销售渠道管理范文
时间：2023-03-03 15:40:34
销售渠道管理范文第1篇
[关键词]关键经销商；关键零售商；关键农户农药销售渠道；管理营销网络
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.01.041
1 前 言
我国农药企业目前的现状是规模小，数量多，有规模有良好品牌的大企业少，产品同质化严重，新型农药研制时间长、成本大，农药企业之间的竞争很大程度上是营销的竞争。
渠道竞争是营销竞争的核心，企业如果没有畅通的渠道，就无法把产品顺利地送达终端消费者手中。由于农药面对的终端消费者是广大的农村农民，而中国农村农民多是分散居住，因此有一个畅通高效的销售渠道是成功营销的关键，是企业生存和实现销售增长的前提和保障。[1]
传统农药销售渠道曾因强大的分销和辐射功能，曾为厂家产品占领市场发挥出巨大的作用，但是，到了供严重过于求、竞争愈演愈烈的市场环境下，其已显现其不能克服的缺陷。随着传统销售渠道的有效性越来越差，农药市场中一些跨国企业开始调整渠道，改依托传统的农药销售渠道为逐级抓重点客户资源，建立和完善一个高效率的通畅的销售渠道，顺畅高效地将产品送到最终消费者手中，实现扩大市场份额的目标。
传统的农药销售渠道呈金字塔式的体制，企业通过总（总经销商）二级经销商三级经销商零售商消费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。而目前我国农药商品销售渠道基本模式是：制造商批发商零售商消费者。很明显，传统渠道比后者更为冗长，在激烈的市场竞争中，效率低下，且产品流通成本高，后者更为精干、短快，且产品流通成本低。[2]
对大型农药企业来说，当巨大的科研、生产、加工能力形成的同时，如果没有形成与之相匹配的营销能力，必然造成生产能力的巨大浪费，其结果就是生产效率低下，或产品大量积压。只有在产出和产能平衡、产能与营销能力平衡或营销能力大于生产能力，企业才能顺利实现产品到商品的转换，极大地实现市场占有率和市场份额增长，形成良性循环，才会有足够的财力投入再生产和新产品研发。
中小型农药生产企业和加工企业自身不具备科研开发，技术支持和推广能力，产品主要是复配、仿制、甚至抄袭或寻找代料加工，只能靠低成本、低利润运营，此种情况更需要依赖渠道的力量来获得生存，实现利益最大化。
优秀的企业通常把自身的销售职能、渠道建设与固定资产投入等同起来，并且努力争取有效地覆盖和控制整个目标市场的销售渠道，不断完善、维护、管理这个销售渠道的有效运转，成为企业重要的资本之一。[3]
2 渠道最优化和高效率化，以提高企业销售能力的方法
纵观当前农药企业的渠道建设现状，笔者以为要在竞争越来越白热化的市场环境下脱颖而出，企业需要建立一个良性的高效的渠道网络，这个渠道网络里包括了关键经销商、关键零售商、关键农户，即在关键销售区域挑选理念、企图心、销售网络等更符合企业要求的经销商和零售商，设定为关键经销商和关键零售商，在关键的作物区域选择有影响力、有代表性、更贴近企业理念的农户作为关键服务对象。
将企业有限的资源投放到这个渠道中，与该渠道中成员充分分享销售技能、技术技能、市场经营技能、团队管理技能，以及渠道管理技能（见下图），从而把渠道成员扶持培养壮大，使得企业通过关键经销商和关键零售商这个渠道网络能销售更多的产品。企业也可以通过渠道的末端即关键农户在当地开展有影响的正面的示范试验活动，形成良好的口碑和品牌效应，以扩大终端用户的需求，从而产生由下自上的需求拉动作用，使企业产品在渠道中的分销更为畅通、更为高效。从而使企业拥有更多的市场份额，扩大自身的品牌效应，获得更广泛的名誉，形成一个良性的循环，以实现一个长期的可持续的发展。
销售渠道网络
企业的这条渠道网络的目的在于与联盟关键经销商和关键零售商建立紧密的伙伴关系，帮助他们发掘市场潜在机会，与他们共同策划、把握潜在机会，以此提高其竞争实力，共同建立一个有组织、扁平化、有忠诚度、可持续发展的销售渠道，在共同成长的过程中不断增进彼此的信任，实现共赢，发展良好和长期的合作关系。
这条渠道网络的任务在于利用规律的、高频的客户回访，与关键经销商、关键零售商进行深入接触和交流，了解他们的需求，在此基础上协同开展多种形式的推广活动以及培训，协助他们提高技术服务能力和声誉，促进其业务发展壮大，实现企业产品的市场扩展和销售增长，最终实现共同成长的双赢局面。
除了关键经销商、关键零售商、关键农户这条主要渠道，企业还需建立另一条辅助渠道作为补充和完善。这条渠道中补充了其他经销商、零售商和农户，它独立于主渠道，又依附于主渠道。这些经销商、零售商由于没有处在关键区域，虽然可以直接从企业拿到被允许的进购的产品，但是企业所提供的资源和支持低于提供给关键经销商的。这个渠道的好处在于两点：一是它不分散企业的主要精力和资源，二是在非重要区域它保持了企业产品销售的自然增长。
企业的这两条主、辅渠道形成了企业的销售渠道网络，这个网络的建立更有助于企业规范管理销售渠道、稳定市场价格。
跟传统销售渠道相比，企业建立这个渠道网络的意义是重大的，作用是明显的。
（1）减少了渠道中的流通环节，加大了渠道中其他成员的利益，增加了他们销售和消费的积极性。
（2）建立了一个区域性更明确的销售网络，大大减少了窜货的可能性，有效地控制了产品价格，固定了经销商、零售商的利益。
（3）给关键经销商和关键零售提供专业的集中的支持，帮助其提高了市场份额，提升了名誉等，使其获得了极大的满意，对企业产品更加忠诚。给种植大户提供免费的专业指导，提高其产量，使其获得的利益最大化，也同样使其对企业产品更加忠诚，甚至免费成为企业产品的形象代言人，这比企业公司自己宣传自己还更有说服力。
（4）这种销售渠道较于传统销售渠道的单项式、多层次结构由于信息不能准确及时反馈，使得错失市场机会而言，能更快速地得到市场反馈的信息，更能抓住市场机会，从而做出迅速反应。
（5）企业的销售人员更贴近经销商、直接面对零售商和广大农户，使得企业公司的理念、政策执行更有力、更有效，资源的使用更有效率，从而大大提高了整个渠道的效率。
参考文献：
[1]王尤景.畅通农药销售渠道打造企业核心竞争力[J].农药市场信息，2007（9）.
[2]传统农药销售渠道及其存在的问题[J].农化新世纪，2007（9）：49.
[3]宗恒道.农药市场及驰名农药企业营销谋略[J].农化新世纪，2005（4）：38-39.
销售渠道管理范文第2篇
关键词：煤炭企业 销售渠道 管理策略
销售管理是煤炭企业管理的重要内容，是决定煤炭企业利润空间的重要因素，也是左右煤炭企业发展前景的不可忽视的环节。目前我国影响力较大的煤炭企业多为大中型国有企业，由于所处行业的战略重要性，煤炭资源总体上供不应求等因素，不少煤炭企业在销售管理上仍存在各种疏漏。
在竞争日趋激烈、市场环境日新月异的今天，如何让煤炭企业摆脱发展瓶颈，采取合适的渠道管理策略则显得十分重要。相对而言，煤炭企业销售渠道较为简单，主要有两种：直接销售渠道与间接销售渠道。电力、化工、冶金及建材等行业市场需求量极大且需求规律性较强，这些行业往往是煤炭企业直接销售的对象；而一些小型企业及居民用煤市场需求量较低且不稳定，从精力与成本角度考虑，往往需要中间商来维系这种客户关系，满足他们的用煤需求。
本文针对直销渠道及中间商渠道进行分析，探讨煤炭企业销售渠道管理中存在的问题及应对策略。
1.煤炭企业渠道管理问题分析
1.1直接客户深度营销不足，流失现象并不鲜见
当前，煤炭企业已经充分认识到科技的重要性，煤炭生产加工能力进一步提升，但由于“煤老大”思想尚存，企业领导对煤炭营销认识不足，这导致一些企业的营销管理人员未经严格筛选，没有经过培训辅导，不具备充足营销知识与技能。此外，不少煤炭企业由于营销观念淡薄，不关注不同客户的具体需求，深度营销开展严重不足，主要表现在没有对直接客户进行分类，对一些维系成本较低、长期合作的客户却十分懈怠；而对一些不必要的客户采用不计成本的满足要求的方式，降低整体利润。在煤炭紧缺时，不根据轻重缓急给予客户合理的安排，导致一些重要客户流失，转向其他供应商。
1.2中间商选择管理力度不足，企业形象受损
如前所述，中间商是用来维系那些小型企业或居民用户的，不少煤炭企业并不对中间商设置一定的门槛，导致中间商的管理水平各异，一些中间商在信用上存在问题，产品供应时掺杂一些劣质产品，导致煤炭企业形象受损；同时，各个地区的居民用煤各有差异，企业分布也并不均匀，一些中间商利润较好，获得的返利也多，这导致中间商的窜货现象尤为常见。
1.3分销管理成本控制不力，导致中间商无利可图
由于煤炭产品的特殊性，铁路、水运等是当前煤炭运输的主要形式，而公路运输则为辅助手段。当前铁路运力紧张是不争的事实，而运输过程中各种乱收费现象使得煤炭运输的成本大幅度提升。一些销售管理者对中间商进行调查、监督时产生的公关等费用也转嫁给了中间商，这导致中间商整体压力极大。由于成本控制不力，中间商进货价格自然被提升，使得利润空间骤减，变得无利可图。
2.煤炭企业渠道管理解决策略探究
2.1合理配置销售渠道，做好直接客户关系营销
直供渠道与中间商渠道都是煤炭销售不可或缺的渠道，在做好渠道分工的基础上，煤炭企业应该能充分调配好两者的比例，从而获得最高的系统协同效率。具体来说，如若直销渠道所占份额过高，则容易导致销售灵活性缺乏，进行价格调控的难度增加；而中间商设置过多，则使得销售的不确定性提高，很容易丧失煤炭企业的主导地位。因此，根据公司产品特点，在合理市场细分指导下，确定好企业的主要客户群体，做好渠道资源的调配十分重要。
面对直接客户流失的问题，煤炭企业应转变观念，在对客户进行划分的基础上，大力构建关系型营销渠道。煤炭企业的客户可以根据重要性划分成战略客户、重点客户、普通客户等类型，企业应定期对战略客户、重点客户进行回访，随时了解客户需求的变更，进一步提升服务质量，从而形成稳定的长期合作关系。
