季度第一个月以产品形式给予。
2.积极开发西安周边的农村市场
西安食品公司在分销渠道方面应该不断的拓展，不应该把眼光只放在西安市区范围内，要开发西安周边的农村市场。非常可乐采取了“农村包围城市”的渠道网络建设策略，通过渠道的差异化优势，使中国广大农村的零售货架上随处可见非常可乐。以农贸批发市场向周边自然辐射的模式来开发市场，西安周边的农村市场对饮料的需求是非常大的，随着农村的经济不断发展，农民对饮料的需求非常旺盛，西安食品公司要积极的向周边农村发展来扩展自己的销售渠道。
(1)鉴于西安周边的农村、乡镇终端网络地域分散，不集中，地理位置复杂，各地区的风俗习惯具有一定差异，当地农村消费者更相信邻里口碑和本土推销员的特点。西安食品公司应选择在当地乡镇招聘业务员，该业务员对本地的风土民情、地理方位、人际关系都比较熟悉，由本土推销员来负责本地小店的联系、铺货、店面维护、终端促销等工作，较之外派人员的效率高。同时也解决了外派业务员在当地的食宿、交通问题，除了必须进行的业务培训外，也省去了熟悉当地情况的时间和过程，提高了工作的效率和准确性。
(2)鉴于农村消费者的购买行为特点，各乡村的小店店主是当地的舆论和意见领袖，在当地消费者心目中扮演“示范性”的角色，维护好与小店店主的关系是完成终端网络渗透的重要一环。西安食品公司的业务员来自本地，在乡镇具有较好的关系和人缘，他们定期上门了解小店的经营状况、店主的具体需求信息，就连店主及其家人的兴趣爱好、生日等都登记在册。在每逢节假日或生日之际，送上公司的良好祝愿。由于和店主缔结了良好的合作关系，店主推荐m饮料的力度明显加大，这样逐渐在一些乡镇的村落消费者中呈现旺盛的势头。
3.不断降低物流成本
西安食品公司m饮料由于受物流成本的限制，主要因为m饮料的包装是玻璃瓶的，比较重一些，在50到100公里范围内销售利润是最大的，所以长年以来，m饮料都是以西安的本地市场为第一战场，这也限制的公司的发展。因此，西安食品公司应积极采取措施来降低物流成本。
(1) 派驻销售人员对自己所负责区域内的零售店进行详细登记，并建立企业的数据库和管理信息系统，对一些人口密集地区的经销商实行直接发货，市场终端的业务员在日常的工作巡查中，记录自己负责区域内各零售店的销售情况、库存情况并及时提交给公司销售部门。
(2)设立物流配送中心。西安食品公司在销售范围内设立物流配送中心，快速的给经销商、零售商补货。如果一家零售店要货，基本上5分钟之内就能送到，这样的配送效率可以迅速的为终端的2万多家零售店送货。
三、m饮料渠道深耕细作
(1)西安食品公司作好市场调查和市场分析工作。
①西安食品公司通过定期开展市场调查或委托市场调研机构对消费者市场进行调查，了解消费者对饮料口味、包装方面的需求以及消费者在选购饮料所依据的主要因素。通过市场调查使西安食品公司能够了解消费者的偏好及购买
习惯。
②通过市场调查使西安食品公司可以了解竞争对手的状况、发现竞争对手的强项和弱项，帮助西安食品公司更好的发展。
③通过市场调查使西安食品公司了解销售渠道的重要性，发现渠道成员存在的问题，及时对渠道成员进行调整。
(2)努力扩大西安市场销售量
①西安食品公司不断开发新的市场。开发农村地区以及偏远地区的市场来增加m饮料的销售。西安食品公司正在向周边省区进行渗透，来扩大产品的销售。同时西安又是全国高校集中的地方，有大中专院校60多所，在校生人数40多万。西安高校是年轻人聚集的地方，也是饮料的重度饮用者。因此，西安食品公司可以和高校食堂、商店联合销售m饮料，在校内设立自动售货机，开辟新的渠道销售模式。
②西安食品公司不断开发新的产品，用新产品来吸引消费者，带动整个公司销量的增长。西安食品公司除了开发无糖型、低热量、果味型碳酸饮料之外，目前也在积极开发矿泉水，利用原有m饮料的品牌影响力来开发矿泉水，以秦岭地区的优质水源为依托开发水饮料。
③西安食品公司通过宣传，使m饮料进入更多的场合消费。同时倡导健康饮用的，使消费者在更多的时机消费m饮料。
作为西安人都希望自己的本土品牌能够做大做强，为西安地方经济的发展多做贡献。西安本土饮料任重道远，期望着西安本地品牌饮料能像“可口可乐”一样走遍全国，甚至走向世界各地。
参考文献：
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[2] 周雪松.m饮料企业的营销策略研究.西南财经大学硕士论文.2005
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[5] 李蕾.销售与市场[j] 河南：中原出版传媒集团, 9/2009，81
销售渠道策略篇2
[关键词]电子商务；营销渠道；整合
[DOI]101.3939/jcnkizgsc201627016
国际营销渠道，指的就是商品和服务从生产者向国外消费者转移过程的具体通道或路径，是企业开辟国际市场进行营销活动的关键。其中国际营销渠道可以根据不同的标准进行划分，通过判断生产企业和国际消费者之间是否存在中间机构可以分为直接渠道策略和间接渠道策略，通过界定整个生产到销售过程的长短可以分为长渠道策略和短渠道策略，还可以依据特定市场内销售商的数量进行划分，也就是宽渠道策略和窄渠道策略。而国际营销渠道的整合，就是企业为了向消费者提供更加优质全面的服务，通过对营销渠道进行重新设计和结合，将传统的营销渠道和电商环境下的新营销手段进行再设计，从而提高企业产品的营销效率和市场占有率。
1电子商务形式下国际营销渠道的变迁
1.1国际营销渠道的网络化
随着电子商务模式的广泛应用，国际营销渠道变得更加网络化，最明显的表现就是网络中间商的出现。所谓网络中间商，就是通过使用电子信息技术将生产者和消费者在网络上进行连接，通过构建一个虚拟的交易桥梁来实现销售的营销商家。[1]通过这些电商的营销，企业的产品可以更加迅速地被推广到国际市场上，并且还能根据消费者的购买习惯等进行信息的自动筛选，使得消费者能够通过网络获取更快捷的商品信息，进一步推动了企业产品的销售和国际营销渠道的发展。
1.2国际营销渠道的个性化
随着电子商务的兴起和发展，国际营销渠道的个性化也逐渐凸显，不同于传统渠道下的营销模式，新形式下的国际营销渠道可以将用户的要求和喜好通过电子信息的形式记录下来，并且还能省去营销的中间环节同消费者进行直接的沟通和交流，进一步了解不同消费者的需求，进而为其提供更加个性化的服务，真正将对用户进行个性化的管理落到实处，不仅能够有效地增加消费者的满意度，还能提高企业的服务质量和销售，推动企业国际营销渠道的持续发展。
1.3国际营销渠道技术多样化
在电子商务形式下，国际营销渠道的展开方式也将变得更加多样化，营销技术和手段的创新也将层出不穷。比如在电商营销模式下，企业可以将营销活动从实体销售模式中延展出来，可以通过网页广告弹出的形式，或者是通过搜索软件的推广以及微博、微信、face book等社交软件进行促销活动的宣传，进一步扩大企业营销活动的覆盖面，以增加产品营销的效率。与此同时，企业通过对电商营销模式下消费者的回馈，还能快速地了解消费者的意见，能够快速地根据反馈回来的消费信息进行营销策略的调整，增加了企业对营销渠道管理的可控性和预见性。
2电子商务形式下国际营销渠道的整合策略
随着经济一体化和电子商务的快速发展，国际营销渠道也发生了极大的改变，加快对电子商务形式下新营销渠道的整合，不仅能够满足市场经济的发展要求，还能有效地提升国际营销的效率，推动企业的长远持续发展。
2.1国际营销渠道间的整合策略
营销渠道间整合是指多渠道营销系统中，每一营销渠道独立地承担起服务于营销的功能，以提高市场覆盖率和增加产品销售量。[2]简单来讲其实就是营销渠道的选择，是以细分市场作为基础进行设计的，也就是通常所说的多渠道营销系统。而国际营销渠道间的整合策略，又可以划分为以下三种，分别是集中型渠道策略、选择型渠道策略以及混合型渠道策略。
2.1.1集中型渠道策略
集中型渠道策略，就是企业将传统的营销手段同电子商务环境下的新营销渠道相结合，通过对消费者的购买行为和习惯进行分析，从而划分出同一种产品的不同消费群体的营销策略。[3]由此可见，采用这种营销渠道会出现销售市场重叠和同企业竞争的现象，这就需要企业对销售价格的设定上进行充分的考量，既要维护产品价格的平稳，又要平衡各个销售渠道之间的利益冲突。一旦在传统销售渠道进行销售的货物同电商销售渠道的相似甚至是一样时，就要保证电商销售的价格不能高于实体销售渠道的价格，通过促进多种营销渠道的发展加快传统销售同电商销售的融合。与此同时，还要采用一定的激励措施，根据不同的销售渠道制定出相应的销售策略，促进促销活动的开展，要防止出现破坏价格稳定现象的发生。此外电子商务环境下的销售也可以通过传统的销售渠道来进行业务扩展，实体经销商可以通过直接的交易想消费者进行宣传和推广，既推动了电商销售渠道的发展，又能加强不同销售渠道的联系减少矛盾的产生。
2.1.2选择型渠道策略
选择型渠道策略，指的就是企业通过选用一种具体的策略进行营销，通过对消费者的购买行为等因素进行研究，从而采取特定的消费群体和消费市场的策略。由于这种销售渠道所采用的方法是将不同的产品投放到不同的销售渠道，因此就有效地避免了企业内部的销售竞争和冲突的出现，也就是通常所说的保证渠道产品的差别化。比如企业在进行新产品的销售时，由于新产品的不确定性以及消费者的接受度还不高，因此就可以采用风险较小的电子商务渠道进行销售，而对于那些进入市场时间较长，并且很受消费者喜爱的产品则可以采用传统的营销渠道模式，通过这种具有选择性的渠道营销，就可以针对不同的销售群体制定更加合理的销售策略，比如企业可以将一些更高端更接近年轻消费群体的产品投放到电商销售渠道中，而将价格适中更适合中年消费群体的产品投放到实体经销中。
2.1.3混合型渠道策略
混合型渠道策略，就是企业将集中型渠道策略同选择型渠道策略相结合，根据对消费市场和消费群体的划分采用不同的渠道策略，比如在规模较大的市场中多采用集中型渠道策略，而在企业的主要产品消费地区则普遍采用选择型渠道策略。这种销售模式的主要目的就是要为消费者提供更加优质和全面的服务，而不是盲目地扩大市场占有率，本质上就是将各种营销资源和渠道进行优化配置，充分发挥出各个渠道的优势，提高企业的市场竞争力。
2.2国际营销渠道内的整合策略
营销渠道内整合，就是指在营销过程中，将各个销售任务分配到成本较低但能够以高质量完成该任务的营销渠道，最优的销售通道就是由各个营销渠道通过组合得来，在此实现产品的销售目标。[4]因此要做好国际营销渠道内的整合，就需要对各个渠道销售情况进行充分的了解和分析，要明确每个销售渠道的销售潜力和能力，从而将不同的产品投放到最合适的销售渠道中，通过将不同的销售渠道进行合理配置进行销售，最大限度地满足不同消费群体的需求，能够在降低企业销售成本的同时增加企业的经济效益。而这种营销渠道的整合策略，对企业的能力要求也很高，需要企业对产品和市场做出精准的分析，提高判断市场销售潜力和任务的能力。与此同时，还要求企业具有雄厚的财力基础，要对各个营销渠道的行为进行有效的控制，有效地避免私自牟利行为的出现，防止企业的经济利益受到损害。
2.3加强企业营销渠道文化建设
要加强对电子商务形式下对国际营销渠道的整合，还需要加强企业对营销渠道文化的建设，培养专业的高素质营销人员，不断满足电子商务市场的发展需求。这就要求企业通过电商虚拟的营销方式，推动企业内部文化的重构，要在保证企业信息共享的基础上，加强企业营销团队之间的沟通，增加彼此之间的信任和理解，减少销售渠道冲突的出现。[5]企业要通过构建新形式下的企业文化，提升自身的凝聚力和市场竞争力，不断适应电子商务形式下的营销策略变化，为企业的长远发展奠定基础。
2.4完善国际营销渠道的物流体系
要加强对电子商务形式下对国际营销渠道的整合，还需要加强对配货渠道的建设，健全企业面向国际市场的配送系统。在电子商务形式下的国际营销，对企业的物流配送要求也将变得更加严格。企业要想在电商形式下获得更大的市场占有率，赢得消费者的满意就需要提高物流配送的效率，让消费者能够在最短的时间内收到购买的产品，不断提高企业的口碑和信誉，这就需要企业要保证国际营销渠道的顺利畅通，缩短电商营销中的配送时间。企业必须要加强信息化建设，构建完善的配送网络，精心设计配送过程的每一个环节，提高消费者的满意度，从而推动企业国际营销策略的不断发展和完善。此外企业还可以采用第三方物流的配送模式，进一步提高企业的国际营销配送体系，加强企业对国际营销渠道的整合。
3结论
综上所述，在电子商务形式下进行企业的国际营销渠道整合，对提升企业的国际市场竞争力和经济效益都有着积极的作用。因此企业要适应电子商务形式下的发展，不断满足消费者的消费需求，提高应对市场营销渠道变化的能力，就需要在充分尊重国际营销渠道变迁的基础上，做好国际营销渠道间的整合和国际营销渠道内的整合，从加强企业渠道文化建设和构建高效的国际物流配送体系着手，不断推动企业国际营销渠道的整合，促进企业营销活动的持续稳定发展，为企业获得更好更长远的发展奠定基础。
参考文献：
[1]张宇电子商务环境下国际营销渠道的整合[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学，2006
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[4]王证电子商务形式下实现国际营销渠道的整合[J].经营管理者，2014（5）.
