战略管理的逻辑范文

战略管理的逻辑篇1

论文摘要：随着战略 管理 理论 的发展，学术界对企业财务战略进行了广泛的研究，并提出了许多观点。本文对财务战略的本质范畴、制定财务战略的 逻辑 起点、战略 财务管理 目标、财务战略的类型及其选择等若干基础理论问题进行了探讨，旨在为该领域的进一步研究提供路径，进而完成财务战略理论研究的“本土化”阐释。

一、财务战略的本质范畴

当战略管理理论风靡西方多年后，h.i.安索夫(1976)发现：从目前的实际情况看，无论在理论上还是在实务上，战略管理与财务资源管理之间并没有形成足够紧密的联系。美国的梅厄教授(1984)也指出，尽管财务理论取得了很大的发展，但它对战略规划却几乎无影响，财务理论必须加以扩展，以便协调财务和战略分析。还有不少学者认为：企业内部的财务决策是公司财务的关键问题(j.f.weston，1992)，并将财务管理定义为“有关创造财富的决策”(a.j.keown,1997)，其决策功能包括“ 投资 决策 、 融资 决策和资产决策”(j.c.van home，1998)，但是并没有说明这些决策的制定是如何适应、支持公司战略与经营战略，或者说财务决策如何与企业的战略决策相互动。这表明公司财务与战略管理两者间没有必然的联系，但事实并非如此。人们第一次认识到这两者之间的关系是来自一项实证 调查 (在这之后财务理论界还引发了一轮研究财务战略的高潮)。麦肯锡公司通过每年与全球范围内数百家大公司的合作，研究持续改进经营状况的战略，发现过去十年来，思想与活动都曾水火不相融的两大管 理学 分支——公司财务与公司战略，经剧烈冲突后融为一体。公司财务不再是财务专家的禁地，公司战略也不再是总经理的特区，战略与财务之间的联系日趋紧密和明显(汤姆·科普兰，1997)。尽管财务活动就其本质而言不能说是全局性的，而是企业活动的一个职能领域，但某些内容对企业全局的长期发展确有重大影响，因此“财务战略应该是整个 企业战略 的一个不可或缺的部分(滕维藻，1992)。20世纪90年代中后期，公司财务与战略管理两者之间存在着的某种内在逻辑的一致性已日渐被人们所接受，并有选择地应用于实践。这种辩证统一的关系，是一种相互影响、相互印证、相互协调的动态反馈关系。即一方面企业战略居主导地位，对财务战略有 指导 作用；另一方面，财务战略又具有一定的相对独立性，对企业战略起着制约和支持作用”(刘志远，1997)。明确了公司财务与企业战略管理的辩证关系后，再看财务战略的本质范畴。应该说，“财务战略”的出现，远滞后于战略管理理论，即使是在发达的西方国家，其财务管理或战略管理方面的教科书一般极少出现财务战略一词，通常只是用一定的篇幅论述在作财务决策时应考虑战略因素的影响，或在战略管理中应注意的财务问题(魏明海，2001)。如美国战略管理专家w·h·纽曼(1996)曾指出：在制定关于资本运用和来源的战略时，最需要关注的是现金流量。对“财务战略”一词没有明确的定义，更缺少系统的研究。由此可见，财务战略理论研究尚属“婴儿期”，人们对“财务战略”持有不同的认识也就不足为奇。西方学者哈利森和约翰(1998)认为：财务战略的本质旨在企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划。卢斯·班德和凯斯·沃德(2003)认为：财务战略是企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配政策。近年来我 国学 者对财务战略的本质范畴也进行了探索，其中最具代表性的观点主要有：财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性(刘志远，1997)；财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，其出发点必须是站在企业全局的立场之上的(陆正飞，1999)；“财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效地流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动(魏明海，2001)；科学地界定财务战略的本质，既要反映财务战略的‘战略’共性，又要揭示其‘财务’个性(陈兴述，2003)等。

上述学者从不同的战略 管理 角度，对 财务 战略本质范畴作了开拓性研究，但仍有商榷之处。资本结构和资金计划是 财务管理 所要达到的一种境界或目标；以适当的方式筹集并有效管理资金是财务管理的一项基础性工作；关注企业的资金流动，并非财务管理所独有；将财务战略界定为 指导 思想和原则，并未揭示其事物的本质属性；而“战略性思维方式和决策活动只是财务战略实施的一种过程。笔者认为，财务战略的本质是基于企业价值分析之上的一种竞争性财务。因为现代企业财务管理是一种价值管理；企业价值是财务战略管理的最高价值管理层次；竞争战略理论是财务战略思想的渊源；财务战略联盟是一种全新的组织；财务战略是现代财务管理的发展，其重点是培育和发展企业核心竞争力，为顾客创造价值，将企业发展置身于可持续盈利的竞争优势上。”

二、财务战略制定的 逻辑 起点及战略财务管理目标

战略管理的逻辑篇2

制定战略、描述战略、衡量战略、管理战略构成战略管控的组合拳，战略地图、平衡计分卡、全面预算及绩效考核无疑起到了积极作用。信息化时代，施工企业除了“图卡表”管理战略外，信息化工具作为战略落地的“器”愈发重要，“图卡表器”组合为施工企业战略落地提供了一种系统思维和一套工具支撑。

近年来，随着施工企业项目管理信息化的推进，项目级的全面预算管理即标后预算已为广大施工企业开展并深入应用，取得了项目管控的积极效果。随着施工企业规模扩张，业务多元，公司级或集团级的全面预算管理逐渐有了应用需求，不少施工企业陆续开展了全面预算管理信息化，部分企业通过引入全面预算管理信息化规范了管理、提升了效率、管控了风险等，但部分施工企业由于线下全面预算管理基础薄弱，线上的全面预算管理更多的是复制线下的全面预算管理模式，止于效率的提升，支持企业战略落地时显得力不从心。

全面预算管理常见问题

规律认识障碍。由于工程施工行业的特殊性，项目数量少但单个项目合同额大，项目承揽的不确定性较大，不像制造型企业有较为准确的市场预测。初次推行全面预算管理的工程施工企业如果套用制造型企业的全面预算管理模式可能触碰到销售预算难做的困惑，如果不能把全面预算管理的思想和工程施工行业的特殊性结合起来，全面预算管理在工程施工行业会遭遇到很多阻力，目前众多施工企业对全面预算开展持谨慎态度可能也有这方面的顾虑。

战略弱关联。现实中很多中小施工企业战略仅碎片式存在于董事长或一把手的大脑里，甚至战略缺失，对企业未来3～5年的发展方向、目标、途径、步骤和速度等缺乏系统梳理，更谈不上在企业形成战略沟通和共识，年度经营计划的编制也只是看一年做年，年度指标和战略目标缺乏关联，基于这样的年度预算编制多属近视行为，不能说明经营行为和战略资源配置的逻辑关系和优先次序，战略性资源配置存在定的盲目性。

组织协同乏力。施工企业编制全面预算的时候，各种指标如收入、成本、费用及现金收支、应收应付等必然存在逻辑关联和勾稽关系，在平衡和调整预算的过程中，强化部门沟通，倒逼相关部门调整年度工作计划和策略措施，优化配置资源消耗，围绕企业目标优化部门年度工作计划，本是企业进行战略沟通、达成共识、组织协同的过程，但现实中，很多施工企业在全面预算编制过程中，将预算管理仅仅当做是财务部门的事情，业务部门之间缺乏协同，全面预算沦落为财务部门的数字游戏。

缺乏系统平衡。囿于传统的以财务为基础的全面预算管理，施工企业在编制全面预算的时候，主要围绕企业年度内的财务目标和指标，强调收入、成本和利润等量化指标，容易忽略企业文化、IT建设和运维、人力资本增值、业主满意度、分供商满意度、员工满意度、技术创新和一些流程指标等，并不能综合地反映企业运营状况，容易在财务和非财务、过去和将来、结果与驱动、外部和内部等维度上把握不好度，失去平衡，诱发短期效应。有些施工企业为完成当年董事会下达的经营目标，可能缩减长期才能见效的人才培养和信息化建设等投资，无异于杀鸡取卵，对企业长远发展极为不利。

重编制轻管控。预算编制大张旗鼓，预算执行监控偃旗息鼓，预算分析考核流于形式是很多施工企业全面预算管理的现状。不排除如下原因一是预算管理基础薄弱，施工企业传统粗放管理习惯导致一些企业没有经验数据积累支撑，预算定额不完善，编制预算不乏拍脑袋决定、拍胸脯保证、拍大腿后悔、拍屁股走人的现象；二是预算编制缺乏协同、编制方法不合实际，存在系统缺陷，预算无法执行；三是预算管理模式没有理顺，不与考核奖惩挂钩，责权利格局和配套的体制机制设计不适应当前的预算管理模式。

缺乏工具支持。以项目为主的施工企业做全面预算编制时，经营预算中的成本预算多直接从项目标后预算中提取数据，预算项细化设置要求项目标后预算的预算单元更细，比如工程分包成本要细化到某班组，需要项目部标后预算中分包预算在工程量清单分解的基础上进行，精细管理是绕不开的坎，多业务板块、多预算项的设置和归集、业务科目和财务科目的细化对接、多维度的区隔和查询等，全面预算的精细管理离开信息系统工具的支持，恐怕会陷入庞杂数据的泥潭，预算推行很容易搁浅。

BSC的思想

BSC即平衡计分卡，是一整套战略管控思想，也是一套可操作落地战略的管控工具，在企业战略目标分解和管控方面有着积极意义。BSC本身作为全面预算管理中化战略目标为预算指标的一种工具，蕴含了丰富的管理思维，闪烁着易经中阴阳相生、中庸之道的平衡、中医蕴含的系统性思维等东方智慧。

关联思维。全面预算管理作为一种战略落地的工具，须把战略目标和全面预算中的各个量化指标用逻辑强关联，这些指标就是制定预算的基础，让每个指标数据必须源于一孔，而不是来路不明。比如某个项目部的成本预算，必须对应相应的资源消耗，资源消耗必须来源于业务活动，消耗资源的业务活动须和项目部的计量收入存在勾稽关系，项目部的各种成本费用和收入又须服务分子公司的统筹协调和局部平衡，分子公司或业务单元的各个指标在集团总部进行整体协调和平衡，好比一颗参天大树，其枝叶花果总能追根溯源。

平衡思维。资源有限能力有别，施工企业在定目标配资源时，既要考虑当期目标实现，又要考虑长远目标的达成，做持续发展的准备，如员工培训、IT建设等长远投资如何在当年分配预算，做到远衡；既要考虑结果，也需要明白是什么因素导致了结果，关注驱动因素;关注外部指标如股东、客户的同时，也要练好内功，比如运营改善、流程优化、学习成长等，做到内外兼顾；关注量化的战略承接指标时，也要紧盯定性指标。通过分配权重的方式把握各个维度指标的平衡，让企业协调持续发展。

全局思维。不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算不仅包含覆盖全业务、涵盖全过程、全员参与的三全工程，也要求企业具备全局思维，即看宽、看远、看透。看宽，即平衡计分卡不只是目标分解细化的工具，更是一种战略视角，站在全局的高度去审视企业，是一个战略管理系统；看远，即不能仅仅关注当期的财务指标，更需要长远的眼光看企业发展的可持续性；看透，即不能关注表面的数据层，还要吃透数据之、司的逻辑关联，看清预算数据和战略目标之间的逻辑关系。

融合BSC的全面预算管理助力战略落地

要想让全面预算管理起到战略落地的作用，需要系统来保障，既要有明确目标、体制机制配套、人才队伍和企业文化，也离不开工具支撑等，可概括为“114”模式，即一个目标，一套逻辑，四大保障。一个目标即企业战略目标，包括一脉相承的年度经营计划等，是全面预算管理的起点；一套逻辑即战略目标细化分解的逻辑体系，蕴含了相互支撑、相互关联、相互平衡、主次分明的系统思维，是连接目标和资源的桥梁；四大保障即组织保障、人员保障、资源保障、IT保障。

