战略性财务管理范文

战略性财务管理篇1

一、实施酒店财务战略管理必要性

现如今的酒店行业所面临的市场竞争相当激烈，财务战略管理的实施便是整个酒店运转的核心所在。财务战略管理不仅是要收集，分析酒店的内部资料，更是要了解和吸收外界来的信息转化为对酒店有参考价值的资源。酒店是一项规模投资大，回收的时间段也比较长，需要从一开始的明确目标立项、到后来的研究开发和设计、以及生产营销的全过程都要进行监控。酒店的投资决定权必须是由财务战略管理所提供的信息为前提。

1．财务战略管理应市场的竞争环境要求为酒店提供参考信息。整个酒店行业不仅只是面临国内同行之的竞争，还要顶着有着先进管理理念的外资酒店所带来的压力。所以在重新制定酒店财务战略管理计划时，要更细致、全面。不仅是对内，还有对外。去收集相关竞争者的信息，并做出相应的数据分析作为参考资源。不但可以做到知己知彼还可以提高自身的能力，而且在众多竞争者中有一定的优势。

2．为酒店长期提供所需要的参考信息。酒店作为一项大的投资而且回收期也需要很长的时间段，从一开始的立项到后来的生产营销都要做到全方位的监控。酒店在营销运转的过程中避免不了一些流动资金的需要。经营酒店自始至终都存在大大小小的各种风险，所以酒店的投资决策必须要由财务战略管理长期的提供具有参考价值的资源，像是在投资期间项目原因引起的现金流动、投资后的回收，项目期间的投资资金转移问题等等。

3．财务战略管理对于酒店自身的重要性。不可置否财务战略管理是整个酒店的经济支点，一套完整的财务战略管理制度可以帮助酒店提升整体的能力。对酒店实施财务战略化的管理。以竞争对手作为参照物，并把内外相结合。使财务战略管理体系从雏形迅速的成熟起来，可以更加快速有效的提升酒店能力，进一步的推动酒店发展。

二、提高酒店财务战略管理的水平

酒店的整体效益是以管理作为基础的，这样才能促使一个酒店在激烈的竞争环境中，不断的去发掘提升自己的潜能和实力。发达国家的先进财务战略管理理念固然是好，并不一定就适合国内的情况。要看清现状，在借鉴国外先进的财务战略管理理念的同时也要根据自身现有的情况，融合具有中国特色的管理体质。形成更加具有创新意义的财务战略管理理念，也更加的符合我国国情的财务战略管理理念。

1．融合国外先进的管理形成具有中国特色的财务战略管理制度。虽然中国酒店行业的财务战略管理相较与以前是有了显著的提高。但是中国的酒店一直采取的是没有任何特点的管理方式。所收集的资料并不能真正的成为决策酒店的参考资源。同时整个行业之间也没有统一的去规范，内部资料比较的粗糙笼统。导致行业之间的各个酒店缺乏可比性和参考性。因此要借鉴国际上的管理制度，去规范整个酒店行业的各个步骤。形成一套完整规范的管理制度。我们不但要制定具有中国特色的管理模式，而且还要打造属于中国酒店自己的特色品牌。抓住每个顾客的需求，并不一定非要是局限在所规定服务的框架中，也不是仅仅从表面上去满足顾客基本的需求。而是要时时刻刻的去关注客人，尤其是一些细节上的求。为顾客提供更加人性化、亲情化的热情服务，逐渐的形成具有标识性的中国特色酒店。

2．注重和妥善利用酒店所创造的无形价值。中国酒店的财务战略管理对于有形的资产是相当的重视，像是库存、小额的易耗品和原有的固定资产，在管理的时候下了大量的精力，有效的财务战略管理可以减少资金所占用的额度，大大的提高资金周转的效率。但是在关注有形资产的同时我们也忽略的更为重要的无形资产，酒店本身的产品及服务都属于无形的资产。酒店行业的口碑商誉、服务意识、信息资源等等这些无形资产，都在不断的冲击着原来的传统产业所形成的管理体系，并且逐渐成为了一个新经济的增长点，而今后酒店财务战略管理也会把重点慢慢投到无形资产上。

3．提升财务战略管理人员自身的能力。酒店行业是结合了服务，文化等多方面元素为一体的行业。在人力资源这一方面务必要加大投资。加强职员自身素质规范职员的职业道德。培养出优秀的员工队伍，这对于酒店行业的竞争起着至关重要的作用。酒店财务战略管理是整个酒店的核心，所以管理人员必须具备多种素质。设立一套员工技能考核制度和激励的制度，可以调动员工积极的参与和学习。而酒店行业也要通过有效的培训开发出财务战略管理人员的潜能，增强财务战略管理人员的实践能力和责任感。从而可以提升整个酒店的水平。

三、酒店财务战略管理的应用

财务战略管理是一整套完整的规章制度。它们在酒店的管理中环环相扣、缺一不可。财务战略管理可以帮助酒店制定明确的目标。对酒店实施战略管理，进一步完善酒店的漏洞和不足。而根据得到的数据经过分析为酒店的决策提供有价值的参考信息。在不断的去完善酒店的财务战略管理的同时也为酒店自身建立了良好的口碑。财务战略目标则是由内部和外部相结合的。内部是调整和妥善利用一切资源和提升自身的能力。搜集信息的回馈，以回馈的内容作为鞭策不断的改进和完善自身不足。外部则是收集竞争对手和客户的资料，并作出逐一的分析。找出问题所在，根据问题所在整理出相关的解决方案。

1．财务战略管理。实施财务战略管理在战略管理中对于整个酒店而言是至关重要的一个环节。财务战略管理从一开始的筹划、建造、经营、解体一系列过程中的支出、可行性都要有一定的了解性和掌控性。还要确定自己是否具有参加酒店行业竞争的优势，如何利用自身的优势在竞争中产生品牌效应。通过充分的市场调查，逐渐的确定了酒店的目标及所针对的客户、投资的规模、投资的成本等。而这个投资必须是要建立在自己和竞争对手都相互了解的基础上，才能把投资规模的损失率降到最低，财务战略管理必须要以充分的成本数据分析作为参考，最大可能的避免酒店日后在营销中成本浪费的问题。

