战略分析范文

战略分析范文第1篇

【关键词】投资战略；投资规模；投资结构

一、理论背景

在制定投资战略之前，对企业的外部宏观环境进行分析，找出影响企业经营行为、财务状况、融资成本、所在行业发展前景变化的因素。这样才能制定出切实可行的投资战略。

二、投资战略分析

在上述投资战略理论的指导下，和对三一重工2006～2010年5年财务数据的研究，作了关于三一重工投资战略的实证分析。三一重工股份有限公司由三一集团投资创建于1994年，总部坐落于长沙经济技术开发区。三一重工主要从事工程机械的研发、制造、销售，是中国知名的工程机械制造商。三一重工产品包括混凝土机械、挖掘机、汽车起重机、履带起重机、桩工机械、筑路机械等。

1．投资规模

表1各项资产5年数据单位：元

（数据来源年报）

可以发现2006～2010年，固定资产的投资规模呈现出稳定增长，这两个科目反映了公司的投资现金流的去向，代表了公司一定的战略方向。也能反映出三一重工不断扩大投资，增加产能。主要原因为应对公司业务规模的快速增长，扩大生产能力，公司加大了对基建和技术改造的投入。这表明三一重工处于成长阶段，在急速扩张中。

2．投资结构

表2资产构成比例

（数据来源年报）

从资产构成比例的表中，可以固定资产和在建工程占据的比例较大，而且这两项总体趋势是逐年递增。说明三一重工正处于高速发展阶段，需要大量扩大固定资产规模，预期将来能带来稳定的现金流回报。同时发现无形资产的比重也越来越大，说明三一重工在无形资产上的投资也逐渐增多。在工程机械行业，必须增加对研发的投入，掌握高精尖机械的技术，进行批量生产。这样才能提高市场占有率，增加营业收入，获取更多的利润。

3．投资效率

表32006～2010年投资效率指标 单位：元

（数据来源年报）

2006～2010年数据显示，三一重工在国内外的投资整体都有所回报，使营业收入大幅增长。尤其是国内营业收入增长速度很快，投资效果显著。同时可以发现在国外的投资处于初期，大量的成本投入还没有完全显现出效益。能否带来高的回报，还取决于三一重工日后能否打开国际市场，扩大自身的销售规模。可以看出2006～2007年期间，三一重工发展很快，利润率迅速提升。由于2008年金融危机的影响，总资产收益率和净利润率都有所下降，2009年逐渐恢复。注意到2010年总资产收益率增速很快，同时净利润率增速也很快。所以，扩大投资，增加了总资产，同时也带来了较高收益回报。说明了投资效率较高。

三、投资战略总体评价

通过以上分析，得知三一重工在国内的投资不断增加的同时，加快了对外投资的脚步。投资主要集中在固定资产、在建工程和无形资产这几项上。总资产规模不断扩大，尤其是2010年增速极快，总资产从2009年158亿增长到2010年的313亿之多。投资效率较高，带来了国内外收入持续增长。值得注意的是，2006～2009年的投资情况较为稳定，2010年的投资方面的数据均显示投资迅速增长，整体投资战略比较激进。快速扩张投资要谨慎，防止资金链条出现断裂。每股经营活动现金流三一重工只有0.1元，这与三一重工应收账款的增长及周转密切相关，足以说明：三一重工赚钱，但没有钱，原因在于两个方面：资金用于扩大再生产及提高市场占有率。处于扩展期的三一重工仍然面临着较大的经营压力，对现金需求量仍然很大。三一重工如果不能敏锐地抓住机会在已进入的市场上迅速扩大市场份额，就丧失了成长的良机。但快速成长的企业容易进入多头投资的陷阱，忽视对自身核心竞争能力的培养，忽略了企业可持续发展的目标，从而导致企业失败，三一重工应该时刻关注这一点。

四、总结

在高速成长的企业，必须在总体市场开发和市场占有率两方面同时投入大量资金，采取扩张型投资战略，在投资、融资等方面都采取相对应的策略。在投资方面，要多方位涉及新领域，注重对自身核心竞争能力的培养，防止盲目扩张，应通过一体化经营来实施企业战略，在现有业务的基础上进行横向扩展或纵向的扩展，从而实现同一产品链上的延长。制定正确的投资战略，并且与企业其他的战略要相互吻合，相互匹配，这样企业才能持续发展。高速成长过程中，投资战略哪一个环节出了问题，都会影响企业的未来。

参考文献

[1]汤谷良，韩慧博．高级财务管理学[M]．清华大学出版社，2010

战略分析范文第2篇

战略分析方法的引入

公司战略事关公司的资源配置以及公司发展的长期目标，最适合对公司未来的长期业绩进行评价。公司战略是一种“内部人”，特别是公司管理层对企业增长前景和如何取得竞争优势的看法，是对公司管理层进行评价的重要依据。

公司战略分析是一种较为晚近的新方法。与传统的价值投资方法相比，战略分析方法具有注重业务性、长期性、未来性和内部观点的特点。

20世纪90年代中期，美国的战略管理教授雷蒙・苏特瑞在遍览了各种企业价值评估的方法后，深感这些方法均忽略了对企业价值具有重大影响的战略分析，因而撰写了《企业战略与证券分析――长期投资获利的关键》一书，首次将战略分析法系统地引入了公司价值分析。

他指出，战略分析是一种重要的基本面分析；同时也是一种自下而上的基本面分析；但与价值投资不同，它主要是关于企业业务的分析，而非财务分析；它深入到公司财务绩效的驱动因素――首先是公司战略的层次，对企业的未来发展和盈利前景进行分析和评估。

战略分析吸收了迈克尔・波特和亨利・明茨伯格等战略大师的理论框架，将战略分析方法用于投资分析；它将投资决策分析从财务分析和宏观经济预测中解脱出来，着重分析决定行业盈利能力的重要因素，以及使得企业在行业中获得竞争地位的行为。的确，在投资决策中，财务分析和经济预测的重要性不容质疑，但财务资源只是管理层用来实现其战略目标的工具；财务资源是稀缺的，但并不是惟一具有稀缺性的生产要素，甚至不是最重要的因素。

战略分析的基本假设就是，长期持续的利润增长是决定公司股票真实价值的关键性因素，因而也是股价增值的要素。根据迈克尔・波特的观点，战略对公司长期盈利能力的影响主要体现在公司所处的行业特性和公司在行业中的竞争地位两个方面。

竞争优势往往比行业特性更重要，但是系统地评价这两个因素及其相互间关系也很必要，不仅能解释公司以往和当前业绩，也为评价公司未来业绩奠定基础。显然，高盈利行业中的表现优异者是投资首选，而强势行业中的二流公司或夕阳行业中最有竞争优势的公司也是长期投资的不错候选对象。

例如，在20世纪90年代中期，美国制药业22家公司平均净利润率为8.3%，净资产收益率则为20.5%。业内所有公司都是盈利的，但利润率相差甚远，最好的公司销售利润率达22.2%，而最差的只有0.3%。虽然当时这仍是个很有吸引力的行业，但并不能保证其持续性。利润率如此不平均，也说明有些公司的确超越了其他竞争者，能做到这一点，就是因为它们已经获得了竞争优势――拥有受专利保护的大量产品，因而能高价出售。

战略分析法为价值投资者提供一种深入、系统的评价方式。系统化的分析方法很重要，首先，公司分析要求投资者收集大量有关行业及公司本身的信息，还必须能够评价这些数据的涵义。战略分析法为此提供了一套系统性收集、分析数据的方法。其次，投资者所作的每个决策都或多或少受到心理因素的影响。心理研究表明，投资者受到流行投资氛围的不良影响，因而对风险-报酬关系的认识会有所扭曲。系统方法虽不能完全消除，但有助于弱化心理因素对投资决策的影响。

战略分析方法并不试图将公司的未来加以量化，也就是说它从不预测利润、现金流、净现值。此类预测在动荡的市场环境下已被证实是极其失败的，许多知名的大公司也不用这种预测了。通用电气总裁韦尔奇曾说过，“试图用特定的定量分析来阐述未来三到五年的事情，是毫无意义的。世界远比你预想的变得要快”。

战略分析认为公司股票的真实价值在于公司的能力，它是决定未来收益的关键因素。它不仅解释了公司既往的业绩，而且，它还对既往业绩能否持续甚至改善起到了预示作用。战略分析加深了投资者对行业和公司的理解，有助于弥补现有投资方法的缺陷；它同样也可以采用技术分析作为选择投资时机的工具。

战略的基本类型及其判定

既然公司战略如此重要，那么，我们怎样才能识别一家公司所实行的战略呢？是根据管理层的宣言还是观察公司的实际行为？

要了解公司战略，通过年报、媒体报道似乎是一条有效的途径，问题是，这种公开披露的信息却往往过滤了某些重要的内容。

著名战略大师明茨伯格认为，战略不一定是公司正式规划作业的产物，就是说，不一定是一种“有意为之”的战略；公司战略在很大程度上是由一系列应急行动塑造的，就是说，我们只有在事后才能从公司策略走过的足迹中发现该公司的战略模式。因此，企业实际实行的战略大概是一种“有意为之”的战略和“脚印”式的应急战略的混合物。据此，哈佛大学的威廉・格鲁克进一步把战略分为三种类型：

