销售文化培训范文
时间：2023-10-22 10:08:53
销售文化培训范文第1篇
论文摘要：旅游购物对目的地旅游业发展具有重要作用，然而旅游购物却一直是我国旅游业发展的薄弱环节。从旅游购物业服务质量提升的角度出发，以**市旅游购物市场为例，首先指出普遍存在的三个问题，然后针对这些问题对服务质量的提升策略进行了探讨。
一、引言
旅游购物是旅游活动的重要组成部分，也是目的地吸引游客的因素之一。旅游购物业的发展能推动目的地旅游业快速发展，具有重要的经济、社会、文化意义。然而旅游购物市场冷淡、游客满意度低的现象目前普遍存在，究其原因，除旅游商品本身缺乏吸引力外，销售人员的现场服务质量差也是不可忽视的因素。随着体验经济的到来，游客在购物活动中与销售人员之间的交互行为已不再是简单的服务与被服务关系，而是一种游客购买产品的消费体验过程。销售人员提供的优质服务不仅能使游客产生购买欲望，而且将使游客在旅游购物过程中获得附加价值。AtilaYuksel(2004)认为销售人员热情周到的服务可以为游客营造一个和谐的购物环境，从而影响游客的购买行为并提高旅游购物满意度。鉴于此，本文试图以**市旅游购物业为例，从旅游商店服务质量方面存在的问题人手，探讨如何提升旅游购物服务质量，提高游客的购买行为，进而促进旅游购物业的健康发展。
二、旅游购物服务过程中存在的问题
在实际的旅游购物行为中，游客可能会受到购物诱导等现场刺激因素的影响，其正面效应是激发购物欲望产生购物行为，而负面效应是形成心理成本阻止购物行为。笔者于2008年对**市旅游购物市场进行了随机抽样调查，结果显示购物服务质量产生的负面效应十分显著，游客购物满意度不高。**市旅游购物商店的销售人员多是45岁以下的中青年，占80.7%，其中受过高等教育的仅占22.7%，大部分(77.3%)销售人员为高中/中专及以下学历。旅游商品销售对从业人员没有严格的素质和资历要求，进人门坎低，从业人员素质参差不齐，且绝大多数没有受过系统的销售培训，缺乏服务意识和服务技能，导致了销售人员难以提供高质量服务。
1、服务态度欠佳
很多销售人员缺乏服务意识，服务态度不端正，在销售服务过程中常出现以下现象:一是吹嘘商品、提高价格，故意欺骗消费者;二是不注重礼貌礼节、不尊重客人的风俗习惯、语言不文明;三是服务冷热不均，要么厚此薄彼，要么对没有购买商品的游客恶语相加甚至出手伤人。
2、服务技能较差
销售人员在服务技能较差主要表现在三个方面:一是语言能力差，与游客交流存在障碍，特别是接待国外游客时语言障碍更加突出;二是对当地的历史文化和所出售的商品缺乏应有的了解，不能客观科学地向游客介绍产品的特点、功能、使用方法、适用范围等，导致游客误买误用;三是对游客的消费心理、消费特点知之甚少，不能“投其所好”地推销商品。
3、难以发挥“桥梁”作用
多数游客普遍具有购物欲望，但由于对旅游目的地的历史文化、旅游商品的内涵和价格等都不甚了解，对购买旅游商品犹豫不决。此时，如果销售人员能够搭建起游客与旅游商品之间的桥梁，了解游客的购买需求并为其推介合适的商品，做好游客的参谋，定能促进游客购买行为的发生。然而现实中能发挥“桥梁”作用的销售人员少之又少，而且游客对销售人员的推介也并不信任。这就导致了游客想买却买不到称心如意的旅游商品，而旅游购物商店想卖却销量不佳的尴尬局面。
三、旅游购物业服务质量提升策略
销售人员的服务态度、职业精神、服务技巧、文化水平等是制约服务质量提升的主要因素。笔者认为可以通过对销售人员的激励、培训和监督三种管理手段的综合运用提高销售人员的服务质量，从而提高游客对销售人员服务的满意度。
1、激发内在动力—销售人员的激励
调研结果显示，**市旅游购物商店大多数属于个体私营，占83%,68.2%的商店人员规模在s一io人，这说明除经营者外，销售人员大多为商店的雇员。一般来说，商店雇员缺乏自主销售和提高服务质量的积极性，因此应加强对从业人员的激励。
(1)物质激励:物质激励是最基本的，也是不可替代的激励手段，对激励销售人员提高服务质量、促进销售有着不可低估的作用。经济激励是主要的物质激励方式，旅游购物商店应建立灵活的薪酬激励制度。薪酬反映经营绩效，绩效考核落实到个人。心理学研究结果表明，一次激励的有效期限一般为30天，也就是说两次激励的时间间隔不应超过这个期限，因此激励要及时，选择适当的时机并持续进行。
(2)精神激励:在物质收入达到较高水平后，金钱等物质手段的激励作用会越来越弱，而精神激励的作用会越来越强。因此经营者应该改变销售人员“经济人化”、“单纯雇用化”的思想观念，让销售人员在一个稳定的相对良好的工作环境中愉快地工作，缔造一种适宜的让员工有安全感的工作环境，树立销售人员“家”的归属感，以此来最大限度地挖掘、释放他们的能量。具体来说可以使用以下激励手段:首先是荣誉激励，如表扬、记功、通令嘉奖等;其次是竞争激励，利用人争强好胜的心理，举行竞赛对销售人员进行激励;三是沟通交流，朋友式沟通和交流会让员工感受到被尊重和爱护，从而改善工作质量。
2、提供技术支持—销售人员的培训
加强对销售人员的培训是提高其服务质量的最基本保障。然而从目前情况来看，无论是政府主管部门还是旅游购物商店经营者，对从业人员培训的意识都比较淡薄。从全国到地方都存在旅游购物商店的销售人员培训不足问题，以2006年陕西省旅游从业人员的培训为例，全年总计培训43200人次，增长率10%，其中饭店培训22942次、旅行社培训7911次、旅游区(点)培训8393人次、车船公司培训1113人次、行政部门培训757人次、其它人员的培训2084人次。可以看出饭店培训是人员培训的主体，占旅游培训53.1%，而包括旅游商品销售人员等其它人员的培训仅2084人次，仅占总数的4.6%。
针对这种情况，笔者建议加强对旅游购物从业人员的培训，提高其服务质量，具体来说可以从培训方式、培训内容两个方面保证培训的有效性。
(1)培训方式
培训应由旅游行政管理部门主办，以保证其权威性。培训可以选择在旅游淡季进行，也可以不受时间限制，实行轮流培训制。针对不同的培训内容，可以采取强制和自愿两种培训方式:对于政策法规的学习贯彻、诚信服务教育等方面的培训应该采取强制形式，要求每家旅游购物商店至少一人参加，并通过考试、测验等手段保证培训效果;对旅游商品知识、历史文化知识、销售推销技巧等内容的培训可以采取报告形式，自愿参加。例如开办旅游商品销售论坛，定期或不定期邀请有关专家学者做主题报告，或是邀请旅游购物商店经营者、销售标兵、销售状元介绍销售经验，商店可以根据报告内容和自身经营情况决定是否参加，而培训方可以通过举办有奖竞赛等方式鼓励从业人员参与培训。
(2)培训内容
为了确保培训取得较好效果，培训内容应具有针对性，一般来说对销售人员的培训有以下几个方面的内容:
一是情感培训，树立服务意识和诚信理念。销售人员服务意识是提供优质服务的基础，诚信为先是提高服务质量的前提条件。培训中应使“以顾客需求为中心”、“服务至上”等服务理念成为每一位销售人员的价值观念，进而成为**旅游购物商店的独特文化。
二是基本素质培训，培养销售人员得体的言谈举止、动作表情和热情亲切的服务态度，提高其基本素质和职业道德水平。具体的培训内容有礼貌礼仪、语言(普通话、常用外语、方言)、历史文化知识、中外民俗等，提高旅游购物销售人员的文化素质修养。
三是专业知识培训。通过专业知识培训，可以使销售人员了解关于商品的产地、特征、性能、历史以及文化内涵等方面的知识，以便为游客进行商品知识讲解，做好参谋和导购工作。使销售人员能为顾客感兴趣的商品提供建议，并能够阐述其背景文化及相关历史知识，增加游客购物过程的体验性，增加旅游商品的附加值。:
四是服务技巧培训。旅游购物导购人员必须具备过硬的服务技能，才能避免，’，自有余而力不足”的尴尬局面。通过业务培训等方法，培养导购人员良好的沟通能力、细致的观察能力、敏捷的反应能力和较强的自我控制能力等。使其了解游客的消费心理、消费特点，“投其所好”地向旅游者推销商品的技巧。可以采用优秀销售人员的带领等形式进行实际销售方法、技巧的培训，力争让销售人员都具备以下能力。
3、实施外部控制—销售人员的监督
从业人员的监督控制是提升服务质量、提高销售量的强势性手段，可以采取两个方面的监督:一是商店雇主监督，即人员督导;二是游客监督，这方面尤其应予以加强。目前游客对销售人员的满意度评价低、意见大，但这些意见难以反馈，因此如何构建游客信息反馈渠道是实施游客监督的关键。可以在购物商店或街区发放顾客意见表或自由拿取，并设置意见表箱。游客可以将意见随意投人箱中，由旅游局或旅游协会人员定期开箱查看总结，发现问题及时处理。为方便顾客填写并使填写结果具有针对性，可以首先按照销售地区对销售人员进行统一注册登记编号，并制作统一的工牌，强制实行带牌上岗。
四、结论及进一步研究
销售文化培训范文第2篇
【关键词】职工培训 煤炭销售 重要性 路径 价值
随着知识经济时代的来临和全球经济一体化的形成，企业之间的竞争从某种意义上讲就是企业培训的竞争。因此，加强煤炭销售公司职工培训已成为煤矿企业应对社会化竞争的紧迫任务。职工培训是企业在知识经济中制胜的“法宝”。
一、加强煤炭销售公司职工培训工作的重要性
1.职工培训是市场经济发展的客观需要。我国的煤炭行业正在由过去那种粗放型、劳动密集型向知识技术精密型转变，这是市场经济发展的必然要求，所以在市场经济发展的影响下，在煤炭市场形势日益严峻的形势下，煤炭销售面临的压力越来越大，煤炭企业的发展和竞争必须对职工进行教育和培训工作。
2.职工培训是煤炭企业生存和发展的基础。职工是企业最有效的投资对象。人才资源的培训与发展是现代企业管理的重中之重，特别是具有专业营销知识的人才是煤炭销售公司最基本的力量。销售公司吸收具有系统专业化销售知识的人才，是有效面对市场风险考验，增强自身竞争力、促进公司良性发展不可缺失的因素。企业的发展离不开人、财、物、时间，但是，只有人才资源是企业的第一资源，是决定和影响企业生存和发展的资源主体。
