战略合作伙伴范文
时间：2023-09-27 21:35:48
战略合作伙伴篇1
关键词：供应链；战略合作伙伴；忠诚度
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
摘 要：阐述了供应链战略合作伙伴关系的定义，分析了供应链合作关系的建立与形成过程，以及如何发展供应链中战略合作伙伴的信任关系，提出了解决供应链关系的争端办法。
关键词：供应链；战略合作伙伴；忠诚度
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
1 供应链战略合作伙伴关系
1.1 供应链合作关系的定义。供应链合作关系就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主的关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。
这样一种战略合作关系形成的原因通常是为了降低供应链总成本，降低总的库存水平，加强信息共享，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互运作的一贯性，产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系强调彼此的合作和信任。
实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。供应链所提供各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）的数量、价格，直接影响到制造企业生产过程的组织、成本的高低和产品质量的优劣。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商，不再只考虑价格，而更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：
1.1.1 让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。
1.1.2 供应商提供自己的经营计划。经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能够随时达到企业要求的目标。
1.1.3 企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。
供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务。
1.2 供应链战略合作伙伴关系的产生。从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系，到以战略协作为特征的合作伙伴关系的过程。在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是买卖关系。
基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要地位和附属地位，企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。
从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作，在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越激烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。
具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造和销售过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理。
1.3 战略合作伙伴关系的企业集成模式。在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式下，企业在宏观、中观和微观上都能实现相互作用的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观层面主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。
1.4 战略伙伴关系企业中的质量保证体系。战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客的需求，终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。我们把这种基于供应链全流程并行工程的质量思想称为“过程质量”，通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输出，实现基于“双零”（零库存、零缺陷）的精细供应链目的。“双零”是人们追求的理想目标，它给企业提出了一个不断改进和努力的方向。
要获得顾客满意的产品质量，人们普遍认为质量功能开发（QFD）思想是实现供应链质量保证的有效方法。作为一种面向全面质量管理的理想模式，QFD能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。在这个过程中，质量控制的标准直接来自用户，因而能消除产品多余的、不必要的功能质量，尽可能消除浪费，满足精细制造的目的，形成用户质量要求工程质量要求零件特件质量要求工艺操作质量要求的追溯作用。基于这一认识，人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供应链转变的思想。
1.5 战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系。供应链的竞争优势并不是缘于企业成为价值链的一部分，而是通过知识的优化重组，达到强强联合，也就是“用最小的组织实现最大的功能”。通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。作为21世纪知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越来越大，供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义上的信息流是不同的，企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息即能够使其竞争能力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，更加注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。
2 供应链合作关系的建立与形成
2.1 建立供应链合作关系。在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程。供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变，所以，必须认真选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。
2.1.1 建立供应链战略合作关系的需求分析。
2.1.2 制定标准，选择供应商和合作伙伴。
2.1.3 正式建立合作关系。
2.1.4 实施和加强战略合作关系。建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴，一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。
2.2 建立供应链合作关系的制约因素。良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一的运作模式和体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。
在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等将影响合作关系的建立，必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性。