梳理战略。很多施工企业并没有完整意义上的战略，有的也只是模模糊糊、断断续续、杂乱无序地存在一把手的大脑中，高层之、司少有战略沟通，更谈不上战略共识。全面预算作为一种企业战略管控工具，逻辑起点源于战略，如果没有符合企业内外环境、资源能力价值观匹配的战略依附，放在三至五年的长周期审视，全面预算就会沦为耗时耗力耗材的三耗的数字游戏。要搞全面预算管理，拓宽视野，跟随国家战略，把握行业发展趋势，找到企业的生命支点，透析企业核心资源能力和企业文化，梳理出能落地的战略规划，为全面预算的开展提供指路明灯和编制依据。

理清逻辑。战略一旦明确，路径方向和目标就定了，如何管理并实现战略目标成了工程施工企业的头痛问题。不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理。描述共识战略的战略地图、化战略为行动的工具BSC不失为个很好的工具。河北某工程施工企业运用平衡计分卡的思想把公司战略目标分解细化，2011年提出“70503”的口号，承揽项目70亿元，完成产值50亿元，利税合计3亿元，财务指标考虑了项目承揽、产值、利润等，内外环境分析后结合财务指标下达新市场开发、业主管理等市场指标，以此逻辑，分解制定项目管理等内部流程指标和员工培训、IT建设、文化建设等学习成长指标，通过指标在业务单元、组织层级、职能部门的分解，定目标、定策略、定计划、配资源，业绩管理取得良好的效果。

组织协同。通过逻辑分解，全面预算责任到岗，目标到人，依据业务流程和管理流程确定全面预算管理的组织机构，以事定责，以责定权，事责定薪，理清平衡责权利，在企业各个业务单元、各个职能部门、总部分子公司和项目部各层级间等形成全面预算管理的责任网络体系，文化建设配套上，体制机制同步走。福建某路桥施工企业在全面预算编制的过程中，N上N下的编制和平衡预算的过程中，全体员工不仅对自身的责任预算加深了认识，也打破原先事不关己高高挂起的习惯，认识到自己的工作在企业整体目标中的地位和作用，增强了责任感，提高了预算的参与度和认同度，感觉自己工作更有意义了。

人员保障。施工企业推行全面预算管理信息化是一项系统工程，无论在全面预算的管控思想、架构设计、技术层面，还是战略预算考核的闭环衔接、推进落地，人的作用不容忽视，没有透视全面预算管理本质和推进信息化落地智慧的主导者，全面预算恐怕不会一番坦途。作为专业性很强的管控手段，全面预算也需要精于此道的财务专家和业务骨干深度参与，以便更好地化企业管控思想为管控模式和管控流程；作为工具手段，全面预算需要每一个员工参与进来，需要用工具编制、使用、监控、分析预算，规范透明的管控手段难免触碰到某些人的奶酪，如何调动员工参与预算管理的积极性，做到激励相容，需要变革智慧。

资源保障。全面预算管理不仅有战略沟通共识的作用，也需要根据业务的需要配备资源以完成目标，预算不是卡压，不是对数字的控制，而是积极有为，通过合适的资源去做事，通过做事达成经营目标。企业如果在最优行动方案下缺乏必要的资源支持，势必影响到企业目标的达成，要么调整目标，要么优化模式、改变策略等，甚至是变动人事等来寻求资源和目标的匹配。笔者接触过一些施工企业，因为总部项目管理人员不足，项目承揽后只能借助社会资源，以联营方式完成项目；部分施工企业走轻资产策略，工程分包采用大包模式或者只控制主材的扩大分包模式，把重资产经营如工程机械设备交由社会完成。

IT工具支撑。早期的全面预算管理通过建立各种管理台账，配备专人进行预算数据和实际数据的记录、监控、归集和查询，随着企业业务规模的扩张和业务的多元，以及企业对预算管理精细化的要求，业务科目和财务科目细化对接等，传统的全面预算管理方式不仅面临人工成本高、素质层次不齐、容易出错、统计效率低下、报表不及时等问题，而且还存在走关系等人为因素的负面干扰，借助信息化工具，不仅预算编制更加便捷、高效，预算分析更加多维、直观，预算管控方面，各种预算相关数据如年度预算额、本次使用额、累计使用额、本年可用额等都能追溯查询，还可以灵活设置风险预警规则等，起到降本增效控风险的管控作用。

战略管理的逻辑篇3

关键词：科学修辞；辩证法；科学修辞战略

自亚里士多德提出“人是理性的动物”以后，西方哲学都在致力于探索人类认识的理性原则，理性由此成为人类最为推崇、最多歌颂的概念，并把寻求形形的确定无疑的“第一原理”、“阿基米德点”作为其追求的最高目标。经过近代经验论和唯理论的论争以及德国古典哲学尤其是黑格尔哲学的综合思辨，理性主义无论在认识论还是方法论上都达到了登峰造极的地步，从而建立起人类理性主义的大厦。

在传统理性主义看来，科学是理性主义最典型和最值得骄傲的一项事业，通过理性，科学得到不断的累积和进步，同时也在不断推动着社会的向前发展。因此，理性的“问题”也一直是科学哲学关注的核心论题之一。在20世纪60年代之前，也就是历史主义学派兴起或者说非理性主义泛滥之前，整个科学哲学始终都在维系着理性的光环，尽管在不同时期，不同的科学哲学家都对理性概念给出了不同的诠释和重构，但他们都在试图从科学认识论以及科学方法论两个方面来建构着科学理性的大厦，而问题是这两根被视为理性主义最基础、最中心、最确定的支柱是否能支撑起整个科学理性的大厦。

首先，自然科学在微观和宏观的深入发展使得以逻辑经验主义为代表的传统科学理性再也无法支撑起所谓的“坚不可摧”的宏伟大厦，“可证实原则”显然已经成了当代科学尤其是物理学进一步发展的障碍，传统认识论中的那些所谓的标准都已经成了没有任何意义的废话；其次。逻辑经验主义内部的矛盾日趋不可调和。尽管逻辑实证主义内部一再放宽其标准——从早期卡尔纳酱提出的“可证实原则”(confirmation)到“可检验性原则”(testability)、再到“可验证性原则”(corroboration)，最后到赖欣巴哈提出的“概率性原则”(probability)，试图通过内部的调整来寻求解决困境的出路，但由于自身的矛盾和外部的批评最终放弃了所谓的刚性的方法论标准；再次，来自外部的其他哲学派别的批评也使得逻辑经验主义难以应对，其中一方面是来自以奎因为代表的整体主义的批判以及波普尔的批判理性主义的批判，另一方面则是来自20世纪60年代崛起的历史主义和科学知识社会学的消解，最终使得逻辑经验主义从科学哲学的中心舞台退出。

面对传统科学理性的困境，波普尔率先试图通过其“证伪”理论来挽救逻辑经验主义，但它和逻辑经验主义一样。都忽视了一个用经验来作为标准的致命的弱点——经验本身无法克服的私人性和欺骗性；库恩从历史的角度给出了范式理论的解决方案，但在其心理、社会因素以及不可通约性的指导下，“库恩损失”也最终走向了无标准、无进步性可言的相对主义；接着，拉卡托斯又试图通过其“科学研究纲领”的不断进化和退化的模式，来清除库恩模式中那些否认科学存在客观性、进步性的相对主义因素，但拉卡托斯这里抛开了辩证法逻辑，而完全按照形式逻辑的方法来进行简单的综合，最终成了费耶阿本德嘲笑的对象；历史学派的极端主义者费耶阿本德则把对传统理性和对传统方法的批判和反对推向了极端，并汇集了科学哲学不同学派中所有的心理主义、相对主义、非理性主义的种种因素，最终形成了一整套的非理性主义体系，如果说上述历史主义是从科学史的角度对科学的客观性和绝对性进行相对主义的消解的话，社会建构论则是从社会学角度对科学的客观性和自然本性进行社会和政治性因素的消解，但社会建构论一旦夸大社会因素在科学研究中的作用，甚至把科学看成是社会建构、为金钱、权威所左右的结果的时候，则是非理性的、更是危险的；最后，后现代思潮则从语言学角度对科学的知识论和语境无涉性进行语言学、解释学和修辞学上的消解，但某些极端的后现代主义所带有的强烈的反基础、反中心甚至是反人类的相对主义特征，却最终使后现代主义走向了更另人难以接受的反科学思潮。这些形形的非理性主义的科学观。几乎把当代科学哲学的发展领上了一条不归之路，他们共同的观点就是反对理性、反对方法，取消科学的“限制物”。认为科学并不比任何其他的智力探索更理性，企图建立一个反对传统理性、反对传统方法论的新科学图景。

面对要么仍然固守传统科学理性的堡垒，要么放弃传统科学理性事业彻底走上费耶阿本德告别理性之路，科学哲学必须重新作出选择。无论是图尔明从认识论角度为科学修辞所做的实用论证的辩护，还是佩拉从方法论视角为科学修辞所做的功能辩护都深刻地表明，作为介于绝对理性和非理性之间的一种中间战略，科学修辞战略的合理性不仅在于科学实践中时刻存在着的对理性和非理性因素进行“决定”的要求，而且也是科学修辞学本身所具有的功能和非规则叙述的本质特征之所在；也正是在这里，理性的“理由”和修辞学的“有理由”内在地结合在了一起，同时在不同论域之间构建起了由此达彼的桥梁；理性的力量可以成为最好的修辞学的设计，而修辞学的力量能够成为最合理的理性可接受性的助力。

从理论上看。作为具有实践意义的科学修辞战略的理论指导或内在逻辑，科学辩证法是负责包括裁决科学争论及交流和表达等在内的科学话语的逻辑，换句话说，如果没有辩证法，修辞就会成为柏拉图和康德所贬低的诡辩论。事实上，在科学论辩的语境中，辩证理性是由一张包括实践、标准、思维方式、论证形式、信仰体系等要素组成的网络，它既包括由科学事实、科学理论、价值以及推理等构成的实体性要素，也包括一系列负责控制正在进行辩论的和对辩论进行裁决的程序性要素，从而形成了科学修辞语境中的辩证理性的基本框架。

比较性研究表明，与黑格尔自己考察自己的自我批判式的辩证理性不同，科学辩证理性并不是一个只强调通过自身扬弃而最终实现完善的过程，而是着眼于大科学时代背景，借鉴亚里士多德意义上的辩证法优势。强调在不同科学共同体论辩语境下的辩证理性的研究，一方面克服黑格尔概念辩证法的局限性，缺乏客观性和实践性，另一方面在论辩双方形成的辩证理性更有利于把握事物的真理，有利于防止某一方形成对事物的歪曲认识，这无疑又是对辩证法在新的实践背景下的创新和发展；与逻辑经验主义的绝对理性相比，辩证理性在道义上更加宽容，因为它不是与一个特性或一组已确立的必要条件相联系，而是更正确地与自由争论的不同特性和必要条件相联系；与“怎么都行”的“非理性”相比，辩证理性更加适当，因为它保留了规范的理性概念，同时它也并不取决于权威的冲动或外在的社会因素。事实上，辩证理性的哲学魅力就在于它取决于自身的内在本性。即论证力度和效度。

可见，科学修辞语境中的话语逻辑——辩证理性为消解绝对主义与相对主义之争提供了一条适当的中间之路，同时也为科学家达成科学共识提供了一个有效的交流平台。因此，我们对科学修辞语境中的辩证理性的研究无疑具有十分重要的现实意义和理论价值。