销售渠道策略篇3
关键词：啤酒行业：分销策略
近些年来，我国的啤酒行业品牌规模化迅速扩大，同时国外的一些啤酒品牌伴随着经济全球化的趋势进入到国内市场，造成了啤酒市场需求的产能相对饱和的状态。一些国外的啤酒品牌利用各种创新型的销售渠道不断地占领我国的啤酒市场，而国产啤酒品牌的销售渠道过度保守，相对于国外品牌的销售渠道来说比较落后，给这些国产啤酒企业带来了生存危机。由于市场上的啤酒品牌越来越多，消费者的选择性也越来越广泛，对国内的啤酒企业来说需求呈现出增速放慢的节奏，于是啤酒企业就产生了产能过剩的矛盾。在这种经济全球化发展的形势下，对于我国的啤酒行业来说既是一场危机，又是一次崭新的发展机遇，啤酒企业要认清当前的市场情况，借鉴国外品牌优秀的销售手段，结合自身的实际情况，制定出适合自己品牌的分销策略，使自己的啤酒品牌在市场中占有一席之地。
一、我国啤酒行业分销策略的存在的问题
放眼我国的啤酒行业的发展现状，通过科学严谨的市场调查，总结出了目前我国的啤酒行业分销渠道存在的问题有以下几方面：（1）分销的渠道没有建立完善的规范制度来约束。随着啤酒市场的发展，各种品牌也如雨后春笋般壮大起来，各个品牌间的竞争也日趋激烈，利益冲突越来越直接，相互之间为发展壮大自己的经销商拉开了各种价格战，抛出了各种优惠的条件来吸引更多的经销商，某些经销商就利用啤酒企业相互厮杀的机会游走在各个品牌之间，出现了生产商和经销商之间不稳定的现象；（2）传统的分销渠道破碎，新的分销模式还未成熟。伴随着国家产品流通形式的变化，以前的商业大厦和供销社的销售渠道虽然还有，但是它们已经不再是产品的唯一流通形式了，新出现了经销商、网点、销售公司等一些产品流通形式，这些新型的分销渠道在市场经济的调配下组建成了目前新的分销渠道，同时在互联网技术的发展下出现了像淘宝、京东等形式的网上分销渠道；（3）各级经销商的销售积极性不高。目前市场上的供求矛盾日趋严重，各级经销商的竞争越来越激烈，市场的发展秩序也受到影响，出现了了一些信誉度差的啤酒企业采取低价倾销的不正当竞争手段。很多的啤酒中间商收到市场供求矛盾的冲击，感觉到啤酒行业越来越难经营，从中获得的利润越来越少，对这个行业也逐渐失去了销售信心；（4）各种分销渠道之间利益相互冲突，各级销售商稳定性差。为了适应啤酒市场的发展，各个啤酒企业都调整了自己的分销策略，啤酒企业把分销渠道的重点环节放到了分销的终端市场上，大大减少了对中间环节的控制力度。在分销渠道的开始环节上附加一样比较严格的条件，使得一些啤酒企业和分销渠道中的各级经销商勉强接受，增加了分销过程中的销售成本，企业与各级经销商之间或者各级经销商之间都会为了抢占终端市场中的利益而产生激烈冲突。就同一个啤酒品牌不同的分销渠道之间也存在着巨大的利益冲突，多条分销渠道的并存情况，也带来了严重的利益冲突，同一个品牌的中间各级经销商也为了抢占各自的销售资源相互之间冲突不断。（5）各个啤酒品牌企业向扁平化分销模式发展，企业对终端销售商的控制难度加大，造成成本浪费。目前，我国绝大部分的啤酒品牌企业的分销策略都向扁平化结构发展，大大缩减了各级中间销售商，但是处在终端环节的零售商逐渐在增多。在这种扁平化结构的发展模式中无论是啤酒品牌企业还是一级销售商对销售链的控制力都达不到理想的程度，而且还不断地增加了企业和以及销售商的运营成本的负担，如果销售量不能达到设定的目标，获得的利润就无法填平运营成本的消耗，容易造成企业亏本。
二、我国啤酒行业分销策略的发展趋势
随着啤酒行业的迅猛发展，市场需求也发生了变化，我国的啤酒行业的分销策略也要根据市场变化做出合适的调整。我国学者通过啤酒行业和市场的发展认为现在分销策略的新趋势主要表现在三个方面：首先，分销渠道的最终环节落在了市场建设的工作上。传统的分销策略中啤酒企业过多的把投入放在了打开品牌市场路子和不断扩展市场占有的环节上，主要通过利用媒体广告等工具来进行品牌炒作和抓住捆绑销售大户占有市场份额来打开品牌的销售渠道。然而，目前啤酒市场出现了相对饱和的现象，这就对啤酒企业的分销策略提出了新的要求，把分销的重点转移到市场建设的终端环节上；其次，分销过程需要生产商和销售商之间结成合作伙伴。在传统的分销策略中每一个中间销售商都是一个独立运营的个体，他们之间是没有真正的利益联系，甚至有时在品牌推销的过程中要以牺牲生产商和上一经销商的整体利益来获取自己的利益，最终以实现个体利益为最终目标。现在的市场要求分销过程中生产商和各个中间销售商要建立伙伴式的关系，建立一体化经营的模式，实现生产商对销售渠道的全过程控制，真正意义上达到利益一致的目标，使分销策略的整个过程形成一个有机体系。最后，啤酒企业在销售渠道上更加侧重于扁平化结构的发展。啤酒生产商逐步减少销售的层数，使销售渠道变得越来越短，不断地增加销售网点的建设。大大减少销售渠道的层数可以增强生产商对销售渠道到中各个环节的直接控制，削减了销售渠道过多造成的运营成本。同时，在市场中建立的销售网点可以直接占领销售市场，极大的扩大了品牌的销售量。啤酒生产商省去了一层层的中间批发商，直接与终端销售商联系，把利益最大程度的让利到销售网点，实现了分销简单化。
三、目前我国啤酒行业几种分销策略
分销策略是啤酒行业市场推销的主要方式之一，它所起到的作用与产品质量、促销方式、价格战争等同样重要，也是关系到一个啤酒企业是否能在市场中打开自己的品牌，占领市场中的销售份额，达到啤酒企业预期市场目标的一种市鱿售手段。目前我国啤酒行业存在的几种分销策略主要有以下几种：（1）集中的分销策略。在这种分销策略中主要是将所有的销售商集中在一起，只要满足啤酒生产企业标准的销售成员都可以参加到分销这个啤酒企业所生产的产品环节中。集中分销的策略体现了所有参与销售的分销商之间存在着很大的竞争和广阔的市场份额占有率。集中分销策略主要适用于一些便利品的销售，能够减少销售的中间环节，最大力度的让利给消费者，极大的推动了销售积极性。采取集中分销的经营策略有利于扩大市场的占有，为消费者提供了便利，使产品能够第一时间得到销售。它的缺点就在于这种集中分销的策略对于渠道成员都有一定的要求，从而限制了渠道成员的数量。（2）有目标性分销策略。啤酒行业的企业依据自己的需求在一定的市场范围内选择一部分适合自己产品的销售商来销售自己的产品，减少了一些不合适的中间商。应用这种选择性的分销策略可以大大减少啤酒企业为联系自己企业的销售商而花费大量人力和物力，更加促进了这些中间商与啤酒企业的之间的密切联系。与集中分销策略相比较，目标性分销策略不仅有利于啤酒行业占领自己适合的市场销售领域，而且有利于啤酒企业自己对品牌销售商的管理和控制，大大削减可啤酒企业的销售成本。（3）指定的分销策略。啤酒生产企业在划地区分区域的指定一定的销售商，与这一家销售商建立单独的销售方式，这种分销策略建立在相互信任的基础上。这种分销策略要求啤酒企业与销售商之间建立长久密切的合作关系，需要双方更大力度的合作和配合，他们之间的利益相互依赖性大，一般只适用于一些针对性强的产品和服务。
四、结论
通过以上的综合论述，我们看到了我国啤酒行业在分销策略方面存在的问题和不足，放眼经济全球化的影响，管理学者们总结了分销策略的发展趋势，为了适应这种发展趋势提出了几种分销策略，这对我国的啤酒行业的发展具有重大的意义。
参考文献：
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销售渠道策略篇4
关键词：种子；企业；市场营销渠道
随着我国经济全球化、一体化进程，企业间竞争日趋激烈，国外种子生产企业以其先进的技术、巨大的规模、雄厚的资金进入中国已成为不争的事实，美国先锋公司玉米先玉335在我国的推广应用就是典型的案例。对于种子企业而言，既面临着不可多得的机遇，又面临着严峻的挑战。我国种子产业的现状是数量多、规模小、低水平窜货现象突出，激烈的市场竞争导致了种子企业间的相互购并、重组。在市场竞争日益激烈的今天，营销渠道已成为企业取得竞争优势、获取长远发展的重要砝码。因此，越来越多的企业将营销渠道建设与管理当做大事来做。然而，如何建设渠道，建设好之后又如何管理，却一直困惑着众多企业。
1国内种子市场现状分析
我国农作物种植结构的调整与优化，使我国的种子市场将出现更强的区域化、个性化。据统计，目前国内种子注册企业达8700多家，且国外竞争对手已经进入中国市场，并且已取得一定的种子市场份额，从中彰显出种子市场竞争的激烈强度。
中国是个农业大国，种子在农业生产投入中占有相当大的份额，种子行业的市场巨大。同时，由于种子经营的特殊性，其面对的是广大农村消费者，而中国农村居民居住地点分散，使得种子销售变得异常艰难。种子企业经营能否成功，在很大程度上取决于能否拥有四通八达的营销网络，只要拥有了四通八达、遍布全国、直接面对广大农村消费者的营销网络，就等于拥有了决胜市场的控制权。
分析发现，我国种子市场中品种繁多、层次不齐、价格混乱、厂家多，使得农民面对铺天盖地的广告无所适从。由于农民自身文化水平不高，仅仅凭经验行事，往往导致有时种子使用不当，造成生产损失。企业若只想用广告战、促销战、价格战占领农村市场，则比较困难。
种子市场的经营关键点在于关注营销渠道，建立专有的销售渠道和网络，贴近农民，把产品和技术同时送到农民手中，取得农民的信任和支持，这样，企业也就拥有了市场。
2传统种子营销渠道及其存在的问题2.1传统的种子营销渠道传统的营销渠道呈金字塔式的结构。对于生产商来说，企业通过“总（总经销商）→二级经销商→三级经销商→零售商→消费者”这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。 目前，我国的种子营销渠道主要有3条：即转制式的种子公司、经销商和零售商（个体经营者）。在种子销售工作中，个体经营者（零售商）在种子推广中已成为不可忽视的力量，他们具有覆盖面广、直接面对农民和信誉好等优点。 （3）单项式、多层次的流通使得信息不能得到准确及时的反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费。（4）厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。
多层次的销售网络不仅进一步瓜分渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等，常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源严重制约着厂家的进一步发展，销售网络渠道可控性差,改革传统的种子营销渠道势在必行。因此，我国种子生产经营企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。为了能在竞争激烈的市场经济条件下得以生存并且不断发展壮大，必须探讨种子经营中的营销模式。
3渠道逆向重构策略———竞争背景下种子营销渠道的构建模式渠道逆向重构策略是和传统建立渠道方法相对的“倒着做渠道”的策略，它能使企业更快地创造一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系，使企业的工作接近目标市场，更好地创造产品的时间效用和地点效用，更好满足目标市场的需求。
3.1渠道逆向重构策略的含义在渠道逆向重构策略中，逆向的含义是建设渠道顺序和传统建设渠道顺序相反。企业从渠道金字塔底部基础层开始工作：先向零售商推销产品，当产品销售量达到一定数量后，二级批发商就会被调动起来，主动要求经销该产品，接着是一级经销商、总经销商，因为产品销售量的扩大和价格稳定使经营产品变得有利可图，经营规模较大的经销商纷纷加入到营销体系。这样，一层层逆向建设渠道结构的体系就完成了。
种子生产企业不按照旧的模式来设计自己的渠道结构，而是按照自己设定的分销目标和计划，对渠道资源进行重新布点和分配，使流通通路达到高效率、低成本的状态。这就是重构的含义。