到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流，提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好的愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价、有效的技术方法和资源支持等都很重要。
3 发展供应链中伙伴的信任关系
在供应链管理中，企业常面临着维持和发展企业的伙伴关系的问题。实际上这是一个维持人的关系问题，伙伴间的信任关系并不是简单地产生的，特别是供应链的早期阶段，伙伴不仅要彼此信任，还要彼此信任对方的供应链上下游合作伙伴。信任是不容易被测量和识别的，它有赖于各种环境因素，在供应链中企业与合作伙伴、供应商、客户的信任关系是非常重要的。
3.1 以可靠性为基础的信任。可靠性依赖于人的道德和诚实，这个元素实际上是一方对另一方的期望，如果一方的言行一致，对方就会认为这是可信赖的。当然，可靠性是建立在正直和诚实的基础上的，这个基础就是道德规范或标准。如果人们一贯按这些规范或标准行事，可信度就会增加，一方面，如果一个企业是在某种压力驱动下加入到供应链关系中而成为供应链的伙伴，那么这种伙伴关系的可靠性就比较差；另一方面，如果一个供应商对所承诺的交货事宜总是做不到，人们就没有理由再相信这个供应商了。
对供应链伙伴关系信任的管理有如下基本原则：遵守承诺，言行一致。言行一致对伙伴关系来说非常重要，如果对所承诺的事再三做不到，对方会通常失去信心，这样伙伴关系就难以维持。正是由于这个原因，现在企业管理者都在寻求整合的供应链管理模式，它可以实时跟踪记录交货状况、产品质量等，这有助于了解供应商是否按所签订的合约办事，同时，这也有助于与供应商建立长期的合作关系。通常第一个合同对买卖双方都十分重要，因为这是建立伙伴关系的开始。从长期伙伴关系来说，还要建立起私人关系，企业必须知道伙伴是怎样的一个人，他或她是否总是保持言行一致，是否诚实。这里要记住一个原则：如果不能按对方所要求的办，就必须事先说明，并不作任何承诺。这比承诺后又办不到好得多。
3.2 以能力为基础的信任。对一个人能力的信任与对可靠性的信任十分不同，一个人可能非常可靠，但是他没有能力办成所要求办的事，所以两种信任不可混淆。对能力的识别有如下三个方面内容：
3.2.1 对方是否有特殊的能力完成所要求的事。
3.2.2 人与人之间协作所产生的能力。一个人也许自己没有能力完成所要求的事，但是只要与他人协作就能完成所要求的事，一个团队中每一个人都有特别的技能和知识，这样就能完成所要求的事。
3.2.3 业务能力。能力与某一方面的业务能力有直接的关系，这涉及个别的业务经验、智慧和普通的判断力。
在供应链中，以能力为基础的信任是伙伴关系强有力的整合机制，对方是否有能力完成伙伴关系中所要求的事，需要认真地识别。
确保所选择的伙伴在能力上、知识上、经验上都能完成伙伴关系应该完成的任务这一点非常重要。当企业与新的供应商或客户合作时，要先调查了解潜在的伙伴，根据了解的结果决定是否结成伙伴关系，这对整合供应链上的伙伴关系，避免在形成伙伴关系后出现的许多潜在的问题起到了重要的作用。
3.3 以感情影响为基础的信任。信任度有时难以确定，因为包含了感情上的因素。在形成信任之前，双方往往在个人感情上进行投资，个人之间关系的发展对企业的关系发展往往起重要的作用。双方经常以这种个人的感情因素形成心理上的信任，再进一步形成企业间的合同伙伴关系。
这种感情影响基础上的信任可以分解成两个主要因素：其一，当双方都感到可以分享所有的问题和信息的时候，彼此间就会向对方公开自己的状况。例如，供应商提供内部的成本信息，而买方则提供将来市场的预测信息，双方感到都有益处。其二，这种信任需要仁慈心，双方要彼此保护对方的秘密和权益。这种信任有点像信仰，彼此要富有爱心，要正直、诚实、仁慈，要做到爱人如己。双方有共同的信仰、情感和道德标准，才可以发展这种感情影响基础上的信任关系，才能在行为上不做任何损害对方的行为。
应遵守的原则：在选择第一层的供应链伙伴时，选择那些具有知识水平高、技能水平高的“好人”的企业，这个原则是强调人的情感因素。在供应链伙伴的选择时，也要注意到这一点，虽然在实际供应链伙伴的选择过程中很难找到这种伙伴关系，但绝不是没有。供应链管理者如果还没有形成这种关系的技能，在管理供应链之前就要接受全面的技能和管理学方面的训练，才足以担任供应链的管理者，因为供应链关系是将来商业竞争的一个要点，所以要让最好的人用他的知识和技能来管理，使企业能与其他企业形成良好的交互的伙伴关系。
3.4 信任缺陷。无论以上所说的哪一种信任都存在着某种缺陷，虽然如此，但是只要加入防风险的机制，就可以利用这些信任关系，认识供应链伙伴间的信任缺陷对防范风险非常重要。
在供应链中，有以下三种缺陷可能出现：
3.4.1 评估不足。这包括对能力评估不足、对资产性质评估不足等因素下所产生的伙伴关系。例如，企业难以评估供应商的产能是否可以满足自己的周期时间要求。
3.4.2 道德上的风险。如果不能准确评估伙伴企业的产能，就可能冒这种风险。例如，供应商承诺可以按时交货，但由于对供应商的真实产能不了解，只好相信供应商所作的承诺，这样风险就产生了。
3.4.3 投资不平衡。如果在与供应链伙伴合作的过程中，双方对供应链的投资不平衡，就可能产生此类风险。例如，供应商投资的信息系统要直接链接到企业的“产品规划”，可是由于没有对计算机系统进行升级，不能支持供应商所要求水平的系统链接，这就是一种投资不平衡所带来供应链伙伴关系的风险。如果企业没有对系统进行适当的投资，任何进入供应链关系的伙伴，包括供应商、客户、合作者，都会遇到这种状况。
如果企业构建了整合的供应链，按以上方法进行合作伙伴的评估选择，就不会产生以上几种风险。如果企业依赖对方某些信息解决问题、依赖对方管理物料等，风险产生的可能性就十分大。
应遵守的原则：通过信息共享精心管理供应链伙伴，才能回避这些风险，确保伙伴关系的正常发展，如果企业了解这些，就可以采取只信任而不行动的策略。另外，所有行动都必须建立在信任的基础上，并防范因以上缺陷而带来的风险。
3.4.4 忠诚度。忠诚是最高等级的信任，它只产生于可靠性操作之后。企业与伙伴合作后，在实际操作过程中，伙伴表现出了很强的能力和信誉，合作项目非常成功，这样在多次成功的项目操作中，信任度就达到了忠诚度。例如，企业由于临时订单的需要，要求供应商在短时间内提供大量的物料，供应商就必须加班运送物料，帮助企业按时完成订单，这样成功的合作，使企业由对供应商有良好信任感发展到对供应商的忠诚度。
应遵守的原则：对企业伙伴的需求要做出真实的、快速的反应；企业对伙伴也要提出这样的要求。积极地去满足伙伴的要求，就会使伙伴关系得到发展，因为常人都有感恩的心理，你帮助了他，他也会帮助你。但是，不要经常出现那种紧急需求的状态，这样不利发展伙伴间的关系，因为无论供应商还是客户，要帮助企业应付紧急状况，总要付出许多代价，可能还要亏本。如果一再要求人家做无效益的操作，这样就要影响伙伴企业的有效性管理，因此，要维持好双方的伙伴关系，需要双方的共同努力。
综上所述，信任的产生包含了多方面的因素，信任总是产生于行动之后，要通过双方彼此在供应链上合作的行为，才能产生彼此间的信任。对于刚开始进入到供应链关系管理的企业，可参考几点建议：（1）启用一个高水平的决策机制，以保证在处理供应链伙伴关系时的公正性。（2）在各种水平上与供应商和客户进行合作行动，以达到彼此了解的目的。（3）不断加强企业自身的各种能力，使之有能力满足供应链伙伴的需求。
4 解决供应链关系的争端
战略合作伙伴篇2
关键词：供应链联盟 战略规划 合作伙伴
当今企业与供应商、生产商、销售商、顾客的合作关系越来越密切，企业间的竞争不再是原来那种单个企业的竞争，而是一条供应链与另一条供应链的竞争。在这种竞争环境下，任何企业都不可能完全孤立地长期开展生产经营活动和取得长期效益。企业要想保持持续竞争优势就必须与不同组织和企业进行合作，形成各种社会关系来获取和交换各种知识、信息和其它资源，实现优势互补、知识和信息共享、风险分担、利益共分，获取持续竞争优势。这就迫使各企业必须通过战略联盟，以上下游合作伙伴的资源和能力作为杠杆，充分发挥供应链的整体效能，才能有效参与市场的竞争。
