战略合作伙伴范文

战略合作伙伴范文第1篇

InterSystems国际业务副总裁Steve Garrington、TrakCare副总裁Christine Chapman、大中华区总经理卢侠亮以及渠道经理杨帆，与荣科科技CEO、执行董事崔万田、医疗业务副总裁闾海荣、米健医疗副总裁雷新刚以及上海麦健副总裁唐建锋等共同出席了签约仪式。

荣科科技成立于2005年，是部级高新技术企业和国家规划布局内重点软件企业，也是中国临床医疗信息化的领先者与健康数据运营的创新者。荣科科技将“数据云医生，健康智天使”作为自己的发展愿景，将融合服务、智能分析、智慧应用以及民生服务作为发展重点，吸取InterSystems在医疗信息化领域的先进技术和国际经验，进一步打通医疗信息壁垒，解决医疗机构的“信息孤岛”难题，实现单体医院和集团医院的智能集成、信息共享和数据标准化，打造新的业务模式，为中国健康信息化产业提供坚实的技术支撑。

“我们很荣幸能与荣科科技结成战略合作伙伴关系。我们与荣科科技拥有相同的理念与价值观，这是我们合作得以成功实现的基础。”InterSystems国际业务副总裁Steve Garrington在签约仪式上说，“在全球范围内，InterSystems与包括荣科科技在内的创新合作伙伴携手，充分结合InterSystems市场领先的医疗平台技术以及合作伙伴对本土市场的认知和经验，共同提升中国的医疗服务质量。

InterSystems HealthShare是一个可扩展的医疗信息平台，可以帮助用户采集、共享、分析医疗数据，动态集成全球及区域市场的多种数据库、业务系统与应用。凭借先进的技术基础以及合作伙伴的创新开发，HealthShare能够帮助医疗机构更好地实现医疗信息的互联互通，提升诊疗效率与决策的精准度，优化医疗服务品质。InterSystems与荣科科技共同努力，帮助医疗机构实现运营绩效、医疗质控、临床科研和决策等方面的提升，助力智能问诊以及精准医疗在中国的落地。

战略合作伙伴范文第2篇

彼此共同致力于建立并发展平等互利、相互协作、相互支持、共同发展的紧密的业务合作关系；通过业务领域的交流和合作，实现信息互通、资源共享、优势互补；业务合作是市场化行为，彼此以尊重市场经济规律为共识，以互惠互利、风险共担为原则，实行商业化操作。推动中国信用环境的改善、建立和发展中国的信用担保体系、支持和帮助企业（个人）以及适合于信用担保行业的各种领域的健康发展。

二、行业合作背景

担保行业在企业融资难这一历史背景下产生，与企业的发展共存共荣，共同致力于民族经济的崛起和繁荣。担保业务的核心在于整合社会信用资源，提供信用产品，促使信用通畅，提高企业信用能力。

近年来，国家在金融领域的法律、法规逐步完善与规范，配套的趋进性政策也相近出台。被称为金融领域朝阳产业的担保业前景一片看好。

三、企业合作背景

汇通信用担保有限公司是经国家工商行政管理总局核准登记的一家专业化担保公司，公司注册资金壹亿元人民币，是目前四川乃至西南地区注册资金最大的民营专业信用担保公司之一。公司经营的范围有：

1、 信用担保；

2、 企业贷款担保；

3、 高新技术企业、民营企业、中小企业投融资担保；

4、 个人住房、信贷消费贷款担保；

5、 工程投标、支付、履约监理、维修、材料和设备质量担保；

6、 涉外担保、联保和分保业务；

7、 抵押物的处置、企业重组、转让、收购、兼并、托管的策划、咨询；

8、 企业、资产受托管理；

9、 高新技术产业项目的投资、投资策划和咨询。

四、企业合作受益

1、 伙伴单位的担保项目可优先在汇通担保上会评审、审批。

2、 通过汇通担保的内部刊物，协助合作伙伴了解国家最新金融行业的相关政策。

3、 在汇通网站上开设“汇通伙伴”专栏供合作伙伴查询相关信息以及发表意见。

4、 准确、及时、全面地提供整个合作伙伴的相关信息资料，供、伙伴单位交流参考，实现合作伙伴之间的网络连接、信息交流与共享。

5、 为合作伙伴经营活动中涉及的经济纠纷提供法律咨询和服务，运用各种合法手段切实维护合作伙伴的正当权益。

6、 搭建合作伙伴与金融部门及伙伴间的联系合作平台，在金融机构支持合作伙伴的融资活动中牵线搭桥。若伙伴单位的具体项目需要，可为其代聘相关专业人员。

7、 组织有关融资方面的培训，以提高伙伴单位相关人员的专业素质。

8、 组织伙伴单位参加同行业交流、考察活动，趋进相互之间的交流与沟通。

五、合作协议的具体条款

1、 双方遵守国家相关法律、法规以及相关的行业规定。

2、 在协议期内，上述第四项中的所有服务，伙伴单位均有权优先享有。

3、 在协议期内，伙伴单位在融资、策划方面若遇困难，汇通担保应提供协助。

4、 汇通担保将及时、准确、全面地提供甲方所需信息，保证“一对一”的服务质量。

5、 双方应严格保守其所知悉的伙伴单位的知识产权、商业秘密及技术秘密。

6、 伙伴单位在签订本协议之日起___日内应向汇通担保有限公司缴存风险保证金人民币_________元，自风险保证金缴存之日起合作伙伴单位享有本协议约定的所有权利并承担对其所知悉的其它合作伙伴及汇通担保的商业秘密的保密义务和责任。

