战略策划方案范文
时间：2024-01-04 17:13:10
战略策划方案篇1
关键词：税务筹划；企业战略；纳税成本
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2012）9-0089-02
一、税务筹划目标的发展
传统税务筹划理论的目标是“税负最小化。它没有全面考虑税务筹划的隐性税负以及非税成本，导致与财务管理目标冲突。同时，该理论是以股东利益为导向的，忽视了企业利益相关者的利益。
（一）税负最小化
税负最小化与财务管理的利润最大化目标一脉相承，简单明了、易于操作，而且利润的确是企业生存和发展的基础。但是，税负最小的方案往往是利润最大的方案，而且按照税负最小化原则安排交易和财务活动，还可能会因引发大量的非税因素成本。
（二）税后利润最大化
税后利润最大化摒弃了以减轻税负为唯一目标的主张，要求企业在对财务和经营事项进行税务安排时，应当充分考虑税收因素，同时也应当考虑非税因素，以避免单纯考虑显性税收成本的税收方案带来的商业重组成本。
（三）企业价值最大化
税后利润最大化容易忽视税务风险和其他利益相关者的税收利益，因此税务筹划还必须考虑所有契约方的税收收益，考虑相关涉税风险，以避免利润最大化与企业财务目标发生冲突。
二、战略税务筹划理论
随着我国税制改革步伐的加快和税收征管制度的不断完善，税务成本成为了约束企业财务和经营活动的重要因素，税收对企业决策的影响越来越大，迫切要求将税务筹划纳入企业发展战略。税务筹划一方面要受企业战略约束，另一方面对企业战略具有支持作用。
（一）企业战略管理理论
企业战略是对企业发展作出的全局性和长远的谋划。1965年，美国战略管理学家安绍夫在其出版的《企业战略论》中认为，战略是由目的、目标以及实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及属于或应该属于何种类型。
（二）税务筹划与企业战略的关系
1.企业战略对税务筹划的约束作用
企业战略是对企业发展的总体性谋划，支配着企业经营和财务活动，自然也包括税务筹划。税务筹划作为企业经营和财务的一部分，必须服从于企业的总体发展战略。事实上，在财务和经营决策中，企业管理当局考虑最多的是市场需求和变化，而不是纳税成本因素。纳税成本固然是约束企业财务和经营决策的重要因素，但不是最主要的因素，更不是唯一的因素。这就要求企业建立战略税务筹划的概念，以企业战略为导向，把税务筹划作为企业战略的一部分进行运作。也就是说，任何税务方案必须要能够通过企业发展战略的检验。
2.税务筹划对企业战略的支持作用
虽然税收因素不是企业决策的决定因素，但是在某些情况下，税务成本还是会对企业经营和财务决策产生重大影响，甚至关系到决策的取舍。例如，在固定资产投资领域，现行的企业所得税具有明显的政策倾向性，这就要求企业在进行投资决策时，应当充分关注税收政策导向，使企业发展战略尽可能与国家产业政策导向保持一致，从而尽可能地降低固定资产投资成本。
（三）战略税务筹划目标定位
1.战略税务筹划的总体性目标
税务筹划总体目标是基于企业战略层面的目标，它要受企业财务目标约束，即以企业价值最大化为目标。企业价值最大化是目前公认的企业理财目标，它摒弃了利润最大化目标的短期功利性倾向，又克服了股东财富最大化目标的单一性缺陷，将风险因素作为企业财务和经营决策所要考虑的重点因素，把各方利益关系的协调作为企业发展战略的重点，能够为企业长期稳定的发展提供强有力的支持。以企业战略为导向的税务筹划要求企业在进行税务安排的时候，坚持以企业财务目标为导向，将风险管理贯穿于企业税务筹划的全过程，并加强利益关系的协调，从而实现利润最大化、风险最小化、利益相关者价值最大化的企业财务管理目标。
2.战略税务筹划的具体性目标
战略税务筹划的具体目标具体是对税务筹划总体目标的细化，对企业具体的税务筹划活动起着导向作用。战略税务筹划的具体目标是由若干个目标组成的“目标束”，各目标相互支持、互相制约，共同为企业战略提供支持。
（1）纳税成本最小化
纳税成本最小化是税务筹划的最直接动因，需要注意的是纳税成本最小化是以服从于企业战略为前提的，不能对其进行绝对化的理解。也就是说，纳税成本最小化并不是绝对正确的，为了实现企业战略，有时候可能会选择科负较高的税务方案。
（2）涉税险最低化
税务筹划是对企业财务和经营活动的事前税务安排，因此，任何税务方案都是有风险的。如税法政策变化可能导致原来的税务安排无效，由于对税法理解错误，可能会导致税务方案不合法。管就要求企业充分关注企业内外部税务环境的变化，对税务筹划方案进行及时的调整，保持税务筹划方案的动态合理性。
（3）各方利益协同化
战略税务筹划观要求企业充分关注企业利益相关者的税收收益，而不仅仅是股东或者企业的利益。因为企业价值最大化其实就是相关者利益最大化，因为得不到企业利益相关者支持的战略是不可能长久的，而且企业价值是由相关者评价的结果。就就要求企业税务筹划不能与员工利益冲突，不能与国家意志相冲突。
三、战略税务筹划框架构建
战略税务筹划管理主要包括战略分析和战略选择。通过战略分析对企业税务筹划进行战略定位，指导具体的税务筹划活动。
（一）税务筹划战略分析
战略分析的对象是企业税务筹划面临的外部环境和内部条件，目的是识别影响税务筹划的关键因素，对税务筹划进行战略定位。外部环境分析主要是了解企业所处的税务环境及其变化，目的是识别机会和风险。就税务筹划而言，外部环境因素主要是税制结构、征管模式及其变化。例如，近几年所得税法和流转税法进行了大幅度的改革，特别是《企业所得税法》实施后，所得税税率由原来的33%下降为现在的25％，税收优惠政策做了大幅度的调整，着重向高新技术领域和环境保护领域投资倾斜，这就为企业进行税务筹划提供了一些机会，同时也为企业战略转型提供了条件，如企业是不是应当加大高新技术领域投资。内部条件战略分析主要是了解和评价自身应对环境变化的能力。例如，对于非高新技术企业而言，是否拥有资源和管理能力，把高新技术部门重组为高新技术企业，以享受所得税优惠政策。
（二）税务筹划战略决策
企业战略的实现在于成功地选择战略，税务筹划战略决策是从税务角度对企业财务和经营活动的税务安排进行论证和选择。从税法意义上讲，每一个税务方案其实都是对经营和财务战略的法律安排。每一个税务备选方案必须符合两个基本标准，一是与企业战略的协同性，任何税务筹划都要服从于企业整体战略目标，不能与企业总体发展战略相左；二是方案具有可行性，企业内部必须有充分的人力资源和技术重要条件对税务方案提供支持。在税务筹划方案的选择过程中，必须要坚持企业价值最大化的原则，避免为节税而节税。其次，坚持共赢原则，实现企业与员工，与国家利益的一致性。
四、结束语
我国大部分企业目前的涉税税种按近20种，再加上纳税人承担的税务咨询成本、办税成本以及滞纳金和罚款成本，企业实际纳税成本超出想像，如何通过税务成本合理控制纳税成本，降低涉税风险，已经成为了每一家企业都不能回避的问题。这就要求企业树立正确的税收筹划理念，以企业战略管理为平台，以日常的经营和财务活动为依托，合理安排涉税事项，在依法纳税的前提下，尽可能节约纳税成本，同时对企业战略决策提供支持。
[1]吴金玉.税收筹划的风险与防范[J].安徽工业大学学报（社会科学版），2007，（03）.