目前利用战略联盟实施供应链管理的模式主要有供应链管理库存（vendor management inventory）、联合计划和预测库存（collaborative planning and forecasting replenishment）、第三方物流（third-party logistics）、第四方物流（fourth-party logistics）以及合同制造（contract manufacturing）等几种类型。但是在实践中，研究表明有61％的企业联盟要么完全失败，要么在合作的晚期也失败了。而在所有影响战略联盟成功运作的因素中，最重要的便是合作伙伴的选择。战略联盟能否获得成功，联盟伙伴选择是个关键因素。本文在提出一种战略规划框架的基础上结合供应链的网络结构模型分析了供应链联盟中的合作伙伴关系以及恰当选择合作伙伴时应考虑的因素。
供应链联盟的战略规划框架
供应链联盟是指在同一条供应链中企业之间形成的合作伙伴，它们的资源、能力和核心竞争都能结合在一起使用，从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。通常企业加盟是为了暂时填补能力或经营组合上的空白、缺陷。因此企业在加入某个供应链联盟之前，必须审慎地规划其供应链战略联盟框架。
国外学者在这方面已有相关研究，比较有代表性的有Pettigrew的战略变化框架和Parkhe的战略联盟框架。Pettigrew的战略变化框架强调了战略变化过程中的三个方面：内容、关联因素和过程。Pettigrew认为战略变化过程是由关联因素的变化而连续形成的，然而，由于关联因素的丰富性使得企业无法理解并预见联盟的最终效果，因此，这一变化过程不会沿着一条直线或易于识别的序列阶段前进，而是动态的、持续的、反复的、不确定的。Parkhe的战略联盟框架则强调了战略联盟中的“硬”的和“软”的两个方面。“硬”的方面是指战略联盟的动机，合作伙伴的选择和识别、控制和冲突管理以及联盟的稳定性和绩效。“软”的方面是指协作关系中的核心行为变量：容忍、信任、机会和互惠。企业之间自愿协作的本质是通过相互容忍所达成的合作，万一某种机会丧失时，只有存在互惠行为和相互信任，容忍才有可能。Parkhe认为协作关系中的核心行为变量是受到企业之间的差异性（亦即伙伴之间的内部关联因素）的影响，这些行为变量会影响企业对从相互合作中盈利的前景的看法，并对当前的互惠行为产生影响。因此，伙伴之间的协作或冲突都有促进作用，联盟的结构和绩效会影响联盟的绩效。本文所提出的供应链联盟战略框架是对上述两个框架的集成。如图1所示。
在企业预备实施供应链联盟并进行战略规划时，该框架有助于企业对应考虑的主要问题的理解，这些主要问题是指伙伴的选择，伙伴关系的范围，供应链管理类型的选择、反馈机制、解除合作的程序及条件值等等。
供应链联盟的合作伙伴关系
在所有影响战略联盟成功运作的因素中，最重要的便是合作伙伴的选择。虽然战略联盟有可能为所有的合作伙伴创造一个双赢的机会，但其失败率却一直居高不下，介于50%―60%。战略联盟失败的一个主要原因与伙伴的选择有关。而在过去一些年中，这―部分并末引起管理者的足够重视。2001年一项对美国750位CE0的调查显示，有关联盟伙伴选择的部分在联盟经验中最为薄弱。2002年一项类似的调查以后．众多企业在战略发展、控制、执行以及合同谈判等方面取得了长足的进步，但在联盟伙伴的选择技巧方面却没有太大的发展。虽然引起联盟失败的原因有很多，但多数研究人员都认为糟糕的伙伴选择是最重要的一个原因。大量联盟的失败都可以解释为在这一关键领域缺乏专业能力。传统的选择合作伙伴的方法存在―定的缺陷，因而必须在选择合作
伙伴方面发展一种新方法．不仅要选择正确的合作伙伴，而且要建立开放的合作关系。
在新的竞争环境下，供应链合作关系强调长期的战略协作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调的是相互之间的信任与合作。国内外有不少学者对此研究出一些评估方法。如Sierra建议用“3C”的指导思想来选择伙伴，即相容性（Compatibility）、接受力（Capability）和承诺（Commitment）。相容性已被广泛、深入地探讨过了；而接受力，Sierra建立成敏捷性、意愿性和能力三方面来测试候选者；承诺是另一个重要因素，因为即使伙伴有接受力和相容性，却不愿意投入时间、精力和资源来测试伙伴的承诺程度。在此，主要结合战略框架，从合作伙伴的战略意图，联盟企业间知识的相容性及其学习能力，企业文化，领导风格与组织结构等方面考虑合作伙伴的选择问题。
合作伙伴的战略意图
选择合适的合作伙伴要求企业尽可能多地了解未来的合作伙伴，其中最重要的便是它想与本企业形成联盟的战略意图。不同企业加盟的战略意图有所差异，有些是想通过联盟获得技术知识，有些仅仅只是一种缓兵之计，借以赢得时间，达到其竞争的目的。
企业可以从以下几个途径获知未来合作伙伴的战略意图：比如说该企业在其某历史上作为某个企业联盟的一员如何运作的，以及它的可信度。行业分析家们所提供的关于该企业如果成为合作伙伴将如何表现，它们目前所采用的战略，以及它们未来的竞争目标等等信息。同时，专门为企业提供高级管理人员招聘的猎头公司也是一个很好的信息来源。通过公开披露的行业相关数据、商业记者和他们所写的文章也是了解企业战略联盟意图的一个信息来源。
在了解合作伙伴战略联盟意图的基础上，可以根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，将合作伙伴分类（合作伙伴分类矩阵见图2）。在实际运作中，应根据供应链中核心企业不同选择目标、不同价值取向、选择不同类型的合作伙伴。对长期合作需求而言，应选择战略合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴即可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，则可根据竞争力和增值作用对供应链的重要程度，相应地选择有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴。
知识的相容性及其学习能力
供应链战略联盟的成功也依赖于伙伴之间交换战略资源和知识，联盟中的企业能以彼此的能力作为杠杆来增强供应链的竞争力。尽管资源和知识的共享是任何战略联盟的必要条件，但是资源和知识的获取还是非常依赖于伙伴的战略意图和企业之间知识的相容性。
供应链的高效率运作最基本的要求是各成员间在知识方面具有相容性。各成员的知识水平要求具有协调性和互补行，一旦供应链中存在成员在知识方面不能达到其他成员要求时，其提供的产品或服务就不能满足其他成员的要求影响最终产品或服务的质量和性能。这就给伙伴选择提出了新的要求，必须考虑合作伙伴与自身在知识上的相容性。主要是知识上的差异性、双方对知识共享的态度、通过合作的进行知识交流可能性高低等等。如果二者在知识水平上差异较大，接收者无法准确理解、吸收知识，双方交流存在障碍的话将使其无法圆满完成发送方的要求，使企业利益受损。
企业文化
每个企业都会具有自己独特的企业文化。一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果伙伴之间存在文化上不一致，就会被失败的阴影所笼罩。在建立供应链战略联盟时，企业文化的兼容性对于联盟的成败具有深刻的影响，因为企业文化是企业行为与作风的指导思想。联盟企业前组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理难度。所以，创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化显得尤为重要。文化及战略的一致性越高，战略联盟成功的可能性就越大。
这就要求供应链战略联盟中的企业努力创造新的战略联盟文化，消除原有企业文化对战略联盟的不利影响，要求参加联盟的企业更新价值观念，努力学习其他企业的优点，相互依存、共同开发，共同生产经营，树立长期发展的新理念。新的战略联盟文化应当可以激励每一个企业在创造性的新思维指导下，出色完成战略联盟任务。
领导风格与组织结构
通常在选择合作伙伴时，忽视对未来合作伙伴组织结构，领导风格的考虑。然而，从合作进行的角度出发，其会对合作能否顺利进行产生影响。毕竟，供应链联盟归根结底是必须通过人与人之间的交流、协作而完成。其绩效来源于双方人员的顺利合作。领导风格、组织结构相差很大的合作伙伴，在员工进行交流时，不可避免的会因双方价值观的不同产生分歧，因组织既定工作程序不同而产生矛盾，如果不能得到很好解决的话，会影响到工作的顺利进行。因而在选择供应链联盟合作伙伴时，应当在综合考虑其他因素的条件下，结合分析双方企业的领导风格和组织结构，以期得到整体最优。