计划型战略试图按照规划的方式指引公司未来发展方向，常常由企业中颇孚众望的老总向公众宣布雄心勃勃、稳定的增长前景。但这种目标在动荡、变化莫测的环境中并不见得可行。

适应型战略是指公司只是对经济、市场发展以及竞争者行为作出反应，其实是一种跟随战略。尽管这种战略从理论上来说应该在小规模企业盛行，但出人意料的是，许多大公司都采用这种战略。

应急战略是指高层管理人员制定公司的发展方向和目标，但中低层执行人员以灵活的方式来实现既定目标，有利于企业适应经常变动的经营环境。通用电气在杰克・韦尔奇的领导下，验证了这一战略的成功。

战略分析范文第3篇

关键词：全聚德；战略管理；环境分析

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：16723198（2014）07007202

全聚德，中华著名老字号，创建于1864年，历经几代的创业拼搏获得了长足发展。全聚德菜品经过不断创新发展，形成了以独具特色的全聚德烤鸭为龙头，集“全鸭席”和400多道特色菜品于一体的全聚德菜系，备受各国元首、政府官员、社会各界人士及国内外游客喜爱，被誉为“中华第一吃”。

本文下面结合全聚德的外部环境和内部条件及全聚德的战略选择对全聚德战略进行详细分析。

1外部环境分析

1.1宏观环境分析

宏观环境将采用PEST方法进行分析。

1.1.1政治和法律环境P

2008年国务院提出了一系列对中华老字号的优惠政策如扶持中华老字号企业发展、制订中华老字号经营等服务业税收优惠政策；2012年受中央出台八项规定等因素影响，高端餐饮营业额下降，餐饮业内部经营成本上升，利润大幅下挫，供求结构性失衡。

全聚德作为一家老字号餐饮店，受到政府大力扶持。但是因为政府八项规定的出台，这家老字号也不例外受到了极大地冲击。这时候，全聚德应该利用好政府的优惠政策来发展，同时也要想办法减少高端餐饮下降的冲击。

1.1.2经济环境E

居民收入较快增长，人们可支配收入的增加极大地刺激了人们的餐饮消费，在餐饮质量、品牌上有了更高的要求，意味着有更多的人愿意且吃得起全聚德。

1.1.3社会文化环境S

各种食品安全问题和H7N9的出现给餐饮业造成了不小的冲击。这就使得全聚德必须重视产品的健康形象和品质保障。另一方面，全聚德的连锁店大多在北京各著名景点，大多数游客只来一次，回头客少，固定顾客少，了解顾客需求变得困难。

这时候，全聚德可以用创新的营销手段让人们再次关注传统文化，关注老字号品牌。同时在产品质量上特别注意，让只来一次的游客还想来第二次，赢得一个好口碑。

1.1.4技术环境T

国务院强调鼓励服务领域技术创新，对服务领域重大技术引进项目及相关的技术改造提供贷款贴息支持。全聚德可以充分利用政府的支持研发自己的技术和产品。

1.2行业环境分析

行业环境将采用五力模型进行分析。

1.2.1供应商的议价能力

全聚德的原材料主要由北京全聚德三元金星食品公司提供。北京全聚德三元金星是自己旗下的公司，所以在供应商方面不需要考虑议价能力，这也是全聚德的一种优势。

1.2.2潜在进入者的威胁

全聚德的老字号文化、品牌价值及产品特色就是一个很大的进入门槛。但是进入门槛虽然高，还是会有潜在进入者。全聚德可以不断研发新产品、新技术来提高其差异化，从而提高进入门槛，使潜在进入者更难进入这个行业。

1.2.3替代品的威胁

全聚德的主要替代品是各种快餐连锁店，这些连锁店在餐饮行业占有很大市场。全聚德可以通过实现产品的差异化来吸引消费者，同时企业也可以横向延伸，在经营好核心产品的前提下经营各种餐厅、饭店、小吃，占领细分市场，与替代品竞争。

1.2.4买方的议价能力

由于全聚德的产品是餐饮业高端名牌产品，所以消费者会更关注产品的质量和服务，而对价格的关注较少，议价能力低。全聚德可以更加注意产品的质量和服务，而继续保持其高价格，这样就保持了其高端形象。

1.2.5行业内的竞争

北京的同类烤鸭店价格相对较低，更受收入一般的消费者喜爱，对全聚德构成了很大的威胁。全聚德经营的仿膳、丰泽园、四川饭店等的竞争对手更是数不胜数，在价格、产品的多样性方面对全聚德造成一定威胁。同时，与一些知名的餐饮连锁店相比，全聚德的连锁店太少，顾客范围不大，市场占有率也不高。

与竞争对手相比，全聚德在技术研发、品牌、产业链上具有优势。它的挂炉烤鸭、智能烤炉和鸭坯的电子码标签是其他竞争对手没有的或不可替代的。烤鸭品牌是全聚德的核心竞争力，百年老店的品牌已深入人心。此外，全聚德完备的的产业链也是竞争对手难以达到的。

在竞争对手方面，全聚德首先要保持其品牌和技术优势吸引，在保持优势的基础上继续研发新菜品使其具有多样性，同时要保证其产品质量。除此之外，全聚德可以利用自己的品牌优势和完备的产业链在全国和国外一些主要发达城市开连锁店，扩大顾客人群。

2内部条件分析

2.1资源

2.1.1有形资源

全聚德拥有完备的产业链，横向拥有70余家全聚德品牌企业，如丰泽园、仿膳等，有多个连锁店，纵向拥有自己的食品配送中心――北京全聚德仿膳食品公司和自己的养鸭场――北京全聚德三元金星食品公司。北京全聚德三元金星生产的鸭坯及系列鸭产品一方面供应全聚德各直营店、连锁企业，另一方面供应北京市中高档烤鸭店和外埠经销商、中高档烤鸭店，生产的熟制品面向北京市超市、商场、饭店、旅游区、娱乐场所。

2.1.2技术

全聚德与德国合作，研究了运用现代IT技术模拟人工烤制过程的智能烤炉，把人工积累的经验通过电脑进行控制，既保证了连锁经营的标准化，也保护了全聚德的专利；全聚德为鸭坯编制识别身份的电子码标签，消费者可根据条形码的编号在网上查询所购买的烤鸭从养殖到成品的所有信息；全聚德成功开发并推广了全聚德餐饮管理计算机内控系统，实现了前台从点菜到收银结算和客户消费统计的信息化管理，实现了后厨从原材料切配到领用、菜品烹制、质量验收和每一份菜品的单项成本控制的信息化管理；全聚德还开通了网上商城，推出网上订餐业务，方便消费者购买。

2.1.3商誉和文化

全聚德在北京市场上生存与发展了上百年，已经积淀了深厚的品牌优势。全聚德集团成立以来先后获得了300多项荣誉。深厚的历史文化底蕴是全聚德文化的精髓，“全而无缺，聚而不散，仁德至上”，这是全聚德企业文化理念的核心概括，也是企业内部精神文化发展的源泉。

2.2核心竞争力

全聚德的核心产品是挂炉烤鸭，核心竞争力是烤鸭的技术和品牌优势、完备的产业链。以下从核心能力的四个判断标准（即有价值、稀缺、难以模仿、不可替代）分析：

全聚德的烤鸭技术是盈利的基础，是独一无二的；烤鸭品牌无形资产价值评估超过110.19亿元人民币，品牌有150年的历史，蕴含深厚历史文化底蕴；完备的产业链使整个烤鸭产业的上下游充分配合起来，并实现盈利。由此可以看出，烤鸭的技术和品牌优势、完备的产业链符合核心能力的四个判断标准。

技术优势可以保证全聚德的产品质量和特色，品牌优势可以保证全聚德在充分竞争的餐饮市场具备相当的议价能力，产业链的优势可以保证全聚德快速扩张连锁店的目标得以顺利实现。

3SWOT分析

综合以上环境分析得出的SWOT表见表1。

表1环境分析SWOT表优势S

1.具有独一无二的特色产品和技术；

2.既有悠久的历史和独特的文化，知名度高，品牌形象好；

3.有多家特许连锁店，还有自己的食品配送中心、养鸭场，形成了完备的产业链；1劣势W

1.国外连锁店少，与国际餐饮企业相比规模竞争力不足；

2.国内连锁店与国内知名餐饮连锁店相比太少，国内餐饮市场占有率相对较小，顾客范围小；

3.产品相对单一，只能满足较少顾客的需求；机会O

1.政府大力扶持老字号企业；

2.居民消费能力普遍提高，更多人有能力在全聚德消费；

3.全聚德进入门槛高，可阻止大批潜在进入者；1威胁T

1.价格高，使顾客流向竞争对手；

2.各种食品安全问题和H1N1、H7N9等病蔓延，使餐饮行业受到冲击；

3.政府出台的八项规定使高端餐饮下降；

4.全聚德回头客少，无法了解客户需求。根据以上表格，全聚德可以选择以下战略：

3.1SO战略：发挥优势，利用机会

充分发挥品牌、技术、产品和产业链的优势，大力开展品牌营销策略，加强品牌传播和创新，利用政府的优惠政策进行技术研发，提高进入门槛。

3.2ST战略：利用优势，回避威胁

突出公司的产品特色和品牌文化，开发新产品，提高产品质量和服务水平，得到一个好口碑。

3.3WO战略：利用机会，克服弱势

抓住居民消费能力提高的机遇，在中国及世界各国主要发达城市经营连锁店，提高规模竞争力。同时应快速研发各种新菜式满足更多顾客的需求。

3.4WT战略：减小弱势，回避威胁

提高产品质量和服务水平，提高经营管理水平，适应不断变化的市场需求和市场竞争的新形势，也可以向国外同行学习连锁店经营管理经验。

4战略选择

全聚德在业务层的战略选择的是差异化战略。全聚德给顾客提供独一无二的挂炉烤鸭，实现产品的差异化，再加上身后的历史文化底蕴，实现品牌形象的差异化。同时，它在不同的连锁店展现不同的主题文化，经营不同主题的菜品，也实现了营销差异化。