最为重要的是，在科学实践中，科学修辞战略的具体运用也充分展示了科学修辞在科学领域无可替代的在策略性和战略性上的灵活性、实用性和必要性。在科学实践中，无论是公有性战略、认识论战略、发明战略和语言战略四大宏观科学修辞战略，还是经验事实优先性战略、理论权衡战略、为前提或假设进行辩护的战略、裁决科学争论的战略、传统价值优先性战略、得到或失去结果的战略、保全性战略、保守性战略和语言修辞战略9种较为成熟的具有“实战”意义的微观科学修辞学战略，都深刻地表明论辩双方无论利用哪一种科学修辞战略总都呈现出一种总体性的“贝叶斯修辞”战略——论辩的每一方都想方设法(灵活多变的权宜性战略)来提出论据，以提高自己理论的可信性。同时降低对方理论的可信性，最终实现说服和驳倒对方的目的。同时也表明在科学修辞战略的语境中，即使是最为激烈的科学争论也应被看作是发生于一个多元的论辩语境中，在这个多元的论辩语境中，存在着一种关于基本原则的默契；在这个语境中。持不同意见者及他们的活动会得到系统的宽容；在这个语境中。甚至是最为激进、最为固执的观点也不会被随意地驱除；在这种语境下，那些相左的视角不是相互排斥的，而是同一硬币的两面。最终会达成共识。因此，一位出色的科学家就必须懂得，要在最佳时刻，运用最佳战略，达到最佳结果。

战略管理的逻辑篇4

【关键词】直觉；灵感；战略；逻辑；察觉

在不同时代的杰出哲学家口中，科学对直觉所下的定义往往是各不相同的。但普拉唐、苗卡儿、费尔巴赫和黑格尔还是在其中发现须作长期脑力准备，然而却令人突然眼前一亮的直接知识。弗洛伊德仍然简单地把直觉视为不由自主的创作始因。“直觉是绝决战略问题的所有能力中最为重要的财富。”美国战略管理学家科恩如是说。我们在军事战略与企业战略的比较研究中充分感受到，战略主持人的战略直觉，亦有十分重大的现实价值。前苏联军事学者科诺普廖夫人认为：‘有助于认识未来的幻想和直觉具有重大作用。在战争环境中，由于很多情况不清楚，很多资料不具备，所以想象和幻想就能过‘填补’战场上即将来临的事件及总锁链中的某些薄弱环节。”经济学家奈特认为，“企业家必须具有处理不可靠性的能力，而这依赖于未来形式的推断。”

战略直觉，是战略家通过亲身的感受、直接的体验得出的结论，它能够对事物后问题的本质，有一种假设性的觉察和敏感。科恩解释说：“直觉是管理者在受教育和经验，以及在战略环境中管理者能够意识到的所有因的整合，包括意识的和下意识的。”研究者们发现，在许多公司里，“直觉”已经用于成功有效的解决战略问题。世界上许多著名的企业家，往往都具有这种杰出的战略直觉。台湾有一位战略学者曾这样说过：“许多管理者在直觉地设计睿智的战略方法上，具有超乎寻常的能力。”我们认为，带有梦幻色彩的直觉将成为战略家正确的提出问题，建立重要假设提供灵感。

著名的前苏联军事家伏龙芝元帅曾这样说过：“要成为一个优秀的战略家，无论在单纯的政治领域，还是在军事领域，都必须具备一些独特的素质，其中最重要的是称为直觉的素质，也就是关于迅速弄清一切复杂现象，着眼于最基本的东西，并根据对这些东西的判断拟定出一定的战略计划和工作计划。”那么直觉是怎样产生的呢？前苏联军事学者诺普廖夫曾说：“直觉是作为不经事先得逻辑而直接认识真理的能力。直觉似乎是‘突然’猜测到真理的能力，其实是预见主体早先获得的知识和技能的反映。直觉认识的结论和假设逐步地由逻辑来证明，由实践来检验。”军事战略和企业战略上的所谓“直觉”，实际上与文学或者哲（美学）上的所谓“灵感的涵义，都是一致的，它们都是人类创造性活动的非形式的逻辑的思维方式。

记得有一本书上是这么给直觉和灵感下定义的：“这种一下子使问题澄清的顿悟，开始还没有得到严格的逻辑的证明，人们称之为‘直觉’，而这种直觉产生是所谓的‘灵感’”。《孙子兵法》曰：“古之所谓善战者，胜于易胜者也。”所谓胜于易胜，就是指统兵将帅发现并进而控制了最容易取得胜利的诸条件，因而能够以最简单的方法，以成本最低的代价取得胜利。

科学已证明，人的直觉、灵感等思想火花来自于人的右脑。人的想象力、创造力更多是经由右脑的特殊功能而产生的。人的大脑分为左、右两个半球，即左脑和右脑。诺贝尔医学奖金的获得者罗伯特・斯佩里博士经过实验证明，左、右脑具有不同的功能。左脑的功能是：语言的、理性（线性）的、文学的、逻辑分析的，等等；而右脑司职直观的、综合的、几何的工作。人的直觉、灵感等是右脑产生的，而左脑则负责将它们转换成语言符号。随着计算机科学的高度发展，计算机将能部分或全部分地代替人的左脑功能，因为，计算机的某些功能，比如逻辑分析功能，都比人的左脑强，但不能取代右脑。

日本的品川嘉也博士说：“现代社会强烈要求的所谓创造力是什么呢？它实际上是把头脑中那些被认为毫无关系的情报信息连结、联系起来的能力。这种并无关联的信息之间距离越大，把它们联系起来的设想也越新越奇。我们常强调‘直觉’、‘一闪念’的重要性，这种‘直觉’、‘一闪念’的产生，首先要求右脑直观的、综合的、形象的思维机能发挥作用，并且要同左脑很好的配合。”诚然，直觉和灵感的产生当然需要在头脑中储存大量资料，因为人脑本身是不能创造出信息的。只有将外界信息大量地储存在头脑中的“仓库”里，并且建立许多类别模块，只有当右脑记忆中储存的许多类别模块，在我们尚未意识的地方结合起来，“灵感”才会闪现出来。也就是说，储存在右脑中的模拟信息越多，越容易产生“灵感”。

品川嘉也博士还认为，人的右脑，有一种抓住对象整体感觉的模拟功能，也就是右脑能够再现全面的图像，并且在全局的模糊记忆中，通过模糊识别，能够感觉到有若干个发光点，它们是全局的重心所在。通常所谓的“着眼于最基本的东西”、“抓住要点”等等说法，就是右脑的这种功能。对于不确定性、或者充满未知的非线性的领域，常规的逻辑或者说左脑是无法应付的，它将更多的依赖于带有梦幻色彩的直觉和灵感。从战略管理上看，战略直觉、战略灵感是最为可贵的资源。因此，在管理上那些有助于训练人们的右脑思维的方法，都具有战略价值。

参考文献：

战略管理的逻辑篇5

常碰到企业的问题：广告、公共关系、新闻等等都在做，但效果为什么不理想？无论对销售还是企业形象品牌形象都未见明显的起色。

企业行销从4P（价格、销售通路、包装、促销）到IMC（整合营销），但如何整合营销？其内在的逻辑因果链是怎么样贯穿整合营销的呢？

这个问题不甚了了，势必造成企业所谓整合营销上的1-1-1……的负数效应，无法形成整合营销应该有的乘数效应。 二、IMC的准确概念

IMC：integrated marking communications， 即完整的市场信息传递。由美国西北大学Don e.Schultz提出，将所有传播营销工具整合向市场传播信息。

用信息经济学术语来描述市场营销，就是：市场营销的实质是“降低信息不对称”程度，信息不对称是指相互对应的经济人之间不作对称分布的某些知识或概率分布。

市场营销环境本身是不对称信息信息场，这里有三组对偶：企业与消费者，企业与政府，企业与企业。

IMC的任务就是将企业的“私人信息”（不为对偶方所知的信息）传递给对偶方：消费者`政府`企业。使他们能够从企业传递的信息中去描述这个企业的形象。对偶方开始对这个企业开始认知过程：知悉、认知、好感或恶感、产生消费决定。

这时就有个问题值得注意：传递给公众的是什么形象？清晰的还是模糊的？准确的还是误导？完整的还是支离破碎的？好誉度高还是低？多个或多组信息传播后，会产生什么样的因果链式反应？

也就是说，你想传达给公众什么样的信息？企业常常感到没话可说或陈词滥调无法吸引受众接受。为什么会出现这样的状况呢？缺乏企业核心价值观及其延伸的逻辑链，IMC无法发挥整合的链式反应。 三、企业核心价值延伸出的逻辑因果链

企业核心价值就是企业长期的基本的原则，就是企业的战略目标，而这一点是很多企业没有或形同虚设的，因为许多企业缺乏远大目光，缺乏真正意义上的战略决策。如西门子管理学院的信条是“为人类发展，而非仅为工作，我们愿以这样的形式回报社会，对新的一代给予切实的帮助指导，不管将来他们到什么地方去工作”。

战略逻辑的理性分析，就是将特定的战略选择与市场情况`组织状态与企业的核心能力相匹配，建立企业的竞争优势。

常用的分析方法：

1．组合分析（portfolio analyses），首先对公司产品线进行“市场占有率”和“市场增长率”矩阵的分析，评估产品线的“明星类”、“问题类”、“现金牛”、“狗类”的　状况，从而选择进行IMC的经济预测；其次是对企业资源的均衡配置的动态考虑；

2．生命周期分析（life cycle analyses），从产品生命周期和组织在市场中的地位来评价战略逻辑，如从外部因素判断产品生命周期，可以有这样8个因素：市场增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者数目、竞争者的市场占有率、顾客忠实度、进入本行业的障碍和技术。

3．价值系统分析（value system analyses），通过对价值系统配置的方式分析可以发现各个活动之间的联系，内涵信息的逻辑思维。然后，从各个角度运用合适的传播途径和方式，去传递企业的信息。对价值系统联系的分析，使各个活动能够产生“协同作用”，使组织内部之间产生“战略逻辑的共享”（shared strategic logic ）。

4．区分优势分析，将消费者细分与公司自身能力、竞争者结合起来，以消费者利益为出发点。

程序：

（1）进行市场细分后，挑选出目标市场，列出消费者利益的5-7种清单，以及针对目标市场的优先顺序。 　 （2）列出能满足这些消费者利益的全部组织能力或资源。 　 （3）填写表格； 　 （4）然后对公司进行评分：能力：你公司是否具备满足这些利益的能力或资源。（是为1，否为0）；优越性：与竞争者相比而言的能力和资源，（是为1，否为0）；可持续性：与竞争者的动态比较，（时间成本内难以打破现状为1，很容易达到势均力敌为0）；

这种方法使公司以消费者者利益为出发点，以消费者关心的逻辑推理为目标，整和传播，如今年春夏的空调宣传竞争中，各厂家纷纷打出“健康环保”的概念牌，然而我们在调查中发现消费者在空调使用中的“售后服务”不胜其烦，于是我们策划的一系列售后服务的直击，对于什么是“售后服务”我们也进行了“普法”，提高消费者的消费意识。产生较好的影响。

通过制造新闻，让传媒炒作，并且沸沸扬扬地追求轰动效应，这是相当一部分企业非常看重的公关宣传的思路，这种仿佛事半功倍的好办法，广为企业所用。而我们的企业很少从系统性的科学态度去建立其宣传的逻辑联系，策划出许多“闹剧”出来。

日本人在澳大利亚用飞机撒下精工表，从而打开了这个岛国的市场。不知是否由此得了灵感，1992年有企业租了一架军用直升机在河南原阳黄河大厦上空撒电子表和毛巾。伴随着巨大的爆炸声，黑烟卷着火焰吞噬了所有的美梦，剩下的是一堆焦黑的飞机残骸、33个冤魂。

