销售渠道管理范文

销售渠道管理篇1

关键词：供应链；供应链管理；销售渠道；伙伴关系；竞争优势

销售渠道策略在市场营销组合策略中占有重要地位，渠道是生产企业商品价值实现的桥梁。然而，近年来我国企业的营销渠道正发生着深刻的变化，在买方市场大环境下，作为渠道终端的零售商业出现了新的盈利模式，即非营业收入剧增，并成为部分巨头的主要收益。其原因是市场权力中心由传统的生产厂商向下游中间商转移，零售商业逐渐成为短缺资源，这种转变打破了传统的厂商关系和渠道生态平衡，给生产商的生存和发展带来了新的危机。

一、销售渠道在传统市场竞争中的地位和作用

（一）销售渠道的概念

销售渠道就是商品流通渠道，是指产品由生产者到最终消费者移动过程中所经过的各个环节，企业销售产品是销售渠道的起点，顾客购买产品是销售渠道的终点。处于企业与最终顾客之间，参与或帮助了这种销售活动的一切单位和个人，称为中间商。

（二）销售渠道的基本模式

在庞大的社会流通领域，销售渠道种类繁杂多样。生产者市场销售渠道模式主要有以下几种：

第一，生产者到顾客。其特点是产销直接见面，渠道最短，所需费用较少。

第二，生产者到商人批发商，再到顾客。其特点是渠道较短，中间环节较少，有利于减轻企业销售产品的负担，提高劳动生产率。

第三，生产者到商（经纪人），再到顾客。这种渠道模式，比较适合于客户群具有一定特异性的产品或产品具有一定特异性的生产者。

第四，生产者到商，再到商人批发商，最后到顾客。这种销售渠道比较长，中间环节较多，流通时间较长，但它有利于实现专业化分工，在全社会范围内提高劳动效率，节约流通费用。

第五，生产者到生产者的销售机构，再到批发商，最后到顾客。它是生产者市场销售渠道最长、最复杂的一种渠道模式。它的特点与第三种模式相近，但比第三种模式更难控制。

二、供应链的概念与特征

（一）供应链的概念

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始、制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它包含所有加盟企业，不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

（二）供应链管理的概念及内容

供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业物流、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件、成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和减低总的交易成本，并寻求两个目标之间的平衡。理论上将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术特征、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理等。而辅助领域主要包括客户服务、设计研发工程、会计核算、人力资源、市场营销等。可见，供应链管理除包括物料实体在供应链中的流动，还包括以下管理内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；供应链产品需求预测和计划；供应链的设计（节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；企业内部与企业之间物料供应和需求管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划跟踪和控制；基于供应链管理的用户服务和物流管理（分销、运输、库存、包装等）；企业间资金管理（货款回收、成本、汇率等问题）；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。

三、将销售渠道纳入供应链管理

（一）传统销售渠道存在的弊端

第一，各自追求利益的最大化。在采购和销售中，经常盲目向前向的供应商压价和向后向的顾客抬价，尽量将产品在渠道中传送的物流成本转嫁给前向的供应商或后向的顾客，与供应商和顾客的关系是纯粹的经济利益关系。

第二，规避风险。传统渠道的各个成员对市场风险意识异常敏感，在处理渠道关系时，往往尽量回避风险，一旦市场风险存在，他们便想方设法将市场风险向渠道中其他成员转移。这种做法从整体市场营销的角度，经常是贻误战机。

第三，信息的封锁。传统渠道成员为了保护个体利益，对自己所掌握的市场信息采用封锁的态度。甚至对于正常的市场信息传递，他们出于各自的目的，经常对其加以修改或伪装，使信息在渠道的传递过程中失真。

第四，传统的渠道运行缺乏协调性和同步性。由于渠道成员总是从自身利益出发，对市场的反应通常不一致，且难以形成共识，整个渠道的运行缺乏同步性和协调性。

（二）将销售渠道纳入供应链管理的必要性

随着企业界物流管理实践的深入，人们开始认识到，产品的竞争力并非由一个企业所能决定，而是由产品整个销售渠道的合力决定的。以前销售渠道成员企业（包括生产者和顾客）都是尽量把产品在销售渠道中的物流成本转嫁给成员中的其他企业。这样或许会降低某个成员企业的物流成本，但它好比把钱从一个口袋放入另一个口袋，钱的总数并没有发生变化。同样，物流成本的转移无法减少整个渠道的物流成本，最终仍要反映在商品售价上。由于产品竞争力未见提高，最后受害的仍将是渠道中所有的企业。这种以牺牲合作伙伴的利益来谋求自身利益的做法是不可取的。因此从战略眼光着眼，企业必须改变以往的做法，加强渠道其他成员的紧密协作，共同寻求降低物流成本、改善物流服务的途径，努力做到与渠道成员之间信息共享、协调一致、同步运行、联合决策、风险共担，最后提高整个系统的竞争力，共同收益，这正是供应链管理思想的精髓所在。因此，我们有必要将销售渠道纳入供应链管理体系之中进行研究，并用供应链管理的思想指导销售渠道的创新与改革。

（三）具体途径

美国学者卢E.佩尔顿认为一个成功的营销渠道归结为四个方面的要素：合作伙伴关系、营销渠道一体化、信息系统一体化和以服务为导向。

1、合作伙伴关系。制造商与供应商或产业链中的企业，各自贡献自己的核心能力和独特资源，共同为最终顾客创造产品价值，为达到降低成本、减小风险、提高反应能力和其他经营的绩效的共同目标，在一定时间范畴内相互依赖和分享信息的合作关系。这种情况下，利益分配机制合理与否对渠道成员十分重要。制造商应设计合理的利益分配机制，综合考虑各种因素，使各渠道成员的利益得到有效保证，防止由此引起渠道冲突或渠道瓦解。

2、营销渠道一体化。作为长期合作关系的营销渠道需要确立共同目标，使渠道合作伙伴在行动上相互配合其分配模式也必然是利益共享，而这种共享必须是阶段性的共享，以不断激励合作伙伴为共同目标而努力，这正是所谓的“双赢”。厂家首先要提升商家的综合能力，在相互信任、相互开放的环境下，给双方提供了更多的融资渠道，改善各自的财务状况，也可以改变结算方式，减少结算环节，以降低成本。其次，可实现人力资源重新整合，“人尽其才，物尽其用”，达到人力资源边际效率最大化。而且，对于整个价值链中的员工而言，无疑有了更大的发展空间，更加激发员工的内在动力，也为丰富员工工作内容提供更宽阔的空间。再次，渠道一体化有助于实现渠道资源的优化配置，优势互补，相得益彰。可通过共享渠道体系中各方优势资源，迅速补长渠道中各个方面的“短板”，实现营销、管理、财务技术等优化升级。

3、信息系统一体化。营销渠道象一个团队一样工作，分享将产品和原材料从产出地运往最终消费地所需的资源并分担风险。渠道成员之间要达到彼此行动上的完美配合，在信息平台上充分共享信息是十分关键的。只有实现了信息及时、准确的双向流动，才能使双方配合协调、效率高。在电子商务和电子信息化日益发展的今天，各大厂家纷纷应用SCM、CRM等信息管理系统软件整合渠道价值链，以追求高效率的管理，这已是大势所趋。营销渠道电子信息一体化趋势，给今天的渠道关系提出一个不可回避的要求，即渠道成员之间将形成更高程度的一体化，或称之为“利益共同体”、“战略伙伴”等等。信息系统一体化是获得渠道协同效应的强大动力。

4、以服务为导向。随着消费者需求的多样化和市场的快速扩张，客户选择服务的余地越来越大，一个公司如果不能及时了解和满足消费者的需求，无异于将消费者送入竞争对手的怀中而自断财路。在信息大爆炸的今天，许多公司为了使自己服务的信息尽量多地传递到消费者身边，纷纷开始建立与消费者之间更为直接的关系。公司和消费者之间这种以服务为导向的平等互利的关系可以在公司和消费者之间建立起长期信任的合作关系。因此，以服务为导向的市场营销的宗旨已经从追求每一笔交易的利润最大化转向追求各方利益的最大化。只有与消费者建立长期、良好、稳定的伙伴关系才能保证公司和消费者的双赢。同时，在一个营销渠道系统的内部，渠道下级就是渠道上级的顾客。因此，渠道成员之间要想建立长期、良好、稳定的伙伴关系就必须在渠道系统内部树立服务意识，渠道成员之间传递的不仅仅是有形的产品而是依附在产品中的服务。树立渠道成员之间以服务为导向的意识是一种双向的信息沟通过程，也是信息和情感交流的有机渠道，在这一过程中，不仅传递了信息和感情，而且能有机地影响和改变信息和感情的发展。渠道成员之间以服务为导向能保证营销渠道的畅通，反之，往往会造成营销渠道的阻滞、中断、堵塞。在市场经济条件下，服务提供者和消费者之间存在着一种合作和依赖关系，服务是渠道成员之间以及渠道与消费者之间搞好关系的纽带，通过为消费者提供满意的服务，使消费者对产品或服务产生信赖感，成为服务提供者忠诚的客户，消费者的忠诚是营销渠道所有成员的一笔重要财富。因此，渠道成员以服务为导向与内外部顾客建立长期的合作关系能为整个营销渠道系统带来持续的竞争优势。

参考文献：

1、李弘,市场营销学[M].大连理工大学出版社,1998.