7、 双方理解并同意，除本协议明确授权外，任何未经书面授权同意，均不得擅自使用对方名义对外进行宣传。

8、 本协议有效期自双方签字之日起___年，协议期满后三个工作日内经双方共同协商一致，可以续签。

9、 双方若发现对方的行为严重违反本协议，对严重违背商业道德和法律或损害对方利益，可以书面形式提出异议，并要求对方承担违约责任。

10、 伙伴单位若从事非法事项，足以影响双方合作利益，汇通信用担保有限公司有权做出如下处理：撤消其合作伙伴资格、依法追究其法律责任。

11、 本协议附件与本协议是不可分割的一个整体，与本协议有同等法律效力。

12、 本协议一式_____份，双方各持_____份。

13、 本协议未尽事宜，由双方友好协商解决。__

14、 双方在履行本协议时发生纠纷，可以通过协商解决，协商不成，提交成都市仲裁委员会仲裁。

战略合作伙伴范文第3篇

“五年来，我们把IBM当成外部导师，利用IBM的能量来带动研华的创新动能。”11月9日，在台北召开的“2012 IBM CIO领导力高峰论坛”（下文简称论坛）上，台湾研华科技公司董事长刘克振向与会的数百位CEO、CIO和专家分享了公司五年来与IBM的创新、转型、增长之路。

“我认为企业一定要有外部导师。就像运动员要得金牌，就一定得有教练，再厉害也需要教练。”刘克振一语道出了他保持企业持续发展的秘诀，同时也道出了企业与合作伙伴合作方式转变的新趋势。今年以来，越来越多的国际企业与IBM签署长期的、全方位的战略合作协议，而并非单一的项目合作。

从关注技术到关注能力

“十年前，CIO与我们交谈，一定是谈硬件、软件、IT服务等等。现在，对话的内容已经大幅度改变。今天，CEO、CMO或者CIO在与我们谈话的时候，主题不再是定价、硬件、软件或者是服务，而是如何通过与IBM的合作伙伴关系，提升公司的财务能力、提升营收、挽回流失的客户、提升盈利能力等。”IBM全球信息科技服务部整合科技事业部及工商企业业务部总经理Robert J. Hoey在论坛上分享着他的切身经历。

从CIO的层面来说，IT与业务的紧密结合早已成为了他们必须具备的能力。而在C-level层面上，面对创新与变革，在各种环境中保持企业持续的发展动力则是企业高层必须面对的问题。“过去五年来，自我们开始创新到现在，我们的规模是倍增的。2006年，我们的营业额是4亿元，今年就是10亿元的营业规模。”刘克振介绍，“以后，我们希望去追求产业领导的地位，希望业绩在未来五年再翻一番。”

长期“教练”与短期“教练”

在刘克振眼中，IBM是研华科技值得学习的外部导师和值得信赖的合作伙伴。自2007年开始，研华科技与IBM结成紧密的合作伙伴关系，开始了刘克振所谓的创新。双方在全球资源整合、策略管理、新兴市场规划与营销变革上展开一连串紧密合作。IBM不仅成功地协助研华科技实现了向全球整合型企业（Globally Integrated Enterprise， GIE）的转型，未来双方还将扩大伙伴合作关系，藉由创新的营运模式和IT科技，一同将研华科技推向更高的层次与境界。

事实上，现在企业都有战略合作伙伴，但是合作关系还是局限于项目式的合作。刘克震对此的观点是，一定要找一个长期教练，而不是短期的。

刘克振指出：“请一个长期教练和我们短期有需要请一个顾问的观念是完全不一样的。我们和长期教练的关系，是双方知识的融合，只有长期才能达到有效的效果。同时我们自己对教练也是完全开放的，教练走进来可以随便看，深入了解你之后，他就告诉你应该怎么改。长期合作是非常好的方法，我们公司从中受益匪浅，这是一个企业创新的好方法。”

“当企业需要创新和变革时，一定需要教练的经验。他会观察你，然后告诉你要改进哪里。短期合作中你和教练更多的是商业合作关系，出一个价，做一个单，教练并不会真正告诉你到底需要什么。他会更多地想怎么在一个项目上节约开支。这与长期是完全不一样的。”

“过去五年的合作是成功的，我们认为未来这样的合作将会提速，我们也期待这样的合作继续进行。”刘克振显然对与IBM的合作充满了肯定和新的期待。

考察战略合作伙伴四个方面

2012年《IBM全球CEO调研报告》显示，互联经济已经成为全球范围内发生着的客观现实。在互联经济的新形势下，企业面临着更多的挑战，而借助外部力量，引入紧密的外部合作伙伴，是企业保持竞争力的有力手段。

“在互联经济下，创新力需要更多地通过合作来激发。经过多年探索，IBM已经与很多企业通过长期战略服务合作模式激发了企业创新。”IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部整合科技事业部总经理鞠立表示，“很高兴看到众多具有前瞻眼光的中国企业已经行动起来，通过紧密而创新的外部合作关系，不断提升自身的业务创新能力，并在不断的变革与发展中确立自身的领导地位。”

正如鞠立所说，刘克振等极具前瞻性的企业家，已经在改变与合作伙伴的合作方式，应对互联经济的挑战与机遇。光大银行信用卡中心、苏州国科数据中心等众多企业和机构，在深刻践行着这种转变。现在，他们从短期的单一项目式合作方式转向长期的战略的合作方式，从传统IT合作伙伴选择转向业务战略合作伙伴选择。