2.2规范煤炭中间商的管理，提高企业市场竞争力
作为煤炭销售体系中的重要补充，煤炭企业不可忽视中间商的管理。针对前文所提出的问题，如何对中间商进行合理的引导与控制，是摆在煤炭企业面前的重要问题。传统的中间商管理策略下，煤炭企业往往使用价格方式开展调控，手段单一，考核不力，激励不足，中间商的忠诚度也不高。因此，首先，煤炭企业应做好中间商的市场准入工作，根据制度规定进行中间商选择，只有达到一定诚信度与资质，拥有一定的市场基础的销售点才能成为中间商；其次，建立起中间商的激励与考核机制，做到奖惩分明、公开公平、张弛有度。
2.3控制物流成本、加强渠道创新
前文指出，当前煤炭的物流成本居高不下，导致整体利润下降，煤炭渠道紊乱的现象屡见不鲜，煤炭企业应正视这一问题，做好物流成本的控制工作。首先，做好充分的预算，选择合适的运输渠道，必要时使用第三方物流或自建物流；其次，做好营销人员的管理约束，强化他们的成本观念，从而为公司节省更多的资源。
创新是一个民族的灵魂，煤炭企业开展营销渠道创新，必然会推动企业的可持续发展。煤炭销售流程创新应包含谈判流程、所有权流程、物流流程、信息流程、财务流程、促销流程的创新。煤炭企业可以根据自身实际，选择更有效的创新模式。
参考文献：
[1]张进.浅析永煤集团煤炭销售渠道的选择与管理[J].现代经济信息,2010(11)
[2]白秀伟.煤炭销售供应链管理策略分析[J].河北能源职业技术学院学报,2010(4)
销售渠道管理范文第3篇
论文提要：在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界占据着日益重要的地位。在渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。激励实施的前提是了解分析渠道中间商的需求，执行中可分为三个层次操作，具体措施以直接激励和间接激励分类进行详细展开。
营销大师菲利普·科特勒在其《营销管理》中指出：“市场营销中间商一起构成市场营销渠道。市场营销渠道是那些为使产品或服务能被使用或消费而配合工作的独立经济组织的集合。”他认为，营销渠道是指那些配合起来生产、分配和消费某一生产者的货物或劳务的所有组织或个人。即商品从制造商到达消费者手里所经过的途径。或者更具体地：营销渠道指所有批发机构、零售商店及商等销售环节。在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界尤其是快速消费品行业占据着日益重要的地位。渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。
一、激励实施的前提与意义
营销渠道管理中，激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。只有了解其需求，才能有的放矢地实行激励措施，达到良好地激励效果，使其产生最佳工作业绩。
1、经济的需求：追求销售和利益最大化，不愿承担过多销售费用。
2、安全的需求：理性中间商总是会把货款安全放在第一位，不会为了完成厂商期望的销售任务而盲目铺货和压货，给自己造成财务负担和直接经济损失。同时，在经营中力求稳健，往往不会在市场前景不明朗的情况下做大量市场开拓工作。
3、权利的需求：力图最大限度地控制零售客户，希望卖场是自己的资源，自己是厂商和卖场的枢纽，不希望厂商越过自己直接和卖场沟通。
由此可知，只有激励满足中间商的需求，才能实现双赢局面，即中间商实现产品销售既得利益的同时，也使厂商获得目标利益的实现。换言之，激励有利于调动中间商的积极性与主动性，有利于厂商经销政策的顺利执行，并且通过对中间商的控制，使其严格执行厂商制定的分销政策，进而避免“窜货”与跨区销售。
二、激励实施的三个层次
了解了渠道中间商需要和明确了激励的重要意义后，激励的实施成为“决胜终端”的关键。详细阐述激励具体措施前，首先要明确的是，市场营销工作的核心在于有效满足客户需求，而营销渠道管理中激励的核心则自然是为渠道成员提供支持。鉴于制造商与中间商是行业链条上的不同环节，在跨组织环境中，要建立高度互动的团队需要仔细设计支持项目。即营销渠道管理中的激励，大方向上的原则是为渠道成员提供支持项目。整体而言，支持项目一般划分为合作性计划、伙伴或战略联盟和设计分销计划三类，支持性项目从战略深度上逐级递增。在松散的联盟渠道中，合作性计划为最常用的激励方法。当然，具体的合作计划操作方式，取决于厂商的想像力和执行能力。更进一步的，是结为伙伴或战略联盟。区别于较松散的合作形式，战略联盟强调厂商与渠道成员之间持续、相互支持的关系。通过建立更加互动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟，以期产生协同效应。最后，最复杂的具有高度主动精神的营销队伍建立方法是分销计划的设计。分销计划不仅仅远不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴关系或者战略联盟的范围。概括言之，分销计划的设计几乎涉及渠道关系中的所有方面。这一方法的核心是建立一个有计划、有专业化管理的渠道。通过厂商和渠道成员的合作，综合考虑两者的需求，以到达最好的激励效用。因为成功、全面的分销计划，既为渠道成员提供垂直渠道所带来的优势，又维持各渠道成员间商务运作的独立性，使双赢状态达到最佳化。
三、激励实施的具体措施
基于激励的三大层次指导，激励实施的具体措施有着不同的分类。依据激励采取的手段不同，可分为直接激励和间接激励等。直接激励的实质是一种奖励政策，指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。
1、采用返利的形式奖励是实际营销活动中应用最广泛的激励方法。此外，年终奖励政策作为返利政策的一种，由于很多中间商和厂商较为看重，应单独从返利政策中分离出来。实际上返利政策和年终奖励政策内容基本一致，主要有过程返利和销量返利两种：
过程返利，是一种直接管理销售过程的激励方式，目的在于通过考察市场运作的规范性以确保市场健康发展。过程激励通常包括：铺货率、售点气氛（即商品陈列生动化）、安全库存、指定区域销售、规范价格、专销（即不销售竞品）、守约付款等。
销量返利，是为直接刺激渠道成员的进货力度而设立的一种奖励，目的在于提高销售量和利润。营销实践中通常有三种形式：销售竞赛，即对在规定的区域和时段内销量第一的渠道成员给予奖励；等级进货奖励，即对进货达到不同等级数量的渠道成员给予奖励；定额返利，即对渠道成员达到一定数量的进货金额给予奖励。
2、给予中间商尽可能丰厚的利益也是直接激励的重要策略。通过建立合理的级差价格体系，保证利益在各层次渠道成员间的有序分配，即保证每一层次的中间商都能通过销售产品取得合理的利润。制造商应本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发处理经营收益的分配问题，以调动每一层次人员的积极性，渠道才能顺畅，效率才能提高，尤其针对初进入市场或知名度不高的产品。当然，厂商发展的不同时间、不同阶段，每一层次所起的作用不同，级差价格体系也应做相应的调整。
间接激励是指通过帮助营销渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益，从而激发他们的积极性。通常采用以下几种方式：
一是提供适销对路的优质产品。这是激励中间商的一个有效措施。制造商应该把中间商视为消费者的总代表，在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足中间商要求，为其创造良好的营销条件。还应根据市场需要以及中间商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。唯有此，商品才能顺利地进入最终市场。超级秘书网
二是积极开展促销活动。加强对中间商广告和促销的支持，减少流通阻力，提高商品销售力，促进销售，提高资金利用率，使之成为中间商的重要利润源。中间商在自己区域内进行促销时，制造商应予于大力支持，比如协助中间商掌握产品的技术知识和开展技术服务；通过广告宣传，举办产品展览和操作表演等形式来开拓产品销售市场；并帮助中间商搞好商品陈列。有力的促销既能提高产品品牌知名度，又帮助中间商赚取利润，从而激发其推广产品的热情。
三是协助中间商进行人员培训。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必须请中间商代为办理。而我国现有中间商大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，发展到一定时期之后，很有必要接受管理、营销、人力资源等方面的指导。制造厂商帮助中间商培训人才的好处显而易见：渠道维护和公司政策执行，都必须由业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，既不能取代中间商和业务员的个人技能，也不能取代简洁而正确的市场洞察力。培训销售代表的业务技能、沟通技巧和财务知识，提高中间商的整体水平，已成为消费品市场重要的非价格竞争手段。提高中间商的管理能力和营销能力，并针对发展中遇到的具体问题，给予相应的解决方案，这样不仅能解决中间商目前的赢利问题，也能解决其长远的赢利问题。使中间商与厂商共同进步，成为能和厂商长期合作的战略伙伴，在合作中实现双赢。
主要参考文献：
[1]吴金河.快速消费品营销管理[J].销售与市场，2003.8.