渠道的逆向重构策略是在营销组合中创造差异化的竞争策略，是适应目前市场环境而产生的一种竞争策略。现在多数种子经营企业特别是新企业、新产品进入市场时，面临的最大问题不是最终消费者对产品的排斥，而是市场领先者和经销商结成的利益同盟对新进入者的排斥。对经销商而言，承接产品必须承担经营失败的风险，所以经销商会提高市场准入门坎，提出准入的条件，如赊销、降价、退货和不得供应给其他经销商等条件。不答应这些条件就难以获得经销商特别是经营规模大的经销商的支持，这就是很多新企业、新产品失败的原因。相反，消费者并没有强烈拒绝新产品的意愿，越是距离消费者近的流通环节，消费者越是容易认同新产品，他们总是需要更多创新的产品。
另外，小型的批发商不是市场先入产品的既得利益获得者，他们对新产品的热情较高，要求的“市场准入”条件也很低，所以种子生产经营企业的渠道建设就应先从这些层面展开突破工作，以向零售环节直接供应产品的经销商为突破点，然后再选择、吸引更高层次的经销商加入，最后形成完整的流通体系。
3.2种子营销渠道的逆向重构策略的原理3.2.1营销渠道的推拉策略营销渠道建设的推拉策略分为推销和拉销策略。推销策略是产品生产者通过销售人员把产品推销给批发商，批发商把产品推销给零售商，零售商通过全方位的营销方法把产品推销给最终消费者。运用推销策略，生产者基本上依赖于人员推销及渠道营销，依次地将产品由生产者推向中间商到最终消费者，推力的大小产生于推销人员的语言、交际和促销手段及能力。
拉销策略是生产者通过大量具有广泛影响的传播媒介把产品信息跨过中间商环节直接传达给消费者，从而刺激消费者的购买欲望和行为，于是消费者向零售商求购这种产品。在这种情况下，消费者首先表示出购买需求，起到相对于推销相反的作用力，即拉销效应。拉力来自于消费者购买的需求，因为采取拉销策略的生产厂家最注重刺激最大消费者的兴趣，再由零售商到批发商，由批发商到生产者，逐次拉入销售渠道，完成销售过程。
事实上，许多企业往往采取推拉结合的综合促销策略，即重视广告宣传和个人推销的综合实力，创造最佳的市场占有量，利用推拉的合力，加强对消费者以及中间商的刺激来提高销售业绩。由于种子销售面对的是中国广大的农村消费者，仅仅靠广告轰炸效果不佳。
针对农民农技知识薄弱、农民迫切需要以“科技下乡”为主的多种形式活动的宣传，因此可增加销售人员，深入到基层召集最终的零售商和农民消费者，进行科技讲座，采用技术营销产生推拉合力来赢得农民消费者。
基于以上考虑以及在实践中的体会，可以看出，种子营销渠道的“倒着做渠道”非常适合中国种子行业的产品销售。
3.2.2零售终端的原则渠道的最终目的是将产品在9专题论述2011年第4期消费者需要的地方、需要的时间里送到需要的消费者手中，所以成功的策略就是消费者即时式的服务。种子主要通过零售商销售，生产者应该通过渠道支持、服务零售终端，实行低重心营销。
3.2.3渠道宽度控制原则要建立一个渠道金字塔，必须要有一个宽大的基础层，即一定数量的同样功能和作用的经销商。首先，充分了解目标市场，对其进行深度细分和筛选。以辅射面广、影响大、具备潜力的二级批发市场和零售市场为重点。渠道宽度决策，就是在某一市场上并列地使用多少中间商的决策。至于究竟应指定几家中间商，多一些好还是少一些好，则主要看企业的资源能否与目标市场相融合。
企业在制度渠道宽度决策时面临着3种选择，即密集性分销、独家性分销、选择性分销。企业应该根据自身实际情况制定适合自身发展的渠道策略。
3.2.4渠道长度控制原则逆向重构策略要求渠道体系可随竞争情况压缩渠道环节以提高竞争力。渠道长，一旦某个产品流通环节出现问题，渠道调整见效慢，不利于市场竞争；而渠道短，产品流通环节少，一旦某个环节出现问题，渠道调整见效快，市场竞争力相对较强。渠道究竟是长好还是短好，要随市场竞争力情况适当、适时调控。
销售渠道策略篇5
关键词：多渠道零售商；渠道区隔；渠道融合；营销协同
中图分类号：F724.6 文献标识码：A 文章编号：1000—2154（2013）09—0037—12
一、问题的提出
随着网络购物市场交易规模节节攀升以及在线商店的广域覆盖、全天候和高互动性的优势被越来越多的零售商所认同，在线市场成为传统零售商扩大市场份额的重要领域，吸引着传统零售企业纷纷开展线上业务；而网络零售的虚拟化、高竞争、信任危机、物流不畅等一些不利因素也迫使纯粹的电子商务企业开始向线下延伸。结合了实体门店与在线商店的多渠道零售模式已经成为全球零售业发展的趋势。多渠道零售不仅可以利用原有的品牌效应和顾客忠诚度，减少市场营销的成本；而且可以为顾客提供更方便的渠道选择机会和更多样化的服务，如顾客可以在线上搜寻后再到实体店购买，或者先到实体店试用再到网上订货，这样更有助于培育顾客对零售商的忠诚。多渠道零售商线上线下具有协同效应已经被一些学者所证实，很好地实现了线上与线下协同运作的多渠道零售商的销售业绩往往优于单纯的网上零售商或传统实体零售商。但是多渠道零售商线上线下两个渠道间也会存在稀释效应，比如消费者对线下实体门店的不满意、不信任，会直接影响到线上商店的品牌形象认知。特别是多渠道之间难免存在很多冲突和矛盾，线上与线下渠道的销售掠夺（Cannibalization）时常发生，结果仅仅使得原来实体店的一些销售量被转移到了网上，而对零售商整体销量和业绩的提升影响不大。事实上，多渠道的本质在于通过不同渠道的组合为不同的消费者群体提供相应的产品与服务，这种渠道设计会形成不同的营销组合，从而满足不同细分目标市场的需求，因此多渠道零售商实现线上线下协同运作的关键在于两个渠道间营销策略的协同，这对于充分挖掘线上线下两个市场的潜力、避免渠道之间的矛盾与冲突从而实现集团整体利益最大化具有重要意义。
目前，国内包括国美、苏宁、大商、农工商、百联股份、王府井百货、西单商场、汉光百货（原中友百货）、当代商城、海王星辰、宏图三胞、广百股份、银泰股份、天虹商场等不同业态的知名零售企业均已开通了自己的网上商城。淘宝、麦考林等纯粹的电商也已经开始建立自己的实体店，成为多渠道零售商。但是绝大多数企业的多渠道策略并不成功，大部分传统零售企业的电商网站大多流量稀少，网上销售业绩不容乐观，麦考林甚至已经开始大范围裁撤实体店，线下业务极度萎缩，不仅没有实现线上与线下的良性互动，甚至还产生了前文所述的稀释效应。与此相反，以苏宁为代表的一批多渠道零售商通过线上线下的营销协同与渠道整合，成功实现了品牌层面与业务层面的双赢。文章通过对苏宁这一典型案例进行深入解剖与分析，探讨多渠道零售商如何制定线上线下的营销协同策略进而提升经营绩效并获取可持续竞争优势，不仅具有重要的理论价值，而且对于零售企业开展多渠道业务也具有深远的指导意义。
二、研究设计
（一）研究方法的选取
案例研究法能够对现象进行详实地描述，有助于理解现有理论不能很好解释的新现象，还能够对动态的互动历程与所处的情境脉络加以掌握，可以用来建构理论和验证假设，能够获得一个较为全面与整体的观点。尽管结合了实体门店与在线商店的多渠道零售模式已经成为全球零售业发展的趋势，但是多渠道零售商线上线下营销协同仍然是一个相对比较新的管理现象，尚无成熟的理论成果能够很好地诠释这个问题。同时，由于线上线下营销协同策略及其影响因素内容繁多且复杂多变，因此依靠定量分析方法很难对其进行深入分析。鉴于此，文章决定采用案例分析法进行研究。
（二）样本选择与资料获取
文章选取苏宁作为案例研究对象，原因在于：①苏宁作为国内零售业的领军者，连续多年位居中国连锁百强排行榜前列，并且率先进行了线上延伸，旗下电子商务网站——苏宁易购市场占有率成功超越亚马逊中国，位居国内B2C（自主销售为主）市场占有率第二的位置。因此，以苏宁为例开展案例研究具有较强的代表性。②国内理论界和零售实业界对苏宁的关注度较高，因此企业信息的披露也较为严谨、可靠。
在案例资料的收集上主要采取了理论文献收集和跟踪研究两种方法。首先，通过阅读专著和文献以及访问苏宁官网及其他一些零售网站，获取苏宁的基本情况和数据资料，并根据需要做进一步处理。其次，对苏宁进行多次实地考察，包括对店铺的观察、对零售顾客的问卷调查，通过对这些资料进行梳理和分析获得研究所需要的信息；最后，通过与苏宁集团相关管理人员进行深入交流，获得比较可靠的第一手资料，并对其中涉及线上线下营销协同的相关内容做重点分析。
（三）研究内容的确定
根据以往学者的研究，文章将多渠道零售商的营销协同定义为多渠道零售商为了避免线上线下渠道冲突、实现资源共享和互补的一种营销理念与营销实践。文章主要探究多渠道零售商线上线下营销协同策略、影响决策的关键因素以及营销协同绩效。其中，由于线上线下营销协同策略的复杂性以及资料的可得性，文章在梳理、总结、提炼相关文献的理论研究基础上，通过与多渠道零售商的深度访谈以及消费者调研，仅仅对于多渠道零售商与消费者都比较关注的营销协同策略进行了分析，并将其作为主要的案例研究内容，具体如表1所示。
三、案例分析
苏宁是中国连锁零售企业的领军者，是国内第一家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁行业的前列，是中国最大的商业连锁企业，曾获“中国最佳企业管治奖”、“中国最具投资价值上市公司奖”、“中国最具竞争力上市公司”等多项荣誉，苏宁的品牌价值连续6年蝉联中国商业零售第一，在零售行业一直处于领跑地位。苏宁的线下渠道主要以销售家用电器为主，截止到2012年12月末，苏宁拥有的线下连锁店达到1705家，其中在大陆地区已进入271个地级以上城市，拥有连锁店1664家，在香港地区拥有连锁店30家，在日本市场拥有连锁店11家，位居中国连锁百强排行榜前列。2009年，苏宁全线升级网上商城并更名为苏宁易购，正式拉开了向多渠道零售模式转变的序幕。截至2012年，苏宁易购经营商品涵盖了传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，在自主销售式B2C市场的占有率仅次于京东商城。苏宁线上线下的协同发展逐渐成为引领零售业发展的新趋势。
（一）苏宁线上线下营销协同策略
1.产品协同策略。苏宁易购上线之初，公司高层关于实体店与在线商店是否售卖相同的产品品类就进行过激烈的讨论，也产生了一定的内部分歧：一部分人认为应该采取品类差异化策略以有效区隔渠道，避免渠道之间的相互竞争；另一部分人则认为应该采取品类同质化策略，以便于充分发挥苏宁在多年经营过程中积累的产品及品牌优势。关于差异化还是同质化的讨论贯穿了营销协同策略实施的全过程。
在线上商城试水时期，苏宁率先引入了传统家电领域的品牌商品，主要考虑到苏宁作为我国最大的家电连锁零售企业，已经在空调、冰箱、洗衣机、电视、3C数码、小家电、通讯等十多个电器品类方面积累了良好的产品优势与品牌优势。虽然一些LAOX门店和2万平米以上的超级旗舰店开始尝试将商品品类由电器扩展到其它领域，如图书、体育用品、生活用品等等，但这并未得到大面积推广，苏宁在这些领域的优势并不明显，大家对于苏宁的定位仍然是家电连锁零售企业。初期采取的策略主要考虑如何充分利用苏宁的品牌效应，利用线下积累的良好口碑争取线上消费者的青睐。但是鉴于网上消费群体需求的多样性以及网购市场渐趋繁荣，苏宁易购在后来发展过程中不断扩充自己的产品品类，先后上线了图书频道、商旅频道、酒类频道、金融产品频道、百货频道、频道等，经营的商品涵盖了电器、家居、美妆个护、母婴用品、百货、图书以及一些虚拟产品等17个大商品品类，全品类综合服务平台逐步成型。
苏宁实体店已经与苹果、摩托罗拉、三星、飞利浦、LG、诺基亚、海尔、联想、宏暮等诸多国内外知名品牌建立了良好的合作关系，并且还不断推出自有品牌产品，如生活电器品牌“松桥”、智能家居品牌“私享家”等等。尽管线上线下商品品牌差异化可以有效区隔渠道以避免可能的冲突，但是为了充分利用集团在采购与物流配送领域的优势，苏宁果断选择了与原有供应商在线上渠道扩大合作，并没有因为渠道的增加而刻意扩大供应商数量。同时，苏宁易购也成为其推广自有品牌产品的重要领域，并且积极谋划在网上销售自有品牌服装。