二、加强煤炭销售公司职工培训工作的实施路径
1.提高职工教育培训的理念。企业的发展创新离不开人力资源的开发和投入，要着力提高人才素质，必须树立大教育、大培训观念，重点培养人的学习能力、实践能力和创新能力，构建学习型集体。而且职工教育培训工作要解放思想，克服职工教育培训就是以安全教育为主，就是为了经营挣钱的观点，使职工树立学习提升的观念，只有这样才能更好地适应市场发展的要求。各级领导也应该清醒地认识到，教育培训工作是关系到煤炭企业发展前途的大事，所以煤炭销售公司的管理改革、创新发展，首先就要提高职工教育培训的理念。
2.对培训主体进行科学、有效的选择。煤炭企业能有效地利用培训资源，培养关键岗位上的专业技术实用人才为原则，选择培训主体。选择那些思想品德好、综合素质高、忠于企业热爱岗位、年轻有培养前途的职工作为重点培养对象。企业为职工提供培训机会也体现了企业尊重知识、尊重人才、留住人才的技巧与方法。
3.明确培训内容。当今信息社会，知识日新月异，一个企业必须掌握相关技术信息，拥有自己的核心技术，掌握技术集成能力是构成企业竞争力的关键。企业职工培训，主要分为思想文化教育和岗位技能培训，二者相辅相成，缺一不可。
(1)思想文化教育。在进行思想教育时，对不同层次、不同类别的培训对象要采取不同的教育方法，坚持讲真话，讲道理。通过教育来提高职工的思想文化素质，使其能够主动为企业的发展做出贡献。另外，要抓好职工的职业道德教育，使职工清除私心杂念，克服拜金主义、个人主义，增强职业道德和法制观念，树立爱岗敬业的观念，树立“质量第一，诚信经营”的理念。把职业道德教育渗透到职工日常工作、生活和学习当中去，使职工自己提高自身的职业道德素质和职业技能。
(2)岗位技能培训。对于煤炭企业的职工进行岗位技能培训，具体来说就是要强化煤炭销售公司化验室采制化人员的专业操作技能和综合素质，加强营销部员工的专业营销知识的培训和讲座力度，提升员工理论水平和专业销售知识水平。抓好销售人才队伍建设，努力打造一支文化水平高、业务素质好、善打硬仗的专业化销售团队。
三、加强煤炭销售公司职工培训的现代价值
在市场经济竞争日益激烈的今天，企业通过对职工进行教育培训可以提高企业的生产力和竞争力，使企业的生存和发展立于不败之地，可以为企业的发展创造更多的价值。
1.有利于增强销售公司职工对煤炭企业的归属感和主人翁责任感。就煤炭企业而言，对职工培训得越充分，体现了对煤炭职工越重视，对职工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为煤炭企业创造更多的效益。
2.有利于塑造优秀的销售文化。加强职工培训能够促进企业与职工、管理层与职工层之间的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，从而塑造优秀的企业文化。建塑销售公司“煤销千里，德行天下”的“诚”文化，诚信经营，竭诚服务，提高经营管理水平和煤炭销售文化水平。为煤炭企业留住人才和吸引人才，促进煤炭企业发展壮大创造条件。
3.有利于煤炭销售公司和职工达到双赢。培训能提高职工的综合素质，提高工作效率和服务水平，树立企业良好信誉形象，增强企业盈利能力。最终使职工共向企业改革发展的成果，互惠互利，达到双赢的目标。
4.有利于提高销售公司应对风险的核心竞争力。培训能够使公司迅速适应煤炭市场行情变化、增强竞争优势，提高抵御市场风险的能力，培养销售公司的后备力量，保持煤炭企业永续经营的生命力。人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以提供一流的服务，创造一流的业绩，公司就可以在市场竞争中立于不败之地。
总之，煤炭销售公司职工的教育培训工作是一个系统工程，要在全体煤炭销售职工的共同努力下，才能取得好的效果。职工培训工作必须在不断探索、不断研究、不断开拓的前提下，进一步强化全员学习的意识和能力，提高全员的综合素质，打造学习型团队，使公司能够在以后的经营发展中逐渐发展壮大。
参考文献：
[1]王凝，李建勤.浅议新形势下的职工培训[J].甘肃科技，2009，(10).
[2]王自刚.搞好职工培训，打造创新企业[J].机械管理开发，2006，(12).
[3]张先燕.提高职工素质培训教育的几点思考[J].新西部，2008，(8).
[4]赵雪梅.煤矿企业职工队伍素质分析及对策[J].经济研究导刊，2010，(27).
销售文化培训范文第3篇
关键词：培训 煤炭销售 重要性 途径
要搞好对煤炭销售人员培训工作，就要充分认识加强煤炭销售人员培训工作的重要性，通过实施正确的途径加强煤炭销售人员培训工作，充分体现培训工作在煤炭销售工作中的现实意义。
一、充分认识加强煤炭销售人员培训工作的重要性
煤炭销售人员进行培训的重要性，主要表现在：一是加强煤炭销售人员培训工作是国际经济发展的客观需要，二是加强煤炭销售人员培训工作是国内宏观经济形势的客观需要，三是加强煤炭销售人员培训工作是煤炭市场变化的客观需要。
（一）加强煤炭销售人员培训工作是国际经济发展的客观需要。现在面临的国际经济大环境主要是在美国、欧盟经济体经济疲软不振，下行压力加大的影响下，世界各国经济政策进行调整，各国相互博弈激烈，利益诉求分化，全球合作和政策协调难度加大，由此导致了世界经济发展增速的放缓，从而使国际煤炭出口向中国倾斜。中国为执行联合国安理会对朝制裁决议自2月19日起停止进口朝鲜煤炭，对煤炭市场带来了一定影响。只有通过加强培训，认真研究当前国际经济形势，才能准确把握国际煤炭市场变化，积极应对。
（二）加强煤炭销售人员培训工作是国内宏观经济形势的客观需要。我国经济正处于“三期叠加”的特定阶段，经济发展步入新常态。坚持稳中求M、坚持以推进供给侧结构性改革为主线成为今后一个阶段发展的主基调，同时绿色发展成为新理念。自去年以来国家实行的供给侧改革为煤炭发展带来了机遇，同时治理大气污染，推进绿色发展也为煤炭行业的发展带来了挑战。只有通过不断培训，准确把握国家宏观经济政策，积极调整产业结构，才能适应当前国家宏观经济的发展要求。
（三）加强煤炭销售人员培训工作是煤炭市场变化的客观需要。2016年以来煤炭市场出现了“过山车”行情，年初，煤炭市场跌入低谷，煤炭价格经历了“腰斩之腰斩”后，卖出了白菜价。下半年，煤炭价格急剧上涨，到11月初，煤炭价格比年初上涨了63.6%。在平稳运行了几个月后，2017年5月，煤炭市场又开始下滑；主要表现为电力需求不足，电厂库存爆满，煤炭产能释放，矿井库存攀高，煤炭价格下滑，商务纠纷增多，用户对煤质的要求越来越高，优质煤需求下降，劣质煤滞销加剧，部分电厂已对高灰高硫的贫瘦煤提出了限发申请函，这些现象都要引起煤炭销售人员的高度警觉。在当今煤炭市场低迷运行的态势下，只有加强培训，提高煤炭销售人员应对市场的能力，才能确保煤炭销售工作正常进行。
二、加强煤炭销售人员培训工作的实施途径
（一）合理安排培训方式。可以采取“军训+培训”的方式来培养销售人员的团队意识、规矩意识、纪律意识。2017年阳煤集团为应对危机，提升素质，对全体科处级干部开展“百期万人”大学培训大提升活动，培训采用“军训+培训”的方式。参加军训的学员通过军训彻底体会到了“令必行，禁必止”的军人严明的纪律作风，团结一心的团队精神和按规定办事的规矩意识。作为煤炭系统的龙头，煤炭销售人员直面复杂变化的市场，必须团结一致，齐心协力共渡难关；必须有规矩意识，按规矩办事，按集团公司统一销售的原则办事，才能做好煤炭销售工作。在面对日新月异的市场，作为直接面对市场的销售人员，要严守纪律，抵御诱惑，才能守住底限，不碰红线。
（二）明确培训内容。当今世界变化莫测，知识更新瞬息万变。销售人员只有通过不断培训掌握新知识，了解新市场，才能拥有应对市场出现的新情况、新问题。对销售人员的培训内容，主要分为理想信念教育和业务知识培训，二者相辅相成，缺一不可。
（1）理想信念教育。进行理想信念思想教育，要对不同层次、不同类别的销售人员采取不同的教育方法。坚持讲理想、讲责任、讲奉献来提高销售人员的的思想文化素质，使其能够主动为煤炭销售工作做出贡献。另外，要抓好廉洁自律和职业道德教育，使销售人员清除私心杂念，克服拜金主义、个人主义、享乐主义思想，增强职业道德和廉洁意识，树立爱岗敬业的观念，把“热爱企业、诚信经营”的理念渗透到日常工作、生活和学习当中去。
（2）业务知识培训。对于煤炭销售人员来说，主要是强化市场营销、财务管理、煤炭生产、钢铁冶炼、热动知识、化工造气、煤炭采制化专业操作技能、煤炭分类等相关方面的理论学习，通过以上系统的培训，来提升销售人员的理论水平和业务知识。
三、加强培训在煤炭销售工作中的现实意义。
在煤炭市场持续下滑、煤炭销售日趋困难的今天，通过对销售人员进行培训可以提高煤炭企业的竞争力，使煤炭企业的生存不断注入新鲜活力，为企业的发展创造更多的价值。
（一）有利于增强销售人员对煤炭销售工作的自豪感和责任感。就煤炭企业而言，培训是一种福利，对销售人员的培训越充分，体现了对销售人员越重视，对其他员工越具有吸引力。
（二）有利于塑造优秀的销售文化。加强培训能够促进企业与职工、管理层与员工之间的双向沟通，增强向心力和凝聚力，从而塑造优秀的销售文化，建塑煤炭销售战线“煤销千里，德行天下”的“诚”文化。
（三）有利于煤炭企业和销售人员达到双赢。培训能提高销售人员的综合素质，提高工作效率和服务水平，树立企业良好的形象，增强企业的竞争能力。最终使销售人员共享发展的成果，互惠互利，达到双赢的目标。
（四）有利于提高煤炭企业应对风险的核心竞争力。培训能够使企业迅速适应市场变化、增强竞争优势，提高抵御市场风险的能力。
总之，加强销售人员的培训可以造就一支文化水平高、业务素质好、善打硬仗的专业化销售团队，为煤炭企业的长久发展注入动力。
参考文献：
[1]王凝，李建勤.浅议新形势下的职工培训[J].甘肃科技，2009（10）.