在供应链战略联盟中，选择错误的合作伙伴的风险是巨大的。然而，企业不应该为了躲避风险而只与现有的伙伴形成联盟。若企业将选择范围限定在已有的伙伴群中，那么有可能找不到最佳合作伙伴，这会导致在联盟绩效方面的妥协。企业不应该躲避风险，而应该积极地管理风险，将因联盟失败而产生的负面影响最小化，而将因联盟成功而获得的利益最大化。这就需要恰当地选择战略合作伙伴。本文所考虑的仅仅是其中的几个方面，还有待完善和发展。
参考资料：
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2.陈菊红、王能民、杨彤，供应链中的知识管理[J]，科研管理，2002.1
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5.阎子刚、吕亚军，供应链管理[M]，2002.9
战略合作伙伴篇3
为什么现有客户的价值非同一般？
首先也是最重要的一点是，投入到对现有客户中进行的营销时间最容易产生新业务。现有客户代表着较高的赢利水平。原因在于向这些现有客户发展业务时，公司不必投入大量时间开展客户研究和行业研究，因为在争取现有客户时这些工作已经开展过。作为发展新销售业务主要组成部分的多种活动也不在必要：比如培养客户的品牌意识，定性活动，调查访谈，商业公关等。
其次把现有客户作为目标客户的第二个有利之处是，公司想要扩展实力，稳固市场地位，就必须不断的进行业务的创新、升级。而在对新客户推广这些新业务时，所进行的营销宣传的难度大、成本高，成功率也较低。但是一旦现有客户对其供应商产生了一定程度的信赖，他们往往会给这些新业务一个尝试的机会，挑战更大的工作。
与现有客户发展关系的另一个原因是能提高制造效率。供应基础的稳固使供应商能够制定长期的，大量的生产计划。生产计划的变动和机器的频繁转换减少，使成本降低，质量提高。
最后，与现有客户良好的合作能大幅度削减存货成本。供应商一般备有大量的成品存货以应付不定时的客户需求。客户也备有成品以应付供应商供货不及时的情况。对供应商和客户的存货关系协调，密切合作可以最大限度的减少存货成本。
明白保持现有客户的重要性是前提，但这项工作如何展开又是另一回事。一些供应商不断抱怨其耗费了大量的精力和金钱试图与客户建立合作伙伴关系的努力都失败了，万般无奈却又苦于找不到任何头绪。问题究竟出在什么地方？围绕着建立良好，稳固的合作伙伴关系，具体应该怎样去做呢？现提供一思路供大家参考。
客户关系分析--理想伙伴的出发点。
大多数厂商在挑选合作伙伴时首先做的第一件事情就是建立一系列的指标对客户的资信状况，财务实力，管理能力，市场运作能力加以评估，以满足这些指标中的优异者确定为公司的理想合作伙伴。然而这样的做法却存在一个很大的缺陷：通过上述所得出的结论最大限度上也只是表明了对客户状况的一种描述。而客户自身拥有的实力与客户承诺与供应商建立良好的伙伴关系，这二者之间却没有着必然的联系。以此来作为定义合作伙伴的标准，带来的只是厂商一方的一相情愿。并非每一位优异的客户都期望与厂商建立患难与共，同舟共济的关系。
那么究竟什么样的客户才是最佳合作伙伴的人选？解决这个问题应该从客户关系的分析入手。在厂商与客户的业务来往中，这种交易的关系并非都是一样的，具体来说可以分为两类：
1、交易型关系。这一类型的客户最明显的特征就是其与多个供应商保持联系和业务来往。其与哪个供应商发生业务关系很大程度上是基于一些短期利益的考虑。造成这种关系的原因在于客户更换供应商的成本很低，即使客户与某一供应商完全断绝业务关系，也不会对其造成太大损失。换句话说，这类型的客户对供应商的依赖程度很小。
交易型关系的客户不适合于作为合作伙伴。这种类型的客户考虑的重点在于卖主是否能够提供及时的产品，价格支持，利益水平的高低等因素。对这种客户争取相对容易，但流失起来也快，关键是在于强调立杆见影的效果，高性价比的产品或服务等，这才是厂商努力的方向。
2、伙伴型关系。与交易型关系相反，这一类型的客户不会轻易的更换供应商，会从长远的角度来看待买卖双方的关系。在选择供应商的时候，他会考虑对方将来满足自己需求的能力，而不会把注意力单纯的放在目前的能力和优势上面。
一旦客户更换供应商时将会涉及的转换成本包括：
a、投入成本。在已往与供应商的业务交往过程中，客户为适应厂商的产品、服务或业务流程而投入金钱，投入培训和人员。这种投入的的成本越高，对客户构成的破坏性越是严重，其越是不情愿更换供应商而引发转换成本。一旦客户面临供应商的更换，这意味着要放弃以前在金钱、人员、长期资产上的投入，这是客户最不愿意发生的。
b、转换风险。改变供应商的直接风险往往是关于效用，也就是所购项目在预期成本范围内是否能够实现预期的效果。担心造成直接破坏以及最终效果不令人满意可能是许多客户不愿意改变的原因。当客户购买对自己的运作非常重要的产品时，他们的风险意识尤其强烈。
正是基于以上两个因素，客户不会轻易的更换供应商。这种相对稳定的关系才是供应商梦寐以求的合作伙伴关系。
对客户关系的梳理，可以把目标伙伴确定下来。那么下一步的工作就转移到如何建立、巩固这种关系。
合作伙伴关系战略的实施
锁定客户，这是建立合作伙伴关系工作的第一步。任何极具流动性的客户无从谈起成为合作伙伴，只有将业务关系稳定下来，围绕着建立伙伴关系的各项工作才能得以展开。厂商要做的是对客户更换供应商设置障碍，合理的利用客户转换成本这个因素，来造成其他卖主进入的瓶颈。此时厂商的努力在于：
1、合作性客户得到的产品、服务质量必须是一流的，供应商必须在技术上保持领先以维护自己的优势地位。
2、对目前的业务项目格外的用心。从客户利益的角度出发多为其出谋划策，以赢得客户的信任。
3、良好的人际关系。虽然人际关系只是强大业务关系的附属物，但对业务交往的过程却有着重要的影响。厂商与客户的联系最终都是通过人的界面而实现的，人际关系的融洽是整个业务过程圆满的开始。
4、尽可能的说服客户为适应厂商的产品、服务，对其业务流程、工作进行积极的转变和投入。给予客户充分的理由以相信这种改变是基于从长远利益的考虑，彼此双方都能够从中受益的。
通过以上工作厂商--客户的合作伙伴关系基本能确定下来。但是从另一个意义上说，这实现的仅只是对客户的牵制。如果厂商的努力就到此为止的话，进而转到对客户的摆布、控制上，只会使客户不断处于风险和威胁之中，即使面临的转换成本很高，客户也会在适当的时机断绝和厂商的一切来往。合作伙伴关系实则是一个双赢的概念，只有厂商、客户都能从这种合作中长久受益，这种关系才能持久稳固。所以厂商必须再做进一步的努力：
1、扩展自身的服务能力。这里的目标是做一些事情使客户相信，厂商不仅能够而且已经利用其知识和实力针对特定的客户环境提供专项服务。
2、增加对客户业务的了解。对客户的主要业务给予关注和分析，尽可能提供对其主要业务相关的特殊产品或服务，并且这种特殊利益是同行业其他竞争对手不易模仿的。
3、增加对客户行业的了解。认真分析客户行业方面的杂志、资料，并将这些信息主动提供给客户。这样做不是象征性的讨好客户或是表示兴趣，目的在于探察客户的新需求，还能够提供文件和证据说服客户在新领域内继续前进。
战略合作伙伴篇4
摘要：本文从近期国美与格力两大著名公司的关系破冰谈到美国的宝洁与沃尔玛合作模式，并深入讨论建立供应链管理中零供商之间的战略合作伙伴关系的重要性。
abstract：a recent strategic move shows that gome and gree, the two famous companies in china, have the intention to cooperate again after three years’ cold war against each other. this article analyzes the current relationship between manufacturers and retailers in china and discusses the p&g-walmart model and emphasizes the importance of strategic partnership in supply chain management.