苏宁实体店对于店铺的商品出样数量都有一定的标准，普通门店的商品出样数量一般在1万件左右，大型旗舰店的商品出样数量能够达到4-5万件，采用超大型shopping mall门店模式的Expo超级旗舰店在10万件以上，尽可能为消费者提供更多的产品选择机会。而网上店铺货架资源的廉价性使得苏宁易购的产品展示数量远远高于苏宁实体店，仅以笔记本电脑为例，普通门店的笔记本出样数量一般控制在30台左右，大型旗舰店的出样数量维持在100台左右，远远低于苏宁易购1000多台的展示数量。尽管在商品展示数量上苏宁高层达成了一致意见，但是关于商品展示型号的同质化与差异化又成为重要分歧。经过内部讨论，最终决定将线上线下相同商品重叠率控制在较低的水平。但是苏宁对于特定的产品特别是一些热销产品并不具备独家权，这导致很大一部分客户流入京东、天猫等网络竞争对手以及国美等实体店竞争对手，因此苏宁在此后的经营过程中一再提升热销商品的重叠率，并且根据最新的“云商”模式改革思路，苏宁在未来的发展中将在两种渠道中实现商品的共享，苏宁实体店所售产品在苏宁易购均可买到。
苏宁实体店一直以高质量商品广受消费者青睐，苏宁易购成立之初秉承了实体店的宗旨，坚持线上线下同等质量，坚决避免产品质量不一致导致某一渠道的商店形象受损从而对集团整体的品牌形象造成损害。
2.价格协同策略。苏宁易购上线之初，高层管理人员就是否坚持线上线下同种商品价格一致的问题也进行了内部讨论：价格一致不利于推广线上业务，价格不一致又容易导致渠道冲突。关键点仍然聚焦在发挥协同优势与实现渠道区隔的冲突。
为了吸引网上消费者群体并有效应对其他网络竞争对手，苏宁易购采取了线上渠道低价策略，所售商品的价格与实体店的同种商品相较而言要低，具体来说，大家电一般低3—5个百分点，小家电则控制在1—3个百分点，价格差距得到明显的控制。尽管苏宁宣称推出线上线下同价以应对京东的挑战，但是调查结果并不尽如人意，线上线下同价确实存在，但并不是所有的产品都是线上线下同价，而且声称的卖场专门比价台也并不存在，当消费者对于不同价的商品提出质疑时，促销员并不会像声明的那样现场调价，而是需要经过层层审批等一套繁琐的程序。同时，在我们的调研中，苏宁高层管理人员也认为，由于苏宁易购还处于培育阶段，在一定时期，价格方面会给予一定扶持。由此可见，线上价格低于线下长期内并不会发生实质改变。
苏宁实体店的成功在很大程度上得益于其采取的优于竞争对手的低价策略，与其他电子商务企业相比较而言，苏宁易购也拥有明显的比较优势。课题组在2012年11月初对苏宁易购、京东商城、亚马逊三家电子商务网站进行了抽样调查，抽样结果显示：大家电比较中，我们选择洗衣机与电视机作为调查对象，在13款相同的洗衣机中，苏宁易购30.77%价格最低、61.54%处于居中位置、7.69%三者一致；在21款相同的电视机中，苏宁易购19.05%价格最低、38.10%处于居中位置、19.05%最高、23.80%三者一致。小家电比较中，我们选择吸尘器、豆浆机与电磁炉作为调查对象，在28款相同的吸尘器中，苏宁易购3.57%价格最低、3.57%处于居中位置、21.43%最高、71.43%三者一致；在11款相同的豆浆机中，苏宁易购36.36%价格最低、9.10%处于居中位置、36.36%最高、18.18%三者一致；在29款相同的电磁炉中，苏宁易购27.59%价格最低、20.69%处于居中位置、13.79%最高、37.94%三者一致。由此不难发现，苏宁易购大家电相对于京东商城和亚马逊而言，具有明显的价格优势，而小家电与它们相比稍占优势，但优势不明显。就家电类商品整体而言，与京东商城和亚马逊相比，苏宁易购21%的家电产品价格最低，24%居中，18%最高，37%三者一致。
由此可知，苏宁一方面确保线上线下两种渠道与直接竞争对手在价格领域的竞争优势，另一方面也尽可能将价格差距控制在合理的区间范围内，特别是根据“云商”模式改革思路，线下商品价格将会逐渐下降，渐渐向线上看齐。
3.促销协同策略。促销策略作为一种吸引消费者的短期策略，并不能作为整合渠道的手段。但是促销的产品品类、促销时间、促销力度实施不当可能会导致消费者在渠道间进行无序的转移，而且过度的促销往往会对品牌形象产生一定的负面影响。苏宁高层在促销协同策略制定上主要考虑如何通过促销策略的合理安排实现不同渠道的各自发展，同时避免恶性的销售掠夺以及品牌权益的受损。
苏宁实体店的促销策略顾客导向性较强，促销目标更具针对性，因而促销时间与促销期限往往比较固定，如前文提到的五一、十一等传统节假日等等，通常不会有大的变动。而苏宁易购的促销策略竞争导向性较强，促销时间与期限往往随着竞争对手的变化而随时更改，呈现出波动性的特征。
为了更好地吸引网上消费者的关注，培育网上商城竞争力，苏宁易购的促销频率明显高于实体门店。除了传统节假日，苏宁易购每天都会选取几款商品参与“热门团购”或者“最新抢购”等促销活动，并且还有其他一些诸如会员积分等促销活动，可以说，苏宁易购的促销活动天天都有，这不仅迎合了网络消费者随时购物的新兴消费理念，而且也有效应对了竞争对手的竞争。
考虑到不同渠道之间的互补性，苏宁在同一地域的不同店铺以及线上与线下渠道开展促销活动时，通常会选取不同的商品作为促销对象。即便是在五一、十一等消费者购物比较集中的时段，苏宁也仅仅是对非常畅销的商品开展多重渠道的促销活动，并且还将严格控制促销商品的重叠率。这不仅避免了渠道之间的左右互搏对于促销活动有效性的弱化效应，而且为更多的商品提供了促销机会，大大提高了商品的销售量，促销效率获得大幅度提升。
苏宁易购的产品成本远远低于苏宁实体店，但是为了避免线上线下价格体系的紊乱，苏宁易购的产品价格与苏宁实体店一直控制在相对合理的区间范围内。苏宁易购的促销成本也远低于苏宁实体店，除了促销的商品折让损失均由供应商承担之外，苏宁实体店的促销成本包含了大量额外的雇佣临时工费用、广告宣传费用等等，相似的促销活动，二者的成本差距竟能达到从几千元到十几万元不等。为了充分调动网络零售群体对于苏宁易购给予更高的关注，帮助苏宁易购在激烈竞争的网络零售环境中占得一席之地，苏宁易购的产品促销力度一般高于线下渠道，使线上渠道的成本优势得到进一步凸显，苏宁易购也得到更多的消费者认同。
与苏宁实体店不同，信息技术催生的苏宁易购拥有更多的促销方式。苏宁实体店与苏宁易购采取了各自领域内占据优势的促销方式，苏宁实体店的促销方式主要包括优惠券/卡、现金折让、产品示范、赠品等传统促销手段，苏宁易购的促销方式则囊括了团购、抢购、特色商品推荐、特价热卖、返券/送积分等更具互联网特色的促销手段。
（二）营销协同策略的影响因素
苏宁的营销协同策略主要受到以下几个因素的影响：
1.消费者特性。在消费者调研过程中我们发现，在苏宁易购购物的消费者年龄集中在18 30岁，呈现出年轻化的特征；苏宁实体店消费者的年龄分布比较分散，主要集中在30-50岁之间。深度访谈得知，线上与线下的消费者在消费需求、购物习惯、购物时间等方面存在很大的差异，通过消费者特性有效细分市场成为制定营销协同策略的重中之重。
在消费者需求调研中我们发现，实体店的区位限制决定了线下渠道面对的消费者群体比较有限，而且该消费群体已经通过多种零售业态得到有效细分，消费者更乐意通过不同的业态满足自己的不同需求，因此，线下渠道的消费者需求比较单一。与之相对的是，线上渠道突破了地域限制，面对的消费者群体比较庞大，而且该消费群体更乐意通过某一家零售商完成一站式购齐的需求。尽管苏宁在传统家电领域经营多年，已经树立了良好的口碑，甚至很多消费者将苏宁视为家电业的代名词，但是大部分消费者对于苏宁易购提供的其他品类产品如图书、机票、酒类、母婴用品等也表示出极大的兴趣。苏宁倾力打造的全品类综合服务平台已经逐步得到消费者的广泛认可，取得了不错的市场绩效。
通过与消费者的深度访谈，笔者发现线上与线下消费者购物习惯存在很大的不同。线下的消费者比较注重产品的质量以及从购物过程中获得的良好体验，对于商品的价格敏感度相对较低，更乐意通过自己熟悉的零售商获得所需商品；而线上的消费者更加看重商品的价格，更乐意购买自己信任的品牌商品，对于商品的价格敏感度远远高于线下消费者。苏宁实体店的良好购物体验一直饱受消费者青睐，而苏宁易购采取的低价策略亦为其赢得了大量忠诚顾客。
在消费者购物时间的调研中发现，线下消费者往往受到闲暇时间的限制，因而购物时间集中在传统节假日以及周末；而线上的消费者完全摆脱了时间的限制，特别是移动互联网的发展，使得消费者随时随地网上购物的梦想成为现实，因此线上消费者的购物时间比较分散。特别值得关注的是，很大一部分线上消费者的购物活动发生在工作时间，“工作间隙逛易购”已经成为线上购物者的常态。因此，苏宁易购每天选出一定产品参与的“热门团购”、“热销产品”专区，让天天逛苏宁易购的消费者惊喜连连。
2.成本因素。随着租赁成本、人工成本、仓储成本、广告成本的逐年上升，实体店的开店成本越来越高，而线上渠道却由于自身的特性不需要为此负担过重成本，线上渠道的商品成本远远低于线下渠道。也正是在成本上升的行业背景下，苏宁实体店成本优势被一步步蚕食，苏宁被迫向线上延伸。
实体店的开店成本分摊到每个货架，导致单位货架的盈利压力越来越大，为此实体店不得不尽可能压缩产品展示的数量，优化产品结构，典型的如苏宁2009年提出并着手规划建设的苏宁精品店（SUNING ELITE），将商品出样数量限制在6000左右，提高了高端精品电器与畅销品牌的比重。相比之下，网络零售商货架增加的边际成本几近为零，因而可以大规模增加自己的产品展示数量与更多的产品品牌，尽可能发挥网络零售的长尾效应，满足更多的消费者需求。
线上商品成本远远低于实体店，因而线上商品更具降价空间。苏宁易购采取的低价策略并非仅仅为了争取消费者青睐而恶意打击竞争对手，不像一些企业“赔钱赚吆喝”，苏宁易购的低价策略是建立在产品低成本基础上的。相比亚马逊烧钱8年后才实现盈利，京东商城成立近9年烧钱几百亿仍处于亏损状态，苏宁易购凭借良好的成本控制，有望成为国内首家盈利的行业巨头。
线上商品的促销成本也远远低于线下。实体店的促销活动往往伴随着大量的人工费、宣传费，但是网上商城的促销活动仅仅是更改一下页面设置而已，并没有实际的成本产生。正因为如此，苏宁易购才可以频繁地进行促销活动，并且采取力度更大的促销活动。
3.生命周期。中国零售业经过三十余载的发展历程，开始进入变革期。实体零售业的高速发展已经告一段落，各大零售商之间的区域竞争将会越来越激烈，实体零售业即将迎来行业洗牌，市场集中度将呈现持续上升态势，行业细分化和经营特色化将成为实体零售业进一步发展的必然趋势。以家电业为例，2012年线下零售的营收开始出现下滑，这成为家电业的一个重大拐点。种种迹象表明，实体零售业已经步入成熟期，北京、上海等一线城市的线下渠道甚至已经开始走向衰退期，如何实现差异化经营、精细化发展成为线下渠道进一步发展的方向。苏宁在2012年的门店数量净减少17家，出现了7年来首次减少，并且开始优化部分门店，如将部分旗舰店升级为“Expo”超级店，商品拓展至家居百货等等。
作为互联网技术催生的新兴产业，线上渠道在我国仍处于快速发展的成长期，这从网络市场交易规模的逐年上升可见一斑。面对诺大的市场，跑马圈地仍然是电子商务企业主要的战略发展方向，价格战将会持续成为下一步竞争的主要手段。因此，苏宁在战略规划中一再提升电商的地位，由最早的“线上是线下的补充”，后来发展为“线上线下相互融合”，再到现在的“重点培育电商”。同时，苏宁采取的一系列措施如线上商品丰富化，线上商品价格低于线下，线上采取频率更高、力度更大、方式更多、更灵活的促销活动等，也证明苏宁并不想在互联网时代被边缘化。
4.竞争强度。实体零售业的行业集中度较高，具备区域垄断性，而且合理的店铺选址、优雅的店铺环境以及良好的人员服务也容易形成顾客忠诚，消费者的转换成本相对较高；线上消费者便于在不同零售商之间进行价格的比较，而且顾客的转换成本较低，顾客对于线上零售商的忠诚度远不如实体零售商。因此，线上渠道的竞争强度远远高于线下。作为后起之秀，苏宁易购的发展一开始便强敌环饲，遭到天猫、淘宝、京东、当当等先发企业的围堵，不得不通过低价、高强度的促销策略等占得一席之地。
