分销渠道策略范文

分销渠道策略篇1

【关键词】营销策略 GDP 金醇古

一、选题的背景及意义

（一）选题背景

随着经济发展的脚步越来越快，在全球一体化的背景下，企业必须采取适当的营销策略才能在激烈的市场竞争中获得生存的机会。如果企业在营销方面没有给与足够重视，那么企业的生存和未来发展将会成为一纸空谈。白酒是中华民族特有的，具有久远历史和精湛的制作工艺的民族传统饮料，在满足老百姓日常生活中的聚餐需要，拉动相关产业的高速且持续的发展，提高GDP中起着重要的作用。我国的市场化进程不断加快，企业盲目追求现实利益和短暂的发展，其经营和营销活动开始违反了法律法则和市场准则，出现了不道德的现象，其结果不仅损坏了公众、社会的利益，更引发了全社会对企业信用的危机，恶化了企业的生存与竞争环境，作为市场经济的主体，企业自身更是身受其害。中国的白酒类市场自一九开始对外彻底开放后，白酒行业以往传统的销售模式的落后致使市场竞争加剧，产品同质化的现象更为普遍，随着国外资本的涌入，企业间的竞争越来越激烈。白酒企业想要在这样的状态下获得成功必须以市场为导向，在市场理论的支持下分析营销环境并在此基础上做出可行性研究和分析，为企业扩大市场份额奠定基础。

（二）研究意义

随着人民群众生活水平的日益提升，消费者已经把高端酒作为一种时尚。这在一定程度上深刻影响了二三线市场份额。如何解决金醇古酒作为三线酒品牌既要面对一，二线品牌的挤压，步步为营，又要面对别的三线品牌和国际酒类品牌对年轻一代酒类消费观念改变的不利局面，正是本文所要研究的目的。通过学习研究渠道营销的基本市场理论和借鉴其他酒类企业的成功和失败案例，针对金醇古的渠道营销进行详细的分析，明确提出金醇古酒业渠道营销存在的问题及形成的原因，并提出自己对其渠道营销策略的改进建议，希望本文章可以对其它酒类企业具有积极的借鉴作用。

二、渠道营销相关理论

（一）渠道

渠道是产品流通的道路，是产品顺向流通、逆向返回的通路。渠道是由价值链、物流系统、现金流管控系统和信息系统四大要素所组成。渠道对于企业而言至关重要，是产品和客户连接的重要媒介，也是企业与市场建立联系的重要方式。渠道是企业获得资源的重要途径，优质的渠道对企业发展至关重要。

渠道作为四大销售要素之一，在实际销售工作中，占有重要的低位。新企业的创建，面临的首要问题是渠道的建立。老企业进一步发展，工作的内容之一是渠道的扩展。目前大企业在追求渠道的深度，而中小型企业则在追求渠道的宽度。企业销售部门的重要工作之一就是建立良好的销售渠道，而销售渠道的宽度、顺畅程度对企业的发发展起到了至关重要的作用。

（二）金醇古酒业简介

1975年，陕西金醇古酒业有限责任公司成立，在30多年的不断发展壮大的基础上，目前该公司以已经拥有四万多平方米的占地面积，建筑总面积超过一万平方米，可实现年产5000万吨，总资产接近两千万。在全国酒业企业中，陕西金醇古酒业有限责任公司设施先进、技术一流、实力雄厚，是一家研发为主、生产经营相结合的科技型白酒龙头生产企业。陕西金醇古酒业有限责任公司的白酒酿造采取古法工艺，产品涵盖三大系列六十多种，在市场上收到了消费者的广泛认可和赞誉，该企业曾经多次获得省级酒类质量大赛的金奖。2000年-2010年期间，陕西金醇古酒业有限责任公司分别获得了中华酒业二十世纪之星金奖、西北地区知名白酒称号、中华酒业科技成果一等奖和中华名牌产品称号等。2004年陕西金醇古酒业有限责任公司获得了醇古牌注册商标并被省政府授予陕西省知名企业的称号，2010年，又被确定为长武县政府招待专用酒，取得了良好的市场效应和社会效益。目前，陕西金醇古酒业有限责任公司拥有180多名员工，其中有30多名技术人员，基础设施先进、技术一流、管理科学，集合了白酒研发、经营和销售等各项业务为一体。公司曾多次荣获全国酒行业明星企业的称号，并被咸阳市政府评为市质量管理先进单位、市思想政治工作先进单位、市餐饮宾馆行业协会副会长单位和市职工技术创新优胜单位。陕西金醇古酒业有限责任公司于2004年顺利通过了ISO9001：2000质量管理体系认证并在省级定量包装设计综合能力评定过程中被评定为合格，获得了C标志。

（三）金醇古酒业渠道营销现状

在产品销售的环节大多数的企业采取的是通过中介机构将产品向消费者推荐，而消费者则通过中间营销渠道获得自己需要的产品或者购买相应的服务。金醇古酒业主要采用分销渠道和直销渠道两种销售方式。直销渠道具备流动资金周转迅速的特点，便于企业及时准确的了解市场状况，但是相比之下企业成本较高。直销模式对于销售网络的建设不利，对用户的准确把握不利。从目前金醇古就业的销售渠道分析，产品大多数进入中高档或者全国连锁酒店，一些消费档次低的人群对于金醇古酒的热衷度不高，这在一定程度上对企业发展造成了消极影响。

（四）金醇古酒业渠道营销中存在的问题

金醇古酒业的渠道成员除经营金醇古酒业的产品之外还经营其他白酒竞争对手的产品。此外，分销渠道冲突严重，随意更改指导价格并跨区域销售的状况也时常发生。随着白酒市场竞争加剧，一旦公司无法满足渠道销售成员的条件，他们就有可能停止销售公司的产品，就会使公司失去其中一方的市场。

营销渠道的结构问题。分销链长度过长，效率不高。首先，传统的分销渠道存在链条繁琐、效率低下的弊端，分层过多、流通环节繁琐导致销售渠道效率低下，市场反馈速度慢，低级分销商无法及时准确把握企业的动态和当地的产品信息。而酒厂由于得不到及时的信息反馈，对市场变化也不能准确的把握，最终导致酒厂消费人群定位不清晰，对于消费者而言自然失去了吸引力。

其次，厂商对分销商的控制力失效。中间商的接入导致厂商与分销渠道的关联性不断降低，在现实操作中经常出现经销商胁迫厂家让利或者出现跨地区混合经营的状况，导致厂家利益受损。分销渠道宽度较窄。同一分销渠道的经销少数量不足，分销渠道不完善，分销商的要求苛刻，导致一些中小型的分销商无法开展相关业务。

渠道策略缺乏竞争性。销售策略缺乏灵活性，很多竞争对手采取许多的更加优惠的分销策略，（如更好的进货，结款，更高的返点，奖励等），而且金醇古酒业未能及时调整自己的销售策略，为了追求经济利益，很多经销商开始向竞争方靠拢。

（五）金醇古酒业渠道营销存在问题的成因分析

（1）缺乏科学性的市场调研。企业实现各种的目标关键在于向目标市场提供有效的其所期望的满足的东西。要了解竞争对手和目标市场的行为就得进行科学和充分的调研。金醇古酒业多年来扮演的都是生产商和批发商的角色，主要依赖分销商的经营管理，对终端市场的掌握控制度很低。价格战导致白酒经销商获得的利益越来越少，很多厂商为了获得效益开始向终端市场开阔，并且采用扁平化的销售方式获得更大的利益。