[2]王自刚.搞好职工培训，打造创新企业[J].机械管理开发，2006（12）.
[3]张先燕.提高职工素质培训教育的几点思考[J].新西部，2008（8）.
[4]赵雪梅.煤矿企业职工队伍素质分析及对策[J].经济研究导刊，2010（27）.
销售文化培训范文第4篇
1.1调研了解阶段
理由是：①、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了一定程度的了解。但这些根据不足以我做出正确的判断，不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况；②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必须要将他们了解清楚。这样我会取长补短，进行下一步的工作；③如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改，必然会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清楚。一旦措施不当，只会对企业造成不可弥补的影响；④我必须在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍；⑤我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系
方法：面谈法；访谈法；以及问卷调查法；资料整理等等。
（1）找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系。
（2）访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象。
（3）编订详细的问卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满意，那些不满。
（4）访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导意见。
（5）整理公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体系。
注：以上是我做人力资源规划的前期工作，如果我确定对人力资源的了解的基础上，我将视情况对一些步骤或方法进行适当增减。
1.2职工职位说明书编撰阶段
建立企业的人力资源信息体系。
（1）整理资料，进行调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职责内容。
（2）发放问卷。
（3）收集问卷，编撰各个职位的职位说明书。
（4）统一归档。为下一步的工作奠定基础。
注：如果企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，直接进入下阶段的工作。
1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段
（1）进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了浪费。
（2）进行组织设计，根据企业的流程匹配相应的组织设计。
（3）报陈公司高层，批准。
1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段
这两个阶段的工作应该同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是紧密相连的。
（1）薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制，我将采用结构工资制的体系。因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的激励氛围。
（2）绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。
1.5进行员工培训
针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很熟悉的，相关技能还不够成熟，企业的文化感还不够，这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现。
（1）进行培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。
（2）进行培训。针对培训需求分析，安排培训。进行培训管理的工作。
（3）进行培训结果管理。监督培训结果，匹配相应的激励体系。
1.6企业文化建设
建立相应的企业文化，创造良好的文化氛围。对内建立企业的文化凝聚，对外宣传企业。
1.7整体的人力资源工作开展规划图
2、薪酬体系建立
我认为，要体现企业的薪酬激励作用，就必须要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对XX造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现。基于以上的想法，我采用了结构工资发放标准。即基本工资（职务标准）+浮动工资（绩效标准）。
2.1薪酬标准
在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制。
建立结构工资制的薪酬体系。采取基本工资+浮动工资的薪酬结构。
基本工资：按照岗位等级量表、技能等级量表比配。按照量表的层级适用不同的基本工资。
浮动工资：不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制；生产员工。研究人员适用岗位技能工资制；行政人员，后勤人员适用于绩效工资制。
2.2薪酬设计的原因
第一、在国有产权的结构下，企业一般只是单独的根据职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准。这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平。不能形成有效的激励方式。
采用结构工资的样式，除了保留职务大小，入职时间长短作为工资高低的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工资，反之，不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围，形成有效的激励。
第二、根据不同的工种，匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的激励作用。
作为生产员工来说，把技术等级的高低，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率，降低生产成本，起到良好的激励作用。
第三、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起，形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块，比单一采取一个模块起到的激励作用更大。
3、绩效考核体系的建立
要做到科学的量化，必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点，做到具体问题具体分析。我认为，绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系，不一定是最全的考评体系。但一定要起到真正的反应职能部门的运营方法，反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法，我将采取KPI绩效考评体系。
建立造纸厂新型的绩效考核体系。必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的基本思路是：建立KPI绩效考评体系。即关键绩效指标体系。
关键绩效考评体系（KPI）就是把企业的整体战略细化，细化到每一个部门形成战略目标，然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进行考评的绩效考评体系。
例如：企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”，那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”，接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%，营销成本降低20%”这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准。
KPI绩效考核体系设计的优点是：（1）与企业的战略挂钩，可以有效的保障战略目标的实现；
（2）把长期战略同短期目标有机结合；
（3）使企业的战略可衡量化，可实现化；
（4）把个人目标，部门目标和企业的整体战略有机结合；
3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤
（1）明确企业的战略目标
找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
（2）进行战略目标的部门细化。
召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
（3）进一步的战略细分。
各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
（4）召开进一步会议，设计评价标准。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
（5）审核阶段。
对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。比如：这些考评点是否可以达成？这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分？这些考评点是否得到员工的认可？等等。如果审核通过以后，就保留这些绩效考评体系。
具体的流程图为：
下面，我将初步设想几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。
3.2销售部门
3.2.1财务指标
（1）销售额。即考核纸品在某一考核时期内，应该达到怎样的标准。
（2）利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内，应该实现利润的额度。
（3）营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内，应该在营销成本上降低XX%或者同期降低XX%
（4）销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内，应该扩大的销售区域。
3.2.2运营指标
（1）年/季/月度企业发展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，发展战略目标完成程度。
（2）销售计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售计划完成程度。
（3）销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长情况。
（4）市场推广计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成情况。
3.2.3组织指标
（1）市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。
（2）客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。
（3）客户满意率。即考核销售部门的销售客户满意情况。
（4）培训发展情况。
3.3生产研发部门
3.3.1财务指标
（1）总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。
（2）总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。
（3）利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况。
3.3.2运营指标
（1）生产计划完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产计划完成情况。
（2）技术创新情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况。
（3）设备保养情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况。
（4）产品生产成功率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况。
3.3.3组织指标
（1）技术培训情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况。
（2）部门管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理情况。
（3）员工管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况。
3.4行政管理或后勤保障部门
3.4.1财务指标
部门成本管理情况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理情况。
3.4.2运营指标
（1）部门工作计划按时完成率。
（2）内部员工满意情况。
（3）管理效度情况。
（4）其它部门协调情况。
3.4.3组织指标
（1）培训计划完成情况。
（2）部门管理情况。
（3）员工管理情况。
4、培训建设
由于该公司现有员工**人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。
那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训。因为在这个企业中，新员工太多，有其人力资源的特殊性。只有把这些员工的岗位技能提高以后，才能真正的解决企业的战略的实现，解决提高企业的市场竞争度。
那么员工培训的难点也就是（1）怎样安排培训的流程。需要培训的人数众多，如果安排的不合理势必会影响企业的正常的运营，给企业造成严重的影响。（2）同时还有在员工培训后的员工管理。必须在培训后匹配相应的培训安排。避免出现培训以后员工流失，给企业造成严重的影响。
我的基本思路是：建立企业的员工培训体系，制定合理的培训方案，完善流程设计，做好培训后的薪酬绩效配套政策。
4.1培训流程安排
（1）培训需求分析。从总体上对企业内的培训进行分析。做好培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务安排等等与培训相关的整个安排。采用批次培训的方式。按照企业的员工技能水平，员工知识水平，工作职能的不同安排培训。初步安排培训的先后次序为：
（2）培训管理。进行培训，做好培训管理的工作。保障培训的顺利进行，同时要保证培训课程的有效。可以采取阶段管理的方法。定期的对培训课程进行考核。
（3）培训结果管理。制定合理的培训结果管理。严格考核培训结果，并制定匹配的员工职业生涯计划。按照培训结果，给员工以发展方向。
5、人力资源部的作用
5.1人力资源部门在企业管理中的作用
企业发展是要靠人力，物力，财力的综合运用，三个方面相互配合，相互作用。才能实现企业的战略目标。企业管理就是对以上的各个要素的管理。这三个要素构成企业的战略保障的三个支柱。人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理。然而这一支柱也是最难管理的一个支柱。因为人力资源有其自己的发展性、特殊性。
同时，人力资源部门作为企业的管理部门，在企业管理梯级上处于中段。发挥承上启下的作用。一方面要接受管理高层的管理和指导，高层制定企业的发展战略，人力资源部门要对高层管理战略思想清晰理解，制定自己战略目标。另一方面，又要把企业的管理思想和想法深入到基层中。
所以人力资源管理部门在企业管理中，扮演了一个“执行者”的角色。
5.2人力资源部门在企业文化建设中的作用
企业文化是企业的文化特色。企业的文化形成实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累。在企业日常的运营中，一些文化现象在企业的发展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。
同时企业要发展，必须建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的积极因素，同时将这些文化作为企业自己的特色，一方面，宣传给自己的员工学习，提高企业的凝聚力，提高工作技能，保障战略实现；另一方面，对外部树立企业独特的文化特色，宣传企业，树立企业形象。
而人力资源部门就负责将这些文化沉淀，选择那些积极的文化，统一起来。制定起来作为企业的文化宣传出去。
销售文化培训范文第5篇
7月末，笔者受邀前往内蒙一家著名的乳企作为期一周的销售培训。看着绝大多数学员都是意气风发的二十几岁的毛头小伙子和姑娘，每个人手里却操纵着几个亿乃至几十亿的生意，不由感叹自古英雄出少年。
感叹之余，也有些许担忧，毕竟这些年轻人只有不到3年的快消品经验，除了无畏的冲劲和自豪感外，多数学员无论系统知识还是管理理论都比较匮乏。或许，这家高速成长的企业正是意识到了这一点，才频繁外聘专家和老师培训吧。
什么是最好的销售培训
众所周知，销售培训有别于人力资源和其他专业培训。首先，没有实际操盘经验者，基本无法胜任销售培训；其次，培训老师必须拥有相当的职业阅历和耀眼光环，否则无法震慑和说服见多识广的销售精英；最后，销售的理论和学说虽然变化并不太快，但中国营销实践越来越惨烈，渠道演化速度越来越快，只有最新的东西和着眼于解决销售人员最棘手困难的课题和教案，才最有效，最吸引人。
什么是最好的培训?