5.互补性。线上与线下存在功能层面与市场层面的互补性。功能层面，线上商城可以作为商品展示、宣传与下订单的渠道，而线下门店则可以作为商品体验店与物流配送据点。顾客可以在线上搜寻相关产品信息再到实体店购买，或者先到实体店试用再到网上订货并通过实体门店取货。在我们的调研中，苏宁易购已经开始显示线下实体店的商品信息，苏宁实体店也开通了网上商品展示区以及自提服务，渠道协同雏形初现。
但是由于多渠道零售商的资源需要分散到两个渠道，因而难免存在某条渠道的用户体验不及直接竞争对手。特别是目前国内大部分传统实体零售业的线上业务仍处于起步阶段，线上服务质量远不及其他单纯的网络竞争对手，因此，不同渠道的功能性互补效应更多地体现在传统实体店与单纯的电子商务网站之间，特别是当线上线下价格差距过大，亦或是线上促销策略的诱惑力远远大于线下时，传统实体店不得不面临沦为单纯电商“体验店”的窘境。苏宁实体店为了避免沦为天猫商城、京东商城等电商的“体验店”，已经着手降低线下商品的价格，线下商品价格开始向线上看齐，将线上线下价格差距控制在合理范围内，同时不断提升实体店促销策略的竞争力，如试水线上线下同价促销模式等。
伴随着网购市场的完善、电子商务企业的成熟，线上消费者与线下消费者将会逐渐分离，最终分化为两个不同的市场。两种渠道覆盖的是不同的消费者群体，存在市场上的互补性。因此，苏宁易购在发展过程中，无论是商品品类、商品展示、商品品牌亦或是促销产品的种类、促销时间等等并没有采取与实体店完全一致的策略。但是由于现在的网购市场仍处于初级阶段，线上市场与线下市场并不能进行完全意义上的分割，因此在某些产品特别是畅销产品的展示与促销上，苏宁易购与实体店均采取了较为一致的策略，以便通过更多的渠道销售畅销产品，更快地占领市场，取得更高的市场绩效与更多的消费者青睐，如iPhone5发售期间，苏宁在线下实体店与网上商城同步推广这款热销产品，取得了不错的市场反响。
6.规模经济。多渠道零售商的两种渠道可以通过集中大批量采购提高集团整体讨价还价的能力从而获得更好的采购条件，也可以通过物流配送系统与仓储系统的共享实现规模经济从而有效降低运输成本与仓储成本，同时还可以共享零售商的售后服务资源，这为建立与其他竞争对手的价格优势创造了有利的条件。苏宁易购不仅将电器类商品作为自己的主打品类，而且延续了与原有家电供应商的合作，通过线上线下产品的共享实现了规模经济，有效提升了自己在家电市场的话语权，这一点从2012年“8·15”电商价格战后苏宁迫使海尔停止与京东的合作可见一斑。
（三）营销协同对企业经营绩效的影响
虽然苏宁网上商城自2009年开始就更名为苏宁易购，但一直处于内测当中，直到2010年2月才正式上线。尽管如此，苏宁易购当年销售额就突破了20亿，同比上年增长400%以上，日订单增长率300%-500%，拿下中国家电网购市场8%的份额。进入2011年，苏宁易购销售额到59亿，增长率高达195%。根据最新公布的数据，苏宁易购2012年完成销售183.36亿元，市场份额达到13.6%，位居自主销售为主B2C市场第二的位置。但是苏宁易购的增长并没有妨碍实体店的发展，苏宁实体店无论是销售额还是门店数量都保持了高速发展。可见苏宁易购的发展并非仅仅将线下销售额转移到线上，而是通过线上线下的协同发展实现了渠道效益与集团利益的同步提升。
四、多渠道零售商线上线下营销协同研究的理论框架建构
通过苏宁的案例分析，我们发现多渠道零售商在制定线上线下营销协同策略时主要考虑两方面目标：一是尽可能实现两种渠道的区隔，避免两种渠道发生冲突；二是最大限度实现两种渠道的融合，发挥两种渠道的协同作用。因此，根据渠道区隔程度与渠道融合程度我们将线上线下营销协同的战略导向划分为四种，如图1所示。当多渠道零售商高度重视渠道区隔，极力避免渠道之间产生冲突，比如采用完全不一样的产品类别、产品品牌时，该零售商的线上线下两种渠道完全处于一种分离的状态，与实施相关多元化的企业类似，称之为“渠道分离导向”；当多渠道零售商比较注重发挥渠道之间的协同效应，实施渠道间产品共享、价格一致等协同策略时，该零售商的线上线下两种渠道类似于大型零售商不同业态类型的门店，称之为“渠道融合导向”；当多渠道零售商既注重渠道区隔，同时考虑发挥协同作用，在渠道区隔基础上采取渠道融合策略，才能称之为“渠道协同导向”；还有部分零售商实施多渠道模式仅仅出于跟进的目的，只是为了竞争而竞争，并没有进行市场细分，也没有进行渠道融合，因而称之为“渠道并行导向”。其中，由于渠道并行导向的营销协同策略是大部分零售商被动实施的一种策略，因而在论文中将不予考虑。
在战略导向分析框架下，我们对于多渠道零售商线上线下营销协同策略进行了逐条分析，具体如表2所示。需要指出的是，表2只是单纯地针对某一项营销协同策略进行不同战略导向分析，并不涉及营销协同策略之间的内在联系。从不同导向的营销协同策略比较中可以看出，线上线下两种渠道在消费者特性、商品成本、生命周期、竞争强度四个方面存在很大的不同，这成为多渠道零售商进行渠道区隔的重要依据；而两种渠道在功能和市场方面具有高度互补性，存在规模经济性，这成为多渠道零售商实施渠道融合的重要原因。在具体的营销协同策略方面，不同战略导向营销协同策略的差异集中在产品品类、产品品牌、产品展示型号、价格策略四个方面；产品展示数量、产品质量趋向一致，不具备战略倾向性；促销协同策略由于暂时性、不确定性等一些原因，仅仅作为产品协同策略与价格协同策略的辅助因素，虽然不能作为整合渠道的手段，但也可以进行战略导向性划分。需要特别注意的是，为了降低多重渠道冲突，制造企业在网上销售的定价不能低于传统渠道中的价格，这样才不会引起网络渠道和传统渠道之间的竞争。玩具制造商Mattel网上销售的价格比零售店中的价格高15%，Nike则实施网上销售的价格与实体店中的价格一致，但是Nike网上售价不包括运输和安装费用，消费者从网上获得的最终价格明显高于实体店。但是多渠道零售商的线上线下渠道均属于同一集团，即便线上渠道将线下渠道的顾客吸引过去，集团内部也能够通过合理的监测、利润协调与激励机制予以解决，因此多渠道零售商基于渠道区隔实施的价格策略与制造商存在不同。
多渠道零售商的一整套营销协同策略并不是一种彼此孤立的简单集合，而是彼此之间存在着相互支撑、密切联系的有序组合。在实现渠道区隔过程中，产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格等营销策略中，只要线上与线下存在一项完全不一致，该零售商就能够实现高度的渠道区隔，也即实现渠道分离；在实现渠道融合过程中，只有线上与线下的产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格全部达到基本一致，该零售商才能够实现渠道融合；在实现渠道协同过程中，零售商的产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格大致符合图2的要求，但是还需要根据企业内部因素与外部环境因素具体分析，在外部市场调研与内部资源/能力分析的基础上做出符合企业需求的营销协同策略。结合上文分析，产品展示数量、产品质量、促销协同策略等并不能用于渠道整合，因而对于营销协同策略组合的战略导向影响不大，在此将不再分析。
在案例分析与理论解构的基础上，本文进一步构建了线上线下营销协同的理论框架如图3所示。该框架以消费者特性、成本因素、生命周期、竞争强度、渠道互补、规模经济为自变量，以营销协同绩效为因变量，重点探究多渠道零售商的线上线下营销协同策略。同时，多渠道零售商成功与否不仅取决于其采取的营销协同策略，还取决于企业内部因素与外部环境因素。苏宁多渠道零售模式的成功与其强大的资本实力、丰富的零售从业经验与社会资本密切相关，同时，也离不开中国网购市场的快速发展。因此，本文将企业内部因素与外部环境因素作为调节变量也纳入理论框架中。
五、结论与建议
本文以苏宁作为研究对象，深度剖析了多渠道零售商线上线下营销协同策略。在案例研究的基础上，本文以渠道区隔与融合为基准构建了渠道分离、渠道协同、渠道融合、渠道并行四种类型的营销协同战略导向。不同战略导向的营销协同策略，无论是单个营销协同策略还是营销协同策略组合，都有其各自的特征。在此基础上，本文以案例分析得出的六个影响因素（消费者特性、成本因素、生命周期、竞争强度、互补性、规模经济）作为自变量，以企业自身因素与外部环境因素作为调节变量，以营销协同绩效作为因变量，构建了线上线下营销协同的理论框架。本文的研究结论不仅丰富了多渠道零售的相关理论，而且对于多渠道零售商实施有效的营销协同策略也具有一定的借鉴意义与参考价值。
（一）高度重视营销协同策略的影响因素
营销协同策略的影响因素可以分为渠道区隔因素与渠道融合因素。渠道区隔是建立在市场调研基础上的，因此多渠道零售商有必要对线上与线下的区别展开调查。其中，消费者特性调查除了前文提到的消费者的购物习惯、消费需求，还要侧重于职业、收入水平以及年龄、性别、学历等人口统计特征，这是细分市场最重要的依据，也是制定营销协同策略的最重要指标；成本因素主要是对不同渠道的货架成本、店面运营成本、促销成本、配送成本等进行内部统计分析，将其结果作为制定产品协同策略与价格协同策略的重要指标；竞争强度和生命周期主要考察两种渠道所属行业的现状以及未来发展前景，当然也包括企业的生命周期，这对于通过价格与促销协同策略培育明星业务、剥离瘦狗业务从而引领企业转型具有重要意义。渠道融合是建立在渠道的互补性、规模经济性基础上的，因此多渠道零售商也需要对于线上与线下渠道融合的基础进行有效的设计。一方面，线上渠道具有广覆盖、高互动、全天候、低成本的优势，可以作为消费者收集信息以及下订单的重要媒介；而线下渠道能够通过店铺选址、环境设计、人员服务等一系列零售要素组合为消费者提供极致的购物体验，可以作为消费者体验店，致力于品牌形象的塑造。除了功能性定位，基于渠道区隔的市场细分与市场定位也为全面整合渠道奠定了基础；另一方面，不同渠道共享零售商的仓储、配送、服务资源等，如何打造支撑线上线下融合、高速发展的后台支撑系统，优化内部制度和工作流程，实现仓储、配送、售后服务资源的高效整合，成为多渠道零售商重点关注的问题。此外，企业内部的资源与能力等微观因素以及外部环境中的竞争、网购市场发展等宏观因素也会对于多渠道零售商营销协同策略的成功与否产生重大影响，零售企业也必须予以高度重视。
（二）注重营销协同策略之间的密切配合
营销协同策略组合作为一种有序的组合，并不是营销策略的简单叠加，而是彼此之间存在着内部关联，因此在构建营销协同策略组合时需要遵循以下步骤：第一步，在市场分析的基础上，根据渠道区隔与融合的依据以及企业内部因素与外部环境因素率先确定产品协同策略，也即确定线上线下的产品品类、产品品牌、产品展示型号等等，这是制定营销协同策略组合的起步阶段；第二步，在合理安排不同渠道产品组合的基础上，考虑成本因素、竞争对手、生命周期等其他定价因素，分别拟定重叠产品与非重叠产品的价格，并根据市场反应随时调整，也即制定价格协同策略；第三步，根据前期市场运行的结果调整产品协同策略，重点在于降低非畅销产品在实体店铺的覆盖率，将更多的货架资源让给畅销产品，并根据调整后的产品协同策略进行价格协同策略的调整，如此循环往复。此外，促销协同策略作为一种辅助的策略，促销的品类需要以产品协同策略为依据，促销的力度需要以价格协同策略为基准，同时，产品协同策略与价格协同策略也应该以促销的结果为依据进行深度调整。营销协同策略组合的制定是一个漫长的过程。
（三）构建有效的内部协调机制
销售渠道策略篇6
一体机顾名思义就是将电脑的主机、显示器甚至键盘鼠标融合在一起的新型电脑。这种电脑既能够拥有台式机的性能，又能够在一定程度上具有便携性，同时整体集成的设计省略了内部元件之间的冗余连接。极大的降低了功耗。而在用户的桌面空间占用方面则更比台式机拥有明显的优势。目前市场上的一体机产品能够在空间占用上节省大约40％左右的空间，并且能够相比同配置的台式电脑节约35％左右的耗电量。一体机现在可以说是与笔记本和传统台式机并列的一条新兴产品线.