曾有某房地产公司为新建的别墅促销，将一套一百多万元的豪宅送给了刘晓庆。同样引起公众注意力的事件又发生在刘晓庆身上：某珠宝店安排刘晓庆到其店参观，并奉送十几万元的珠宝作为馈赠。这些行为虽然都伴有媒介报道，但很快引发了人们的争议：企业想要告诉消费者的是什么？富裕的价值是什么？人们不禁要问：你有这笔钱，为什么不多造几所希望小学？企业要“扬名”的初衷是达到了，但消费者从你的炒做中推理出的是对企业的负面效应。

浙江某服饰公司曾为其西服促销策划了一次“50万元能买几套西服”的公关宣传活动：该公司采用日本工艺精致加工制成了价值近50万元的共10套西服，款式豪华，据称是当时国内服装市场上的最高售价。这批西服准备于专卖店开张之日时亮相。然而活动刚一实施，就遭到非议。

众所周知，IBM公司凭借CIS而成为“蓝色巨人”，它标志企业形象制胜的时代来临。然而到了80年代，IBM开始全面滑坡，1992年该公司亏损达80多亿美元，1993公司综合实力由全美第1位降至第12位，几年共裁员10万人之众。究其原因，居然是来自企业形象的失败。IBM声称“顾客第一”，但却漠视顾客的需求，拒不生产小型计算机，经专家评定，顾客满意度仅为C级；IBM声称是“顾客至上”，其实是企业至上，口口声声要“教育顾客”、“纠正顾客”；IBM的经营理念是“服务、服务、再服务”，可事实是“利润、利润、再利润”，尽管其演出了许多诸如空投维修人员的“公关秀”，企业强加给公众的认知形象与自身实态形象不符的作法，逻辑链的断裂，最终只会遭到消费者的厌倦与抛弃。“太阳神”、“仟村百货”、“巨人集团”曾有过炫目的灿烂，而如今都已成为过眼烟云。国内前几年因形象推广而火爆一时的“明星企业”，如今大多数也都已美景不再，甚至步履维艰，原因就在于企业其策划在源头上无“企业核心价值”，在过程上无逻辑推理的合理化，逻辑混乱，低估受众的逻辑分析能力，最后连自己也陪了进去。 四、国内企划整合的人员问题

中国曾迷信“点子”，也就是“创意”，它只是逻辑链上的一环，决不能犯盲人摸象、以偏盖全的错误。作为公关公司、广告公司，或企划、咨询公司，它的成功不仅仅是为企业拿出好的“创意”来，还包括由一条逻辑链贯穿的许多“创意”，提供一系列的专业化服务，而在这一点上，中国公司与国外公司有着明显的差距，表现在：以“点子”代替“策划”，“策划”无系统，或有系统无逻辑联系。

整合（IMC）不是简单的加法，而是有机的联系，贯穿其中的就是其内在逻辑链，只有这样才能保证策划的信度和准确性。

我国目前咨询企划人大多缺乏实际企业经验，有的是高等学府的教师学者；有的是见多识广的“下海”记者。他们不乏一些奇妙、新颖的点子，但是共同的弱点是，一缺乏专业的训练，二缺乏对市场对企业的深入了解。大量随意`逻辑混乱的策划运作，使国内企划行业无法有效地服务于企业。

从发达国家企划的人员构成来看，多是资深的企业老总、政府官员、研究人员，他们的共同特征都是既有扎实的理论功底又有丰富的实践经验；

从企业来说，企划部的建立对一家企业来说是十分必要的。国内一些企业建立了企划部但没收到应有的效果，这种情况很普遍。造成这种情况的主要原因有几种：一、定位不准确。从组织行为上，企划部在企业中的地位、角色模糊；二、功能不健全。企划部的职责范围到底有哪些，老板心里没底，企划部心里也没有底；三、人才素质不合格。企划要求对市场`文化`营销等均有较深入的把握，对企业策划人员的素质要求较高，很多企业找不到合适的人。

大多数企业的企划主要是为营销系统服务的。企划部与市场部销售部均隶属于营销中心，企划部的功能主要有以下几个方面：

第一、市场战略的制定与实施督导。企划部的一个重要任务就是要为营销工作的展开提供各种计划：如营销战略规划、企业年度营销规划、产品上市计划、专题推广方案、片区进入方案以及销售管理手册等等，建立策划逻辑链的终点`目标。

第二、市场信息的收集、整理与分析，准确、充分的资讯是科学决策的基本保障，在企业的营销系统中，企划部应该与市场部销售部充分合作，建立起一个完整、通畅的信息反馈系统。如在营销手册中明确规定销售人员应以营销日志、专题调研的市场信息，经片区主管批阅、归纳后汇总至营销经理处，经营销售经理审阅备案后移至企划部，而企划部除此之外，还应经常自行实施专题调研和为市场部提供各种市调方案。形成策划逻辑链的源头。

第三、市场推广道具的设计与制作。企划部按照计划的要求准备道具中广告活动所需要的文案、报刊平面、CF片、海报、横幅等的设计与制作；公关专题活动所需要的标准文本、现场用品等；促销活动所需的礼品、传单、POP用品等，监督执行的逻辑准确有序。 五、从在华跨国公司看IMC

跨国公司把中国市场看作它们全球最重要的战略部署之一。对有些跨国公司，譬如可口可乐、爱立信、宝洁来说，中国已经成为它们全球最大的市场之一。然而，一些跨国公司在中国的经营却不太成功并遭受了挫折，无法获利，究其原因，在建立策划逻辑链上几个重要环节出现问题。

中国市场巨大的规模、地区间的差异、较为薄弱的基础设施、专业人才的相对缺乏，是造成于该市场经营困难的一些主要原因，经过了一段时间在中国开展业务之后，跨国公司发现了它们在大陆这样一个市场化程度低（信息的黑箱现象）的环境里经营管理中犯了不少错误。

1．80年代和90年代初进入中国市场的跨国公司往往将中国消费市场想象得很单纯，而没有深入研究各市场细分的需求和特征，他们所采用的许多市场细分方法都流于表面，往往不能反映中国的真实情况。事实上，即使在同一地区内，不同细分市场间也可能存在着不少的差异。许多跨国公司在估计不同市场细分规模的时候，采用了简单的人口和收入的方法，可是它们往往忽视了对不同细分市场所需的不同的服务成本和不同细分市场中的竞争情况，因而，它们产品的实际市场规模往往与原先设想的可以有很大的出入。

2．一些跨国公司对真正驱动中国消费者需求的因素以及这些因素如何变化缺乏深入的了解。大部分跨国公司只对目前的经营环境，特别是已显现的消费者行为和需求作研究。但是，在中国这样一个发展中的市场，政策、法规、收和消费方式都在迅速变化。成功的跨国公司会尽量尝试去预测这些变化，进而将这些预测转化为策划的逻辑起点，创造自己的竞争优势。

3．在中国，各个城市中的分销渠道复杂、零售结构分散，造成许多跨国公司无法有效地管理销售和分销，从而难以保证有效的产品覆盖和渗透。

4．许多跨国公司忽视了日常营运管理的重要性，在策划的操作上因为人员和环境变化没有进行动态控制，因不良的生产控制而导致的重复劳动，都使许多跨国公司在中国的实际经营成本远比预料的高，一些跨国公司甚至发觉它们在中国营运的成本与它们在发达国家的运作相关无几。

现在，许多跨国公司正在重新审视它们当前采用的经营形式以及竞争定位，以发展适合中国市场的新战略和能力。它包括以下关键因素：

·建立并承诺于中国经营发展的目标，并清楚了解要达到这一目标有关的所有因素、影响和后果，建立价值链。

·发展对消费者的深入了解，找出有效的逻辑起点。

·将对消费者的了解转化为有效的产品市场策略

·有效地管理销售和分销渠道

·达到卓越的日常运作管理

·建立一个有能力的本地化组织

中国市场是非常复杂的，因此对产品市场中的机会只是进行简单、概括的描述和分析是不够的，跨国公司必须在特定的产品市场基础上仔细评估这些机会。而且，各公司都应该决定它们在中国的发展目标，并明确要达到这一目标有关的所有因素、影响和后果，从中找出其逻辑联系链。

战略管理的逻辑篇6

关键词：地方高校；转型发展；多重制度逻辑

一、研究问题的提出

上世纪末，伴随着国家高等教育结构的调整和中国高等教育体系由精英型向大众型的转变，中国的高等教育系统发生了巨大的变化。从规模扩张、结构调整到质量提升，中国高等教育系统在短短的十几年时间里，经历了其他国家高等教育体系需要几十年甚至数百年才能走完的历程，在世界高等教育发展史上提供了一个前所未有的分析样本。在这一过程中，学术界关于中国高等教育体系的诸多基础性问题的探讨也从未停止过，其中，关注度最高的问题包括：高等教育质量保障、高水平大学的建设、高等学校特色发展、高等学院的分层分类发展等。

在对这些问题的探讨中，地方高校的转型发展是一个不可绕开的重要议题。这一判断基于三个方面的理由：一是从功能定位来看，地方高校承担着为区域经济和社会发展输送高素质人才的历史重任，与当地的经济社会发展水平有着密切的联系。地方高校的发展水平，在某种意义上反映了一个地区的人才梯度及文化基准。二是从发展规模来看，无论是从高校数量、在校生数来分析，还是从院校类型、学科分布来分析，地方高校在这些维度上都占据着半壁江山以上的规模。三是从发展内涵来看，地方高校呈现出特色丰富、路径各异的发展态势。地方高校在发展初期，或多或少地面临着学校发展基础较差、科研力量薄弱、缺乏办学特色等一系列共性问题，但随着1999年高校大扩招政策的全面启动，这一切发生了天翻地覆般的剧变。全国各省区、各高校，随即进入了一场“锦标赛”式的发展竞争之中，呈现出精彩纷呈的发展模式。

那么，这一切变化是如何产生的？地方高校的转型发展是一个自然而然的过程，还是一种在特定时期、特定策略主导下的发展结果？在我们看来，必须对地方高校的转型发展进行深入的案例式的深度解剖，探讨地方高校在转型发展中的主要动因、关键因素及发展路径，把握近二十年来中国高等教育跨越式发展的内在逻辑。

因此，在本文中，我们将焦点聚集于浙江省属高校的转型发展之上，并通过对一所案例高校的解剖式分析，以多重制度逻辑的视角，探讨地方高校的发展转型过程，在国家宏观制度环境、地区经济社会发展特点及高校自身发展诉求之间，梳理这些因素是如何起作用的，重点关注不同制度逻辑在同一发展情境中的互动过程。

二、浙江高等教育体系总体描述及案例学校的情况

（一）浙江省高等教育的发展格局

作为改革开放的排头兵、经济发达的省份，伴随着高等教育内外环境的变化，浙江的高等教育系统在结构、数量、质量等方面发生了巨大的变化。

一是组建了新的浙江大学，以建设世界一流大学为发展目标。1999年，杭州大学、浙江农业大学、浙江医科大学并入浙江大学，组建成立新的浙江大学，以建设具有世界先进水平的一流大学为目标，具有了向世界顶尖大学迈进的代表性学校。

二是大力发展地方性普通高校，为区域经济和社会发展培养所需人才。结合高等教育大众化的需求，浙江省委省政府做出大力发展高等教育的重大决策，通过在全省建立杭州滨江、下沙、小和山、紫金港、宁波和温州六大高教园区，分别升格部分本科学院和专科学校为大学和本科学院，兴办大批民办二级学院和高等职业学院等一系列措施，浙江高等教育得到了迅猛的发展。1998年，全省高等学校只有32所，普通本专科在校生只有12.3万人，高等教育毛入学率只有8.96%，低于全国平均水平；高考录取率只有35%。1999年以后，浙江省抓住高等教育大发展的历史性机遇，推进高等教育跨越式发展。经过十多年的发展，目前，全省有高校76所，其中大学12所，本科学院21所，高等专科学校3所，高等职业学院40所；普通本专科在校生人数达83万人，是1998年的7.3倍，高等教育毛入学率已达40%以上，比1998年提高了31个百分点，高考录取率保持在70%以上。