（2）缺乏科学的人力资源管理。由于缺乏科学性的人力资源管理，金醇古酒业严重缺乏白酒销售的中，高端人才。公司没有能根据其自身发展战略和目标，还有未对公司内外部环境的变化而来科学的预测公司人力资源的供求情况，为人资资源优化创造条件。但是由于在实施过程中很多员工对企业的奖惩制度不满意，大量的高素质人才流失，而企业对于外来人才不愿意给予过分指导，销售人才缺乏成为了制约企业发展的重要因素。

（3）管理体系不规范。能有效的实施。此外，在管理考核的过程中没有做到因地制宜，未充分考虑内外部环境的变化，盲目的按照既定的预期目标去衡量和考核，导致考核体系的科学性降低。

四、解决金醇古酒业渠道营销存在问题的对策

（一）渠道扁平化策略

销售的扁平化策略不仅可以减少白酒销售渠道中的不增值环节，促进各个渠道间的交流，确保销售链条的完整性和供应系统的高效性，实现了资源优化配置，在一定程度上降低了企业经营的成本，对于企业竞争力提升做出了突出贡献，为公司争取了更大的利益。渠道扁平化策略只是对原有的供应链进行优化，而并非简单的减少具体销售环节，通过渠道的扁平化可以促使供应链向价值链的转变，从而实现公司利润的可持续增加。针对目前金醇古酒业中渠道供应系统环节多而导致终端销售价格居高不下的情况，渠道扁平化策略是公司目前改进销售渠道的较好方式。

（二）渠道扁平化策略

销售的扁平化策略不仅可以减少白酒销售渠道中的不增值环节，促进各个渠道间的交流，确保销售链条的完整性和供应系统的高效性，实现了资源优化配置，在一定程度上降低了企业经营的成本，从根本角度全面提升企业综合竞争能力，为实现最终利益发展目标创造良好基础条件。从根本角度分析，渠道扁平化策略主要对传统供应链实施调整，而不是单纯的简化销售过程。在渠道扁平化策略的有效作用下，可以全面实现供应链转化为价值链目标，促进企业利润保持逐步增长状态。从目前发展状况来看，金醇古酒业所采用的供应链系统存在一定缺陷，最终导致产品市场销售价值持续走高。因此，实施渠道扁平化策略有助于实现企业最终发展目标。

（三）经销权设定策略

公司为了规范市场分布，必须对经销商采用硬性管理模式，使销售厂商与经销商之间存在直接性的利益关联关系。企业应当结合酒类产品的自身特征、销售市场实际发展阶段、供销商经营能力等综合性因素，最终制定产品的市场销售价格。销售政策一旦制定完成，供应链内的每一个环节都必须严格遵循，不能私自对其进行调整。针对跨区域低价销售行为，企业应当制定严格的处罚条例，全面提高各地经销商的实际销售水平，有效利用每一份市场销售资源。

（四）经销商激励策略

公司要根据不同中间商的需求制定差异化的激励措施，促使其做好销售工作。公司不但要高度重视中间商在特定时间内的销售量大小，更应该重视创造与中间商的良好合作关系，搞好分销方案的设计和执行，力求建立长期稳定的供货关系，确保公司战略目标的实现。

（1）价格折扣。企业会结合实际发展状况，确定一个中间商合作价格，且保证该价格是双方都可以接受的。通常状况下，企业将产品转给中间商过程中，根据中间商购买量的大小，制定不同折扣比例，进而对中间商产生最大激励效用。下列因素可以对企业提供给中间商的销售折扣产生直接影响作用：首先，中间商所承担的商品总量，一般随着销售产品数量的增加，所拿到的折扣比例也会越大；其次，中间商所提供的结算时间。及时的回款是提供中间商自身信用度的最佳方式。

（2）启动市场。市场开发是企业生存的关键，中间商作为市场结构的重要组成单位，企业应当通过提高宣传力度方式，与中间商保持紧密合作关系。通常状态下，企业会选择与广告媒体单位合作方式提高产品宣传力度，尽快将自身产品推入到市场内部，全面提高企业知名度。整个过程都会产生一定的成本费用。

（3）库存保护。作为产品生产单位的主体销售渠道，与中间商合作销售模式的影响作用不容忽视。综合比较而言，企业销售产品数量的提升，所获得的利润总值也会有所增加。因此，保证科学的库存量是实现企业盈利目标的重要基础。

（五）增加终端力量策略

金醇古酒业应加强对大型酒店、大型超市和大型百货商店等大型零售终端市场的开发， 公司可采用完全直接供货方式来加强大型零售终端市场的网络覆盖度。在开拓中高端白酒市场的同时，应使其低端酒在陕西本地农村进行拉网式布点，可在赶集日到各乡镇开展免费品尝和买一赠一等促销活动，也可以利用兑换包装、酒瓶和瓶盖来达到促销目的，并在巩固本地农村市场的基础上向周边省市福射。同时，公司可利用现代连锁企业发达的网络优势，尽可能把它纳入到自已的分销网络，在低成本扩张渠道的同时实现对渠道的良好控制。

（六）加大金醇古酒品牌旗舰店和专卖店的建设力度

分销渠道策略篇2

摘 要 :随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。

分销渠道策略篇3

关键词：分销商 分销渠道 冲击 应对策略

渠道环境的变化，给分销商带来困惑：趋势的把握及选择产品的困难；市场角色的扮演达不到厂商的高要求；无尽的销量压力；随时可能出现的来自上游扁平化的压力；下游经销商无止境的索取和要求独立的呼声；区域性优势的逐渐丧失；如何才能达到上游的最大重视与支持等。分销商的价值开始被不断置疑，分销将走向何方被众说纷纭。

分销商在分销渠道中的角色

分销，其含义是产品从生产者向消费者转移过程中涉及的一系列经营活动，包括储存商品、运送商品、建立分销网点、组配产品、商务谈判、寻找并说服购买者、提供购买和使用服务等。分销商是指那些专门从事将商品从生产者转移到消费者的活动的机构和人员，当这些分销商的活动产业化以后，分销业也就形成了。

商品分销是一个系统工程。传统意义上的分销只是一条通道，分销决策仅限于通道的长与短，宽与窄的选择。而在现代分销概念中，分销的过程是“五流合一”的过程，产品流、所有权流、谈判流、信息流、和促销流相互依存、相互支撑，缺一不可。首先我们来看渠道内成员的关系，这样有助于我们更好地理解分销商在渠道中扮演的角色。对于渠道内成员的关系是用成员之间的相互约束来衡量的。渠道成员之间约束的强度由多方面因素决定，主要有：

渠道成员功能执行能力

产品、服务从生产点向消费点转移，分销渠道成员在渠道系统中发挥着各自的功能，这个分销渠道的执行情况深刻影响渠道成员之间约束的强度。分销渠道的功能包括了商品实体、所有权、促销、服务、企业文化、谈判、财务、风险、订单、支付和市场信息等从生产商经分销商，向最终消费者的转移。

商品实体、所有权、促销和服务是从生产点流向销售点，稳定和信任的良好关系能更好、更快地执行这些功能，让生产商更快地销售产品，让用户得到更好的服务。谈判、财务、风险通过分销渠道在生产商和用户之间实现双向流动。分销商与生产商之间良好的沟通与互信的合作，才能使这一互通的双向流动顺畅。

充分承认用户也是分销渠道的重要功能，这是分销渠道的逆向功能流能否畅通的前提条件，确保从用户反馈到制造商的信息可靠、及时是市场良性循环的保障。

渠道的价值增加能力

渠道对产品或服务价值的增加是通过中间商和最终用户的交易来完成的。价值的增加对于所有的渠道成员都至关重要，因为渠道的功能就是通过产品和服务的价值增加架起生产商和顾客之间的桥梁。如果渠道增加价值的能力很强，生产商会更好趋向于与分销商的合作。但价值的增加并不只局限于货币价值，社会价值、企业形象、企业文化也是企业关注的目标。如果渠道增加价值的能力越强，生产商显然就越倾向于扩展和分销商的合作关系。