战略策划方案篇2
关键词：企业战略；战略并购；信息结构；支持框架
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
3．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
6．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架
（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．Petri网的动态决策过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
6．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
7．基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多Agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于Agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有Agent分成两大类：任务管理Agent与决策支持Agent。任务管理Agent包括：企业战略分析Agent、并购策略选择Agent、并购对象选择与评估Agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划Agent、并购方案可行性论证Agent、并购融资决策Agent与决策过程控制Agent。决策支持Agent包括：方法选择Agent、数据处理Agent、模型选择Agent、知识处理Agent、案例推理Agent、专家会议Ag6nt与界面Agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持Agent，那么就形成了一个多Agent的战略并购人机协同决策系统。多Agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。
三、结束语
战略策划方案篇3
营销1,2,3班毕业设计题目 学号 姓名 指导教师 毕业设计题目 张晓丹 面向营销网站规划设计 (3人) 利用电子邮件进行外向营销的方法设计 客户满意度调查与预测的模型设计 即时通信系统在呼叫中心的应用设计 董志英 综合购物中心购物环境研究 (4人) 大型购物超市购物环境研究 居民住房情况调查及需求发展趋势 商业服务业的人力资源管理体系框架 消费者消费心态调整及商业服务业营销活动策划 商业服务业特殊营销活动策划 马记 物流技术研究 (10人) 商品包装设计 商品陈列设计 武洪斌 某公司营销市场战略决策设计 (5人) 某公司营销非市场战略决策设计 某公司产品营销战略设计 企业营销模式设计 产品促销方式设计 企业营销培训体系设计 石爽 诊断"保龙仓","盛福祥"在市场营销方面有何不同?设计你的超市营销方式及风格. (6人) 分析"麦当劳","肯德基"的市场定位和营销策略 "早餐工程"的营销设计 保险公司的营销设计 房地产公司的营销设计 张振旺 中国品牌现状及发展策略 (4人) 某市场现状分析(汽车,保健品,家电,白酒饮料) 某市场细分及营销策略 某市场营销渠道研究 某产品策划 市场营销体系的建设与管理 中国广告市场分析 整合市场营销 一则成功的案例分析 一则失败的案例分析 营销1,2,3班毕业设计题目 学号 姓名 指导教师 毕业设计题目 如何做好市场调查 刘建民 企业CI形象设计 (7人) 企业产品广告设计 公益广告创意设计 企业文化方案设计 企业理念方案设计 企业视觉系统方案设计 企业行为规范方案设计 企业标志方案设计 企业营销方案设计 企业广告组织设计 陈军须 服务质量的评估模型设计 (8人) 市场信息资源的开发方法 条码技术在商品包装中的应用 问卷调查在客户关系管理中的应用——调查表设计 服务营销的创意设计 客户关系管理系统模式设计 互动行销在Internet上的实现 网络营销的技术支持 商标方案设计与营销的关系 岳淑捷 企业营销组织结构设计 (5人) 企业营销培训体系设计 商品包装设计 物流配送体系设计 营销人员素质结构设计 营销预测模式设计 商品质量体系的构成设计 刘宏伟 某产品定价设计 (8人) 某产品客户满意度调查方案设计 某商店最佳服务范围设计 某市场调查分析方案设计 某公司总体战略决策设计 某产品目标市场战略模式设计 某公司市场定位设计 某产品市场细分设计 某公司经营战略策划设计 营销1,2,3班毕业设计题目 学号 姓名 指导教师 毕业设计题目 某公司分销体系设计 某产品促销手段设计 某产品市场传播设计 某产品市场营销组合设计 某产品 开发设计 某产品推广设计 王力 某食品公司的战略管理设计方案 (7人) 某饮料(酒类)公司的战略管理设计方案 某家电公司的战略管理设计方案 某大型超市的战略管理设计方案 某服装公司的战略管理设计方案 张金成 入世后中国轿车(或手机)市场的市场调查与需求分析 (7人) 某网络商店的经营管理策略分析 某公司网络营销目标市场策略研究 分析加入WTO对中国证券市场的影响 论知识经济时代的企业文化与营销人员的素质 某企业的业务流程重组(BPR)设计 某企业的供应链管理(SCM)改进设计
战略策划方案篇4
【关键词】轨道交通；规划；评价方法
轨道交通规划是城市轨道交通发展的重要环节。依照可持续发展的战略要求,探索以实现资源环境、社会经济同交通三者间相互协调，共同发展的规划及评价理论方法,是目前轨道交通重要研究的方向。伴随着大家对交通道路可持续发展认识进一步化的提高，交通规划领域的研究正在发生着如火如荼的变化。交通规划从以原始基本靠经验上的定性分析，征在向经过调查研究后的基础上的定量分析，作为主向定性、定量相结合的阶段过渡,呈现出盘旋上升的发展势态。这主要缘于交通系统规划要求的变化,不但要满通需求,还要对社会环境和社会经济的可持续发展提供良好的基础支撑。要求的变化形成研究范围的变化，导致了无法对研究对象其长期的发展做出准确预测。因而，交通规划将会更加的注重同社会经济之间的协调配合，更加的注重解决战略规划问题，更加的注重在长期的道路交通需求预测不准确的前提下，对交通规划及评价方法进行研究。作为一种理念，可持续发展战略，在轨道交通规划与评价方法中具有重大现实性的指导意义。本文将在这种指导思想下，对轨道交通规划与评价方法进行探索。