2、宋华,胡左浩.现代物流与供应链管理[M].经济管理出版社,2000.

3、马士华.供应链管理[M].机械工业出版社,2000.

4、张羽.基于价值链整合构建生产企业营销渠道的竞争优势[D].安徽大学,2007.

5、张杰.中国制造业买方供应链合作伙伴一体化模式实证研究[D].对外经贸大学,2007.

销售渠道管理篇2

【内容提要】中间商之间的价格竞争直接引发渠道的冲突。这种冲突的后果不仅使企业的销售渠道断裂，而且导致产品迅速退出市场。本文运用经济博弈论的分析方法对中间商之间的价格竞争机理进行了探讨，揭示了在买方市场条件下，中间商之间价格竞争的必然性和存在合作的可能性。由此提出，企业对销售渠道进行价格管理的关键在于为渠道成员提供持续的长远利益。

【关 键 词】中间商/价格竞争/博弈/纳什均衡

【 正 文】

随着买方市场的形成，销售渠道的管理成了企业在营销过程中所面临的最重要、最复杂的管理问题之一。由于企业（本文特指生产企业）与中间商是独立的经济实体，其行为的出发点都是为了各自的经济利益，因而在销售合作过程中常常会发生企业与中间商之间的纵向冲突和中间商与中间商之间的横向冲突。在绝大多数情况下，纵向冲突是由横向冲突引起的，而横向冲突的起因则是销售渠道成员（如批发商、零售商等中间商）的价格竞争。过度的价格竞争使中间商均无利可图，从而放弃对该产品的经销。其后果不仅使企业销售渠道断裂，更使产品迅速退出市场。本文试图运用经济博弈论的分析方法对销售渠道成员之间即中间商之间的价格竞争机理进行深入剖析，并由此提出销售渠道管理的相关对策。

一、中间商价格竞争的冲动

为分析简便起见，假定企业在特定区域市场上与两家中间商签订了委托经销的合同，从而形成在同一市场上两家中间商同时经销同一品牌、同一产品的格局。作为理性的经济实体，两家中间商为赢得更多的市场占有率，均有两种价格策略可供选择：“不降价”或“降价”。如果双方同时选择不降价策略，结果是平分市场，得益均为r； 如果双方同时采取降价策略，结果同样平分市场，得益均为F（r＞F）； 若一方降价而另一方不降价， 则不降价一方会因此流失顾客而导致较少的得益f（f＜F），而降价方则赢得较大的市场份额从而取得较大的得益R（R＞r）。 由于双方在进行决策时都须依赖对方的策略但并不知道对方是否采取降价策略，所以这是一场静态博弈，其得益矩阵如下：

附图

对中间商甲而言，给定对方不降价策略，选择降价，取得得益R，而不降价策略的得益是r，R＞r，所以降价是上策；给定对方降价策略，选择降价策略的得益是F，而不降价的得益是f，F＞f，所以降价是最好的选择。可见无论对方是采取降价策略还是不降价策略，中间商甲的占优策略都是降价。中间商乙和中间商甲的地位是对称的，以上分析及结论同样适用中间商乙。由此，（降价，降价）是这一博弈的唯一纳什均衡，其结果是（F，F）。显然，如果每一方都选择不降价策略，那么各得到r的得益，比各得到F的得益要好，但这个帕累托改进做不到，因为它不满足个体理性要求——中间商甲、乙的价格竞争走进了“囚徒困境”。

以上是两家中间商之间一次性静态博弈的结果。如果两家中间商之间进行有限次重复竞争（现实中的情形是企业与他们签订了若干年的委托经销合同），结果将如何呢？重复价格竞争是一种动态博弈，采用倒推归纳法来分析。假定一共重复十次，现在是第十次。既然是最后一次博弈，没有“后顾之忧”，双方只有追逐这次博弈的利益，于是为了自身利益都会选择降价策略以抢占市场份额，结果与一次博弈一样：均衡策略组合是（降价，降价），得益向量是（F，F）。现在考虑第九次，即倒推的第二次博弈，此时双方都清楚：在接下来的最后一次博弈中，对方的必然选择是降价；如果“我”在这次采取合作态度选择不降价策略也不会在下一次得到合作的回报，既然如此，“我”没有理由在这次博弈中牺牲自己的利益。双方都作这样的推想，于是第九次博弈的结果也和一次博弈一样。接着考虑第八次、第七次……依此类推，每次的均衡策略组合都是（降价，降价），每次的得益向量都是（F，F），全过程双方各自的得益向量是（10 F，10 F）。可见，两家中间商有限次重复价格竞争唯一均衡“解”是各方在每次重复中都采用原博弈的纳什均衡策略，并且在这样的双方策略下，均衡路径中的每个阶段都不存在任何不可信的威胁或许诺，因此这种均衡是子博弈完美纳什均衡。

由此本文得出第一个结论：中间商的价格竞争是“囚徒困境”博弈，其结果是低效率的纳什均衡，并且只要企业与各中间商或其中任一中间商的委托经销合同期限是预先确定的，那么重复价格竞争也无法产生合作倾向，中间商个体理性的内在机制做不到帕累托改进。认识这一点，对企业重视并加强销售渠道的价格管理十分重要。

二、中间商价格合作的可能性

接下来本文就中间商价格竞争无限次重复的情形进行分析，以探讨在长期利益的诱导下，中间商之间价格合作的可能性。在这里，其中的任何一方都确实有办法去影响对方的行为，最有效的办法便是采取“以牙还牙”的触发策略。触发策略是一种自动报复机制，就是在无限次重复博弈中，博弈方首先作出合作的探试，即在第一阶段先采用不降价策略，在T阶段，如果之前的T—1阶段的结果是（不降价，不降价）， 则继续采用不降价策略，如果结果是（不降价，降价）［或（降价，不降价）］，则在以后阶段永远采取降价策略，迫使对方的不合作策略只能得到较少的得益。这一点作为博弈中的共同知识使得中间商双方都有积极性在各阶段选择不降价的合作策略。以下分析将说明（不降价，不降价）是中间商甲、乙在上述触发策略下的一个子博弈完美纳什均衡。

假定中间商甲在第一阶段首先无条件选择不降价的合作策略，同时中间商乙采取的是降价策略，那么乙得到较大的得益R， 但乙的这种机会主义行为将触发甲在今后的博弈中永远采取降价策略，从而乙在今后的每阶段博弈中只能得到f，因此乙在全过程中的总得益是：

π＝R＋δf＋δ[2]f＋δ[3]f＋……＋δ[i]f＋……

＝R＋δf／（1－δ）

式中，δ是折现因子。相反，如果中间商乙在每个阶段都采取不降价的合作策略，那么它的总得益是：π[,0]＝R＋δπ[,0]