2．为经营决策提供有效的参考信息。对于酒店而言一个小小的经营决策或许就是一个转折点。所以对于经营决策务必要慎重再慎重。收集到的资料数据在这个时侯可以给经营决策提供更快捷，更有效的，更具有价值的参考服务。让酒店用最小的损失获取最大的利益。

3．为酒店提升业绩并建立良好的口碑。通过一系列的调整和财务战略管理，酒店的各个方面都有很直观的改善。通过财务战略管理找到了明确的目标，内外相结合，及时的发现问题解决问题。使得整个酒店有一个完善的管理模式，里外分工细致明确。财务战略管理的目光放到了无形产业的发展上，是酒店的服务更加的人性化，细致化。从而得到了良好的口碑。

四、结语

战略性财务管理篇2

传统认为,“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理,只是企业管理的一个侧面,不具有全局性特征,因而无战略成分可言。然而,随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们,财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面,也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说,财务战略应该有其相对独立的存在意义。

二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察

企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50 年代之后的事情。在此之前,亦即20 世纪30 年代至50 年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。

20 世纪50 年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。

从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978 年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显著。而到了80年代中后期,尤其是进入90 年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80 年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。

关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国著名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。

由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。

第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面: 

(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。

( 2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。

(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。

( 4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。

第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。

三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察

根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点: (1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用; (2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理; (3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。

从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。

根据上述财务战略内涵特征,我们基本可以列出一些主要的财务战略,尽管难于做到罗列齐全。当然,财务战略问题的类别会因观察角度的不同而异。(1)从企业基本财务活动亦即财务管理基本内容角度看,企业财务战略包括:融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等; (2)从派生财务活动亦即财务管理派生内容的角度看,企业财务战略包括:投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等; (3)从企业状况特征角度看,企业财务战略包括:不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。( 4)从财务活动本身直接涉及的范围来看,企业财务战略包括:总体或曰综合财务战略(积极或消极型战略;快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题)。

从上述财务战略问题的类别来看,财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么,这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛?其实并非如此。应该说,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言,尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴,尽管它的大量工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务,但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分,如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题,就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。

健康发展产生深刻的影响。与此相反,诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动,尽管它们往往会很自然地被划归“战略性”财务活动的范畴,但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题,亦即“策略或技术性”的财务活动。所以,任何大类意义上的财务活动,事实上都同时包含着战略与非战略的成分,其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已。

四、企业总体财务战略的类型及特征

美国著名战略管理学家弗雷德•r •戴维认为,企业战略包括以下四种类型,即:一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化,其中,纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制,加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场,包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指,增加新的,但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户提供新的,且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指,增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。收缩战略是指企业通过减少资产与成本而重组企业,以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分,以使企业摆脱为那些不盈利却又占用大量资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业,将企业全部资产出售,以实现其有形资产价值。

企业战略的具体形式是多种多样的。然而,从财务的角度来看,我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式,而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前所述,财务战略与企业战略密不可分,但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以,财务战略类型也就应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为,从这一角度划分财务战略,总体上可以划分为以下三种类型,即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。

快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。

稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么,“少分配”的特征也就随之而逐步消失。

防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

五、财务战略管理的基本特征

财务战略管理,或称战略财务管理,指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为,财务战略管理基本特征有以下三个方面:

其一是,财务战略管理的逻辑起点应该是企业目标和财务目标的确立。这是因为,每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确,也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确,则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标,才可以界定财务战略方案选择的边界,才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。也就是说,只有明确了企业目标和财务目标,才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内,才能避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。

其二是,环境分析应该是财务战略管理的重心和难点。任何财务管理都离不开一定的环境分析,不适应环境要求的财务管理难于取得真正的成功。然而,对于财务战略管理而言,环境分析非同一般。这种“特殊”首先表现在,财务战略管理的环境分析主要不是针对“过去”和“现在”,而是面向未来,且往往需要尽可能延伸到较为长远的未来。作为社会的一个微观主体,企业对未来环境的分析和预测自然是颇具挑战性的。其次,从企业顺利发展的愿望出发,企业战略从而财务战略需要保持相对稳定,然而,环境的多变性又会迫使企业动态地调整财务战略。所以,如何恰当地处理环境的多变性与财务战略的相对稳定性之间的关系,是财务战略管理环境分析的又一难题。再次,财务战略管理中的环境分析不可能只是单项环境分析,还必须是综合环境分析;不仅要分析诸如政治、法律、社会文化、经济等宏观环境,而且还必须认真分析产业、供应商、客户、竞争者以及企业内部因素等微观环境。最后,财务战略管理环境分析应特别强调动态分析。它虽然也关心某一特定“时点”的环境特征,但更为关心的则是这些环境因素的动态变化趋势。如果缺乏动态分析,财务战略管理方案的调整就将变得十分被动。

战略性财务管理篇3

财务战略思维在企业财务管理工作中的运用，对提高企业财务管理水平，强化企业的竞争优势具有重要作用。财务战略主要是对企业的资金流动情况进行分析，结合企业的实际发展情况，对企业的资金流动进行长期性和全局性的把握，确保企业当前的财务管理方法能够与企业的发展相适应，为企业的财务发展战略提供依据。财务战略思维在企业中的实施，有助于提高企业的财务管理力度，确保企业整体战略工作的有效实施，扩充了企业的资金需求，实现了对企业资金的优化配置，确保企业财务工作的高效运转，对推动企业的健康稳定发展具有重要作用，促进了企业战略目标的顺利实现。在企业的财务管理工作中，需要充分利用财务战略思维，与企业的整体财务战略目标相契合，明确财务战略与总体财务战略之间的关系，优化财务战略目标应用效果。