IT分销商受到的冲击

中国加入WTO后，分销服务业的全面开放将在我国整个流通领域引发一场革命，分销服务业将面临世界上最先进的经营管理经验和技术的冲击。

分销渠道受到冲击

在买方市场环境中，虽然分销仍以90％的销售额占据着IT销售的主流渠道，但是，分销商仅仅依靠好的厂商、好的产品就能快速发展的模式已经渐去渐远。如今，传统分销商一枝独秀的IT销售格局已经发生巨大变化。传统分销模式与“扁平化”模式并行、冲突。买方时代，在低成本运营压力下，很多IT厂商开始削减中间渠道，直接向终端渠道靠拢。连锁零售大卖场得到IT厂商的逐渐认可。多对多渠道模式成为主流。一家厂商拥有多家分销商，一家分销商拥有多家厂商的渠道模式已经形成气候。在新的市场游戏规则下，市场秩序和变化更加难以控制和预知。直接渠道与间接渠道并行。DELL直销模式对厂商、渠道心理造成巨大冲击，网络销售、电话销售等新模式在北京、上海等发达城市被广为接受。

上、下游经销商对分销商的冲击

为了在国际竞争中获胜，取得更大收益，供应商希望引进新型销售模式，缩短供应链，降低渠道成本，力求使渠道的运作效率接近直销。因此，供应商渠道政策的调整，也使分销商不得不跟着做出相应的调整，以更多融入其中，与供应商形成统一的生产、交货体系。这样，大型分销商在人员、资金、物流上的优势就显现出来，而中小型的分销商将受到很大的冲击。

同时，经销商需求的增加，也要求分销商的工作越做越细。作为分销商争夺的资源，经销商提出的要求越来越苛刻，价格保护、进货价格、现货供应、发货速度、产品种类、合理帐期等，都是经销商选择分销商的重要因素。未来经销商的需求会进一步细化，如希望分销商提品整合方案和后勤供应，因此分销商的工作必须更为细致和深入。

分销商的应对策略

电子分销

电子营销渠道的迅速增长会成为传统渠道变异的转折点吗？我们尚不加以判断。但电子商务整合了分销渠道，减少中间环节，使分销渠道由繁变简，由细长到扁平。同时电子商务还降低分销渠道成本、提高分销渠道效率和增强分销渠道功能等。许多分销商已经开始建立自己的管理信息系统，以便尽快与生产商接轨，最大限度的提高渠道运作效率。作为分销商生存的基础，管理信息系统保证了分销资源的最优化，使销售成本降到最低。同时，分销商对电子商务意识的增强，也是对生产商直接在线销售压力的抗争。分销商应尽早实施电子商务，可以使自己在利用有效资源的前提下，缩短物流、资金流和信息流的周期，提升整个企业竞争力，从而赢得市场先机。所以电子商务是未来提升分销价值和渠道效率的最有效手段。

配置快速有效的物流系统

分销的基础是物流与配送。物流管理水平制约着分销水平。随着市场竞争的加剧，与降价和增加促销投入相比，降低物流成本，提高通路效率是最好的途径。快速有效的物流系统造就了竞争优势。20世纪90年代以后，物流管理的重点已由商品存运管理转移到了物流的战略管理。实行一体化物流，即将从原材料到消费者的商品流动作为整体系统进行计划和协调，而不是跟过去那样将产品流动视为一系列独立的活动。随着物流管理一体化的深入发展，物流范围的不断扩大，物流管理又转化为供应链管理。作为供应链中间环节的分销商，只有拥有快速有效的物流系统，才能减轻来自上下游环节的压力，增强上游供应商的信赖及下游经销商的忠诚度，从而达到共赢。

规模化及专业化发展

国内分销业经过几年的发展，目前已进入一个较成熟的发展阶段，国际分销商对中国的介入以及国内本身分销市场的激烈竞争，迫使国内的分销商只有在壮大经营规模、提高资金运作方面下功夫，壮大经营规模是前提条件，资金雄厚及高效率运作是规模经营的保障，只有两方面配套，方能提升自身实力，获得持续发展，成就一个成功的分销商。为了达到规模效益的目的，资本运作的法宝会被频频利用，分销商今后必然要走兼并与资本重组的道路。专业化能使服务最优，比别人做得更好，客户满意度更高，主要表现在商买东西是不是方便，配货速度、准确性是否足够好，专业化是提高分销企业核心竞争力的关键。

增值分销

针对目前分销利润大幅下降的情况，分销商应积极提高服务质量，提高产品与服务的技术含量，以便在营销中产生增值，实现增值分销。尤其对于高技术含量的产品，如网络设备、数据库软件等，技术增值将在增值分销中占据重要地位。而对于分销技术含量相对较低的产品，如PC机、应用软件等，分销商则提品整合方案、后勤供应给经销商，使渠道高效率运转，获取利润。

把握有效渠道

在厂商、下游渠道、客户的多重压力下，IT分销商要生存和发展，要么用比别人更低的成本达到相同效果，要么通过增值服务影响客户的决策。在成熟度较高的产品市场，更有效率的运作成了众多分销商的共识。IT著名分销商和光在实践中提出一个有效渠道概念，把公司所拥有的资源，包括人力、资金、价格、服务等诸多非常有限的资源，投入到最快有较大产出的地方，即有效渠道领域。第一步是看清对产品销售有最大价值贡献的20％的渠道在哪里，并抓住这部分渠道，将有限的资源优先投入这类产出最大的渠道的建设和维护。对于成熟的渠道来说，要看清并维护好这些核心渠道；对于不成熟的产品线或业务来说，就是要寻找和培养这样的核心渠道。第二步是进行中小渠道的建设工作，扩大渠道数量，根据不同地区产品线的特点，采取不同的渠道模式，即使没有能做大单的核心渠道，把中小渠道做好了也能出业绩。

为客户寻找适当的销售模式

这种模式其实就是商家一直倡导的“以顾客为中心”理念的延续，吃透行业、抓住顾客将成为分销商在未来市场中的核心竞争力。因为整个供应链管理其实就是为了更好的实现顾客满意，分销商处于供应商和客户的连接位置，只有改变传统扮演的中间商的角色，从顾客需求着手，这样在分销渠道中扮演的角色就会举足轻重，增加了讨价还价的筹码。随着分销商的管理模式进一步的发展，传统的产品型管理模式由于经营规模的扩大，会经历区域型管理模式、再到最终的客户管理模式这一发展历程。

建立适应发展的管理队伍

IT行业“一日千里”，如果其管理队伍在这环境下，不能因市场变化适时更新观念，提升自身对市场的掌控能力，这样的管理队伍将对公司的发展构成阻碍，当然最有效的解决办法是不断学习。分销商要有一支能够适应高增长、大规模经营的管理队伍，除了在硬件配套上下工夫外（如IT系统），还得加强对员工的培训，把最先进的管理思想、管理方法介绍给员工，并在实践中去运用，目的是建立一支学习型的管理队伍，这样管理队伍才能不断更新观念和方法，始终保持旺盛的竞争力，企业就能走在市场的前列。

参考资料：

1.菲利普・科特勒，《营销管理》(第十版)[M]，中国人民大学出版社，2001

2.伯特・罗森布罗姆，《营销渠道管理》[M]，机械工业出版社，2003

3.任兴洲、王微，《商品分销网络：走向成功的金钥匙》[M]，中国商业出版社，1997

4.张红明、肖春新，电子商务对分销渠道的影响[J]，中国流通经济，2001

5.李飞，消除分销时代的物流瓶颈[J]，北京工业大学学报，2001

分销渠道策略篇4

[关键词]网络环境　多渠道分销系统　渠道选择　协调策略

一、引言

网络技术和电子商务技术的不断发展，既改变了消费观念和消费方式，也促进了销售模式的变革。Webb（2002）的调查显示66%的企业认为电子商务时代加剧了渠道冲突。制造商如何构建自己的分销系统，中间商在面对不断出现的网络零售商如何选择自己的策略等问题的解决对分销系统的发展具有十分重要的意义。