式中，左边是从第一阶段开始的无限次重复博弈的总得益，即各阶段得益的现值之和，右边表示第一阶段的得益R 加上第二阶段开始的无限次重复博弈的总得益折算成第一阶段的得益（由于是无限次重复博弈，从第二阶段开始与从第一阶段开始可看作无区别），所以π[,0]＝ R／（1－δ）。对中间商乙，只有当π[,0]＞π，或R／（1－δ）＞R ＋δf／（1－δ），即δ＞1／（R－f）时，采取不降价的合作策略。 中间商甲、乙的地位是对称的，上述分析对于中间商甲也成立。因此双方都采取触发策略是无限次重复博弈的一个纳什均衡。并且，重复博弈的子博弈就是一定次数之后的所有重复博弈的过程，因此无限次重复博弈的子博弈还是无限次重复博弈，上述触发策略在任何子博弈中的部分仍然构成触发策略，因而仍然是纳什均衡的。由此可见，触发策略组合构成整个无限次重复博弈的一个子博弈完美纳什均衡，其路径为两家中间商在每个阶段都选择不降价策略，当然这是在δ＞1／（R－f ）的条件下成立［δ＞1／（R－f）可理解为中间商对远期的利益有足够重视］。

由此本文得出第二个结论：如果两家中间商的价格竞争次数足够多或者说是事先不确定的，那么在折现因子δ＞1／（R－f）的条件下，具有自动报复机制的触发策略能形成非契约的默契，使双方都从非契约的合作中获益［使平均得益（r，r）的帕累托改进得以实现］。了解这种机制对企业如何引导及如何加强中间商的价格合作将大有启发。

三、中间商的空间分布对价格竞争的影响

当企业在某区域市场上把自己的产品同时委托给两家中间商经销时，这两家中间商经营的是无差异的产品，但中间商的地理位置造成了产品在空间分布上的差异，因此两个中间商在制定价格策略时不仅要考虑对方的定价策略，还要考虑消费者采购时的路途成本。这方面的分析可借助豪泰林（Hotelling）价格竞争模型，即假定有一长度为1的线性城市，消费者均匀地分布在［0，1］的区间里，分布密度为1 （这与实际生活中某些地方的居民住宅沿江或沿道路排列的情形是吻合的）。假定有A、B两家商店分别位于该城市的两端，A位于x＝0，B位于x＝1，出售同样的产品。虽然产品无差异，可对消费者来说却存在着采购商品的路途成本，因而，消费者不只关心商品的价格而是关心商品价格和路途成本的总和。假定消费者购买商品的路途成本与离商店的距离成正比，单位距离成本为t。那么住在x的消费者在A购买的路途成本是tx，在B购买的路途成本是t（1－x）。再假定消费者都购买一个单位的商品， 商店提供单位商品的成本为C。如果住在x的消费者在两个商店购买是无差异的，那么所有住在x左边的消费者都在A购买，所有住在x 右边的消费者都在B购买，由此，商店A的需求D[,A]＝x，商店B的需求D[,B]＝1－x，这里x满足：

P[,A]＋tx＝P[,B]＋t（1－x）（P[,A]、P[,B]分别为商店A、B 的定价）解上式得：x＝（P[,B]－P[,A]＋t）／2t

并且D[,A]＝x＝（P[,B]－P[,A]＋t）／2t

D[,B]＝1－x＝（P[,A]－P[,B]＋t）／2t

利润函数分别为：

π[,A]＝（P[,A]－C）D[,A]＝（P[,A]－C）（P[,B]－P[,A＋1]）／2t

π[,B]＝（P[,B]－C）D[,B]＝（P[,B]－C）（P[,B]－P[,B＋1]）／2t

商店i选择自己的价格P[,i]，使自己的利润π[,i]最大化，两个一阶条件分别是：

附图

P[,A][*]＝P[,B][*]＝C＋t是豪泰林价格竞争模型的纳什均衡，也是中间商A、B各自利润最大化的均衡解。在均衡状态下，中间商A、B各得到线性城市一半的消费者，即在x＝1／2左边的消费者将到中间商A处购买，而在x＝1／2右边的消费者将到中间商B处购买。该模型告诉我们：中间商争夺市场份额可以有两种方式，即价格和路途成本。如果两家中间商紧挨在一起，意味着路途成本相等，不同中间商的产品之间具有完全的替代性，消费者购买商品的唯一成本是价格，哪一家中间商的价格低，消费者就到哪一家去购买。可想而知，这种情况下中间商之间的价格竞争将会十分激烈；随着路途成本的上升，消费者对价格的敏感度下降，不同中间商提供的产品之间的替代性就趋弱，从而每个中间商对附近消费者的垄断力增强，价格竞争减弱，销售渠道趋向稳定。相反，在价格等同的情况下，路途成本低的中间商将赢得更多的消费者。因此中间商会从策略上考虑采用免费送货上门等手段来降低甚至消除消费者的路途成本。这其实是中间商把消费者的路途成本承担过来，是抵减中间商利润的举措，其实质与削价竞争无异。

由此本文得出第三个结论：中间商的空间分布状况直接及间接（通过路途成本因素）地影响中间商之间价格竞争的激烈程度。这一结论提示企业对中间商进行选择布点时既要注意合理的数量又要使相互间保持足够的空间距离，并且在价格管理上要把消费者的路途成本考虑在内。

四、销售渠道管理的相关对策

销售渠道成员之间价格竞争行为的博弈分析表明，在无任何外部力量加入的情况下，其价格竞争是必然的，只有当成员在充分认识到所能获得的永久利益（长远利益）时，才有可能利用“触发策略”达成合作。因此，企业为了替自己的产品建立起稳定而高效的销售渠道，不仅要认识到对销售渠道进行价格管理的必要性，而且应抓住管理的关键：为中间商提供持续的永久利益（长远利益）。具体地说为避免销售渠道成员之间的恶性价格竞争，主要应做好以下几个方面：

1.提升品牌形象，拉动终极需求，为有效避免价格竞争和渠道冲突奠定基础

销售渠道成员之间的价格竞争所引发的渠道冲突是目前营销管理过程中最头痛的现象。非恶性的价格竞争（如短暂的轻度价格磨擦），应该说是一种正常的竞争行为，但如果当价格竞争出现惯性和恶性循环时，企业的产品将面临被竞争产品所替代的可能，其原因是由于恶性价格竞争使中间商经营该产品已处于微利或无利状态而不太愿意经销。避免产品销售过程中自我杀价的一个根本途径是引入消费者的力量，即把消费者的终极需求拉动起来。只要消费者坚持认购这一产品，中间商便会因担心顾客分流而不得不经销这一产品，同时也会认识到经销这一产品的长远利益将会比竞品来得大。这是为什么市场上名牌便利品尽管中间商利润很低，但仍能广泛出样销售的主要原因。因此，过硬的产品质量、大量的广告宣传和高知名度的品牌形象，是有效避免价格竞争和渠道冲突的基础，也是企业获得市场主动权的最根本的途径。

2.奖惩分明，实施严格的销售渠道管理

必须对销售渠道成员进行严格的管理，一旦发现某一中间商有恶性降价、跨区销售及产品返流现象，就坚决按合同规定给予惩罚，直至取消经销资格，而对那些严格执行企业销售政策的中间商，则在年终给予一定的奖励。为此，必须提高企业营销人员的渠道管理能力。每一营销员必须清楚每批货的流向及其在市场上的价格状况，并注意经常与中间商进行沟通，及时消除可能引发渠道冲突的种种因素。当然对渠道的管理力度及其有效性与企业拉动终极需求的能力直接相关，品牌影响力越大，渠道管理的有效性越高，一些惩罚措施越能到位并越能产生影响力；反之，则越低。虽然销售渠道成员之间的价格竞争难以从根本上消除，但是严格的管理有助于缓解竞争和延长合作的时间，这一点已被越来越多的企业所认识。

3.渠道内部化，实现销售利益的永久共享

我们已经知道，为中间商提供持续的永久利益（长远利益），是避免渠道成员恶性价格竞争的关键，因此，销售渠道的企业内部化，即以生产企业为核心的渠道垂直一体化，是在竞争十分激烈的买方市场上，为从根本上消除价格竞争和渠道冲突可采取的一条有效途径。有两种方法可考虑：其一是以中间商（主要指一级批发商）入股方式，结成永久的纵向合作关系，实现销售利益的永久共享，以此在根本上杜绝中间商的短期行为和机会主义倾向；其二是企业出资进行自有渠道的建设，如设立自己的批发经营部、销售公司、专卖店、连锁店等等，以达到最大程度控制渠道的目的。当然销售渠道的企业内部化，需要以较强的企业实力和品牌优势为依托，并不是想建立就能建立的。从这一点我们再次印证了拉动终极需求和品牌高知名度的重要性。