二、财务战略和财务管理的区别分析

1.管理理论不同。管理理论可以说是财务管理的核心内容，因此可以将管理理论看成控制财务管理活动进行的基本因素，为此在实际中需要对财务管理理论进行深入的剖析，这样才能对其与财务战略管理理论之间的差异进行分析。若是不能对二者之间管理理论的区别进行掌握可能造成在二者结合应用时内容出现偏差，无法满足财务管理需求。

2.管理视角不同。固有的财务管理主要是在历史分析的视角进行企业经营管理工作，在对历史经营过程中所产生的经济效益进行分析来制定财务报告，其中包括财务分析、财务调查、财务判断等，以此作为财务管理计划进行的基础。而财务战略思维的应用使企业在财务管理的视角下更具有未来性、发展性的特点，在实际中其以经济效益作为财务管理工作进行的最基本依据，并通过企业战略及科学的财务管理视角来进行具有特点、特色的管理工作，其财务管理计划相较于固有模式更加复杂。

3.发展阶段性不同。在企业发展的过程中，其不同的阶段对财务管理工作的要求也有一定的区别。在原有的财务管理工作中多数是以一种纵向单一的管理模式进行企业财务的管控，但是这种财务管理模已经逐渐无法适应现代企业的管理需求，不利于财务管理工作的持续发展。而在财务战略思维的基础上所进行的财务管理工作则以企业发展战略作为财务管理工作开展的基本条件之一，并根据企业战略的调整对财务管理工作进行调整，选择最适当的管理措施，从而保证财务管理工作可以适应企业阶段性的改变及发展。

三、运用财务战略思维提升企业财务管理效力的方法

1.更新财务管理观念。正确的财务管理理念可以保证管理活动的展开更加符合现代企业的发展需求，因此需要摸准企业发展的脉搏，跟上企业发展的节奏，树立正确的管理观念，使财务管理内容可以与企业的发展目的相一致。通常在利用财务战略思维进行财务管理活动需要将企业的战略体系作为财务管理的最终目的，在此基础上制定适合企业经营理念及实际需要的可行性财务管理措施，对企业财务经营进行动态管理，从而避免管理活动中出现因理念不合而产生的不可控问题。

2.制定合理的投资决策。首先，需要对企业生产产品的特点特色进行全面的了解及掌控，并对市场环境进行分析调查，准确的掌握市场的动向，进而制定出符合市场需求的投资决策，通过财务管理来对决策进行约束及管理，保证其决策内容符合企业发展需求及市场环境；其次，在财务管理工作中做好前期预算工作，通过对市场动态的调查、掌握及保证企业财务信息的准确性来使企业内部会计核算质量可以更好的得到保障，从而为企业决策提供更好的依据；最后，在企业中树立正确的决策意识，通过投资决策责任制的制定使员工可以认识到投资决策的重要性，约束其在企业中的行为，从而降低投资决策出现失误的风险，进而为财务管理提供良好的内部环境。

3.建立筹资战略目标。企业为了调整资金结构、扩大资金筹资渠道会通过制定相应的战略目标来进行筹资管理，其对企业的发展可以说有着极为重要的影响。为了通过财务战略思维更好的进行财务管理需要根据企业实际的情况及实力来制定符合企业经营方向的系统性财务管理体系，有效的对企业筹资战略的开展进行管理，并且不同于传统的财务管理模式，财务战略管理内容需要帮助企业确定战略筹资策略，通过完善的筹资体系来提升财务管理效力。明确筹资的目标、方式和渠道，需要与企业的发展走势相适应，确保系统计划的合理制定，以便能够满足企业财务管理工作的需求。

四、?Y语

战略性财务管理篇4

因此，从组织战略的角度来分析财务管理在绩效管理中的功能性，并采取相应的解决措施对于促进企业的发展有着极为重要的作用。

1 企业财务管理和绩效管理的关系

对于企业而言，财务管理与绩效管理有机构成了企业的两个管理部分，随着社会的发展，我国已经全面进入了市场经济体制阶段，企业经营的最主要目的也是为了提升自己的经济效益，在企业的运行过程中，企业财务管理工作有着极为重要的作用，科学合理的财务管理工作不仅能够为企业的正常运行奠定好坚实的基础，也可以有效提升企业的经济效益和社会效益；良好的企业绩效管理工作能够有效激发出员工工作的积极性与主动性，也能够有效提升企业的综合管理水平。

但是，无论是财务管理工作还是绩效管理工作，其最终的目的都是为了满足企业的组织战略与经营目标，考虑到这一因素，企业管理活动必须建立在组织战略的基础上，寻求出财务管理与绩效管理工作之间结合点，不断的改善财务管理以及绩效管理的方法，从根本上提升企业的经济效益。

2 企业财务管理在绩效管理工作中的功能性

企业的绩效管理工作涵盖的内容十分的广泛，包括绩效辅导、绩效计划、绩效反馈与绩效考核几个内容。在企业管理活动中，绩效管理工作强调个人目标与组织目标的一致性，只要个人的目标能够与企业目标达到一致，就能够有效提升企业的总额和效益，那么，企业财务管理在绩效管理工作中的功能性主要有几个内容呢？

2.1 财务管理在企业绩效计划阶段所起的功能

企业绩效管理绩效计划包括目标的确定与绩效指标的设定两个方面，在设定目标时，需要以企业的组织目标为核心，在绩效指标的设定上，需要根据企业的实际情况将各个阶段的目标进行分解，将目标下达到部分与个人中，将两者之间进行密切的联系。为此，必须要对绩效管理工作进行科学有效的评估，对企业各项组织行为进行科学的约束，这不仅能够有效提升职工的综合能力，也可以提升企业的综合绩效水平。