互联经济下的这种深刻转型，既是互联经济融合与一体化的客观要求，也是融合与一体化的必然结果。借助长期战略合作伙伴的力量持续提升企业的各方面能力，帮助企业走向卓越，正是企业从选择项目式合作伙伴转向选择长期战略合作伙伴的本质原因。

在Robert J. Hoey看来，企业在战略性合作伙伴的选择上，需要考察其四个方面的能力：一是能够深入了解某一产业的产业专家，例如制造、能源等领域。二是具有变革的经验，IBM已经帮助世界上好几百家公司进行了变革，而IBM自己的事业也经过很多次大的变革。三是拥有的资产或者各项资源，包括硬件、软件、知识产权等等。四是商业模式，IBM很多合约是由最后的成果来决定的。IBM会对战略性合作伙伴做出的承诺付出努力，包括资源的投入。

“这四个重要方面的能力，如果单看某一个方面，可能世界上很多公司都可以有不错的表现。但是IBM的独到之处就是IBM是少数几家可以在这四个方面面面俱到，能够提供全面的服务的公司。”Robert J. Hoey认为，企业对合作伙伴选择的转变，正是IBM的优势与机遇。

事实上，IBM正在通过协作力、前瞻力、整合力和灵活力四大能力打造互联经济下的服务提供商。通过协作力，IBM可以与企业快速建立紧密的合作关系，快速解决合作中所产生的问题，实现高效、灵活的合作机制。通过前瞻力，IBM可以通过对市场、行业与技术的前瞻洞察，有效判断未来发展，帮助企业明确未来方向。通过整合力，IBM可以为企业提供覆盖各个层面的整合解决方案，帮助企业有效整合内部资源，实现高效的内部运营与管理体系。通过灵活力，IBM可以快速应对企业的需求变化，将灵活性输入到企业的各个部分当中。

“我非常推崇《从优秀到卓越》这本书，并将它列为经营圣经。”刘克振在论坛的记者专访时说到。而选择一个卓越的、长期的战略合作伙伴，则有可能成为决定企业能否实现从优秀到卓越的关键。

记者手记

企业家的智慧

“在未来世界，企业必须创新，不能停留在现阶段。目前全球经济形势低迷，但越是这样，就越要往前冲。”刘克振的一番话，突显他富有开拓性的企业家精神。

企业家除了具备开拓精神外，还需要的就是战略眼光与智慧。特别是在互联经济发展的今天，企业早已告别了单打独斗，而对长期战略合作伙伴的选择则体现了企业家的智慧。

就这样，研华科技与IBM走到了一起。刘克振讲，两者的成功合作是一个个案。但是，这样一个相得益彰的个案，无疑会为其他企业带来深远的影响，也影响着企业的合作方式。

战略合作伙伴范文第4篇

中国国家主席与南非总统祖马共同主持的中非合作论坛约翰内斯堡峰会，同非洲国家和地区组织领导人共聚一堂，共叙友谊，共谋中非关系发展大计，开启了中非合作共赢、共同发展的新时代。这是近年来中国对非洲级别最高、涉及面最广、分量最重的一次外交行动，中非领导人一致同意，将中非新型战略伙伴关系提升为全面战略合作伙伴关系。

在中非合作论坛约翰内斯堡峰会全体会上，主席指出，中方将本着真实亲诚对非政策理念和正确义利观，继续同非洲国家一道开拓进取，为实现中非共同发展而不懈努力。任凭国际格局调整演变，中非平等互信、相互支持的兄弟情谊不会改变；任凭经济形势起伏跌宕，中非合作共赢、共同发展的根本宗旨不会改变；任凭时代社会发展变迁，中非相互理解、共同进步的协作精神不会改变；任凭出现各种威胁挑战，中非风雨同舟、患难与共的坚定意志不会改变。四个“不会改变”的庄严宣示，体现了中国发展对非关系的最大决心和诚意，为未来中非合作注入坚定信心和强劲动力。

指出，为推进中非全面战略合作伙伴关系建设，中方愿在未来3年同非方重点实施“十大合作计划”，坚持政府指导、企业主体、市场运作、合作共赢的原则，着力支持非洲破解基础设施滞后，人才不足、资金短缺三大发展瓶颈，加快工业化和农业现代化进程，实现自主可持续发展。

国家主席代表中国政府宣布了同非方重点实施的“十大合作计划”，赢得非洲和国际社会的广泛赞誉。为确保“十大合作计划”顺利实施，中方决定提供总额600亿美元的资金支持。这十大领域高度契合非洲大陆的发展需求，完全符合非洲人民的迫切愿望，将帮助非洲民众尽快把自然和人力资源潜能转化为经济实力和社会福祉，同时也将把符合非洲发展需求的中国装备、技术、标准和服务更多引入非洲，在更高层次、更广范围体现中非关系平等互利的本质特征。

在此次峰会上，中国挑选了一些铁路、航空、电力、通讯、机械、智能制造等领域的企业参加展示。在过去，用于基础设施建设项目的中国工业装备给非洲留下了深刻的印象，但向非洲输出的消费品主要以低端廉价商品为主。中国制造业进入非洲必须有更高的标准，给当地消费者留下更好的印象。非洲是一个拥有11.5亿左右人口的大市场，拥有巨大的潜力，中非合作将有利于非洲利用中国资金技术以及中国发展的经验，创造出一个“非洲奇迹”，实现共赢。