销售渠道管理范文第4篇
产品雷同、大庄时代的结束、价格战的不断加剧造成了当前医药企业市场竞争的加剧。针对医药企业市场应该笑需求，加强企业品牌建设、降低产品同质化、强化营销手段是当前医药企业面临的首要问题。传统媒体宣传方式在传播费用不断增加的今天，成为了医药企业资金的主要流向。居高不下的品牌宣传费用甚至影响了医药企业的发展。针对这样的情况，医药企业必须正确分析市场经济竞争带来的问题与压力。同时深入分析企业自身优势及特点，科学制定医药营销发展方向。从网络宣传及销售网络的健全入手，通过终端销售实现企业销售目标。另外，随着网络销售概念的不断创新，O2O模式也逐渐应用到医药销售工作中。O2O医药销售将对整个中国医药零售业产生新的变革，利用传统销售通路的地域占领优势，实现网上订单付款、线下实体店送货目的，促进医药销售竞争力的提高。
2强化医药销售渠道管理，提高医药企业市场竞争力
终端销售是当前医药企业销售的关键，是提升医药销量的关键。针对医药营销活动中的渠道管理模式，终端销售的直销管理、区域管理是医药营销工作中的重中之重。目前，我国医药企业及专业销售企业的渠道管理虽然日益完善，但是渠道管理中仍存在诸多的不足。渠道结构存在不足、渠道行为缺乏规范、分销效率低下等问题都影响着医药企业的销量。针对医药企业销售渠道管理的需求，医药销售企业应从一下几点入手，实现销售渠道的优化。首先，医药企业应整合渠道资源，对市场进行梯度划分，以此为基础，对目标市场进行分配与建设。同时，医药销售企业应对渠道的系统化进行建设，从渠道结合设计入手，从营销渠道团队建设角度出发，强化渠道的执行力，并通过战略合作等方式促进渠道的发展。针对传统医药渠道销售中不增值环节对利润的影响，医药销售企业还应对流通环节进行优化，减少分销渠道不增值环节，优化企业产品流通链，增加企业经济效益。
3重视城镇医药渠道管理，提升企业销量
随着我国农村经济的发展及农村医药供应政策的落实，当前我国城镇渠道销售成为了医药企业销售工作新的增长点。在城镇医药渠道建设中，应采取多渠道经营方式提高企业品牌效应。通过乡镇医院、诊所以及药店等多渠道建设，将城镇渠道进行健全、同时将销售网络向乡村开展，方便农民购药，促进销售目标的达成。
4市场经济体制下医药营销信息管理分析
医药销售工作中提高渠道效益及效率是医药企业销售管理工作的关键与重点，对于医药企业渠道管理工作者信息管理是对市场掌控的基础、是对医药企业销售目标设定与实现的关键。医药企业应通过多种渠道以及渠道人员的信息反馈掌握市场信息、产品信息、价格信息、商信息以及竞争者信息等综合信息。并通过对销售渠道综合信息的收集与整理、分析与评价等方式，了解医药渠道销售信息，以此为基础对医药销售渠道及相关管理工作进行改进，促进工作效率的提高。以现代化信息分析方式，促进医药销售渠道管理工作的科学开展，促进企业销售目标的实现。
在当前市场经济体制日益完善的今天，医药企业市场竞争日益激烈。加强医药销售渠道研究与优化对促进医药行业发展、推动医药企业成长有着重要的意义。同时，医药企业渠道建设与分析还有助于对药品市场现状的了解与掌握。针对医药企业销售渠道与发达国家高校、低成本运作的渠道销售存在的差距，医药企业必须加快对渠道建设与营销渠道的研究。以营销渠道的优化、管理人才的培养实现企业综合竞争力的提高，促进企业与国外企业竞争中竞争力的提高。
销售渠道管理范文第5篇
[关键词] 电子商务 渠道管理 渠道冲突 过度竞争 价格控制
随着电子商务的普及，越来越多的传统经销商开始涉足电子商务领域，他们往往在经营实体店铺的同时开展网上销售业务。由于互联网具有突破时间和空间的特性，这些经销商的网上销售业务也不可避免地突破了原有的经营地域，开始面向全国甚至国外开展业务。这使得许多生产厂商原有的渠道管理策略受到严重冲击，很多传统渠道管理的手段在电子商务日渐普及的今天面临着新的挑战。
一、电子商务的发展加剧了竞争性渠道冲突
渠道冲突是指由于渠道成员自发的行为很难取得协作的效果而发生于渠道成员之间的敌对。按照渠道冲突产生的原因，渠道冲突分为竞争性冲突和非竞争性冲突。
所谓非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致而引发的冲突。目前，渠道管理者倾向于在大分销链中实现专业化、功能化分工，任何渠道成员都不可能独自完成渠道的所有功能，都需要依靠其他环节的功能，从而使得渠道成员之间产生相互依赖，因此渠道成员之间的非竞争性冲突并不突出。
竞争性冲突，是指两个或多个渠道成员在同类或类似市场竞争时发生的冲突，按照参与竞争的渠道成员的关系类型，可以分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。这类冲突往往是渠道管理在渠道运作的过程中无法事先预料的，需要渠道管理者及时识别并化解，也是渠道管理者在冲突管理中牵涉巨大精力的工作。
在传统的营销渠道中，竞争性渠道冲突通常由客户划分、地域问题、渠道成员的分工等因素引起，其典型现象如“串货”。
随着互联网的普及，电子商务成为许多经销商的重要营销手段，在营销渠道的各个层次发展起来。但是电子商务跨越时间和空间的特点使得各级经销商在客户划分、地域控制等方面具备了突破原有渠道控制手段的机会，提高了竞争性渠道冲突发生的可能。
1.网上销售加剧渠道中的水平冲突
水平冲突是指同一渠道中同一渠道层次的经销商之间的冲突。这类冲突通常由于不同的经销商对同一领域或地域的客户争夺引起，渠道管理者常用的管理策略是针对经销商进行客户划分或地域限制，通过产品分类管理等手段实行限制性销售。在传统销售渠道中，这样的管理策略如果能得到有效执行和监督，会达到比较好的效果。即便如此，市场发展仍然常常造成新的冲突，据报道，某全国性特许经营企业有40%以上的时间用来解决渠道中的水平冲突。
但是网上销售的普及使得原有的管理策略失去其有效性，加剧了同层次销售之间的冲突。
(1)网上跨地域销售引发冲突
互联网是一个24小时不落幕的全球运作的商业平台，网上销售可以以远低于传统销售的成本将业务开展到远远超出自己活动范围的地区，特别是针对一些资金规模和人员规模都较小的零售商，通过网络上的专业市场和销售平台，实现跨地区销售唾手可得。
根据笔者针对开展网上销售的70家零售商的调查，有80%的订单是来自于实体店铺以外的地区，而几乎所有参与调查的零售商均承认他们已经超出了上级经销商给他们划定的销售地区。网上存在较多的水货销售实际上就是一种大范围的跨区销售。
传统销售中，渠道管理者可以通过在产品外包装加印标识、根据产品代码分地区供货、对区域市场进行明察暗访等手段进行控制和预防，但这些手段对网上销售却无能为力。
网上销售采用的是虚拟店铺方式，管理者无法从店铺的商品中进行取证，其次网上商店面向的是各地的访问者，其客户对象无法限定，同时网上商店的销售往往通过第三方物流直接送达消费者，管理者很难进行访查。
在这样的销售方式下，渠道管理者明知有跨地域销售的存在，却无法拿出有效的方法进行遏制，给本地经营的实体经销商带来一定的冲击，使得一些受到冲击的实体经销商为了确保产品的销量足以给自己带来合理的收入，也不得不参与到网上销售的行列中，形成了恶性循环。
(2)特殊商品通过网络进入零售市场引发冲突
进入网络销售的特殊商品通常包括商场销售产品的试用装、赠品等等。在传统销售渠道中，这些商品虽然也有进入零售渠道的现象，但通过渠道管理者的监控一般很难成规模公开销售。
而这些商品一旦进入网络零售领域，由于其销售的隐匿性以及销售成本的低廉，不仅容易逃脱管理者的追查，而且能够吸引一批客户，实现稳定的成规模的销售，带走一批有效客户，从而给原有的经销商带来冲击，引发新的冲突。
2.网上团购引发渠道中的垂直冲突
垂直冲突是指同一渠道中不同层次的成员之间的冲突，如制造商和零售商之间因渠道成本的分担而产生的冲突，在传统渠道管理中并不多见。
近年来随着互联网上商务活动形式的多样化，网上团购参与者日众，并成为引发垂直冲突的一个常见因素。
(1)批发商与零售商的冲突
一些批发商为了在短期内提高销售额，获得补贴、返点等渠道奖励，利用自己掌握的价格优势，以互联网为平台接受团购订单，在互联网用户数量庞大的今天，网上团购不仅能在短期内成团，而且销售数量大，频率高，并且参与者没有地域限制，其结果已经与常规的网上零售没有区别，大量挤占了零售商的客户来源和利润空间，从而引发批发商与零售商的冲突。
在对婴幼儿用品的网上销售调查中，参与调查的30%零售商表示受到过上级批发商开展网上团购的冲击，甚至有个别零售商因此退出某些产品的销售。
(2)制造商与经销商的冲突
网上团购活动也成为引发制造商与经销商冲突的导火索。对于制造商来说，参与网上团购的消费者来自不同地区，不仅破坏了制造商制定的渠道销售框架，而且对于一些大宗商品的异地销售使得部分经销商脱逃了应承担的服务义务，将部分渠道成本转嫁到供应商身上，从而遭到供应商的抵制。
据报道，某品牌地板的上海经销商通过一网站举办团购活动，其规模之大甚至引来了周边省份的消费者，该地板采用包安装销售，异地销售的地板只能由消费者所在地经销商负责。因团购数量众多，其他经销商纷纷拒绝安装，厂家不得不出面解决，并取消了该经销商其后举办的团购。
3.网络营销引发了多渠道冲突
多渠道冲突是指渠道管理者建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售产品时，发生于这些渠道之间的冲突。
网络营销的最大特点在于以消费者为导向，并且具有很好的互动性，越来越多的企业把网络营销作为企业营销活动的重要组成部分。企业运用诸如网络直复营销、数据库营销等策略以较低的成本获得了良好的营销效果，在充分体会到网络营销的优势后，部分企业试图通过互联网建立一条新的销售渠道，甚至是自己的直销渠道。
