战略管理报告范文
时间：2024-01-15 17:00:33
战略管理报告篇1
摘要：科学的企业管理会计报告体系对于提升企业管理会计的工作成效，促进企业发展战略的全面实现以及带动企业的可持续发展有着重要的意义，本文在阐述企业管理会计报告体系构建原则的基础上，就如何构建企业管理会计报告体系提出了一些对策，以供参考。
关键词 ：企业管理会计报告体系；企业战略；原则；对策
企业会计部门所提供的会计信息是企业管理者的项目决策、内部控制与评价、组织内协调沟通等工作的重要依据。管理会计作为收集、管理与利用企业会计信息的主要部门，在企业管理工作中发挥着重要的预测、决策、规划、控制与评价功能，确保管理会计职能的全面发挥，对于提升企业经营战略决策的科学性，优化企业内部组织结构，促进企业的健康经营与发展等有着重要的意义，是实现企业目标和促进企业可持续发展的重要前提。管理会计报告体系是企业管理会计收集、管理与利用会计信息的重要基础，做好该体系的构建是确保企业管理会计工作有效开展的重要基础。
一、企业管理会计报告体系构建原则
1.标准化原则
信息具有一定的复杂性和不确定性，会计信息也是如此，会计报告体系构建过程中应力求提升其准确性和易理解性，以消除因误解、误传信息而造成的事物。对此，构建标准化的管理会计报告体系有着很强的必要性，按照标准的数据格式、表格等传达相关信息、数据，使其形成可供企业内部人员理解和利用的准确的会计报告信息。
2.结构化原则
首先，企业内部管理会计报告体系信息需具备层次性，通常包括业务层面、财务层面、决策与控制层面方面的信息；其次，数字化财务信息与非数字化财务信息应相辅相成，相互补充，以保障会计报告信息的完整性。
3.动态管理原则
管理财务会计报告信息来自于企业内部生产经营的方方面面，其所包含的信息具有一定的时效性，内部报告体系只有具备动态管理功能，不断更新报告信息并加以合理的管理，才能保证报告信息与企业当前经营管理状况的匹配性，进而真正实现管理职能。
二、企业管理会计报告体系构建对策
企业发展战略的执行需要各个职能部门的通力合作，由各个层次的战略管理部门根据其相应的职能对内外部信息进行收集，并由管理会计进行整合、梳理并将其用于后续经营决策、内部管理与控制、成果评价、发展规划等各项管理工作，进而制定出科学的企业发展战略。基于这一思路的企业管理报告体系的构建主要应做好以下几项工作：
1.职能部门战略管理报告体系的构建
该层次的报告体系的构建旨在依照企业高层制定的战略方针，通过合理调配企业人力、物力、财力资源，来优化企业整体经营管理成效，促进企业战略目标的实现。1）经营信息报告。即企业各项采购信息、生产信息、销售信息的报告。其中采购信息报告包括采购的种类、规格、数量、价格、供应商信息等等；生产信息报告。生产信息反映着企业的生产力水平，生产技术、生产管理、生产资源的规划和配置等均影响是企业生产信息报告的重要内容；销售信息则包括产品的市场供求情况，消费者需求的变化、企业产品所占市场份额、销售量等相关信息；2）筹资信息。主要为资本成本的报告，包括银行利率，股票发行条件、费用，筹资渠道的相关信息等等；3）投资信息。主要包括对内投资和对外投资两大组成部分。其中，对内投资指的是企业通过购买固定资产、更新技术、开发无形资产等方式提升企业生产经营能力和盈利能力，对内投资报告主要包括固定资产的价格、产能、技术情况等相关信息；对外投资指的是通过股票、债券等形式将资本投入其他企业的经营活动而从中赚取利息、红利等实现资本增值的活动，对外投资报告的主要内容包括拟投资企业的经营情况、生产信息、业绩报告、投资业绩报告等等；4）筹资评价报告。由资本结构报告和利润分配报告等内容组成。资本结构报告主要提供企业资本结构、财务结构、负债结构、所有者权益结构等方面的信息，以及资本结构优化状况及优化标准等方面的信息，同时提供资本结构优化所产生的效果信息。利润分配报告提供企业的利润分配信息，包括计提公积金、支付优先股股息、发放普通股股利、转增资本等内容。
2.不同经营单位的战略管理报告体系的构建
为促进企业总体战略目标的实现，企业常常以产品的属性或种类划分“战略经营单位”，每个“单位”分别负责其管辖范围内产品的战略经营。“战略经营单位”层次的管理会计报告通常是围绕某一种或一类产品的市场相关信息而构建起来的，主要包括供应商与购买者的讨价还价能力，市场竞争的积累程度，竞争者及潜在进入者的相关情况，以及替代产品的威胁性等相关信息。根据以上信息，相应开展一系列价值链分析，对相关产品从生产到销售到未来发展的各项因素进行全面分析并形成相应的成本动因分析报告，作为相应产品未来经营战略的制定依据。
3.企业总体战略管理报告体系的构建
企业总体战略管理报告体系是对企业总体战略目标进行制定、规划和调整的体系，旨在从企业全局出发，制定最科学的“战略组合”。其内容主要为对企业整体战略有所影响的各类宏观经济环境信息，主要包括：1)经济因素报告。包括国民收入水平、通货膨胀的发展趋势、利率的升降、原材料与相关能源的市场供求情况等等；2）技术因素报告具体包括新产品开发报告、新技术推广使用情况报告、政府及行业在研究与开发方面支出情况报告等；3)社会文化环境报告包括居民的受教育程度和文化素养报告、审美观点报告、宗教信仰报告、风俗习惯报告等，此外还包括政治因素、法律因素等方面的报告。通过以上报告体系，企业高层管理者能够对企业外部环境的各项信息进行全面了解，以此为依据对企业所在行业的产业价值链进行整体分析，对该产业从原材料、技术开发、产品生产、市场定位直到被消费者使用的整个过程进行全面把握，从而形成系统的投资收益率分析报告和成本动因分析报告。
综上所述，在充分认识企业管理会计报告体系的重要性及构建原则的基础上，现代企业管理会计应结合自身经营现状、发展战略、发展前景等因素构建系统性的，可续饿得管理会计报告体系，以真正发挥管理会计的管理职能，使会计信息真正为企业管理、经营与发展而服务。
参考文献：
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[4]唐睿明，刘君.管理会计报告体系的构建[J].商业会计，2012(8):16-18.