全聚德在公司层战略选择的是相关多元化。全聚德集团不仅仅经营烤鸭，还形成了服务于主业的横向发展，经营仿膳、丰泽园、四川饭店及20多家优秀老字号餐饮品牌，涵盖烧、烤、涮，川、鲁、宫廷、京味等多种口味，已经从烤鸭市场延伸到各种口味市场。除了横向发展，它还形成了上下游的产业关联，形成了完备的产业链，有北京全聚德三元金星食品公司和北京仿膳食品公司。除了餐饮业，全聚德还研发出20多个品种的全聚德系列包装食品，进入销售业，在各大商场、超市销售。

5战略启示

全聚德的差异化战略和相关多元化战略都很成功，为了让百年老店继续延续，走向国际化舞台，全聚德可以从以下几个方面着手：

（1）在中国各地扩大经营规模，提高经济效益和规模竞争力。实行差异化战略，不同的地方定位不同的文化，融合当地文化，亲近当地消费者。

（2）在国外主要发达城市经营连锁店，将中国的老字号品牌推向全世界。

（3）在实行产品差异化的同时注意产品创新，别让消费者乏味。

（4）在进行相关多元化战略的同时，一定不要忽视核心产品的经营。在经营好核心业务的基础上，再充分利用自己的良好声誉和产品特色纵向或横向延伸。可以横向延伸到餐饮业其他市场，如针对不同的人群经营各种特色的饭店、小吃等。

全聚德现在不仅仅代表中国的老字号企业，更代表了中国美食文化。希望在其正确战略的指引下百年老店成为国际品牌，早日实现“中国第一餐饮，世界一流美食，国际知名品牌”宏伟愿景，这也是中国的骄傲。

参考文献

[1]杜晓英，王哲.中国全聚德（集团）股份有限公司管理战略分析[J].职大学报，2011，（1）.

战略分析范文第4篇

关键词：swot；战略；策划

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-0-01

SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，此方法通过分析企业自身的既定内在条件分析，从而发现企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。Swot分析法中的S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，这里面S、W是内因，O、T是外因。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。

一、SWOT分析简介

swot分析主要是把企业面临的竞争环境分为两部分，分别是内部环境和外部环境，内部环境就是swot中的s和w，也就是企业的优势和劣势，外部环境就是o和t也就是机会和威胁，企业中的战略策划需要从实际的组织目标开始着眼，依据内外环境的分析制定出行之有效的自身发展策略。

二、SWOT分析应遵循的原则

swot分析可以说是一个企业从内外因素综合分析自身优劣项目的基本元素，他的分析是组合性的，所以不能只用一个空泛的目标去作为分析的主题，swot分析是通过原则来体现的内外因相对价值，下面我们就来分析一下企业战略策划的swot分析的几项原则：

(一)明确目标原则。组织目标是发展战略的出发点和落脚点。没有明确的组织目标，发展战略就如无源之水、无的放矢。swot分析的目标必须是非常明确的，前文中也已经反复提及，但实际产生的能动性却往往会降低swot的针对性，从而无法对因素的swot做出准确的判断。产生这样的问题的原因主要是企业对自身内部的认识以及目标不够明确从而产生了误判，以及前期的准备不足导致swot分析的方向出了问题。总之swot分析的出发点一定要明确，否则一切后续发展都将成为空谈。

(二)相对性原则。不管优势与劣势，还是机遇与挑战，其实都是相对的，在某种条件，优势和劣势以及机遇与挑战是可以在极短时间内相互转化的。比如同样以发展规模加大投资为根本出发点，那么控制成本降低风险的目标则可以实现利益的增大化；而如果以灵活多变为目标，则这个出发点则会立刻变得事倍功半，而如果在控制成本的同时却追求灵活多变的发展，那么swot的根本目标就无法明确，非常容易造成优势直接转化为劣势。

(三)动态性原则。组织的优势与劣势以及机遇与挑战并非一成不变的，而是动态的。随着组织或者企业的不断发展，swot的各种关系也可能会发生改变。比如一个小型企业，除在初级阶段时他们的机构精简规模袖珍的情况相对们的投入和预算就是优势，而当企业进入了成熟阶段。组织规模的渺小就会制约企业组织的进一步发展，swot分析可以说是一门因势利导的学说，它并非一成不变的遵循着某种定式而存在，而是随着组织发展而不断摇摆的。

(四)系统性原则。SWOT分析中的四个因素相互影响、互为制约，优势如果未与对应的机遇匹配，所制定的战略可能无法实现组织目标；而所谓的劣势如果与恰当的机会结合，却可能出现起死回生的转机。只有系统思考，发挥优势、把握机遇，克服劣势、规避威胁，才能制定出最适合组织发展的战略。

由此可见，swot分析是一项随着企业发展而不断变化的问题，企业也应随时把握自身的内因动态来掌握外因，不可循规蹈矩的遵循经验而泛泛其谈，目标也应随时自身的发展而不断做出正确的转变。

三、SWOT分析在职业规划及调整中的实施

(一)个体职业认知。明确的个体职业认知是运用SWO T分析制定职业规划及调整策略的前提。这其中包括两点，分别是个体的自我认知以及职业认知。自我认知包括了自身的兴趣、能力、潜力、目标、性格以及价值观等等方面。职业认知则包括企业前途、行业前途、劳动力市场以及职业道路及竞争的情况等等。

(二)明确职业目标。 职业目标的明确在任何行业中都是有指向性作用的，也是swot分析中的核心内容。职业目标作为职业策略SWOT分析的出发点和落脚点，包括确定职业描述、职业范围、成就，等等，在此基础上根据职业认知的结果设定候选职业群，并收集候选职业群的行业特征、工作环境、能力条件、素质要求、职业个性，以确定SWO T分析的评判标准。

(三)实施与反馈。按照SWO T分析所得的职业决策结果制定相应的职业发展战略，包括短期策略与长期策略，并制定出实施计划。这项过程是整个swot分析的终结，其中反馈的作用是有指向性的，虽然swot分析并不是某种经验主义，但反馈的过程却给实施发展情况作了阶段性的总结，对以后的swot分析起到了指向作用。

四、提高提高SWOT分析在职业发展中应用效益的建议

在现今的战略策划中，我们的企业以及组合还存在着很多漏洞以及很多需要提高的地方，这也需要我们的从业者去不断的探索，从而获得掌控swot的新经验，下面是笔者的一些看法：

(一)明确应用重点。SWOT分析主要是帮助个体根据职业目标分析自身优、劣势以及环境中的机遇、挑战。而对自身以及职业目标的分析首先应该明确的就是目标，如若是目标不明确，却以SWOT分析作为确定职业方向的工具，则很可能考虑的过于片面，只考虑到显性swot，从而使职业方向产生偏差。

(二)提高个体参与度。SWOT分析要求个体明确地列出针对某个职业目标自身的优、劣势，而像个性以及兴趣甚至价值观这些隐性的内容却是除了自身的参与很难得到准确的答案的，如果这些隐性的信息得不到确认而贸然进行swot分析，则很容易影响最终分析的结果。

(三)提高分析的系统性。SWOT分析作为职业发展决策辅助方法之一，其有效性依赖于职业管理系统的整体效益。SWOT分析是基于某一时间点的静态分析方法，而职业生涯管理的动态性决定了不同职业阶段个体的职业目标和职业环境都将有所变化，从而导致原有SWOT分析结果偏差。因此，只有综合运用多种职业分析工具，定期或分阶段审视决策结果，才能提高SWOT分析的有效性。

(四)是加强基于组织角度的应用。职业策略SWOT分析的应用主要基于个体。组织也可充分发挥SWOT分析的效用，以提高招聘中的人职匹配与人组织匹配度、员工不同发展阶段职业发展辅助策略的针对性、职业通道设置与路径选择的有效性，从而使组织职业管理系统有效运作。

参考文献：

[1]刘天祥.SWOT分析在职业规划及调整中的应用分析[J].烟台职业学院学报,2008(03).