二、一体机市场概况
电脑行业经过激烈的市场竞争，目前已经淘汰了大部分能力较差的硬件厂商。2009年末，几乎所有主流厂商都已经推出了自己的一体机产品线，一体机市场已经成为了各PC厂商在如今激烈的行业竞争中的一块必争之地。据目前的统计数据，截止2010年3季度中国一体机市场的各个厂商市场份额图所示。除了市场占比之外，目前一体机市场的主流价位段仍然集中在4000元以下的低端一体机以及4000－8000价位段的主流一体机。不同价位段的一体机市场份额占比如图2所示。从图3可以看出，4000元以下和8000元以上的一体机产品在整个市场的一体机销量占比最大。国内PC市场已经越来越接近饱和，厂商间的竞争也越来越激烈，中小企业市场，也是各厂商的必争之地。经过近几年的市场耕耘，家用一体机已经在家用市场中占据了一定的市场份额，但面向中小企业市场的专门商用一体机产品却成绩暗淡，进展缓慢。
三、商用一体机营销现状
（一）产品及价格现状
商用一体机目前的各产品线还处于相对单薄的阶段，每个系列也仅有3－5款机型分别覆盖高中低端市场。以联想为例，商用一体机和联想Idea系列（家用产品线）的价位段分布见下图。商用一体机共计10款机型的产品线分布为：3款机型覆盖2999－4199价位段、2款机型覆盖4099－4599价位段、5款机型覆盖4899－9999价位段；家用一体机系列的共计16款机型产品线分布为：2款机型覆盖3399－3699价位段、9款机型覆盖3699－8999价位段、5款机型覆盖5999－13999价位段。商用一体机无论从产品线宽度和丰富度上都还要比家用一体机要逊色。而家用一体机是针对家用和零售市场而开发的，因此在外形设计及增值应用上都更能迎合零售市场的用户。
（二）渠道及促销现状
在行业市场中，商用一体机在同配置下相比台式机处于劣势，再加上中小企业对于一体机的普及程度较低，对于新产品持观望态度，因此使得商用一体机在渠道的行业通路中也处于尴尬局面。PC渠道销售是一个快速流动的体系，商用一体机一直以来的销售不利使得经销商对该产品的已经几乎失去信心，成为了季度签约任务中的包袱，而不是盈利的工具。由于商用一体机在分销商及经销商中的销售情况不甚理想，而渠道为了完成一定量的任务和在销售中替代台式机，导致了在渠道的一体机进货中，大量集中在了低端机型，而这样又降低了商用一体机在市场中的消费者整体形象，进一步恶化的销售状况。在促销政策方面，除过总部进行的IT垂直网站、平面广告外，无其他特别针对商用一体机的促销活动。在季度末为使渠道完成考核任务，会向全国投入相应资源促进渠道提货，但由于整个通路销售不畅，所以往往带来的是渠道各级经销商的库存积压。市场认知度低、针对性的渠道政策少，资源投放不足，也是经销商面对该产品时士气低落的原因之一。
（三）商用一体机的SWOT分析及问题总结
基于上述各方面的分析，可以列出如下的商用一体机SWOT分析图。商用一体机在目前营销的营销策略上主要存在如下问题：
1．商用一体机产品形态较新，但是销售则更是沿袭原有的销售惯性，仍然主要通过店面零售以及非签约的批发公司进行消化，并没有真正触及中小企业市场。
2．产品规划不具备针对中小企业市场的核心优势。商用一体机除了在产品形态上相比台式机具有产品类别共性的优势（节省电力、节省空间占用等、设备部署简单、外观造型多变等）外，并不具备中小企业这个细分市场上的核心优势。
3．商用一体机电脑首先作为商务电脑已经具备了安全稳定的产品品质，然而中小企业市场的需求千变万化，每一个行业甚至每一个区域都有自己的特殊需求。在这种情况下，仅仅作为商务电脑本身并不能体现出自己独特的优势。另外，如果针对每一种需求均定制独特的解决方案也是不现实的，需要通过和各行业各区域合作伙伴的紧密联系形成自身优势。
4．缺乏有效的渠道拉力。新产品进入市场的初期必然面对着种种困难和问题，需要强有力的渠道销售能力进行推动，逐步扩大消费者覆盖度以及市场占有率。而目前商用一体机的销售渠道由于较差的销售业绩和销售阻力，对于产品有较强的排斥心理，任由该产品的业绩持续下滑。这种情况下，亟须通过强有力的渠道政策设计进行渠道拉力提升，保证在产品线上市之初的困难时期能够保持强劲的销售通路动力，保证改善销售业绩的最基础要素。
四、商用一体电脑的4P营销组合策略制定
（一）产品策略
目前，一体机在电脑市场上仍然处于导入期的阶段，尤其是针对商用一体机产品。产品导入期中的特点是产品销量及销售额较低、平均单位客户成本高、渠道存在亏本的情况、目标市场不具有太多竞争者，此阶段的营销目标是创造产品的市场占有率和知名度，加强促销引导，使更多的用户使用该产品。因此在产品策略的制定中，首先通过对市场上所有主流电脑厂商的一体机产品线摆位和量化的产品分析，以及和台式机的性能价格比指标分析，明确商用一体机在电脑硬件配置层面的竞争力。其次，由于中小企业市场需求的多样性，在产品设计层面软硬件结合制定行业解决方案，在拓展中小企业专业渠道的同时，在重点行业制定具有一定针对性的行业解决方案。
1．商用一体机附加应用的整合及完善
在竞争激烈电脑市场上，必须时刻将高品质的产品作为基础。但除了硬件层面的品质外，还需要在针对商业用户的使用特性开发相应的附加应用，提高用户使用界面的友好性，能够让用户更加简单、快捷的使用产品。
2．针对细分子行业定制化解决方案
电脑行业的市场竞争已经接近高度的产品同质化，各个主流厂商均从几乎相同的上游厂商采购零配件，然后经代工厂生产出自己的产品。这时需要在不断提升产品品质的同时，提升产品的定制化，能够尽量运用多种手段在一定程度上为不同行业甚至不同客户进行量体裁衣，有针对性的进行解决方案设计。这个问题可以转向针对区域性的行业合作伙伴进行实现。（1）利用区域性的行业合作伙伴，可以利用对方现有的较为成熟的产品体系进行客户定制化，能够极大的节约厂商自身的开发成本。（2）在选择产品合作伙伴的同时，也是通过另一种方式拓宽了商用一体机产品的专业细分销售通路，而这部分销售通路往往是在以往的常规销售模式中最难以取得长期合作的，但同时这些细分销售通路又往往掌握着丰富的客户需求或者可观的客户资源。（3）由于各个区域的地理位置差异及经济发展进程、经济发展模式间的巨大差异，利用区域性的行业合作伙伴更能够满足当地区域特色市场的子行业客户需求，更能够贴近终端客户的实际需求。
（二）价格策略
通过对目标市场的分析可以看出电脑采购者，尤其是中小企业客户，对于采购价格具有很高的敏感性，即便是在对于产品有了侧重及偏好后，如果得不到满意的价格，那么很可能宁愿在产品层面退而求其次。
因此价格策略的设计将集中在两方面：
1．在销售困难时
期对于各层级渠道体系的利润空间限制，保证在现阶段渠道体系能够以市场占有量作为首要目标，而不是盲目追求盈利；
2．对于不同规模项目的价格支持制度，保证重点项目的成功率。针对渠道的提货价格进行针对性的项目支持制度，在遇到重点或需要厂商支持的项目时，可以通过自身的营销资源或者其他途径的资金对渠道进行补贴，以加强商用一体机产品在重点项目的价格竞争力。在制定价格体系的同时，也需要针对性或阶段性的控制渠道留利空间，保证产品定价的竞争力在终端客户处不走样。
（三）渠道策略
针对商用一体机的渠道策略主要从两方面着手进行设计。首先是渠道布局策略，包括不断拓展能力更强的专业渠道，同时不断完善现有的渠道格局，提升通路承载力；第二是进行渠道激励政策的设计，其中包含两个部分，即正向渠道激励政策和负向渠道激励政策。通过设计缜密的渠道激励政策来提升针对特定方向的销售动力，同时对渠道销售能力及动力进行挖掘和指引。
1．渠道布局策略
首先是对现有渠道体系的激活和优化，明确渠道分类管理。现有商用一体机的经销商体系还处于相对自有发展的阶段，虽然已经形成了部门配合度紧密并且销售能力强的渠道，但没有形成明确的制度针对这部分渠道进行激励和促进。因此可以成立商用一体机的核心渠道俱乐部制度，加强渠道分类管理，体现优秀渠道的示范作用。渠道荣誉感和积极性增强，有利于分区资源管理和利用，更有利于发掘和培养有潜力渠道，使其得到认可和成长。其次，不断拓展细分渠道，快速覆盖空白市场。依据区域、经销商及店面产能，制定区域覆盖指标要求，同时对于渠道体系制定空白市场覆盖目标，要求在一定的时间段内在各级别市级、县级市场达到相应的覆盖率，保证各区域内的销售通路承载。第三，加强店面销售能力，提升店面产能，建立店面准入准出机制。在保证空白市场的区域覆盖的同时，把握店面质量，保证店面投入运营后的实际产能及任务承载能力，保证存活率。
2．渠道销售组合策略
商用一体机的销售渠道绝大多数是原有产品的签约渠道，因此可以利用多产品间的协同及制约，在商用一体机的销售初期进行产品组合销售策略。各条产品线中均有若干高流速机型属于保证渠道生存的核心产品，为了强制渠道完成一定的任务底线，可以通过产品间的锁定和搭售政策，规定渠道提货的最低产品结构比例，强制推进商用一体机销售进度。例如可以将产品线中前三名的高流速机型进行分货控制，规定商用一体机的季度销售任务完成度低于10％的渠道将不能得到分货资格。所有的渠道，必须首先完成商用一体机10％的季度进货后，方可参与明星机型的进货及分货资格。这种强制性的搭售政策属于新产品上市初期，在渠道销售信心不足时的临时促进政策，能够在一定时期内保证新产品的渠道铺货。随着产品销售情况的改善，需要及时停止此类政策。因为短期的强制搭售可以促进渠道铺货，但同时也会极大的挫伤渠道合作紧密度。
3．季度销售节奏拉动策略
在利用强制铺货政策保证的基础销量的同时，需要投入一定的资源制定季度节奏拉动策略，以持续提升在整个销售周期内的渠道销售热情。由于各分销商均有大量的下属经销商，从物流锁定关系上来讲，归属于上级分销商，据经销商是否在电脑城或者街边商铺拥有自己的电脑产品专营店，大致分为两类，即有店经销商及无店经销商。，（1）针对分销军团中的有店商，设计如下奖励政策：基础奖励条件为月度签约目标完成率≥100％，其中有店商月度任务切分按照季度签约的三分之一切分。月度签约奖励（R1）＝分奖销量（V1）＊（X1元＋增值奖励（A1）元）＊分奖奖励系数（M）；其中分奖销量（V1）是指参促终端渠道在联想销售管理系统中填报的有效经销商进货；奖励分月计算，前后不进行累计，季度不予补齐且按照月度签约目标110％封顶，超过部分不予计算。（2）针对两家分销军团中的无店商，设计如下奖励政策：基础奖励条件为季度签约承诺额完成率≥100％，且分销商无店商目标完成率≥90％。季度达成奖励（R2）＝参促渠道无店商季度实际进货台数（V2）＊（X2元＋增值奖励（A2）元）＊分奖奖励系数（M）。其中参促渠道无店商季度实际进货台数（V2）＝参促渠道季度实际全部分销商填报分销商出货减去锁定有店商季度上报。
（四）销售促进策略