1 可持续发展战略引发轨道交通规划的新思路
轨道交通规划思路是在一定的技术装备的基础上形成的,它一定是随着轨道交通技术装备的改进而不断变化的。轨道交通规划思想经历了多个层次的提高: 先是以工程造价作为标准层次;其次是结合技术作为标准层次;再次是增加环境保护作为标准层次;最后是增加可持续发展作为标准层次。每一个层次的提高，都是在上一层次的基础上，增加新的评价因素,从而体现一种观念上的更新。每次层次的提高，都是伴随着最新技术的应用推广:第一次层次的提升，把加大土建工程作为运营条件，就是用固定的设施去适应已落后的移动设备的设计思路, 提升了为用移动设备来适应固定设施思路。第二次层次提升，注重引进巨型系统思想，把基础设施建设同社会经济的可持续发展紧密相连。第三次层次提升，引进环境科学的新观念，形成对轨道交通环境的研究，考虑轨道交通噪声、振动公害的防治和轨道交通景观设计等路网环境的提升。第四次层次提升，在可持续发展的思想指导下，将轨道交通规划进行目标、观念和系统结构的调整。可持续发展日渐成为道路轨道交通规划及发展的目标。
怎样将轨道交通规划的目标同社会发展相协调?作为一种发展的战略，可持续发展首先要体现在思想上，这就意味着观念上的转变;可持续发展同时又是一种方向，就意味着规划目标的改进;可持续发展还是一种宣言，就意味着在具体行动中的贯彻执行。可持续发展所追求的是经济、社会同生态三者的可持续的协调发展，其中经济的持续发展是条件，生态的持续发展是基础 ，社会的持续发展是目的。可持续发展战略对于轨道交通的规划产生了深刻的影响，同基础设施建设密切相连的可持续的发展目标是：提高人类居住区的经济、社会及环境;提高居民的生活质量和居住环境。以上这个目标需要通过许多种途径的努力，才能得以实现。轨道交通系统作为基础设施的重要组成部分，对这其产生了多项作用: 一对区域的社会经济空间形态的发展产生引导性作用;二为区域空间基本支撑框架提供支持作用;三对于地震灾害等的救援提供保障作用。基于以上原因，我国必须按照可持续发展的战略要求，对目前的轨道交通规划进行必要的合理性的调整。
2 轨道交通规划的决策方法
目前，有关轨道交通规划中所进行研究的问题都是大而复杂的，必须要分层次、分阶段的进行处理。
2.1 全局性的规划方案，由高层次决策
在轨道交通规划中，带有全局性的重大问题需要高层次决策做出决定，其解决的问题常常具有广泛性、战略性和长期性的特征。
比如：路网的建设布局，编组站的分布，新旧线的投资比和建设计划；大交通运输网的规划，重载铁路的建设，高速铁路和公路的建设；出关通道，东南、西北、南北、西南通道，晋煤外运通道等大通道的建设的规划决策。
2.2 战略性的规划方案，由中层次决策
在轨道交通规划中，带有战略性的问题由中层次决策进行解决。比如：旧线改造方案的制定；新线建设的技术标准，基本走向，建设起止点和建设的时机及工期；枢纽、长隧道、大编组站、特大旅客站和独立大桥等大型工程方案的拟定等。
2.3 局部性的规划方案，由低层次决策
在轨道交通规划中，低层次决策带有短期性和技术性的特点。比如：旧线的改造方案和技术标准，编组站改建方案的确定；长隧道同短隧道群、绕行或直行、新建编组站设计、过河同不过河等新线局部的设计方案等。
在轨道交通规划的多个方案中，多个决策的指标下，选择出决策者认为的最佳方案。因此，在轨道交通规划方案进行优化决策的步骤是：首先，使用多目标决策分析方法结合计算机决策技术，再次通过评定决策指标，确定决策指标权，然后，对备选方案进行排序，从而产生最佳的偏好方案，最后，获得整个决策层都为满意的决策方案。
3 基于可持续发展理念的城际轨道交通线路规划方案
轨道交通规划是指按照一定时期的经济同社会发展目标，来确定轨道交通的规模、性质及发展方向，合理的利用土地，进行交通空间功能布局的协调及进行各项设施的全面安排和综合部署的。道路轨道交通线路领域，因为在规划方案的设计过程中所要涉及的因素错综复杂，所以在系统方案论证的阶段，对方案的选择和评价就显得尤为重要。因此，对于多目标、多准则的决策性问题，研究系统性的轨道交通线路规划的优化决策方法及理论,为决策者提供决策上的支持，不论在应用上还是理论上都具有极其重要的意义。轨道交通的社会、自然、环境工程和经济等各项因素互为前提，相互制约，这一多层次、多方面的综合体系因素，影响着轨道交通的规划。影响因素综合体系的复杂性，影响着轨道交通规划方案的多样化倾向及形成。近些年，国家在进行交通规划时，非常重视可持续发展的问题，以此来缓解交通环境影响。优化轨道交通规划，能够在根本上推动发展目标得以实现。因此，轨道交通规划中，怎样寻找优化的规划方案，成为了主要问题。下面分别从城际轨道交通中的客运专线及铁路线路的规划方案和城市轨道交通网络的规划方案两方面进行阐述。
3.1 城际轨道交通中的客运专线及铁路线路的规划方案
基于可持续发展的理念对城际轨道交通中的客运专线及铁路线路的规划方案。客运专线是中国铁路进入高速化发展的起点，通过对其专线的设计，可以对建设高速铁路提供丰富的材料及数据。客运专线的设计是项复杂的系统工程，包含多项专业知识，涉及很多方面，需要多个专业进行互相配合。在确定一个线路规划方案时，要在多个优秀的线路方案中对比筛选，在某种程度上加大了设计路线的工作量。客运专线线路长达上千公里，其造价高、面积大、施工过程复杂，不容易改建。所以，线路的规划要根据经济、技术和环境效益的分析对比以及施工投入中可能会遇到的问题进行设计。客运专线存在着平面曲线半径大、书曲线半径大和缓和曲线长的特殊的要求，因而同其他普通的铁路相比有异同之处，需要结合国内外的众多实践经验，进行选线的设计。
保证高速铁路同客运专线的建设有效合理的布局，就要防止布局和决策的随意性，前期的规划最为重要，那么客运专线的选线工作就是重要所在。路线方案的合理性，直接影响到工程自身的投资费用、使用质量和运输效率。方案评价研究对于客运专线的规划非常重要。本文将采用多目标决策系统的优选模型进行轨道交通规划设计。