2.2 财务管理在企业绩效实施阶段所起的功能

实施阶段是企业绩效管理工作的核心阶段，在这一阶段中，管理人员需要全面、深入的掌握职工的绩效情况，并对其进行针对性的指导与帮助。如果能够在财务指标与财务数据方面反映职工的工作情况，并通过财务支出、财务票据来反映出有关部门的工作情况，这样就能够帮助管理人员更好的掌握职工与部门的工作情况，从而为他们提供更好的指导。因此，企业管理人员需要将财务管理设置在量化指标中，以此为基础来判断职工与部门的工作情况。

2.3 财务管理在企业绩效改进阶段所起的功能

改进阶段是企业绩效管理工作的最末环节，这一环节是包括两个内涵的，不仅包括职工绩效与部门绩效的改善，也包括企业内部绩效管理工作的改进，只有明确职工与部门绩效的改善方式，才能够不断的优化企业的绩效管理工作。企业绩效改进工作即对企业内部不明确、难以操作的绩效管理工作进行改进，保障企业绩效工作能够取得更加理想的效果，这对于提升企业的经济效益是十分有益的。在具体的管理过程中，管理人员需要对成本收益情况进行详细的分析，用采取管理工作来监控企业的绩效管理工作，对于达到目标的个人与部门，可以予以其适当的物质奖励。在开展各项活动时，管理人员需要有意识的将财务管理活动融入其中，以企业的组织战略和经济目标为出发点来拖动绩效管理工作的实施。

3 基于组织战略的财务管理在企业绩效管理中的应用程序

在企业绩效管理活动中，财务管理一直都起着十分重要的作用，要想充分的发挥出企业财务管理的效用，就需要对财务管理工作与绩效管理工作进行科学有效的规划，界定好两者之间的工作内容和工作关系，根据绩效管理与财务管理的特点，要想将财务管理科学合理的应用在绩效管理工作中，需要遵循以下的应用程序：

在绩效的计划阶段，需要确定好绩效目标，并将目标进行逐层分解，在这一过程中是需要财务部门的参与的，为了将组织目标一一的落实下去，就需要根据各个部门的具体情况进行预算监测。在进入到监控阶段后，需要将职工绩效与部门绩效相结合，充分的发挥出财务部门的作用，这也能够为绩效管理工作的开展提供科学合理的数据支持。在进入到绩效考核阶段中，需要有绩效管理部门发出相关的考核信息，并对各项考核工作进行评价，在整个过程中，财务部门需要做好数据分析工作，为绩效反馈提供相应的材料；在绩效考核的改进阶段，财务部门需要对绩效改进的情况进行深入的检验与评价，分析其管理活动的成本效益，为绩效管理活动的完善提供建议。

4 人员管理、财务管理与绩效管理的结合

在开展绩效管理活动时，需要专业性的财务管理人员参与进来，考虑到这一因素，可以在财务部门中设置好绩效管理专员，让他们负责绩效管理中的财务事项，此外，也可以在财务部门中选择兼职人员，让他们作为绩效管理活动中的财务代表。但是，在各类客观因素的影响之下，这两种形式都有一些不足，虽然在财务部门中设置绩效管理专员能够促进绩效管理工作的有效实施，但是，这一岗位在财务部门的地位也会逐渐的被弱化，从而逐步的从财务部门中分离出来；在财务部门中选择兼职人员这一形式虽然较为偏向于财务管理活动，但是，会影响财务活动对于绩效管理活动的支持效果。

考虑到上述的因素，无论使用怎样的管理模式，绩效管理部门都应该进行专门化的管理，以便更好的发挥出财务人员在绩效管理中的作用。要注意到，将财务管理部门与绩效管理进行有机结合对于企业而言是十分困难的，不仅会引起岗位的重复设置，还会增加企业内部的人力资源管理成本，因此，目前大多数企业都采用选择兼职人员的方式，在采用该种方式时，绩效管理部门必须要加强对他们的辅导与培训，提升他们的专业技能水平与责任意识，还要给予兼职人员应有的报酬，同时，绩效管理部门的负责人还要加强与财务管理部门负责人的沟通和交流，这是加强财务管理工作与绩效管理工作结合的前提条件，这种完善的沟通对于提升企业的综合效益也十分有益。

5 结语

战略性财务管理篇5

关键词：企业 财务战略管理 问题 策略

中图分类号:F275 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)12-172-02

财务战略管理是立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下，充分吸取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。财务战略管理决定企业财务资源配置的取向和模式，影响企业理财活动的行为与效率，关系到企业的健康和发展。财务战略管理是企业财务决策者在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理的中长期目标和战略规划，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。财务战略是企业发展战略的一个子系统，要与企业发展战略相适应、相匹配。财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。但企业的财务战略并不仅仅是单纯地执行企业战略，或被动地支持业务战略和其他职能战略，它具有自己的相对独立性，对企业战略及其他业务或职能战略的制定起着决定性的作用。

一、财务战略管理的主要内容

企业财务战略主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略等。

1.筹资战略是根据企业内外部环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构渠道与方式等重大问题进行长期地、系统地谋划。筹资应遵循低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争性原则。

2.投资战略主要解决战略期间投资的目标、原则、规模、方式等重大问题，投资目标包括收益性目标、发展性目标和公益性目标等，投资原则包括集中性原则、适度性原则、权变性原则和协同性原则。企业还需对投资规模和投资方式等作出恰当安排，确保投资规模与企业发展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相协调，投资规模不宜扩张过快，否则会使企业的资金、管理、人员、信息等无法跟上投资扩张的速度，从而使企业倒在快速扩张的途中，我国很多企业倒闭都是快速扩张的结果。投资时需要关注投资风险和企业管理投资风险的能力，不可在缺乏严谨的风险控制程序和能力的基础上去追求高风险、高回报项目，否则会导致企业处于巨大风险中。