销售促进策略的重点集中在三个方面，首先是系统的市场教育和客户推进活动，通过有计划的系统的一系列活动在客户端进行产品推广和观念过渡；其次则是第二是针对经销商体系及店面体系系统性的开展各项学习及培训活动，持续提高渠道核心能力保证店面竞争力的稳步提升；第三，需要依据中小企业市场的采购特性制定持续性的销售促进动作。
1．针对各个城市的市场情况制定灵活多变的宣传推广策略，对于各个行业的重点客户进行广泛的推广，利用卖场促销活动、中央统一营销推广活动、公交车体广告植入、客户直邮活动进行大面积的信息传播及产品推介，保证商用一体机在市场普遍的认知度及用户指名率。以巡展的方式举行商用一体机及解决方案的城市品鉴会，邀请行业专家为用户讲解如何在中小企业的信息化布局中更加快速高效的制定针对性的解决方案，同时利用成功案例进行引导，让用户理解使用后的真正受益。
2．在稳步执行缜密的推广策略同时，也需要在销售渠道体系内进行各个层级内的针对性的培训活动。企业聘请业内知名的行业专家、经验丰富高级销售经理等核心培训讲师，为渠道体系进行专业的销售、管理、运营、财务等课程的培训。同时不断的提升渠道经销商的核心能力、不断提升店面销售能力及店面运营水平，从本质上提升渠道的销售能力。
销售渠道策略篇7
[关键词]电子商务 多渠道 消费者行为
[分类号]F713
1 引言
所谓多渠道供应链，一般指分销系统中既有传统渠道进行分销，又通过电子渠道销售产品的供应链，传统渠道和电子渠道的主体既可以是供应商，也可以是零售商。而双渠道供应链是多渠道供应链的一种特殊形式，绝大多数文献中指的是分销系统中存在供应商的电子直销渠道和独立零售商的传统渠道的供应链。多渠道供应链相对于传统供应链而言，最大的不同是电子渠道的兴起和快速发展，供应商和中介商的渠道策略从实体渠道向电子渠道拓展甚至转移。在某些行业，如航空客运业、图书等行业，电子渠道已经成为主流销售渠道。由于传统渠道和电子渠道这两种渠道之间的异质性较多，不仅不同的顾客对渠道的偏好不一样，而且同一个消费者在不同的时刻不同的阶段偏好不同的渠道。多渠道分销能够给消费者带来更好的服务，从而提高卖家的总价值。这些都是多渠道供应链在现实中广泛存在的原因。
多渠道供应链引人电子渠道后，分销系统更为复杂，给供应链协调带来了新的挑战。传统单渠道供应
多渠道供应链研究不仅涉及到传统意义上的单渠道供应链问题，而且涉及到渠道协调问题。总之，正因为增加了渠道这个决策变量，多渠道供应链的协调优化问题也更为复杂。多渠道供应链运作的前提环节是供应链成员的渠道决策，而只有把渠道决策和供应链协调结合起来，才能更好地解决多渠道供应链问题。
2 国内外研究综述
随着电子商务的快速发展，电子渠道开始普及到传统企业的分销系统中，传统供应链越来越少地在现实情况中存在。多渠道供应链问题属于运作管理和市场营销的交叉领域(OM-Marketing Interface)，受到运筹学者和营销学者的双重关注。在偏运营管理文献中多以解析模型为主，在偏营销文献中多以实证分析为主。此外，在一些研究厂商竞争的经济学文献中也涉及到相关问题。这三类文献之间的界限并不明显甚至有互相交叉的现象，但大体可以得出如下结论：偏市场营销文献属于微观层次，甚至聚焦于消费者心理和行为，而偏运营管理文献属于中观层次，研究企业的运营管理和企业之间的博弈关系，偏经济学文献属于宏观层次，从产业经济学的角度研究不同市场结构中的厂商行为。这三类文献虽然使用的方法和侧重点不尽相同，但是都丰富了多渠道供应链的研究内容，并互为佐证，从不同的视角得出结论，验证相关问题。近年来国内研究多渠道供应链问题的文献呈现加速增长的趋势，这与中国现阶段电子商务物流的快速发展不无关系。在可预见的将来，该领域将持续成为国内的研究热点。
2.1 渠道决策
研究多渠道供应链的渠道决策，其关键问题是电子渠道的设置问题，即在供应链管理的视角下，研究供应商或零售企业是否应该开展电子商务活动以提高效益。目前的文献集中于研究供应商开设电子直销渠道对供应链的影响，而关于零售企业的电子渠道决策问题，研究相对缺乏。
Kumar等从制造商的战略角度研究了在传统零售渠道的基础上增设电子直销渠道进行电子商务活动的原因和机理。Chiang等得出供应商引入电子直销渠道进行电子商务活动可以减少双重边际化程度并提高制造商的利润。与Chiang等类似，不少文献都假设消费者对电子渠道产品有一个较低的效用估值系数，比如Fruchter等。Dumrongsiri A等在Chiang等的效用函数的基础上引入需求不确定性构建了随机需求函数，并利用报童模型得出需求不确定性对于制造商是否开设电子直销渠道有较大的影响”Bernstein等研究了寡头垄断的环境下开设电子渠道的必要性，指出电子渠道和传统渠道相结合是一个均衡的渠道结构。Cai G G研究了渠道结构和渠道协调对供应商、零售商和整条供应链的影响。Ofek等分析了电子渠道和传统渠道并存下的退货问题。Huang W等研究了单个企业在传统渠道的基础上引进电子渠道后的定价策略，并得出有混合渠道的企业更可能在电子渠道上采取偏高的定价策略去应对新进入企业。浦徐进等研究了电子直销模式对强势零售商零售渠道的影响”]。Khouja M等把消费者细分为只在传统渠道消费的顾客群和复合型顾客群，并分析了存在直销渠道、制造商自有的零售渠道、独立零售渠道三种渠道的供应链的渠道选择和协调问题。Cao w等研究了需求不确定情况下的渠道决策问题，通过博弈求解得到了均衡的渠道结构。
从以上研究看出，在大多数情况下，无论对于供应商还是零售商，引入电子渠道进行电子商务活动，对提升其竞争优势的作用是毋容置疑的。
2.2 定价机制
多渠道供应链中的定价机制研究是多渠道供应链协调中的核心部分，同时也是研究得较充分的一个领域。Choi研究了三种渠道权力结构下的定价策略，即制造商Stackelberg博弈(MS)、零售商Stackelberg博弈(RS)、垂直Nash博弈(VN)“…。这篇经典文献首次系统地分析了各种渠道权力结构下的定价问题，并为以后学者基于渠道权力结构研究多渠道问题提供了范式。Choi研究了上述三种博弈下的多渠道定价问题。Hua G等假设对电子直销渠道和零售渠道采取等价策略，分析了引入电子直销渠道之后的三种情景模式，并与未引入电子渠道之前各项参数进行对比。GuoweiHua等研究了电子渠道的前置期和定价的联合最优决策问题，并分析了前置期如何影响定价行为。盛昭瀚和徐峰研究了基于地区差异的双渠道定价策略。王虹和周晶研究了受价格和广告投入影响下的双渠道供应链的决策问题。郭春荣和陈功玉研究了实体与电子渠道并存模式下4条渠道的价格竞争问题。
2.3 信息共享
在电子商务环境下，对消费数据进行采集和深度挖掘更为便捷，信息共享从技术上也更容易实现。但是由于渠道之间、供应链成员之间的利益冲突，信息共享问题却成为了多渠道供应链协调的重要障碍。Muk―hopadhyay等假设传统零售商的服务成本是私有信息，分别分析了信息不共享和信息共享条件下多渠道供应链的最优决策问题。Yue等评估了双渠道供应链中共享需求预测信息的价值。Yao D Q等研究了双渠道供应链在信息共享和信息不共享条件下的订货量和回购价格，得出在信息不共享条件下制造商有可能制定较严格的退货政策，而在信息共享条件下，制造商的退货政策保持不变。Mukhopadhyay等把信息不对称引入到多渠道供应链中，并对不对称信息和完全信
息下的渠道协调情况做出对比分析。Yan R等构建了Bertrand博弈模型，指出零售商总是能从需求预测精确度的提高中获益，而需求预测信息的精确度对传统零售商的影响大于电子零售商。
2.4 库存问题
在电子商务环境下，零售商可以实现“虚拟化“运作，它不一定需要有库存，因此，多渠道供应链的配货模式较传统供应链更灵活，由此产生一些新的库存问题。Netessine s和Rudi N研究了不同配货模式下的库存最优决策问题，并指出直配模式和混合配货模式都是可行的选择，而混合模式在很多情况下都是最优的。Yao D Q等研究了双渠道供应链下的三种库存策略：集中化库存策略、Staekelberg型库存策略和电子渠道库存外包策略，并得出每种库存模式下的最优库存水平和期望利润水平。。张波和黄培清分析了“横向合作模式”对电子零售商的影响，并分析了电子零售商的配货模式选择问题。从这些文献的研究可以看出，电子商务给创业者降低了市场的准入门槛。通过灵活的库存策略，中小零售商完全可以通过较低的运营成本获得差异化优势。
2.5 服务水平问题
在电子商务环境下，消费者足不出户就可以购物，但同时给电子渠道带来了一系列新的服务问题，如前置期、退货问题等。传统渠道和电子渠道之间的服务异质性使得相关研究更为复杂和有趣。Tsay A A等研究了分销系统中存在竞争性零售商的供应链，零售商之间通过价格服务竞争来争取消费者。Chen K Y等研究了渠道之间存在服务竞争的双渠道供应链问题，其中电子渠道的服务水平用前置期来衡量，传统渠道的服务水平用产品的可获取性来衡量，类似的还有Hua G等人的研究。Mukhopadhyay研究了电子商务下的退货问题。
综上所述，西方国家发展电子商务的时间早，对多渠道供应链的研究也相对成熟，主要从多渠道对供应链的影响、多渠道供应链的渠道冲突与协调(价格、库存、信息共享等方面)展开。从研究方法看，博弈论和运筹方法是使用最多的建模手段，还有一些文献应用经济学模型(如Hotelling模型)来分析问题。归纳文献发现：需求函数的构建是多渠道供应链研究的创新切人点(见表1)。
从消费者的角度构建需求函数或者结合实证引入相关结论，寻找更能够刻画消费者行为的模型是今后的发展趋势。
3 研究方向展望
3.1 加强对服务变量的研究
以往研究多渠道供应链的文献考虑定价和库存变量较多，忽视服务变量。传统渠道与电子渠道的异质性决定了渠道的服务决策各有侧重。电子渠道由于其虚拟性，退货、物流水平以及保修服务等是其运作成功的关键因素。传统渠道的重要服务变量有商场展示、SA服务、售后服务以及店面布点选址等。今后的一个重要研究方向是加强服务变量研究，这虽然增加了建模的复杂性和难度，但会大大提高模型对现实情境的适合性。
3.2 从行为运作角度研究多渠道供应链下的典型消费者行为
研究传统供应链下的消费者策略行为(strategicbehavior)方兴未艾，而在多渠道环境下，消费者的策略行为更为复杂，至今鲜有学者深入研究。因此，在现有研究基础上进行拓展，来解决多渠道供应链中的消费者策略行为问题具有较大的研究空间和潜力。另外，在多渠道供应链下，投机者通过不同渠道来套利的现象频频发生，对于供应商来说是一种“串货”现象。研究投机行为对多渠道供应链的影响和电子渠道对供应商地区差异化定价的影响，也是尚未完全解决的问题。
3.3 研究渠道设计和协调中的新问题
替代性产品分销的渠道优化策略。供应商如何选择有替代性的产品在电子与实体两种渠道分别销售?如何对这些产品进行动态定价从而优化供应商的整体利润?