战略分析范文第5篇

[关键词]掼蛋 战略 对抗

[中图分类号]G892 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2014）07-0121-01

一、掼蛋的基本指导

从单个技法上讲。掼蛋就是跑得快，双方谁先把手上的牌发完，就是胜利。主要有两种：一种是主动跑，取得了牌权之后主动发牌跑；一种是跟着跑，虽然没有发牌权，可伺机搭别人的便车跑。掼蛋就是让对方跑不掉，能够让对方手中的牌发不出，就是胜利。怎么限制对方跑也是两种方法：一种是不让对方拥有牌权，限制其主动跑；一种是控制对方跟着跑，不提供便车的机会。概括起来：掌握主动权、控制搭便车。

从两个人配合上讲。掼蛋是整体与整体的对抗。掼蛋的最高境界在于让对家出牌。关键在于如何建立双方联系和如何破坏对方联系。桥牌是在叫牌中建立联系的，而掼蛋则是在行动中建立联系的。联系是对整体态势的共同理解、主攻与配合的关系确定、防卫与控制的战机把握、主要牌型的沟通掩护。联系是掼蛋的灵魂，好的联系能够集中兵力、以劣胜强，差的联系往往各自为战、唇亡齿寒。

从整体对抗上讲。一局牌有僵持、逆境、顺利三种形势，总的原则是实力决定目标、力量决定攻防。僵持要坚忍冷静、逆境要降低目标、顺利要大有作为。天生牌势是不可抗拒的，主观努力就是延长胜势、缩短颓势；同样天人合一不可忽视，胜势是打出来的、颓势也是打出来的。一副牌有试探、进攻、防御三种阶段，基本法则是弱守强攻，问题在于用什么攻、用什么守，何时攻、何时守，进攻和防御的转换点在哪里。能不能始终掌握控制攻守转换的实力，让主动权牢牢掌握在手中，这是一切问题的关键所在。从头攻到尾是匹夫之勇，从头守到尾是懦夫之弱。当己方进攻顶点快到达时，要及时停止进攻转入防守，当对方的进攻顶点已经到达时，要果断集中优势转入反攻。

二、掼蛋的战略分析

战略和全局的分析、策划、预判、谋略，无不尽显其中。战略分析是拿到牌后到出第一轮牌这一时间段的思维。先胜而后求战，这一思维非常重要。

实力分析。取决于三类牌，一类是控制牌就是炸弹；第二类是自由牌，这类牌就是可以轻易搭上便车的牌，就是容易跟着别人过的牌；三类是拯救牌，必须拥有牌权后才能出手的牌。一般而言，控制牌与拯救牌达到一比一时，基本属于平均牌，保三、二，争二、一，高于这个比例，可视为好牌，达不到这个比例，只能说弱牌。

强弱分析。弱守强攻，兵法要诀。何谓强弱？要具体看。单、对、顺、三带二、光三、三连对、双三、炸弹，抛开炸弹不看，七大分支牌，强在哪里弱在哪里要搞清楚。一个分支的牌大而且多、即为强，可用于攻。一个分支的牌大但是少、即为虚强，可用于守。一到两个大的三带二，不可用于攻，留这个防守，可起到控制牌的作用。

主次分析。掼蛋是配合的艺术，生死与共。对于一对长期配合的整体，一般都有意向性的分工。谁善攻、谁善守，谁主攻、谁主守，只有分工不同，没有水平高低。一般而言，攻者要有非凡的敏锐力，能将对方的防守体系破坏，守者要有非凡的控制力，能在对方残破的体系上发展进攻直到胜利，都是非常了不起的。但在具体的战斗力，即在每一个分支牌的流程中，一定要有主次之分，不可同时冲锋，也不可同时龟缩。

首攻分析。出第一手牌，即首攻。我们将首攻列为战略分析的范围，就是将首攻与其他出牌区别开来。首攻要解决三个问题，一是要告诉对家我的实力是能攻、能守，还是只能恐怖袭击搞破坏；二要告诉我的位置是攻还是守；三要告诉对家我的强项与制胜兵种。

三、掼蛋的战役行动

掼蛋是战略指导下的一场战役，游戏中要争取战斗的主动权，必须先考虑战役层面的问题。

炸弹使用。炸弹是战役力量，是改变牌流正常进程的力量。如果说掼蛋是一个连续不断的牌的流动，那么炸弹就是联系这条流动线的各个关节点。炸弹的使用，首则是夺势。积水之流至于漂石，势也。当我的整体力量或者某个分支力量具备攻击的条件，有一定制胜把握，可以进行一场战斗时，炸弹当出手，阻止对方的牌势，将己方牌势转换成胜势。次则是斩首。炸弹炸谁，一定是有决定意义的控制牌，限制己方分支牌势的控制牌是炸弹必打的目标。我有两到三个三带二，而对方占据三带二的大牌，那么炸弹必斩。我有大小王，那么对方大王必斩。再则是慎用。炸弹为什么要用，用了出什么，是必须同时考虑的问题。如果炸了之后限制己方自由牌的跑跟，如果炸弹又将牌型引入对方的伏击圈，这样炸弹的使用，只能搬石头砸自己的脚。

分支夺势。就是将我有的、对方没有的牌型组合出来，持久攻击，轻则让对方开炸，重则我与对家轮番冲牌。尽管我的自由牌与拯救牌，并没有及时套出，我的炸弹保留了。尽管对方的其他分支牌优势仍在，但他的炸弹消耗了。长远看，控制力仍旧在我。从一把牌的全局看，一定要选准主攻兵种和主攻方向，这是争取主动、肢解对方体系的不二选择。

战略分析范文第6篇

【关键词】战略变革 技术变革 产品变革 结构和体系变革

一、战略变革

（一）战略变革的内涵

传统观念认为，战略变革是一种公司偶尔会发生的变革，这种变革是不经常发生的，或者是一次性的、规模相对比较大的公司变革。可是在这几年中，公司战略的逐渐成熟化常常被理解为是一个连续变化的过程，公司的一个战略变革经常会引起其他的变革。基本的战略变革在企业生命周期中不是经常发生的，可是渐进性的变化是一个频繁的过程。因此，往往是频繁的渐进性的变化致使公司进行战略变革。

渐进性变革是一种转变过程，而这种转变过程是不间断、稳定前进的，是经常出现在在企业生命周期中的，这种过程稳定地推进变化，并逐渐影响着公司体系的一些方面，有助于公司能够保持平稳、正常运转。

革命性变革在企业生命周期中不常发生，是企业战略的全面转化，影响企业整个体系。

（二）战略变革的主要动因

1.外部环境的变化。外部环境的变化不仅包含竞争企业业务的变化、消费群体消费目标和消费方式的转变、国家政策和法律法规的不断修正和变化，还包括社会公众的行为和态度的转变以及社会经济发展状况的变化等。

2.技术和工作方法方面的变化。技术和工作方法的变化很有可能是由环境变化引起的，比如获得了新的技术，或者制定了新的工作安全法规等等。

3.产品和服务方面的变化。由于消费者的需求在不断变化、而且竞争者的行为捉摸不定以及不断更新的技术等因素都会导致企业的产品和服务方面发生变化。

4.管理及工作关系的变化。管理的变化有很多种，比如领导更换，领导的领导风格的改变等等。工作关系的变化比如说，改变员工工作方式、改变教育培训方式等等。

二、联想公司简介

联想集团是于1984年创办的，是在中科院计算所投资20万元人民币的情况下，由11名科技人员创办，联想实现了在信息产业内多元化发展，是极具创新性的国际化的大型科技企业集团。联想集团坚持为顾客提供安全的产品组合和高品质的产品服务。作为世界电脑市场中的佼佼者，联想的主要产品包括台式电脑、服务器、笔记本电脑、平板电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。

三、联想战略变革分析

（一）变革的类型

联想的战略变革主要是技术变革、产品变革以及结构和体系变革。

1.技术变革。2005年，IBM PC的事业部被联想集团成功收购。联想通过收购IBM的笔记本为联想带来了新的研发技术。收购低端服务器业务，是联想获得了新的市场和经济收入，这次收入也使联想获得了一些专利权，同时进一步打开了国际市场。同样，2014年，联想收购摩托罗拉，花费29亿美元，获得了摩托罗拉移动的2000项专利，还有摩托罗拉的品牌和商标，联想移动业务集团还获得了与运营商的合作关系，通过这次收购摩托罗拉，减少了联想在智能手机技术的缺陷，大大促进了联想移动业务的发展，又进一步打开国际市场。

2.产品变革。“无论你是安卓，还是Windows的用户，联想提供的设备都不再仅仅是硬件，而将是硬件+软件+服务平台的结合，是‘三位一体’的设备。”联想站在消费者的立场看问题，找到了正确的转型方向。消费者目前越来越倾向于全方位的服务体验，而不仅仅停留在满足对设备的需要。

3.结构和体系变革。联想公司将把现有的企业级业务剥离企业，成立数据中心业务集团，这个业务集团是一个单独的业务集团。联想移动业务集团（MBG）由AymardeLencquesaing和陈旭东为MBG联席总裁，进一步壮大了联想移动业务的领导团队，联想云服务业务集团（ECS）中的很多个人云服务团队将并入PC&SD和MBG，这些个人云服务团队都是与产品密切相关的，还要新成立一个联想创投集团（LCIG）。