1 取决于受训企业的目的和动机。
“销售培训是为了提高业务人员的素质和能力!”所有企业都这么说，但实际上，企业管理者对培训的口头宣扬和实际期望有不少折扣距离。
另外，课程设置不合理、讲师不合适等造成的实际效果不显著和被训学员流失率过高，也会让企业高管对培训的投入和产出产生怀疑。
比如我曾工作多年的“联合利华”公司，非常注重培训，“学习树”培训项目让许多内部员工获益匪浅，甚至公司还支付高额学费，让一些高级管理者去上海“中欧管理学院”学习EMBA。但历年来，被训者的流失率非常高。因此，企业是否有胸襟和耐心对培训长期投资，决定了这个企业是否真正关心销售培训。如果仅仅为了一时之需，延请一些短期销售培训，效果往往并不显著，企业也会失望而归。
2 取决于受训企业对销售培训的观念和态度。
上世纪90年代，“联合利华”认为培训是对业务人员劳苦付出的褒奖和享受。每年冬天冰淇淋销售的淡季，就是大家到宾馆参加培训的时间，老师也会善意地提醒大家放松心态，调整到舒服的坐姿去享受课程。
而“可口可乐大学”则相反，其课程更多的是向学员灌输公司的标准手册和成功概念，每每经过2～5天从早到晚的封闭式洗脑培训，学员在被灌输成功标准的同时大多筋疲力尽。
前文提及的那家乳品公司对培训的态度是比较独特的。培训完毕后学员立刻考试，考试成绩列入今后晋升参考依据之一，课堂表现消极者可能被随即罚款处罚。一般说来，只有记忆力惊人者才能立竿见影获得较好分数。
当然，企业的初衷是为了学员更好地珍惜宝贵的学习机会。此次培训时间正好赶上月末和半年关账的关键两天，所以，一到休息间隙大家纷纷打电话催销量。
从“联合利华”的淡季休闲式培训，到“可口可乐大学”封闭式洗脑培训，再到该乳品企业的“类科举”式培训，各有千秋和优劣，但有一点无疑是肯定的：你采取的培训方式是否与你企业的文化和理念息息相关，直接决定了受训人员的状态和培训效果。
3 取决于课程能否被多数学员理解并在实践中发挥作用。
有一年，我和23名同学花了两天时间痛苦万状地听老师讲授“考核中的平衡记分卡”。相信和我一样听完后仍然混沌者为数不少，况且企业现状并不适合现在就实施“平衡记分卡”，也没有类似计划近期推动该项目，只是为了解而学习，所以此次培训的参与度和实际效果几乎等于零。
一个在华多年的美国籍资深高管，怀疑手下业务人员谈判能力太差，委托我为其销售团队讲授一天的“重点客户管理”。他的手下有两个来自可口可乐的资深销售同仁，隐约向我透露该企业的授权有限而且模糊。区域销售经理苦于难于掌握分寸和大卖场谈判，有时谈成的有利成果反而被该美籍高管亲自出马搞砸。因此，从重点客户管理学习中得到的技巧，运用的余地非常有限。
同时，因材施教也非常重要。同为区域销售经理职位，因为工作时间长短和文化修养高低及自身素质的不同，对课程的理解和接纳程度参差不齐。
例如，该美籍主管的手下区域经理，既有超过15年销售经验的资深行家，也有之前毫无消费品销售经历的海归。给小学生讲课，往往比给研究生授课更难，何况是小学生和研究生同堂听课。这样的培训，效果自然好不到哪里去。
4 取决子讲师对被训企业的文化和学员的真正需求是否明察秋毫。
去这家乳品企业培训之前，我对该公司文化一无所知，做培训时，每当我试图鼓励学员为同学的优异表现鼓掌加油时往往应者寥寥。最后我才了解到，该公司定义开会鼓掌是一种“声音贿赂”，即使董事长和总经理讲话，与会者如果觉得非常精彩点头即可。如果不了解受训企业文化。讲师和学员都可能陷入无所适从的境地。
再比如“1.5倍库存管理”，只要是销售人员，都会接触到。但在实际培训中，学员需要的不是老师告诉他“1.5倍库存管理”是怎么回事，而是要知道具体实践中如何去计算、控制有效库存的方法。这个方法不是一个僵化的系数，是要根据实际的仓储、运输、市场销售等状况灵活掌握的。
这家内蒙的乳品公司，9年间以火箭般的速度增长，从一个小企业成长至拥有几十个公司，相信期间因为奶源限制和系统的迅速膨胀，也造成了不少的缺货、断货、局部少数品种积压等问题。如果培训老师能更多地理解企业，并从中帮助学员找到一些解决库存管理的良方，才是最有效的培训。
5 取决子能否通过培训让潜力学员获得提升或者晋升的能力。
销售人员的学习态度可分为3种：
先知先觉者，这些人已经养成了良好的学习习惯和争强好胜的态度，习惯独立思考，培训是他们乐于接受的最佳学习途径之一；
后知后觉者，不少销售人员的起点不高甚至学习能力也不行，但严酷的生活和工作教会他们一个残酷的结论：不去学习和思考个人前途只有一片漆黑；
不知不觉者，他们也许聪明伶俐，但他们对培训中传授的知识永远口服心不服，更谈不上融会贯通去实际运用。一般说来，企业对他们的培训往往是徒劳的。
销售管理人员面临的问题也主要有两类：一类对某市或者某省的市场特点以及渠道特征，对当地每个经销商的重要优劣也滚瓜烂熟，但离开生长环境就无法施展拳脚，另一类是理论知识比较扎实，可以滔滔不绝谈原则，但每每在实际工作中水土不服。
好的销售培训课程，应该能根据上面所述学员类型和销售管理问题类型，一步一步从浅到深，让先知先觉者，后知后觉者，都能够通过培训获得进步，进而有机会晋升至他们理应担当的职位。
销售文化培训范文第6篇
关键词：员工忠诚度 因素 措施
1 企业的概况
重庆美洛暖通设备有限公司（以下简称美洛暖通），这是成立于2005年的一家私营企业，主要经营地面采暖设备，暖气片，热水器，中央空调，水净化处理系统等业务。该公司是重庆地区第一家向城市居民提供室内地面采暖系统设备的企业。成立至今发展较快。目前，美洛暖通已发展成为重庆暖通设备行业的领军企业。
2 美洛暖通公司员工忠诚度的现状及分析
美洛暖通和其他小型的私营企业一样，员工忠诚度不高，在员工忠诚度的建设上存在很多问题。
2.1 美洛暖通公司员工忠诚度的现状
2.1.1 员工流动性大
美洛暖通公司的员工之间普遍存在跳槽的现象。例如其中一位销售人员于2010年4月1日进入该企业从事销售工作，却于2010年4月7日离开公司。通过对员工以往人事档案的整理和统计发现，该企业在近一年的时间里几乎每月都有员工离职或跳槽；从事该行业的专业技术人员不多，也存在同行业的其他企业来挖墙脚的现象。
2.1.2 员工满意度不高
美洛暖通是一家以销售为主的企业，销售人员对企业每月销售任务的抱怨；财务人员抱怨薪酬太低；技术设计和安装人员抱怨工作环境不好等等。有的员工表示不会长期在该企业工作，只是暂时性的就业；有的员工甚至已经做好了离职的准备，打算工作到合同到期就离职。
同时，也有部分员工感到不公平。他们认为有的部门员工的工作量比自己少，工作强度也比自己要低很多，但却在薪酬福利方面和自己一样，甚至高于自己。有的员工则是认为自己在该企业没有发展的空间，提供给员工的发展晋升机制有限，员工发展晋升的空间不大，员工在发展晋升过程中普遍缺乏一种公平感。
2.1.3 员工工作积极性低
美洛暖通的公司制度规定员工上午九点上班，下午六点下班。但是，在该企业员工当中普遍存在迟到早退的现象，上班时间显得很随意，以销售人员表现最为突出，甚至还有提前半小时下班的现象。尤其是当总经理不在公司的时候，早退的现象就更加严重。员工上班的时候也有很多都在做自己的事情，如上网，聊天，收菜等；甚至还有员工在工作时间到其他部门走动，与其他部门的员工聊天。一旦有任务分配下来，各个部门之间和部门内部员工之间都存在相互推脱的现象，员工之间缺乏应有的合作，员工的工作积极性不高，完成工作时往往需要上级的催促才会完成。
2.2 造成美洛暖通公司员工忠诚度低的因素
对于重庆美洛暖通设备有限公司而言，造成其员工忠诚度低的因素主要表现在以下五个方面：
2.2.1 企业部门结构不完善
美洛暖通的部门组织结构不完善，该企业共分为四个部门――总经理办公室、行政人事部、销售部、财务部。而销售部门的工作则包含了产品的销售和渠道、供暖设备的设计与安装、工程验收以及产品的售后服务等工作。然而，该企业的行政部门和人事部门不但合并在一起，而且行政人事部门只有一人从事该项工作，从事专业行政和人事工作的员工严重不足。财务部门也只有三位员工在工作。形成了企业的大多数员工都集中在销售部门，而其他部门的员工严重不足。
2.2.2 激励机制不合理
员工的激励包含了员工的绩效考核、薪酬福利等方面，美洛暖通在激励机制中的不合理主要表现在以下几个方面。
首先，美洛暖通对于销售人员的绩效考核指标采用硬性指标的方式，就是将销售计划由“总经理―销售经理―店长―销售员”传递下去。由于每月指标过硬，导致每月的销售指标数额很大，有的销售人员甚至被划拨到一个月近二十万的销售指标。在划拨销售指标时，上级和主管的主观性较大，并没有考虑员工完成能力的实际情况，引起销售人员的强烈不满。
其次，美洛暖通在薪酬上最大的问题便是薪酬太低。作为一个刚刚发展起来的企业，在薪酬方面偏低是可以理解的。但是，美洛暖通员工的薪酬是除总经理之外职位的薪酬都普遍较低。销售人员实习期为800元/月，转正之后的薪酬是1000元/月+销售提成。然而提成的方式是以记点的方式来完成，比如销售人员每销售出10000元的产品记为一点，不足5000元不记点，超过5000元不足10000元也记为一点，记点达到五点才可以提成每月员工个人总销售量的1%，并以此类推。然而该企业的产品定位高端，客户群体相对狭小，销售人员每月平均只能销售出一套产品，虽然产品的价格上万，但是由于记点的标准较低，再加上销售人员的底薪不高，所以销售人员每月的收入还是较低。
2.2.3 培训机制不完善
美洛暖通每次在培训之前很少征求员工意见。培训完全是凭主管人员或老板主观感觉制定计划，认为应该对员工进行培训，便开始计划员工培训。培训之前并没有做相关的调查和分析，培训的针对性和目的性较弱。
在整个培训过程中员工的互动和参与讨论的机会很少，只是照本宣科的朗读，员工便出现了不认真，甚至是睡觉的情况。对于培训的结果也只是作为实习员工转正和正式员工职位调动的标准，员工也只是把培训的考核作为一个任务来完成。忽视了培训意见的反馈，不能对培训内容、方式、手段进行及时调整。
2.2.4 企业文化建设上的缺陷
该企业的企业文化是以销售为主的企业文化，把企业的利益放在第一位无可厚非。但是一味的追求利益，就会导致企业在价值观上的偏移，久而久之企业的价值观就会变得认为利益是一个企业发展的唯一追求目标。
2.2.5 企业的管理为封闭式家族管理
美洛暖通的管理层很多都是总经理的亲戚，是封闭式的家族管理，严重的阻碍了其他员工发展的通道，给予外来员工的发展晋升空间很小，使得其他员工觉得自己再怎么努力都无法使自己获得晋升，自己很难融入该企业，使自己永远都觉得自己是外人。
3 提高美洛暖通公司员工忠诚度的措施