战略管理报告篇2
【关键词】管理会计报告；风险管理；业财融合；企业价值
一、一般企业财务报告的困境
据了解，很多企业尤其是中小企业由于会计人才不足、管理者对会计工作认识不到位、企业信息化基础薄弱等原因，导致会计核算不尽规范、会计信息质量不高、对公司决策支持力度不大等。主要表现在以下四个方面：
（一）信息滞后
会计核算是公司业务的数据化表现，只有在业务发生后才能予以确认和计量，加上会计准则本身的多种假设和适用前提（如会计分期人为割裂了企业的业务周期，而历史成本原则又会导致企业所反映的资产价值和公允价值背离），以及企业信息化水平的落后，导致会计报告所提供的信息滞后。在互联网时代，信息量大且传播速度快，管理者希望会计报告提供的信息是及时的、完整的、前瞻性的。
（二）晦涩难懂
会计作为一门管理学科，有自己的知识体系和专业语言，但这并不意味着会计在每个场合都需要显示自己的专业性。然而，实务中我们常见的会计报告却充满了对于非会计工作者而言显得晦涩难懂的专业术语，这就给会计和管理者沟通带来了很多障碍。会计人员认为管理者不懂会计语言，而管理者又认为会计人员故步自封，不懂业务。这种“对牛弹琴”式的沟通方式都需要对方反思如何将会计报告编制得既通俗易懂又能透过会计报告反映出管理问题。
（三）重点不明
在企业内外部环境快速变化中，企业管理者对会计信息的提供除了要求及时性之外，还要求重点明确，能够一针见血地指出企业需要解决的重点问题和紧急问题。显然，由于会计人员对于业务、战略等理解不能和企业管理者同步，对于企业所面临的各种问题，无法全面客观评估其对公司的影响。另外，会计人员的创新意识稍微欠缺，倾向于按部就班地分析财务报表，给出自己所理解的管理建议。显然，提供的会计信息无法满足管理者的需要。
（四）视野狭隘
视野相对较窄可能是管理者对会计人员最直观的印象了。其实，会计准则及指引等从未限制会计人员积极参与公司业务运营、战略管理等。但是，实务中，众多的会计人员深度参与企业管理实践常常是缺失的，主要原因莫过于会计工作本身相对繁琐，耗费了会计人员大部分工作时间。同时，会计和业务部门的互动性不强，这种人为制造的藩篱阻挡了业务和财务的融合。试想，在此背景下，会计何以能做到“顶天立地”（顶天意味着会计具有高度的战略思维，立地则强调会计工作比较务实，能够接地气）呢？
二、企业管理会计报告框架的构建
为了解决上述问题，建立了企业管理会计报告框架并解释如下：
（一）企业管理会计报告的使用者
模型右侧是企业管理会计报告的使用者，与现行管理会计应用指引保持了一致，其实战略层、管理层和运营层的理念主要来自于1965年创立的安东尼模型（AnthonyMod-el），安东尼模型将制造型企业经营管理活动分为战略规划层、战术决策层和业务处理层。显而易见，在企业实践中战略层、管理层和运营层与企业组织架构是无法直接匹配的。无论是集团型公司还是单个公司，企业都需要结合实际情况有效划分战略层、管理层和运营层。同时，需要通过分级授权的形式明确各个层级的职责，这对于企业管理会计报告也不例外。有效的分层虽然保持了企业绩效管理过程中的“纵向一致”，即从上到下保证了对公司战略理解的一致性及有效执行，但是，过分清晰的分层也可能制约了公司的创新。毕竟，大家不喜欢被人为归属于某个“朋友圈”，这不但可能导致沟通效率的降低，而且还可能打击员工的积极主动性。因此，战略层、管理层和运营层只是作为管理需要而虚拟存在的，和企业的组织架构并不能直接挂钩。至于战略层、管理层和运营层所需的企业管理会计报告的内容，除了可以参考管理会计应用指引所列举的以外，企业财务部门还需要做深入的需求调研来确定，同时根据内外环境的变化适时调整和更新。
（二）企业管理会计报告的维度
从管理的角度而言，向不同层级提供的报告，其详略程度和重点是不同的。运营层所需要的信息通常是全面而翔实的，管理层则需要从公司运营的角度把握重点，而战略层则从公司治理角度关注企业的战略、绩效评价、风险管理和重大事项报告等。但是，向各个层级提供的数据不是割裂的，而是有内在联系的，在逐层上报过程中，除了提炼原有数据外，还需要根据本层次需求不断增加新的内容，其过程就像搭积木一样。企业管理会计报告指引虽然分别描述了战略层、管理层和运营层管理会计报告的主要内容，但是并未抽取出各个层级所需报告的维度，笔者认为可以从五个维度入手，即公司战略、内控和风险、公司运营、财务和税务、社会责任等，只是这五个维度在战略层、管理层和运营层受关注的程度不同罢了。现简述如下：
1.公司战略
公司战略如何制定不是本文的重点，但是在分析内外部环境以及公司愿景后形成的战略如何执行却是大家所关注的。实务中，企业可以根据其规模及偏好使用平衡计分卡、关键绩效指标、EVA等工具实现公司战略的落地。
2.内控和风险
对于企业内部控制和风险管理，国内外的理论体系已经非常健全，二者独立存在却又互为补充。内控方面可以参照财政部的内部控制应用指引，风险管理则可以借鉴2017年9月美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会（COSO）的《企业风险管理——与战略和业绩的整合》以及财政部于2018年8月的《管理会计应用指引第700号——风险管理》。需要注意的是，实际操作时，企业需要做好业务的风险矩阵和分级授权管理，这是企业流程和制度拟定的基础。
3.公司运营
公司的运营，需要重点关注企业所处的价值链以及企业的盈利模式。企业可以利用波特的价值链模型以及五力模型来判断企业处于行业价值链的位置并确立自己可能的相对优势，进而明确企业的盈利模式[1]。选择企业是靠产品（或服务）盈利还是仅仅靠商业模式盈利？比如，对于企业不同的产品，可以视其产品生命周期按照安索夫矩阵（AnsoffMatrix）的原理将其和市场有效组合，以将其盈利实现最大化。当然，在管理单个产品时，企业还可以使用波士顿矩阵（BCGMatrix）或者麦肯锡矩阵（McKinseyMatrix）进行分析，以明确不同产品的发展策略。