然而，许多厂商在建立网络营销这条新的渠道时，缺乏对传统渠道与网络渠道的目标客户进行差异性设定，渠道之间的产品趋同，新老渠道提供的服务缺乏各自的特色，客户面对新老渠道感到困惑，无法做出符合自己需求的选择，导致新老渠道之间产生客户争夺战，采取敌对，进而产生渠道恶性冲突。
在隐型眼镜业曾发生过这样的冲突，由于在网上订购的价格仅为眼镜行销售的一半，越来越多的用户转向网上订购，从而导致了传统经销商的抵制。
有渠道管理者总是试图建立完善的冲突管理机制，尽量避免出现“恶性”冲突，因此在建立网络营销渠道之前应该仔细评估潜在的渠道冲突和风险，以减少多渠道冲突的发生。
二、电子商务的普及提高了渠道过度竞争的风险
一般情况下，厂商为了保持渠道的活跃性，都会主动在渠道内制造一定的竞争，这些竞争有助于刺激渠道成员拓展机会、提高服务水平，但是如果竞争过度，则不仅会伤害渠道中经销商的利益，也会对市场造成混乱。
1.网上零售商众多导致渠道过度竞争
在传统渠道管理中，渠道管理者为防止渠道的过度竞争，会对渠道的密度进行严格的控制，即对渠道中的经销商或商的覆盖网络以市场覆盖率、客户覆盖率等指标进行衡量，保持合理的分销渠道。
而在网上零售领域，对多数渠道管理者来说目前缺乏有效的手段对覆盖网络进行有效的管理与控制，从理论上说，网上销售的所能触及和服务的目标客户是与公司的目标客户中的网民数量相同，无法运用传统的市场覆盖率或客户覆盖率进行考量，因此现阶段多数渠道管理者对网上零售领域采取放任的态度，从而导致网上零售商众多，渠道密度过大。
渠道密度过大引发的过度竞争给渠道和供应商的利益带来了损害，引发以下问题：
(1)扰乱市场秩序。一些网点为吸引更多的顾客，擅自降低零售价格，使其他专营的网点因利润下降而不愿经营该产品。
(2)影响服务质量。网络零售商良莠不齐，销售地域较广，对于一些需要较多服务的选购商品或特殊商品，这些零售商难以保证服务水平。
(3)影响厂商对市场的正确判断。由于渠道密度过大，每个零售商都要保有一定的存货，市场的真实需求在此过程中存在一定的放大，导致厂商对市场的判断失真，相应增加产量和库存。
2.网上销售渠道布局不合理导致渠道过度竞争
厂商布局渠道时需要对渠道内各层次经销商的数量、职能、进货渠道、价格等进行很好的协调，确保各经销商各司其职，避免发展成过度竞争。
目前的网上销售渠道往往是自发形成的，缺乏事先的布局设计，各层次的经销商在网上销售中都存在一定程度的不规范操作，厂商由于缺乏相应的政策和手段又无法对其进行有效的协调，使得网上销售中渠道冲突频繁，发展成过度竞争。
三、电子商务的应用削弱了渠道价格控制策略的效果
在渠道管理中，为维护产品销售市场秩序、维持渠道成员稳定的利润率，供应商明确规定其他渠道成员不得以低于或高于其制定的价格销售产品，这种价格控制政策有利于市区到成员保持可观的利润，稳定渠道体系，便于统一管理不同地区的产品销售。然而价格控制策略在电子商务环境中经常难以进行有效的实施。
1.网上价格战导致市场价格失控
网上销售特别是异地销售由于难以通过服务来吸引客户，而同一产品特别是一些快速消费品在网络上可能存在几十上百个销售商，在产品同质化竞争如此激烈的情况下，一些销售商只能打出价格牌来吸引客户，在互联网这样一个信息充分透明的商业平台上，一家销售商的价格折扣对于其他同产品的销售商的冲击是显而易见的，其他销售商为了保住自己的客户资源、实现销售只能随之给出相同的折扣，更有甚者给出更低的折扣，引发销售价格战，此时渠道的价格控制已经形同虚设，销售商的利润率不断下降。
很多消费品网络销售商始终处于微利经营状态，其抗风险能力及自我发展能力不断下降，销售商退出渠道的机会成本很低，渠道成员处于不稳定状态，长此以往将影响厂商的利益和商品的销售。
2.库存的网络倾销瓦解价格控制政策
为保持渠道的通畅，即使渠道中的经销商很少主动向厂商提出主动进货，厂商也经常采取压货的方法增加渠道的销售量。一部分经销商为了获得诸如返点等销售奖励也会选择主动压货。如此一来，经销商为了在一段时间内完成规定的销售量，同时也为了降低经营的风险，不少经销商选择有较大客户基础又与传统渠道相对隔离的网络作为库存倾销的平台，以远低于传统渠道销售的价格进行库存的销售。
然而网络的库存倾销所导致的价格的下降并非对其他渠道没有影响，特别是一些数量较大的库存的低价销售，对于传统渠道的出货速度不可避免会产生影响，当出货速度出现大幅下降时，传统渠道的销售商也不得不进行调价。
从短期看，价格控制政策效果的削弱只是损害了渠道内的经销商，但从长期的考虑，必然对产品和品牌山生不良影响，最终损害到厂商的利益。
电子商务作为一种新型的商务平台，具有成本低、地域广、虚拟化等特点，各类厂商在利用它作为销售渠道的有效补充的同时，应充分了解它对现有渠道可能产生的影响，对渠道管理中的冲击和挑战有足够的预期，积极制定预案，寻求有效地解决方案。
参考文献：
[1](美)罗森布洛姆著宋华等译:营销渠道：管理的视野(第7版)[M].人民大学出版社，2006
销售渠道管理范文第6篇
[论文摘要] 互联网的普及使越来越多的传统经销商开始参与开展电子商务,许多传统渠道管理的策略和手段在电子商务环境下难以有效地实施。网络销售、团购等新的销售渠道加剧了水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突等渠道冲突的发生,同时网络销售渠道布局的不合理及销售商数量的失控导致渠道过度竞争,由此引发的价格战削弱了渠道价格控制政策的效果。
随着电子商务的普及,越来越多的传统经销商开始涉足电子商务领域,他们往往在经营实体店铺的同时开展网上销售业务。由于互联网具有突破时间和空间的特性,这些经销商的网上销售业务也不可避免地突破了原有的经营地域,开始面向全国甚至国外开展业务。这使得许多生产厂商原有的渠道管理策略受到严重冲击,很多传统渠道管理的手段在电子商务日渐普及的今天面临着新的挑战。
一、电子商务的发展加剧了竞争性渠道冲突
渠道冲突是指由于渠道成员自发的行为很难取得协作的效果而发生于渠道成员之间的敌对。按照渠道冲突产生的原因,渠道冲突分为竞争性冲突和非竞争性冲突。
所谓非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致而引发的冲突。目前,渠道管理者倾向于在大分销链中实现专业化、功能化分工,任何渠道成员都不可能独自完成渠道的所有功能,都需要依靠其他环节的功能,从而使得渠道成员之间产生相互依赖,因此渠道成员之间的非竞争性冲突并不突出。
竞争性冲突,是指两个或多个渠道成员在同类或类似市场竞争时发生的冲突,按照参与竞争的渠道成员的关系类型,可以分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。这类冲突往往是渠道管理在渠道运作的过程中无法事先预料的,需要渠道管理者及时识别并化解,也是渠道管理者在冲突管理中牵涉巨大精力的工作。
在传统的营销渠道中,竞争性渠道冲突通常由客户划分、地域问题、渠道成员的分工等因素引起,其典型现象如“串货”。
随着互联网的普及,电子商务成为许多经销商的重要营销手段,在营销渠道的各个层次发展起来。但是电子商务跨越时间和空间的特点使得各级经销商在客户划分、地域控制等方面具备了突破原有渠道控制手段的机会,提高了竞争性渠道冲突发生的可能。
1.网上销售加剧渠道中的水平冲突
水平冲突是指同一渠道中同一渠道层次的经销商之间的冲突。这类冲突通常由于不同的经销商对同一领域或地域的客户争夺引起,渠道管理者常用的管理策略是针对经销商进行客户划分或地域限制,通过产品分类管理等手段实行限制性销售。在传统销售渠道中,这样的管理策略如果能得到有效执行和监督,会达到比较好的效果。即便如此,市场发展仍然常常造成新的冲突,据报道,某全国性特许经营企业有40%以上的时间用来解决渠道中的水平冲突。
但是网上销售的普及使得原有的管理策略失去其有效性,加剧了同层次销售之间的冲突。
(1)网上跨地域销售引发冲突
互联网是一个24小时不落幕的全球运作的商业平台,网上销售可以以远低于传统销售的成本将业务开展到远远超出自己活动范围的地区,特别是针对一些资金规模和人员规模都较小的零售商,通过网络上的专业市场和销售平台,实现跨地区销售唾手可得。
根据笔者针对开展网上销售的70家零售商的调查,有80%的订单是来自于实体店铺以外的地区,而几乎所有参与调查的零售商均承认他们已经超出了上级经销商给他们划定的销售地区。网上存在较多的水货销售实际上就是一种大范围的跨区销售。
传统销售中,渠道管理者可以通过在产品外包装加印标识、根据产品代码分地区供货、对区域市场进行明察暗访等手段进行控制和预防,但这些手段对网上销售却无能为力。
网上销售采用的是虚拟店铺方式,管理者无法从店铺的商品中进行取证,其次网上商店面向的是各地的访问者,其客户对象无法限定,同时网上商店的销售往往通过第三方物流直接送达消费者,管理者很难进行访查。
在这样的销售方式下,渠道管理者明知有跨地域销售的存在,却无法拿出有效的方法进行遏制,给本地经营的实体经销商带来一定的冲击,使得一些受到冲击的实体经销商为了确保产品的销量足以给自己带来合理的收入,也不得不参与到网上销售的行列中,形成了恶性循环。
(2)特殊商品通过网络进入零售市场引发冲突
进入网络销售的特殊商品通常包括商场销售产品的试用装、赠品等等。在传统销售渠道中,这些商品虽然也有进入零售渠道的现象,但通过渠道管理者的监控一般很难成规模公开销售。
而这些商品一旦进入网络零售领域,由于其销售的隐匿性以及销售成本的低廉,不仅容易逃脱管理者的追查,而且能够吸引一批客户,实现稳定的成规模的销售,带走一批有效客户,从而给原有的经销商带来冲击,引发新的冲突。
2.网上团购引发渠道中的垂直冲突
垂直冲突是指同一渠道中不同层次的成员之间的冲突,如制造商和零售商之间因渠道成本的分担而产生的冲突,在传统渠道管理中并不多见。
近年来随着互联网上商务活动形式的多样化,网上团购参与者日众,并成为引发垂直冲突的一个常见因素。