对于美洛暖通而言，提高其员工忠诚度的措施有以下五点：
3.1 完善企业的部门结构
由于销售部门的工作包含了产品的销售和渠道、供暖设备方案的设计与安装、产品的售后服务等工作，从而造成销售部门人员过多，员工性质复杂。根据不同性质的工作应该从销售部门中分离出来，例如，对于暖通设备方案的设计可设立设计部，对于暖通设备的安装和验收可设立技术安装部，对于设备使用后的出现的一系列需要解决的问题可设立售后服务部，客户服务中心等部门，平衡各部门的人员数量。同时，还要建立完善的各个部门的职责和权限，各个部门应该做什么，不应该做什么都应该清楚明了。各个部门也应该相互合作，相互协调。
3.2 建立适合企业自身的激励方法
3.2.1 制定科学的绩效考核机制与薪酬福利机制
销售指标过硬会导致销售人员有抵触情绪，只有适当的调整指标，才可以达到考核的目的，根据该销售人员的实际工作水平划拨每月的指标。而且，每月的销售指标不应过大，不应让人产生无法完成的心理。同时也应该提高提成记点的标准，或者提高销售人员的底薪。采用更为弹性的考核机制，摒弃只把销售业绩作为考核的唯一标准的方式。
对于美洛暖通来说，必须完善各项福利制度，对特殊岗位、工种给予特殊补贴；提高该企业整体的薪酬水平，对于员工来说，应该享受更多的福利，特别是要注重提高暖通专业技术人员的薪酬福利待遇，避免同行业的其他企业来挖墙脚；改变销售人员的提成的方法，将记点的指标有所提高，使销售人员能从销售出的产品中得到收益。
3.2.2 物质和精神激励的共同使用
员工更需要精神上的奖励。各个部门的主管对于下属员工应该做好沟通，在沟通过程中可以发现员工的问题，帮助员工解决这些问题。同时，美洛暖通的管理层在进行激励的时候应该注重公平的原则，不能因为销售人员众多，企业效益的主要来源是销售人员销售产品，就忽视其他职位的员工。
3.3 建立科学的培训制度
培训应该是有针对性的培训，如果是针对暖通设备，热水器或者中央空调等产品的性能、运作原理、基本构造等方面的培训，那么参加培训的应该是企业的全体员工；如果是针对如何销售暖通产品以及销售技巧的培训，那么参加培训的应该是销售人员；如果是针对如何设计管道的铺设，产品的安装以及安装时的注意事项，那么参加培训的就应该是技术设计人员。而不是盲目的对所有销售人员的培训，其他职位的员工也应参加培训。
在培训之前应由要参与培训的各个部门进行协商和合作，制定出一个完整的培训计划。在培训方式的选择上应该多样化，让员工感觉到可以从培训中有所收获，做好培训结果的考察和反馈。
3.4 重视企业文化建设
作为销售为主的企业，美洛暖通把企业的利益放在第一位无可厚非，但同时也要加强其他方面的文化建设，加强员工职业素养、职业道德、思想素质等方面的培养。摒弃利益至上的价值观，培养和引导员工正确的价值观，让员工认识到利益并不是自己工作的唯一目的，自己在企业里工作的价值不仅仅是为企业创造价值。
让销售人员认识到销售的方式并不只是局限于单人跑业务的方式来完成，可以寻求销售方式的多样化，销售也可以靠一个团队的合作来完成，从团队中所获得的利益不会比自己单人跑业务完成的销售量所获得的利益少，让他们认识到企业里的所有销售人员是一个整体，培养员工的团结合作意识，避免再次发生销售人员相互抢夺销售订单和相互破坏销售订单的现象，更加应该杜绝其销售人员向其他企业提供公司内部信息的事件发生。
同时，让该企业的各个部门加强合作，让员工认识到美洛暖通的产品从销售到方案设计，到工程施工，再到验收使用，这一套流程都是需要企业各个部门的全体员工合作来完成的。毕竟，美洛暖通卖的不是单个的产品，而是由多个产品组成的一套系统，这套系统贯穿了产品、方案的设计、产品的安装等方面，让员工认识到企业是一个整体，不是分散的个体。只有一个团结，能被员工认可和接受的企业文化才可以留住员工。
3.5 打破家族式管理
3.5.1 做好员工的离职面谈
由于美洛暖通的员工离职很随意，一般由员工通过电话通知自己的主管，再由其主管向行政人事部经理和总经理汇报，有的员工离职时甚至连自己的档案和合同都没带走。企业管理层往往很难知道员工离职的原因，更是无从分析员工为什么要离职。
美洛暖通的管理层应在员工离职时对其进行面谈，知道员工离职的原因，做好记录，再对这些原因进行分析，从而采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工的忠诚度。
3.5.2 让员工参与解决问题
员工是企业的主体，让员工参与解决问题体现了员工在企业中的主人翁地位，很好地避免了封闭式家族管理模式。它不但可以集思广益，还可以从心理上消除员工与企业决策层的等级隔阂。使员工认识到自己在企业中的价值，这样他就会更忠于企业更愿意把企业的发展当作自己的事业，更愿意发挥自己的最大潜能以回报企业。
3.5.3 给予员工合适的发展空间
美洛暖通在其企业内部过多的使用“自己人”，会使外来员工丧失工作的积极性。作为美洛暖通的管理层来说，应该充分的给予外来员工信任，对于外来员工的能力给予充分的肯定，打破对外来员工的警戒之心，注重发扬民主、减少对外来员工不必要的指责，坚持“用人不疑、疑人不用”的原则，对委以重任的员工要充分的信任，给予广阔的空间，防止“小集体”的形成。只有信任员工，员工才会信任企业。
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作者简介：
滕徽，男，浙江金华人，西南大学发展与教育心理学专业，研究生，主要研究方向：社会性发展。
销售文化培训范文第7篇
桂友公司整个团队是围绕着七大系统做运转的，即战略系统、文化系统、组织系统、运营系统、薪酬系统、培训系统和财务系统。这七大系统的协调统一，是桂友公司健康稳步发展的有力支持。
战略系统。即定方向，定目标。
桂友公司每年会组织两次全体会议，对公司的战略目标、企业文化做重点的宣讲，以使全体员工更加清晰企业的发展方向，不断加深目标所在及差距。例如，随着市场的变化，公司很多的战略目标都会发生变化，如2012年，市场部门对于终端的目标就是“四最原则”，即位置最醒目，陈列最生动、出样最饱满、销量最大化。销售部门的战略目标就是“增量、增利、保效益”。
在桂友公司的年会上，还会告知员工在公司里，什么能做，什么不能做，哪些是底线。战略系统的作用还在于上下打通，形成桂友特有的组织文化，即基本统一的思想意识，便于执行的准确率，规避过大的执行偏差。企业目标有结果是要求出来的——这就是桂友独特的组织（团队）文化，公司希望团队有什么样的表现，就大胆而坚定地指方向、定目标、提要求、做检查、照章办。
总结大会，一般由集团总经理向全体员工汇报上年度经营情况，董事长公布新年度的战略方向与经营目标；达到上下同欲、步骤一致的会议目的。表彰上一年度在业绩上、在本职岗位上取得了出色成绩的员工，树立比、学、超标杆，激发员工职业成就热情。
文化系统：统一认识，统一思想，统一行动。
目标很清晰了，用什么样的手段才能使得团队拧成一股绳形成合力呢？桂友公司还提炼很多语录来表达自己的企业文化。
如桂友的企业使命是致力于提高人们的生活品质；
商业逻辑：正视商业人格，用结果换报酬；
核心价值观：客户赢、企业赢、个人赢、社会赢；
企业激励：客尊重员工价值，共享团队快乐；
团队精神：团结、拼博、务实、创新；
执行真经：认真第一，聪明第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。
因此，桂友公司日常文化导向操作包括一整套的东西，如早会口号，为文化语录，每季度轮一次；企业文化图文并茂，桂友特有文化墙，提炼企业核心文化，并制作企业语录核心文化宣传品，张贴在显著位置，让员工快速掌握核心文化；制作学习笔记本，主页为文化导向文字，其它学习记录所用，定期发放；周期性出版板报，由各部门轮流设计与，风格多样化，以创造互相学习的平台。
健康的身体在于运动，阳光的心态在于快乐，视野的扩大在于见识，知识的感知在于体验……。运动、快乐、见识、体验尽在旅途，旅游就是一种最直接的方式。桂友公司会在销售淡季组织全员性集体旅游，让团队成员有全方位接触的机会，增进相互之间的了解，增加团队成员之间的信赖。每年7～8月，全公司大规模组织的年度旅游是全体员工的期待，公司按入职年限给予部分奖励。
投入团队活动经费，由团队自主活动，放松过于紧张的身心，还增加了团队成员间的友谊。桂友公司还在每年7～8月组织全体员工到医院体检，体检费用按入职年限给予部分奖励，入职满一年的员工可得到最高120元/人的奖励。这充分体现了桂友公司对员工的关怀，感受公司给予员工的温暖。
百日总动员
每年大年初一往前推算100天，是国人的消费旺季，也是桂友公司销售高潮的最佳时节，百日冲刺动员，于整个销售目标的完成起到非常关键的作用。自2003年秋天伊始，举办“百日总动员”，已成为桂友公司不变的主旋律——明确百日冲刺目标，培训和强化全体人员的销售技巧，激发完成任务的斗志与信心，训练团队协作能力。统一思想，统一行动，打开歌喉，唱响“百日冲刺”主旋律，共同赢取最终的胜利，是“百日总动员”的最终目的。
新春团拜会
春节是中国传统中最大的节日，是一个合家欢乐的日子。在这个重大的日子里，公司举办新春团拜会活动，使大家共聚一堂，欢快畅饮，共同庆祝春节的到来！
组织系统：定岗、定责、定权。
随着规模的增长，桂友公司目前实行分公司制，各分公司都是独立核算的经济体。因为业务模式不断地发生着变化，所以，每财年开始之前，桂友公司都要对组织架构进行完善，梳理岗位、权力、责任的逻辑关系，清晰所有成员在组织中的位置，明确责权。通过职位分析编制人员配置，确保人员无重叠、岗位无空隙、人人有事做、事事有人做、杜绝灰色地带，将人工成本控制在合理的范围内，同时体现人与事分配的公平性，促进团队凝聚力。
运营系统：制度、流程、机制。
运营系统是桂友健康良性运行的保证，是最重要的系统。桂友的整个运营过程实行双轨制，一方面建立制度、铺设红线、违者必纠，让员工对制度有敬畏感；另一方面建立提成上不封顶、超定额利益分红、核心员工入股等激励机制，促进员工迸发出工作热情。在运营的过程中，桂友公司也在不断优化运营流程，并投入现代化工具，确保各部门工作衔接都在正确的轨道上，促进各部门之间的配合与沟通顺畅无阻。例如，某个分公司的一个流程取得了好的效果，就会在全公司内部做分享，最终形成公司的制度。
每个新员工进入公司之后，就会通过OA系统学习到自己所从事的相关职责的流程和制度，所以，每个新员工到公司一两个月就可以熟悉自己岗位的工作。
财务系统：数据信息、预算指导、风险控制。