4.财务和税务
财务是企业经营的数字化结果，而税务则在反映企业社会责任的同时，也同步显示了企业税务风险管理的水平，因此，需要同时关注企业的财务和税务状况。盈利是企业持续存在的基础，全面分析企业财务状况不但可以揭示企业的资本结构和盈利水平，还可以在某个方面预示企业未来的走向。从税务角度而言，依法纳税是企业的义务，但是，合法地进行税务筹划亦是企业的权利。
5.社会责任
企业的社会责任报告越来越受到公众的关注，近几年来，对于上市公司或者国有企业而言，自愿披露企业社会责任报告的企业越来越多。这说明主动披露企业社会责任不但能够全面展示企业的价值观，从而塑造企业良好的社会形象，还可以促进企业的业绩（如果是上市公司，也许反映在股价方面）的提升。以上五个维度就像平衡计分卡所描述的，综合考虑了以下几个方面的平衡：财务指标和非财务指标；结果和原因；长期目标和短期目标。其实现的逻辑思路是：如果企业战略清晰，在企业内控体系完善和风险可控的合理保证下，经过公司高效的运营，可以在实现企业财务绩效的同时，获得广泛的社会美誉度。需要补充的是，在按照上述五个维度分析企业现状时，针对企业出现的问题，如果不区分重点全部分析，也许最后还得不到解决。我们的经验是：根据问题对公司未来发展产生影响的大小以及需要解决的紧急性进行排序，优先解决企业重点关注的问题。同时，针对这些重点问题，不但要分析问题产生的深层次原因，还要给出相应的解决办法，包括解决问题的路径、责任人、所需资源、时间期限、可能遇到的风险及其防范预案等。事后，还需要及时跟踪，以真正解决问题。
（三）企业管理会计报告的目标
关于企业的目标，学界存在诸多争议，但大家倾向于认为企业应当为社会创造价值，而非仅仅为股东创造价值。基于此，我们认为通过上述五个维度的分析及实际应用，企业应当尝试着促成企业达成以下目标：（1）战略明晰。即企业战略在一定时期内是明确的，而且会逐级传递到公司的基层员工，以保证大家对公司战略理解的一致性和可执行性。（2）内控完善。内控体系和风险管理虽然是两个事项，但是如果企业内部控制体系是相对完善的，其风险管理成效也会得到合理的保证。（3）经营高效。经营的效率是企业成功的基础，经营需要技术和管理的同步支持。（4）绩效显著。此处，绩效侧重于财务绩效，毕竟企业作为盈利性组织，持续的财务绩效是企业生存和持续发展的基础。（5）口碑良好。这其实是企业社会价值的综合体现。
三、企业管理会计报告框架应用需要关注的事项
实务中，为了有效运用上述管理会计报告框架，有必要处理好以下七个问题：
（一）财务会计核算规范是基础
虽然财务会计和管理会计的分割是既成事实，但是，随着企业管理的精细化要求和经济发展对会计要求的提高，财务会计和管理的和谐耦合发展却是大势所趋，二者相辅相成，互为成就。管理会计报告所需的信息有赖于规范的会计核算，通过企业信息化建立一套财务会计和管理会计兼容的信息平台是实现财务会计和管理会计融合的重要途径。
（二）用户需求调研是前提
“客户第一”的原则同样适用于企业内部，会计部门可以把其他部门作为内部客户来看待。不同的业务和管理部门对于企业会计报告的需求存在显著性差异，战略层、管理层和运营层的划分在实务中并非泾渭分明的，而是存在交叉情形的。在调研中，会计部门可以通过问卷调查、访谈、跟踪等方式设计有效的管理会计报告样式并得到高层管理者的批准。同时，在实际执行过程中，可以根据报告使用者的需要持续完善。
（三）需要具备企业业财融合的理念
对于以改善内部管理为主要目的的报告系统，应当坚持“业务的边界即是会计的边界”的原则，会计部门充当既是监管者又是服务者的角色。基于此，会计人员需要深入企业一线了解业务的开展状况，通过观察、交流和研读行业报告等方式深入了解企业的行业现状和发展趋势[2]。同时，会计部门也需要通过培训和非正式交流等方式让业务部门了解会计工作。通过业务和财务的良好互动，增进了解，互相支持。其实，业财融合的主要目的在于形成公司内统一的商业语言，不但可以减少沟通成本，还可以改善企业绩效。
（四）善用各种管理工具
会计作为管理学的一个分支，也离不开各种管理工具的应用，系列管理会计应用指引也列举了常用的管理会计工具（部分还包含模型），使用合适的管理工具可以使得会计报告更具逻辑性。但是，每种管理工具都有自己的使用边界，并非放之四海而皆准。同时，我们需要综合使用相关管理工具，一方面可以互相验证，另一方面取其所长为管理所用。
（五）做好标杆管理
企业间的竞争从来没有停止过，要培育企业的核心竞争力离不开对标杆企业的研究。可以通过标杆企业网站或其公布的报告、行业研究资料等获取标杆企业的经营和财务状况及其公司战略。全面了解标杆企业及业内其他主要竞争对手状况后，拟定公司的差异化战略及其实施路径。这种“陪跑”的策略有利于实现企业的弯道超车，或者在其细分市场实现其领先地位。需要提及的是，在获取竞争对手相关信息时，一定是从合法合规的渠道获得并尊重对方的知识产权。了解并非窃取，这其实也是企业职业道德的体现。
（六）加强信息化工具的运用
在信息化的时代，企业内部各种信息孤岛现象可能在逐步减少，但并未消亡。消除企业信息孤岛现象的一个有效路径是通过信息化的平台整合企业的信息，包括财务和非财务信息。企业管理会计报告具有高度的综合性和复杂性，只有通过企业内部充分的信息共享才能保证其数据的合理性和有效性。在建立企业级信息化平台时，除了整合各种信息外，需要关注企业的信息安全，分级授权体系的建立和风险管理可以在一定程度上最大化保证企业的信息安全。
（七）培养复合型人才是根本
战略管理报告篇3