三是做好顶层设计，优化高等教育的局域格局，与区域经济及社会发展形成良性互动。通过调整高等教育的地域分布、科类分布、办学层次等方面的结构和兴办大学科技园等，使高等教育在人才培养、技术等方面的资源更好地服务于浙江经济发展。

通过这一系列的发展举措，浙江高等教育系统内的各类高等院校发生了深刻的变化。其中，以浙江G大学为代表的省属大学向综合性、研究型大学的转型具有重要的代表性。

（二）案例描述：G大学的发展状况

浙江G大学始建于1953年，其前身可以追溯到1910年创立的浙江中等工业学堂，先后经历了浙江化工W校、浙江化工专科学校、浙江化工学院、浙江工学院和浙江G大学等发展阶段。浙江省经济管理干部学院、杭州船舶工业学校、浙江建材工业学校分别于1994年、1997年和2001年并入浙江G大学。

从学校总体发展历程来看，与其他地方院校一样，G大学在很长的一段时间内都处于学科相对单一、规模较小的发展阶段，真正进入发展的快车道，正是在1999年高校大扩招前后。也就是从这个时候开始，G大学开始了发展转型之路。1998年，学校成为博士学位授予单位。2003年，学校综合实力首次进入中国大学排行榜百强之列。2009年6月，浙江省人民政府和教育部签订共建协议，浙江G大学进入省部共建高校行列。2013年5月，由学校牵头建设的长三角绿色制药协同创新中心入选国家“2011计划”，成为全国首批14家2011协同创新中心之一。2015年4月，浙江G大学入选浙江省首批“省重点建设高校”。学校先后有421项科研成果获国家、省部级科研成果奖，其中国家科学技术奖22项，教育部人文社科优秀成果奖6项。2015年底，学校有效发明专利拥有量位居全国高校第10位。2015年，学校被SCI、EI、CPCI-S三大索引机构摘录的论文数在国内高校排名分别为第77、63和81位。2014年，学校科研经费到款4.58亿元。

以浙江G大学为代表的省属院校采取有效策略向综合性大学的转型，主要围绕学校内部结构调整进行。

第一，调整学校发展目标，突破“地方”和“工科”两个参照系，把20世纪八九十年代确立的建设“全国一流的地方工科院校”的办学目标调整为“建成国内知名的综合性的教学研究型大学”。第二，进行校内管理体制改革，推出以学院制改革为核心的校内管理体制综合改革，建立了学院的学科责任制度、教学责任制度、队伍建设责任制度、自助理财制度、自主配置院内物力资源制度。第三，调整原有比较单一的学科结构，增设了人文、艺术、理学、法学、外语、药学等相关学科，并促进学科之间的交叉、融合和渗透，积极推进学科结构综合化。第四，调整人才培养的层次结构，积极发展研究生教育，提出“本科教育是立校之本，研究生教育是强校之路”的办学思路，由原来以本科教育为主向本科和研究生教育并重转变。第五，调整学校的职能重心，积极开展科学研究和社会服务，由原来以教学为主向教学与科研、社会服务并重转变，形成了面向浙江经济建设的良好的科研创新体系和强大的科技创新能力。这种转型的最突出特点主要是两个方面，一是显著地改变了学科的结构，二是快速地提高了学术水平。多年来，中国高等教育领域认为大学的研究型和大学的综合性之间具有密切的联系。大学学术水平的提高依赖于学科结构的综合性，因为在科学和技术发展高度综合化的趋势下，学科的共生关系日益明显，一个学科需要相关学科的支撑，才能达到高水平。许多大学校长坚信高水平大学都是综合性大学的理念，因此，他们所在的大学在追求高水平的过程中，都希望学科门类不断增多。

三、多重制度逻辑的分析框架

在对G高校转型发展过程的分析中，我们清晰地发现，多种发展动因共同推动着G高校的发展转型，呈现出复杂的发展模式。因此，在理论框架的选择和验证中，我们最终确定了多重制度逻辑的分析框架。多重制度逻辑的分析框架是在对大规模制度变迁的研究过程中提出来的。大规模的制度变迁涉及多重过程和各种制度要素间的安排组合。制度变迁很少只有某一机制在起作用，而常常涉及多重制度逻辑和过程。而且，在与其他机制的相互作用中，某一具体机制影响的程度和方向也可能发生很大变化。周雪光、艾云通过一个北方农业乡镇四届村庄选举演变过程，具体阐述了“多重制度逻辑”分析框架，并应用“多重制度逻辑”的分析框架阐释了村庄选举制度变迁背后的机制和过程。他们指出，“多重制度逻辑”理论分析框架前提是，大规模制度变迁涉及多重过程和机制，而只有在这些过程机制的相互作用中才能恰如其分地认识它们各自的作用和影响，由此对制度变迁提出令人满意的解释。[1]大学组织变迁正符合这一前提。本研究通过提出“大学组织变迁的多重制度逻辑”这一分析框架来解释大学组织发生的变迁，分析诸多行动主体具体行为的作用机制和方式。

所^制度逻辑（institutional logic）是指一套控制着特定组织域中各种行为的信念系统。[2]制度逻辑也是一套“组织原则”（organizingpdneiple），它为组织域的参与者提供了有关它们应该如何开展行动的指南。[3]关于制度逻辑，弗利南德和阿尔弗德（Friedland&Alford ）指出：“在当代西方社会存在的各种制度秩序，都会根据各自的中心逻辑――物质性实践与符号性结构系列――建构其组织原则，促进组织与个人的发展。资本主义的制度逻辑就是积累以及人类活动的商品化。政府的制度逻辑就是通过立法与科层等级组织来对人类活动进行理性化和调节规制。民主的制度逻辑就是参与，以及大众控制人类活动的扩张。家庭的制度逻辑就是共产主义，以及通过成员的无条件忠诚和再生产需要而促进人类活动。宗教或科学的制度逻辑就是超然世界或世俗世界的真理，以及所有人类活动领域即‘实在’的符号建构。”[4]周雪光指出制度逻辑是指某一领域中稳定存在的制度安排和相应的行动机制。[5]从某种意义上说，教育系统中各种各样的行为其实都是被制度逻辑所“编程”（programmed）后的结果。制度逻辑是教育系统背后的神秘力量。由此，本文将制度逻辑定义为大学组织中稳定存在的制度安排与相应的行动机制，这些制度逻辑诱发和塑造着大学组织中相应的主体行为方式。在地方高校的转型发展过程中，能够非常清晰地识别出这些制度。

从某种意义上看，地方高校的转型发展事实上涉及以下几个行动主体：学校、以考生家庭为代表的对高等学校的需求以及中央教育行政部门、地方政府代表的国家意志，这三类行动主体的行为与角色反映了塑造大学组织变迁的三个制度逻辑：学校自身发展的逻辑、社会需求的逻辑和政府意志的逻辑。

四、多重制度逻辑下的制度变迁：浙江G大学的转型案例

（一）政府意志的逻辑过程

浙江G大学发展定位的确定及新校区的建设过程，典型地体现出了政府意志逻辑的作用过程。以下分别以这两个事件为例，分析政府意志的作用过程。

1.G大学学校战略发展目标确定过程

1998年浙江大学、杭州大学、浙江农业大学、浙江医科大学四所国家重点建设的“211”高校合并为新的浙江大学后，浙江省的高等教育系统生态发生了巨大的变化。在高等教育资源比较贫乏的浙江省，省属大学由6所缩减至3所，本科学院14所，位于省会杭州的大学仅剩浙江G大学。杭州大学原本是浙江省属高校的“领头羊”，被并入浙江大学后，作为位于省会城市唯一的省属大学，其发展赋予了更多的期待。“四校”合并后省政府作出了大力发展高等教育的重要决策，因此浙江G大学作为省属高校的“领头羊”既要承担当地顶尖学府的角色，更要承担高等教育大众化需求的压力，同时还需要为地方经济发展培养具有多元文化能力的高层次应用人才。因此浙江G大学针对自身办学实力和学校在浙江高等教育格局中地位的变化，于2001年适时调整了学校发展目标，突破“地方”和“工科”两个参照系，把20世纪八九十年代确立的建设“全国一流的地方工科院校”的办学目标调整为“建设国内知名的综合性的教学研究型大学”，在浙江省委提出的支持有条件的省属高校建设成为研究型大学或教学研究型大学的背景下，在2006年学校党代会上提出“建设国内知名的综合性的教学研究型大学，为实现省委提出的建设成为研究型大学的目标打下坚实的基础”，2012年党代会上提出“建设区域特色鲜明的综合性研究型大学，综合实力力争跻身全国高校50强，达到全国高校先进水平”的发展目标。

2.G大学新校区建设过程中的政府意志

为了解决学校快速扩张带来的发展空间的瓶颈，学校响应浙江省委省政府的号召，打破常规，积极寻找发展的新空间。2000年，在浙江省委省政府的高度重视和杭州市委市政府的大力支持下，学校决定在小和山建立新校区――屏峰校区。2000年10月，经浙江省教育厅批准并报省计委同意，小和山校区建设工程正式开始立项。2001年9月时任浙江省省长柴松岳在小和山高教园区亲自主持召开高教园区建设发展现场会，确定建设小和山高教园区。2002年新校区全面开工建设，2003年新校区开园，全体2003级新生入驻新校区，之后学校所有文科学院和部分工科学院先后整体搬迁至新校区。新校区占地2150亩，教学区块建筑面积达23万平方米，后勤共建区块建筑面积37万平方米，新校区容纳学生规模达15000人。新校区的建设有效地缓解了学校大众化过程中的资源瓶颈，有效地拓宽了学校的办学空间，为学校学科的高水平和综合化提供了重要的保障。

浙江G大学发展战略目标的确定及新校区的建设过程，已经远远超出学校自身的决策范畴，而是典型地体现了政府发展意志及实质努力，特别是新校区的建设，更是在浙江省政府的统一领导和部署中实施的。浙江省政府在确定“有条件的省属高校建设成为研究型大学或教学研究型大学”这一区域高等教育发展战略的时候，事实上是建立在对浙江省内高等教育发展格局的全面分析的基础之上的，为区域高校的制定发展战略提供了政策导向。在这种制度逻辑下，浙江G大学在制定发展战略时，与这一政策导向进行了良性的互动，通过将政府意志内在地贯彻到学校的办学目标之中，指导学校的具体发展行为。

（二）社会需求的制度逻辑过程

1.浙江G大学规模扩张中的社会需求的制度逻辑

在浙江省1999年前后的高等教育结构调整中，浙江大学、杭州大学、浙江农业大学、浙江医科大学四校合并之后，原本这四所高校的本科招生指标明显减少，导致浙江省内原本已经十分突出的高等教育供求之间的矛盾更加突出。在这一背景下，省属本科院校也就面临着招张的压力。就浙江G大学的情况来看，其招生规模和在校生规模的扩张，明显地反映了这一过程。1999年大扩招之前1998和1999年，G大学的招生数分别为2150人和2385人，1999年的招生数就达到了3508人，比上一年度增加了47.09%，而从1997年到2000年，短短的三年时间里，招生人数就翻了一番，达到4446人。此后的6年时间里，G大学的在校生数继续稳步增长，到2006年，招生数达到7728人，相对于2000年的招生数，再度增长了73.82%。

谋1、表2可以看出，浙江G大学招生规模伴随着大众化的进程大幅扩张，在校生规模与大众化前相比扩大了近5倍。与此同时，学校的研究生规模相比本科生的规模扩张更为迅速，相比1997年扩张了43倍多。