财务部门每周提报数据报表，使各部门及时掌握应收账款、库存状况、销售进度、费用占比，为销售部门及时修正策略提供参考依据。财务报表包括重点提醒风险预警报表、超帐期未结算报表、低毛利及亏损报表、商场帐扣票扣费用结算汇总表、代销商场结算价格差异表、代管库房盘点差异表。因此，桂友公司的高层会定期对财务数据做分析。例如，某个月公司整体的市场规模没有按照预算走，财务系统就会要求销售部门及时做出调整。而公司的老板除了定期听销售部门的汇报以外，还会重点关注财务系统的汇报，并对两个部门的数据做分析和权衡。
薪酬系统：职位分析、绩效考核、薪酬设计。
建立具有一定市场竞争力的薪酬体系，使人员相对稳定，减少团队成员磨合次数与时间，利于团队协作力的提高。年初，桂友公司会预算整体的薪酬，在正常提成的基础上，还有绩效的考核。每个部门的管理人员在做工资的时候，还会跟员工进行绩效面谈，主要是讨论员工职业发展方向是否合理，在工作中遇到的问题，并坚持每半年做一次调整，力争人尽其才。例如，有的员工入职的时候是财务，后来却成了很好的业务人员；有的业务人员会被调整到文职部门等。
培训系统：培训人、培育人、成就人。
桂友公司的培训体系是企业发展的重要保障之一，包括基本的应知应会的系统培训，定期培训；日常培训，随时随地随事，OA系统培训考核，会议培训，现场培训。有时，桂友公司还会外请专业培训公司，从工作心态、生活态度到工作技能，不间断给予最大化的帮助。桂友公司内部已经将培训中心升级为商学院，每个管理人员都可能在商学院任职，讲授自己擅长的内容。
桂友公司每年最重要的培训是“春训”，即每年开春时针对管理团队和业务人员的集训，目的是夯实业务基本功，磨练吃苦耐劳精神，历练各团队协同作战能力。特别是所有业务人员要针对产品知识，销售技能、沟通技能、内部流程等进行再培训和提升。
桂友公司每个月都要组织针对导购员的培训，其中最重要的是“百日动员会”中的导购员培训。导购员的培训方法包括：讲授法、研讨法、视听法、演示法、角色扮演法和案例分析法。
听专业人士介绍产品知识；
看——亲自观察产品；
用——亲自操作产品；
问——找出顾客会问的疑点问题；
感受——仔细体会产品的优缺点；
写——写出通俗易懂的话术；
讲——讲出介绍的话术。
凝聚力、合作、士气如何产生？
桂友公司认为，导购员的培训最好的办法是体验式培训。例如，拿到一个新产品，导购员先自己分析如何卖这个产品，然后是大家一起讨论，找到最好的方法，让做的好的导购员给大家介绍经验，最终实现提升销售量的目标。还有的时候，导购员扮演顾客来模拟实景销售，找到打动顾客的话术。有时候，导购员们还要一起观看电视购物如何介绍产品，让自己的语言更能打动消费者。有的时候，公司会将某个单品的销售冠军的销售过程拍摄出来，与其他卖场的导购员一起分享和学习。案例研究法是将卖场中的一些典型案例拿出来做分析研究，有的时候厂家的督导人员还会将外区的案例分享给大家。实景体验式培训不但迅速地提高了导购员的销售技能，也提高了团队的凝聚力。
这些实景体验式的培训也会应用到业务人员的培训当中，一改会议枯燥的形式，提高大家的参与度，并控制会议时间，让培训效果更具说服力，效果更好。
最后，桂友公司强调团队的凝聚力及管理者的力量。
有凝聚力的团队一定是沟通畅通、具备参与意识，人际关系和谐、彼此关心尊重、事业心、责任感强、有利成员发展的组织。团队成员之间一定是互信、诚实、信息公开、目标一致和相互尊重的。而要做到这些需要团队成员对目标的认可；合理的利益分配机制；每个人对工作有满足感；领导者有领导能力；团队内部和谐，建立良好的信息沟通机制等。
桂友公司认为，在团队中，管理职就是一面旗帜，销售关键时段他在哪，哪里的团队成员斗志更昂扬，管理职此时必须身先士卒。节假日所有桂友销售管理人员都必须参与终端实销，而不只是简单的巡场，这种和导购员节假日战斗在一线对士气的鼓舞最行之有效。
管理职是标杆，是其它团队成员的目标，激励团队成员树立信念，勇敢逾越困难。场外促销、商场重装、样机拼装、销售培训、商场开业、终端实销、终端交叉盘点检查这些种种都是锻炼及体现团队精神最好的方式。
销售文化培训范文第8篇
［关键词］直销；安利；人员管理
［中图分类号］F272 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）26-0038-02
1 直销发展中人员管理的重要性
自2005年9月《禁止传销条例》和《直销管理条例》颁布之后,国内的直销行业法律制度不断完善,加之人们的消费水平不断提高,生产商到顾客之间的渠道不断缩短,直销在销售中的作用变得越来越重要,其发展速度不容忽视。根据我国《直销管理条例》的规定称“本条例所称直销,是指直销企业招募直销员,有直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的经营方式。”从中我们可以发现直销员在直销活动中起着至关重要的作用,完善的人员管理措施和员工激励政策,才能最大限度地使员工满意,从而带来顾客满意,而为企业带来长期效益。因此,对直销企业中人员管理和激励的研究是十分具有指导意义的。
安利作为中国直销业的领头军,其薪酬奖励制度和人员培训可谓无懈可击。安利公司1959年创立,经过半个多世纪的持续经营,缔造了直销界的奇迹。2010年安利(中国)在大陆的销售额已经突破200亿元,安利凭借其优质的产品,完善的激励制度,优良的企业文化一直是一个世界瞩目的直销帝国。
2 安利人员管理文化
(1)安利员工谈安利。在我和安利的一位工作长达10多年的直销商的交谈中,我发现他对在安利工作的热情远远超出了我的想象,他在销售产品之余,是在享受安利文化给他带来的快乐。作为一名出色的外科医生,他却坚持做安利的直销商,他这样解释道：“安利能够给我带来快乐,这是一种自我价值的实现。安利带给我的不仅仅是一种公开公平的环境,更是一种与朋友共同分享产品的激情和快乐。安利文化让我懂得只有帮助别人成功,自己才能成功。”著名市场营销专家、企业管理专家高建华曾经说过“一个企业经营得好,可以很赚钱；一个企业管理得好,可以很健康；一个企业的文化好,可以令员工快乐。”作为一个直销企业,安利真正做到使他的员工感到快乐。是一种什么样的管理机制能够让员工如此充满激情的对待这份工作。这位被比尔•盖茨先生称为简直无懈可击的奖励制度具有浓烈的文化魅力。
(2)安利的直销商招聘制度。安利一直秉承能够为来自各行各业的大众提供一个多劳多得的工作机会的信念,对直销商的进入门槛要求不高,安利团队的壮大,主要依靠的是优秀直销员的推荐。直销商寻找理想的推荐对象,然后对其进行了解、激励,通过直销说明会让其了解安利加上不断对其进行跟进,最终使其加入安利直销行业,对于新进入的成员也会多多督促,保持联络并向其传授技巧。正是通过安利的这种“四位一体”的直销商管理结构,即安利、培训机构、推荐人和直销商共同组成的机构。安利已经拥有300多万的直销员而且数目还在不断增加,高覆盖率的直销员有效地保障大范围的市场覆盖率。
(3)安利的直销商培训制度。针对不同层次的直销员,安利会安排相对应的培训课程。首先对于新进成员的培训主要是着重于对安利文化的是深入了解,激发其工作的热情与信心,其次是关于产品知识方面的培训,要求直销员切身体会产品的用途性能,最后是关于自我肯定方面,培训直销员的沟通能力,推销技巧,使其在与客户沟通的过程中能够充分展现出产品的优良特性。对于有一定经验的直销员,主要是着重于团队建设方面的培训。
安利培训的最大特色是对员工自身素质的提升和对人生价值规划上的培训。培训课教授的不仅仅是产品的知识、销售目标计划,更多的是教会直销员如何更好的生活,例如如何教育子女、如何化妆、如何训练口才等更多与实际生活紧密联系的技巧。这些培训不仅仅使直销员的自身素质有了较大的提升,也使他们对未来的生活充满了理性的规划与认识。从而使他们更加坚定地认识到安利的文化,也就能够越发地对这份事业充满热情。安利带给他们的不仅仅是一种物质上需求,更是一种人生价值的追求。
(4)安利的薪酬激励制度。安利拥有一套近乎完美的薪酬激励制度。直销商的收入来自其自身的销售业绩提成和其下级的销售团队佣金。
例如，安利某直销员10月的销售额为6000,其推荐的A、B、C、D这4位直销员的销售额也是6000,则整个团队的佣金为6000×5×18%=5400元,而A、B、C、D这4位直销员可得到佣金6000×12%=720元,该直销员则可得到5400-720×4=2520元。
当该直销员的某个销售团队可以达到21%的佣金时,这是公司会发给直销员当月业绩总额的4%作为奖金,这笔奖金是安利公司额外给直销员的,而不从该小组人员身上扣除。值得说明的是这项奖金是世袭制的,只要该小组销售达到21%,该直销员的后代也可得到相对应的奖金。
除此之外,安利还有2%的红宝石奖,1%的明珠奖,0.25%的营销经理,0.25%的高级经理,0.25%的高级总监和一次性奖金。从这套奖金制度可以看出来只有整个团队的业绩提升,才能够使自己的收入提高。而且层级之间的关系严密,不允许随便变更,相互之间也没有晋升冲突。这个模式决定着安利的组织结构是无限复制的组织结构,在利益的驱动下,每个安利的直销员都会积极地推荐新人加入,并且他们会全心投入地传授知识给这些新人。
另外,为防止恶性囤货和保持上级人员的销售业绩,体现公平原则,安利也制定了相对应的管理措施,其中包括七成原则(每月销售量为进货量的70%)和十个顾客原则(直销员只有每月向十个以上不同顾客销售产品才能获得领导奖金)。
(5)安利的企业文化。能够影响企业员工最深的,归根结底还是这个企业的文化内涵。一个有文化的企业,它的员工才能够充满热情的享受为其工作的快乐。安利创立时的宗旨有两条,一是提供优质的产品,二是为各行各业的大众提供公平创业的机会。安利文化体现的是人与人之间的平等关系,带来的是和朋友分享优质产品时的喜悦之情。公平的分配制度,解决了最根本的人类矛盾问题。帮你实现人生的目标。
3 给直销企业的启示
环境对企业的成长很重要,优质的文化能够熏陶出优异的员工。出色的员工能够创造无穷的企业价值。单纯地套用制度,对于企业来说是行不通的。只有与文化相符合的制度,才能够适应企业的发展。
对于企业来讲,文化和员工管理是密切相关的。培养出优良的文化氛围,加上严格的管理制度和奖励措施,才能够保障员工对企业的忠诚度。因此,企业应当注重企业文化的塑造,只有以文化为基础,制度的完善性才能够体现出来。加强企业文化建设,建立完善管理制度,培养出色的直销员,是直销企业永恒的课题。
参考文献:
时骅.安利直销全攻略［M］.深圳：海天出版社,2006.