二、 多渠道结构模型建立

网络环境下典型的渠道构成包括：制造商直营、网络渠道，零售商的传统、网络及专业电子渠道。根据研究对象及侧重点不同，这些模型主要包括四种类型：零售商传统和电子渠道构成的独立结构、制造商和传统中间商构成的垂直结构、传统中间商和电子零售商构成的水平结构及制造商、传统中间商和电子零售商构成的混合结构。

独立结构比较简单，赵礼强（2008）研究了在位零售商开辟电子渠道的均衡；肖曼（2008）分析了独立结构分销系统中的定价策略。对于垂直结构，Yao等、Seong等分别研究了由供应商、零售商主导的双渠道中定价；Ruiliang Yan等分析了信息不对称下的Stackelberg博弈下定价策略和信息共享条件。水平结构中，陈云等（2006）分析了传统和电子零售渠道之间的水平价格竞争；Pan等（2002）研究了专业电子和双渠道零售商之间的价格博弈。混合结构是其中最复杂的，Weon-Song Yoo讨论了由制造商、电子和传统零售商构成的分销系统；Hendershott分析了制造商和多个零售商构成的供应链结构。

三、 不同渠道决策函数

决策函数建立可采取两种方式：基于效用函数，从消费者非此即彼的选择角度建立函数；基于需求函数，从市场需求此消彼长的替代性出发建立决策函数。

运用需求函数线性模型假设时，郭亚军等（2008）假设传统渠道的基本需求是一个常数，电子需求只与两渠道的价格差有关；谢庆华（2007）考虑了电子渠道也拥有自己的市场；郭春荣等（2009）假设每个渠道基本需求为相同确定常数。虽然需求函数线性模型假设能够反映各渠道之间的替代性，但是没有揭示消费者在各渠道之间选择行为的本质，具有一定的局限性。

为了改善需求函数线性模型的局限性，许多研究采用效用理论建立需求函数，体现影响消费者选择的本质因素。消费者通过不同渠道购买获得不同效用，选择效用大的渠道购买。部分学者认为电子渠道购买时的价值评价小于传统渠道；也有学者认为价值评价与渠道无关。陈云等还假设该价值评价服从[0，1]均匀分布；浦徐进（2007）假设不同消费者对同一产品有相同的评价。采用效用理论建立需求函数时部分学者考虑到部分消费者不能通过电子渠道购买，这种假设合理得解释了电子商务初期，电子渠道价格低需求小。

四、 网络渠道的进入策略

进入电子市场的发起者有制造商、在位零售商和电子零售商。从零售商角度，Cheng（2005）研究了在位零售商和专业电子商务的进入决策；匡奕军（2007）研究了在位零售商单渠道和双渠道情况下专业电子零售商的进入决策；赵礼强（2008）研究得出面对电子零售商的竞争，选择优先行动的Stackelberg竞争策略对传统在位零售商收益更大。

从制造商角度，浦徐进等（2007）认为制造商在特定条件下才会建立电子渠道；而郭亚军、赵礼强（2008）的研究显示制造商在保持传统渠道同时开辟电子渠道总能增加制造商的利润。Hendershott（2004）发现只有当网上交易成本在特定区间内且直接渠道对所有消费者具有吸引力时，才会出现混合渠道。

五、 价格竞争与协调

在传统分销渠道中分销商与制造商都追求自身利益最大化，分散性的决策最终导致双重边际化问题，为提高供应链绩效，众多学者提出了批发价格契约、回购契约、收益共享契约等。电子商务出现后原有的协调机制是否还能协调渠道冲突，新的冲突该如何协调是本文研究的重点。

单一零售商分销系统中的竞争主要是垂直竞争，为了协调冲突，各学者提出不同协调策略。在定价问题上，Cattani等（2006）提出三种策略①不变批发价、②一致零售价、③最大化自身利益，发现策略③对双方来说是最优的，赵礼强（2008）则认为策略①在一定程度上会使零售商利润增加；Dumrongsiri等（2006）认为零售商服务质量的提升增加了制造商的利润。大量文献研究供应链的定价，各学者有不同假设，因此得出一些不一致的结论。

当存在多个零售商时，渠道中既有水平也有垂直竞争。部分学者研究了由专业电子与传统零售商构成的分销系统中定价策略：陈云等（2006）指出随着电子商务环境的改善，电子零售商定价可以高于传统零售商。Pan等（2002）建立了专业电子和双渠道零售商之间的价格竞争博弈模型，分析指出电子零售商的价格通常低于双渠道零售商。浦徐进等（2007）研究了电子直销渠道进入原有的强势和弱势两个零售商的情况，得出直销渠道的引入降低了零售价格和市场占有率。

六、 总结

已有的研究中对由专业电子和双渠道零售商构成的分销系统的研究甚少，这种分销系统的研究是今后努力的一个方向。现有文献中有些考虑了服务或营销努力对需求的影响，但是服务与营销努力很难定性衡量，因此我们应该尝试用更容易衡量的数据来代替它。

参考文献：

[1]赵礼强.B2C模式下多渠道价格与库存策略研究[D].沈阳：东北大学,2008.

分销渠道策略篇5

关键词：博弈分析；营销渠道；要胁诉讼；渠道控制

中图分类号：C939 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）29-0115-02

一、问题的提出

经销商是执行渠道政策的对象，同时又是渠道政策的执行者。这就涉及一个问题：渠道经销商和厂家之间的控制和反控制的关系。现实中，经销商和企业之间更多的是裸的利益碰撞，并非每个企业都能在任何时候保证渠道政策的顺利执行，问题的关键就是企业和经销商谁能够主导渠道，谁能够控制整个渠道的运行。如果某一环节的厂商一旦获取了营销渠道主导权，也就拥有了控制整个商品的供应链条、决定利润分配比例的能力，以及促使并保障自身利润最大化的能力。营销渠道控制权的归属，可分为生产商控制和经销商控制两种情况。分销商控制渠道时，有盘剥生产企业的优势，而当生产商控制渠道时，也难免会对经销商的利益有所侵犯，作为不同的利益主体，生产商与分销商在获取利润上不可避免地存在着矛盾。双方基于对利润，以及自身目标的追求，都有对渠道加以控制的愿望，使得生产企业和营销渠道成员之间利益和地位的冲突越发尖锐和突出。渠道控制权的争夺逐渐成为渠道的主要矛盾之一。

要胁诉讼是这样的一类诉讼，这类指控诉讼的胜诉可能性很小，原告指控的唯一目的是希望通过法庭外私了从被告那里得到补偿。既然成功的希望很小且指控并不是没有成本的，原告为什么还要指控？因为他知道被告辩护的成本很大所以可能同意私了。对于经销商和企业的渠道控制权的争夺现象与要胁诉讼模型有相似之处，经销商为争取额外的收益向企业提出提高各种促销费用的要求，并威胁如果得不到满足就中止与企业合作，或选择其他品牌，如果企业同意了经销商的要求，经销商就此结束威胁，如果不同意就终止合作；这样，如果企业为避免更大的损失只有接受经销商的条件而受到控制，从而利益受到侵犯。在企业和经销商的这场博弈中，包含了不可置信的威胁战略，这一点意味着，如果参与人能在博弈之前采取某种措施改变自己的行动空间或支付函数，原来不可置信的威胁就可能变得可置信、博弈的精炼均衡就会相应改变。