3.收益分配战略，从广义上讲，企业的收益需要在其利益相关方之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东等，然而，前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以，股利分配成为收益分配战略的重点，其要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发多少股利及何时发放股利等重大问题，从战略管理角度来讲，股利分配战略目标为：促进企业长远发展；保证股东权益；稳定股价等，公司应根据股利分配战略目标的要求，制定恰当的股利分配政策。

二、当前我国企业财务战略管理方面存在的主要问题

1.对财务战略的重要性认识不足，目前我国企业在财务管理上的观念还较为落后，停留在传统层面。普遍存在财务战略管理思想缺乏、财务战略管理部门薄弱、财务战略管理技巧低下等问题。

2.财务战略重制定、轻实施现象突出，一个规范的、全面的财务战略管理过程分为三个阶段，即战略制定、战略实施和战略控制，这三者相互联系、相互制约、缺一不可。从国内一些企业的经验看，普遍存在在制定财务战略的阶段投入了极大的热情和资源，请知名的咨询公司进行调研策划，进入实施阶段后由于工作的复杂性和投入的进一步加大则热情减低，特别是实施中遇到较大困难时就不了了之。

3.缺乏财务激励机制，企业财务战略的有效实施离不开完善的激励机制。目前，我国一些企业虽然已经制定或实施财务战略管理，但是却没有一套相应匹配的财务激励机制。导致财务战略管理缺乏主动性和积极性。

4.财务评价指标体系不完整也是当前我国企业财务战略管理面临的一个突出问题。现有的企业财务战略管理中，传统的财务评价指标体系仍然得到较大规模的运用，对大量反映公司业务和各项活动、甚至是战略的非财务指标及客户的满意度等关注不够，由此影响企业实施财务战略管理的有效性。

三、企业财务战略管理的实施策略

财务战略管理存在上述的四个问题是当前企业财务管理的薄弱环节，也是制约企业进一步发展壮大的重大阻力。笔者认为，企业要做好财务战略管理工作，需要做好以下几方面工作。

1.塑造财务战略管理文化，观念决定行动。企业文化规定了企业的价值取向，企业文化具有导向、约束、凝聚、激励和协调等多种功能。在缺乏财务战略意识的企业推行财务战略管理，首先要解决的就是员工对财务战略管理的思想意识、价值观念和目标问题。因此，将财务战略管理文化作为企业文化建设的重要内容之一，科学地制定并有效地执行财务战略管理文化有利于全体员工在思想上高度重视财务战略管理，在行为上与财务战略管理的要求保持一致，从而促进财务战略管理目标的实现。

2.科学制定财务战略管理的目标，目标是行动追求的结果，是判断行动适合与否的准绳。目标模糊或者不科学必将导致行动的无序性和无效性，最终使目标不能实现。战略就是竞争优势，战略计划唯一的目的就是让企业尽可能有效地获得相对于其竞争对手的可持续优势。财务战略管理作为战略管理的一个范畴，它的目标应该是通过对财务资源的有效配置和财务活动的科学管理来提高企业核心竞争能力和创造持续的核心竞争优势。该目标一旦确立，就应该成为企业及每个员工真正关心和考虑的问题，并且成为他们日常活动的导向和准绳。

3.开发和培养财务核心人力资源财务战略管理的实施离不开高素质的财务管理人员。企业财务管理本身是一个复杂的系统，既涉及到会计、财务、审计等传统基础管理学科，又涉及到银行、金融、资金管理、资本运营、信息化建设等现代管理知识。财务战略管理则对财务人员提出了更高的要求，那就是能运用战略思维对财务管理进行系统的思考，并运用战略手段开展财务管理工作。因此，企业必须建立有竞争力的薪酬制度和有效的激励政策，吸引高级财务人才，并充分发挥他们在财务战略管理方面的作用。

4.建立科学的财务治理结构和制度，根据战略管理理论“结构追随战略”的观点，财务治理结构及其运行效率会对财务战略的执行效果产生重大的影响。财务治理规定了整个企业财务运作的基本框架，财务管理就是在这个既定的框架中运行的。显然，缺乏良好的财务治理模式将会导致财务战略管理无法有效执行。财务治理作为一种根本性的制度安排，其实施必然需要通过一些具体制度措施来实现，这些制度举措包括行为制度、激励制度、分配制度、人事制度、财务制度等，都属于组织管理制度。因此，企业实施财务战略管理，需要建立科学的财务治理结构并且建立起规范的、与之相匹配的制度。

总之，企业需要构建完整的财务战略管理体系，一个较为完整的财务战略管理过程由以下五个基本环节构成，即：财务战略目标的确立、企业内外部理财环境分析、财务战略决策和选择、财务战略实施和控制、财务战略计量和评价。财务目标的确立是财务战略的逻辑起点，它为企业财务战略管理提供了具体的行为准则。有了明确的财务目标才可以界定财务战略方案选择的边界，才能排除明显偏离于财务目标要求的战略选择。企业内外部理财环境的分析是企业财务战略管理的基础，财务战略应该与环境发展变化的趋势相适应。财务战略的决策和选择是核心，它决定了企业财务资源的配置和价值取向，企业必须着眼于企业内外部理财环境分析的结果，在结合企业未来发展目标的基础上选择合适的财务战略。财务战略实施和控制是财务战略管理的重点，再好的财务战略如果不能有效执行只不过是美丽的蓝图，企业财务战略管理应通过战略管理文化的建立和推行、财务核心人力资源的开发和管理、财务治理结构和制度的健全与规范等措施保证财务战略管理的实施。财务战略的计量和评价是实现财务战略管理目标的重要保障。企业通过对财务战略业绩的计量，才能对财务战略的实际执行情况与战略目标进行比较和差异分析，从而及时采取有效措施，保证财务战略目标的实现。