(1)批发商与零售商的冲突
一些批发商为了在短期内提高销售额,获得补贴、返点等渠道奖励,利用自己掌握的价格优势,以互联网为平台接受团购订单,在互联网用户数量庞大的今天,网上团购不仅能在短期内成团,而且销售数量大,频率高,并且参与者没有地域限制,其结果已经与常规的网上零售没有区别,大量挤占了零售商的客户来源和利润空间,从而引发批发商与零售商的冲突。
在对婴幼儿用品的网上销售调查中,参与调查的30%零售商表示受到过上级批发商开展网上团购的冲击,甚至
有个别零售商因此退出某些产品的销售。(2)制造商与经销商的冲突
网上团购活动也成为引发制造商与经销商冲突的导火索。对于制造商来说,参与网上团购的消费者来自不同地区,不仅破坏了制造商制定的渠道销售框架,而且对于一些大宗商品的异地销售使得部分经销商脱逃了应承担的服务义务,将部分渠道成本转嫁到供应商身上,从而遭到供应商的抵制。
据报道,某品牌地板的上海经销商通过一网站举办团购活动,其规模之大甚至引来了周边省份的消费者,该地板采用包安装销售,异地销售的地板只能由消费者所在地经销商负责。因团购数量众多,其他经销商纷纷拒绝安装,厂家不得不出面解决,并取消了该经销商其后举办的团购。
3.网络营销引发了多渠道冲突
多渠道冲突是指渠道管理者建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售产品时,发生于这些渠道之间的冲突。
网络营销的最大特点在于以消费者为导向,并且具有很好的互动性,越来越多的企业把网络营销作为企业营销活动的重要组成部分。企业运用诸如网络直复营销、数据库营销等策略以较低的成本获得了良好的营销效果,在充分体会到网络营销的优势后,部分企业试图通过互联网建立一条新的销售渠道,甚至是自己的直销渠道。
然而,许多厂商在建立网络营销这条新的渠道时,缺乏对传统渠道与网络渠道的目标客户进行差异性设定,渠道之间的产品趋同,新老渠道提供的服务缺乏各自的特色,客户面对新老渠道感到困惑,无法做出符合自己需求的选择,导致新老渠道之间产生客户争夺战,采取敌对,进而产生渠道恶性冲突。
在隐型眼镜业曾发生过这样的冲突,由于在网上订购的价格仅为眼镜行销售的一半,越来越多的用户转向网上订购,从而导致了传统经销商的抵制。
有渠道管理者总是试图建立完善的冲突管理机制,尽量避免出现“恶性”冲突,因此在建立网络营销渠道之前应该仔细评估潜在的渠道冲突和风险,以减少多渠道冲突的发生。
二、电子商务的普及提高了渠道过度竞争的风险
一般情况下,厂商为了保持渠道的活跃性,都会主动在渠道内制造一定的竞争,这些竞争有助于刺激渠道成员拓展机会、提高服务水平,但是如果竞争过度,则不仅会伤害渠道中经销商的利益,也会对市场造成混乱。
1.网上零售商众多导致渠道过度竞争
在传统渠道管理中,渠道管理者为防止渠道的过度竞争,会对渠道的密度进行严格的控制,即对渠道中的经销商或商的覆盖网络以市场覆盖率、客户覆盖率等指标进行衡量,保持合理的分销渠道。
而在网上零售领域,对多数渠道管理者来说目前缺乏有效的手段对覆盖网络进行有效的管理与控制,从理论上说,网上销售的所能触及和服务的目标客户是与公司的目标客户中的网民数量相同,无法运用传统的市场覆盖率或客户覆盖率进行考量,因此现阶段多数渠道管理者对网上零售领域采取放任的态度,从而导致网上零售商众多,渠道密度过大。
渠道密度过大引发的过度竞争给渠道和供应商的利益带来了损害,引发以下问题:
(1)扰乱市场秩序。一些网点为吸引更多的顾客,擅自降低零售价格,使其他专营的网点因利润下降而不愿经营该产品。
(2)影响服务质量。网络零售商良莠不齐,销售地域较广,对于一些需要较多服务的选购商品或特殊商品,这些零售商难以保证服务水平。
(3)影响厂商对市场的正确判断。由于渠道密度过大,每个零售商都要保有一定的存货,市场的真实需求在此过程中存在一定的放大,导致厂商对市场的判断失真,相应增加产量和库存。
2.网上销售渠道布局不合理导致渠道过度竞争
厂商布局渠道时需要对渠道内各层次经销商的数量、职能、进货渠道、价格等进行很好的协调,确保各经销商各司其职,避免发展成过度竞争。
目前的网上销售渠道往往是自发形成的,缺乏事先的布局设计,各层次的经销商在网上销售中都存在一定程度的不规范操作,厂商由于缺乏相应的政策和手段又无法对其进行有效的协调,使得网上销售中渠道冲突频繁,发展成过度竞争。
三、电子商务的应用削弱了渠道价格控制策略的效果
在渠道管理中,为维护产品销售市场秩序、维持渠道成员稳定的利润率,供应商明确规定其他渠道成员不得以低于或高于其制定的价格销售产品,这种价格控制政策有利于市区到成员保持可观的利润,稳定渠道体系,便于统一管理不同地区的产品销售。然而价格控制策略在电子商务环境中经常难以进行有效的实施。
1.网上价格战导致市场价格失控
网上销售特别是异地销售由于难以通过服务来吸引客户,而同一产品特别是一些快速消费品在网络上可能存在几十上百个销售商,在产品同质化竞争如此激烈的情况下,一些销售商只能打出价格牌来吸引客户,在互联网这样一个信息充分透明的商业平台上,一家销售商的价格折扣对于其他同产品的销售商的冲击是显而易见的,其他销售商为了保住自己的客户资源、实现销售只能随之给出相同的折扣,更有甚者给出更低的折扣,引发销售价格战,此时渠道的价格控制已经形同虚设,销售商的利润率不断下降。
很多消费品网络销售商始终处于微利经营状态,其抗风险能力及自我发展能力不断下降,销售商退出渠道的机会成本很低,渠道成员处于不稳定状态,长此以往将影响厂商的利益和商品的销售。
2.库存的网络倾销瓦解价格控制政策
为保持渠道的通畅,即使渠道中的经销商很少主动向厂商提出主动进货,厂商也经常采取压货的方法增加渠道的销售量。一部分经销商为了获得诸如返点等销售奖励也会选择主动压货。如此一来,经销商为了在一段时间内完成规定的销售量,同时也为了降低经营的风险,不少经销商选择有较大客户基础又与传统渠道相对隔离的网络作为库存倾销的平台,以远低于传统渠道销售的价格进行库存的销售。
然而网络的库存倾销所导致的价格的下降并非对其他渠道没有影响,特别是一些数量较大的库存的低价销售,对于传统渠道的出货速度不可避免会产生影响,当出货速度出现大幅下降时,传统渠道的销售商也不得不进行调价。
从短期看,
价格控制政策效果的削弱只是损害了渠道内的经销商,但从长期的考虑,必然对产品和品牌山生不良影响,最终损害到厂商的利益。电子商务作为一种新型的商务平台,具有成本低、地域广、虚拟化等特点,各类厂商在利用它作为销售渠道的有效补充的同时,应充分了解它对现有渠道可能产生的影响,对渠道管理中的冲击和挑战有足够的预期,积极制定预案,寻求有效地解决方案。
参考文献:
[1](美)罗森布洛姆着宋华等译:营销渠道:管理的视野(第7版)[M].人民大学出版社,2006
销售渠道管理范文第7篇
一、专业化销售渠道划分
随着保险行业的发展，行业竞争日趋激烈，以客户细分、开发、维护和服务为标准的渠道分类更能根据客户的不同需求提供个性化的服务，更能有效开拓目标市场。以客户为导向，可将营销渠道划分为：集团客户渠道、专兼业中介渠道、政府主导型业务渠道、新兴渠道。
（一）集团客户渠道
集团客户渠道以大型企事业单位为主，特点是保险标的众多。这类客户通常对公司的保险服务水平要求较高。
（二）专兼业中介渠道
专兼业中介渠道主要包括：保险专业公司、、保险经纪公司、个人人和保险兼业公司。
（三）政府主导型业务渠道
在现代社会，保险的社会管理职能越来越受到政府的重视，最典型的即政策性农业保险。近年来，在一些新的领域，特别是责任险领域，也出现了一些准政府强制保险。教育、环境、卫生、消防和建筑等领域的政府主管部门，在其主管行业的保险业务开展中往往具有决定性作用。
（四）新兴渠道
随着电子商务的兴起，电销、网销等新的销售渠道日益受到各保险公司的重视。该渠道适合销售车险、个人意外险等相对比较简单的险种。
二、财产保险公司各级专业化渠道建设的组织构架
（一）总公司层级专业化渠道建设的组织构架
在渠道专业化建设中，总公司有必要设置专门的渠道管理和拓展部门，在部门下根据渠道细分，设置集团客户渠道部、专兼业中介渠道部、政府主导型业务渠道部、新兴渠道部等二级部门，负责各专业渠道的管理。
总公司渠道管理和拓展部门除主要履行管理、考核等职能外，还需要参与同银行、大中型企业集团、全国性中介机构等部分总对总渠道的拓展。
（二）分公司层级专业化渠道建设的组织构架
在分公司层级，应设与总公司对口部门对接的渠道管理和拓展部门，按照总公司要求完成各项工作，对下级机构的渠道管理和拓展工作进行指导，并积极拓展本省的各专业渠道。该部门既要履行一定的管理职责，还要积极拓展和维护相关渠道，对综合素质和技能要求较高。
（三）基层机构专业化渠道建设的组织构架
渠道专业化最终需要各基层机构（含中心支公司、支公司、营销服务部）去推动和落实。各基层机构可在现有的业务管理部门下设渠道管理和拓展专岗，时机成熟时组建各渠道专业团队。渠道管理和拓展专岗主要负责本机构渠道的管理和渠道拓展的推动，落实总分公司各项渠道建设政策，收集渠道建设相关信息并及时反馈上级公司。各渠道专业团队的主要负责本渠道业务的拓展和日常维护。
三、各专业化销售渠道的业务推动
（一）集团客户渠道的业务推动
集团客户对于保险业务的采购流程往往较长，参与者下到一般经办人员，上到公司决策层，涉及财务、人事、生产、后勤等众多部门。因此集团客户渠道的业务推动应避免单打独斗，尽量采用团队展业方式。团队人员构成既要有善于人际交往者，也要有专业能力较强者，以形成优势互补。
对于集团大项目，保险公司应从承保政策和前期费用投入支持到业务保护、业绩划分等方面，建立系统的管理办法，为推动集团业务提供有效支撑。
（二）专兼业中介渠道的业务推动
（1）专业公司多以车险和意外险业务为主，对手续费率敏感，对承保政策的稳定性要求较高。专业公司的业务推动需要有竞争力的销售费用支撑，另外往往需要在公司配置电脑等出单设备。