4.科学设定中间商的数目与空间分布

一定区域内企业所选择的中间商的数目越多，那么虽然其销售量在市场导入初期会有较大的增长，但过多中间商的介入势必加剧价格竞争并产生激烈的渠道横向冲突，最后加速产品退出市场的进程。同理，中间商在空间上布局太密，相互靠得太近，也会导致竞争的加剧和渠道横向冲突。当然，企业所采用的中间商太少，空间上的分布距离太远，又不利于销售量的迅速增长和市场占有率的提高，从某种意义上说，也容易被竞争对手侵入。因此，科学设定中间商的数量及其空间上的分布，是有效进行渠道协调和控制的重要前提。由于不同的产品所面临的需求有很大的差异，其产品特性所反映出来的价格弹性、消费者对购买地点的考虑、消费方式的不同，以及一定区域历史原因所形成的渠道现状与格局，都会对渠道模式的运用带来影响，所以在现实操作过程中确定中间商数量和分布的“合适度”要比理论分析复杂和困难得多。

【责任编辑】董希望

【参考文献】

1.张维迎：《博弈论与信息经济学》，上海人民出版社1996年8 月第1版。

2.菲律普•考特勒：《营销管理》，上海人民出版社1990年5月第1版。

3.谢识予：《经济博弈论》，复旦大学出版社1997年6月第1版。

【原文出处】浙江社会科学 199906

朱秀君/戚译

【作者简介】朱秀君，女，1964年生，浙江大学经济学院讲师

销售渠道管理篇3

[关键词]烟草市场；营销渠道；零售商；管理问题

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.40.021

1 零售商的重要作用

《烟草专卖法》中规定，卷烟零售商必须持证经营，而且只能从当地的烟草公司相关机构进行批发。这种许可证管理制度使得烟草公司对零售商有着货源上的控制和垄断权，因而很多烟草公司在对零售商进行管理的过程中往往依靠行政手段，而较少去采用经济或者服务手段。而烟草公司和零售商之间的利益也没有根本性的连在一起，这就使得烟草公司在做决策时对零售商的利益关注不够。

零售商的任务就是将商品或者服务直接销售给最终消费者。而从事这种零售业务的往往是商店，而根据商店销售形式的不同又产生了不同的零售业态。近年来，随着国际商业竞争的激烈，零售业态也在不断进行着变革，不断进行细化。零售商是整个营销渠道的最后一个环节，也是直接和最终的消费者接触的环节。因而对于商品或者服务的销售情况有着翔实的了解，能够有助于进行市场定位以及市场经营策略的制定，对于建立营销渠道也起着至关重要的作用。

2 烟草市场营销渠道中零售商的管理问题分析

2.1 零售网点布局不合理

近年来，随着烟草行业网络建设的不断推进，烟草公司通过建立加盟连锁店和适量零售自营店的方式来控制市场终端，不断提高服务水平。然而随着网络建设的不断推进，一些新的问题也不断出现。第一，对网点（卷烟零售户）的实际控制与理论上还存在一些差距，很多网点在出现货源不足时，还是会基于利益的考虑想法从系统外进货。第二，在营销网络建设中，往往将城市作为了首要考虑的重点，而忽略了农村市场不断增加的消费能力，对农村市场缺少足够的低档烟供应，以至于卷烟零售户违规购进假冒低档烟。第三，部分地区零售户过于集中，相互之间竞争加剧，卷烟零售价格执行不到位甚至降价倾销。第四，零售户出现因为卖国产烟而亏损的时候，其一般的选择是会减少或者甚至不再销售国产烟。而对于以上现象烟草公司是很难加以控制的，从而这就使得很多的零售户在利益的驱使下，当出现新的利润增长点时，会变成外烟或外国公司等潜在竞争对手的网点。

2.2 缺乏对零售商的控制力

目前，烟草公司和卷烟零售户之间还是处于一种合作伙伴的关系，两者的利益并没有直接连在一起，因此烟草公司对于卷烟零售户并没有有效地控制权。对于加盟店而言，虽然烟草公司对于统一标识、门面、柜台和店内装潢等有关费用原则上承担一部分，并保证加盟店10%的经营毛利，但并没有绝对的控股权。烟草公司也只是负责提供加盟店的全部卷烟货源，制定统一的零售价格，对于一些出现严重违规的加盟店，烟草公司也有权取消其加盟资格，但权力仅限于此。对于烟草公司而言，取消加盟店的资格是一种更大资源上的浪费。而一旦市场发生波动，烟草公司又难以保障加盟店10%的毛利时，加盟店出于自身利益的考虑，难免会做出损害烟草公司的事情。卷烟零售户从系统外进货以及在农村市场里违规购进、销售假冒低档烟的情况一直屡禁不止。而当烟草公司给予的利益方面不能明显优于竞争者，就会发生卷烟零售户倒戈或流失的现象。

2.3 “访销配送”并未达到真正的目的

伴随着激烈的市场竞争，一种新型的配送模式――访销配送应运而生。访销配送中心似雨后春笋般迅速增加。到2003年年底，全国共有573家县级烟草公司已经取消法人资格，改为卷烟访销配送中心。2004年全行业共建立访销中心2794个，配送中心2452个，客户服务中心1143个，入网销售的卷烟零售客户达到475万户；全国大部分县级以上城市形成了全面访销、集中配送的卷烟销售网络体系。然而，目前的访销配送还仅仅热衷于电话订货、上门送货，而事实上，真正的访销配送是通过建立全国性的大市场、大流通，而达到有效控制零售终端的目的。

访销配送的目的是要在全国范围内建立“大市场、大流通”，但由于受行政区划管理体制的影响，烟草在销售配送过程中的地方保护主义仍然存在，而访销配送也仅仅限于电话订货、区域配送的程度，缺乏一定的规模效应，而且这与访销配送的初衷还存在很大的差距。这在一定程度上制约了中国卷烟流通体制的改革，影响了中国烟草行业的发展。同时，访销配送还普遍存在市场反应慢、配货不合理、配送不及时、服务态度差等诸多问题。

3 加强零售商管理与控制的对策建议

3.1 加大对加盟店的控股比例

目前在我国烟草现行的专卖专营制度之下，卷烟的零售商往往有三种经营形式：第一种是烟草公司注资成立的自营店，第二种是与烟草公司采取合伙经营方式的加盟店，第三种是取得烟草专卖许可证的社会网络店。其中加盟店是今后网络建设的主要方向，加盟店的设置，可以使卷烟产品快速直接地进入消费者市场，加速资金的回笼。然而烟草公司和零售商之间只是一种合作伙伴的关系，却没有零售商经济上的约束权。因而，加盟店可以随时以交清加盟费用的代价解除这种合作关系。而这对于烟草公司而言无疑是一种资源的浪费，多年的培育付之东流。尤其是随着我国烟草市场的放开，要想抵抗住外烟的冲击，就必须加强忠诚度的培养，加强对零售商的管理和控制，从而提高对卷烟市场的控制力。

因此，如果烟草公司能够通过参股和控股的方式与加盟店之间形成利益与风险共享的局面，那么这种培育多年零售商随意“跳槽”的现象就会得以避免。而烟草公司因为拥有对加盟店的管理权，便可以派驻专门的人员对加盟店的经营销售进行统一的指导，同时，这种利润共享的情况也使得烟草公司在进行决策时不会再只顾自身的利益而弃加盟店利益于不顾。而加盟店出于自身利益的考虑，在经营上也可以做到守法经营，不卖“假、私、非、超”，真正做到维护加盟店自身经营形象，提高服务质量。当然，烟草公司在投入资金的同时也要思考资金是否能够得到回报的问题。

3.2 适当增加直营店的数量

所谓直营店，指的是由烟草商业企业注资成立的直接经营的零售店。当然，卷烟连锁经营的建设不是一蹴而就的事情，必须循序渐进，而从目前来看，直营店的连锁经营已经取得一定的社会和经济效益。统一的装修，统一的经营风格，统一的定位无不显示了烟草公司的企业形象，这对于打造企业知名度和品牌建设起到了重要的作用。同时，直营店对于稳定卷烟产品价格也起到了很大的作用。这种与消费者面对面直接交流的营销模式，也使得烟草公司能够及时了解消费者的需求信息，为企业决策提供有力的支持。因此在一些大中型城市根据消费者的需求特点，完全可以适当的增加直营店数量。

3.3 做好无证零售户的清户工作

虽然我国卷烟产品的零售实行许可经营的时间已经很长了，但就目前市场上的情况来说，仍然有为数不少的无证零售户的存在。这些零售户的存在严重扰乱了市场秩序，因此烟草公司应联合工商等行政部门，利用“专卖”这一有利的武器做好清户工作。同时对于已经获得许可证的经营户也要经常进行检查，凡是不符合要求的也应按照现行规定予以处理。只有这样才能规范卷烟市场的经营，做好卷烟市场的调控。

参考文献：

[1]鲁平俊，唐小飞.深入理解营销渠道研究的过去和未来[J].科研管理，2015（1）：159-166.