参考文献：

1.傅元略.公司财务战略.中信出版社

2.上海国家会计学院编著.高级会计实务.大连出版社

3.廖能成编著.财务战略策划.武汉理工大学出版社

（作者单位:山西省永济市热电公司 山西永济 044500）

战略性财务管理篇6

关键词：财务管理 战略研究 现金

财务战略或者战略性财务管理作为一个新的研究方向，逐渐为国内学者所关注。甚至有的学者认为，由于业务的泛财务化和财务的泛业务化，企业财务管理已经全面地进入财务战略管理时代。但是，相对于许多财务管理概念是从西方管理理论引入中国不同，财务战略的说法在国际上并不多见。笔者曾经检索相关国际文献，也证实了西方财务管理中使用财务战略或者战略财务管理的概念并不普遍。一般情况下是使用财务决策或者财务规划来代替，只是在论述时强调了财务决策的战略性影响或者在讨论公司战略时要把财务决策作为其中的一项核心组成部分来考虑。

1.财务战略是公司业务战略的货币体现

首先讨论财务战略管理和一般性财务管理活动的区别。财务战按照英国学者凯斯・沃德在《公司财务战略》中给出的定义：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义为：战略性财务管理是公司战略计划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标而要求的最优投资和融资决策。而国内使用比较多的定义为为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国内或者是国际上对财务战略的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般性的财务管理活动，因为前者主要研究对企业整体竞争优势至关重要的全局性、长期性问题，而后者仅仅是影响企业局部的技术性、操作性问题。阎达五、陆正飞（2012）对财务战略和财务管理活动模糊性划分，如把所有企业财务活动都认为具有“战略”意义的成分，无助于财务战略的研究；而曹玉姗（2013）的讨论则进入另外一个极端，紧紧把财务战略限定在财务规划或预测环节，即资金“量”的决策，或者融资规模决策。这种划分把财务战略中最核心的内容即企业资源的最优配置和资产组合排除在财务战略之外。笔者认为财务战略至少应该包括融资战略、投资战略（含资产组合战略）、股利战略，以及企业风险管理，而企业日常性的操作活动比如会计核算、资金管理、跨部门沟通等活动虽然在某种意义上都具有战略含义，但是从研究角度这些活动被认为是一般性的财务活动而应该排除在财务战略核心内容之外。

2.财务管理战略新思维

2.1创造企业价值

创造企业价值就是财务活动直接增加企业价值。如在回报率高于利息率的情况下利用财务杠杆的负债融资；符合公司战略导向且净现值为正的投资活动；通过合法合理的税收筹划，降低企业整体税负；通过开展预算管理整合企业资源，提高资源使用效率；通过资金集中管理，降低企业集团的资金沉淀和财务费用；通过开展营运资本管理，提高资产周转率，降低资金占用；通过开展价值工程、目标成本管理、作业成本管理等成本管理活动降低和控制企业成本费用等等。

2.2支持企业价值

支持企业价值就是财务活动通过支持管理决策和运营活动，间接为企业创造价值。例如及时提供真实、完整、相关有用的法定会计信息和管理会计信息，为管理决策和运营活动提供信息支持等等。保持企业价值是指财务活动在直接和间接创造企业价值的同时，也要保持既有的企业价值不受损害和丧失。如财务人员走出财务部门参与采购、生产、销售和研发等业务循环的关键环节，提供财务支持的同时进行财务监督；通过建立完整的内部控制体系保证财务与管理活动整体受控。

3.可持续财务管理战略对策

3.1适应企业内外部环境

战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。

3.2基于企业财务管理现状出发

财务战略一方面要具有前瞻性，超越现状地提出未来财务管理的方向；另一方面也要基于企业现状尤其是财务管理现状，有针对性地解决一些关键性的财务矛盾；同时，财务管理现状对财务战略的实施进度也会造成影响。因此制定财务战略要评估企业的财务管理现状。对企业内外部环境尤其是对企业财务管理活动有着直接影响的环境进行详细的分析，通过分析寻找其中的关键因素及其对企业财务战略产生的重要影响。企业发展战略作为重要的内部环境因素应重点进行分析。系统诊断企业的财务管理现状，评估其合法合规性、自身提升价值的功能、对当前及未来内外部环境的适应性、对企业战略的匹配性，通过评估对财务管理战略的制定奠定基础。通过环境分析和现状评估，制定企业未来较长一段时期内财务管理活动总体目标、发展方向以及实现财务战略目标的总体思路和路径。财务战略的总体定位非常重要，它决定企业如何系统地规划财务管理行为。

4.结束语

战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。

参考文献：

[1]曹德骏，战略研究的基本理论问题[J]，经济学家，2012

战略性财务管理篇7

财务战略或者战略性财务管理作为一个新的研究方向，逐渐为国内学者所关注。甚至有的学者认为，由于业务的泛财务化和财务的泛业务化，企业财务管理已经全面地进入财务战略管理时代。但是，相对于许多财务管理概念是从西方管理理论引入中国不同，财务战略的说法在国际上并不多见。笔者曾经检索相关国际文献，也证实了西方财务管理中使用财务战略或者战略财务管理的概念并不普遍。一般情况下是使用财务决策或者财务规划来代替，只是在论述时强调了财务决策的战略性影响或者在讨论公司战略时要把财务决策作为其中的一项核心组成部分来考虑。对于财务战略与业务战略关系的讨论（本文并不区分业务战略和公司战略，而在公司战略层次结构中的业务单元战略仅仅是指的一个分部的战略，和本文所引用的业务战略不同），继阎达五、陆正飞（2000）从财务战略的相对独立性出发讨论了财务战略管理的基本特征后，程淮（2006）提出了两者之间的互动关系，曹玉姗（2010）进行了较为深入和相对明确的论述并提出了业务战略和财务战略的整合方法。本文在上述学者讨论的基础上重点分析财务战略与业务战略的协同性，以及财务战略相对独立性在中国社会主义市场经济制度框架下存在的特殊意义。