战略合作伙伴范文第5篇

据了解，国家会议中心与国航将联合向国际会议和展览主办方、中介机构、国际媒体及全球市场进行推广和宣传，积极开展国际会展项目合作，为北京申办国际会议和展览项目提供大力协助和相互支持。国家会议中心将充分利用连接中国和世界桥头堡的独特地位，将向拟在北京而不只是在国家会议中心举办的，符合要求的国际会议和展览项目主办方积极推广国航的“大型会议超值奖励计划”、“会议超值奖励计划”及“国航会展优惠计划”。由国际主办机构和国航签订协议的国际会议和展览项目将让来自全球各地的参会者、参展商享受到国航提供的优惠机票。双方将联合协助国内协会、高校、研究机构及企业申办国际会议和展览。在申办国际会展项目的过程中，对符合国航奖励计划要求的优质国际会议和展览项目，国航将为来国家会议中心进行场地考察的主办方根据实际情况提供折扣机票。国家会议中心将协助国航向项目主办方和承办方争取该项目的官方合作航空公司地位并推广国航的奖励优惠计划。国家会议中心大酒店将加入国航的“机票+酒店”系统，为客人提供价格优惠、质量优越的包价产品。

本次战略合作伙伴的建立，是全球范围内首次会议中心与航空公司单独签署的正式合作协议。这不仅对双方在开拓国际会议和展览市场方面有着里程碑式的意义，同时也对推广北京作为国际会展目的地、建设世界城市有着积极的作用。根据《2011北京统计年鉴》，2010年北京总共举办会议256，771个，其中国际会议5，912个，接待国际与会者78万人次。同年举办展览1，196个，其中国际展览291个，国际展览观众达到165万人次。2010年北京会展总收入达到了172多亿元。国际大会与会议协会(ICCA)的排名显示，2010年北京排名全球第12位。会展业已成为北京服务业的重要组成部分，在带来可观经济效益的同时，更是北京发展文化创意产业、建设世界城市的积极力量。

活动现场，国航销售部总经理贾铁生表示，“国家会议中心是中国会展业的龙头企业，拥有先进的场馆设施和国际化的服务水准，某种程度上在国际会展界就代表着中国，在大型国际高端会议和精品展览的占有率方面遥遥领先”。贾铁生说，“我们很高兴能够与国家会议中心携起手来，通过国航及其星空联盟遍布全球的航线网络，为北京吸引到更多的国际会议和展览。”

国家会议中心总经理刘海莹对合作充满期待与信心，他说：“与国航的战略合作，不仅对国家会议中心开拓全球会议和展览市场有重要的意义，我们更希望借助双方的品牌影响力和通力合作，向全球推广北京国际会展目的地形象，因此国家会议中心和国航的合作协议更多地着眼于有可能选择北京作为举办地的国际会展项目，而没有局限于只是在国家会议中心举办的活动。”

北京旅游发展委员会孙维佳副主任、北京市商务委员会程玉华副主任及中国会展经济研究会袁再青会长均出席了签约仪式并作贺词，高度评价了国航与国家会议中心强强联合，推动北京会展业向国际化发展的重要意义。

战略合作伙伴范文第6篇

[关键词]采购管理 供应商 战略合作伙伴 共赢

一、采购管理概述

企业是组成国民经济的细胞，它的主要功能是为社会提品、服务和创造价值。所谓采购管理就是为了保障企业的生产和经营而进行的采购活动，为了保证其有序而进行的一系列计划、组织、协调和控制，采购管理不仅与采购人员有着密切的联系，它也是面向其他所以与采购相关的工作人员，其任务是将企业的资源有序的调动起来，目的是为了满足企业的物资供应，进而确保企业战略目标的实现。

二、采购的重要性

（1）第一关即质量

一般来说，在设计不出现差错的前提下，制造业产品的质量，最开始是由采购物料的质量所决定的。举个例子，一个顾客去商场买了台电视，回家后发现电视的色彩并没有想象中的好，那么这个顾客一开始是不会去思考显象管是哪一家生产的问题，而是指责电视机出自于哪个品牌。

（2）第二关即成本

在现有的企业中，大多数都将目光放在了管理费用及员工的工资中，却忽视了一个重要的部分，及采购成本。降低工资不但不能给企业带来效益，而在某种程度上可能还会打消员工的积极性，员工没有动力去做好工作，就会使企业停滞不前，甚至亏损。不管是大型的企业还是小商家都应该意识到产品成本的重要性，产品成本高，在出售时定价就相对较低，这样对于产品销售是一个非常大的优势。所以不管在什么经营活动中我们必须把成本摆在关键的位置，或者放在首位。

三、我国采购管理存在的问题

现时采购的发展阶段已经有纯文书工作上升到商业层次了。根据英国皇家采

购和供应学会专家琼斯（JONES）指出，如果企业通过战略采购和供应链联盟管

理节约成本达到25%，那么就是成功的。总得来说目前在企业的采购管理中最常见问题可以归纳为：

（1）传统供应商的管理不足

我们都知道，供应商作为经营的一个起点，对企业是起着至关重要的作用，一个供应商是否合格关系着企业的经营成本的高低，也决定了企业最终是否能够获利。所以说我们在选择供应商的时候不能够马虎，目前我国企业在选择供应商时最主要的标准是质量，其次是价格，企业也在选择供应商时会存在一些问题，比如主观成分过多，供应商选择的标准不够全面，或者是企业内部主要负责人将自己的亲戚、朋友等等来作为自己的供应商，进而个人从中获取利益而导致企业的经营状况得不到大体的改善。成本太高，这样致使企业从一开始就以高于竞争者的价格出现在市场中，从而导致顾客的大量流失，给企业造成了非常不好的影响。因此，企业必须将供应商的选择作为一个关键的因素，这样才能保证成本不会太高，且产品具有竞争优势。