（2）经纪公司以大中型非车险业务为主，对特定行业的保险业务有较深的了解，保险标的的投保条件通常较为个性化。与经纪公司合作，保险公司需要有很强的专业技术支持，对公司资本金和偿付能力等指标往往也有较高要求。
（3）营销员面对的客户类别十分丰富，险种覆盖面很宽，但队伍稳定性较差。对于营销员团队，公司首先要通过制订基本法，为营销员作好职业生涯规划；其次，加强早夕会和培训等日常管理；第三，要采用精神鼓励和物质奖励相结合的多种激励手段。
（4）兼业中介类别较多，通常以银行和车商为主。
银行拥有网点优势，客户资源通常较为优质，业务类型涵盖了各类财产险和意外险。银行渠道的推动需要销售人员具备较高的综合素质，公司则需提供总对总协议、较高的销售费用、稳定的业务政策等作为支撑。
车商拥有大量的车险客户资源，因此备受保险公司关注。推动车商业务，不仅需要由熟悉该渠道的销售人员组成专门的业务团队，更需要公司提供综合的承保理赔政策支撑。
（三）政府主导型业务渠道
政府主导型业务的推动需要与政府部门保持密切联系，以便获得政府招标活动等业务信息，要求销售人员拥有或者能够与政府部门建立良好的人际关系，对销售人员综合素质也有较高要求。
（四）新兴渠道
新兴渠道的推动需要公司加大广告宣传力度，简化承保、理赔手续，并针对不同的销售方式做好相应的人力、物力投入。
电话直销业务需要公司设立电话营销中心，并建立持续、大量的客户信息资料获取来源，以便通过主动呼出扩大业务量。
网络直销业务需要公司在主流门户网站上展示公司形象，增加网民对公司的认知程度；同时还要有生动、简洁的保险产品和理赔服务介绍以及操作简便的网上投保程序。
四、各专业化销售渠道的管理
（一）人员管理
公司可根据各销售渠道的业务规模和人力配置，设定若干团队层级和岗位。保险公司应遵循合法合规的原则，制定各渠道销售人员岗位管理细则。
（二）日常管理
日常管理项目包括：例会管理、出勤管理、业务品质管理和培训管理等。保险公司应制定各级团队日常管理细则。
（三）业务管理
保险公司要列明各渠道业务范围，形成渠道之间互不重叠又互为补充的业务政策。各渠道人员在开展业务时，不得涉足其他渠道业务范围。
五、专业化销售渠道的考核
专业化渠道的KPI绩效考核的指标、定义及计算方法必须符合实际情况，充分考虑发展状况及投入产出等，制定合理的底线。各专业化渠道的KPI绩效考核的指标、定义及计算方法必须符合实际情况，充分考虑发展状况及投入产出等，制定合理的底线。各渠道通用的KPI考核项目包括：保费计划达成率、保费同比增长率、综合赔付率、团队管理/日常行为考核等。
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销售渠道管理范文第8篇
跟着电子商务的普及,愈来愈多的传统经销商开始涉足电子商务领域,他们常常在经营实体店铺的同时展开网上销售业务。因为互联网拥有突破时间以及空间的特性,这些经销商的网上销售业务也不可防止地突破了原本的经营地域,开始面向全国乃至国外展开业务。这使患上许多出产厂商原本的渠道管理策略遭到严重冲击,良多传统渠道管理的手腕在电子商务日渐普及的今天面临着新的挑战。
1、电子商务的发展加重了竞争性渠道冲突
渠道冲突是指因为渠道成员自发的行动很难获得协作的效果而产生于渠道成员之间的敌对于性行动。依照渠道冲突发生的缘由,渠道冲突分为竞争性冲突以及非竞争性冲突。
所谓非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不1致而引起的冲突。目前,渠道管理者偏向于在大分销链中实现专业化、功能化分工,任何渠道成员都不可能独自完成渠道的所有功能,都需要依托其他环节的功能,从而使患上渠道成员之间发生互相依赖,因而渠道成员之间的非竞争性冲突其实不凸起。
竞争性冲突,是指两个或者多个渠道成员在同类或者相似市场竞争时产生的冲突,依照介入竞争的渠道成员的瓜葛类型,可以分为水平冲突、垂直冲突以及多渠道冲突。这种冲突常常是渠道管理在渠道运作的进程中没法事前预料的,需要渠道管理者及时辨认并化解,也是渠道管理者在冲突管理中牵涉巨大精力的工作。
在传统的营销渠道中,竞争性渠道冲突通常由客户划分、地域问题、渠道成员的分工等因素引发,其典型现象如“串货”。
跟着互联网的普及,电子商务成为许多经销商的首要营销手腕,在营销渠道的各个层次发展起来。然而电子商务逾越时间以及空间的特色使患上各级经销商在客户划分、地域节制等方面具备了突破原有渠道节制手腕的机会,提高了竞争性渠道冲突产生的可能。
一.网上销售加重渠道中的水平冲突
水平冲突是指同1渠道中同1渠道层次的经销商之间的冲突。这种冲突通常因为不同的经销商对于同1领域或者地域的客户争取引发,渠道管理者经常使用的管理策略是针对于经销商进行客户划分或者地域限制,通过产品分类管理等手腕履行限制性销售。在传统销售渠道中,这样的管理策略如果能患上到有效执行以及监督,会到达比较好的效果。即使如斯,市场发展依然往往造成新的冲突,据报导,某全国性特许经营企业有四0%以上的时间用来解决渠道中的水平冲突。
然而网上销售的普及使患上原本的管理策略失去其有效性,加重了同层次销售之间的冲突。
(一)网上跨地域销售引起冲突
互联网是1个二四小时不闭幕的全世界运作的商业平台,网上销售可以以远低于传统销售的本钱将业务展开到远远超越自己流动规模的地区,尤其是针对于1些资金范围以及人员范围都较小的零售商,通过网络上的专业市场以及销售平台,实现跨地区销售唾手可患上。
依据笔者针对于展开网上销售的七0家零售商的调查,有八0%的定单是来自于实体店铺之外的地区,而几近所有介入调查的零售商均承认他们已经经超越了上级经销商给他们划定的销售地区。网上存在较多的水货销售实际上就是1种大规模的跨区销售。
传统销售中,渠道管理者可以通过在产品外包装加印标识、依据产品代码分地区供货、对于区域市场进行明察暗访等手腕进行节制以及预防,但这些手腕对于网上销售却无能为力。
网上销售采取的是虚拟店铺方式,管理者没法从店铺的商品中进行取证,其次网上商店面向的是各地的走访者,其客户对于象没法限定,同时网上商店的销售常常通过第3方物流直接投递消费者,管理者很难进行访查。
在这样的销售方式下,渠道管理者明知有跨地域销售的存在,却没法拿出有效的法子进行遏制,给本地经营的实体经销商带来必定的冲击,使患上1些遭到冲击的实体经销商为了确保产品的销量足以给自己带来公道的收入,也不能不介入到网上销售的行列中,构成了恶性循环。
(二)特殊商品通过网络进入零售市场引起冲突
进入网络销售的特殊商品通常包含商场销售产品的试用装、赠品等等。在传统销售渠道中,这些商品尽管也有进入零售渠道的现象,但通过渠道管理者的监控1般很难成范围公然销售。
而这些商品1旦进入网络零售领域,因为其销售的藏匿性和销售本钱的低廉,不但容易逃脱管理者的清查,而且能够吸引1批客户,实现不乱的成范围的销售,带走1批有效客户,从而给原本的经销商带来冲击,引起新的冲突。
二.网上团购引起渠道中的垂直冲突
垂直冲突是指同1渠道中不同层次的成员之间的冲突,如制造商以及零售商之间因渠道本钱的分担而发生的冲突,在传统渠道管理中其实不多见。
最近几年来跟着互联网上商务流动情势的多样化,网上团购介入者日众,并成为引起垂直冲突的1个常见因素。
(一)批发商与零售商的冲突
1些批发商为了在短时间内提高销售额,取得补贴、返点等渠道奖励,应用自己掌握的价格优势,以互联网为平台接受团购定单,在互联网用户数量庞大的今天,网上团购不但能在短时间内成团,而且销售数量大,频率高,并且介入者没有地域限制,其结果已经经与常规的网上零售没有区分,大量挤占了零售商的客户来源以及利润空间,从而引起批发商与零售商的冲突。
在对于婴幼儿用品的网上销售调查中,介入调查的三0%零售商表示遭到过上级批发商展开网上团购的冲击,乃至有个别零售商因而退出某些产品的销售。
(二)制造商与经销商的冲突
网上团购流动同样成为引起制造商与经销商冲突的导火索。对于于制造商来讲,介入网上团购的消费者来自不同地区,不但损坏了制造商制订的渠道销售框架,而且对于于1些大宗商品的异地销售使患上部份经销商脱逃了应承当的服务义务,将部份渠道本钱转嫁到供应商身上,从而受到供应商的抵制。
销售渠道管理范文第9篇
关键词：肇源农场；稻米；市场营销渠道；整合策略
由于肇源农场稻米富含嫩江水灌溉附加值和土壤有机质含量附加值，但是在市场竞争中并没有体现出相应的优势，因此需要肇源农场采取相应的市场营销手段和策略，来开拓市场渠道以及提高品牌价值。基于肇源农场稻米当前的实际销售情况的研究分析，针对肇源农场稻米在市场竞争中的核心竞争力，包括品质、口感、绿色等，以此为基础进行市场宣传和推广，提出相应的网络营销渠道和传统营销渠道整合方案，形成完整的线上线下营销渠道网络，为肇源农场稻米线上线下营销渠道的整合起到了指导作用以及推广作用。
一、肇源农场稻米市场营销优势
肇源农场目前有水田面积5万余亩，年产水稻3.5余万吨，大米1.2余万吨，其中大部分由肇源农场控股的企业——嫩源米业公司负责生产和销售。嫩源米业公司2015年共计销售各品种稻米1万余吨，销售额超过了5000余万元。肇源农场是嫩江平原优质稻米的重要产区之一，嫩江水系也是目前我国少数没有受到任何工业污染的水系之一，并且肇源农场也有着肥沃的土壤，富含多种有益微量元素，肇源农场稻米在口感和质量方面均有着较好的优势。肇源农场主要的稻米品种为稻花香和长粒香，其中又以稻花香品质最好。肇源农场水稻种植土地为弱碱性土壤，属于盐渍化草甸土，是典型东北黑土地，也是目前世界仅有的三大黑土地平原之一，有着丰富的有机质含量，十分利于种植水稻，肇源农场出产的稻米之所以口感品质优良，同其丰富的土壤有机质含量也有着重要关系。在销售渠道方面，当前肇源农场的稻米销售主要有两种类型的销售渠道，分别是批发商渠道和零售商渠道，其中批发商销售渠道所占据的比例最高，达到了90%以上，其余为零售商渠道。