销售渠道策略篇8
关键词：营销策略 4P理论
海尔手机现有的营销策略阐述
一 海尔手机产品策略
产品整体概念可理解分为五个层次即核心产品、形式产品、期望产品、延伸产品以及潜在产品。目前海尔拥有2G手机和3G手机，将手机都以海尔为品牌名，提供的主要是手机拥有的一些基本通讯功能。按手机突出的功能分类，海尔手机分为以下几种：音乐手机、电影手机、商务手机、摄像手机、双卡双待手机、手写触频和智能手机。近年来，海尔手机在手机系列产品的更新上逐渐减少，产品的创新基本为零。
二 海尔手机价格策略
价格是市场营销组合中一个非常敏感的重要因素，企业的定价策略既要有利于促进销售、获取利润、补偿成本，同时又要考虑顾客对价格的接受能力，从而使定价具有买卖双方双向决策的特征。目前海尔手机主要采取的是低价策略、快速渗透的策略、产品差别定价以及尾数和便利定价的定价策略。
三 海尔手机促销策略
现代营销不仅要求企业开发优良产品，给予有吸引力的定价，还必须经济方便地满足顾客的需要，与顾客进行沟通，担负起信息传播者与促销者的角色。关于海尔手机的信息一般都出现在海尔集团的官方网站和相关的网站上，很少在电视、广播、报纸和杂志上做广告而且海尔手机在销售促进方面通常采用的是降价的方法。
四 海尔手机渠道策略
海尔集团拥有一个全球性的网络渠道，海尔手机的营销渠道正是依赖于海尔集团的渠道系统--零售商为主导的营销渠道系统见下图。
海尔几乎在全国的每个一级城市建立了自己的销售分公司--海尔工贸公司；同时在二级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对二级市场零售商和三级市场零售商的管理；在三、四级市场按"一县一点"设专卖店。由此可知，海尔手机在渠道策略上采用的是偏向于零售商的短渠道策略，是直接渠道和间接渠道相结合的混合渠道模式。
海尔手机营销策略的建议
通过对海尔手机营销策略的描述，可以发现海尔手机在产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略等方面存在着一些问题。如产品方面品牌延伸过度、外形设计不足、产品线广而不精、售后服务不到位等；定价方面缺乏快速撇脂定价策略、灵活的差别定价策略、灵活的心理定价策略等；促销方面宣传力度不强和媒体运用缺乏灵活性；渠道方面的成员组成不合理、激励不合理和网络不完善。鉴于此，本文提出以下建议：
一 产品策略的建议
（一）适度运用品牌延伸
一方面，充分利用海尔集团是全球白色家电第一品牌这一品牌优势，迅速的打开市场，让消费者了解海尔手机，而且坚决对低质量手机不运用海尔品牌。另一方面，海尔集团除了海尔品牌外，还有卡萨帝、统帅等品牌，海尔手机应充分利用这些品牌资源，进行适当品牌延伸。
（二）不断推进技术上的创新，提升产品质量
海尔在全球拥有6大研发中心以及上千人的研发团队，海尔手机可以依托其六大研发中心和上千人的研发团队，不断的跟踪世界通讯行业的最前沿技术，从而不断的进行技术上的创新，提高产品的质量，增加手机的功能，加快手机的更新换代，从而更进一步保证海尔的品牌优势。例如提高手机系统内核的运行速度、保证手机的音质、网络电视以及加强防震防摔等方面。
（三）整合产品线
产品线是由使用功能相同，但规格不同的一组产品项目所构成。海尔在手机上的生产线的产品包括2G/3G手机、音乐手机、电影手机、商务手机、摄像手机、双卡双待手机、手写触频和智能手机。海尔手机可以通过3G智能+双卡双待+音乐、3G+摄像+商务+音乐、电影+商务+双卡双待+智能等手机等方式，对其产品线上的资源进行进一步的整合。此外，海尔手机还可以根据目标市场的不同，对产品线进行整合，以弥补其他市场上的空白。如：成功人士市场、商务型市场
（四）完善售后服务体系
海尔手机产品成为消费者投诉热点，除了手机产品质量本身的问题外，尤其在进入3G手机终端销售后，面对的是数量庞大，居住分散的个体消费者，如果售后服务不能及时解决，产品销售的越多，所产生的不利影响也越多。因此，海尔手机可以采用对购买手机的客户进行跟踪了解、定期下乡进行手机接收信号的检测与维修的服务等措施以进一步完善的售后服务体系来提升品牌的附加价值，以保证客户的忠诚。
二 定价策略的建议
价格策略是企业营销策略中非常重要的组成部分，因此如何合理进行价格调整应对价格大战关系到企业的生存和发展。海尔手机作为市场挑战者，要采取灵活多变的价格策略去应对市场变化，比如调整新产品上市的价格、调整整体价格定位、采用多种差别定价、采用多种心理定价和产品组合定价，以体现中兴品牌手机的更多价值。
（一）调整新产品上市的价格策略
新产品可以分为六种类型：全新产品、改进型产品、模仿型产品、形成系列型产品、降低成本型产品和重新定位型产品。
对于海尔手机新产品的上市，可以定以下价格策略：对于高档全新产品与高档改进型产品采取撇脂的定价策略；对于模仿型产品制定低于被模仿者的价格，以便海尔手机快速的向市场渗透；对于系列性产品应根据不同系列应制定不同的价位，同一系列的在价位基本相近的策略；对于降低成本型产品可以保持产品的原有价格或根据原有收益率适当降低价格。
（二）适时调整企业的总体价格定位
因海尔手机的总体价位偏低，严重有损海尔集团的企业形象与品牌价值，使人产生海尔是生产低端商品的误解。因此海尔需要对其手机进行重新调整。如：取消价位在600元以下的手机的销售，提高在1000-2000的中档价位中手机款式数量。
（三）灵活运用多种差别定价措施策略
海尔手机在进行差别定价时主要运用的是对手机的不同型号制定不同的价格的产品差别定价。忽视了如地区差别定价、顾客差别定价和功能差别定价等差别定价的功能。因此海尔手机还可以从这几个差别定价方面进行考虑。
（四）综合运用顾客心理定价策略
心理定价策略包括尾数定价和便利定、声望定价、招徕定价、折中定价和概念定价。海尔手机除了使用了尾数定价和便利定价，还可以采用每天随机的对手机进行抽取降低价格以吸引消费者的注意力，从而增加产品的销售量的招徕定价策略。
（五）运用产品组合定价
产品组合定价策略，是指企业在同一细分市场、同一商品类别中相关商品的定价，可以有高有低，有的商品利润很大，有的商品只有微利，甚至亏本；但是总体来看，应该保证企业在总收益上，能够获得较多的利润。海尔的产品具有广泛的产品线，在定价上可以采用推出情侣手机，与海尔的电视、生活小家电、配送手机电池等产品进行捆绑销售产品组合定价策略。
三 促销策略的建议
促销推广是企业生产管理中的一个重要环节促销的好坏，直接决定着企业在市场竞争中的命运。对于如何提高产品的销售量，提高企业的号召力和影响力，促销推广是一个非常重要的工作，尤其对向海尔手机这样知名度和美誉度都不高的品牌来说尤其重要。因此，为了尽快提升海尔手机在大陆市场的品牌知名度和美誉度海尔手机可以采取下列措施：
（一）加大广告投入与宣传力度
广告是一种高度大众化的信息传播方式，通过各种媒介和形式向公众的有关信息。企业可以用广告轰开市场的大门，让消费者更多地了解企业的产品信息。海尔手机可以从以下几点加强对企业和产品进行形象及产品的宣传力度：针对不同消费群体选用不同电视台宣传；针对关心经济发展、商务型人士可以在那些高品位的、印刷精美的杂志上作一些提升海尔手机品牌的形象的广告；在商业区设计精美的路边广告牌等。
（二）灵活运用多种促销方式
促销策略除了广告外，还有人员推销、销售促进以及公共关系。海尔手机除了目前在促销上主要是价格促销和赠品促销的策略还可以发放优惠券、开展奖励活动、提供能够提升海尔手机产品的形象活动的赞助、独立的参与一些社会公益等促销活动。
（三）网络技术的充分运用
当今时代是信息网络的时代，海尔需要充分运用现代的网络技术，进行网络营销，宣传自己的产品信息。可以采取以下措施：建立在搜索引擎中输入"海尔手机"，能够出现独立的海尔手机网站以及相关信息；建立海尔手机论坛与聊天室，为顾客提供方便与服务；定期向消费者发送关于海尔手机最新消息的邮件。
四 渠道策略的建议
中国消费市场庞大，分布广，由于地理的、历史的、习俗的、经济的因素等各不相同，形成了各自不同的消费群体与消费板块，消费需求的差异性。中国消费市场所表现出来的差异个性，注定了没有哪一种渠道模式可以成为放之四海皆真理的"一式通"，无论是哪个品牌，实行全国一盘棋都是行不通的，。所以，海尔手机需要结合其原有的渠道优势进行适当的渠道调整。
（一）确定合理的渠道成员组成
中间商的作用在于它们能够是产品更加有效地、广泛地进入目标市场。因此，海尔手机需要合理的选择自己的中间商，确定合理的渠道成员。比如增加与中国移动、中国联通和中国电信三大手机营运商的合作，在三大运营商的大厅里销售自己的产品、与三大手机营运商联合开展充话费送手机或买手机送话费的活动。此外，还可以与国美、苏宁、迪信通等一些大型连锁店合作，弥补自己销售渠道中的不足。
（二）加强销售网络一体化建设
完善的销售网络是企业获取市场竞争优势的一种途径。海尔手机应建立起城乡一体的销售站点，从而扩大自己的销售网络，缩短顾客等待时间。具体措施有，在乡镇建立起销售服务站点和加强物流网的建设。
（三）改善渠道管理
首先，调整对渠道成员的激励。调整海尔的激励措施，减少在分销中队批发商压制的政策，增加批发商在分销渠道中获得的利益，提升批发商在渠道中的地位。
其次，对渠道成员进行考核与评估。渠道评估与优化的目的是通过定期的对渠道及其成员进行评估对没有认同感、不符合要求的渠道成员进行淘汰，对有潜力的渠道成员进行扶持，不断的优化渠道，达到渠道管理的目标，使渠道健康发展。海尔手机可将各类中间商的销售业绩分别列表排名，排名时应考虑中间商各自规模、实力以及所处的环境，进行客观并且合理的评估，促使落后者奋起直追，领先者再接再厉。
最后，开拓电视直销、网络销售等新渠道。新兴的电视直销和网络销售由于渠道层次更加简练，可以避免渠道多层次传递的失真和渠道费用增加。且电视直销与网络直销还能带来其他的优势，因此，海尔手机可将电视直销和网络销售作为传统渠道的有力补充，扩大销售。
结语
中国国产手机的发展问题是我国目前学术界最有争议的学术问题之一，这主要是与我国特殊国情有关。我国手机行业发展面临大发展时期--根据中国工业和信息化部（MIIT）的统计数据显示，目前中国的手机用户数量已超过10亿。大量手机厂商在中国手机市场涌现。海尔手机正处于这种大环境之中。但是因海尔手机在市场上呈现出疲软的营销攻势。所以本文根据市场营销学中的相关知识，对海尔手机现行营销策略进行分析，找出问题，提出建议，但由于主客观等方面的原因，本论文还有许多不尽完善的地方。
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