（2）传统的供需双方关系问题

通常来说，一个企业会花费总的销售额的60%以上来进行采购，这些采购包括原材料、零部件、办公用品及其他一些必要的生活用品。这个比例将直接影响着这个企业的盈利状况，本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求一般会受到采购的速度、效率、订单等的执行情况的影响。而企业最终产品的定价情况和企业最终是否获利会直接受到采购成本的影响。也就是说如果成本高可能企业就难以获利，而低成本与企业获利也是有着直接的联系。

四、选择好的供应商，建立战略合作伙伴关系

选择一个好的供应商，我们首先应该了解什么才能称之为是好的供应商，或者说一个好的供应商应该具备哪些特点，在我看来一个好的供应商必须具备很多方面的特质，而其中最重要的应该是所提供的货物必须有好的品质而且必须充足，不能以次充好，交货的时间必须及时，再就是应该具备良好的道德品质，职业素养。对于企业来说选择一个好的供应商应该首先成立一个专门小组，这个小组中的成员必须对各个潜在供应商有一个详细的了解，这样他们才能收集到最准确的信息，选择到最适合的供应商。在这里我想说的是一个企业应该起码将两家或者两家以上的供应商作为潜在的合作者，这样才不会将自己处于一个窘迫的位置，如果现有的供应商出现了问题，还有另外的一个最为替代，这样才不会使企业因为暂时找不到合适的供应商而造成企业的损失。最后，我们应该保持供应商之间的适度竞争，适度的竞争不仅能促使产品的质优价低，也会对企业的产品带来比较好的保证。

要想从根本上解决企业采购管理存采购在的问题，必须与供应商建立战略联盟合作模式。选择供应商的渠道有很多种，比如通过网络来搜索，通过一些销售人员和一些大型的展览会，再就是通过一些报纸和商业刊物等等。这些都是取得供应商资料和信息的好机会，虽然企业在获得供应商资料时会花费一定的人力和物力，但相对而言它的投资回报率还是非常可观的。战略采购管理步骤分析通过以上当前企业采购面临的现状和局限性分析后，企业需要准备采取什么样的措施来应对呢？我们可以通过以下的步骤：

1.设定回报目标。采购总支出是首先必须确定的，例如与供应商的联系、员工内部和外部培训的支出、差旅费或采购的材料以及办公用品等。其次，还应该设定一年、一季度或者一个月所降成本的宏观百分比目标。

2.建立评估体系。进行供应商选择之前我们应该对其进行评估，而评估的对象不仅是现有的供应商，它还包括潜在的供应商。而对这两种进行评估时我们所耗费的时间、人力、物力会有一定程度的不同，因为在对现有合适的供应商作评估时我们往往只需要作一些像质量、价格、交货期、信度等指标的正常评估，而对于新的潜在的，就会相对复杂一点，因为我们对他们并不了解，除了对它进行一些像现有合适供应商的正常评估外，我们还要调查它以前为哪些企业供过货、企业规模、生产能力等等。

3.保持动态平衡。整个市场每年、每月甚至每天都在不断的变化着，就像哲学上所说的“我们不可能同时踏入同一条河流”，合适的企业供应商不应该是静止的而应该是动态的，那么这就要求我们的供应商能够在相对稳定的条件下，根据实际情况适时作出相应调整，这样才能使我们的产品保持一个较好的竞争优势，也能在消费者中赢得一个较好的口碑。

4.与供应商建立相互信任的关系，并建立相应的监督控制措施。比如对信誉度较高的供应商有针对性的设置免检，定期的召开会议进行交流，特别是涉及一些商务活动时应该坦诚不公的表达出来，开展一些互助活动，只有这样才能够相互鼓励相互监督，最终实现双赢。对于企业比较重要的供应商，企业应该怕出常驻代表，定期向企业汇报有关供应商的动态，有助于企业与供应商的良好沟通，将一些问题扼杀在摇篮中。

五、建立战略合作关系，实现共赢

随着市场经济的发展与完善，采购管理不仅是企业组织生产的先决条件，而且是降低成本，获取利润，从而提升企业核心竞争力的重要手段，所以我们一定要努力找到了企业与供应商的连接点，与供应商达成战略合作关系，从整体出发，考虑相互之间的利益，使双方利益利益最大化，实现共赢！

参考文献：

[1][英]菲利普·威克汉姆：《战略企业家成功之道》，中国社会科学出版社，2008.10

[2][美]德里克·钱农：《布莱克韦尔战略管理白科辞典》，对外经济贸易大学出版社，2010

[3]汤世强：《供应链战略合作伙伴关系治理的研究》，中国物资出版社， 2011.1.20

[4]张学志：《企业战略采购管理研究》，核心期刊，2009第9期

[5]李静芳：《循序渐进的供应商管理模式》，经济管理出版社，2006

[6]王刚：《供应链战略合作伙伴评价选择》，融谷百科，2010.12.31

[7]机电公司供应部：《供应商回访制度》，今日万达报，2007. 12.9

战略合作伙伴范文第7篇

创新突破，稳坐“商用车第一品牌”