二、财务战略是公司业务战略的货币体现

（一）财务战略与财务管理活动的区别 首先讨论财务战略管理和一般性财务管理活动的区别。财务战按照英国学者凯斯·沃德在《公司财务战略》中给出的定义：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义为：战略性财务管理是公司战略计划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标而要求的最优投资和融资决策。而国内使用比较多的定义为为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国内或者是国际上对财务战略的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般性的财务管理活动，因为前者主要研究对企业整体竞争优势至关重要的全局性、长期性问题，而后者仅仅是影响企业局部的技术性、操作性问题。阎达五、陆正飞（2000）对财务战略和财务管理活动模糊性划分，如把所有企业财务活动都认为具有“战略”意义的成分，无助于财务战略的研究；而曹玉姗（2010）的讨论则进入另外一个极端，紧紧把财务战略限定在财务规划或预测环节，即资金“量”的决策，或者融资规模决策。这种划分把财务战略中最核心的内容即企业资源的最优配置和资产组合排除在财务战略之外。笔者认为财务战略至少应该包括融资战略、投资战略（含资产组合战略）、股利战略，以及企业风险管理，而企业日常性的操作活动比如会计核算、资金管理、跨部门沟通等活动虽然在某种意义上都具有战略含义，但是从研究角度这些活动被认为是一般性的财务活动而应该排除在财务战略核心内容之外。

（二）财务战略与业务战略的协同性 无论是产生于西周的中国会计或者是产生于古罗马的西方会计，都是随着当时社会经济的发展而不断演化的。从历史来看，财务部门最初并不具有战略含义，这种发展和业务部门最初并没有有意识的战略规划相联系的。随着业务部门在二战后引入战略概念，尤其是在波特提出竞争优势、普拉哈拉德和哈默提出公司核心能力之后，公司战略管理才逐渐成为管理学的一个中心内容之一。此时财务战略在公司战略中完全属于职能性子战略的一部分，和科技战略、人力资源战略、营销战略等并没有太大的区别。现代资本市场的发展和IT技术逐渐推动财务成为公司管理中最核心的内容，尤其是全面预算理论、内部控制、价值管理、企业资源规划（ERP）和绩效管理等方法的出现使得财务管理贯穿业务活动的全流程，成为公司战略制定、执行、监控、评估的定量化方法和情景模拟的决策支持。财务战略从独立、从属地位发展成为公司业务的价值体现。公司战略中的财务体现了业务战略和财务战略作为公司战略的两条并行的主线相互依存、相互支持、相互促进同时又相互制约的关系（见图1）。

按照德勤的财务成熟度模型，更能清楚地看到财务发展过程中财务部门从一开始完全作为业务活动的记录者发展到利用标准化和规范化手段来提升对日益复杂化的业务活动准确的计量，到作为业务部门的合作伙伴通过战略性的手段比如计划与预算、投资管理、绩效体系等和业务部门紧密地联系在一起（见表1）。

三、在中国制度环境下强调财务战略相对独立性的意义

虽然财务战略的发展起源于公司战略管理理论，而且在多数情况下，公司财务战略被要求服从并支持公司业务战略的实现。在正常情况下，无论是公司战略目标还是财务战略目标是一致的，即保证公司可持续的有利润增长从而使公司股东价值最大化。但是在信息不完全的条件下，由于财务本质上的特殊性比如资金有限性，股东目标和管理层目标的偏差等原因便使得公司业务战略和财务战略在现实中出现冲突。尤其是对于中国目前仍然是一个以国有经济占据重要地位的经济体制，委托——的层级更加复杂，在公司总体战略相容的条件下，强调财务战略一定的相对独立性具有特殊的现实意义。

（一）资金有限性是财务战略相对独立性的本质 资金是企业经营的起点和结果。在任何一个时点上，无论采取何种融资手段和存在多发达的金融市场，企业能够获得的资金总量受制于企业的资产规模、资产质量、赢利能力、管理能力、政策支持、业务性质等因素。那些不考虑企业自身资金有限性约束而盲目规模性扩张的企业最终会被扩张所拖累，企业内部现金流不能支持企业的融资需求，从而资金断裂而带来严重危机甚至是破产。从某种意义上而言，财务是有纪律约束的，违背了这种纪律，最终业务战略无论多么宏大，多么引人注目，而超出了企业自身财务战略能够支撑的范畴，业务战略最终会遇到资金有限性这一刚性制约而不能继续按照计划执行。图2给出的是一个真实的案例，一家从事工程制造的优秀企业，在一个激进的总经理带领下，连续5年进行大规模的投资，其资本投资与总收入比重一直超过30%，而其国际同行优秀企业的这一数字基本上在10%左右。资金有限性是财务的本质，对于国有企业而言有时会被假象所迷惑，因为国有企业的融资成本在市场流动性偏紧的情况下其融资成本会低于市场利率从而助长其投资冲动，使其盲目相信只要投资下去，就一定会带来增长，企业规模会迅速的扩大。其结果是投资效率低下，甚至低于融资成本从而带来企业现金的迅速枯竭。

（二）财务治理是财务战略相对独立性的基础 现代企业由于股份制的出现突破了个人所有制和合伙制企业的资金约束，极大地推动了企业规模的扩大，促进了现代经济的繁荣。股份制企业中所有权与经营权的分离而形成了委托——机制所求企业必须实现良好的公司治理和财务治理来保证所有者的财务利益得到实现。一个运转良好的公司治理下的财务治理体系是保证所有者利益的前提条件。这对于委托——层级链条较长的国有企业而言更加重要。因为虽然每个公民都是国有企业的投资人，但是每个人必须通过全国人民代表大会来行使权利，而全部人民代表大会又把资产权利委托给国务院，国务院又委托给国资委，最终由国资委来行使出资人的权利。所以公司财务战略独立性不仅是现代企业所天热需要的，而且必须通过财务治理来实现。公司财务治理要解决两个核心问题：一是通过恰当的财务内控来防止管理层的舞弊和对财务绩效的操控保证企业所披露的财务报告是真实、准确的；二是通过恰当的制度安排来保证企业的财务战略能够得到执行。比如通过公司治理下的财务负责人（CFO或者财务总监）任命、考核和双重报告制度来保证财务战略发现的风险和提出的有效建议能够在公司董事会层次得到重视或者经董事会决策后得到实施。而不是在中国目前企业管理结构中的“一人独大”。但是目前国资委推行的国有独资董事会试点试图通过公司治理来约束内部人控制尤其是公司“一把手”控制的想法恐怕会一无所获，因为如果董事会没有对企业高级管理人员人事权包括选择、考核、罢免、激励等方面的权利，独资董事会不过是自欺欺人的把戏罢了。