销售渠道管理篇4

一、渠道诊断测量数据

渠道管理分为静态管理与动态管理，其中静态管理包括渠道数量、渠道质量，动态管理包括渠道策略制定、渠道策略执行。因此，渠道诊断应从渠道数量、渠道质量、渠道策略制定、渠道策略执行等四方面进行诊断。

（一）渠道数量：渠道数量诊断数据

1、 铺货率：

铺货率=某区域市场销售本品牌的经销商数量/本品类经销商数量

扑货率用于反映渠道总体规模，客户是否必须增加渠道成员的数量？增加多少？

2、新增数量：新增数量反映的是与上年相比，本品牌渠道或竞争对手在数量上的变化。

新增数量用于通过区域比较，能发现竞争对手营销的趋势、通过不同层级的比较研究，能发现竞争对手渠道方向，例如是重点经营批发商，还是零售商？

3、重点经销商、直营商数量：重点经销商（Key Account）和直营商数量覆盖率。

重点经销商、直营商数量用于反映渠道结构合理性，是渠道分销效率的重要指标。

4、 在重点区域的覆盖率：在重要的营销区域的铺货情况。

在重点区域的覆盖率用于反映渠道分布的合理性。

5、批零商家数量比、批零销售结构比：批零商家数量比是指批发商和零售商的数量之比，批零销售结构比是指批发营业额和零售营业额之比。

批零商家数量比、批零销售结构比用于反映渠道结构合理性、是渠道效率的重要指标、竞争对手的渠道动向。

（二）渠道质量：渠道质量诊断数据

1、 所覆盖渠道的分销能力：

覆盖网点分销能力=本品牌覆盖网点的销售量占本地商家总销售量的比例

渠道的分销能力用于反映覆盖网点所固有的能力有多大？是需要更换网络，还是继续在现有网络精耕细作？

反映渠道分销能力的其他数据还包括：渠道销售人员的数量、经营场所、运输能力、信息收集反馈能力、投入流动资金量以及融资能力。这些数据用于反映渠道成员状况。

2、 渠道效率：渠道效率主要包括网络分销能力利用率、分销效率、直营商销售效率。

网络分销能力利用率=（本品牌批零总量/该品牌所覆盖网点的批零总量）*100%

这一指标反映某品牌在多大程度上把握了所覆盖网点的分销能力。假如出现分销能力不低，而利用率低，可能出现的问题是：产品问题、服务问题，还是政策。

分销效率=（厂家实际出货量/品牌的批零总量）*100%

这一指标反映渠道长度是否合理？是否需要减少渠道层级？

直营商销售效率=（直营商销售总量/品牌总的批零量）*100%

直营商销售效率越高，表明本品牌对渠道的控制力越强。

3、渠道健康度：主要指标有第一主推率、重点网点主推率、忠诚度、流失率。

渠道健康度直接反映在分销数量方面，有限营销资源产出效率。

（三）渠道策略制定：渠道策略制定诊断数据

1、 渠道组织设计：区域制、多个批发商分渠道经销、总、区域制与直营零售相结合、大型连锁店跨地区零售合作、厂商合营销售公司、特许专卖店

2、 渠道政策：渠道激励政策、渠道管理政策（窜货、价格）、渠道冲突与沟通政策、渠道销售/推广/技术支持政策、渠道服务政策。

（四）渠道策略执行：渠道策略执行诊断数据

1、 渠道考核绩效评估：信息沟通质量、服务质量、促销效率、合同管理

2、 渠道终端管理：业务员管理、零售终端管理管理

二、某电脑外设品牌渠道问题诊断图（数据略）

图表反映的数据包括：

A、 二、三级市场网点少，终端网点数量底。

B、 渠道不健全，商家流失率过高，是主推力低的原因，从而导致分销能力利用率低；

C、 渠道结构不合理，缺少行业大客户支持；

D、 渠道布局不合理，在重点市场精耕细作不够是分销能力率低的重要原因；

E、 政策执行力度不够；

通过以上分析，可以得出某电脑外设品牌渠道主要出现的问题有：终端网点数量底、批发过高、单店销量底、重点市场表现差、第一主推率底、流失率高等问题。问题解决思路与办法：

1、 管理体系：总部规范强有力的管理体系，对市场部、渠道课的工作职能与工作重点重新设定；

2、 销售理念：加强终端网点的建设和开发力度，在销售体系灌输“树品牌、做形象、建终端、拉销售”的整体营销理念；

3、 营销培训：加强对销售人员的产品知识、销售技巧的培训力度，设立终端零售奖，鼓励终端零售业务；

4、 市场资源：加强分公司对市场推广等内容的重视，合理的在商、经销商处分配各种终端资源，并对各种资源的利用进行有力的监控；

5、 渠道分级：建立渠道分级制度，对重点商、经销商重点支持；

销售渠道管理篇5

关键词：肇源农场；稻米；市场营销渠道；整合策略

由于肇源农场稻米富含嫩江水灌溉附加值和土壤有机质含量附加值，但是在市场竞争中并没有体现出相应的优势，因此需要肇源农场采取相应的市场营销手段和策略，来开拓市场渠道以及提高品牌价值。基于肇源农场稻米当前的实际销售情况的研究分析，针对肇源农场稻米在市场竞争中的核心竞争力，包括品质、口感、绿色等，以此为基础进行市场宣传和推广，提出相应的网络营销渠道和传统营销渠道整合方案，形成完整的线上线下营销渠道网络，为肇源农场稻米线上线下营销渠道的整合起到了指导作用以及推广作用。

一、肇源农场稻米市场营销优势

肇源农场目前有水田面积5万余亩，年产水稻3.5余万吨，大米1.2余万吨，其中大部分由肇源农场控股的企业——嫩源米业公司负责生产和销售。嫩源米业公司2015年共计销售各品种稻米1万余吨，销售额超过了5000余万元。肇源农场是嫩江平原优质稻米的重要产区之一，嫩江水系也是目前我国少数没有受到任何工业污染的水系之一，并且肇源农场也有着肥沃的土壤，富含多种有益微量元素，肇源农场稻米在口感和质量方面均有着较好的优势。肇源农场主要的稻米品种为稻花香和长粒香，其中又以稻花香品质最好。肇源农场水稻种植土地为弱碱性土壤，属于盐渍化草甸土，是典型东北黑土地，也是目前世界仅有的三大黑土地平原之一，有着丰富的有机质含量，十分利于种植水稻，肇源农场出产的稻米之所以口感品质优良，同其丰富的土壤有机质含量也有着重要关系。在销售渠道方面，当前肇源农场的稻米销售主要有两种类型的销售渠道，分别是批发商渠道和零售商渠道，其中批发商销售渠道所占据的比例最高，达到了90%以上，其余为零售商渠道。