多目标决策系统的优选是一个多钟指标、多个决策者共同参加判断选择的过程，这个软件系统从体系结构上，根据功能划分成四个层次：决策层、应用层、信息源层和管理层。决策层是这个系统的核心，其中包括决策指标体系的建立模块、控制协调的机构、指标权重的计算模块、方案的优选模块和优选的结果显示模块、备择方案的生成模块等等。此系统包含了十几个模型，很多种界面窗口和常用数学方法，每个子系统用类库的方式进行存储，内部的集成度很大，他们间的相互关系用知识库来进行协调，从而避免代码冗余，使系统降低了复杂度。针对客运专线的铁路线路走向，决策支持系统的数据，数据仓库通过多维的数据库模型，实现了数据仓库的结构。
3.2 城市轨道交通网络的规划方案
城市轨道交通网络规划是一项多目标的决策问题，需要利用大系统的观点，站在城市交通系统、城市系统和城市客运交通系统的角度，全面的、动态的思考市民外出和经济发展对城市交通系统的影响，从而提出规划方案。
4 轨道交通规划过程中的环境影响评价
人类的发展要与资源环境相互协调，人类的发展必须保证资源的可持续性利用及环境的优化，这是可持续发展战略的重要内涵。轨道交通运输的节能性、轻污染性及占地小的特性，是可持续发展理解的重要体现。虽然在整体污染水平来看，轨道交通对于环境和大气以及声音上环境的污染影响不大，但针对局部的环境，仍然存在较大的影响，那么怎样认识和控制这类影响，就成为规划、建设等相关部门需要关心的问题。因而，当轨道交通规划建设时，必须做好环境影响评价，有效的防止轨道交通对环境的污染。轨道交通建设的环境影响评价工作，对于城市的建设、规划和环境管理，有着相当重要的作用，有助于防止和控制轨道交通产生的环境污染。人类的发展要与资源环境相互协调，人类的发展必须保证资源的可持续性利用及环境的优化，这是可持续发展战略的重要内涵。轨道交通运输的节能性、轻污染性及占地小的特性，是可持续发展理解的重要体现。虽然在整体污染水平来看，轨道交通对于环境和大气以及声音上环境的污染影响不大，但针对局部的环境，仍然存在较大的影响，那么怎样认识和控制这类影响，就成为规划、建设等相关部门需要关心的问题。因而，当轨道交通规划建设时，必须做好环境影响评价，有效的防止轨道交通对环境的污染。轨道交通建设的环境影响评价工作，对于城市的建设、规划和环境管理，有着相当重要的作用，有助于防止和控制轨道交通产生的环境污染。
轨道交通涉及的线路长，波及面广，在施工和运输过程中都会对周围的环境造成影响。因此要求在进行规划时，必须从可持续发展的角度出发，做到工程设计和环境保护协调进行，尽量避免对道路沿线周围的环境造成破坏，寻找经济效益和环境效益的结合点，发展绿色设计。
5 可持续发展战略下的轨道交通规划评价指标体系 轨道交通规划可持续发展的评价指标体系是按照发展组织和经济合作，最先提出的：压力、状态、响应框架来构建的，此框架从人类的经济活动同自然环境间的互相作用的关系出发，使用状态指标来回答，环境同人类的经济系统发生的变化；使用压力指标来评述，造成现有环境变化的活动原因；使用响应指标来回答，社会对于解决现有环境问题做出的努力。以此来建立轨道交通规划可持续发展的评价指标体系的框架。
在这个框架中，状态指标包含：资源存量指标、区域环境的质量指标、产业结构的合理性指标、生活环境的指标、社会稳定的指标、交通环境的容量指标和公平性指标。压力指标包含：交通运输过程中造成的废气、振动、噪音污染程度和能源消耗量。相应指标包含：交通需求管理合理程度、交通优先战略实施的情况、交通产业政策其制定合理性以及交通环保技术的推广应用与技术进步等。
6 可持续发展战略指导下轨道交通规划与评价的发展方向
可持续发展是融技术、科学理论同政府行为的综合体的发展。将可持续发展由理念转化为行动，必须重视可持续发展的能力建设。其能力指的是公众参与能力、政府能力以及科学技术能力，对于未来轨道交通规划的发展方向，政府应具备如下能力：
6.1 将轨道交通规划同可持续发展的信息和经验进行相互交流
6.2 结合我国国民经济的发展要求，规划确定优先发展领域
6.3 在交通发展战略和实施上，把发展同环境相互结合
6.4 在把发展同环境相互结合的前提下，完善管理政策，制定实施机制
6.5 审议原有组织机构及法规，并对其进行从新构建从而促进可惜续发展
公众对可持续发展的参与，不只是包含公众积极参加相关行动和项目，还要改变思想，培养有节制的交通消费习惯。
科学技术是可持续发展的重要保障，其中包含微观工程技术、宏观分析技术、新概念技术等。
7 总结：
轨道交通的发展对可持续发展战略有着十分重要的意义及深远的影响。探析可持续发展战略指导下的轨道交通规划与评价方法，对经济发展具有一定的现实意义，对促进轨道交通发展，实现其可持续发展战略有着积极地意义，对轨道交通技术进步有着特殊的实用价值。
参考文献
[1]蔡庆华.中国铁路技术创新工程[M].北京:中国铁道出版社,2008(2)
[2]阚叔愚,王连子,曾学贵.铁路设计理论和技术[M].北京:中国铁道出版社,2009(5)
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[5]杨东援,吕晓明.可持续发展战略指导下的交通系统建[A].第2届海峡两岸及香港土木及结构工程交流与研讨会论文集[C].财团法人台大土木基金会,2008(5)
[6]中国环境与发展国际合作委员会环境与交通工作组.改善中国城市交通与环境问题的建议书[J].环境保护,2008(4)
战略策划方案篇5
战略管理协调人的职责是：
1、配合战略管理团队，完成公司的各项战略任务。
2、在日常的战略环境分析阶段，负责收集竞争对手和行业的最新信息，在每周五以邮件的方式发送至战略管理团队联系人邮箱。
3、在战略方案制定阶段，根据本部门特点，提出相关的决策焦点，形成策略表，协助战略管理团队制定最终的公司战略方案。
4、在战略措施规划阶段，协调本部门资源，提供战略信息，配合战略管理团队完成战略措施的制定。
5、在战略方案实施阶段，组织协调战略措施规划在本部门的贯彻实施，确保战略措施全面落地。
6、在战略方案实施阶段，在相关部门的协助下，完成本部门战略措施分解表，年度计划工作表，计划、预算与战略衔接表，绩效与战略衔接表，绩效计划书，战略实施结果展望表的填写。
战略策划方案篇6
关键字：运筹学；企业管理