关键词；供应链管理，商业流程再造，核心竞争力， 战略合作伙伴关系
key words: supply chain management, business process reengineering, core competence, strategic partnership
一．国美与格力的纷争始末
2004年2月下旬，成都国美和成都格力爆发争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然大幅降低格力空调的价格；
2004年3月11日，国美北京总部向全国各分公司发出对格力空调的“封杀令”。wwW.133229.Com14日，格力也宣布全面从国美电器卖场撤出，双方正式结束合作伙伴关系；
2005年左右，广州，福建，河南等地区格力商向国美供货，但双方否认已经达成共识进行合作；
2006年3月，格力电器总裁董明珠在央视《对话》节目中表示，格力并未与国美进行接触；
2007年3月，广州国美，广州格力宣布达成合作共识，双方在相互尊重的基础上展开全面合作，双方关系破冰。
二．握手言和之后
故事并没有就此结束，此次格力进入国美，并不能代表国美渠道商和厂家讲和，苏宁电器人士透露，由于格力坚持自建渠道，与家电连锁有很强烈的抵触情绪，目前也仅是通过其商合作。对于未来能否恢复正常厂商关系，国美与苏宁人士仍坚称，格力必须先“自毁渠道”。
据统计，目前格力已经自建3500家专卖店，90%以上的产品都通过这些专卖店进行销售。珠海格力电器股份有限公司总经理董明珠也曾公开表示，一些家电大卖场垄断家电市场，存在“店大欺客”现象，“不符合客观规律”。 论文网
从表象上来看,双方的分歧主要是源于在产品价格和营销政策上，但实际却是源于对渠道控制权的争夺。国美对制造商的施压的手法很多，比如压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等，并将成本转嫁给上游制造商。而制造商不愿意轻易失去对市场的控制权，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以此对国美进行战略制衡，这样一来，合作的模式被打破，双方开始了无可奈何又极其残酷的竞争。零售商和制造商不仅增加了成本，效率不见得提高，更不能集中精力加强自身的核心竞争力，双方面对的是两败俱伤的结局。
角力的一方是中国最大的家电连锁经销商国美，另一方则是中国最大的空调制造商格力。两个在行业内部举足轻重的公司从合作，到分裂，到再次合作，充分体现了供应链上角色间的微妙关系，也使供应链管理模式的探讨再次成为关注焦点。
三．供应链管理
供应链管理通过利用现代各种信息技术手段，对业务流程进行改造和集成，以及与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟，为企业实现内部资源和外部资源的有效控制、优化调配提供了可能，从而大大提高了企业的竞争力。一种产品的成本由供应链的整体效率决定，要看链条上的各合作伙伴之间的信息是否透明共享、物流是否畅通无阻、资金是否分配合理。
四．宝洁—沃尔玛模式
中国企业在供应链管理上遇到的困境并不是独有的现象。20世纪80年代，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方关系和现在中国零供关系非常相似。宝洁公司和沃尔玛的合作彻底地改变了这一局面。他们合作的具体形式是：双方企业通过edi(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的帮宝适纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。 而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动。同时在通过edi从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由mmi(制造商管理库存)系统实行自动进货。
沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，以及提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。
宝洁—沃尔玛模式给我们的启示是：制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力，最终实现共嬴局面。 而实现供应链共赢的关键则是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力，并利用自身的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的重组，做好本企业能够长期控制的、比竞争对手更擅长的、能够创造出特殊价值的关键业务，而不是将精力集中在如何垄断渠道，掠夺资源上。
五．战略合作伙伴关系
我国越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性，并将供应链管理思想引入企业管理实践。在制造商与供应商的重复交易中，最终追求的都是“利益”。只要双方都关心彼此的长期利益，那么双方建立战略合伙伴关系就是上上之选。
相互信任是固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。
必须注意的是，为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。
六．参考书目
[1] 陆震，白勤虎 供应链战略合作伙伴关系分析与研究[j] 合肥工业大学学报(社会科学版)， 2004，(0
[2] 胡万蓉 供应链合作伙伴关系的建立与维护[j] 市场周刊 管理探索， 2005,(02)
[3] 范志强，庄佳芳，邱徐平，张小军 供应链中合作伙伴间的协调关系研究[j] 物流科技， 2005，(0
[4] 王双龙，刘建新，陈雪阳 供应链下企业与供应商间战略合作伙伴关系的构建[j] 兰州学刊 2005，
[5] 喻金鑫，刘红丽 如何构建供应链联盟中合作伙伴的战略关系[j] 商业时代 2005，(14)
[6] 刘蓉, 张毕西 全球化供应链的合作伙伴关系[j] 企业改革与管理 2005，(08)
钟雪飞（广东外语外贸大学国际学院 广东 广州）
战略合作伙伴篇5
[关键词]战略合作伙伴；塔河油田；供应商；采购模式；物资供应
[中图分类号]F253 [文献标识码]A [文章编号]1005－6432(2009)02－0117－03
1 前言
以往油田物资的采购模式是以竞争性招标为主，价格在其中占主导地位。同一标准的产品，不同的采购批次，生产厂商不同，常常要选择三家以上供应商进行比价。以油为例，可与油田进行油交易的供应商多达十几家，通过招标采购，市场份额分布到数家供应商中。结果是有实力的供应商，每年在油田的供货业绩并不高，取得的市场份额少，不足以保证其为油田提供高品质服务所需的费用，更谈不上定期油品免费检测、人员培训等优质服务项目的提供。
油田生产的特殊情况，时常会发生抢险应急情况，这时供应商又往往会讲条件，要高价。以重晶石为例，2008年汶川地震后，由于甘肃陇南一带的重晶石矿山要么被毁停产，要么受运输制约矿石无法运出，疆内各油田钻井用重晶石粉一度货源紧张，供应商乘机抬价，平均涨幅达到25％。遇到抢险井急需大批量重晶石粉的时候，钻井公司甚至拿钱买不到货，使生产物资得不到保障。