BBC（英国广播公司）是一家非盈利的英国公众公司，与一般公司不同，它没有股东，报告对象是英国议会和国内的电视许可付费观众。BBC目前处在战略变革期，为实现其“成为世界最具创新能力的组织”的战略愿景，在公司治理和基于战略目标的绩效管理方面采取了一系列的措施，并取得了一定的成效。从BBC的案例中我们可以学到公司治理和绩效管理形成良性互动的机制要点，对一般行业企业、广电传媒集团和非盈利企业或组织都有一定的借鉴意义。
支持战略管理和绩效目标实现的BBC公司治理
作为全球公益性广播电视机构典型之一的BBC公司也曾在经营管理中陷入机构臃肿、人浮于事和经营成本高居不下的困境。这是在公司管理还比较规范的情况下产生的治理和绩效管理问题。为了克服这些问题，最近两年无论英国政府、议会和BBC公司的治理和管理组织都共同努力从法规层面、公司治理、战略管理、风险管理和内部控制以及绩效管理方面采取了变革性的措施，并强力推进执行，取得了治理和绩效双重进步的显著成效。
BBC的公司治理
1. 公司治理的法规环境
良好的公司治理来源于一个良好的法规环境。BBC根据《皇家》而建立。该的一份派生协议认可其编辑的独立性并详细制订了其公众义务。该还对BBC对外借贷规模的上限进行了限制。
BBC与国内广播电视机构主要靠广告收入来维持的状况不同，BBC的主要资金来源于2470万的收视许可付费者，从法律上看，英国议会决定BBC运营的法律框架并设定收视许可费的水平，而具体定价由英国文化、媒体和体育部（DCMS）执行并报批议会。DCMS对BBC的对外借款规模也有限制性规定。
根据2003年通讯法案，BBC被要求每年公布“节目策略陈述”以及针对此的绩效，以更好地履行其为公众服务的责任。服务绩效的评估通过服务许可证（一组条件、绩效目标并附有节目年度策略）的手段而得到加强。
英国财务报告委员会（FRC）在2003年颁布了《2003财务报告委员会守则》（2003 FRC Code），规定了良好治理的原则。
罗兰委员会关于《在公共生活中的标准》的报告规定了公共生活的七项原则，其中包括薪酬原则。
2. 负责公司治理的机构
BBC目前的治理是通过治理者委员会（Board of Governors）来进行的。根据政府的计划，该委员会将被BBC信托（BBC TRUST）所取代。作为BBC的受托人，治理委员会或未来的BBC信托负责将公众利益具体化、反映收视许可付费者的观点、捍卫BBC的独立性。他们也将确保BBC公众目标的传达，定义绩效标准和指标以判断公众目标的达成并责成执行委员会（Executive Board）报告其绩效。治理委员会的12名成员由女王根据部长们的推荐和公职任命应择其优的罗兰原则（Nolan Principles）而任命，均为兼职性质。世界服务咨询集团（The World Service Consultative Group）给予治理委员会有关BBC世界服务和BBC世界播出服务的范围和质量的独立回顾意见。治理委员会成员每年要得到一笔由文化、媒体和体育大臣决定的服务费用和为BBC事务所花销费用的报销。由此可见，BBC治理委员会或未来的BBC信托是完全独立于BBC管理团队的。根据法律赋予的权力履行受托责任，责任之一就是代表公众利益决定BBC的战略目标和年度目标，并责成管理团队执行和报告。
BBC公司的执行委员会是公司战略目标和年度目标以及计划的最高执行管理团队：主任（Director-General）是BBC的首席执行官和总编，负责日常经营，他由治理者委员会任免。
日常经营由执行委员会和其下的三个子委员会处理，这三个子委员会是创新委员会、新闻专业委员会和商业委员会。执行委员会由主任牵头，各分部（Division）主任向其报告，而主任向治理者委员会报告。
各分部的业绩由主任评估并向治理者委员会报告。BBC的绩效年度从每年四月份开始，但年度目标已经在三月份协商一致。针对年度目标的业绩由治理者委员会在下一年的七月在年报中披露。
根据政府BBC新章程的计划，执行委员会将通过任命有相当比例的少数非执行主任而进行重组和加强。
3. 风险管理和内部控制
治理者委员会首先为企业风险管理和内部控制的目的设定了直属该委员会统辖的监督管理机构：
* BBC治理单位（Governance Unit）：该单位主任由治理委员会任免，成员由BBC管理团队之外的人员构成，以确保在借助外部专家的支持下提供独立和客观的分析与建议。主要工作是为治理者委员会在三个关键领域提供帮助：
> 绩效管理，即制订和回顾目标与节目策略陈述、开发服务许可证和公众价值测试；
> 用钱有所值和规范一致性，即支持治理者委员会规范BBC在财务的、商业的和经济方面的问题；
> 报告责任，即支持治理者委员会报告责任的工作、支持英国广播理事会和英语国家论坛以及投诉的处理等。
* 公平贸易遵守委员会：该委员会的责任如下：
> 同意和保持监督BBC公平贸易义务；
> 同意和保持监督BBC公平贸易指南；
> 通过治理单位，指定独立审计师检查BBC对其公平交易义务的遵守情况；
> 考虑独立审计师或独立专家的报告；
> 考虑外部对BBC遵守公平交易义务的重大挑战；
> 考虑治理委员会和独立审计师的年度报告以及独立审计师对公平交易的观点；
> 向治理委员会报告本委员会的工作。
* 审计委员会：由治理者委员会成员组成，至少有一个精通财务的成员，执行委员会成员在审计委员会的要求下参加会议。它的作用是评审以下内容：
> 内部控制制度的有效性，包括管理者和内审人员在报告中提到的重大风险和对这些风险的控制措施的考虑；
> BBC财务报告，包括会计政策、与法规要求的一致性和内外部审计的发现；
> BBC与外部审计师的关系，包括审计师的聘用、工作范围和方法、审计费用、有效性和独立性（比如是否从事非审计工作）；
> 内部审计的活动、计划和有效性。
> 各项花费对收视许可付费者用钱有所值。