运筹学问题和运筹思想可以追溯到古代，它和人类实践活动的各种决策并存。现在普遍认为，运筹学是近代应用数学的一个分支，主要是将生产、管理等事件中出现的一些带有普遍性的运筹问题加以提炼，然后利用数学方法进行解决。界定运筹学作为在科学界的一门独立学科的出现，应当说是在1951年，即P.M.Morse和G.E.Kimball的专著“运筹学方法”出版的那一年。运筹学的思想贯穿了企业管理的始终，运筹学对各种决策方案进行科学评估，为管理决策服务，使得企业管理者更有效合理地利用有限资源。优胜劣汰，适者生存，这是自然界的生存法则，也是企业的生存法则。只有那些能够成功地应付环境挑战的企业，才是得以继续生存和发展的企业。作为企业的管理者，把握并运用好运筹学的理念定会取得“运筹帷幄之中，决胜千里之外”之功效。
一、企业发展原则与战略管理
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。随着我国经济市场化的日益加深，市场竞争日趋激烈，我国企业面临着更多的环境因素的影响与冲击。企业要求得生存与发展，必须运筹帷幄，长远谋划，根据自身的资源来制定最优的经营战略，以战略统揽全局。企业战略过程包括，明确企业战略目标，制定战略规划，作出和执行战略决策，并最后对战略作出评价。企业战略管理作为企业管理形态的一种创新，应是以市场为导向的管理、是有关企业发展方向的管理、是面向未来的管理、是寻求内资源与外资源相协调的管理、是寻找企业的长期发展为目的。也就是将企业看作一个系统，来寻求系统内外的资源合理分配与优化，这正体现了运筹学的思想。我国企业战略管理的内容应根据自己的国情，制定对应的战略。主要侧重规定企业使命、分析战略环境、制定战略目标。中国现在绝大部分商品已由卖方市场转为买方市场，知识经济正向我们走来，全球经济一体化的程度在加深，我国企业不仅直接参与国内市场，还将更直接面临与世界跨国公司之间的角逐，企业间竞争的档次和水平日益提高，因而企业将面临更加复杂的竞争环境。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力，争取实现有限资源的最有效的利用。显然，运筹学理念的作用举足轻重。
二、企业生产计划与市场营销
1、生产计划。使用运筹学方法从总体上确定适应需求的生产、贮存和劳动力安排等计划，以谋求最大的利润或最小的成本，运筹学主要用线性规划、整数规划以及模拟方法来解决此类问题。线性规划问题的数学模型是指求一组满足一个线性方程组（或线性不等式组，或线性方程与线性不等式混合组）的非负变量，使这组变量的一个线性函数达到最大值或最小值的数学表达式.
建立数学模型的一般步骤：
（1）确定决策变量（有非负约束）；对于一个企业来说，一般是直生产某产品的计划数量。
（2）写出目标函数（求最大值或最小值）确定一个目标函数；
（3）写出约束条件（由等式或不等式组成）.约束条件包括指标约束需求约束、资源约束等；
（4）最后根据目标函数为作出最合适的企业生产计划决策。
2、市场营销。一个市场研究专家试图用数据证明消费者的洞察多么有意义，而一个战略管理咨询专家则强调成功营销案例中隐藏的思路更有价值。我认为市场营销管理的任务主要是探查决策环境，进行数据和信息的搜集、加工、分析，确定影响决策的因素或条件。因此，在确定目标阶段实际上包含了问题识别和问题诊断两个内容。在设计方案阶段要理解问题，建立模型，进行模拟，并获得结论，提供各种可供选择的方案（方案主要通过对产品、价格、销售渠道、促销等基本环境的控制来影响消费需求的水平、时机和构成）。评价方案阶段要根据确定的决策准则，从可行方案中选择出最优或满意的方案。这些都都可以使用运筹学的理念来为管理者提供辅助决策。三、企业库存管理与运输问题
1、库存管理。如果说生产计划是从信息流的角度指挥、控制生产系统的运行，那么库存的管理则是从物质流的角度来指挥和控制。库存管理的目标是如何最有效的利用企业的物质资源的问题。
由于库存的物质属性，因此对生产系统的日常运行具有更直接的作用，库存是指处于存储状态的物品或商品。库存具有整合需求和供给，维持各项活动顺畅进行的功能。而库存的存在又意味着占用资金、面积、资源，这种矛盾的处境导致了库存管理的必要性与难度。现在流行的库存管理系统的库存管理软件，一般含货品进货、出货管理系统，仓库管理系统，报表系统等子模块等，运用的原理还是运筹学模型。
2、运输问题。在企业管理中经常出现运输范畴内的问题，例如，工厂的原材料从仓库运往各个生产车间，各个生产车间的产成品又分别运到成品仓库。这种运输活动一般都有若干个发货地点（产地）、又有若干个收货地点（销地）；各产地有一定的可供货量（产量）；各销地各有一定的需求量（销量）；运输问题的实质就是如何组织调运，才能满足各地地需求，又使总的运输费用（公里数、时间等）达到最小。运输模型是线性规划的一种特殊模型。这模型不仅实用于实际物料的运输问题，还实用于其它方面：新建厂址的选择、短缺资源的分配问题、生产调度问题等。
四、企业人事管理与财务管理
1、人事管理。随着知识经济的到来，现代企业的竞争已经变成人才的竞争。知识经济条件下，经济发展中的知识含量高，对过去一直贯穿和渗透于农业和工业经济中的知识的作用就凸显得日益突出，知识经济时代的到来，是知识成为社会的主要财富，知识和信息逐步成为与人力、资金并列的企业第三大“战略资源”。因此，人力资源的竞争已成为企业间竞争的焦点。所以企业应根据自身的特点和发展状况，应该建立战略导向型的人力资源管理，根据客户总部与下属公司不同的架构，建立对应的人力资源管理模式，最大程度地通过战略纽带将“分割”的人力资源管理职能整合起来，带动企业文化、企业管理等的全面提升，以内部管理的完善获取市场竞争中的优势。这显然蕴涵的是运筹学的理念。还可以用指派问题对人员合理分配；用层次分析方法可以确定一个人才评价体系等。
2、财务管理。运筹学的理念在财务与会计中显得更为突出也就是说它解决企业如何最有效的利用资金资源的问题。其涉及到投资决策分析、成本核算分析、证券管理等。在投资决策分析中，企业如何利用剩余资金，如何投资往往有多种方案。而运筹学的作用就是要要对这些不同的投资方案进行决策，以确定最优的方案，使得企业的收益最大。通常是利用线性规划模型、决策论来进行判断。
参考文献：
[1]曹敬东，“管理科学之运筹学在企业中的应用初探”，科技资讯，2007（2).