以往油田与供应商的基于短期利益而建立在操作层面上的合作是一种短期行为，一种以机会主义合作方式为主的行为。为油田带来的不利因素(危害)有：产品质量不稳定，采购价格波动大，服务体系不稳定，后期维护成本高，无法对抗市场风险，人际关系复杂，公正难以保证。一方面，过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面，生产部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。
研究发现：物资采购供应业务的合作竞争优于对抗竞争。只有走向战略合作式的供求关系，才能从根本上推进管理，从源头上控制产品质量，降低采购成本，共同应对市场风险。自20世纪60年代以来，供应商关系经历了竞争对手、合作伙伴和战略协作等发展阶段后，已摆脱了传统的交易关系上升为供应商战略合作伙伴关系。
中国石化西北油田分公司的塔河油田地处新疆轮台县，塔克拉玛干沙漠北沿，距我国经济发达地区4000多公里，偏远恶劣的自然环境，长距离的运输增加了物资采购供应的难度。与重要物资供应商建立战略合作伙伴关系对于塔河油田应对市场竞争、控制经营风险、完善物资供应体系建设显得尤为重要。
2 塔河油田与供应商建立战略合作关系的重要性
在目前的市场资源环境中，油田同其供应商的关系，不应该是基于短期利益而建立在操作层面上的合作关系，应该是结成了利益共享的战略合作伙伴关系。这种合作伙伴关系组成的物资供应保障链，构成的是一体化的战略联盟。其重要性体现在：
(1)有利于油田与供应商的合作关系保持直接的、长期的合作；
(2)有利于增强共有的计划和共同的解决问题的能力；
(3)有利于在物资采购中减少交易费用；
(4)有利于增加油田与供应商之间的沟通，进一步增加相互间的信任；
(5)有利于降低各类供应商在交易过程中产生机会主义的可能性，减少交易风险；
(6)有利于降低履约风险，高效率、高质量、低成本地实施采购与物流管理；
(7)有利于供应商能为油田提供更加个性化的服务；
(8)有利于油田与供应商共同应对应急抢险事故的处理；
(9)有利于共同应对风云变幻的市场风险。
3 塔河油田与供应商建立战略合作伙伴关系试点工作
3.1组织机构的保障：油田组织成立供应商评价管理专业委员会
该专业委员会负责长期战略合作伙伴关系的建立与撤销。该专业委员会的主要成员是油田公司高层领导，专业处室与职能管理部门相关领导以及油田负责项目设计规划的部门，并由相应物资的生产、加工、采购、使用、质量方面的专家共同组成。
3.2提高采购人员素质
为了帮助采购人员更深入地了解采购战略，加强采购人员的必要培训，从采购与供应链管理、供应商管理、法律知识、电子商务到采购文化的培训都必不可少，专业化的采购人员队伍建设是保证建立良好的战略合作伙伴关系的基础。
3.3确定战略采购物资品种
第一类是高风险和复杂度及高价值的物资，例如油套管、采油树、抽油机、破乳剂等。这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系；第二类是高风险、高用量的瓶颈类物资，受产地、运输影响较大，例如重晶石、盐酸等化工材料。这类物资只有通过锁定战略合作伙伴供应商，才能锁定资源，保证持续稳定的物资供应，并且在应对一些季节性、运输条件之类变化因素时，供应商能提前做出妥善安排，减少油田的压力。
3.4建立战略供应商选择和评价体系
在充分考虑影响战略合作伙伴选择因素的基础上，通过对供应商进行资源配置了解、外部评价分析、业绩评价等一系列的评价，为选择战略合作伙伴提供依据。评价体系包括供应商综合实力评价，财务能力评价，生产、供应保障能力评价，质量管理体系评价，客户服务评价，应对市场风险能力，员工素质、合约执行能力的评价，产品的HSE评价，产品的技术水平与生产能力、性能的评价等。各项评价指标必须全部采用可计算的量化评价标准，避免使用任何非量化评价标准。以确保评价的公正性和客观性。
3.5确立一套有效的风险分担机制
合作就必然有风险，有供应商给油田造成的风险，也有油田给供应商带来的风险，或第三方原因产生的风险。这些风险的应对策略与解决办法将关系到合作的顺利性，关系到战略合作伙伴关系的稳定性。必须有一套双方认可的风险应对措施与分担机制，明确各自对抗风险的权利与义务，才能使物资供应保障链提高效率，取得超越相关各部门界限的合作利益。相反，一味把风险转嫁给供应商，只会增加战略合作伙伴关系的不稳定性，甚至导致战略合作伙伴关系的破裂。
3.6建立信息交流与共享机制
在与供应商合作时，随时可能有市场因素，运输条件，双方内部环境变革等影响合作和变革的不确定因素产生，因此油田与战略合作伙伴就需要共同建立信息交流与共享机制，跟踪合作与变革的全过程，及时发现问题并采取有效措施加以解决，确保合作与变革的顺利进行。油田与供应商之间的战略合作关系的建立必须从长
远的观点、战略的观点来考虑，战略合作伙伴关系需要油田的物资采购部门大力探索与实践，依靠一个长远的有计划的实施步骤来保障其顺利有效地实施。
3.7建立有效的动态考核体系和激励机制
在客观评价合作伙伴对油田物资供应保障整体绩效所作贡献的基础上，把战略合作优化所产生的效益和成本在供应保障体系与油田之间及油田内部之间进行合理的分配(设计部门，使用部门等)。只有使战略合作中各部门都从中受益，它们才能自觉维护战略合作的整体利益，并且要对那些在战略合作中做出较大贡献的部门进行重点激励，整个供应商战略合作体系才能充满活力。在供应商中倡导“诚信是最好的竞争手段”等信用理念，并辅之以建立信用记录，加大对失信者的惩罚力度等措施，增加对绩效评价好的供应商的激励措施，逐步建立起适应于油田与供应商之间有效合作的信用评价体系与动态考核体系。动态考核体系对战略合作伙伴的供货业绩、产品质量、现场服务等进行长年跟踪实时评价。
3.8选择合适的采购模式
单纯以价格为主导的竞争性招标模式，不能完全适应建立战略合作伙伴关系的需要，采用成本加一定比例利润或以收益定价的采购模式，有利于使双方达到共赢，战略合作关系稳固。
3.9分析、改进、运行、评估、再改进
战略合作伙伴关系既是一种动态的，也是一种稳定的伙伴关系，是一种长期的利益共同体，需要不断随着客观环境、情况的变化分析改进，在这里可以参照HSE的持续改进管理理念使油田一供应商的战略合作伙伴关系不断提升。
综上所述，战略合作伙伴关系实际上是一个双赢的概念，近年来，塔河油田通过与供应商间建立越来越多稳定可靠的战略合作伙伴关系，保证了地处沙漠偏远地带的油田的物资供应，保证了在2008年冰冻雨雪、地震等自然灾害条件造成生产、运输困难，国际铁矿石价格上涨带动钢铁、油套管价格上涨，原油价大幅上涨带动化工材料价格上涨种种不利因素下，塔河油田的物资供应稳定，采购价格平稳，油田生产持续高产。
4 塔河油田与供应商建立战略合作伙伴关系的风险分析及防范
战略合作伙伴关系是一种动态的、长期的利益共同体，随着客观环境、情况的变化也会出现种种不稳定因素，必要的风险防范是指既要保证稳定供应，又要使伙伴关系充满活力，让各供应商在技术创新、生产能力、产品质量等方面具有压力，不断提高。
(1)合作伙伴关系强调“强强”联合，强调加盟的供应商必须具备自身的核心优势及能与其他组织成员达到优势互补的目的。当供应商加入战略合作体后，为了达到共同的目的，在合作过程中有可能战略供应商短期不能满足物资供应，而由于战略合作伙伴关系的排他性，备用供应商供货的积极性不高，影响物资稳定供应。合作双方成员应报着全心投入的态度，避免“一劳永逸”的思想。