* 财产委员会：确保物业投资是根据批准的物业战略并按计划和预算进行；在最终提交治理者委员会批复之前事先得到管理者有关物业项目重大差异和变化以及追加开支的信息；事先得到管理者处理物业资产的建议；以及任何其他重大问题，如果需要可提交审计委员会审查。
* 财务和一般目的委员会：其作用是就财务、战略、投资和物业等方面的问题向治理委员会提供帮助；对BBC年度预算进行审查并提出建议；提交治理委员会之前评估投资预案；对BBC主要战略和项目的进展进行评估。
* 薪酬委员会：负责制订执行委员会成员的薪酬政策，向治理委员会报告整个薪酬政策的确定和维持情况，回顾执行委员会成员的基本工资、奖金和包括退休金在内的其他利益。薪酬委员会考虑执行委员会各成员的绩效完成情况，并据以向治理委员会建议各执行委员会成员的年度基本工资和奖金。
* 节目投诉委员会：该委员会负责贯彻《皇家》所要求的治理委员会应确保BBC适当地处理受众投诉。其责任范围如下：
> 确保投诉得到迅速处理、并保证其严肃性和公正性的调查以及整个过程完全遵循投诉的程序。
> 对BBC投诉处理过程和绩效进行评估。由于评估中所发现的问题，而对投诉处理的策略定期回顾，并对有必要改进的地方向治理委员会报告。
> 评估由执行委员会代主任执掌的投诉管理委员会向治理委员会提交的季度投诉报告。
> 评估由编辑投诉单位的季度投诉公告。
> 向执行委员会主任或代主任提出申诉呼吁中所引发的更广泛的编辑问题。
> 考虑一些反对编辑投诉单位或分部主任决定的申诉，这些决定与对所播出节目和其他BBC负有编辑责任的服务中所携带的资料内容投诉处理有关。
BBC治理委员会和执行委员会对内部控制的各自责任有清晰的界定：治理委员会对合理使用的公众钱负有最终责任，而执行委员会对维持一个充分的内部控制系统和评估其有效性负责。以下分几个方面对BBC运行的风险管理和内部控制机制
进行介绍：风险识别和管理
BBC的风险控制框架是随着管理层对于达到BBC目标的过程中会产生的风险的预估而不断发展的。
每一分部的主任都负有辨识和控制营业风险的责任，都要辨识和评估影响他们达到战略目标的关键营业风险并做出相应的行动计划，并且将这些风险和应对计划都记录在“风险登记册”中，由分部委员会（Divisional Board）回顾。
执行委员会负责整个BBC的风险管理工作，直接接受对已辨识风险的控制措施和为有效管理这些风险而采取进一步行动等方面的报告。由于在2004/2005财年推出了影响广泛的变革计划，对BBC而言既是机会又孕育着风险，执行委员会根据预定的强力风险管理战略监控风险并进行每月评估。
内部审计
BBC内部审计部门的权威和独立性根源在于其对审计委员会、公平贸易遵循委员会和执行委员会主任的联合独立报告关系。内部审计部门的职能是检查和评价内部控制的充分性和有效性，工作范围涉及BBC的所有活动以及对BBC的外部合作伙伴，如独立制片公司、外包服务的其他关键供应商的审计。内部审计部门每年根据其与审计委员会达成一致的审计计划定期对BBC的控制系统和核心经营过程进行检验。审计计划是基于对关键风险、关键系统和过程的合规性监控以及确保对收视许可付费者“用钱有所值”的原则等而编制的。审计委员会的每次会议都会得到内审报告以调查内控运行风险。
分部控制
分部管理团队要确保现有的控制和流程得到严格遵循。对主要经营风险的关键控制包括维护和定期更新风险登记册、月度管理报告、预算控制的实施、绩效回顾和例外报告。
经营和播出的连续性
由于行业性质的要求，BBC在任何情况下都必须播出节目和保持通信，其他业务线也尽量要做到连续经营。为此，BBC专门设立了经营和广播连续性团队，负责与BBC各分部及合作伙伴共同防范和化解BBC各个领域可能出现的不能连续播出的风险。这一目的是通过运行强力的经营连续性计划、计划演练和灾害恢复准备系统实现的。BBC建立了计算机系统数据安全性的控制和流程，并对BBC自己的计算机系统发生故障的情况下，计算处理的连续性和数据的保护、保存做了安排。内部审计部门包括了专业系统的审计师，评估BBC内部的计算机系统和重要播出系统的连续完整性以及对外包的技术服务提供过程进行审计确认。
对外包过程的控制
BBC将会计事项的处理和许可费的收取分别外包给两个公司。BBC监督收费服务公司在出现经营中断时有确保许可费收取的准备，会计服务公司在核心过程出现失误时，有安全机制保障会计事项的处理和数据采集的完整性。
欺诈防范
BBC承诺对欺诈风险和由此引起的许可付费者损失最小化负责。BBC执行了清晰的欺诈防范政策，该政策确保了欺诈风险最小化和对嫌疑事件的完全调查责任。该政策由直接向审计委员会和执行委员会报告的反欺诈组管理。
举报机制
BBC举报政策确保了任何人可以匿名向BBC举报任何违反BBC典章的事件。整个过程的匿名性由一家外部公司管理。举报将递交给经营保障部门的负责人，他必须对每一案件都进行调查、反馈并采取适当的行动。
财务报告和经营绩效管理
BBC本部有一个报告财务成果和经营业绩的综合系统。各分部负有确保遵循BBC财务报告制度的责任，各分部须按要求报送月度报告和会计报表，这些报告不仅受到分部财务的审核，而且还要经过集团财务控制部门检查。BBC每个月的合并结果都要在治理委员会和执行委员会的有关月度会议上回顾。
每一财年，各分部都要准备下一年度的详细预算并同时更新长期计划。每一分部的年度预算提交集团财务主任审核。整个BBC的预算由执行委员会主任和执行委员会提交治理委员会批准。对每一分部的绩效实行连续每月的监控，而每年末每一个分部都要受到严格的绩效考评以验证其目标是否达成以及达成的程度。
4. 其他治理责任
其他治理责任还包括人力资源、内部交流和职业风险管理。
人力资源方面包括了人员的培训，发展计划和执行回顾、年度员工观点调查和协商对话机制。