[2]苏勇.刘国华.管理运筹学研究与实践中的伦理问题研究”.学术研究，2007（2).
战略策划方案篇7
某中型快速消费品企业，遵循此原则，将今年的营销工作重点定为大力推行“个案企划”。老板由此表态，今年的企划工作相应会较灵活，并额外预算了一块市场备用基金，鼓励各企划专员通过提案比赛的方式去争取，另外又对销售团队作了要支持企划、配合企划的严格要求。为充实企划队伍，也在较短的时间内，从销售部、人才市场甚至在校大学生中（实习期）调配和新聘到编制所需人数，并经约一周的培训，迅速派往各区域市场。
在关注他们工作的开展状况之前，想先同大家一起来看一看“个案企划”到底是什么。
从快速消费品行业的市场实际操作来看，所谓的“个案企划”，亦即“区域行销”的概念。从专业的角度讲，就是企业根据所掌握到的市场资讯，确立其目标区域和目标客户，以最适宜的产品，集中实施有效的行销活动，并达成成果。因为整个行销活动所针对的是特定的目标区域和目标客户，所以重点化、集中化和差异化也就成了做个案的最基本和最重要的原则。能做到这“三化”，就要求拟案人，对所辖市场的经济、人文、流通、竞争等特性，及公司在该区域的经营资源都应先进行较细致和深入的分析，然后再选择相应的策略及战术。就策略面而言，经典的“强者策略”和“弱者策略”最具指导意义，若能对其理解得透，所做案子就大致不会走偏路。 “强者策略”是市场领导者的专利，也是打击和打压挑战者和跟随者的利矛、维护自己地位的坚盾，一般包含以下策略要点：
1、不给竞争对手制造任何弱点和间隙，以避免被乘虚而入或遭受蚕食。
2、引发、运用整体战或全面战，使竞争对手受因于资源劣势。
3、发挥现有市场占有率和消费者心智占有率的最大效用。
4、故意引导至同质化竞争。这常是大牌企业的绝杀武器，而中小企业也是常被此招搞得晕头转向，直至最后是怎么死的都弄不明白。
5、时刻保持警惕，对挑战者和跟随者的无论是从品类、包装还是概念诸方面的差异化动向，以见招拆招的创意去应对。
而“弱者策略”，既是“弱者”不得已的做法，也是最现实和最明智的做法，多是以“横向营销”的思维模式，避开强者锋芒，去蚕食或者去另辟自己的一片王土。有以下策略要点供参考：
1、蚕食策略。我国大部分的二线品牌在这点上做得是可圈可点。
2、局部战、局地战。不少在局部区域，销售和市场呈强势的品牌是本策略的成功典范。
3、集中资源，针对对手的弱点进行集中攻击。
4、采取不刺激对手的手法，避免被对手故意导入同质化竞争战。
5、运用横向营销思维，从品类、包装、概念等方向入手，开辟属于自己的新市场。在此方面，叶茂中策划机构近两年做了几个较典型的成功案例。比如，他将雅客V9定位为维生素类糖果，将其从多年同质化的糖果混战中拉出来，以开创新品类的方式而获得成功。新近给厦门银鹭集团所做的银鹭花生牛奶饮料推广策划中，将该品从营养、美味等走产品细分路子的思维中解脱出来，赋予其“新植物蛋白饮料的领航者”的概念，旨在从椰树、露露等传统植物蛋白饮料中分立出新的品类，招商和前期市场推广活动也已初战告捷。
前面提及的企划团队，相信对以上概念应该也都会知道，并且也都是满怀着信心奔赴各自市场的。但要告诉大家的是，他们的工作甫一展开，便就碰到了诸多障碍，而现实的局面也已是销售团队报怨、老板生气，而企划团队也陷入了唉声叹气中。
请看：因驻区企划人员的业务指导和行政管理权都在企划部，区域经理和驻区企划搞不清谁听谁的，甚至矛盾相当激化，导致企划工作无法正常展开；因部分企划是从销售部和人才市场临时招来的，企划专业度、经验和对本企业市场的认识均欠缺，无法提报适用的案子，导致所在的办事处无市场面的工作可做；公司对驻区企划的绩效考核与所在办事处的月度销售额达成情况作了捆绑，致使部分企划无心思做品牌和消费者沟通的本职工作，大部分精力用在了与区域经理一道申请和开展通路促销抓销量上；另外，公司多年来一直采用全国市场统一促销的方式，申请、审批、报支已有较流畅的流程，而采用“个案企划”后，为防范费用漏洞，公司出台了层层把关、环环相扣式的过于复杂的流程，致使各驻区企划将大部分时间和精力花在了案子的提报和报支沟通上，工作效率大打折扣。
这样看来，企业要实施“个案企划”或者说“区域行销”，并非一项简单的工作，有了观念上的转变之后，还要检视一下在以下诸方面是否已做好了准备：
1、 专业团队
专业的事由专业的人来做，是人力资源管理中最基本的用人概念，而好的企划人员要必须同时具备专业和经验两大基本条件。在校生、新聘人员、想转做企划的销售人员，可用老手传帮带的方式予以培养，不能临时一把抓就让他去独挡一面。否则，不仅是对企业资源和市场机会的浪费，同时因不出业绩，对他们的职业信心也将是不小的打击。
2、 管理架构
为避免驻区企划与销售团队的冲突，防止内耗，正确的做法应是专业指导功能归企划部（除个案外，还要执行公司的统一推广案、接受专业培训等），日常的行政管理归在办事处（或营业所）。这样才能建立驻区企划与区域主管的良好沟通机制，以利协同作战。
3、 职能界定
驻区企划的职能工作是做消费者沟通和市场面的工作，即以我们常说的以CP为主，是为明天的销售做工作；而销售团队的职能是达成今日的销售，以通路运作为主，即我们常说的以TP为主，所以二者在职能界定上绝不能有任何含糊。
4、 考核机制