福田汽车在近17年的发展历程中，一直敢于挑战，不断寻求突破，已先后历经了三次战略转型。从1996年成立起，通过体制创新在2000年实现福田轻卡业务全国销量第一，到2010年覆盖商用车全系列、成为中国商用车第一品牌，再到“2020战略”的提出和实施，计划在十年内将其打造成为世界商用车领导企业，实现全球化发展战略。通过一次次创新突破，福田汽车正在由大到强、由中国迈向世界。

在品牌价值提升上，福田汽车汇聚了大量的勇气和智慧，一直坚持“国际化、科技化、高品质”的品牌理念，先后与全球领先的动力设备制造商康明斯、世界知名汽车领域巨头戴姆勒结成战略联盟，并分别成立了合资公司，进一步增强了品牌竞争力。在2013年的“中国500最具价值品牌”排行榜上，福田汽车品牌价值达508.76亿元，连续8年蝉联中国商用车第一品牌。

秉承着对品质和价值无极限的探索与追求，福田汽车此次为中国极地科考队出征南极倾情出力，充分彰显了勇于挑战、顽强超越的企业精神，是中国商用车行业领跑者对其品牌价值的全新阐释。

夯实根基，卓越品质赢得新荣耀

福田欧曼、拓陆者成为国家极地科考队专用保障车，是基于国家海洋局对福田产品品质的充分了解和信任。福田汽车坚持以全面提升用户满意度为战略目标，致力于产品品质的提升，不断加大产品研发层面的投入。据悉，福田汽车工程研究总院成立16年来，已累计投入300亿元用于研发能力建设，并在2013年将年度经营方针确定为“战略与转型、质量与人才――能力建设与产品名牌工程”，选择以精益制造为抓手，通过五大板块的升级，全面提升产品品质。

从2005年圆满完成神六飞船运输任务， 2009年为国庆60周年彩车游行献礼，到2013年助力神十成功发射，再到此次成为“中国南北极科考队战略合作伙伴”，是福田汽车卓越品质的充分验证。福田汽车凭借雄厚的实力及出色的性能，必将顺利完成南极造访任务。

全程关爱，一体化服务贴身保障

南极大陆冰雪低温、高原缺氧、狂风暴雪肆虐，环境十分恶劣。福田汽车这次肩负着助力南极科考建站工作的使命，除了对产品品质提出了更严峻的考验外，更需要专业的服务做保障。为此福田企业内部将进行层层选拔产生一名优秀维修工，为福田汽车“登峰造极”提供全程的专业服务，保障欧曼、拓陆者能够顺利完成科考建站工作。

战略合作伙伴范文第8篇

搜狐视频与MSN中国达成战略合作伙伴关系

本报讯 11月2日，搜狐视频与MSN中国召开新闻会，宣布双方正式达成视频业务战略合作伙伴关系。搜狐视频将负责MSN中文网视频业务的内容和运营，包括视频的内容、产品和营销及针对白领用户提供的定制化服务等。此次合作将对双方的平台及产品进行全面整合，能够更好地为互联网用户提供全方位的视频服务。

大连离岸服务外包经验交流研讨会在东京举行

本报讯 近日，大连软件园及亿达信息技术有限公司在日本东京召开大连离岸服务外包产业十年经验交流研讨会，与日本软银集团、松下集团等近50家企业共同探讨离岸服务外包产业未来的发展方向，并就行业合作模式创新进行了深入探讨。目前，大连软件服务外包行业已经涵盖应用软件开发、IT管理服务、业务流程外包及基础设施服务等方面。

北京超级云计算中心启动建设

本报讯 近日，中国科学院北京怀柔科教产业园区北京超级云计算中心启动会在北京举行。云计算中心提供面向工业设计、生物医药等重点行业应用为导向的多种类、多层次超级云计算服务。据悉，中科院计算机网络信息中心计划投资1.2亿元于怀柔科教产业园区，完成北京超级云计算中心配套基础设施建设，一期建设规模为1.7万平米。

业界动态

E人E本要做商务平板电脑开源应用领导者

本报讯 近日，在第十届东北亚开源软件推进论坛上，壹人壹本COO方礼勇表示：“E人E本在创立之初就将开源应用的研发方向定位为商务，独创的‘原笔迹手写技术’已成为商务平板开源应用的一项标准，被许多后来者所效仿。”据悉， E人E本还将更多精力投入到商务手写应用上，从而确立其在开源商务应用领域的领跑者地位。

源科公司荣膺“2011德勤高科技、高成长中国50强”企业

本报讯 日前，湖南固态存储企业源科公司被评选为“2011德勤高科技、高成长中国50 强”企业。据了解，该评选是根据过去3年的收入增长率评选出的中国内地和港澳地区50强企业。源科公司在50 强企业中位居第14位，是计算机及外设领域之首。同时，源科公司还得到德勤推荐，将直接参选“2011德勤亚太地区高科技、高成长500强”评选。

万国数据被授予我国首个灾难恢复类二级资质

本报讯 10月28日，中国信息安全测评中心授予万国数据信息安全服务灾难恢复类二级资质证书，这是国内首个二级资质证书。据了解，目前万国数据在全国运营14个数据中心，常年服务于对安全性和稳定性要求极高的银行、金融、证券等行业，拥有成熟的数据中心运营经验。

活动

联通打造首个3G网络电子竞技活动

本报讯 日前， 由联通华盛主办的“巅峰对决·极速沃3G电竞使命召唤”电子游戏竞技活动在北京后海进行。这是国内首个纯粹在3G网络支持下开展的电子竞技活动，竞技游戏为《魔兽争霸3·冰封王座》，通过WCDMA网络连接到浩方对战平台参与游戏竞技。经过激烈角逐，来自北京大学的代表王殷超同学获得冠军。