二、博弈模型的建立

（一）博弈假设

1.博弈方及博弈规则。有两个博弈方，一方是企业，另一方是经销商。经销商通过要胁企业获得额外利益，从而实现控制渠道的目的，企业则通过是否接受经销商的条件而掌握渠道主动权。

2.理性人的假设。理性的经销商和企业，即双方总是从自我的角度出发，通过控制渠道，追求投资（投入）收益的最大化。

3.信息完全假设。此博弈是完全且完美动态博弈过程，即经销商和企业对双方的博弈过程和支付情况都充分了解。

（二）博弈题设及博弈模型

1.博弈题设

（1）设博弈双方经销商为C，企业为F；（2）经销商提出要胁的成本为a>0；（3）经销商提出要胁的企业让利收益为s>0，以结束要胁；（4）经销商提出终止合作的损失为c，企业终止合作的损失为d；（5）经销商寻找的新的合作伙伴可以q的概率获得r的收益。

2.行动顺序

（1）经销商是否对企业提出终止合作的要胁企业进行让利；（2）企业如果不提出要胁，则博弈双方不能得到额外的收益，收益为（0，0）；如果经销商提出要胁，经销商就提出企业要让利a，如果企业接受就终止这次要胁博弈。（3）企业决定是拒绝或接受经销商的要求；（4）如果企业拒绝，经销商就要决定是否真的终止与企业的合作，与新的企业进行合作。

3.博弈模型。

三、博弈模型分析

（一）经销商没有承诺行动条件下的分析

在博弈的最后阶段，如果-a>qr-a-c，即c>qr，经销商可能选择放弃这次要胁行动，同时关于经销商新的合作伙伴的收益qr有更大的不确定性，经销商应该清楚这一点，经销商的最后阶段是放弃；因为企业知道如果自己拒绝，经销商将放弃，企业在倒数第二阶段的最优选择位拒绝；知道企业将拒绝，经销商在第一阶段的最优选择是不进行要胁。因此，这个博弈模型子博弈精炼纳什均衡是：经销商选择（不威胁、要求、放弃），企业选择（拒绝）；均衡的结果为经销商不要胁。

反之，如果-a

（（一）强化市场管理，减少企业对经销商过度依赖

一些企业对于市场运作放任自流，疏于管理，就会对下游经销商特别是终端缺乏直接掌控，造成过于依赖经销商，以致企业常常备受蒙蔽。要想摆脱这种不良现象，作为企业就必须转变过分依赖经销商的思想，要认清企业和经销商双方的平等地位，要抱着市场是经销商的市场，但更是企业的市场这一思想，市场是双方共同做起来的，只有企业全程参与了，厂家才能在与经销商的各种较量中，处于有利的地位。这在模型中相当于减少了d，因为经销商威胁的总成本a+c，qr+d/2>c+a的条件仍然可能成立，但减小了qr+d/2>c+a成立的概率，提高了成立的门槛。

（二）增加经销商转移成本

一般来说，经销商一旦选择某个品牌，转换其他企业会面临一系列有形或无形的转换成本。对经销商而言，转换供应商需要花费时间和精力重新寻找、了解和接触新产品，放弃原企业所能享受的折扣优惠，改变合作或使用习惯，同时还可能面临一些经济、社会或精神上的风险；提高转换成本就是要研究顾客的转换成本，并采取有效措施人为增加其转换成本，以减少顾客退出，保证顾客对本企业产品或服务的重复购买。这在模型中就是增加了c，使-a>qr-a-c，即在经销商在预期收益一定的情况下，终止合作的损失加大，从而放弃要胁行动。

（三）减小经销商对其他品牌的期望收益

经销商对新合作对象的收益预期是影响这个博弈结果的重要因素，也就是qr，当-a>qr-a-c，经销商最后阶段将放弃要胁，反之则选择终止合作。对于企业可以通过品牌宣传提高知名度和美誉度，提高经营产品利润率和吸引力等的手段，减小竞争品牌对经销商的吸引力。

（四）减小企业客户流失的损失，分散风险

企业之所以被动地接受经销商的要胁，接受经销商的条件，就是通过对比了经销商流失损失和经销商提出条件的利益损失之间的关系之后，认为保持客户更为有利。企业可以通过降低企业对单独经销商的依赖程度的办法就是对重点区域增加经销商的数量，来分散客户流失风险，尽量不设立独家经销商。

（五）改变经销商与企业的关系，形成多方面的合作

分销商有优势来获得各种信息，包括消费者需求信息、产品销售状况信息等，而企业在渠道战略和规划发挥技术优势。通过发挥渠道各成员的优势和改变经销商与企业的博弈状态实现整个渠道总利润最大化，然后依据双方的渠道贡献率公平的分配渠道利润。生产商与分销商之间要实现信息共享，共同承担风险，从而实现双方的多方面合作，协调好渠道各成员间的关系，以满足消费者需求为根本盈利点，构筑起共同盈利的机制。

五、结语

企业与经销商是矛盾的统一体，只要双方的合作不终止，企业和经销商之间为利益的斗争也就一直不断，表现就是通过两者间的争夺渠道控制权的博弈展开，但不论怎么样，对于外界来说，企业和经销商毕竟是在一个渠道组织链条中执行不同职能的单位，只要合作不终止，双赢仍然是双方最好的选择，因此，无论是企业还是经销商，都要以执行好自身在这个利润链条中的职能，通力合作，实现双赢。

参考文献：

[1]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海：上海人民出版社，2004.

分销渠道策略篇6

论文关键词：营销渠道，权力策略，分类

 

文化因素影响渠道成员对权力策略的认知与使用偏好。不同文化背景中的渠道成员可能将同种权力策略归类到相对立的类目中，而且会对权力行为有不同的选择，比如高权力距离文化中的渠道成员更倾向使用强制性权力策略，而低权力距离文化中的渠道成员则倾向使用非强制性权力策略。迄今为止，还没有文献研究中国营销渠道中权力策略分类问题。本文首先通过访谈法识别国内营销渠道中制造商经常使用的权力策略类型，然后使用因子分析方法对权力策略加以分类。

一、渠道权力策略及其识别

（一）西方文献中的权力策略

渠道权力是一个渠道成员影响另一个渠道成员决策变量的能力。一个渠道成员拥有权力并不足以保证对另一方的控制。权力客体行为或决策的实际改变是权力主体有效使用权力的结果。如何使用权力呢？渠道沟通是渠道成员运用自身权力的重要方式[1]。当一个渠道成员想真正改变另一个渠道成员的行为时，就需要运用各种权力策略去影响它。权力策略就是指一个渠道成员为了改变另一个渠道成员的行为或决策而有目的的与后者所进行的沟通努力。Frazier和Summers（1984）首先识别出威胁、许诺、法律、信息交换、建议与请求等六种西方营销渠道中较为常用的策略类型[2]，这为以后的研究者所广泛认可和接受。Frazier和Summers（1986）根据权力策略的使用是否直接改变对方的行为，将其分为强制性权力策略和非强制性权力策略两类[3]，这是比较常用的分类方式。其中，前者指制造商向经销商直接施加压力，使其执行特定行为的各种方式，包括威胁、许诺、法律等三种策略形式；后者指不直接改变经销商的行为，通过增强它们对制造商期望行为的认同感来改变自己的行为，包括信息交换、建议和请求等三种策略形式。