(2)战略供应商依赖自身的优势，垄断市场，肆意提高价格，牟取垄断暴利。油田采购人员必须充分及时的了解市场行情和发展趋势，通过总体成本分析、供应商评估、市场调研等掌握有力的事实和数据信息，制定科学的采购策略，掌握议价的主动权。
(3)合作伙伴的文化差异、合作目的等都有可能使合作失败，使合作体内的采购供应业务蒙受损失。合作伙伴成员之间应相互信任、相互尊重，碰到问题时应以诚相待；任何一方都应设法去了解另一方的文化背景，只有这样做才能减少彼此之间的误解，营造良好的合作环境，增强合作的一致性。
(4)随着战略合作的深入，合作领域的拓宽，会触动越来越多的部门、个人的利益，战略合作的阻力也就越大。环境的不确定性也对战略合作关系的建立产生重要的影响。因此，不仅要加大对各部门员工的战略合作理念的培训，还要对油田内部的规划设计单位、项目建设单位，物资使用部门等相关部门的权力与责任进行重新界定。
5 塔河油田与供应商建立战略合作伙伴关系取得的成果
在2008年的战略合作中，各大供应商累计为中国石化西北油田分公司供应价值45亿元的战略物资，西北油田分公司也在订货、结算、付款等方面不断加大向战略供应商倾斜的力度。战略合作不仅提高了西北油田分公司对资源供应风险的控制能力，降低了物资供应成本，提高了采购效率，稳定和扩大了供应方的市场份额，降低了生产和营销成本，缩短了产品开发周期，而且对推动了石油石化关键材料和重大技术产品的国产化水平起到积极的作用。
战略合作伙伴篇6
［关键词］ 平衡计分卡；可持续发展；供应链；核心企业；战略合作伙伴
1 引 言
在现代流通模式下，供应链组织健康发展的标志是：供应商与制造商之间不再是简单的货物交易竞争关系，而是一个利益共同体，是长期合作的战略伙伴，通过优势互补和协调效应可产生企业单独竞争时所不能产生的优势。供应链合作关系被认为是能够使供应商与制造商获得“双赢”发展的新型合作关系，所谓供应链合作关系（scp），就是供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。在企业实践中供应链合作关系以制造商为核心选择上下游企业研究很多，但从供应链可持续发展出发，以供应商为核心选择下游企业在国内却很少有人研究，因而从这个角度对供应链合作关系进行研究具有一定的意义。
传统的供应商在与其供应的企业合作时仅考虑订货量、还款期、还款率、产值、销售额等财务因素，而在供应链管理环境下，不能仅仅考虑这些因素，还要考虑其供应的企业满足顾客需求、内部流程运作、学习与成长等非财务因素，否则一旦作为其战略合作伙伴的企业倒闭，会造成自身的原材料（或产品）积压、资金回收困难等后果，进而影响自身的资金运转。本文从供应链可持续发展出发，基于平衡计分卡思想，从财务、顾客、内部流程和学习与成长4个方面综合考虑，为供应商选择其下游企业（以制造企业为例）作为其战略伙伴给出一般指标体系作为指导。
2 平衡计分卡及其评价原理
1992年，哈佛商学院robert s.kaplan和复兴方案公司总裁david p.norton在《哈佛商业评论》上发表了题为《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》的文章，首次提出了“平衡计分卡”(the balanced scorecard)的概念，简称bsc。《财富》排名前1 000强企业中，有70%的组织采用了平衡计分卡系统，有50%以上北美组织采用其作为绩效评估的方法。《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为20世纪最具有影响力的战略管理工具之一。
平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。平衡计分卡依然注重财务指标，但同时兼顾促进财务指标实现的驱动因素。它从4个不同的角度来衡量组织的绩效，即：财务、客户、内部流程运作和学习与成长。
这4个方面使平衡得以建立——财务和非财务绩效指标之间的平衡、企业组织内外部群体的平衡和前置与滞后绩效指标的平衡，它可以科学地衡量企业包括客户关系、创新能力、质量水平、员工个人发展、企业信息化水平等在内的无形资产在创造持续的经济价值上所起的作用。因此，平衡计分卡作为一种重要战略绩效改进工具，它引进3个角度(顾客、内部流程、学习与成长)的非财务评价指标，弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足，并站在战略的高度，抓住企业成功的关键要素，是企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具，其核心思想如图1。这种思想能够指导我们解决如何保持供应链长期稳定伙伴关系的问题。合作伙伴关系和平衡计分卡两者都强调战略，它们的结合能够实现下游企业（制造商）绩效的全面评价和战略改进的目的。因此，研究借鉴bsc的思想，实施下游企业（制造商）绩效的全面评价及战略改进，能够提升供应链整体的竞争能力，实现供应链成员利益的最大化。
3 基于bsc思想下游企业效绩评价指标体系的建立
在供应链管理环境下，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，供应链的稳定性、健康性即供应链的可持续发展尤为重要。只有供应链可持续发展，才能给其成员带来长远的利益。所以，在选择供应战略合作伙伴时，要把可持续发展指标放在首位考虑。作为核心企业的供应商，它在选择其战略合作伙伴时，除了考察财务目标外，更注重的是考察伙伴企业非财务方面的指标，如服务与质量、流程运作和创新与学习，本文称为可持续发展指标。只有供应链节点企业能可持续发展，它才能对供应链的稳定性和健康性起作用。
利用平衡计分卡不仅可以有效地表达供应商在选择其战略伙伴时所执行的管理战略，还可使供应商设计出结构合理的绩效评价指标，权衡下游企业（制造商）在各方面的表现，并与企业的战略方向一致，达到绩效评价的目的，进而作出选择，成为战略合作伙伴。为达到评价目标，需把目标进一步分解，转化成若干个指标。此外，用bsc进行评价一般是基于组织自身的角度，本文运用bsc来考察下游企业的绩效，它是站在作为核心企业的供应商角度进行分析的。因此，所考察的各个层面应做相应的变更。评价指标体系如表1所示。与平衡计分卡对应的4个维度分别为：信用与需求能力——财务方面；服务与质量——顾客；流程运作——内部流程运作；创新与学习——学习与成长。
4 结束语
在全球化竞争的环境下，供应商与制造商越来越注重合作伙伴关系，越来越重视供应链的可持续发展，因此作为核心企业的供应商可根据自身具体的战略目标，在选择下游企业作为其战略合作伙伴时制定具体的二级指标，再选择合适的方法（如层次分析法、模糊数学法、神经网络）进行评价，评价的目的不仅仅是对供应商的经营成果进行评价，更重要的是站在供应链整体战略发展的角度为将来的绩效改进提供依据，以提升供应链的整体竞争能力，实现供应链成员利益最大化。这也是后续将研究的内容。
主要参考文献
[1] 马士华，林勇. 供应链管理[m]（第二版）. 北京：机械工业出版社，2006：147.
[2] robert s kaplan，david p norton. the balanced scorecard -translating strategy into action[m] . boston，massachusetts : harvard business school press ,1996:179-182.