惠普助力首部传统艺术题材立体特效电影拍摄

本报讯 日前，中国首部传统艺术题材立体特效电影《戏》在2011第六届中国（北京）国际大学生动画节上亮相。据悉，创作团队在5个月内突破了虚实结合的技术难点，成功地将实景拍摄与立体特效完美融合。最为关键的后期制作是在中国传媒大学动画与数字艺术学院“惠普教育卓越中心”Ⅲ期实验室进行的。

福昕软件将举办PDF套件校园行系列活动

本报讯 福昕软件将于11月10日至12月7日举行福昕PDF套件校园行系列活动，此次活动将分别在北科大、北邮、北理和北交大举行。并于11月10日在北京科技大学镭目报告厅举行福昕PDF套件赠送会暨福昕软件2012校园招聘启动仪式。

产 品

ThinkStation全家族产品全新升级

本报讯 据悉， ThinkStation全家族新品将于11月与广大用户见面。全新升级的ThinkStation全线产品凭借领先的英特尔处理器平台、顶级NVIDIA专业显卡、高速内存和海量存储，为CAD（计算机辅助设计）、DCC（数字内容创作）、地理信息系统、石油勘探、教育、科研等行业的客户提供专业的超级运算能力。同时可提供包括Autodesk MAYA, Autodesk 3DMAX, Dassault Catia, Dassault Solid Works等在内的大量ISV认证，从而确保硬件与应用程序之间始终保持最为协调的兼容性能。

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战略合作伙伴范文第9篇

［关键词］ 平衡计分卡；可持续发展；供应链；核心企业；战略合作伙伴

1 引 言

在现代流通模式下，供应链组织健康发展的标志是：供应商与制造商之间不再是简单的货物交易竞争关系，而是一个利益共同体，是长期合作的战略伙伴，通过优势互补和协调效应可产生企业单独竞争时所不能产生的优势。供应链合作关系被认为是能够使供应商与制造商获得“双赢”发展的新型合作关系，所谓供应链合作关系（scp），就是供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。在企业实践中供应链合作关系以制造商为核心选择上下游企业研究很多，但从供应链可持续发展出发，以供应商为核心选择下游企业在国内却很少有人研究，因而从这个角度对供应链合作关系进行研究具有一定的意义。

传统的供应商在与其供应的企业合作时仅考虑订货量、还款期、还款率、产值、销售额等财务因素，而在供应链管理环境下，不能仅仅考虑这些因素，还要考虑其供应的企业满足顾客需求、内部流程运作、学习与成长等非财务因素，否则一旦作为其战略合作伙伴的企业倒闭，会造成自身的原材料（或产品）积压、资金回收困难等后果，进而影响自身的资金运转。本文从供应链可持续发展出发，基于平衡计分卡思想，从财务、顾客、内部流程和学习与成长4个方面综合考虑，为供应商选择其下游企业（以制造企业为例）作为其战略伙伴给出一般指标体系作为指导。

2 平衡计分卡及其评价原理

1992年，哈佛商学院robert s.kaplan和复兴方案公司总裁david p.norton在《哈佛商业评论》上发表了题为《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》的文章，首次提出了“平衡计分卡”(the balanced scorecard)的概念，简称bsc。《财富》排名前1 000强企业中，有70%的组织采用了平衡计分卡系统，有50%以上北美组织采用其作为绩效评估的方法。《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为20世纪最具有影响力的战略管理工具之一。

平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。平衡计分卡依然注重财务指标，但同时兼顾促进财务指标实现的驱动因素。它从4个不同的角度来衡量组织的绩效，即：财务、客户、内部流程运作和学习与成长。

这4个方面使平衡得以建立——财务和非财务绩效指标之间的平衡、企业组织内外部群体的平衡和前置与滞后绩效指标的平衡，它可以科学地衡量企业包括客户关系、创新能力、质量水平、员工个人发展、企业信息化水平等在内的无形资产在创造持续的经济价值上所起的作用。因此，平衡计分卡作为一种重要战略绩效改进工具，它引进3个角度(顾客、内部流程、学习与成长)的非财务评价指标，弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足，并站在战略的高度，抓住企业成功的关键要素，是企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具，其核心思想如图1。这种思想能够指导我们解决如何保持供应链长期稳定伙伴关系的问题。合作伙伴关系和平衡计分卡两者都强调战略，它们的结合能够实现下游企业（制造商）绩效的全面评价和战略改进的目的。因此，研究借鉴bsc的思想，实施下游企业（制造商）绩效的全面评价及战略改进，能够提升供应链整体的竞争能力，实现供应链成员利益的最大化。

3 基于bsc思想下游企业效绩评价指标体系的建立

在供应链管理环境下，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，供应链的稳定性、健康性即供应链的可持续发展尤为重要。只有供应链可持续发展，才能给其成员带来长远的利益。所以，在选择供应战略合作伙伴时，要把可持续发展指标放在首位考虑。作为核心企业的供应商，它在选择其战略合作伙伴时，除了考察财务目标外，更注重的是考察伙伴企业非财务方面的指标，如服务与质量、流程运作和创新与学习，本文称为可持续发展指标。只有供应链节点企业能可持续发展，它才能对供应链的稳定性和健康性起作用。