二、电商时代背景下肇源农场稻米市场营销机遇

近年来，随着电子商务和互联网的快速发展，电子商务时代已然来临，在电子商务时代的今天，肇源农场稻米在市场营销方面也迎来了新的机遇，借助于电子商务营销渠道，可以有效的实现营销渠道拓展，促进其稻米产品的销售。相较于传统市场营销渠道，电商营销渠道也有着相应的特点和优势，例如电商营销渠道能够极大的拓展市场营销范围，突破传统营销渠道的限制。同时，在电商营销渠道的建立过程中，也能够有效的推动肇源农场稻米品牌的宣传，提高其品牌知名度和影响力，这对于提升稻米销售价格也有着重要的作用。事实上，对于肇源农场稻米销售来说，当前其稻米产品销售困境，很大程度上也是由于市场营销渠道体系不完善所造成的。传统市场营销渠道已经固化，肇源农场大部分稻米并不是直接进入零售市场，中间商环节众多，这也在很大程度上降低了肇源农场稻米的利润空间。因而在这一背景下，积极开拓电商渠道，对于促进肇源农场稻米市场营销渠道体系的完善也有着重要的作用。

三、当前肇源农场稻米市场营销渠道中存在的问题

从当前肇源农场稻米市场营销渠道情况来看，还存在着一些较为突出的问题，如线上渠道与线下渠道存在冲突、线上渠道发展较为缓慢、线上渠道与线下渠道严重剥离、缺乏系统性的渠道管理体系等等。

1.线上渠道与线下渠道存在冲突。近年来，肇源农场为了积极开拓电商营销渠道，加大了在电商渠道方面的投入力度，相关政府部门也推出了互联网+稻米营销的策略，一些企业开始入住电商平台。但是从效果来看，随着线上渠道的发展，线上渠道与线下渠道之间也出现了一定的冲突，这种冲突主要是反映在价格冲突方面。在肇源农场的稻米电视营销渠道发展中，由于电商营销渠道中间商环节较少，并且营销成本较低，因而在市场销售方面也就会有着一定的价格优势，相较于传统营销渠道而言，电商营销渠道的销售价格更低。这样一来，对于一些传统营销渠道的经销商和零售商就造成了一定的冲击，特别是在省外营销渠道方面，这种冲击更为显著。对于肇源农场稻米电商营销渠道的发展而言，利用价格优势来打开新市场渠道，是一种较为有效的策略。但是从当前肇源农场稻米市场营销情况来看，由于对传统营销渠道的依赖程度较大，如果不能较好的消除线上营销渠道和线下营销渠道的冲突，导致中间商之间出现矛盾，必然会严重损害肇源农场稻米的整体市场营销。

2.渠道结构过长。从当前肇源农场稻米营销渠道结构情况来看，还存在着渠道结构过长的问题，肇源农场稻米的销售渠道体系中，绝大部分都是批发商渠道，零售商渠道所占据的比例较小，这样一来，就使得肇源农场的稻米营销渠道结构过长。企业采用长渠道的好处在于：渠道越长，产品覆盖面越大，越有利于生产企业通过控制中间商来增强自己的竞争优势。比如减轻仓储运输费用、销售人员费用和管理费用压力等。采用长渠道的不足之处在于：渠道越长，渠道成本越高，速度较慢。生产企业对产品最终零售价格的控制能力就越小，对产品流程和运输的控制能力也就越小。另外，渠道越长，就越容易出现服务水平参差不齐的现象，就越需要渠道成员之间的相互协调和合作，对生产企业管理水平的要求也就越高。从当前肇源农场嫩源米业公司的营销渠道结构情况来看，也就存在着这一方面的问题，其营销渠道结构过长，使得营销渠道成本过高，也降低了渠道效率。

3.线上渠道与线下渠道严重剥离。从近年来我国电子商务的发展趋势来看，线上渠道与线下渠道的融合，是促进市场营销渠道体系完善的重要途径，通过这种线上渠道与线下渠道的融合，可以有效的弥补两种营销渠道的缺点，形成优势互补。在目前肇源农场稻米市场营销渠道发展情况来看，线上渠道和现象渠道还没有实现较好的融合，并且存在着严重剥离的问题。例如在经销商方面，肇源农场稻米的经销商主要为批发商，其主要的市场流通环节为：批发商——中间商——零售商。而在开拓电商渠道方面，批发商和经销商等中间商并没有开辟电商营销渠道的意愿，零售商虽然有开辟电商营销渠道意愿，但是同肇源农场稻米的生产商之间并没有直接关联。这样一来，在实际电商营销渠道开辟中，大多都是由肇源农场稻米生产商承担的，主要的目的也是为了开辟新的渠道，提高品牌知名度。在这一过程中，也就出现了线上渠道与线下渠道的剥离，如果完全由生产商来建立线上营销渠道，中间商、零售商等不参与，很难实现线上渠道与线下渠道的融合，这也是当前肇源农场稻米在市场营销渠道体系中出现的一个突出问题。

4.缺乏系统性的渠道管理体系。缺乏系统性的渠道管理体系也是当前肇源农场稻米市场营销渠道体系中的一个重要问题，目前肇源农场稻米的主要生产商为嫩源米业公司，从嫩源米业公司的影响渠道管理情况，还缺乏较为完善的渠道管理体系，没有对线上渠道和现象渠道进行系统性的完善管理。系统性的渠道管理，是市场营销管理活动中的重要组成部分，对于提高渠道管理效率也有着重要的关系。然而当前嫩源米业公司在市场营销渠道管理方面，还缺乏较为系统性的措施，特别是对于线上渠道和线下渠道的整合管理方面，这也是导致其线上渠道和线下渠道冲突的一个重要原因。另一方面，从当前肇源农村稻米市场营销渠道效率来看，也存在着效率不高的问题，中间商环节众多，特别是一些省外营销渠道，过多的中间商环节不但降低了市场营销渠道效率，也在很大程度上降低了其市场销售的价格优势。

四、肇源农场稻米市场营销渠道整合策略

针对当前肇源农场稻米市场营销渠道中存在的一些问题，应当积极的采取相应的措施对稻米市场营销渠道进行整合。整合过程中，应当由嫩源米业公司承担这一主要职能。例如消除线上渠道与线下渠道的冲突，加快线上渠道发展，促进线上渠道与线下渠道融合，建立完善的渠道管理体系等等。

1.消除线上渠道与线下渠道冲突。首先，就当前肇源农场稻米在市场营销渠道方面所面临的线上渠道和线下渠道冲突问题，嫩源米业公司应当积极采取相应的措施来消除这种渠道冲突。线上渠道和线下渠道冲突问题，本质上是一种不同渠道之间的销售价格冲突和利益冲突问题。由于线上渠道的中间商环节较少，并且在市场营销方面的营销成本也更低，因而能够在市场销售中体现出较好的价格优势，这样一来，在稻米价格销售中，也就会出现不同渠道之间的冲突问题。为了消除这种线上渠道和线下渠道的冲突问题，嫩源米业公司应当采取多方面的措施。例如嫩源米业公司在销售价格方面，对于线上渠道的销售价格进行严格的控制，实行统一售价策略，保持线上渠道和线下渠道冲突的一致，不允许线上渠道在销售价格方面对传统市场营销渠道造成重大的冲击，这对于消除线上渠道和现象渠道冲突有着重要的作用。另一方面，嫩源米业公司也可以通过经销商管理策略来消除这种渠道冲突，例如对于线上营销渠道经销商和线下营销渠道经销商进行统一管理，引导二者的利益重合，形成利益共同体。

2.优化市场营销渠道结构。在市场营销渠道模式方面，对于肇源农场而言，所面临的最大选择便是在批发商渠道体系和零售商渠道体系方面进行较好的平衡。对于肇源农场稻米销售来说，批发商渠道的优势，在于能够快速的消化库存，并且显著的降低渠道成本费用，这也是肇源农场嫩源米业公司当前所选择的主要营销渠道模式。但是应当看到，如果过度依赖批发商，就会导致营销渠道结构过长，导致渠道效率降低和渠道成本增加，严重挤压肇源农场嫩源米业公司的销售利润，并且也难以在市场销售中进行较好的品牌建设，因为对于肇源农场嫩源米业公司来说，并不具备较好的渠道掌控力。因而在这一背景下，肇源农场就应当进行更为适宜的渠道模式选择，在批发商渠道和零售商渠道之间做出较好的平衡，例如就当前肇源农场的稻米销售渠道体系情况来看，应当适当的提升零售商销售渠道比例，降低批发商销售渠道比例，这对于肇源农场稻米销售渠道的长远发展有着重要的积极作用。