2.浙江G大学科研定位中的社会需求逻辑

在确定G大学科研发展重点领域和发展路径的过程中，G大学围绕国家与浙江区域战略需求，依托以学科为核心的学科群，集中优势力量，整合资源培育大平台，建成了包括国家、省、学校三个层次的重点实验室、工程研究中心等科技创新平台，形成了面向浙江经济建设的良好的科研创新体系和强大的科技创新能力。同时学校立足于服务地方经济和社会发展的需求，积极开展社会服务工作。重视科学研究、应用技术的开发和推广，与企业共建科研开发联合体40多个，与全国近千家企业联姻，每年与企业开发及成果转让项目1000多项。

（三）高校自身发展的制度逻辑

G大学校内管理体制改革的进展，与学校新的发展战略、建设新校区、办学规模扩张几乎是同时推进的。1999年，学校推出了以学院制改革为核心的校内管理体制综合改革，建立了学院的五大制度：学科责任制度、教学责任制度、队伍建设责任制度、自助理财制度、自主配置院内物力资源制度。创建性地构建了学校―学院―学科“二级机构三级管理”的新模式，即在学校下面设立学院一级行政机构，在学院内部二级学科上组建学科组织，学科作为教学科研基层学术组织，承担人才培养、科学研究和社会服务三大功能，拥有相应的学术管理权力，但不成为一级行政机构。随着学院制改革的实施，学校的管理权限下放、管理重心下移，学院更多的是进行过程管理，而学校则侧重于目标管理。伴随着高校后勤社会化改革的浪潮，学校将后勤从学校行政序列中整体剥离，组建了后勤服务总公司，在提高后勤效益的同时也优化了机关队伍的机构。同时，学院建立和健全了院级教代会制度，实行民主管理、院务公开，保证学院制的顺利实施。学校通过教学评估、学科评估、专业评估、实验室评估以及年终综合考评等一系列举措有效实现了学校管理权限的下放和管理重心的下移，使学院真正成为相对独立、充满生机和活力的办学实体，最终推动了学院管理水平的提高，也推动了学校的发展。[6]

针对高等教育大众化后对高等教育提出的质量的需求和浙江省委省政府对高等教育提出的新要求，在2008年思想大讨论的基础上，学校在2009年进行了以目标责任制为主要内容的新一轮校内管理体制改革，对“二级机构三级管理”的模式进行微调，以学校―学院―基层学术组织为基本管理架构，按照“遵循大学成长规律、服从学校战略引导、符合学院实际”的原则，由学院自主设置基层学术组织。目标责任制强调任期内的目标引导和责任考核，淡化过程监控，以学校发展战略为指引，对学校总体的发展目标进行分解，使各学院明晰自己在学校目标体系中所担负的责任和使命，促使各学院认准目标、办出特色、办出优势。目标责任制以三年任期为周期进行目标设定和考核，通过强调目标达成的责任考核，强化各学院的责任意识，同时给予学院更大的时间跨度上的自由，并配备以更大范围的自，促进学院瞄准目标、分析形势、自主筹划、良性发展。通过改革主要解决：分类管理、分类发展和分类评价的问题，教学科研等效评价的问题，在造就高原的同时成就高峰的问题，在全面调动积极性的同时，提高战略相关度的问题。[7]

通过校内管理体制的改革，G大学进一步理顺了学术权力和行政管理的边界，既能够充分地发挥学校行政管理制度的导向作用，同时能够充分尊重基层学术组织的运行逻辑，调动全体学术人员的积极性，为学校整体发展转型目标的达成奠定了重要的制度基础。

五、讨论与总结：从多重制度逻辑解读制度变迁过程

本文通过浙江G大学综合化转型的案例分析，提出把多重制度逻辑作为分析的着眼点来解释大学组织制度的变迁，并形成了文章的中心命题，即大学组织的制度变迁是在高校组织自身、社会发展需求与地方政府的政策导向这三类群体行为的推动下不断深入的，它们的行为受各自所处领域的制度逻辑所影响或支配。

从浙江G大学的转型案例中发现，地方单科院校的转型主要受三种逻辑和力量交织在一起的影响。

一是政府意志的逻辑。在1999年全国范围内开始实施的大扩招政策，在经济较为发达的浙江省得到了切实的贯彻执行。浙江省充分抓住这一发展高等教育的历史良机，通过制定高等教育发展规划、财政拨款、评估、行政管理等手段掌控高等教育的结构、布局、规模、质量，规范与引导各级各类高校的发展定位。在这一过程中，地方政府的政策意图较好地融入了G大学的发展目标的制定过程之中，同时，地方政府通过行政措施和制度安排，在办学条件和资源方面为高校提供了必要的支持和保障，从而为高校的转型发展提供了极为有力的政策支持。

二是社会经济发展需求的逻辑力量。这表现为根据市场与社会需求调整学科结构，确定招生结构与规模，确立人才培养与产学研一体化发展策略，学校与外界市场之间形成知识、资源、信息、人才的双向交流。浙江G大学在转型发展过程中，根据浙江省高等教育供需矛盾突出的现实情况，迅速扩大招生规模，在短短三年时间中，实现招生规模的倍增。同时，在转型发展中增设的专业，大多是根据社会需求逻辑结合自身原有优势而发展的。在科研方面，学校结合区域经济和产业发展的特点，与企业共建40多个科研开发联合体，与全国近千家企业联姻，每年与企业开发及成果转让项目1000多项。

三是高校自身发展逻辑，主要为学科与M织逻辑。其表现为依据其办学历史与传统，进行学科结构调整、师资结构优化、管理体制与机制改革等。特别是在校内管理体制改革方面，通过基础制度的设定，充分地调动基层学术组织的积极性，在明确权力职责划分的同时，为学校的转型发展提供了有力的基础性保障。

综合以上论述，在浙江G大学的发展过程中，政府意志、市场需求及高校自身三种逻辑共同作用，有力地推进了大学的迅速发展，实现G大学从一所学科单一、规模较小、以教学为主的地方院校，发展成为学科相对齐全、规模合理的教学研究型大学。在这一过程中，地方政府、社会需求和高校自身为满足地方社会经济发展而培养高层次人才的内在需求，最终促成G大学通过合并、学科交叉、新建等方式拓展了学科门类，以实现综合化转型，体现了高校组织内部逻辑与外部社会需求逻辑相结合的特色。

高校组织自身、社会发展需求与国家或地方政府的指令这三种逻辑决定了院校的发展道路选择。三种逻辑在不同的历史时期、不同的地域相互作用，作用的强弱彼此相互转化，决定着院校的发展方向、发展战略和发展模式。三种逻辑在院校的具体历史和区域环境中的彼此互动，形成每所学校的发展过程和发展方式。本文将G大学置于1999年开始的高校大扩张的特定历史情境之中，通过案例研究描述了三种逻辑与行为主体之间作用的过程和方式，呈现了一所地方大学转型发展的生动案例。

参考文献：

[1][5]周雪光，艾云.多重逻辑下的制度变迁：一个分析框架[J].中国社会科学，2010（4）.

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[4][美]沃尔特・W・鲍威尔，[美]保罗・J・迪马吉奥.组织分析的新制度主义[M].姚伟，译.上海：上海人民出版社，2008.

战略管理的逻辑篇7

关键词 平衡计分卡 预算 绩效考核

在经济发展日益国际化的今天，战略管理体系、预算管理体系和绩效考核管理体系是现代企业管理不可或缺的重要组成部分，并且三个体系之间应相互支撑，形成具有逻辑关系的有机整体。只有这样，企业战略才能通过预算分解，预算才能为绩效考核提供科学依据，战略和预算才能通过绩效考核得到保障。然而，在实践中，战略纸上谈兵、预算不切实际、绩效考核流于形式的现象屡见不鲜，究其根本，战略、预算与绩效考核脱节甚至冲突是原因之一，寻找实现三者有机统一的有效工具，显得尤为必要。

一、战略、预算与绩效考核的逻辑关系

预算的起点应是企业的战略规划（刘满江，2003），企业在制定战略与政策后，据此制定长期和短期目标，并通过预算和绩效考核的方式加以落实。企业预算只有与战略相统一才具有指导意义，而战略也必须通过预算加以分解落实才能保证目标的实现。

按照委托理论，为了在绩效考核中获得奖励和避免惩罚，人对完成委托人设定的考核目标具有极强的意愿和积极性，因而绩效考核体系在企业经营管理中扮演着指挥棒的角色。贯彻战略意图的全面预算管理体系正是绩效考核指标的最佳提供者，如净利润、净资产收益率、EVA等。如此一来，通过预算，企业战略就逐步转化成了经营者的具体绩效考核目标。与企业战略和预算目标匹配的绩效考核体系，能够促进和保障人（管理层和经营者）按照委托人（股东）设定的目标努力，反之，则会事与愿违。

一言以蔽之，企业战略是预算制定的指导原则，预算是战略分解和实现的重要工具，预算目标是绩效考核的科学依据，绩效考核是落实战略与预算的有力保障。战略、预算和绩效考核三者只有环环相扣并且有机统一，才能相互支撑并发挥应有的作用。

二、平衡计分卡是实现战略、预算与绩效考核统一的有效工具

平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是由美国著名经济学家罗伯特・卡普兰教授和企业管理大师大卫・诺顿博士于1992年提出的一种新型绩效管理体系，它的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部流程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面之间相互驱动的因果关系展现企业的战略运动轨迹，实现企业战略分析与制定（战略管理）―战略分解与实施（预算管理）―运营评价与战略修正（绩效评价）过程的闭环管理，各维度的具体含义通过字面即可大致理解，不在此赘述。

平衡计分卡的四个维度不是简单的罗列，而是存在逻辑关系，具体而言，客户指标是财务指标的直接或一级动因；内部业务流程指标是客户指标的直接或一级动因，是财务指标的二级动因；学习与增长指标是内部业务流程的直接或一级动因，是内部业务流程指标的二级动因，是财务指标的三级动因。因此，我们完全可以通过财务指标将其他三类指标“提起来”，组成一个具有逻辑或数量钩稽关系的业绩指标体系（于增彪，2007）。指标之间存在逻辑性的动因关系，是平衡记分卡充满管理魅力的精髓所在，也正是这种内在的逻辑性，才能在存在天然障碍的战略、预算与绩效考核之间建立起沟通的桥梁。

平衡记分卡在实现战略、预算与绩效考核有机统一中的作用主要体现在以下三个方面：第一，战略与预算方面，通过具有动因和逻辑关系的指标体系来分解企业战略，建立了战略与预算之间的沟通路径，避免了战略的长远性、务虚性与预算的短期性、务实性之间的矛盾和脱节，实现了战略与预算之间的一脉相承。第二，预算与绩效考核方面，通过平衡记分卡形成财务与非财务结合、结果与动因结合的贯彻了企业的战略意图的预算指标体系，为绩效考核指标体系的建立提供了科学依据，有效避免了考核指标与战略脱节的短视现象。第三，绩效考核的反作用方面，通过绩效考核结果的信息反馈，在提高战略和预算可执行性的同时，也能促进企业战略更新和战略调整，从而实现闭环管理。

总之，平衡记分卡为实现战略、预算与绩效考核有机统一的提供了一种有效工具，其实现过程如图1所示。

三、朔黄铁路公司的管理现状

朔黄铁路公司是中国神华能源股份有限公司的控股子公司，是中国西煤东运第二大通道。经过十多年来的发展，公司已经具备年3.5亿吨的运输能力，年利润额已达67亿元左右，单位运营成本位居国内行业前列。战略方面，公司提出了“打造幸福朔黄，成就百年伟业”的企业愿景。预算方面，结合公司“两级管理、三级核算”的组织结构，实行零基预算，为公司成本控制发挥了积极作用。绩效考核方面，以“五型企业”①建设为依托，结合各责任单位情况，分别制定了考核办法和考核指标，为公司实现安全生产、效益显著等方面任务上起到了积极作用。