［作者简介］刘丹(1990―），女,哈尼族,云南人,北京理工大学管理与经济学院学生,研究方向：市场营销。
销售文化培训范文第9篇
关键词：茶企；人力资源管理；销售人员；现状；对策
在供给侧结构性改革背景下，茶企需要通过完善人力资源管理，而在更高层次形成满意的技术系数。之所以提出这一观点在于，供给侧改革的目的在于向市场提供与需求相匹配的产品，这里的匹配性主要从品项和质量上来看待。因此，压缩产能水平和优化产能结构便成为了必然。随着茶企技改和固定资产重置活动的实施，如何促使人力与物力之间进行有效结合进而形成现实生产力，则成为了后期所需要关注的问题。可见，从茶企人力资源管理战略层面，就需要着手制订提升人力资本存量的策略了。从茶企的规模类型来看，其主要以中小企业为规模特征，并在保留传统生产工艺的要求下，主要在实现规模化生产上进行了机械化的应用。为此，在“互联网+”时代下则需要提高茶企的信息化管理水平了。
1问题的分析框架
基于人力资源管理理论，这里从以下三个方面构建起分析框架：
1.1班组文化的影响力分析
班组文化作为企业文化的一种构件，对于茶企而言显得十分重要。由于茶企的规模以中小型为特点，这就决定了企业的组织结构表现为层次较少、组织规模较窄，而班组成为了基本单元。班组文化的建立所形成了影响力包括：在班组中形成凝聚力，并能在班组物质文化、行为文化、制度文化、思想文化的共同作用下，使班组成员获得相近和趋同的心理素质。这里需要指出，趋同的心理素质将能增强茶企管理者实施组织动员的绩效。
1.2激励机制的作用力分析
这里的激励机制属于正向激励，这是符合人类趋利避害的行为准则的。根据人类的行为逻辑：“刺激———需要———行动———满足”可知，在供给侧改革背景下若是要使员工不断加强业务学习，这除了传统的思想动员之外，还需要给予员工有效的“刺激”。那么这里的“刺激”便是激励，包括物质激励和精神激励两个方面。根据马斯洛关于人类需求的非饱和性假说，应在确保科学进行物质激励的同时，还应着力实施精神激励。
1.3考核机制的规制力分析
考核机制在这里主要起到了控制职能，而控制职能又能使得人力资源管理围绕着目标来展开。这里需要注意的是，考核机制应建立起环境植根性要求，即需要与企业员工的来源特点和行为偏好相适应。这样才能在激励兼容原则下，实现最终的目标。以上从三个方面所做的分析框架尽管较为笼统，但能针对目前茶企人力资源管理的短板来展开，从而这也就具有明确的问题指向了。
2茶企人力资源管理现状
结合笔者的工作体会，这里可以从三个方面来对现状进行认识：
2.1管理目标不明确
随着近年来我国宏观经济面出现紧缩状态，以及诸多因素抑制了高端茶叶的销售，使得茶企同业之间的竞争日益激烈。在这样的市场环境下，茶企人力资源管理的目标往往难以被清晰的勾勒出来，而更多的则是服务于近期的工作任务。以市场销售人员为例，对于他们的人力资源管理往往在于业绩考核，但业界考核的指标会逐步提高，而这种提高并不会精确反映市场需求情况的变化，而是基于茶企盈利目标的实现。因此，这就极易导致销售人员因存有工作压力而离职。
2.2管理重心不突出
不难理解，茶企人力资源管理也需要投入大量的组织资源，而在茶企经营普遍面临较大压力的情形下，便要求管理者在实施人力资源管理时要区别重点。然而，由于受到管理目标不明确的影响，导致了在实施具体的管理工作时采取通用性策略，即不区分部门的岗位特征和职能地位，采取通用化的管理模式来一并对之。依据这一模式所实施的管理，便在很大程度上浪费了茶企的组织资源，并对部分岗位的员工进行了拔高，而对于核心岗位的员工则是轻描淡写。
2.3管理反馈难修正
在人力资源管理中一旦出现问题便需要得到及时纠正，从而避免最终出现系统性风险。但在现实中由于管理中的形式化问题较为严重，以及员工来源的特征使然，导致了管理反馈在短时间内较难修正的现状。这一现状的产生便会形成示范效应，而促使其他员工对企业内部的制度管理视而不见。
3破解问题的思路
针对以上现状中所呈现出的问题，这里提出三个方面的思路：
3.1理清阶段性目标
目前面对市场环境不明朗的现状，便需要采取滚动计划法来首先理清阶段性目标。以趋势性目标来联动阶段性目标，并以阶段性目标的实现来锁定趋势性目标成为了必然选择。那么趋势性目标又如何界定呢。毫无疑问，经济转型背景下和“互联网+”模式下，茶叶制品的销售模式将发生显著变化，依托电商平台来进行O2O销售模式的开展成为了未来趋势。因此，在近期就需要围绕着相关准备工作进行人力资源管理目标制订。
3.2实施有区别管理
由于诸多茶企位于茶叶产地，并且区位地处农村地区。因此，所招聘的员工也大多来自于农村，受到村社文化的影响他们在制度意识、纪律意识上存在缺失。因此，我们首先要正视这一现状的客观存在性；再者，便是将精力集中放置在对核心岗位员工的管理上。那么哪些属于核心岗位呢。笔者认为，包括销售、生产在内的岗位都属于核心岗位。受到传统意识的制约，茶企一直对销售人员存有相对宽松的管理机制，但在目前则需要给予纠正。
3.3引入舆论监督制
茶企部分管理者针对员工的管理存在着“大事化小、小事化了”的心态，这样做也将降低他在实施管理工作的人际成本。但这样做的后果便是，企业内部的制度管理形同虚设。因此，为了增进人力资源管理中纠偏力度，以及降低管理者在执行规制措施时的心理压力，需要引入舆论监督机制，从而在不可逆的条件下促成控制职能的执行。
4实证讨论
根据以上所述，以对销售人员管理为例，做以下四个方面的实证讨论：
4.1针对销售业态的改变理清管理目标
前面已经提到，在国家“互联网+”战略驱动下，销售业态发生了显著变化。主要的变化就在于，基于线上线下同步销售的O2O模式，逐步替代了传统的中间渠道商销售模式。这样一来，不仅使茶企的市场空间得到了无限扩展，也使销售成本大大降低。然而，这也在一定程度上增大了茶叶成品市场的竞争程度，并使销售策略更趋于复杂。为此，提升销售人员对网络营销的意识，并培养他们O2O销售模式，则构成了近期的人力资源管理目标。
4.2建立利于应对业态变化的班组文化
针对茶企员工职业观的局限性，为了更高的促使他们学习网络营销知识，并对新兴销售业态产生兴趣，这里就需要建立有利于应对业态变化的班组文化。班组文化作为企业文化的重要组成部分，仍然遵循着由上到下的文化传播过程。因此，茶企管理层应将学习文化理念与员工的自身利益捆绑起来，以一种核心价值观的形式植入到现有的班组文化之中。随后，再由班组负责人通过具体实施物质、行为、制度文化，来推动班组精神文化的最终形成。
4.3形成培训与自学模式的融合
需要建构起茶企销售人员的自学系统，这样才能实现销售策略转变与业态转型同步进行的目标。因此，就需要形成培训与自学模式相融合的态势来。具体的做法为，在班组文化的熏陶下使销售人员在业务学习中形成相互激励的态势，并在培训中为他们搭建起必要的网络营销知识架构，这样就为他们建立自学系统奠定了基础。另外，还需要在正向激励中来肯定销售人员的学习精神，因此，下面再阐述激励和规制措施问题。
4.4激励兼容下的激励和规制措施构建
这里需要强调激励兼容原则，即管理者需要根据销售人员的真实诉求，来合理设计激励制度。根据笔者对销售人员的沟通可知，他们仍然关注自身的薪酬分配问题。因此，在正向激励设计中就需要重视从优化绩效奖金发放规则出发，来设计出有效的激励机制。在规制措施的构建与实施中，应着重针对销售团队而不是销售人员，这样在团队凝聚力的作用下将能提升销售效能。
5展望
针对茶企的人力资源管理现状，这里还需要大力挖掘微培训的作用。作为新的培训教育模式，主办方需要调研参训人员的工作特点才能更好的把握信息推送的时间和频率。以对企业基层党员干部进行政治素养培训为例，我们所面对的基层党员干部扎根企业基层一线，其工作特点体现为60%的上班时间是在处理各种工作事项，或者在其它地方处理日常事务。这时，我们在信息的推送上就规避了周一到周四上午9点到11点，下午3点到5点这两个时间段，因为这样可以不干扰他们的工作专注度。而主要把信息推送的时间集中在了周5这一天，以及其它工作日的间隙。全面质量管理的核心在于全过程管理和全员参与管理，这是保证微培训质量的基石。因此，在完善培训方案设计和考核措施的事前和事后管理的同时，还需要加强针对学员的事中管理。管理主体包括培训讲师、企业主管部门、人力资源部门、参训人员所在部门等。
6小结
本文以销售人员管理为例认为，当前需要增强他们在“互联网+”背景下的销售能力。对策可围绕着：针对销售业态的改变理清管理目标、建立利于应对业态变化的班组文化、形成培训与自学模式的融合、激励兼容下的激励和规制措施构建等四个方面来构建。
参考文献
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[2]曾令同.零售企业人力资源现状[J].时代经贸,2014(3):18-19.