利用平衡计分卡不仅可以有效地表达供应商在选择其战略伙伴时所执行的管理战略，还可使供应商设计出结构合理的绩效评价指标，权衡下游企业（制造商）在各方面的表现，并与企业的战略方向一致，达到绩效评价的目的，进而作出选择，成为战略合作伙伴。为达到评价目标，需把目标进一步分解，转化成若干个指标。此外，用bsc进行评价一般是基于组织自身的角度，本文运用bsc来考察下游企业的绩效，它是站在作为核心企业的供应商角度进行分析的。因此，所考察的各个层面应做相应的变更。评价指标体系如表1所示。与平衡计分卡对应的4个维度分别为：信用与需求能力——财务方面；服务与质量——顾客；流程运作——内部流程运作；创新与学习——学习与成长。

4 结束语

在全球化竞争的环境下，供应商与制造商越来越注重合作伙伴关系，越来越重视供应链的可持续发展，因此作为核心企业的供应商可根据自身具体的战略目标，在选择下游企业作为其战略合作伙伴时制定具体的二级指标，再选择合适的方法（如层次分析法、模糊数学法、神经网络）进行评价，评价的目的不仅仅是对供应商的经营成果进行评价，更重要的是站在供应链整体战略发展的角度为将来的绩效改进提供依据，以提升供应链的整体竞争能力，实现供应链成员利益最大化。这也是后续将研究的内容。

主要参考文献

[1] 马士华，林勇. 供应链管理[m]（第二版）. 北京：机械工业出版社，2006：147.

[2] robert s kaplan，david p norton. the balanced scorecard -translating strategy into action[m] . boston，massachusetts : harvard business school press ,1996:179-182.

战略合作伙伴范文第10篇

2004年2月下旬，成都国美和成都格力爆发争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然大幅降低格力空调的价格；2004年3月11日，国美北京总部向全国各分公司发出对格力空调的“封杀令”。14日，格力也宣布全面从国美电器卖场撤出，双方正式结束合作伙伴关系；2005年左右，广州、福建、河南等地区格力商向国美供货，但双方否认已经达成共识进行合作；2006年3月，格力电器总裁董明珠在央视《对话》节目中表示，格力并未与国美进行接触；2007年3月，广州国美、广州格力宣布达成合作共识，双方在相互尊重的基础上展开全面合作，双方关系破冰。

二、握手言和之后

此次格力进入国美，并不能代表国美渠道商和厂家讲和，苏宁电器人士透露，由于格力坚持自建渠道，与家电连锁有很强烈的抵触情绪，目前也仅是通过其商合作。对于未来能否恢复正常厂商关系，国美与苏宁人士仍坚称，格力必须先“自毁渠道”。

据统计，目前格力已经自建3500家专卖店，90%以上的产品都通过这些专卖店进行销售。珠海格力电器股份有限公司总经理董明珠也曾公开表示，一些家电大卖场垄断家电市场，存在“店大欺客”现象，“不符合客观规律”。从表象上来看，双方的分歧主要是源于在产品价格和营销政策上，但实际却是源于对渠道控制权的争夺。国美对制造商施压的手法很多，比如压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等，并将成本转嫁给上游制造商。而制造商不愿意轻易失去对市场的控制权，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以此对国美进行战略制衡，这样一来，合作的模式被打破，双方开始了无可奈何又极其残酷的竞争。零售商和制造商不仅增加了成本，效率不见得提高，更不能集中精力加强自身的核心竞争力，双方面对的是两败俱伤的结局。角力的一方是中国最大的家电连锁经销商国美，另一方则是中国最大的空调制造商格力。两个在行业内部举足轻重的公司从合作，到分裂，到再次合作，充分体现了供应链上角色间的微妙关系，也使供应链管理模式的探讨再次成为关注焦点。

三、供应链管理

供应链管理通过利用现代各种信息技术手段，对业务流程进行改造和集成，以及与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟，为企业实现内部资源和外部资源的有效控制、优化调配提供了可能，从而大大提高了企业的竞争力。一种产品的成本由供应链的整体效率决定，要看链条上的各合作伙伴之间的信息是否透明共享，物流是否畅通无阻，资金是否分配合理。

四、宝洁－沃尔玛模式

中国企业在供应链管理上遇到的困境并不是独有的现象。20世纪80年代，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方关系和现在中国零供关系非常相似。宝洁公司和沃尔玛的合作彻底地改变了这一局面。他们合作的具体形式是：双方企业通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的帮宝适纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本（即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货）。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动。同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，以及提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。宝洁――沃尔玛模式给我们的启示是：制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本，提高双方的赢利能力，最终实现共嬴局面。而实现供应链共赢的关键则是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力，并利用自身的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的重组，做好本企业能够长期控制的、比竞争对手更擅长的、能够创造出特殊价值的关键业务，而不是将精力集中在如何垄断渠道，掠夺资源。

五、战略合作伙伴关系

在制造商与供应商的重复交易中，最终追求的都是“利益”。只要双方都关心彼此的长期利益，那么双方建立战略合伙伴关系就是上上之选。相互信任是巩固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。必须注意的是，为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。

参考文献：

1、陆震,白勤虎.供应链战略合作伙伴关系分析与研究[J].合肥工业大学学报(社会科学版)，2004(2).

2、胡万蓉.供应链合作伙伴关系的建立与维护[J].市场周刊,2005(2).

3、范志强,庄佳芳.邱徐平,张小军.供应链中合作伙伴间的协调关系研究[J].物流科技,2005(3).

4、王双龙,刘建新,陈雪阳.供应链下企业与供应商间战略合作伙伴关系的构建[J].兰州学刊,2005(1).