四、变革的原因

只有积极地发展自主技术研发，联想集团才不会在技术上位于其他强大的竞争者之后，只有积极地发展自主技术研发，联想集团才能搭建起属于自己的竞争优势，才能尽快到达行业国际领先地位。在互联网迅速发展的国际环境中，自出创新能力、技术研发能力的欠缺成为联想集团与竞争者相比的劣势之处。

国内PC市场发展接近饱和，随着经济全球化的发展，联想从国内市场进入国际市场，从PC领域拓展到整个移动领域，成为必然。联想较早地看到智能终端移动化的大趋势，并且付诸行动，发展手机业务，收购摩托罗达是明智之举。

在中国互联网刚得以萌芽的时候，联想公司就敏锐地洞察出了互联网的发展趋势，这种发展趋势就是互联网将会泛生活化和服务化，联想公司还清楚地预料到了随着这种发展趋势的变化，互联网将拥有巨大的市场发展空间。

联想要想长远发展，必须全面转型，变革不能只停留在口头上，而要通过每一个团队去努力实现。

五、阻碍因素

随着经济一体化的发展，在市场多元化的环境中，联想集团若想要取得成功，那将要接受更艰巨的挑战。联想在刚刚进入的移动业务和云服务领域中的挑战最大，这两个领域的竞争企业非常多，强手云集。现在的科技企业的佼佼者，比如谷歌、苹果、微软、Facebook等，全部都是十分重视软件和服务方面的发展。

由于不断变化的运营商政策，和逐渐降低的补贴，使本来依靠运营商渠道的公司不得不直接进入消费者市场，这其中就包括联想集团，而直接面对消费者市场却是联想的一个短板。

联想在智能手机领域竞争对手极多，苹果和三星还不是联想现阶段的主要竞争对手，联想的主要竞争对手是我国的国产品牌，如华为、小米、TCL、中兴等等，华为、中兴、TCL在海外发展顺利，占领了部分国外市场，而小米、魅族等等则在我国国内市场中占有主要市场份额，联想无论是国外还是国内都举步维艰，想要打开手机市场难上加难。

参考文献

[1]杨赫，吴丹.高科技企业核心竞争力评价研究――以联想公司为例[J].中国集体经济.2016（03）.

[2]孟瑶，霍夏芳，白杨.关于联想公司并购经验的调查报告[J].中外资.2011（24）.

[3]张帆.浅析我国企业国际营销策略――以联想公司为例[J].现代商业.2013（17）.

[4]易碧蓉.跨国并购与风险管理：联想公司案例研究[J].全国商情（经济理论研究）.2009（09）.

战略分析范文第7篇

高能耗产业导致能源短缺

在能源高增长、高供应的条件下，我国仍出现了能源短缺，而且是大面积的。经济增长是能源短缺的基本原因。我国现在经济增长速度是远远超过曾经的规划速度，近几年全国各地的经济增长速度都远远大于7.2%。同时在经济界认为很多地方的GDP计算中有可能低估了现在的增长速度。东部要带头实现工业化，西部要崛起，要加速，还要比东部快，中部也不能落后，大家都以高速度的方式在作自己的计划。

另一方面是工业化和城市化的进程加速。虽然从全国来看，2020年要达到实现基本完成工业化的过程，但是很多地方都希望能够提前达到，同时在城市化方面的进展引起了大规模的基础设施建设。在这种情况下我国经济结构是趋重的，第二产业发展速度高于其他产业，2004年第二产业比重达到了53%，而且在第二产业里面，工业的速度特别是重工业增速非常快。

近年的能源消费高增长是出乎意料的，也增加了能源需求预测的难度。比如说现在中长期能源规划的设想是，我国在2020年的能源需求总量控制在30～32亿吨标煤。如果按照现在的情况，能源弹性大于1，经济保持较高的增长，2020年能源需求量可能达到50亿吨标煤，大大超过目标。由于我国采取了一些结构调整的措施和节能的措施，2020年有可能是36亿吨标煤，煤炭的需求是将近30亿吨，石油是6.5亿吨，电力的要求也比较高。这样，石油、天然气的进口压力就比较大了。电力需求在这种情况下持续增长速度也是比较快的，电力消费弹性系数有可能比较长时间地接近1，现在是达到了1.5。即使以1看的话，2020年我国的发电量有可能达到五亿千瓦时，发电装机能力可能超过11亿千瓦。2020年以后，中国有相当一部分能源需求是不能由现在常规的能源供应来满足的，必

须想新的办法解决需求短缺问题。

能源发展存在的其他问题

在能源发展过程中依然存在很多问题和挑战，这些问题能否解决好，直接关系到未来我国经济、社会与能源环境之间能否协调发展。

电源结构不合理，加剧煤炭供应和铁路运输压力

为解决当前电力供应紧张的局面，国内出现了电力项目建设高潮，如果不优化电源结构，不合理布局电源项目，铁路运输瓶颈将长期存在，扩大电源建设、缓解能源供应紧张的目标也无从实现。

电源建设前期工作出现“跑马圈地、盲目布点、无序开发”

电力体制改革在厂网分开后适逢缺电局面，五大发电集团纷纷与地方政府签订协议，谋求电源建设项目，在全国范围内“跑马圈地”争抢资源。目前这种资源端竞争出现的问题，一是项目前期工作落后，前期项目储备资金不足；二是建设地点和经济效益好的电源项目大家抢着建，地处偏僻、经济效益差的电源项目无人问津。

电源资源的省级壁垒开始显现，保护地方投资者的倾向有所抬头；而国家尚未形成对电源进行合理规划的调控机制，现行的宏观调控手段也不能有效发挥作用，行政管理手段失效。电力项目开发市场机制不成熟，通过竞争方式择优选择投资者的做法有待完善和规范，导致项目资源开发无序。

石油需求增长，对外依赖加深，应对国际市场油价波动措施不足

世界石油、天然气资源丰富，有较大发展潜力，可保证中长期稳定供应。近十年来，我国石油消费保持了年均5.5％的增长率，并且有逐步加快趋势，在石油消费逐年递增的同时，对进口石油依赖程度也在逐步提高。受多种因素影响，国际市场油价波动频繁，而我国缺乏应对高油价的防范措施，特别是作为世界上第二大石油消费国，对国际市场油价的影响力却很小。有关专家分析结果表明：油价每上涨1％并持续一年时间，将使我国GDP增长率平均降低0.01个百分点。长远来看，我国石油将依靠国际市场满足国内需求乃大势所趋，迫切需要采取积极措施，探索稳定、安全的石油供应途径，从国际价格的被动承受者变为积极影响者，减缓油价波动对我国国民经济发展的冲击。

能源统计体系亟待完善

可靠的能源基础数据体系可以为政府作出科学的宏观决策提供依据。机构改革之前，各节能机构在能源基础数据的收集、分析方面具备比较好的条件。但机构改革以后，过去的一套节能管理体系相应取消或弱化，影响了能源基础数据的获取，也缺乏对能源基础数据的客观分析。能源项目具有投资大、周期性长的特点，能源基础数据的不可靠或忽高忽低都会影响能源决策、能源战略的制定与实施。

20世纪90年代后期以来，我国能源生产、消费数据的戏剧性变化凸显了转型时期能源数据收集、统计工作的难题，能源统计体系不完善导致缺乏可靠的能源数据。因此，目前的能源统计体系亟待改革和完善。

走可持续能源发展道路

根据国情制定发展模式

不能简单照搬发达国家的能源消费模式，要重视本地、区域和全球的能源环境问题，实现人与自然和谐发展。

节能优先

要从中国实际出发解决能源的可持续发展问题，必须明确节能优先的能源发展方针，改变只重视供应，轻视对能源需求合理性管理的传统做法。把建设节约型社会作为基本国策，实施节能优先的高能效战略。全社会树立资源忧患意识，设定全社会的能源消费控制目标，加强节能政策引导；设定全社会节能目标；调整产业结构，在产业发展规划上要充分考虑能源制约，鼓励节能技术研发、引进和产业化发展；加强公众宣传教育，引导合理的生活方式；用价格政策促进节能，建立节能基金，加大节能投入，建立终端用能产品市场准入制度等。

采取多元化的能源供应战略

一、加大国内能源供应能力建设，建设现代化的煤炭工业，尽量开发国内油气资源，加快水电、核电和可再生能源的发展；积极开展国际能源合作，促进国际能源供应安全。

二、建设现代化煤炭工业，切实解决煤炭安全生产问题；除了安全管理以外，要开发适合中国国情的先进煤炭生产技术和相应装备；认真解决煤炭生产相关的环境问题；开发先进的高效清洁煤炭利用技术，特别是煤炭发电技术；解决煤炭利用的环境污染控制技术等问题。

三、进一步提高国内油气产量。积极开发先进的油气勘探技术、深海油气勘探和开发技术；通过体制创新，提高油气产量；把天然气的开发利用做为能源多元化的重要内容，加快天然气基础设施建设。