（二）国内营销渠道中权力策略的识别

跨文化渠道权力研究发现，不同文化背景中的渠道成员对权力策略的认知与使用偏好方面存在差异论文服务。鉴于中西文化之间的巨大差异毕业论文格式，西方渠道企业普遍使用的权力策略可能在中国市场是无效的，因此理解国内渠道成员对权力策略的认知与使用偏好是极其重要的。本研究采用访谈法识别国内渠道中制造商经常使用的权力策略类型。访谈对象选取了来自制造业、邮电通信业等15家重点企业的20名制造商销售人员与经销商负责人。他们均是本企业与交易伙伴接触的主要界面，并且在本企业具备至少4年以上从业经验，对于所要访谈的内容比较了解。通过对访谈记录的整理，我们得到国内渠道成员对权力策略的认知与使用频率方面的一些结论。第一，未发上述六种之外的其它权力策略类型；第二，许诺、信息交换、建议和威胁是制造商频繁使用的权力策略；第三，法律与请求策略是制造商不使用或者很少使用的权力策略类型。本研究主要探讨威胁、许诺、信息交换和建议策略，而不考虑实践中偶尔使用甚至不使用的法律策略与请求策略。

二、研究假设

不同文化背景中的渠道成员可能将同种权力基础或权力策略划归到相对立的类目中。Johnson等（1993）发现，日本分销商对于权力基础的认知与西方渠道理论有别[4]。西方渠道理论将权力基础分为强制性权力与非强制性权力，而日本分销商则将权力基础分为权威性权力与培育性权力。Lee（2001）研究表明，中国经销商感知合资企业拥有的权力源为侵略性（强制权、奖励权与法律权）与非侵略性（专长权、认同权与信息权）两类，但比西方渠道环境下的关系弱一些[5]。在本研究中，访谈对象将威胁、许诺与法律策略归为一类，将请求、信息交换和建议策略归为另一类，其理由是：威胁、许诺与法律策略使用的结果更多的是由源企业所控制，而请求、信息交换与建议策略使用的结果更多的是由目标企业所决定。虽然还没有研究报告中国渠道环境中渠道成员对权力策略分类的感知，但是我们依然期待国内渠道成员感知的权力策略为双维的：强制性与非强制性，其中前者包括威胁与许诺策略两种方式，后者包括信息交换与建议策略两种方式。基于上述分析，提出如下假设：

H1：在中国营销渠道环境中，经销商感知制造商使用的权力策略可分为强制性权力策略与非强制性权力策略两类。

H2：在中国营销渠道环境中，强制性权力策略由威胁策略与许诺策略组成。

H3：在中国营销渠道环境中，非强制性权力策略由信息交换与建议策略组成。

三、实证分析

（一）研究方法

1.样本与数据收集

本研究选择一家木地板制造商的分销系统作为调研对象，这是因为关注一个企业或一个行业的分销渠道是大多数渠道研究的传统。本次研究共发放问卷130份，回收130份，其中有效问卷120份，占返回问卷的92.3%；无效问卷10份，问卷无效的原因主要是没有填写完整或回答几乎完全一致的问卷，占返回问卷的7.7%，抽样时间历时4个月。

2.量表开发

量表测量经销商感知最近一年内制造商使用各种策略的使用频率。所有变量都采用李克特7点计分的方法来度量，数值从1到7分别代表“绝不使用”到“绝对使用”。强制性权力策略包括两个方面：当经销商不依从制造商的要求时，则给予一定的惩罚毕业论文格式，即威胁策略；当经销商依从制造商的要求时，给予其一定的奖励，即许诺策略。非强制性权力策略也包括两个方面：制造商向经销商传递相关信息；制造商提供有助于改善经销商经营状况的建议。根据Boyle等（1992）[6]的研究，我们为威胁与许诺策略各设计了3个题项，还分别设计了3个与4个题项来测量信息交换与建议策略。

（二）量表的信度与效度检验

信度主要考查问卷的内部一致性系数，一般认为其值应在0.70以上。效度主要考察结构化效度指标，因子载荷值低于0.50以及具有交叉载荷的测量指标应全部删除。威胁策略的1个题项由于具有交叉载荷而被删除。本文采用SPSS13.0中的因子分析法对问卷的信度与效度进行分析。结果显示（见表1），四个多维度变量的α系数均大于0.70，说明测量题项的可靠性较高；四个多维变量通过KMO与Bartlett’s Test检验，因子负载情况比较好，都在0.61以上，而且他们所累积解释的方差百分比远远超过60%，这说明它们的建构效度是基本可以接受的。因此，量表设计科学严谨，可以用来测量概念模型论文服务。

表1 量表的建构效度

 

题项

信息交换因子

建议因子

许诺因子

威胁因子

Infe1

0.789

 

 

 

 

 

 

Infe2

0.797

 

 

 

 

 

 

Infe3

0.616

 

 

 

 

 

 

Suge1

 

 

0.791

 

 

 

 

Suge2

 

 

0.702

 

 

 

 

Suge3

 

 

0.801

 

 

 

 

Suge4

 

 

0.627

 

 

 

 

Prom1

 

 

 

 

0.792

 

 

Prom2

 

 

 

 

0.720

 

 

Prom3

 

 

 

 

0.653

 

 

Thre2

 

 

 

 

 

 

0.822

Thre3

 

 

 

 

 

 

0.878

a

0.879

0.900

0.906

分销渠道策略篇7

（1）公平是弱连带关系渠道管理的基础

在弱连带情况下，渠道成员之间并没有建立起强有力的信任基础，渠道成员之间一般主要依靠合同这样的市场实现渠道连接。合同这种渠道成员之间的市场化渠道治理模式，要求的就是实现渠道成员之间的公平。为了维系渠道成员之间的稳定关系，渠道成员之间除了渠道权力强制性作用外，往往依赖于双方对合同的制定、执行和监督过程的公平。这就使得渠道成员之间需要充分尊重渠道成员另一方多多方的利益和权力，增强其公平性感知，只有这样才能稳定渠道成员之间的关系并向长久方向发展。

（2）合同是渠道管理的基本工具

尽管在弱连带情况下，权力治理可能是一些组织成员使用的渠道治理方式之一，但是渠道治理可能带来的副作用可能使组织遭受长远利益的损失。随着市场经济制度的不断完善，渠道成员逐渐认识到，在市场机制下，合同就成为渠道成员之间必然而有效的渠道治理基本工具。换句话说，渠道成员重视合同治理的有效性是符合市场机制调节市场主体利益的必然结果。

（3）增强信任是弱连带的努力方向

在弱连带情况下，渠道成员之间由于信任缺失，合同成为调节利益各方的基本工具，合同的订立、监督和变更又可能导致渠道成员各方大量资源的投入，提高交易成本。因此，在弱连带情况下，如何提高渠道成员之间的信任就成为各方努力的方向。这种信任一方面来自于物质性资源保障，也就是渠道成员之间的专用资产投资，这成为一种基于渠道成员之间相互绑架的信任建立方式。当然，专用资产投资也同样增加了交易成本，但往往是渠道成员之间迫不得已的选择。另一种增强信任的方式就是渠道成员的边界人员之间加强沟通和交流，增强个人之间的信任，也就是提高边界成员之间的连带强度来增强渠道组织之间的信任。

2.熟人连带以信任规范为主导的人情化管理模式

（1）信任是渠道治理的基础

为了减少渠道交易成本，渠道组织之间需要充分的信任和忠诚。通过长期的考察和合作，渠道间边界人员开始建立了信任。信任的建立，可以保证渠道组织间可以从长远利益出发，共同制定合作和共同发展计划。只有制定了共同发展的计划，组织各方才能保证各自的长远利益得到保障。同时，由于组织共同面对的环境有很多不可预料的不确定因素存在，组织间拟定的合同不可能把所有这些不确定因素都考虑进去，这就需要组织之间建立深层的信任来寻找解决问题的办法，而不是只从自己一方利益出发解决面临的问题。