3.促进不同营销渠道的融合。由于当前肇源农场嫩源米业公司稻米在市场营销渠道方面，存在着线上渠道和线下渠道严重剥离的问题，为了完善市场营销渠道体系，嫩源米业公司应当促进线上渠道和线下渠道的融合。线上渠道和线下渠道整合，是一种渠道优势互补策略，促进线上渠道与线下渠道的融合，也是从市场营销渠道体系全面发展的角度出发，来调整渠道策略。为了促进线上渠道和线下渠道的融合，嫩源米业公司应当从当前传统市场营销渠道体系中，引导部分经销商和零售商进入电商营销渠道领域。实现电商营销渠道和传统营销渠道经销商的重叠。从这一角度来说，通过采取这种经销商重合策略，能够较好的实现线上渠道和线下渠道的融合，并且也能够在很大程度上消除线上渠道和线下渠道的矛盾。另一方面，嫩源米业公司还应当充分利用线上渠道和线下渠道的优势，例如线下渠道在销售方面能够给消费者带来更好的体验，而线上渠道则能够提升营销范围，降低市场营销成本。

4.建立完善的渠道管理体系。对于肇源农场稻米嫩源米业公司市场营销而言，应当建立起完善的渠道管理体系，对于线上渠道和线下的渠道的发展进行统筹管理，包括相应的供应链管理、市场营销管理等等。通过建立完善的渠道管理体系，可以有效的提升渠道效率，并且在渠道管理中，也应当注重对于渠道流通环节的优化。例如当前嫩源米业公司稻米在市场营销中，存在着中间商环节过多的问题，降低了渠道效率。针对这一问题，就应当在渠道管理中建立起扁平化的渠道供应链，消除一些不必要的中间环节，这对于促进肇源农场稻米市场营销的发展也有着重要的作用。

五、结语

通过对肇源农村稻米市场营销渠道发展现状进行分析，发现当前肇源农场稻米市场营销渠道情况来看，还存在着一些较为突出的问题，如线上渠道与线下渠道存在冲突、营销渠道结构过长、显示渠道与线下渠道严重剥离、缺乏系统性的渠道管理体系等等。针对当前肇源农场稻米市场营销渠道中存在的一些问题，嫩源米业公司应当积极的采取相应的措施对稻米市场营销渠道进行整合。例如消除线上渠道与线下渠道的冲突，营销渠道结构优化，促进其线上渠道与线下渠道融合，建立完善的渠道管理体系等等。通过采取这些措施，来提升其市场营销效果。

参考文献：

[1]胡晓涯.电商环境下的企业市场营销渠道整合研究[D].武汉纺织大学,2016.

[2]张向明.东方香米市场营销战略与策略探讨[D].西南财经大学,2011.

[3]稻米产业联合调研组.提升营销能力是稻米产业摆脱困境的治本之策——关于黑龙江省稻米加工产业市场营销情况的调研报告[J].黑龙江粮食,2014,11:14-18.

[4]陈艳红,胡胜德.优质稻米产业链整合的框架设计[J].中国农机化学报,2014,02:67-70.

[5]飞.黑龙江省米业市场定位与营销模式设计——以黑龙江省七星农场为例[J].现代商贸工业,2014,12:49-51.

销售渠道管理篇6

毛纺企业销售渠道存在的问题

传统的销售渠道中包含一个或多个独立的生产商、批发商和零售商。在销售的过程中，厂商通常采用的“制造商――总经销商――二级批发商――三级批发商――零售商――消费者”的模式，可谓是经典模式却存在先天不足。

销售渠道缺乏效率

近年来，毛纺企业所面临的市场环境正发生着深刻变化，这些变化也给企业管理带来了深远影响。传统的销售渠道是一种松散、单向、间接、推动型的渠道模式，由于渠道成员一般不是一对一的关系，相互之间进行不亲密的讨价还价，对于销售条件各持己见，造成了渠道成员的不合作。

企业过分依赖中间商

在我国，企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商由于良好的市场机遇，掌握了巨大的市场资源，规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。另外，过分依赖中间商，导致企业自身对市场情况不能准确把握，缺乏市场资源用于制定分销战略，并降低了公司对渠道的控制力。

以窜货为主的渠道冲突严重

渠道冲突是指企业在同一市场建成两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种销售渠道在同一个市场内争夺同一客户群而引起的利益冲突。窜货分为两种：一是同一市场上的窜货。只要总经销商下存在两个或两个以上不同的二级经销或批发商，就有同一市场中窜货的可能，而二级批发商是主要的始作俑者。具体表现形式有产品的单向倒货、产品的互倒以及产品的外流；另一种是不同市场上的窜货。在不同的市场上，只要有利润空间的存在，就会有窜货发生的可能。同级别的总经销商之间可能会窜货，同一公司的业务员也可能会在不同市场之间相互窜货。

专业化渠道企业发展缺乏稳定性

在我国，市场经济的形成至今也不过20余年，所以无论是渠道理论、渠道体系，还是渠道规模和专业化深度，都还缺乏整体性。在这种背景下，企业销售渠道的发展陷入了迷茫和徘徊的境地，他们不得不在业务上寻求多元化，而这一结果影响了企业销售渠道的稳定性。

销售渠道创新措施

实现销售渠道扁平化

销售渠道扁平化是通过对流通环节的压缩，使渠道变得更扁平，层次减少，而渠道宽度增加。扁平化最大的好处是减少渠道的中间冗余环节，减少库存，提高效率。针对松散的、间接型的传统分销渠道效率低的问题，渠道的扁平化就成为必要和趋势。分销渠道扁平化压缩了商品流通环节，拉近了制造商与最终客户的距离，增大了企业的获利空间，成为目前渠道变革的主要发展趋势。

加强对经销商的有效管理 促进经销商进步

制造商和连锁零售巨头在合作中存在的对抗，致使零售商将成本转嫁给上游制造商，而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持已经被削弱的对产品价格和货物走向的控制，以期对货物渠道进行战略制衡。

根据目前经验，企业管理经销商的办法有以下三种：

1、以合同加强对经销商的管理

企业对经销商进行控制最简单的方法就是与经销商签订合同，在合同中企业要明确写清楚经销商必须履行的条款，以此来管理和控制经销商。用合同的方法有助于实现企业的要求，明确划分企业与经销商的不同职责。

2、以利益加强对经销商的管理

要确保经销商能够按照企业的意愿行事，首先要确保企业能够给经销商带来利益，实践证明，如果企业的产品销售状况好，企业就是上帝；如果企业产品销售状况不好，经销商就是上帝。

3、以客情关系加强对经销商的管理

企业要经常与经销商进行情感沟通，及时了解和满足经销商的合理需求，才能赢得经销商的信任，在这种情况下，企业制定的政策、制度，以及提出的要求，经销商才会自觉遵守，愿意去执行。

制定相应的对策对窜货进行有效的控制

1、建立规范、合理和稳定的价格管理体系

分销体系的混乱，首先源于渠道价格体系的混乱。因此，建立合理、规范的级差价格体系，是解决包括窜货在内的一切渠道冲突的当务之急。企业应加强对零售终端的出货管理，使各地的总经销商能在同一价格水平上进货。

2、科学合理地运用涉及现金的激励和促销措施

对渠道成员的激励和控制是渠道管理环节的重要内容。在对经销商进行激励的时候，必须进行严格的奖惩管理，一旦发现某一中间商有恶性降价、跨区销售及产品返流现象，就坚决按合同规定给予惩罚，直至取消其经销资格，而对那些严格执行销售政策的中间商，则在年终时给予一定的奖励。

3、加强营销队伍的建设与管理

营销队伍是企业营销工作的主要力量，要加强对营销人员的职业道德教育，并制定完善的内部管理制度，包括绩效评估和酬赏制度，优胜劣汰制度，防止营销人员窜货。

4、实行差异性包装策略

与渠道成员紧密合作，对不同区域的产品进行差异化包装，如在产品外包装上印上“专供某地区销售”或不同的识别代码，这样企业可有效地监控窜货现象。同时为了应对竞争对手，防止经销商在处理滞销品时窜货，企业应与经销商紧密合作，允许一定程度一定条件下的退、换货。