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[4]孙虹.集团公司人力资源管理管控模式设计[J].现代企业,2015(10):25-26.
[5]陈志军.集团公司创业导向、人力资源管理系统强度与自主创新能力[J].山东财经大学学报,2015(5):77-90.
销售文化培训范文第10篇
1.1忽视培养员工对企业文化的认知度和归属感
教育培训类企业的管理者往往认为自己的企业规模比较小，从业资格低，就忽略了培养员工对企业文化的认知度和归属感。其实，任何一个企业，哪怕是很小规模的教育培训类企业，必须拥有核心的企业文化。对于教育培训类企业来说，企业的核心文化应该着眼于责任和专业，应该更侧重良心教育和踏实的从业心态。教育培训工作本就是一个教育人塑造人的工作，因为对于这类企业的员工，更需要培养责任心和专注度。但是，目前国内的教育培训类企业的管理者往往是抱着凑合的态度，只重视增加客户的数量，而忽略培养员工对企业文化的认知度和归属感，这样的企业往往给人一种一盘散沙的感觉。如果一个企业的员工不能齐心协力，这样的企业很难做大做强。
1.2缺少对员工的专业化培训
前文已经述及，教育培训类企业的业务比较复杂，包括市场销售、产品设计、讲师队伍建设、售后服务等各个方面，所以必须注重对不同工作性质的员工进行差异化的专业化培训，但是目前国内很多教育培训类企业往往忽略这一点。很多企业在招聘相关人员的时候，总是抱着差不多的态度，没有意识到不同性质的工作需要特殊的知识背景和技能。一些企业对于市场销售的人员招聘，没有把握好工作经验的刚性需求，认为市场销售是简单的可以速成的工作。一些企业对于产品的设计过于老化，固步自封，长期不创新和更新，造成客户的审美疲劳。教育培训类企业最核心的竞争力是讲师队伍的授课质量，但是很多企业没有形成良好的讲师队伍建设的梯度晋升规则，也缺乏讲师队伍的沟通交流学习，导致讲师队伍各自为政，很难发挥团队优势的互补。还有一些企业缺乏对售后服务的重视，在客户购买相关产品之后，完全忽略了对客户的满意度的调查，没有进行售后的跟踪服务，这就很难培养客户对企业的忠诚度。
1.3缺乏对企业员工的激励体系建设
国内的很多教育培训类企业，非常缺乏对员工的激励体系建设。很多企业只是简单的基本工资加提成的模式，这样难以收到良好的效果。对于员工的激励体系，是一个大工程。对于不同工作岗位的员工，应该实行不同的激励制度。但是很多教育培训类企业对于员工的激励制度非常死板，无法形成高效便捷的激励效果，使得员工的积极性得不到最大的发挥，影响到企业的长期运作。
2教育培训类企业人力资源管理的新思路
2.1管理者必须引导员工共同制定企业的核心文化，并带领所有员工培养对企业文化的认同感和归属感
教育培训类企业从事的教育培训事业，从根本上说是一个良心事业，所以企业文化的制定必须着眼于对客户的尊重，对客户的责任，对客户的用心，对客户的深度关注。管理者需要时刻提醒员工对企业文化的重视和身体力行，要让客户从各个岗位员工的实际工作中体会到企业文化的影响。同时，企业管理者要定期对员工进行企业文化的认知度和归属感的培训，对于老员工是一种强化认知的过程，对于新员工是熟悉和接受的过程。企业管理者还可以不定期举行企业内部关于企业文化的知识竞赛和员工扮演客户的换位思考活动，让所有员工同心协力，让每一个员工都是企业文化的代言人和实践者，让企业文化内化到员工的内心深处，让企业文化成为增强企业凝聚力和战斗力的粘合剂。
2.2管理者需要针对企业内部不同工作性质的员工做差异化、专业化的培训
针对市场销售人员，要多进行市场调查，要及时了解市场中客户的真实需求和潜在需求，要让业务优秀的员工分享成功的经验，要让业务不够优秀的员工总结经验教训。市场销售，是一个复杂的工程，要定期提供相关员工交流的平台和机会，让从事市场销售工作的员工优势互补。同时，对于市场销售人员，要引导他们关注行业内先进的市场销售模式，学习引进先进的市场销售模式和理念，让企业的市场销售稳居行业的领先地位。针对产品设计人员，要根据客户的需求，引导他们设计差异化的产品来满足不同客户的需求。产品的设计，需要企业管理者更多地去引导员工的创新设计。前文已说到，教育培训类产品往往不是实体类产品，而是抽象的知识类产品。而知识类产品，更需要的是专业化和差异化。企业管理者要善于发挥员工的创新能力，牢牢扭住创新的关节点，为客户提供新颖的产品体验，引导客户参与产品设计的创新，在与客户的互动和交流中，实现产品的更新升级，从而在市场竞争中保持较强的比较优势。产品设计人员，同样需要借鉴竞争对手的产品类型、产品特点、产品设计思路，要消化吸收再利用，形成既符合企业文化又带有企业特色的核心产品群，让客户形成对企业产品的依赖感。
针对讲师队伍建设，企业的管理者要着眼于长远发展，培养企业特色的讲师队伍。讲师队伍的建设，是教育培训类企业人力资源管理的重中之重，也是教育培训类企业利润的核心增长点。作为“学生”的客户，最关注的往往是亲自接触到的每一位讲师，他们最关注讲师队伍的专业化和正规化。对于讲师队伍而言，首先要进行专业素质的提升。教育培训，传道授业解惑的每一个过程都需要讲师的专业素质非常扎实。因此，管理者必须把好讲师队伍质量关，要对讲师队伍进行等级评定，形成良好的竞争氛围，要形成完善的末尾淘汰制度。同时，管理者必须搭建讲师队伍交流学习的平台，让优秀的讲师定期进行示范课的展示，要让优秀的讲师定期和其他讲师进行交流学习，争取实现讲师队伍素质的整体提高。
企业管理者要从客户的实际评价出发，引导每一位讲师找出自身的问题和优点，发挥优势，克服问题，促进讲师队伍的良性发展。在互联网高度发达的今天，企业要善于搜集行业内优秀讲师的相关视频和讲义、教材、出版物，为讲师队伍的优化升级提供必要的智力支持和物质保障。针对售后服务人员，管理者要从客户的实际服务需求出发，引导员工更多地关注客户对于产品售后的评价。教育培训类产品的售后服务，更多的是基于对客户的满意度的调查以及客户对于产品服务过程中的问题搜集。应该来说，没有任何一个产品服务是完全符合客户需求的。任何一种产品的设计，无论如何总是会遭遇客户某种程度的不适应、不满意、不支持。这个时候，管理者要引导售后服务人员主动咨询客户对产品的理解和满意程度，尤其要把握客户对产品的不满意的地方，要掌握产品的设计和客户需求之间的距离，从而为下一轮产品设计的更新优化升级打下基础。
2.3要建立透明公开高效的员工激励体系
任何一个员工来到企业，都是为了谋求长远发展。作为教育培训类企业的员工，更希望能够在企业长远发展，更容易建立对企业的归属感。因此，教育培训类企业的管理者要针对不同性质工作的员工，建立不同的激励体系，能够留住优秀的员工，能够激发员工的积极性和主动性，能够最大程度地发挥企业员工的团队意识。针对市场销售人员，要尽可能地增加他们业绩的提成比例，尤其是在企业发展的初期，要让员工的回报和销售业绩直接挂钩，要把员工的满意度和幸福指数与自身业绩紧密联系起来。同时，要定期通过各种方式奖励业绩优秀的员工，同时关心帮助业绩不够优秀的员工改变理念和工作方式，形成强有力的市场销售队伍。针对产品设计人员，要确立岗位责任制和强化团队意识。既要落实产品设计的高度责任感，又要发挥每一位员工的创新能力，让产品设计的团队善于整合团队的优势资源。教育培训类的产品，必须满足客户多层次的需求，管理者要引导团队形成内部竞争氛围，同时制定等级薪酬体系。
针对讲师队伍建设，管理者要善于发现和鼓励优秀的讲师，形成讲师队伍的等级考评体系。要定期对讲师队伍进行等级考评，从客户的评价出发，及时提高符合条件讲师的工资待遇，形成高效、有序的讲师晋升机制，要构建讲师队伍建设沟通交流平台，让讲师队伍良性发展。针对售后服务人员，管理者要从客户的实际评价出发，引导他们从客户的实际需求出发，想客户所想，急客户所及。在售后服务人员的激励体系中，要建立基本工资加额外奖金的制度。客户的实际评价是奖金发放的唯一标准，这样能够真正鼓励优秀的售后服务人员，形成对优秀员工的额外奖励，从而实现差异化的管理模式，让激励制度成为员工竞争的原动力。
3总结
总之，教育培训类企业因为客户、产品、服务的特殊性，必须着眼于企业的长期发展，实施科学、规范化的人力资源管理，最大程度地调动市场销售、产品设计、讲师队伍建设、售后服务的所有员工的积极性和主动性，只有这样，才能在竞争激烈的教育培训市场中脱颖而出，立于不败之地。