（三）资本创新是财务战略独立性企业外部视角下的价值贡献 金融市场的发展和创新不仅为企业发展提供了新的资金来源和发展模式，而且为财务战略在企业价值实现上提供了新的创新可能性。如企业的分立是在独立性视角下财务战略主导企业发展的实例。2004年英国石油将其旗下的烯烃及其衍生物业务分立出来成立亿诺化学，最初希望单独上市后于2005年卖给英国化工巨头英力士。无独有偶，2011年美国马拉松石油公司剥离旗下炼油与销售部门并让其单独上市，2012年初世界第四大跨国石油公司（国家石油公司除外）康菲石油将炼油、化工和管道业务分拆成立独立的菲利普66公司，原公司将精力集中于上游的石油勘探与生产业务。这些公司之所以采取分立策略其主要原因是上游业务的盈利能力强而下游业务盈利能力差，上下游一体化的战略从财务视角来看，企业估值偏低，从而分拆之后可以为公司股东创造更大的价值。碳金融是财务战略可以独立发挥作用的另一个领域。尽管由于全球性的金融危机和碳市场的主要需求方欧洲经济衰退对碳需求降低而导致碳价格大幅降低，另一方面国际上对于能否在《京都议定书》于今年年底到期之后达成新的国际协议尚存在极大的不确定性，2011年全球碳金融市场已经达到历史新高的1760亿美元，其中中国是全球最大的清洁发展机制（CDM）碳市场的供应方。作为节能减排的一个附加收益或者是新兴产业，碳金融为产业经济提供了新的业务发展模式。

（四）战略成本管理是财务战略独立性企业内部视角下的价值贡献 战略成本管理是以战略眼光对企业成本动因进行全面的分析，通过掌握企业自身和竞争者的成本信息和数据，对企业价值链进行全过程管理，为企业的战略步骤提供成本收益分析，从而选择有利于企业形成竞争优势和形成核心能力的的行动。战略成本管理至少要包含两个层次的问题：第一通过和竞争者的对标，剔除企业内部非增值的无效活动，从而使企业运营效率向帕累托最优效率边界推进，这是静态的成本管理；第二，从企业战略目标出发，通过评估产业生态，提出不同战略选项的成本效益分析，将企业资源配置到最优效率和最能提升企业长期竞争力的地方。这种成本管理方法是动态的、长期的、和全面的。在本文把战略成本管理作为财务战略管理独立性的一个方面并不是说成本管理可以通过单纯的财务活动比如预算管理、成本节约等实现，而是指财务战略可以通过对企业内外部竞争环境分析、通过对价值链条中成本分布和成本动因，提出影响企业竞争力的成本管理措施，而这种管理活动是财务对业务部门的反馈，财务战略在实施过程中起到领导者和推动者的作用。

四、财务战略管理的未来探讨

财务战略管理作为一个新的管理学内容，其研究边界和研究方法尚处于不断完善的过程。而厘清财务战略和业务战略相辅相成的关系，既不过分贬低业务战略的总体作用，也不过分强调财务战略的独立作用。任何管理都要强调多个方面的集成和平衡。本文所提出的财务战略应该有其相对独立性的一面也是针对现实当中的过于强调业务主导而财务必须服从和配合的现象而讨论的。财务战略作为公司战略管理中核心内容之一，随着现代资本市场发展和信息技术在公司管理中的应用，尤其是企业资源规划（ERP）系统的应用，财务战略在公司战略管理中的核心地位越来越突出，财务在公司战略中所带来的指导性、规划性也越来越明显。因此，也有必要研究财务战略管理的特殊内容。

首先，财务战略管理必须要以公司价值导向、具有前瞻性和决策意义。其分析以企业的竞争环境为前提，对企业所在的产业形态、企业竞争优势、企业内部资源组合、企业竞争路径选择进行模拟和判断，并提出有助于形成企业核心能力的战略建议并在执行过程中、提出评估方法并原因分析，不断调整企业未来行动计划，所以风险管理和价值管理应该是财务战略管理的核心工具，同时也是财务战略的起点——财务规划制定的核心内容。

其次，财务战略管理必须有一个提供企业竞争信息的平台，对内部流程成本、外部的供应链管理、市场管理、产品组合等有一个明确的评估体系，用于随时对试错式的企业竞争路径进行评估和判断，从而指导未来的选择路径。

第三，财务战略管理的核心活动仍然是融资战略、投资战略、股利战略和资产组合战略。图3给出了财务战略管理的一个初步的研究框架。

最后，企业内部的绩效评估和激励机制也是财务战略管理的内容之一。绩效评估和激励是保证企业战略能否得到有效执行的必要手段，其考核虽然已经出现了非财务指标并力图把过程性指标包含在内，但是最主要和有效地指标仍然是财务指标。

参考文献：

战略性财务管理篇8

关键词财务战略内容制定与实施

1企业财务战略的意义

最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为企业繁荣的首要。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于的财务管理并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和不能完全适应战略管理的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。

企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在企业内外环境因素对资金流动的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：

（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。

（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。

（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。

（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。

财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

2企业财务战略的内容

现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。