加强对渠道的有效控制并建立伙伴型渠道关系

一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游销售商、终端用户组成的一个双向的链条。按说，组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体，但在当前我国不成熟、不规范的商业文化环境下，上游产业资本利益的制造商与代表下游商业资本利益的销售商往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。

调整渠道策略，推进渠道多元化

销售渠道管理篇7

［关键词］渠道关系管理;渠道整合

1 营销渠道关系管理

1.1 远景掌控

企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面要不断描述自己的美好前景给经销商。经销商认可了公司的理念、企业文化、企业的发展战略、公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。

1.2 品牌掌控

通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低、销售效率的提高而掌控销售渠道。

1.3 服务掌控

企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而且要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。

1.4 终端掌控

让零售商首先认同产品、认同品牌、认同厂家，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售商切换到新的渠道而不影响销量。

1.5 利益掌控

经销商的掌控除去服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这样，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到“肉疼”，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。

2 我国家电行业营销渠道关系管理现状

目前中国家电销售的渠道形式有两种，一种是传统的销售形式；另一种是大型家电连锁销售形式。前一种渠道方式因为出现比较早，被称为传统渠道，而后者则被称为现代渠道。

传统的销售渠道体制呈金字塔式，因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的家电行业市场营销环境下，企业更多的是注重在销售渠道的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种渠道关系管理方式的弊端表现得越来越明显：

①目前商家整体营销水平普遍不及企业；②国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展；③在市场环境方面，国家对市场的竞争及法规保障有序进行;④商家的品牌竞争意识不够;⑤制与企业高速增长有一定的操作矛盾;⑥企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。

3 我国家电行业渠道关系管理对策

①直接激励零售商积极性，直接返利到商场。②对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训。③完善对终端渠道基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态。④贴心服务到终端用当地市场。在全国设立二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查，对处理结果全程跟踪。⑤推行文化营销，整个销售队伍为共同远景和统一文化平台奋斗。⑥重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。

然而对于拥有一定旧有渠道资源的家电企业来说，作为后来者进入一个新市场，渠道管理当务之急是做好这样几件事：

①在尽可能短的时间内完成店铺布局。目前，老连锁商无暇顾及三、四级城镇市场，这对于新连锁商恰恰是一个机会。②增强加盟商和供应商的信心成为第一要务。让传统渠道商明白，未来的天下必定是连锁的天下，谁能率先占据连锁优势，谁才能立于不败之地。③加盟不是改换招牌那么简单，必须实现从形式到内容的全面提升。④实施强大的市场推广和新闻宣传是必要的。

4 我国家电行业营销渠道关系管理的发展趋势

厂家—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售店—消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎遗患”之感。由此，我国企业的销售渠道关系管理进入了一个新阶段——渠道整合。

但凡新事物的诞生，都有其特定的时代背景和产生条件。20世纪90年代中期，我国家电生产能力得到前所未有的提高，经销制已经严重制约家电行业的快速发展，于是家电行业自建销售渠道的时代便到来。而今天，家电企业面对着趋高的成本和利润的缩水双重压力，家电销售渠道整合的呼声似乎越发高涨。残酷的价格战还没有结束，家电行业又迎来原材料成本上升的考验，双重危机导致家电行业利润严重缩水，家电企业面临生存和发展危机。行业数据显示，目前大家电行业整体行业利润水平已经降低到10%甚至更低。利润取决于市场销售价格与总成本的差额，在市场销售价格刚性降低和制造及原材料成本不断上升的情况下，向渠道和营销要利润已成为家电企业必须攻克的堡垒，也是目前我国家电业可以发掘的最大利润增长点。

实现销售渠道整合，给合作双方带来的利益是很明显的：对于委托一方来说，可以节省大量的人员薪资、物流运输、终端管理等方面的巨大费用支出，从而使企业能够有更多的精力和财力从事研发和生产，实现产品和品牌的升级，最终提高企业的竞争力；对于受委托销售一方来说，可以充分利用现有的渠道资源，实现资源效用最大化，在分担运作成本的同时实现对利润的追求。

渠道整合依然是暂时的，随着销售渠道整合的发展，必然会在职能和利润上产生与原来企业的分离，进而形成第三方利润中心，即建立独立的纯销售型的企业。对于联合的委托方来说，销售渠道的联合是发展和现实市场实际的必然选择，但是它不可能希望自己的销售长久地建立在自己的竞争对手渠道上，整合中的冲突是存在的，风险也是存在的，而建立第三方销售利润中心则可以避免其中的种种尴尬和担心。对于受托方来说，联合的目的是要实现成本的分担来增加利润率，并赚取佣金利润，但是整合渠道的运作复杂程度是必须要考虑的，包括职能的划分、机构的改革、成本的控制、现有渠道的舍弃、利润的追求、销售平衡的取得等。整合渠道最终会与企业脱离并独立出来，形成独立的第三方利润中心，这是与企业专业化分工理论相吻合的，任何企业不可能大包大揽，专业、擅长是企业强大的前提要求，独立的第三方利润中心则成为最佳的选择途径，利润促使配送更加专业化、网络更加质量化等。

家电业的销售渠道整合还只是刚刚起步，但是社会化和专业化的要求为其形成了不可阻挡的发展趋势，我们也期望这种变革的早日来临，为家电行业带来新的发展生机，更为其他行业起到先行者的拉动作用。

参考文献

［1］菲力普科特勒，洪瑞云，梁少明.市场营销管理［M］.北京：中国人民大学出版社，1997.

［2］梁能.跨国经营概论［M］.上海：上海人民出版社，1995.

销售渠道管理篇8

以上所描述的现象是近年来企业营销活动的典型，渠道是不过是营销组合拳中的重要一环，下沉也好，集中也罢，都不过是手段，是手段就要考虑天时、地利、人和的问题，是手段就是为营销目的服务的。千万不可为了下沉而下沉啊。

渠道下沉作为市场细分及通路精耕的一种方式，核心在于企业的销售控制力在逐步加强。但是不是企业对销售网络的控制力越强就越好呢？实际上就现阶段的国内市场而言答案是否定的。渠道下沉意味者营销深度的提升，并不完全等同于通路精耕，许多销售老总拿着咨询公司的渠道改革方案便大刀阔斧开天辟地。

渠道下沉对要求企业有很好的管理机制，销售队伍的管理、行销系统的管理、财务系统的管理、储运系统的管理，客服系统的管理机制……

渠道下沉对人力资源的要求高。人力资源中经典的“彼得原理”可谓普遍的存在与销售管理者身上，企业销售额的快速发展，昨天的业务员摇身一变成为某某经理。昨天一个人战斗，今天带兵作战。从销售人员到管理人员的转变，实际上是一个漫长的角色转换的过程，需要开展持续的有针对性的培训、需要自我学习修炼、需要改变以前的行为固有方式，尤其是管理技能是很难一时半会儿学到手的

渠道下沉是以市场细分为基础的，中国幅员辽阔，东南沿海地区的县级城市要比西北地区的省会城市还要发达，市场如何细分？各地的风土人情、市场竞争状况、渠道结构等等都存在很大差异，又如何来细分。市场细分不科学，渠道下沉必然是凭感觉误打误撞了。

渠道下沉会促动渠道运作商的神经，激化厂商矛盾，运作不好将适得其反。中心城市直营销售体的建立拉近了厂家与消费者的距离，更重要的是实现了企业销售通路的精耕细作，本质在于城市市场普遍分布着的高密度高收入的消费群体的要求，而不是厂家的营销活动一厢情愿的驱动使然。看看中国广大的乡镇村级“低线市场”，却截然不同，多少国际国内大公司止步于乡镇村市场，原因就在于这些“低线市场”买方市场机制还没有完全建立，依然是广大批发商、食杂店卖什么，消费者才能买到什么，广大的批发凭借良好的人脉关系及广泛的销售网络牢牢的抓住了这张零售网络，品牌的力量被大大弱化。面对低线市场，渠道下沉，销量也下沉，有谁还敢“下沉”？