战略合作伙伴篇7
关键词：泛太平洋战略经济伙伴关系协定（TPP）；美国主导；大国博弈；未来不确定性
中图分类号：F114
区域合作是经济全球化的重要组成部分，也是经济全球化的主要表现形式。近两年来，全球区域合作蓬勃发展，地区性大国成为推动区域合作前进的重要角色。面临国际金融危机和债务危机的冲击，欧盟内部合作的意愿更加强烈，欧洲一体化进程加速。在弹性灵活和协调渐进原则下实现了欧盟成员国的扩大，在罗马尼亚和保加利亚成为欧盟成员国后，欧盟已经拥有27个成员国；加强欧盟内部经济治理和协调；2009年12月《里斯本条约》的生效标志着欧盟向政治外交合作的转变，有助于加强危机后区域内秩序的调整和重建。非洲区域合作步伐加快，成果显著。2011年6月东南非共同市场、东非共同体和南部非洲发展共同体——三大非洲区域经济组织正式启动了自由贸易区谈判，目标是建成非洲最大的自由贸易区。这标志着非洲一体化进程向非洲经济共同体目标的迈进。
后危机时代，亚太区域合作保持活力，泛太平洋战略经济伙伴关系协定的签订和推行最令人关注。它是第一个跨越太平洋东西岸两岸、由多个成员国组成的自由贸易安排。本文分四个部分对泛太平洋战略经济伙伴关系协定（TPP）的发展及其影响进行了讨论。第一部分回顾和评析了TPP的由来和发展进程，按照TPP协定的目标和参与成员国，将其发展划分两个阶段；第二部分对亚太区域主要大国/地区的立场和态度进行了剖析，特别针对美国加入并推动TPP发展，分析其背后的经济、战略意图；第三部分主要讨论了TPP构建后对亚太区域格局和一体化进程的潜在影响，以及我国的应对策略；第四部分对TPP未来的发展前景做出了简要判断。
一、TPP的由来与发展进程
TPP最初起源于亚太地区小国之间的贸易协定，并未引起众人关注；2008年，美国主导推动并参与TPP谈判，使TPP“高调”吸引了全球的注意力。通过TPP最初构建的动因和缘由，以及达成的阶段性成果——TPP协定具体内容的分析，有助于理解美国为何会借助TPP的平台推行“重返亚洲”的战略，为下一步的研究奠定现实基础，深入探讨TPP的历史沿袭和发展进程是本部分研究的主要内容。
（一）TPP的第一阶段：酝酿与启动阶段
TPP起源于最初新加坡－ 新西兰的双边自由贸易协定的谈判。20世纪90年代末启动的新西兰-新加坡双边FTA谈判，其战略意图主要有两个方面：第一，为两个开放的小国搭建战略性桥梁，为地区性一体化安排提供更广阔的发展空间；第二，为新西兰、新加坡、智利、澳大利亚和美国 （以下简称“P5”）五个国家在亚太区域内扩大贸易和投资提供桥梁作用。P5的产生源于美国希望在多边框架下加强与新西兰、新加坡、智利、澳大利亚的联系。经过十年的发展，新西兰促成两个具有地缘优势的FTA（新加坡-新西兰FTA和新西兰-澳大利亚FTA）的合并统一，建立了“更紧密经济关系协定”（Closer Economic Partnership Agreement，CEP），2010年1月《东盟与澳大利亚和新西兰自由贸易协定》正式生效，第一个战略意图已经实现。①
为P5搭建平台的意图促使了TPP的产生和发展。由于美国的精力一度转向双边自由贸易区协定（FTA），澳大利亚和智利因种种原因也没有加入，P5协定最终没有签署。新加坡和新西兰建成的“更紧密经济关系协定”（CEP）在亚太国家内形成了良好的示范效果、P5推行的困难②促使智利与新西兰在2001年APEC领导人上海峰会中提出新加坡、新西兰、智利（以下简称“P3”）三方合作的想法。
2002年在墨西哥召开的APEC经济领袖高峰会上，新西兰、新加坡与智利宣布启动“太平洋三国更紧密经济伙伴”（Pacific 3-Closer Economic Partnership）谈判，文莱在2004年的第二轮谈判中成为观察员，2005年文莱正式成为谈判方。2005年7月四国签订“泛太平洋战略经济伙伴”（Trans-Pacific Strategic Economic Partnership），该协定于2006年12月正式生效。TPP成员承诺在货物贸易、服务贸易、知识产权以及投资等领域相互给予优惠并加强合作。
TPP的四个成员国（以下简称“P4”）相隔甚远，文莱、新加坡位于东南亚、智利位于南美洲、新西兰位于大洋洲，但这四个国家的共同特点是人口规模相似、经济规模不大、市场开放程度较高，并且四国同处于APEC合作框架下。TPP框架协定成为亚太地区内首个跨太平洋两岸的多边经济贸易一体化协定，是涵盖领域广泛的高水平的自由贸易协定。与APEC的运行机制不同，TPP协定具有约束性；TPP旨在2015年之前消除成员国之间90%的关税，并在2017年前消除全部进口关税。
（二）阶段性成果：TPP协定的内容
TPP协定的内容以新西兰-新加坡双边自由贸易协定为蓝本，共包含20章，分别为最初条款、一般定义、货物贸易、原产地规则、海关程序、贸易救济措施、动植物卫生检疫、贸易技术壁垒、竞争政策、知识产权、政府采购、服务贸易、短期人员流动、透明性、争端解决、战略合作、管理和制度条款、一般条款、特殊例外、最终条款。
战略合作伙伴篇8
根据协议，中央电视台今后将为交通银行的客户提供品牌传播与广告咨询服务，交行则为央视的广告客户提供理财及投资咨询服务，双方还将联手为中国企业的品牌发展提供强有力的资金与传播平台支持。
双方签订的协议内容包含双方战略合作伙伴关系的确立，以及为双方客户建立战略发展平台提供服务、双方共享优良资源、产品深度开发、优质企业客户扶持开发与客户融资合作等诸多内容。双方将各出人员组建合作项目小组，建立长期、固定的沟通机制，形成资源共享、信息互通的战略合作关系。
在符合国家有关法律法规及交通银行信贷条件前提下，交通银行将为重点扶持企业在中央电视台投放广告提供融资及延期支付的担保业务。并在同等条件下，优先为中央电视台的客户提供各项金融服务。而中央电视台则为重点扶持的企业量身订做品牌传播媒介计划，优化企业品牌传播效果。
另外，中央电视台将在2005年举办几十场分地区、分行业的论坛，交通银行也将举办国际金融研讨、企业座谈、高级金融人士培训班等许多国际国内会议，双方将就这些项目展开通力合作。
中央电视台作为国家最重要的传媒力量之一，发挥媒体领导品牌的优势，积极投身中国经济主战场，通过重点地区开发、重点行业开发、媒体资源创新等举措，广告收入持续快速增长，2004年突破80亿大关。与此同时，央视也扶持和推动了企业品牌的建设、产业经济的进步和地区经济的发展。在区域经济的发展方面，在中央电视台强势媒体资源的大力推动下，更是涌现出了“晋江品牌集体崛起”的现象。更有很多企业通过与央视的合作，成为国际资本青睐的对象，像英联投资蒙牛，就是中央电视台这个平台使双方牵手。
交通银行是中国早期成立的大型银行之一，始建于1908年，是我国第一家全国性的股份制商业银行，已成为中国金融改革的先行者。交通银行，百年智慧，全面服务，先后在全国137个城市设立了分支行，共2600多个网点。在稳步发展国内业务的同时，交通银行还积极跻身于国际金融舞台，已在国际金融中心城市纽约、东京、香港、新加坡设立了分行，在伦敦、法兰克福开设了代表处；并与全球88个国家和地区的804家银行的1726家总分支机构建立了行关系。截至2004年末，交通银行的各项存款总额达10137亿元人民币，比上年增长19．02％。全年实现经营利润 123．59亿元人民币，增幅达30．09％。
据了解，中央电视台与交通银行之间的合作由来已久。自去年下半年以来，双方在合作方式上更有诸多创新，在2004年11月份中央电视台黄金广告招标之前，交通银行与央视联袂在首都机场一块长近6米的广告牌上广告：“交通银行预祝2005年中央电视台广告招标圆满成功!中央电视台热烈欢迎参加招标的企业家们!”12月底，双方的合作成果再次登陆首都机场：“交通银行邀您共赏60集鸿篇巨制《汉武大帝》， CCTV 2005年1月2日开播”。