内部交流方面包括通过年度员工观点调查所测量到的内部交流的改善和进步。
职业风险管理包括建立整个BBC整体管理框架，建立合同方选择和控制的管理机制以确保规避BBC在健康、安全和保障方面的风险，减少事故发生频度和持续时间以及减少职业病的发生率。
5. 对公司治理和风险内控的外部监督和检查
2004/2005年度治理委员会聘请外部治理专家对委员会自身的职能履行效果，对其子委员会，相互关系、报告责任、信息流和决策过程等关键方面进行评估。采用的调查方式包括个人调查问卷、与公司治理委员会成员和内部利害关系人的会谈记录等进行汇总和分析。
外部审计不仅要评估财务报表，而且要说明是否是公平交易。
此外，还聘请外部审计师对企业内控制度的有效性进行评价。管理层对审计建议采取行动，并将审计的管理信函公布在网站上。
笔者对BBC的公司治理、风险和内部控制的特点归纳如下：
良好的公司治理首先归因于良好的法规环境，法规对BBC的治理委员会的人员组成、义务和相对于BBC管理团队的独立性都做了重要的规范，从制度上保障治理委员会作为公众的受托人忠实地为公众利益服务。
法规本身就把公司治理与绩效管理结合起来，要求BBC每年都要向治理委员会递交节目策略陈述（也就是每年在各频道播出各类题裁节目多长时间的绩效指标集），并在年度终了公布目标值与实绩的对比。
BBC的风险管理和内部控制体现了COSO（美国发起者组织委员会）在其最新提出的风险管理框架中的四大管理目标，即战略目标、经营目标、财务报告和一致性以及内控框架的八个要素，即控制环境、目标确定、事项辨认、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督等。
公司治理、风险管理和内部控制的有效性不仅经常经受内部评估，而且还聘请外部专家或审计师进行评价，以便于及时发现问题，不断优化。
BBC的治理结构、风险管理和内部控制中蕴涵了围绕战略目标实现和绩效管理的计划安排、过程监督、风险识别、风险警示、风险控制和化解、行动计划和绩效分析与评价等活动。因此，我们可以将这种公司治理称为“支持战略管理和绩效目标实现的公司治理”。
加强公司治理的绩效管理
BBC在战略变革管理中在不断优化公司治理的同时，强化实现战略目标的绩效管理。以下我们通过对其战略目标体系和年度执行状况的分析、节目策略陈述的解读和实际的财务和业务绩效等三方面研究并体会BBC绩效管理的特点和本质。
1. BBC战略目标体系和年度执行状况的分析
BBC的战略目标体系和本年度分解
BBC的战略目标是由治理委员会最终确定的，一共六个。它们分别是新闻专业性和公正性（Journalism and Impartiality）、创新和雄心（Creativity and Ambition）、章程回顾（Charter Review）、推动数字化（Drive Digital）、用钱有所值（Value for Money）和BBC的全球角色（the BBC’s Global Role）。这些目标一同构成了BBC的战略架构，详见表1。
BBC治理委员会还在战略目标下为每一年制订具体的目标，如2005/2006年度的目标一共五个，分别是节目战略、推动数字化、用钱有所值、公正、独立和对受众的报告责任，这些目标的解释与战略目标的关系见表1。
BBC对年度目标的执行力和追踪
战略目标制订并分解为年度目标以后，更重要的是如何执行相关的行动计划并最终达成既定目标，在BBC的年报中我们也可以找到2004/2005年度BBC对其战略目标执行情况的解释，见表2。
2. 对节目策略陈述的解读
根据英国2003年通讯法案的要求，BBC治理委员会每年要求执行委员会提交下一年的节目策略陈述，并在年度报告中披露节目策略陈述的执行情况，向公众汇报BBC是如何向公众履行其服务义务和这些服务的实绩状况。其实，节目策略陈述是一个具有广电传媒特点的各类节目播出时间的绩效指标集，是节目播出战略在年度播出时间计划上的体现。而且节目策略陈述还与服务许可证结合，作为节目播出执行的严格标准。BBC One （BBC1频道）的节目策略陈述的指标和实绩对比见表3。
3. 实际的财务和业务绩效
BBC一年来的治理和绩效管理取得了显著成效。
在财务方面，BBC作为一家非盈利组织，其财务目标并非利润，而是收支平衡。在2004/2005年度，BBC的收视许可费收入是29.4亿英镑，比上年增加了1.42亿英镑，而收费成本仅增加120万英镑，仅占收入增加的0.8%，同时逃费率从上年末的5.7%下降到5.0%；本财年赤字为1.88亿英镑，比上年减少赤字610万英镑，预期能达到其五年内实现收支平衡的计划目标；本年末按文化、媒体和体育部（DCMS）定义的净借款额为8900万英镑，比上年末的1.06亿英镑减少了1700万英镑，远低于法规所规定的最高2亿英镑的净借款上限。
表2反映出BBC在其核心的战略目标―新闻专业性和公正性方面的表现优秀：欧盟公众继续认为BBC是迄今为止最好的提供新闻和时事节目的广播机构；77%的受调查者认为BBC是独立和公正的；82%认为BBC是精确的；超过80%的舆论观点塑造者认为BBC是独立和公正的。
表4、表5和表6分别比较了BBC与竞争对手的到达率、市场份额（占有率）和户均每小时收视/收听成本。表明BBC以对受众最低的成本向国内最广泛的用户提供高质量的服务。
通过上面我们对BBC战略目标和年度执行的管理、节目策略陈述中频道节目时间绩效指标的管理和实际取得的财务和业务绩效等方面的研究，我们不得不佩服BBC在战略变革启动的当年所取得的绩效管理成果，而这一成果的取得内生于支持战略目标实现和绩效管理的公司治理结构中，绩效和治理形成了良性互动、相互增强的效果。
向BBC学什么