（2）良好的渠道间边界人员关系是保障

渠道间边界人员存在熟人连带关系的情况下，边界人员之间保持着良好的朋友和“哥们”关系，渠道之间牢固的信任就是建立在这种朋友和“哥们”关系基础上的。渠道间边界人员的熟人连带关系，可以使渠道成员之间不用完全拘泥于渠道的合同治理方式，渠道成员之间建立了基于个人关系的社会关系，从而使渠道之间更多采取人情化的关系治理方式。这种人情法则的关系治理方式，要求渠道成员更多从关系营销的角度出发，从长远考虑，从渠道成员各方的利益考虑，共同制定计划，共同解决问题。因此，渠道成员之间就需要使用更多的资源在利益相关各方的关系管理上，使各方个人关系紧密，从而是组织关系顺畅。

（3）“人情”等成为中国化渠道管理的重要元素

在熟人连带关系的作用下，渠道间边界人员之间需要通过“人情”来建立个人关系。这种个人化的感情基础要求人们在交往过程中不再追求一时的得失，而重在感情投资，在一方需要帮助的情况下，另一方会不记回报地提供力所能及的帮助。得到帮助的一方，也不用立刻对等地付给施以帮助的一方报酬，而是在心里记下这笔“人情债”。当未来的某一时刻，施以帮助的一方需要帮助的时候，以前得到帮助的一方会更加全面地还以帮助。得到帮助的一方下一次需要帮助的时候，仍然会向以前曾经提供过帮助的一方请求帮助。如此循环，这种“人情债”一直也不能结清，也不会结清。这种渠道边间人员个人之间的不需要（也无法）结清的“人情债”，使渠道成员间的商业关系也就具有了长远发展和联系的微观基础。

3.拟似家人连带的需求化管理模式

（1）以需求为基础的渠道关系

华人是家庭观念很重的群体，这种家庭观念不止限于小家庭中，而且扩大到大家庭的概念中。也就是说，只要是具有血缘和近似血缘关系的群体形成了华人社会的最紧密的社会构成网络。家人或拟似家人之间是根据需要来调节相互关系的，只要一方需要帮助，其他成员就有义务无条件提供帮助。这种拟似家人关系，应用到商业社会中，就展现了华人比较特殊的家族式的社会圈子。在渠道管理中，真正的家人关系也许并不多见，但近似家人关系的社会连带关系还是存在一定比重。这种拟似家人的圈内人关系，在渠道关系中就是渠道边界人员之间的拟似家人连带关系，使渠道组织的链接也更加紧密。渠道成员之间是根据需要来调节个人关系的，这就使组织之间变现为最大程度的信任，这种信任基础上的商业关系，也就是相互之间不用谈利益，根据需要，在“兄弟”的声音中就进行了。

（2）在需要规则下处理市场化的商业关系

渠道边界人员的拟似家人连带关系，使渠道成员之间的按照需要原则来进行渠道管理。这种拟似家人连带下的人员在处理圈内个人之间时，在一定范围内是不计代价的（不计成本），这使这种连带下的渠道关系处于最紧密的状态。但另一方面，渠道成员之间进行的是依照社会规范开展的商业活动，这种商业活动是在公平的原则和基础上进行的，商业活动不可能离开公平和成本来进行，这就使这两种关系在根本上处于矛盾中。在短期内，在商业矛盾冲突处于较低层次的时候，这种矛盾可以通过个人之间的协调来化解。但长期来看，当这种矛盾超出了个人的调节范围，需要进行公平结算的时候，由于日常的经济账并没有“日结月清”，这种矛盾也无法通过历史追踪的方式来核算，这就可能使双方的商业关系处于混乱状态，从而使渠道间矛盾总爆发。这也是很多家族企业无法做大做强的原因。

（3）防止边界人员双重人格对机会主义行为的默许

在渠道边界人员处于拟似家人连带的情况下，除了由于处理个人关系的需求化原则与处理组织间的公平原则的矛盾以外，还存在一个矛盾是渠道边界人员的双重人格，一方面代表渠道成员的组织关系，另一方面是边界人员个人之间的私人关系，这两层关系之间的矛盾在拟似家人连带状态下可能表现得比较明显。如前所述，机会主义行为实际上是对组织对方有害而对己方组织有利的行为，这种行为对对方组织造成的影响，在一定程度上却可能被边界人员个人的亲密关系所掩盖，表现为边界人员从相互间私人感情或利益出发，对有损组织利益的机会主义行为有意无意的忽视，特别是一些机会主义行为对组织短期利益的损害不明显而长远利益的损失比较大的情况下，更有可能表现为忽视或容忍。这种忽视或容忍，可能给组织造成长远的损害。（作者单位：贵州财经大学工商管理学院）

分销渠道策略篇8

那么企业在拓展海外时，应该如何组建、管理分销网络？开展这些工作的基本步骤是什么？应该采用什么样的分销商监控及管理策略（DMC策略）？

企业应该做什么？

接下来的内容有助于企业全面了解自己在海外组建分销网络过程中需要开展的各项工作。这一部分内容有助于企业通过分销伙伴来在全球范围内销售自己的产品。

■制定正确的策略

许多企业往往根据本季度或本年度的销售目标来管理分销渠道，而且多为战术。这种方法并不能从根本上保证企业在目标市场上获得长期的成功。

我们曾为全球90多个国家的企业制定过营销、销售和分销方面的策略。经过研究和比较，我们发现，多数企业根据自己的主观认识（包括好的和不好的方面）来与渠道伙伴开展工作，很少有企业和经理人愿意花时间来考虑整个渠道流程。

■扬长避短

在制定渠道策略时，企业应该了解自身的优势，千万不能好高鹜远，这一点很重要。因此，企业应该十分了解自己当前的业务。此外，企业还应该弄清楚自己在哪些方面需要从外部获取帮助，这样才能找到正确的伙伴并与之签署合作协议来保护自己的利益。

■做好产品入市流程

如果缺乏周密的上市流程，企业将无法为渠道工作提供充分的指导和保障。在尚未通过科学的方法进行规划并最终出台渠道策略的情况下，我们所看到的将是朝令夕改、战术性的渠道计划。产生上述问题的主要原因在于企业内部各部门可能过于独立，大家往往只关心本部门的工作，而缺乏有效的沟通和协作。

企业各部门在开展工作时往往显得过于独立。实际上，企业各部门在制定战略性营销计划、营销传播策略、产品策略和渠道策略时，需要密切协作。如果做不到这一点，在与外部伙伴共事的过程中，企业将无法实现各项既定的目标。

■明确双方的职责

为了保证产品按照既定的方案（流程）成功入市，绝对有必要发挥企业和渠道伙伴双方的作用。为了做到这一点，企业应该对分销伙伴的业务模式、成本结构、收入状况及相关影响因素有充分的了解，如此才能使外部分销伙伴充分发挥作用并具备相应的执行能力。

■巧妙影响渠道伙伴的业务模式

假设我们已经制定了完善的渠道策略并找到了合适的渠道伙伴，接下来，我们应该根据渠道伙伴的业务模式有针对性地采取行动。

需要提醒的是，许多企业在影响渠道伙伴的业务模式时没有按照以下3个类型对渠道伙伴做区分：

由你卖：企业可运用自身的品牌优势来影响分销商，借助分销商的力量拉动销售，分销商会主动推动送货及服务等相关工作。在这种模式下，企业拥有良好的合作关系，可以将营销活动的重心集中到终端客户或消费者身上。

一起卖：分销商能主动进货、卖货，企业需要与分销商密切合作并建立良好的关系。在这种模式下，企业营销活动的重心应该放到终端客户或消费者身上，但也需要关注分销商。

卖给他:分销商通常是企业的客户，但不是企业的伙伴。在这种模式下，企业的主要任务是赢得供应商的“心理份额”，以说服他销售自己的产品（不要销售或不仅仅销售竞争者的产品）。企业营销活动的重心应该放在分销商身上，而不是终端用户或消费者身上。