四、要加快核电发展。核电发展对中国能源具有战略意义，核电发展速度可以进一步加快。当前的核电市场为核电发展提供了良好的机会，要进一步开放核电市场，加快核电商业化步伐，沿海地区可以考虑以核为主的电力发展路线。

五、开拓国际能源合作的新途径。近些年，国际能源安全架构需求不断改进，国际能源合作已成为中国和平发展和和平外交的组成部分，中国应通过合作能源开发，促进出口国经济发展，通过技术和资本的投入，帮助资源国开发利用能源，建立双赢的长期合作关系，促进地区能源合作，建立具有中国特色的国际能源合作方式。

人 物 简 介

周大地，国家发展改革委能源研究所所长、研究员，中国能源研究会副理事长，国家“863”计划能源领域专家委员会委员，享受政府特殊津贴专家。

战略分析范文第8篇

按近郊旅游出行的方式可以划分为团体、家庭、个人等；团体主要包括企业组织的奖励旅游、部门组织的会议度假旅游；家庭主要是家庭主要的决策者组织的家人集体旅游；个人主要是以未婚的年青男女性为主，其自由支配的时间较多，主要以追求娱乐和刺激性旅游项目为主。由于客源市场空间较稳定区域性消费倾向比较强，在2009年10月采取区域控制与随机抽样的方式发放了400份左右的问卷。对兰州近郊旅游消费需求的问卷设计的有效性和真实性，在构建问卷指标体系上本文遵循三个原则：（1）有效性。评价的有效性应是评价的基本要求。评价指标的设立要科学的、客观地反映创新型人才培养本质属性。（2）可操作性。指标体系中的指标能清晰简明，表达明确，可利用性强。选择指标的过程能量化效果，又有效在评价过程中进行操作。（3）层次性。指标体系要结构清晰，层次清晰，每个评价指标应不相关，确保相对独立。每个评价指标体系要围绕评价方向一步步的展开，使分析效果能真实反映评价目的。

兰州近郊旅游消费问卷指标主要包括如表2所示的内容。在兰州近郊旅游市场调查量采用了四级量表示即X3、X4、X6、X7、X8采用：（1）表示非常不满意，（2）表示不满意，（3）满意，（4）表示满意四个级别；对于X1采用：（1）非常不认同，（2）不认同，（3）认同，（4）非常认同四个级别；X2采用：（1）不出行，（2）较少出行，（3）一般出行，（4）频繁出行四个级别；X5采用：（1）较低，（2）低，（3）一般，（4）较高四个级别。同时调查时针对的对象主要包括家庭、团体、个人这三大类，收回400份问卷，有效问卷350份，有效率达到87．5％；家庭人员占到40％，团体占到30％，个人占到30％。根据问卷回收的数据和总数分别进行了分类统计，采用因子分析方法寻找各个指标量之间的相关程度，因子分析是一种降维简化数据的方法，通过研究少数几个变量来表示数据的基本结构，因子分析通过把每一个变量表示成公共因子的线性函数与特殊因子的线性函数之和。这里首先假设指标向量为X＝（X1、X2、X3、X4、X5、X6、X7、X8），先求出八个指标的主成分向量。即可知Z＝LTX，其中LTL＝I，即而可得八个指标的主成分的线性组合为：X＝LZ。为了更为有效的找出公共因子，对主成分进行降维，按累积方差贡献率大于85％要求，可以取K个主成分，其中K＜P，可以将X分解为：即可以简化为X＝AF＋S。这里A表示公共因子上的因子载荷，F表示标准化后的随机向理，S表示特殊的因子，仅仅只对对应分量有影响的物殊因子。为了更有效的研究兰州市近郊旅游需求的影响因子，通过因子旋转使每个公共因子上有较大变量的载荷，其余因公共因子的载荷较小，便于更为有利的说明。运用SPSS15．0软件，首先对八个指标向量做KMO检验和Bartlett球形检验。

从表3中我们可以分析出，KMO检验的度量高于0．8度量标准，即比较合适进行因子分析，Bartlett检验值小于0．005说明原始变量之间存在着一定的显著性，选取的数据比较适合进行因子分析。选择Factor菜单，可以先求出初始样本的协差阵的特征向量。　从表4因子方差贡献可以看前三个因子可以解释原始变量94．1513％的方差，包含了大部分的信息。图1给出了因子的碎石图，图中横坐标为因子序号，纵坐标为特征根值，从图中可以看出，第三个因子之后的特征根线比较低，图形比较平缓，因而提取3个因子最佳。在SPSS15．0软件上单击Rotation对话框，在Method选择使用方差最大旋转法，对未旋转的因子载荷阵进行旋转。　表5给出了旋转后的因子载荷阵，从表中可知，经旋转后的载荷系数发生了很大变化，第一个公因子中指标X1、X2、X3上有较大载荷，说明这三个指标有较大的载荷，这三个指标有很强的相关性，可以归为一类，根据指标特点可以把第一个公因子命名为“近郊旅游动机因子”，X4、X5、X6有较强的相关性，可以被命名为“近郊旅游需求因子”，X7、X8之间有较强的相关性，可以被命名为“近郊旅游消费因子”。通过因子分析可以发现兰州近郊旅游者的消费需求，分为旅游动机、旅游需求、旅游消费三个阶段，清晰分析兰州近郊旅游者的消费需求，为近郊旅游目的地开展有效营销提供了参考依据。

2兰州近郊旅游群体细分分析

问卷针对的对象主要包括家庭、团体、个人这三大类进行调查开展的，因而不同的旅游消费群体对于近郊旅游目的地的选择会有所不同，家庭近郊旅游群体经济收入稳定，对价格缺乏弹性，近郊旅游有助于此类群体在短暂的休闲时间里放松心情；会议团体等对价格更为刚性，这类群体一般是公务员、企事业单位的管理人员，旅游主要以会议旅游为主，更多侧重于建立公务关系或是商务关系；个人旅游群体，主要以年青人为主，这类旅游群体喜欢有冒险性质或是娱乐性更强的近郊旅游目的地为主，主要利用节假日短暂的时间，通过近郊旅游方式一方面降低价格费用，另一方面达到个人身心的最大满足。为了更好判断兰州近郊旅游群体的近郊旅游目的地的偏好，对休闲系列旅游目的地与主题系列旅游目的地如何进行选择，引入多元统计中的对应分析方法，对三类旅游者进行简单而有效的分析。依据有效问卷350份所里针对的受访者的身份及选择的近郊旅游目的地的选择进行综合，得出表6内容。

对应分析的好处在于它综合了R型与Q型因子分析的优点，弥补了因子分析的某些不足，把变量和数量的载荷反映到同一坐标系点上，相近的二个点可以归为一个类型，在这一类型附近的变量点都可以用这种类型来解释。对应分析计算方法，主要步骤有：（1）首先建立变量的二维列表即建立n个指标的观测资料阵。（2）首先将X行、列求和。（3）计算“中心－对称”矩阵Zij＝（Xij－XiXj／T）／Xi槡Xj。（4）对R、Q进行因子分析。运用SPSS15．0软件，选择菜单Correspondence，作对应分析，可得表7、表8。　表7中可知选择休闲系列近郊旅游目的地的旅游群体中，家庭为54．5％、团体为41％、个人为4．5％；选持主题娱乐系列近郊旅游目的地的旅游群体中，家庭为15．4％、团体为11．5％、个人为73．1％；表8中可知家庭选择休闲系列、主题娱乐系列的旅游目的地为85．7％、14．3％；团体选择休闲系列、主题娱乐系列的旅游目的地为85．7％、14．3％；个人选择休闲系列、主题娱乐系列的旅游目的地为9．5％、90．5％。表9和表10分别给出行点因子载荷阵和列点因子载荷阵，因子维度表示两上维度的坐标，即行变量与列变量的坐标点，即休闲系列近郊旅游目的地（－0．65，0．54），主题娱乐系列近郊旅游目的地（1．10，－1．17）；家庭（－0．55，0．42），团体（－0．55，0．33），个人（1．29，－1．12）。　图2给出了相应分析的最显著的结果－二维变量因子平面点聚图。此图直观的体现了旅游群体与旅游目的地之间的对应关系。从图中可以发现，家庭和团体更倾向于休闲系列近郊旅游目的地，而个人更喜欢主题娱乐系列近郊旅游目的地。