BBC的公司治理代表了最高标准的治理机制，但严格规范和监督并没有“统死”公司。反之，由于BBC的公司治理机制中嵌入了战略管理和绩效管理的内容，使得其内生性地支持BBC在变革中的战略目标和年度绩效的实现，而不断改进的绩效又印证和增加了公司治理的有效性。笔者认为，BBC的案例对国内企业和广电传媒集团具有如下的现实意义：
对一般企业的意义
1. 良好的公司治理需要好的外部法规环境和外部监督。
2. 公司治理和内控制度的建设中应重点考虑战略决策的机制和执行的机制，包括目标绩效管理体系的建立、目标的跟踪、风险的分析和控制。不能停留在经营水平级的内控，而忽视了战略管理的风险，包括战略选择的风险和战略实施的风险。
3. 公司治理和绩效管理的关系处理得好，可以形成良性互动。因此，在公司治理的规范中应体现战略管理和绩效管理的控制措施，而在绩效管理中应借助于风险管理和内部控制的机制，识别、控制和化解战略目标及年度目标执行中的风险，以更有效地达成目标。
对广电传媒集团的意义
1. 政府或人大应为广电传媒集团颁布有利于公司治理的法规，创造良好的法规环境。
2. 逐步树立起公司治理的概念、风险管理和内部控制的意识。
3. 目前广电传媒机构或企业的绩效管理尚停留在经营水平的考核如对频道收入、收视率、节目成本、艺术水平和技术水平的考核，没有上升到战略层面。广电传媒机构或企业应在行业法规政策的配合下，树立既宏伟又可行的战略目标，包括财务、社会效益、客户、流程和学习与成长等方面的目标，并分解为年度可执行的目标和可计量的指标。
4. 良好的治理带来良好的绩效，强势的体制产生强势的文化。这样，我们的优秀文化才能对世界其他地方产生更深、更广和更好的影响，才能与来自各种媒体渠道的外部文化竞争和抗衡。
5. 文化的强势已经在他国证明对国家的全球经济竞争力有很大的正面影响。中国广电传媒机构或企业的体制创新、管理创新和由此逐步地走向强势将对中国经济的全球竞争力起到巨大的推动作用。
战略管理报告篇4
关键词：控制 创新 风险 影响
内部控制的发展经历了一个从低级到高级、从局部到整体的过程。内部控制是受企业董事会、管理层和其他员工的影响，旨在取得经营的效率和效果、财务报告的可靠性和遵循适当的法规等目标而提供合理保证的一种过程。内部控制不仅对企业本身的经营效率和效果的提高有着直接的作用，而且也影响到企业内部审计人员的工作范围和注册会计师审计范围及审计责任。1992年coso报告将内部控制的要素从三要素重新划分为五要素，使人们对内部控制的认识实现了一次历史性的飞跃。2004年反虚假财务报告委员会针对诸多企业发生的管理层舞弊事件，并结合《萨班斯—奥克斯利法案》的相关要求提出企业内部控制应当与企业风险管理相结合，同时提出了企业风险管理的基本要素。可以说，这个报告的提出使人们对内部控制的认识上升到前所未有的高度。使人们对内部控制的认识从局部转为整体、从微观转为宏观、从具体转为战略、从重视与会计相关的内部控制转为以风险管理为核心的高度。本文试图解析内部控制的这些变化以及对注册会计师审计工作的影响。
一、内部控制的创新主要体现在以下几个方面
1.内容的丰富。1992年coso报告（committeeofsponsoringorganization）将内部控制划分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素，而2004年coso报告将企业风险管理框架的基本要素确定为内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控等八大要素。较之以往相比，内部控制的内容得到了极大的丰富。对与内部控制的相关要素的划分更加清晰，使企业对风险的控制能够落到实处，从而增强了控制的可操作性。风险管理的外延要比内部控制广阔得多。该报告强调内部控制框架的建立应与企业风险管理相结合，内部控制应该作为企业风险管理的有机组成部分，新的报告不再使用内部控制框架概念，而是使用风险管理框架的概念。内容的丰富必然会促使认识的深化，必然会促使企业管理层在建立和实施内部控制时考虑的更周全，更具战略性和前瞻性。
2.目标的拓展。1992年的coso报告将内部控制定义为“内部控制是一个受到董事会、经理层和其他人员的影响，旨在取得：经营效率和效果、财务报告的可靠性和遵循适当的法规等目标而提供合理保证的一种过程。”从该定义中可以看出内部控制能实现三个目标。这三个目标没有触及到企业战略，是战术层次的目标。在2004年的coso报告《企业风险管理—总体框架》即erm框架在对内部控制的定义中细化和拓展了相关目标。erm框架（enterpriseriskmanagement）指出：内部控制是一个过程、被人影响、应用于战略制定、贯穿于企业各个层级、旨在识别影响组织的事件并在组织的风险偏好范围内管理风险、合理保证、为了实现各种目标。由于在1992年的报告中没有明确提出内部控制对资产的安全和完整目标，实际上，对很多企业特别是中小企业而言，内部控制制度设立和执行的主要目标可能就是保护资产的安全和完整。而在2004年的报告中明确提出了“保护资产”或“保护资源”的概念。并在内部控制的定义中明确指出内部控制可以实现各类目标，各类目标不仅包括以前所提到的三个目标，而且还应当实现企业的战略目标。战略目标是企业最高层次的目标，是指导和制约战术目标的，企业所有的活动应该围绕着战略目标的实现而进行，内部控制的建立和实施也不例外，如果企业在战略制定方面出现了真空，企业的战术就会迷失方向，企业的损失会更大，巴林银行的倒闭和中航油巨亏事件就是很好的例证，它们并不是没有完善的内部控制，而是在战略制定之时出现了权力真空。因此新的coso报告提出了一个新的目标———战略目标，不仅强调企业内部控制应当与企业本身的战略制定和实施紧密地联系在一起，而且强调了内部控制就是首先针对企业战略的。