企业应该清楚自己的角色，从而使自己在上述每种关系类型下都能与合作伙伴一同获得成功。需要注意的是，企业在多数情形下往往是分销商的伙伴之一（同一分销商可能有多家供应商），企业之间会通过竞争来争夺分销商的资源。基于上述原因，企业必须精心为每个渠道成员建立“客户总价值诉求”。

最后，了解渠道成员如何衡量经营绩效（如整体销量、利润增加、预期的投资报酬率等）也很重要。渠道伙伴的关键绩效指标不同，其行为也会迥然不同。

■充分了解、规划渠道成员的利益

我们经常看到，许多企业尚未与渠道伙伴做沟通就公布新的渠道方案或改变现有的渠道方案。成功的企业都知道，渠道伙伴的意见对于自己制定并提供各项营销计划（或方案）非常重要。

企业还必须考虑渠道方案给渠道伙伴带来的财务影响，要关注双方的投入、各自的盈亏平衡点、长期结果评估等与财务相关的因素。

通过与渠道伙伴建立紧密的合作关系，企业可以据此执行“无缝”营销方案──这使企业可以比较准确地预测从营销投入（如广告、直邮、促销）中能获得多少回报。

这就要求企业主动与自己的渠道伙伴进行交流。这些渠道伙伴一般都有自己的经营计划和季度营销方案。

■从一开始就制定正确的渠道策略

具备制定全新渠道策略的能力并不是一件容易的事，但是，企业应该培养这种能力。

当企业对市场有很好的把握时，它就可以按照下文将要介绍的相关步骤选择渠道伙伴或分销商。这一流程的最终目标是建立起坦诚、互惠的关系并使之稳健、牢固。这些相关步骤的主要作用在于让企业与分销商迅速建立起平等、可靠的业务关系并规避潜在的风险。尽管其中的一些步骤可能与实际情形不完全吻合，但灵活运用这些步骤将有助于企业将分销风险降到最低限度。

在介绍这些步骤之前，需要提醒大家的是，前3个步骤应该在与潜在的分销商进行会面或洽谈之前就进行，这一点很重要。请记住，今天，受渠道成员之间利润竞争因素的影响，分销商不大可能真正去关心企业的利益，除非企业能出台令其信服的政策或方案。

建立、管理

分销网络的11个步骤

以下是由11个步骤组成的关于分销网络建立及管理的流程：

■步骤一:识别所有当前和潜在的终端客户

为了进入新的市场（新兴市场或发达市场），企业一般都会关注潜在（或当前）的终端客户和消费者，并为此专门建立客户数据库。

■步骤二:对客户或终端用户、消费者进行调查

可以通过本企业在当地的营销人员或本国领事馆来开展这项工作，但是不要通过潜在的渠道伙伴或分销商来做，目的是为了保证调研结果的客观性。从终端客户和他们希望得到的体验入手包括了解客户是如何使用本企业产品的，客户是如何做购买决策的，以及产品位于客户生命周期的哪个阶段。

■步骤三:描述理想分销商及合格分销商的标准

在开始寻找分销商之前，应该确定理想分销商或合格分销商的标准，并在寻找分销商的过程中坚持这些标准。

■步骤四:对潜在渠道伙伴、分销商开展调查

一旦识别了潜在客户和终端用户、消费者，企业就必须针对客户和终端用户进行调研。该项工作应该在远距离的地方执行，并且注意不要与潜在渠道伙伴通气以便于获得公正、客观的市场信息。

■步骤五:与潜在渠道成员、分销商进行会谈

在成功完成以上步骤后，企业可以获得大量的资料，并有可能在寻找、选择渠道伙伴和分销商方面比竞争者做得更好。

■步骤六:为目标区域、细分市场选择渠道伙伴

接着，企业可以根据步骤三所确定的标准对所有潜在分销商进行排序，并剔除不符合标准的分销商。

■步骤七:共同制定营销和销售策略、行动计划、行动目标

训练有素、实力雄厚的企业能够与其分销商共同做销售预测，并与他们共同制定年度销售计划。

■步骤八:与渠道成员商讨进货量

企业和渠道成员应该根据销售预测就进货量达成一致，这很关键。双方就进货量达成一致后就可以着手商谈下一步的工作，如定价、授信、运输等。

■步骤九:共同制定销售和服务计划

企业有必要与渠道成员和分销商就来年的业务目标达成一致，描述各种策略并按照优先顺序把它们写下来。此外，双方还需要商讨用以执行策略的详细战术并商谈具体的责任、关键控制点、费用等问题。

■步骤十:提品、销售和服务方面的培训

分销商越信任企业，企业就越有可能获得成功。因此，企业有义务就销售本企业产品的相关事项（包括产品定位、产品卖点、销售技巧等内容）培训分销商的员工。

■步骤十一:制定渠道成员、分销商确认计划

接下来，企业应该把双方的关系告知公众。企业可以通过信函方式后按照分销商名录、市场其他潜在客户名录等名单进行邮寄，以此告诉他们某分销商是你的业务合作伙伴。

分销商监控及管理策略（DMC策略）

许多企业往往认为自己是渠道的控制中心，但实际结果却是企业无法对分销渠道进行有效的监控、管理。出现上述问题的主要原因是企业的营销方案往往只关注终端用户，而忽视了渠道伙伴。此外，企业通常无法准确衡量渠道的获利状况，取而代之的是，多数企业衡量分销商的绩效标准是销量和临近季度末期时的压库进货量。实际上，企业应该根据分销商的销售效率及给客户带来的附加价值来衡量其绩效。

企业的分销策略是由企业的发展理念、企业开发新市场的能力、企业的管理能力和对风险的承受力决定的。对于多数渴望利用全球商机来做生意的企业来说，它们在做战略决策时还需要设立相应的职能及运营部门来充分支持其相应的战略。

举例来说，如果企业决心对销售、制造、总装、渠道服务和渠道行为做有效的掌控与管理，企业就有必要将双方的业务进行整合，而且，整合的方向和程度会极大地影响企业对分销商业务的监控和管理程度。

在以下工作得到有效开展的情况下，企业才有可能对渠道实现高效的监控和管理：对目标市场有效地进行投入并参与当地市场的运营；对分销商的销售、服务和本企业的制造成本有效地进行管理。因此，企业的经销商监控与管理策略（DMC策略）对于企业在重点市场上实现高速增长大有帮助。

在分销环节的管理和监控方面，多数企业倾向于把大量的时间和精力投入到产品环节。其实，更多地去管理、监控分销商的业务环节，才更有利于企业在全球市场上拓展业务，这是分销商监控及管理策略（DMC策略）的基础。运用DMC策略可以发挥杠杆作用，并有效地指导资源的分配，从而使客户关系发挥最大的效能，而且这种强有力的分销也有助于双方在互惠互利的基础上发展更具建设性、更稳固的合作关系。通过更好地管理、监控分销商业务中对销售和分销有重大影响的活动，企业可以帮助分销商更有效地管理它们的资源、资金、人员及相关资源，这有助于让资源发挥更大的效用。

中国企业成功范例

■美的集团

美的是中国最大的家电厂商之一，其海外销售额在2002年就达到了3.省略、Costco、Office Depot等网上渠道销售产品，这也是一种有效的销售渠道。

约翰・卡斯林

约翰・卡斯林博士（Dr. John Caslione）是世界著名的营销实战大师，美国纽约大学MBA，伊利诺斯州工业学院芝加哥法学院博士。

芮新国