3兰州近郊旅游目的地营销战略选择

针对兰州市旅游消费者的旅游需求，不同类型的近郊旅游目的地不仅要满足旅游消费者提供游览、娱乐、住宿、购物、体验等各种旅游需求，同时也要针对旅游目的地自身的特征最大发挥自己独特的销售卖点，以期与其它的近郊旅游目的地拉开差异化竞争，实现旅游目的地利益的最大化。3.1　目标市场战略通过兰州近郊旅游消费需求分析因子可以发现兰州近郊旅游者的消费需求；对于兰州休闲系列近郊旅游目的地例如：兴隆山自然保护区、徐家山国家森林公园、石佛沟、风景区、安宁堡农家乐等离市区较远，在考虑兰州城市消费者的支出能力的情况下，更加要重视选择家庭与团体消费目标群体，这类消费目标群体侧重于休闲、娱乐、交际的需求，同时旅游目的地要重视旅游交通的建设，可以选择市内班车，方便市区旅游者进入旅游目的地。对于主题娱乐系列的近郊旅游目的地例如兰州西部欢乐园、五泉山公园，这些主题娱乐系列的近郊旅游目的地应以年青人或是家庭中的未成年儿童为主要的消费群体，这类旅游消费群体喜欢旅游项目带有竞技色彩，通过挑战来满足自身的成就感。3.2　产品战略兰州近郊旅游目的地应完善旅游产品的开发，对于一些休闲系列为主的旅游目的地，比如徐家山公园，兰州城市消费者认为单纯的度假休闲与会议旅游产品过于单一，应加强旅游产品的开发力度，完善相关产品，增加一些旅游设施比如体育运动场、剧院、动植物园、滑雪场、室、KTV设施的建设，丰富旅游产品的内容。除了以上产品外，休闲系列近郊旅游目的地还可以开展主题产品开发，不仅仅是休闲住宿、会议旅游，还可以开发一些交易会、展览会、文体活动、节庆活动、主题活动等。这些主题开发模式能最大利用已有的设施设备，有利提高景区的生产效率。对于主题娱乐系列的旅游目的地，除了使用高科技电子产品来满足年青个体的旅游需求外，也可以开发一些户外拓展训练的项目，比如攀岩、跳伞、漂流等新型旅游产品，这些户外性质的旅游产品也能够吸引一些企事业团体来消费，一方面训练员工的素质、另一方面增加了企业凝聚力。3.3促销战略在制定促销计划时，要求近郊旅游目的地要重视周密的市场调查工作，调查媒体的有效传播受众，调查促销的传播效果，将旅游促销建立在科学决策的基础之上。根据游客在旅途的不同阶段应采用不同的体验营销模式。（1）节事活动。通过节庆产品的设计在短时间内将高质量的体验产品围绕某一主题组织起来，集中大量传媒进行传播报道，迅速提升旅游地吸引物的知名度和美誉度，营造浓厚的体验氛围。例如休闲系列旅游目的地可以开展宠物爱好者主题活动、世界环保植树节等开展节事营销活动；对于主题娱乐系列的旅游目的地应开始紧密结合自身特点的，例始主题嘉年华节日活动、六一儿童主题节日活动、五四青年主题节日活动。（2）公共关系。通过举办一些有影响力的活动和游览来建立与公众的良好关系，从而提高旅游目的地知名度与信誉，包括公益活动、招待活动、考察活动、新闻活动等活动，这种活动是更为实际和有效的。（3）广告策划。当前最为常见的宣传形式，主要包括电视、广播、报纸、杂志四种，可以各取其长，针对目标市场来进行取舍，必要时可实行其它一些辅助手段。在兰州近郊旅游目的地旅游形象推广的导入阶段，广告目标以告知为主，以触发旅游者的体验需求；在成长阶段，广告目标变为劝导型，极力宣传对旅游者有意义的重要卖点，说服旅游者前来游览，同时抵御竞争者的竞争；在成熟阶段，广告目标为提醒型，促使意欲旅游者产生实际体验行为，并刺激老顾客产生重复体验消费的欲望。（4）销售促进。在特定的时间与空间内，通过采取一系列的促销措施和手段，对市场进行刺激与激励，以实现立即消费。给旅游者赠送纪念品、宣传品、风情画册、旅游地特产、实物礼品，提供折扣优惠、抽奖等各种方式。旅行社批量折扣、佣金折扣、特许经销，举办各种展览会、业务会议及本地旅游节等。3.4销售渠道战略兰州近郊旅游目的地的销售渠道，主要通过兰州市旅行社的推荐与宣传促销。兰州近郊旅游目的地应大力重视旅行社的合作，建有长期有效的合作关系。在一定条件下，兰州近郊旅游目的地也可以建立自有的旅游行社或是在兰州市区内设立销售办事处，从而拓宽销路渠道。其次随着自助旅游消费的兴起，越来越多的旅游者选择自驾或团体包车的方式进行自旅游，利用电脑网络，建立主题网站分销模式，能方便自助旅游者通过网络获取旅游目的地的信息，并能通过网络支付旅游费用，因此兰州近郊旅游目的地应建立自己的商务平台网络，一方面能提高景区的知名度，另一方面方便了市区旅游消费的选择方式。

战略分析范文第9篇

【关键词】 战略成本动因； 战略成本动因分析； 结构性成本动因分析； 执行性成本动因分析

随着市场竞争的日益激烈，很多企业为了争夺市场空间，将低成本作为核心竞争能力，要求企业最大限度地控制成本。战略成本动因分析是现代战略成本控制的基础和出发点，为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。为此，正确地进行战略成本动因分析，选择与己有利的战略成本动因作为成本竞争的突破口，是企业竞争的一项策略，应引起企业的重视。

一、战略成本动因的概念及分类

成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，是作业成本法的核心概念。成本动因可分为两个层次：一是微观层次上的与企业具体生产作业相关的成本动因即生产经营成本动因；二是战略层次上的成本动因即战略成本动因。战略成本动因与生产经营成本动因不同，它是从企业整体的、长远的宏观战略高度出发所考虑的成本动因。从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。两类成本动因的划分，为企业改变其成本地位提供了能动的选择，为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。

二、战略成本动因分析

在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、物耗），而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因，笔者对于战略成本动因的分析也从这两方面展开。

（一）结构性成本动因分析

结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

1.企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。当规模较大时可以提高作业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。但当企业规模扩张超过某一临界点时，固定成本的增加会超过业务规模的增加，并且，生产复杂性的提高和管理成本的上升也会带来不利影响，这时，单位成本会出现升高的趋势，形成规模报酬递减，出现规模的不经济。

2.业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业为了提高其竞争优势，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从企业现在的业务领域出发，向着行业价值链中的两端延伸，直到原材料供应和向消费者销售产品。这种业务范围的扩张也称之为纵向整合。企业纵向整合可以对成本造成正反两方面的影响。企业应通过成本动因分析，对整合进行评价，确定选择或解除整合的策略。如果整合后的市场体系（包括供应市场与销售市场）僵化，破坏了与供应商和客户的关系，导致成本上升，对企业发展不利时，就应当降低市场的整合程度或解除整合。

3.经验。经验是影响成本的综合性基础因素，它是一个重要的结构性成本动因。经验积累，即熟练程度的提高，不仅带来效率提高，人力成本下降，同时还可降低物耗、减少损失。经验积累程度越高，操作越熟练，成本降低的机会就越多，经验的不断积累和发挥是获得“经验――成本”曲线效果，形成持久竞争优势的动因。

4.技术。运用现代科学知识不断进行技术创新是企业在日趋激烈的市场竞争中保持竞争优势的重要前提。从成本角度说，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行改造，可以有效地持续降低成本，并使得这种降低呈现出连动的态势。传统的成本管理一直忽视技术对成本的决定性影响。但日本的成本管理人员却与工程技术人员一起，运用价值工程的方法，进行成本企画，将技术与成本有机地融为一体。

5.厂址选择。众所周知，厂址选择将会对企业的成本造成重要的影响。如果企业将厂址选择在远离原料产地或者远离销售地的地方，必然会导致企业将要花费大量的运输成本。在这种条件下，难以形成企业的竞争优势，并且，厂址一旦选定，许多成本便成为了沉没成本，难以降低也难以改变了。因此，厂址选择也是一项重要的结构性成本动因，在企业进行战略决策时必须给予足够重视。

由上述分析可见，结构性成本动因可以归结为一个“选择”的问题。这种选择决定了企业的“成本定位”，这样的取舍与权衡决定了企业的产品或特定产品群体（围绕作业链或部门）的可接受成本额的高低及其分布。因此，结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来确定成本定位，其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的问题。选择当然意味着配置的优化，在配置优化上加大投入力度，这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”，因而说投入与绩效不具有关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。

（二）执行性成本动因分析

在企业通过结构性成本动因分析决定了企业的成本管理战略后，还必须以执行性成本动因分析来引导成本管理的方向和重点，用执行性成本动因分析的结果作为成本改善的立足点更加有利于企业确立竞争优势。执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，是在结构性成本动因决定以后才建立的，这类成本动因多属非量化的成本动因，其对成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

1.员工参与。人是执行各项作业活动的主体，企业的各项价值活动都要分摊成本，因此人的思想和行为是企业成本降低改善的重要因素，在战略成本管理中起着至关重要的作用。员工参与的多少及责任感对企业成本管理的影响是很明显的，如果企业上下人人都具备节约成本的思想，并以降低成本为己任，那么企业的成本管理效果自然就会好。反之，企业的成本管理则会彻底的失去意义，变成无源之水。因此，在战略成本管理过程中强调全员参与，通过建立各种激励制度，培养员工以厂为家的归属感和荣辱感，同时在建立企业文化的同时培育企业的成本文化。

2.全面质量管理。质量与成本密切相关，质量与成本的优化是实现质（下转第24页）（上接第22页）量成本最佳，产品质量最优这一管理宗旨的内在要求。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到。因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除，故全面质量管理的改进总是能降低成本。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