从各个体系单独看，朔黄铁路公司在战略规划、预算管理和绩效考核管理方面都投入了大量精力，也取得了一定效果。但就三者的系统性和整体性方面，仍有改进的空间。

（一）战略、预算与绩效考核衔接有待加强

战略与预算方面，公司层面虽然提出了扩张型的战略部署，但在预算和绩效层面如何加以落实，却不是十分清晰。比较明显的现象是，基层单位在提报上年成本预算数额时，很大程度上抱有“给多少钱办多少事”和“为了把给的钱花掉，需要干什么项目”等思想，而不是“为了实现长期战略和短期目标，需要干什么项目和需要多少钱”。另外，落实战略的预算指标也仅仅停留在财务维度，平衡计分卡提倡的客户、内部流程和学习成长维度指标，虽然各自均有提倡和建设，但未纳入预算和绩效考核，也未成体系。

预算与绩效考核方面，一方面，因为缺乏理论体系和有效工具的支撑，绩效考核指标体系之间的逻辑关系不强；另一方面，在绩效考核体系中，成本预算指标仅仅作为“质量效益型”中的一个较小组成部分存在，而且强制要求预算完成率在一定范围之内，责任单位为了完成成本预算，突击花钱、“年末狂欢”等现象也较为突出。

（二）绩效考核指标需要借助预算管理体系加强渗透性

公司绩效考核指标是机关各主管部室按照“五型企业”分类，与被考核单位协商基础上制定的。这些指标是机关部门需求指标的组合，指标的责任只分配到了分公司层级，具体责任人和措施不明确，无法将企业战略需求通过明了的逻辑路径分解到各个层级，不具有渗透性，无法满足对不同层级预算责任人的考核。具有战略性的预算指标，体现了公司的战略意图，如果将绩效考核指标集成到预算管理体系中，从上游看，考核指标贯彻了企业战略，从下游看，可以通过预算的执行加以反馈和考核，渗透性则大大加强。

四、平衡计分卡在朔黄铁路公司中的应用

朔黄铁路公司预算管理实行“公司―分公司―工队”三级组织结构，公司层面对分公司进行成本指标承包，一般每年组织两次考核。但预算指标没有进一步细化到工队层级，也就是说，公司的战略信息最多通过预算传递到了分公司层级，信息传递出现了中断。为了使公司战略逐级分解落实到基层甚至直至每位员工，下面以三级平衡计分卡为例，说明战略预算指标的落实过程。

（一）以组织结构为框架建立平衡计分卡，实现战略与预算的统一

（1）公司平衡计分卡。公司层面的平衡计分卡是对公司战略在各年度的具体化，体现着公司层面的经营目标以及为实现这些目标而采取的措施，如表1所示。

（2）分公司平衡计分卡。分公司平衡记分卡（见表2）是对公司平衡记分卡的第一步分解，其直接责任者是分公司的管理层。

（3）工队平衡计分卡。工队平衡记分卡（见表3）是对分公司平衡记分卡的进一步分解，是对公司平衡记分卡的再分解。通过工队平衡记分卡，可以将公司预算分解到基层单位，从而落实到每位员工，实现了战略和信息的完全传递。

以上“公司―分公司―工队”三级平衡计分卡依托为企业组织结构，为联系战略与预算提供了有效途径。三级平衡计分卡是一个自上而下的有机整体，分公司平衡计分卡是对公司指标的分解和细化，工队平衡计分卡又是对分公司责任的分解，各层级之间具有严格的逻辑关系。理论上讲，各项上级指标是下级指标之和，层层分解过程中始终不偏离公司战略框架，只要保证下级指标的完成，即可保证企业预算和战略的实现。

（二）以平衡记分卡为依托，形成绩效考核与预算的统一

预算最大的优势之一是它的系统性，其所有表格之间具有严格的数量勾稽关系，所谓“提起来是一串儿，放下来是一片儿”。上文中，已经按照平衡计分卡的思想将公司预算进行了层层分解，这个分解预算的过程实质上就是层层下达预算考核指标的过程。在分解预算指标过程中，平衡记分卡四个维度的指标也同时得到了分解，财务指标、非财务指标都得到了最终落实，企业战略目标做到了“人人头上有指标”。因此，基于平衡计分卡分解的预算指标体现着企业的战略目标，完全可以，而且应该被用作绩效考核的基础。同时，为了完成以财务指标为核心的预算指标，各级平衡记分卡都列举了若干非财务的动因指标，这些非财务指标同样可以被选择后纳入绩效考核体系，更进一步实现了预算与绩效考核指标的有机统一，预算的分解和绩效考核实质上是被平衡记分卡串联起来的两个互逆的过程。

以工队的绩效考核指标体系为例，表3中“工队绩效考核指标”栏里的指标自上而下是公司战略和预算的分解结果，财务指标的来源就是预算指标，非财务指标是财务指标的动因。只需要在一定期限（月末、季末或年末）对上述指标的完成情况进行考核记录，就完成了对该工队的系统性绩效考核。对于其他工队或者分公司层级，也同样可以利用其自身的平衡计分卡。

（三）现实意义

首先，部门平衡计分卡以企业组织结构为依托，实现了公司战略和预算目标在各个层级之间的分解和落实，保证了预算与战略的一致性，实现了战略和预算的统一。当我们在组织结构基础上以部门平衡计分卡为脉络将财务指标与具有动因关系的非财务指标“捆绑”在一起建立绩效考核指标体系时，预算的系统性也使得其他非财务指标具有了系统性，从而避免了绩效考核指标的凌乱问题，就可以实现战略、预算与绩效考核的统一。该思路为企业解决战略、预算和绩效考核衔接不畅问题提供了解决方法。

其次，以企业组织结构为基础分解得到的部门平衡计分卡体现着清晰的层级关系，以部门平衡计分卡为基础进行绩效考核，能够满足不同层级管理者对于绩效考核的需要，如公司只考核到分公司层面，分公司则需要详细考核到各个工队。如有必要，工队还可以进一步将平衡记分卡分解到每位员工，从而考核到每位员工，从而最终实现“千斤重担万人挑，人人头上有指标”的效果，该思路具有一定的可拓展性。当然，根据成本效益原则，进一步地分解应该有选择性和针对性。

注释：①五型企业，即本质安全型、质量效益型、资源节约型、科技创新型和和谐发展型。

②为便于演示，表中部分数据已做修改。下同。

参考文献

[1] 于增彪.管理会计研究[M].北京：中国金融出版社，2007：48.

[2] 刘满江.企业预算编制指导框架研究[D].北京：清华大学硕士学位论文，2003.

[3] 小阿瑟・A・汤普森，等.战略管理[M].段盛华，等，译.北京：中国财政经济出版社，2005.

[4] 薛继连，等.朔黄模式――合资铁路制度创新及效应[M].北京：中国经济出版社，2006.

[5] 于增彪，张双才，刘桂英.国企绩效评价体系：财务指标之是非曲折辨析[J].财务与会计，2007（10）：49-51.

战略管理的逻辑篇8

[关键词]战略管理范式；动态竞争理论；竞争互动

[中图分类号] F270.7［文献标识码］ A

[文章编号] 1673－0461（2009）01－0038－04

一、战略管理范式的]进

自Andrews、Chandler 以及Ansoff等人运用战略思维将企业作为整体进行系统研究以来，战略管理的研究范式获得了极大的发展。Andrews定义“战略”为企业所能做的（组织的优势与劣势）与在环境中能够做的（环境的机会与威胁）两者之间的适配程度；Porter则指出战略管理研究的重点在于解释企业如何达成并维持竞争优势。]化至今，战略管理领域出现了多样化的分析观点，其中包括了产业经济理论、认知理论、博弈论、交易成本理论、社会学理论、市场导向、资源基础观点以及动态能力方法。尽管并不存在一个观点或方法可以完全解释所有企业的竞争优势，但通过各种观点的碰撞以及学者持续的研究，我们可以从中梳理出企业维持持续性竞争优势的逻辑，并阐明战略管理范式的]进趋势。

Porter竞争优势理论的分析框架强调“企业与环境的联系”以及在市场中拥有的具有吸引力的“定位”，更侧重于一种“由外而内”的观点，即企业战略与外部环境之间的互动关系。其中，外部环境的“产品――市场分析”则是战略制定的基础，企业内部因素只是决策时附带考虑的因素；而这也引起了普遍的质疑，尤其在企业竞争日趋激烈的产业发展环境下，藉由定位所产生的优势只能是暂时的。随着环境不确定性的增强，战略的制定往往无法适应外部环境面的变动，也使战略侧重于企业外部定位的观点受到极大的限制。

Grant（1991）认为产业层面的战略分析忽略了企业战略与企业内部的资源、技术之间的连接，认为企业内部所拥有的资产或能力，才是持续性竞争优势的主要原因[1]。Wernerfelt（1984）则正式提出了“资源基础观点”，认为企业优势来源于企业所拥有的资源数量、质量和使用效率，而不在于外部的环境因素[2]。

资源基础理论将企业的战略管理建立在“异质性”假设的基础之上，认为企业获得超额利润的源泉是拥有独特、价值性、稀缺性和非流动的资源；异质性资源难以在企业之间自由流动，也难以用其他资源替代，因此，企业内部资源条件（尤其是那些具有战略性资产特性的企业资源）决定了企业的竞争地位，是企业盈利能力差异的重要原因。企业是实体资源与无形资产及能力的集合，没有两家企业拥有相同的经验、取得相同的资产与技术或是建立了相似的组织文化，其中，“资源”是由企业所控制或拥有的可得要素，而“能力”则是企业部署资源的能量。在资源基础观点的思维逻辑下，企业所拥有的专属资产与能力成为竞争优势的源泉，企业的战略管理便是如何比竞争者更有效地选择、累积符合战略取向的能力与资源。与Porter竞争优势理论所采取的“由外而内”分析方法相比较，资源基础观点则遵循了一种“由内而外”的思维逻辑。但其对企业内部因素的关注仍无法充分解释企业在快速与无法预测的环境变动下的竞争动态。在快速变化以及复杂性的市场环境中，资源基础观点所强调的长期竞争优势是不切实际的，而且忽略了“时机”的策略性意义。此外，Eisenhardt and Martin（2000）则指出。资源基础观点对企业战略管理的实践而言仍是模糊的，其并没有清楚地阐述究竟何种机制、何种资源能达成持续性的竞争优势[3]。这与资源基础观点忽略过程动态性的研究取向分不开的，因而促成了战略管理理论转向了动态能力观点。

根据Teece et al.（1997）的定义，动态能力是企业整合、建立及重新配置内部与外部能力来满足快速变动环境的能力[4]。这将企业的战略管理研究置于能力的过程动态性基础之上，即在激烈变动的外部环境下，企业应不断更新自身的能力以配合与适应外部环境的变动。从这个意义上来看，动态能力观点延续了资源基础观点对企业“内部”因素的关注，同样遵循了“由内而外”的思维逻辑；但与资源基础观点所不同的，动态能力强调企业内部因素与企业外部环境的配适度，并以一种动态的观念指明企业竞争优势形成与发展，其最终更超越了“由内而外”的思维逻辑，而将“内外之间的互动”作为企业战略管理的切入点。从战略管理理论范式的]化来看，动态能力观点则将竞争优势理论侧重的“由外及内”与资源基础观点强调的“由内而外”整合在一个统一的分析框架之中，将外部环境的变动趋势与企业内部资源或能力的]进过程连接在一起，从而为激烈变动的环境下企业的战略适应性以及持续竞争优势的形成与发展提供了一种新的战略思维模式。

基于对“程序”、“位置”与“路径”层面互动的阐述，动态能力观点将企业竞争优势的形成与发展置于一个动态的过程之中进行考察，更好地反映出企业策略行为与竞争优势的动态]化轨迹，使我们能够在一个快速变动的环境中，更好地把握企业竞争优势的形成与可持续发展。从动态能力观点来看，战略体现为内部环境与外部资源的互动过程，体现为短期的策略行为与长期的战略行为之间的互动，这也为我们提供了一个新的适应动态竞争格局制定企业发展战略的思维模式。