二、电商时代背景下肇源农场稻米市场营销机遇
近年来，随着电子商务和互联网的快速发展，电子商务时代已然来临，在电子商务时代的今天，肇源农场稻米在市场营销方面也迎来了新的机遇，借助于电子商务营销渠道，可以有效的实现营销渠道拓展，促进其稻米产品的销售。相较于传统市场营销渠道，电商营销渠道也有着相应的特点和优势，例如电商营销渠道能够极大的拓展市场营销范围，突破传统营销渠道的限制。同时，在电商营销渠道的建立过程中，也能够有效的推动肇源农场稻米品牌的宣传，提高其品牌知名度和影响力，这对于提升稻米销售价格也有着重要的作用。事实上，对于肇源农场稻米销售来说，当前其稻米产品销售困境，很大程度上也是由于市场营销渠道体系不完善所造成的。传统市场营销渠道已经固化，肇源农场大部分稻米并不是直接进入零售市场，中间商环节众多，这也在很大程度上降低了肇源农场稻米的利润空间。因而在这一背景下，积极开拓电商渠道，对于促进肇源农场稻米市场营销渠道体系的完善也有着重要的作用。
三、当前肇源农场稻米市场营销渠道中存在的问题
从当前肇源农场稻米市场营销渠道情况来看，还存在着一些较为突出的问题，如线上渠道与线下渠道存在冲突、线上渠道发展较为缓慢、线上渠道与线下渠道严重剥离、缺乏系统性的渠道管理体系等等。
1.线上渠道与线下渠道存在冲突。近年来，肇源农场为了积极开拓电商营销渠道，加大了在电商渠道方面的投入力度，相关政府部门也推出了互联网+稻米营销的策略，一些企业开始入住电商平台。但是从效果来看，随着线上渠道的发展，线上渠道与线下渠道之间也出现了一定的冲突，这种冲突主要是反映在价格冲突方面。在肇源农场的稻米电视营销渠道发展中，由于电商营销渠道中间商环节较少，并且营销成本较低，因而在市场销售方面也就会有着一定的价格优势，相较于传统营销渠道而言，电商营销渠道的销售价格更低。这样一来，对于一些传统营销渠道的经销商和零售商就造成了一定的冲击，特别是在省外营销渠道方面，这种冲击更为显著。对于肇源农场稻米电商营销渠道的发展而言，利用价格优势来打开新市场渠道，是一种较为有效的策略。但是从当前肇源农场稻米市场营销情况来看，由于对传统营销渠道的依赖程度较大，如果不能较好的消除线上营销渠道和线下营销渠道的冲突，导致中间商之间出现矛盾，必然会严重损害肇源农场稻米的整体市场营销。
2.渠道结构过长。从当前肇源农场稻米营销渠道结构情况来看，还存在着渠道结构过长的问题，肇源农场稻米的销售渠道体系中，绝大部分都是批发商渠道，零售商渠道所占据的比例较小，这样一来，就使得肇源农场的稻米营销渠道结构过长。企业采用长渠道的好处在于：渠道越长，产品覆盖面越大，越有利于生产企业通过控制中间商来增强自己的竞争优势。比如减轻仓储运输费用、销售人员费用和管理费用压力等。采用长渠道的不足之处在于：渠道越长，渠道成本越高，速度较慢。生产企业对产品最终零售价格的控制能力就越小，对产品流程和运输的控制能力也就越小。另外，渠道越长，就越容易出现服务水平参差不齐的现象，就越需要渠道成员之间的相互协调和合作，对生产企业管理水平的要求也就越高。从当前肇源农场嫩源米业公司的营销渠道结构情况来看，也就存在着这一方面的问题，其营销渠道结构过长，使得营销渠道成本过高，也降低了渠道效率。
3.线上渠道与线下渠道严重剥离。从近年来我国电子商务的发展趋势来看，线上渠道与线下渠道的融合，是促进市场营销渠道体系完善的重要途径，通过这种线上渠道与线下渠道的融合，可以有效的弥补两种营销渠道的缺点，形成优势互补。在目前肇源农场稻米市场营销渠道发展情况来看，线上渠道和现象渠道还没有实现较好的融合，并且存在着严重剥离的问题。例如在经销商方面，肇源农场稻米的经销商主要为批发商，其主要的市场流通环节为：批发商——中间商——零售商。而在开拓电商渠道方面，批发商和经销商等中间商并没有开辟电商营销渠道的意愿，零售商虽然有开辟电商营销渠道意愿，但是同肇源农场稻米的生产商之间并没有直接关联。这样一来，在实际电商营销渠道开辟中，大多都是由肇源农场稻米生产商承担的，主要的目的也是为了开辟新的渠道，提高品牌知名度。在这一过程中，也就出现了线上渠道与线下渠道的剥离，如果完全由生产商来建立线上营销渠道，中间商、零售商等不参与，很难实现线上渠道与线下渠道的融合，这也是当前肇源农场稻米在市场营销渠道体系中出现的一个突出问题。
4.缺乏系统性的渠道管理体系。缺乏系统性的渠道管理体系也是当前肇源农场稻米市场营销渠道体系中的一个重要问题，目前肇源农场稻米的主要生产商为嫩源米业公司，从嫩源米业公司的影响渠道管理情况，还缺乏较为完善的渠道管理体系，没有对线上渠道和现象渠道进行系统性的完善管理。系统性的渠道管理，是市场营销管理活动中的重要组成部分，对于提高渠道管理效率也有着重要的关系。然而当前嫩源米业公司在市场营销渠道管理方面，还缺乏较为系统性的措施，特别是对于线上渠道和线下渠道的整合管理方面，这也是导致其线上渠道和线下渠道冲突的一个重要原因。另一方面，从当前肇源农村稻米市场营销渠道效率来看，也存在着效率不高的问题，中间商环节众多，特别是一些省外营销渠道，过多的中间商环节不但降低了市场营销渠道效率，也在很大程度上降低了其市场销售的价格优势。
四、肇源农场稻米市场营销渠道整合策略
针对当前肇源农场稻米市场营销渠道中存在的一些问题，应当积极的采取相应的措施对稻米市场营销渠道进行整合。整合过程中，应当由嫩源米业公司承担这一主要职能。例如消除线上渠道与线下渠道的冲突，加快线上渠道发展，促进线上渠道与线下渠道融合，建立完善的渠道管理体系等等。
1.消除线上渠道与线下渠道冲突。首先，就当前肇源农场稻米在市场营销渠道方面所面临的线上渠道和线下渠道冲突问题，嫩源米业公司应当积极采取相应的措施来消除这种渠道冲突。线上渠道和线下渠道冲突问题，本质上是一种不同渠道之间的销售价格冲突和利益冲突问题。由于线上渠道的中间商环节较少，并且在市场营销方面的营销成本也更低，因而能够在市场销售中体现出较好的价格优势，这样一来，在稻米价格销售中，也就会出现不同渠道之间的冲突问题。为了消除这种线上渠道和线下渠道的冲突问题，嫩源米业公司应当采取多方面的措施。例如嫩源米业公司在销售价格方面，对于线上渠道的销售价格进行严格的控制，实行统一售价策略，保持线上渠道和线下渠道冲突的一致，不允许线上渠道在销售价格方面对传统市场营销渠道造成重大的冲击，这对于消除线上渠道和现象渠道冲突有着重要的作用。另一方面，嫩源米业公司也可以通过经销商管理策略来消除这种渠道冲突，例如对于线上营销渠道经销商和线下营销渠道经销商进行统一管理，引导二者的利益重合，形成利益共同体。
2.优化市场营销渠道结构。在市场营销渠道模式方面，对于肇源农场而言，所面临的最大选择便是在批发商渠道体系和零售商渠道体系方面进行较好的平衡。对于肇源农场稻米销售来说，批发商渠道的优势，在于能够快速的消化库存，并且显著的降低渠道成本费用，这也是肇源农场嫩源米业公司当前所选择的主要营销渠道模式。但是应当看到，如果过度依赖批发商，就会导致营销渠道结构过长，导致渠道效率降低和渠道成本增加，严重挤压肇源农场嫩源米业公司的销售利润，并且也难以在市场销售中进行较好的品牌建设，因为对于肇源农场嫩源米业公司来说，并不具备较好的渠道掌控力。因而在这一背景下，肇源农场就应当进行更为适宜的渠道模式选择，在批发商渠道和零售商渠道之间做出较好的平衡，例如就当前肇源农场的稻米销售渠道体系情况来看，应当适当的提升零售商销售渠道比例，降低批发商销售渠道比例，这对于肇源农场稻米销售渠道的长远发展有着重要的积极作用。
3.促进不同营销渠道的融合。由于当前肇源农场嫩源米业公司稻米在市场营销渠道方面，存在着线上渠道和线下渠道严重剥离的问题，为了完善市场营销渠道体系，嫩源米业公司应当促进线上渠道和线下渠道的融合。线上渠道和线下渠道整合，是一种渠道优势互补策略，促进线上渠道与线下渠道的融合，也是从市场营销渠道体系全面发展的角度出发，来调整渠道策略。为了促进线上渠道和线下渠道的融合，嫩源米业公司应当从当前传统市场营销渠道体系中，引导部分经销商和零售商进入电商营销渠道领域。实现电商营销渠道和传统营销渠道经销商的重叠。从这一角度来说，通过采取这种经销商重合策略，能够较好的实现线上渠道和线下渠道的融合，并且也能够在很大程度上消除线上渠道和线下渠道的矛盾。另一方面，嫩源米业公司还应当充分利用线上渠道和线下渠道的优势，例如线下渠道在销售方面能够给消费者带来更好的体验，而线上渠道则能够提升营销范围，降低市场营销成本。
4.建立完善的渠道管理体系。对于肇源农场稻米嫩源米业公司市场营销而言，应当建立起完善的渠道管理体系，对于线上渠道和线下的渠道的发展进行统筹管理，包括相应的供应链管理、市场营销管理等等。通过建立完善的渠道管理体系，可以有效的提升渠道效率，并且在渠道管理中，也应当注重对于渠道流通环节的优化。例如当前嫩源米业公司稻米在市场营销中，存在着中间商环节过多的问题，降低了渠道效率。针对这一问题，就应当在渠道管理中建立起扁平化的渠道供应链，消除一些不必要的中间环节，这对于促进肇源农场稻米市场营销的发展也有着重要的作用。
五、结语
通过对肇源农村稻米市场营销渠道发展现状进行分析，发现当前肇源农场稻米市场营销渠道情况来看，还存在着一些较为突出的问题，如线上渠道与线下渠道存在冲突、营销渠道结构过长、显示渠道与线下渠道严重剥离、缺乏系统性的渠道管理体系等等。针对当前肇源农场稻米市场营销渠道中存在的一些问题，嫩源米业公司应当积极的采取相应的措施对稻米市场营销渠道进行整合。例如消除线上渠道与线下渠道的冲突，营销渠道结构优化，促进其线上渠道与线下渠道融合，建立完善的渠道管理体系等等。通过采取这些措施，来提升其市场营销效果。
参考文献：
[1]胡晓涯.电商环境下的企业市场营销渠道整合研究[D].武汉纺织大学,2016.