3.生产能力利用率。在企业规模既定的前提下，生产能力的利用程度是影响企业成本的一个重要动因。生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高时，单位产品所分担的固定成本减少，从而引起企业单位成本的降低。因此，寻求建立能够使企业充分利用其生产能力的经营模式，将会带来企业的成本竞争优势。

4.联系。所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。可分为两类：一类是企业内部联系，企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链，针对相互联系的活动，企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本；一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系，例如供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存、销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。企业的所有价值活动都会互相产生影响，如果能够确保他们以一种协调合作的方式开展，将会为总成本的降低创造机会。

由上述分析可见，执行性成本动因分析是在已有所选择的前提下试图进行某种“强化”，只有强化，方能改善业绩。因此，执行性成本动因分析的属性应该定位为针对业绩目标的成本态势的战略性强化。执行性成本动因分析所要求的战略性强化则针对“最佳”的效果目标，强化意味着实施制度上的完善，在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度，这个“多”必然能带动成本业绩的“好”，也就是说投入与绩效是相关联的。

综上所述，结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础，而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续，两者互为连贯配合。倘若优化问题处理不当，那么针对绩效的持续执行就会反方向性的错误，或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费；另一方面，即使结构的优化配置是基本合理的，但如果缺乏强有力的执行性投入，那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然。

三、战略成本动因分析应注意的问题

（一）战略成本动因之间的相互作用

成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因会成为企业成本地位的唯一决定因素。尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用体现为各战略成本之间相互加强或相互对抗，共同作用于企业的总体运营成本，其效果体现在企业总成本的高低。如规模经济或经验可以强化企业在技术上的优势，纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵消。由于各种战略成本动因之间的关系错综复杂，因此，企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触，充分利用成本动因间相互加强的效果，找出处于主导地位的战略成本动因，进而对现实系统行为状态进行评价和改进，引导企业战略成本的态势下移，使企业的成本在既定战略下持续降低，获得持久竞争优势。

（二）战略成本动因分析与企业的战略环境相结合

战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理。为此，首先要对战略环境做出分析，找出引起成本发生的有利和不利因素，在此基础上对各成本动因进行选择和分析，以做出战略规划。战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。

对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等做出分析，充分认识企业当前面临的机遇和挑战，面对的优势和劣势，可通过战略成本动因分析对环境做出正确的判断。具体来说，首先确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因；然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价；最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条件优于或等同于预期，则接受此环境。在以后的生产经营中，就可以充分发挥和利用有利的战略成本动因，控制或降低不利的战略成本动因的影响。

【参考文献】

[1] 万寿义.现代企业成本管理研究[M].大连：东北财经大学出版社，2004.

[2] 欧阳清，杨雄胜.成本会计学[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2003.

[3] 王光生.浅议战略成本管理中的成本动因分析[J].江苏商论，2003（1）.

[4] 焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J].会计研究，2001（2）.

[5] 西南财经大学会计研究所《战略成本管理研究》课题组.论战略成本动因与企业扩张战略[J].四川会计，1999（8）.

[6] 迈克尔・波特，著.夏忠华，译.竞争优势[M].北京：中国财政经济出版社，1998.

[7] 王兴，李平凡.试论战略成本管理的基本框架[J].财经研究，1998（1）.

战略分析范文第10篇

关键词：领导型企业；战略分析；企业战略；龙头企业

一、相关概念

（1）领导型企业。领导型企业也称为龙头企业，指的是在其所在行业中，对同行业的其他企业能够产生较大的影响力，具有一定的号召力和较强的示范、引导作用，并且能够对所在地区、所在行业及所在国家做出突出贡献的企业。领导型企业主要涵盖三个产业：生产加工企业，中介组织和专业批发市场等流通企业。

（2）企业战略。是对企业各种战略的统称，其中根据分类标准不同可分为竞争战略和发展战略，根据涉及的企业管理模块不同可分为品牌战略、营销战略、融资战略、人才开发战略、技术开发战略、资源开发战略等等。

二、影响企业战略的因素分析

（1）愿景规划。愿景规划的三个组成部分是使命，核心价值观和愿景。这是一个企业在运行过程中最核心的部分。在企业制定战略规划的过程中，使命和愿景应当始终指引战略制定的方向和目标；核心价值观这应该起到引导战略的思考方式以及执行步骤的作用。

（2）外部环境。外部环境，包括了宏观经济环境和产业环境。宏观环境主要是考量所处区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可借鉴波特的五力模型进行分析。波特五力模型，由迈克尔・波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，波特认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争，同时战略管理也和内部因素是相关的。波特认为通过对这五种力量的分析能够使企业明确当前产业环境的情况，从而对外部环境有比较清晰的认识。

（3）内部因素。内部因素包括两个方面――企业核心竞争力和企业文化。企业核心竞争力由哈默尔和普拉哈拉德提出，用来描述企业在长期的生产经营过程中的知识积累以及技术、管理等方面的特殊技能，此外还包括将相关的资源，即企业文化、品牌资源、财务资源、人力资源等，组合成综合体系。因此，核心竞争力是企业独具的，与其他企业不同的能力。企业文化主要从以下几个方面影响企业战略[1]：决策风格、阻止战略的转变、克服对战略改变的阻碍、主导价值观、文化冲突。

三、领导型企业战略的特点

我们选取联想集团作为领导型企业的样板，对其战略进行简要分析，以期总结出领导型企业的战略特点，并提出相关建议。联想集团成立于1984年，在30年的过程中，联想的战略不断调整。柳传志和他的联想常把制定战略比喻为找路，当前面的路不清晰的时候，就需要去观察、去踩、去试，到底是坚实的土路还是沼泽、深坑，这个过程是谨慎地制定战略的过程。

联想对目标市场的选择是只在本土发展，不断拓宽业务面，从单一产品发展到多种产品，从产品业务转向信息服务业务。联想的这一战略选择的正确性通过从1994年起和国外强大对手的竞争中可见一斑。几次竞争中，联想的“胜利”几乎全都是因为发挥本土优势。联想在资金运作、管理能力、技术水准、人力资源等方面都逊于竞争对手；但是，这些竞争都是在中国展开的，因为联想熟悉中国的市场、客户和环境，他们能更充分地调动本土员工的积极性，能研发出更符合中国市场客户需求的产品。在国内市场，联想的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效，更灵活，同时成本更低，所以过去的竞争中，联想把本土优势发挥得淋漓尽致。联想在制定和施行战略的过程中，不仅对未来的战略目标和规划、施行路线进行了设计，而且对如何达到近期目标、实行路线的具体战术步骤都做了分析、设计，并进行调整。近几年，随着经济全球化的影响，以及宏观环境的变化，联想也开始转向国际化视野，我们也有机会看到联想集团新的战略转变。

四、领导型企业战略的分析

结合对联想战略制定的案例分析，以及前文所述的各种理论，我们可以发现，优秀的企业，尤其是领导型企业，其战略必然存在下列特点。

（1）指导性。领导型企业的战略往往能够界定企业的经营方向和远景目标，明确企业的经营方针和行动计划，并能够筹划实现目标的发展轨迹及指导性的措施和对策，最重要的是在企业经营管理活动中起到了导向的作用。

（2）全局性。领导型企业战略都着眼于未来，通过对内、外部环境主、客观环境和宏观、微观环境等进行深入分析，结合自身所具有的资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行全面规划。

（3）长远性。领导型企业在制定战略的过程中，往往兼顾短期利益的同时着眼于长期生存和长远发展的思考，并在此基础上确立远景目标，谋划实现远景目标的对策和措施。从联想的案例可以看出，联想绝不是到了要转变的当下才开始制定战略，而是在发展过程中早就一步步谋划好了长远的战略。即使对于无法预测的情况，联想也早已确定了该如何“探路”。

（4）竞争性。竞争是市场经济不可回避的现实，有了竞争才有了战略的主导地位。虽然现在合作共赢被越来越多的企业所认可，但是遇到资源有限的情况，企业不得不“争”。因此，领导型企业对竞争战略的重视从未忽略。

（5）系统性。领导型企业往往立足长远发展，他们制定的不是单一的面向一个时间点、一个业务点的战略，而是环环相扣的随外部环境变化的动态战略目标体系。

（6）稳定性。领导型企业战略的一个特点就是一经制定，在一个较长的时期内保持不变。即使偶有调整，也是为了使战略更加便于落地、执行。

（7）现实性。领导型企业看似高高在上，实际上他们对企业的战略制定却往往比中小企业更加客观，更加坚持一切从现有的起点出发。

参考文献：

[1] 亨利・明茨伯格（Henry Mintzberg），布鲁斯・阿尔斯特兰德（Bruce Ahlstrand），约瑟夫・兰佩尔（Joseph Lampel），魏江.战略历程：穿越战略管理旷野的指南[M].机械工业出版社，2012.

[2] 胡景涛，迟铮.战略成本管理的方法与应用问题初探[J].东北财经大学学报，2007（01）.

[3] 李春献，高安吉，刘均敏.战略成本管理的特点及其应用[J].企业改革与管理，2007（01）.

[4] 袁华.战略成本管理的基本分析框架[J].商场现代化，2007（14）.

[5] 刘芳.实施战略成本管理应注意的若干问题[J].商场现代化，2007（03）.