二、企业的持续竞争优势：动态竞争理论

从战略管理范式的]进过程来看，上述范式并非是一个非此即彼的关系。竞争优势理论侧重于产业的外部环境分析，指明企业竞争优势的战略基础（某种程度上类似于对“程序”的分析）；资源基础理论侧重于企业内部资源与能力的分析，阐述企业能够获取何种竞争优势（类似于对“位置”的分析）；而动态能力观点则强调动态基础上产业]化与企业能力培育之间的互动（引入动态的“路径”概念），探讨企业如何在激烈变动的外部环境中增强能力的适应性（强调“程序”、“位置”与“路径”间的互动），并在战略的不断调整过程中实现可持续的竞争优势。根据这一]化逻辑，当我们考虑到产业并非企业的简单组合（产业的]化是由一系列的企业竞争行为引发的）时，企业间的竞争互动必然成为战略管理研究的一个方向，而这也正是动态竞争理论所倡导的研究取向。

动态竞争理论延续了动态能力观点“战略是动态的”的论断，认为企业所采取的竞争行为会引起其他参与竞争的企业一系列的回应行为，企业竞争互动的过程影响并在一定程度上型构出产业]化的轨迹。因此，动态竞争理论将战略研究的重点转向企业间的竞争互动行为分析，主张从竞争行为的视角研究企业的发展战略，其认为战略是一系列竞争行为的集合，这些行为包括并购、进入新市场、新行业、合作联盟、降低价格、提高价格、推出新产品等；而企业要有效发挥战略的整体效率，则必须将其转化为大量优质的竞争行动并且有效地加以执行。在激烈变动的竞争（或称作“动态竞争”）环境下，企业竞争行为的适应性与连续性对其整体的战略管理的效率有着决定性的影响。

动态竞争理论强调企业的战略管理往往面临着一个动态竞争的市场环境。这种动态竞争具有以下主要特征：①动态竞争是以高强度和高速度的竞争为表征的，其中每一个竞争对手都不断地建立竞争优势，并削弱对手的竞争优势；②竞争对手之间的战略互动构成了动态竞争的重要特征,竞争互动则成为企业竞争战略的决定因素；③任何企业的先动战略优势往往只是暂时的,都有可能被竞争对手的反击行动所消减；任何竞争优势都是暂时的,而不是可以长期保持的；④竞争战略的有效性不仅取决于对时机的选择，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。

在动态竞争的环境下，动态竞争理论基于竞争互动的视角将战略管理细分为一系列策略行为的连续组合，因而表现出与传统战略理论相区别的两大特征：一是注重企业战略管理过程中的行为特征；二是强调企业战略管理过程中互动的动态特征。

（1）对竞争行为的关注。竞争行为是企业为了获得或保持竞争优势而实施的企业行为。从先行进入者的角度来看，其往往能够获得与客户或（与）供应商的合约捆绑、专利与牌照、学习曲线、品牌领先等先发优势，而对跟随者而言，其将更多地从模仿创新、市场拓展等方面获得后发优势。针对跟随者的模仿竞争行为基础上的反击，先行进入者必须持续地发展其优势，并采取一系列的竞争行为进行“卡位”：提高竞争对手进入的障碍、不断发展新的竞争优势。在这一（追随者）模仿与（先行进入者）阻碍模仿的动态过程之中，竞争行为构成了企业战略管理的重要因素。

（2）强调竞争行为的互动性。企业间竞争战略的互动性不仅仅体现于追随者与先行进入者之间竞争行为的对应性，同时也表现为企业在产业发展过程中存在的战略合作行为。一方面，“竞争的显著特征就是，企业是相互影响的……，一个企业竞争行动的结果依赖于另一个企业的反应。”因此，基于动态竞争的战略管理就是要研究企业竞争行动中的两个基本方面，即“进攻”与“回应”；而这种进攻与回应的连续对应性则反映了企业竞争行为的互动性，在战略管理的实践中，企业必须时刻关注其他相关企业（特别是竞争对手）的行为，并且适时根据其他企业的竞争行为制定并实施本企业的策略。另一方面，产业的]化与企业的发展均存在着阶段性或周期性的特征。结合产业的生命周期特征以及Greiner, L.E.（1998）关于企业]化过程中危机与发展的阶段性特征来看，企业的发展与产业的]化存在着阶段上的高度一致性，企业的战略管理必须根据产业的]化与企业自身的发展阶段而作出适应性的竞争行为[5]；而在动态的竞争互动过程中，通过合作推动产业的成长以及市场的拓展与深化同样构成了企业重要的策略，尤其是在产业成长阶段或存在产业发展危机的时期，企业间的合作能够极大地推动或拓宽产业发展的空间，从而为企业通过盈利模式的重建实现快速成长、摆脱危机奠定增量基础。

三、动态竞争环境下的战略特征及其框架

在Brandenburger and Nalebuff（1996）看来，动态竞争环境下企业的战略管理是一种特殊的博弈过程，企业间的竞争互动是实现双赢的非零和博弈过程[6]。强调合作的重要性，能够有效克服传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理注入新的思维；利用博弈理论与方法来制定企业的竞争战略，则强调了战略制定的互动性和系统性，为企业的战略管理提供了新的分析工具。

1.战略的互动性

动态竞争理论通过竞争行为进攻与回应的博弈分析突出了企业战略管理过程中的互动性；准确预测、把握竞争对手的策略成为企业战略管理的基础。预测竞争对手的策略，一是要辨识竞争信号（如竞争对手进行的市场测试、改变市场策略或进行某些特别行为等）来判断竞争对手未来发展的战略轨迹；二是根据Porter的五力分析框架，了解竞争者以往的行为，把握其根据优劣势可能采取的策略，并判断潜在竞争者的可能战略取向，从而确定竞争者的潜在竞争行为；三是对产业]化与市场区隔特征进行分析，确认产业与市场发展过程中的潜在机会，藉以预测竞争者可以采取的策略及其潜在优势；四是通过分析影响客户和其他相关人员行为的社会、文化、政策、法律和科技的力量和趋势，以确认环境变化可能给竞争对手带来的机会及其相应的策略。只有辨识了竞争对手可能实施的策略，洞悉其可能进入某一特定市场领域的意图，企业才能相应地采取对应性的策略，在对手竞争行为未达到实际策略效果之前，化解或避免其竞争行为可能对企业带来的损失。

2.战略的层次性

王永贵（2003）指出，在当前的超强竞争时代，企业之间的对抗已经超越了传统的产品与产品之间的竞争，表现出明显的层次性，即在任一时刻企业之间的竞争都是层次展开的。王永贵将企业的竞争优势分为由内而外的四个层次，即基于战略逻辑与企业远景的竞争优势、基于战略资源与核心能力的竞争优势、基于价值链管理的竞争优势以及基于产品与市场细分的竞争优势。企业的竞争活动是在这四个层次上同时展开的，每一层次的竞争优势及其相对应的战略行为都有其独特的内容，而且彼此之间存在着内在一致的联系性[7]。因此，为了对企业在每个层次的进攻或回应的策略提供强有力的支撑，企业必须分别在这四个层次上同时构造出一定的竞争优势；企业各个层次上的竞争优势的发挥都要通过产品―市场层次竞争行为的有效性加以衡量，企业则必须持续不断地把深层次的竞争优势逐层向外推进，使之并转化成相邻外部层次的竞争优势，并为该层次的竞争行为提供支撑。在动态竞争环境下，企业的整体竞争优势是每一个层次竞争优势的综合。这也意味着在制定战略时，企业需要在每一个层次上作出一组战略（或策略）选择，而战略的总体方向和具体内容则体现在这些选择之中。

3.战略的合作性

企业基于合作的战略管理取向可以分为两个方面：一是传统战略管理理论强调的企业与相关客户、供应商间的合作关系；二是企业与竞争者之间基于竞争的战略合作。Brandenburger and Nalebuff（1996）的合作竞争理论阐述了战略管理的逻辑思维：绘制价值链确定所有博弈参与者的竞争合作关系实施PARTS战略来改变博弈分析和比较各种博弈结果确定合作竞争战略扩大发展机会、实现共赢[6]。企业战略管理的基础是不断创造让客户满足的产品与服务，与客户（以及供应商）保持持续稳定的合作关系，有利于企业基于创新的战略管理实践；而在动态竞争环境下，企业与竞争者之间往往面临着同样的战略逻辑与发展远景，产业的成长构成了企业与竞争者共同的市场拓展与机会创造基础，这也意味着企业与竞争者之间不仅需要面对现有的产业发展情势（即静态的产业发展空间），通过竞争获取各自在产业或市场上的位置，而且也需要面对共同的产业]化或变革趋势（即动态的产业发展空间），通过合作推动产业的成长，扩大彼此之间共同的市场发展空间，实现产业快速成长基础上的战略双赢。从这个意义上来看，动态竞争理论的战略管理思维不仅整合了企业基于价值链基础的互动合作，而且在产业成长的基础上拓宽了企业基于合作的竞争战略范畴；这种基于非零和博弈基础上的竞争与合作之间的互动，既是合作基础上的竞争，也是竞争基础上的合作。

4.战略的柔性

王迎军、王永贵（2000）将战略柔性视作动态竞争环境下营造企业竞争优势的关键维度[8]。战略柔性是组织为了达到控制自己命运的目标而与内部和外部环境进行互动，从而持续地塑造环境或进行调整并作出快速反应的能力。在动态竞争环境下，竞争环境中持续发生的、不可预测的变化要求企业整体战略能够作出快速的根本性调整；而企业中诸如战略逻辑、战略意图（企业远景）、管理过程等要素却往往存在着惯例的路径依赖，其变化通常需要较长的动态反应时间，再加上战略逻辑（或远景目标）与战略路径之间存在着的因果模糊性将极大地制约着企业战略的环境适应性调整速度及其进攻―回应能力。因此，增强战略的柔性将成为动态竞争环境下企业战略管理的关键；保持和培育战略柔性有助于企业更灵活、更有效地应付动态竞争环境的高度不确定性，使组织保持足够自由行动的能力，降低组织的迷失程度。根据王迎军、王永贵（2000）的分析，战略柔性取决于构成企业各系统要素的资源柔性以及管理人员在运用资源时的协调柔性。①资源柔性，即构成企业系统的所有相关资产存量和流量保持一定的柔性，其包括资产的有效使用范围、资产移作它用所需的时间和发生的成本。保持资源的柔性有助于克服动态反应时间的系统效应，能够在一定程度上弥补战略管理过程中存在的、导致因果模糊性的局限性。②协调柔性，即企业系统中的管理者及其他人员通过重新确定资源的分配方向、重新构造和重新配置资源等途径，对把柔性资源应用到各种新的战略用途的活动进行协调的能力[8]。由于企业各系统要素是相互依赖的，一个系统要素能实现的柔性依赖于其它要素所能实现的柔性，因此协调柔性对于企业在动态竞争环境下柔性资源的有效应用显得至关重要[9][10]。

因此，从竞争互动的观点来看，动态竞争环境下企业持续竞争优势的形成与发展不仅仅取决于战略逻辑（远景目标）基础上的战略行为，而且也取决于一系列进攻与回应的策略行为，企业之间的竞争互动构成了动态竞争环境下企业维持与提高动态竞争能力的基本战略取向（见图1）。

图1、动态环境下的战略分析框架

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An Analysis on the Pattern of Strategic Management under Dynamic Competition

Chen Jie

(School of Economics and Management, Changzhou Institute of Technology, Changzhou213022, China)

Abstract：Dynamic Competitive Theory has focused the strategic research on the competitive action-reaction among enterprises, paying attention to the behavior characters and the dynamic characters in the strategic management process. The primary characteristics of the strategic management are interactivity, hierarchy, collaboration and flexibility, which offer a new strategic thinking frame for maintaining the competitive advantages under the dynamic system.