职能界定清楚之后，就要设计出适合对企划人员的考核体系，KPI项目应以品牌维护、消费者沟通、落实公司统一促销案等市场面的工作为主。为增强与销售团队的配合度，可适当小比例地与驻区业绩挂钩，并对驻区企划和区域销售主管两者的配合进行双向考核。
5、 流程设计
该公司推行个案企划后，也按产品别设了几名产品人。之所以我不把他们称为产品经理，是因该公司未赋予他们产品预算权，亦无损益指标，只是让他们对单箱的促销费用力度把关而已。为防止费用失控，公司又规定，无论案子大小，必须都要经过营销副总审批才生效；因费用与区域销售人员的工资考核直接挂钩，报支时也要经过区域主管、销售副总、产品人、营销副总、费用审核室等多道关，有些还要经过老板的审批才可。这样驻区企划的工作几乎都耗在了申请和报支的反反复复的沟通上，沟通难度和管理难度让大家都苦不堪言。所以要实施个案企划，流程的设计至关重要，最好能向实质性的产品经理人方向过渡，采用申请、报支相对灵活，但过程和事后稽核力度相应加大的方式。
战略策划方案篇8
关键词：商业计划 应用实践 效果分析
西安咸阳国际机场股份有限公司作为咸阳机场的运营管理机构，在经历了股份制改革、股权多元化等变革后，在管理机制、运营流程、内部控制等方面不断完善，形成了较为规范的内部治理架构。面对地区经济快速发展的新环境，公司审度自身，盘点资源，分析优劣势，提出建设“现代综合交通枢纽，中国中心门户机场”的战略定位，并明确了六项战略目标。
为了保证战略目标的落实，公司研究分析现状，认为亟待解决的一个重要课题是如何确保战略目标的实现，精准把控实现路径。随着公司运营规模的升级、业务发展的多元化和运行程序的复杂化，如何有效地配置资源，如何在不同的发展方向上做选择，如何在保障公司自身发展的同时给予股东及员工满意的回报等都需要通过科学的管理工具统筹平衡。
在此背景下，公司研究自身企业特点，启动了以财务战略模型为工具的中期商业计划项目，通过财务量化，加强计划管理，动态监控战略实施路径。以企业价值最大化为目标，通过财务系统来配置资源，根据企业内外部环境的发展变化不断对战略举措进行检验、调整，对实现战略目标所需资源进行优化配置，从而保证公司战略路径不偏轨。
一、中期商业计划的概述
中期商业计划是落实战略规划的具体策略，是长期战略规划和短期年度计划的衔接。具体来讲，中期商业计划就是通过合理的资源配置，科学的建立供、产、销，人、财、物结构，借助财务的数字表达形式，对未来3-5年的发展思路、管理模式和重大项目做出更具体、详尽的计划和定量预测，形成未来经营能力和经营结果的综合反映。其实质就是科学地以企业发展模拟运行为主线，沿着战略发展方向将各个方面链接起来，利用数字模型，系统地、综合地反映企业发展大局，指导具体工作。中期商业计划一般以五年为一个周期，每年甚至每个月进行滚动更新，实时根据企业运营发展和战略决策的现实调整变化，通过更新资源分配将企业未来的发展面貌展现在决策者的眼前。
二、中期商业计划编制方法
中期商业计划的编制和更新是一项系统工作，也是一项关乎公司长远发展的重要工作，在推进过程中涉及分解战略目标、确定关键任务、设定基本假设、配置财务资源、形成财务预测等具体工作内容。
（一）战略分解
结合战略规划目标，公司高管团队在分析现状和未来远景的基础上，通过集体研讨，对公司的中期商业计划期内5年的战略重点达成共识并进行清晰地描述，形成年度经营计划，并将重点任务逐级分解转化为各部门关键任务，由各部门负责人制订出具体行动计划。
（二）确定基本假设
基本假设就是根据战略规划，对企业未来所处的经济环境，在一定时期内享有的相对稳定的政策，以及相对固定的基本经济指标和业务指标进行设定，作为形成财务预测的最基本的前提条件。也就是把公司各项规划安排，浓缩到基本假设表里，转化为数字目标值。这需要假定企业发展总体增长趋势，未来发展是乐观、中观还是悲观；要把发展趋势量化成业务量的增长幅度；需要假设物价指数的变化，因为物价的增长会增加购买成本，也会成为我们部分收入调价的参考指标；评估公司享有的各项税收优惠政策是否能够继续延续；还要设定公司有关基本情况，比如收费价格是否调整，资产的结构是否发生变化，对资产折旧率产生何种影响；公司筹融资方式是否调整，融资方式和资金成本发生哪些变化等；公司章程要求的经济状况也要考虑，比如股东要求的投资回报、利润分配政策等。
（三）配置财务资源
战略规划确定了发展的方向和目标，那么就要确定做哪些业务、投资哪些项目来实现目标。公司经营工作需要什么资源？需要配置多少人力、物力？把这些繁杂的业务拆解成各个业务量指标，实现资源的有效配置。只有梳理清楚这些业务，才能够把战略要求的发展方向，转化成具体的工作，并朝设定的方向前进。所以，这个是以业务部门为主导的阶段，业务部门要和财务部门沟通协调，按照财务报表的最终展现形式来梳理归纳收入、成本等各项业务，这是中期商业计划成败的最关键点。具体怎么设计模型，比如我们要计算机场的起降服务收入，那么，运行统计部门就要提供起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量，并把起降架次指标量按照国际航班、国内航班划分清楚，再继续细分为不同起飞全重占总机型结构的比重，划分的这么细致的目的就是和收费标准对接，计算收入。以后，只要调整机型结构比例，收入都能够很方便的计算出来。对于其他行业而言，也是一样，要将影响收入实现的具体因素，细分开来，找到方法，拿出业务指标实物量和依据，财务部门协助业务部门进行分类，用历史数据进行验证和修正。