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[3]稻米产业联合调研组.提升营销能力是稻米产业摆脱困境的治本之策——关于黑龙江省稻米加工产业市场营销情况的调研报告[J].黑龙江粮食,2014,11:14-18.
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[5]飞.黑龙江省米业市场定位与营销模式设计——以黑龙江省七星农场为例[J].现代商贸工业,2014,12:49-51.
销售渠道管理范文第10篇
［关键词］销售渠道 制约因素 对策措施
一、我国保险企业销售渠道建设的现状分析
保险销售渠道是指保险产品从保险人到投保人或被保险人之间流动的载体。广义上，保险销售渠道分为两大类，即直接销售渠道和间接业务渠道。通过公司销售人员面向客户直接销售的业务为直接业务，而通过专兼业机构或其他单位、社会团体作为中介，有其所能接触到的客户群推荐、销售公司保险产品的业务统称为间接业务，其中，中介业务渠道又包含专业中介和兼业。从目前来看，我国保险公司的销售渠道主要有以下几个方面的特点：
1.保险专业中介市场总体发展良好，局部开始调整
2009年，全国保险公司通过保险中介渠道实现的保费收入占全国总保费收入的82.26%，与去年同期基本持平。保险专业中介机构保费收入同比增长11.75%，占全国总保费收入5.15%，业务收入同比增长24.88%，显示了保险专业中介机构良好的发展态势。保险公估机构的估损金额同比有所下降，业务收入基本保持稳定，显示了保险公估机构更加注重对业务的选择性。
2.保险兼业仍是重要渠道，业务继续进行调整
保险兼业全年实现的保费收入占总保费收入的比例为40.05%，虽然较去年同期有所下降，但仍是保费收入重要渠道。银行保险兼业降温明显，与去年同期相比，银行兼业渠道保费收入占保险兼业机构实现保费收入的比例下降2.08个百分点。保险兼业机构数量增长明显，主要源于银行邮政机构的增长。保险公司与银邮渠道之间的合作关系正在逐步走向成熟稳定。
3.保险营销员数量增长较快，实现的保费收入及占比明显上升
保险营销员数量较去年同期增加34.5万人，较上一季度增加11.2万人，增长的态势十分明显。全年保险营销员实现保费收入增长较快，实现保费收入4126.91亿元，同比增长22.10%，占总保费收入的37.06%，无论是保费收入增长的速度和占总保费收入之比均比去年同期明显上升。在我国经济回升的基础还不牢固、世界经济复苏基础并不稳固的形势下，应密切关注营销员数量的快速增长所可能带来的风险。
二、制约我国保险企业销售渠道建设的因素分析
目前，我国保险业销售渠道建设中还存在很多问题和矛盾，在一定程度上制约了销售渠道的健康发展，具体表现在以下几个方面：
1.公司对销售人员缺乏规范化、系统化的管理
公司对销售人员的管理粗放，尽管保险公司也建立起了比如个人、直属业务团队，与多家机构、经营公司等签署了协议，但渠道中的销售人员得不到基本的社会福利保障，业绩考核标准欠科学，人淘汰率高等原因，导致了保险人的短期行为严重，流动大，业务不稳定，使续保率下降，2007年山东寿险公司“孤儿保单”业务量占整个续期总量的15%～20%，而且呈现不断上升的趋势，财产保险公司人渠道也不容乐观，公司内部直销人员更是各自为战，单枪匹马展业，没有形成团队优势，销售人员增员困难，后援无力、后劲不足。
2.渠道成员的考核激励机制有待进一步完善
有的保险公司在选择商时并没有对他们的市场开发能力、团队的销售能力及信誉度进行认真考核，致使部分商不思进取，不努力去开拓市场，而是安于现状，享受公司的费率、品牌、服务等政策，但并未为公司提高销售量。同时对渠道成员的激励方法单一，基本上是费率或手续费返还；对商的评估也缺乏科学、切实可行的评估标准，未能形成一套优胜劣汰选择评价体系。
3.销售渠道缺乏行之有效的渠道管理运行机制
随着保险市场的发展，保险公司单一的销售渠道策略逐步向多元化销售渠道策略转化，与此同时，与销售渠道多元化相伴而生的渠道冲突问题也愈演愈烈，成为困扰保险公司的一个难题。渠道冲突是渠道成员之间就终端客户资源的争夺，当这种竞争的基础失衡，或者说保险公司那里获得了诸如业务政策的倾斜、相对较高的佣金等某种稀缺的优势时，便形成冲突。保险渠道之间的冲突主要有以下三种形式：
第一，不同保险公司同类保险渠道之间的冲突。这种渠道冲突是因保险公司之间竞争所产生的，特别是在独家的情形下，冲突表现的较为明显，它体现了保险公司在实力、规模等方面的对比关系。
第二，同一保险公司内部销售渠道的冲突。中介渠道之间、人之间、员工之间的业务交叉现象广泛存在于保险公司内部，最主要的表现就是“窜货”。
第三，传统销售渠道与新型渠道之间的冲突。新型渠道的出现是保险公司渠道多元化的产物，它可以满足不同层面的消费需求，具有较大的发展潜力，传统渠道与新兴渠道之间的矛盾与生俱来，冲突表现最为激烈，很难调和。
三、加快推进我国保险企业销售渠道建设的对策措施
保险销售渠道的构建受市场环境、经营水平、消费习惯、监管政策等多种因素制约，因此在进行销售渠道建设中必须因地制宜，权衡销售模式的利弊，客观分析目前销售渠道建设中存在的问题，紧密结合公司自身的发展战略综合考虑，做好以下几方面工作：
1.优化资源配置，加强渠道销售队伍的建设
销售队伍是销售渠道的重要组成部分，加强销售队伍建设，是提高销售渠道管理效益的保证，实践证明，只有好的销售团队和销售人员，销售渠道才能发挥其应有的作用。对此，销售渠道的资源配置和人员管理必须实行动态调整，有效地进行资源整合：一是要加强销售渠道销售人员的配备和管理，建立健全比如个人人团队、直销团队、中介团队、以及专业团队，对于管理不善的销售渠道和发展缓慢的销售团队要及时“诊断把脉”，并根据“病情”开出良方，该撤并的撤并，该调整人员的调整人员，该引进人才的引进人才，使销售团队保持旺盛的生命力，从而保持销售渠道的畅通；二是要加强销售渠道费用管理，完善变动费用体系，根据不同的销售渠道、销售险种实行弹性费用核算，进一步整合销售资源，优化销售渠道流程，提高销售渠道管理效益。
2.加强渠道考核机制建设，实施科学的多元化的激励机制
对销渠道的考核与激励是保险公司渠道控制中非常重要的一环，销售渠道的畅通与否很大程度决定于渠道考核激励政策是否完善。因此，公司要不断完善渠道政策，建立有效的多元化的激励机制，实行差异化管理。
（1）对渠道商的激励考核，要建立以业绩为导向的激励体系
在设计销售渠道激励考核体系时，要充分估计渠道成员（商）的销售潜力，要有适当的宽度，太容易达标的，公司会得不偿失，过分难以达标的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，公司划不来，太低廉，商又不满意。所以，如何制定激励指标和奖励目标是十分重要的，通常的做法是：先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%。如假设最低销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间，奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励，通常超额的奖励基数要高于指标基数，如果指标奖励是1个点的话，超额奖励起码在2个点，这可根据企业的实际情况来合理制定。
（2）对公司4S店等专业团队实行动态分级考核一是短、中期激励，进行月度、季度、半年和年终考核，保费业绩突出、险种结构合理、客户满意度较高的专业团队，应树立其为典型，号召其他团队学习，对团队和个人进行表彰，给予一定的物质奖励。还可以根据任务完成情况设立“渠道管理津贴”；二是长期激励，为他们拓宽发展空间，在表现出色的销售渠道成员中选拔管理人才，给予重用；三是牢固树立“分工不分家”观念，坚持以人为本，为参与销售渠道的公司员工解决后顾之忧，用感情激励人。
（3）定性和定量考核相结合，制定综合管理指标的量化管理体系
要参考渠道效益、客户满意度、续保率、渠道价值、运行状态等指标，建立由公司引导的多元化利益分配机制，减少不同的渠道对相同利益目标的关注，引导每条销售渠道根据自身特点寻求组合利益最大化。公司应该在现有渠道利益分配机制的基础上，综合考虑各方面因素对渠道成员进行考核，并以此为基础从承保条件、理赔资源分配等多方面对不同的销售渠道给予授权，由单一利益向多利益引导，这样既可提高保险公司在利益分配上的话语权，又可顾及渠道之间价值取向的差异。
3.建立有效的关系营销沟通机制，解决好渠道冲突
沟通是解决一切矛盾和冲突的有效手段，建立关系型沟通机制是解决渠道冲突的重要途径，公司要通过加强与渠道下游其他成员之间的关系来预防和化解渠道冲突，具体包括：
一是，通过加强公司与其他渠道成员之间的信息交流与沟通，实现信息共享，从而增进相互了解和信任，达到弱化和降低渠道冲突的目的，并起到预防渠道冲突的作用。二是，保险公司应定期召开业务通气会，将自己的发展策略、业务政策、可能发生的变化公开、明白无误地同渠道成员进行沟通，及时消除意见和分歧，取得渠道的理解和认可，避免由于对同一信息在渠道间的不对称而产生误会引发的渠道冲突。三是要打破常规，通过协商建立起一套渠道之间的沟通机制，比如业务调度会、联席会议制度等，使渠道成员各方在今后的活动中有章可循，让渠道成员在沟通中相互理解、增进信任、明确定位，为共同的目标而努力。
4.将企业文化融入到销售渠道建设中去，建设有文化特色的销售渠道