配置投资同样非常重要。按照投资类型分为固定资产投资和股权投资，每一类都需要业务部门按照项目进行详细预测。基本建设项目对投资的规模、资金来源、付款进度等内容都要进行详细预测和分拆，涉及公司未来资金的统筹和安排；股权投资一般都是根据公司战略发展规划来计划和安排的，是否增资、是否调整股权比例、是否收购兼并相关企业等都应依据公司发展规划在中期商业计划编制过程中给出相对清晰的回答。掌握了这些关键点，就能形成投资计划表，充分展现公司各项资产配置计划的内容。
（四）形成财务预测
通过前面所有的步骤获得业务数据，进行整合和分配，设计计算公式，勾稽各个业务表格，形成企业资产负债表、损益表、现金流量表和KPI主要指标，并对预测结果反映的趋势进行分析，比如，收入增长、息税折旧前利润增长是否达到预期；净资产收益率和EVA趋势是否向好；反映的投资回报率能否达到股东的要求等，如果没有达到目标，要重新对公司的发展短板进行分析，找出关键症结，形成有针对性的解决方案，并对资源配置重新进行调整，直到发展趋势是合理的、与公司要求契合的，中期商业计划的编制工作才算基本完成。
三、中期商业计划的应用成效分析
通过建立中期商业计划，可以把以资源为基础的企业战略意图转换为运营中可以实际操作的财务目标和实施方案，使企业战略落实成可实施的财务方案和其它管理运营方案，并最终形成可量化、可考核的指标体系，形成管理的闭环。
（一）解决了中长期战略规划落地问题
公司中期商业计划，以财务战略模型为平台，有效串联了公司各业务层面的子战略，包括机场主业发展战略、非航业务发展战略、人力资源规划、机场经营规划等战略，统一战略目标，避免顾此失彼。财务模型以五年为一个预测周期，编制过程包括顺流和逆流两个程序，顺流程序以详尽的年度经营措施及财务计划为基础，基于动因分析、趋势预判延展。逆流程序，根据模型预判结果修正子战略目标及相应措施，同时，模型预判结果又为递延年度的目标提供了约束。顺逆流程序的有效结合，使整体战略目标与年度分项措施相辅相成，形成相互约束的闭环管理程序，实现了公司中长期战略与业务层面的子战略的有效衔接，使其相互支撑和相互制约，避免了公司中长期战略与业务发展在实施过程中的脱节。“十二五”期间，咸阳机场股份有限公司通过实施中期商业计划，确保公司所确定的主要战略目标均得以实现。
（二）解决了战略组织层面与战略执行层面衔接不紧密的问题
重要项目的推进，有明确的责任部门还不够，必须根据项目的重要性和管理属性，配置相应层级的执行机构，否则就会雷声大、雨点小，无法真正确保落地。对中期商业计划的推进，起点和定位较高，在公司章程中，已明确提出了这一项目的组织、实施、程序及内容要求。同时公司内部设立了全面预算及中期商业计划领导小组，下设办公室及小组成员，小组成员包括公司的经营、规划、人力、市场等核心业务部门，明确管理职责和业务范畴，将战略目标层层分解到具体经营项目和经营工作中去。施行一线运营者和上层管理者共同研讨机制，全员参与，上情下达，下情上报，统一目标，量化指标，有效解决落实问题，同时还积极树立了全员的财务意识、效益意识和危机意识。
（三）解决传统商业规划中财务量化的可操作性问题
公司中期商业计划，以企业战略规划及其子规划为基础，综合物价水平、国家财税政策、股利政策等重要信息，结合企业实际经营数据，分析规律，量化趋势，通过多选设置、搜索匹配及宏公式等多重公式和应用建模，直接从业务计划形成财务预测报表，模型输出内容包括各子规划发展财务预测、财务报表、敏感性分析和一致性检验。模型应用结果可视化程度高，比较直观，应用性强，操作灵活便利，构建的模型可在长期战略落实中动态调整应用。
（四）解决了为公司重大决策提供有效支撑的问题
机场行业的重大投资决策往往以机场改扩建为主，其投资规模较大，投入产出时效较长，重大决策对企业的影响在短期内表现并不明显，通过短期财务计划或年度财务分析难以对企业的长期重大决策进行评价和修正。同时，有些投资项目，单独评价时可能IRR低于目标回报指标，但并入企业整体时，企业整体净现值是升高的，这说明新投资项目可以增加企业的整体价值。中期商业计划把企业的投资项目合并入企业的整体运营进行评价分析，通过对长期价值的评估，比独立项目评价更加科学准确。
同样，对于重大投资项目的融资，不同资本结构，将影响企业的平均资本成本（WACC），从而影响企业价值评估。在机场改扩建投资决策中，运用财务战略模型，通过对盈利能力、风险情况及发展能力等KPI指标分析，分别对股东增资、债权融资或经营租赁三种模式进行评估，选定了“股东增资+债权融资”的筹资模式。同时基于投资回报不低于10%，债权比例不高于50%等关键限制因素，通过敏感性检测，确定了合理的投资规划和融资规模。
在股利分配和职工薪酬调整等方面，涉及出资方和劳动者的利益分配。在公司设立时，公司章程明确约定了股东分红程序及分红比例。股东急于收回投资成本，建议提高分红比例。通过中期商业计划的模型分析就可以判断出分红比例的提高是否影响公司的长期效益潜力，企业发展是否支撑薪酬调增。通过将这些政策量化至财务模型中，观察关键指标的变化，比对目标值，输出敏感测试结果，找到合理区间，向股东及管理者提供可选方案和预期结果，经决议程序确定最优方案，从而反馈修订相关政策，使决策更加科学、合理，确保公司长期可持续发展。