3.风险认识的深化。尽管在1992年coso报告中也将风险评估纳入到内部控制一体化框架作为其要素之一，但是对风险的认识还很有限，认识的程度还仅仅限于风险识别和风险分析。风险识别包括对外部因素如技术发展、竞争、经济变化以及内部因素如员工素质、公司活动性质、信息处理系统的特点进行检查；风险分析涉及到估计风险的重大程度，评估风险发生的可能性。在coso新的报告中，对风险的分析更透彻。新的报告增加了三个风险管理要素：目标设定、事项识别和风险反应。现代企业竞争日趋激烈，不仅要面临国内市场的竞争，还要面临国际市场的竞争；不仅要面临产品市场的竞争，还要面临经理人市场的竞争，企业的风险比以往任何时候都大，如何规避这些风险是企业的头等大事，说企业管理应当以风险管理也丝毫不为过。风险实际上指明了内部控制存在和必要的理由，如果企业没有这些风险也就不需要内部控制。对企业风险问题认识的肤浅必然会使内部控制的建立和实施误入歧途。因此新的报告在第二个要素中明确提出了风险管理应进行目标设定，目标的设定指明了内部控制的实施方向，使内部控制的设立更具针对性，和企业的战略更加吻合，以更好地实现企业的战略目标，使内部控制产生应有的效果。接着该报告就深入阐述了事项识别。企业的风险在各个管理级次和各个部门都有可能出现，企业风险管理框架深入探讨了潜在事项的概念，认为潜在事项是指来自于企业内部和外部资源的，可能影响企业战略的执行和目标实现的一件或者一系列偶发事项。存在潜在的积极影响的事项代表机遇，而存在潜在负面影响的事项则称为风险。企业关键是要识别和控制存在潜在负面影响的事项。企业风险管理框架采用一系列技术来识别有关事项并考虑有关事项的起因，对企业过去和未来的潜在事项以及事项的发生趋势进行度量。并在风险度量中提出了风险偏好和风险容忍度的概念。风险偏好是指企业在实现其目标的过程中愿意接受的风险的数量。企业的风险偏好与企业的战略直接相关，企业在制定战略时，应考虑将该战略的既定收益与企业的风险偏好结合起来，目的是要帮助企业的管理者在不同战略间选择与企业的风险偏好相一致的战略。风险偏好的概念是建立在风险容忍度概念基础上的。风险容忍度是指在企业目标实现过程中对差异的可接受程度，是企业在风险偏好的基础上设定的对相关目标实现过程中所出现差异的可容忍限度。在确定各目标的风险容忍度时，企业应考虑相关目标的重要性，并将其与企业风险偏好联系起来。新的报告对风险的考虑更加全面和透彻，有利于管理层内部控制制度的建立和实施，使企业能够站在更高的层次、更宽阔的视野来认识内部控制，使人们对风险的认识从单纯的风险分析和风险识别扩大到目标设定—事项识别—风险计量—风险反应—风险评估，可以将风险管理落到实处。
4.关注整体比关注控制细节更有效。新的报告名称之所以改为《企业风险管理—总体框架》，就是强调整体的效果而非注重微观细节上的控制。风险本身是一个系统，其形成原因和构成要素很多也很复杂，如果面面俱到、事无巨细地都进行涉及是不可能的也是不值得的，因为风险的管理是有成本的，也要遵循成本—效益原则。目前我国企业特别是国有企业在具体项目上的控制制度应有尽有，他们往往忽视了企业的重大风险，导致企业出现重大损失。要强调整体上的效果就必须遵循抓大放小的原则，因此，erm框架强调董事会与管理层应该将精力放在可能产生重大风险环节上，而不是所有细小环节上。只有当企业总体而言出现偏离风险容忍度的重大风险时，管理层才需要采取一定的控制活动。
5.扩大了控制环境的内涵。在2004年新的报告erm框架中将首要要素改为内部环境，而在内部控制结构观念和1992年的coso报告中均是以控制环境的名称出现的，这一变更并不是简单的名称变更，而是范围的变更、理念的变更。体现了风险管理范围的扩大。在传统的控制环境要素中认为控制环境包括：经营哲学、组织结构等方面的内容，erm框架中强调了内部控制环境包含了一个组织的气氛，形成一个组织和人员识别与看待风险的基础。它确立了企业的风险文化，既要认可预期发生的事项，也要认可未预期发生的事项，因而丰富了控制环境的内涵。
二、对注册会计师审计工作的影响
1.扩大了注册会计师的审计范围，加大了注册会计师的审计责任。随着人们对内部控制认识的逐步深入，内部控制的外延在不断扩大，比如注册会计师在评估风险时必须考虑内部环境，内部环境所涉及的范围就比内部控制结构中的控制环境所涉及到的内容广阔得多。根据最新的注册会计师审计准则的要求，注册会计师在确定进一步审计程序的性质、时间和范围时仍然要以控制测试的结论为基础，所以注册会计师在进行控制测试时要想取得充分、适当的证据，除了关心和收集财务领域的证据之外，还必须关注与之相关的非财务领域，这些非财务领域的资料或状况与所证实的认定的关联程度究竟有多大，需要注册会计师进行科学的专业判断，这样无形中就会加大注册会计师的责任。另外，《萨班斯法案》第103款要求，注册会计师在审计报告中描述对内部控制结构和程序进行测试的范围，并在审计报告中或者单独出具一份报告陈述有关内部控制情况。如果是在审计报告中陈述内部控制情况，无疑会加大注册会计师的审计范围，加大了注册会计师的审计成本和相应的责任。随着我国《独立审计准则—审计风险》的出台，注册会计师在评估审计风险时不能只考虑与会计相关的内部控制，而应当考虑与实现“四大目标”相关风险的所有方面，从这个意义上来说，注册会计师的审计领域比以往更大，审计风险要素中的检查风险随之增大。
2.促使审计业务流程的转变。随着人们对内部控制认识的深化，审计业务流程也发生了根本性的转变。每一个阶段的审计业务流程和该阶段对内部控制的认识是分不开的。传统的审计业务流程是以强调微观的内部控制制度作为基础的，这从传统的审计风险模型就可以看出：审计风险=固有风险×控制风险×检查风险。注册会计师在执行会计报表审计业务时，先要单独评估固有风险和控制风险，进而确定检查风险的可接受水平。该模型没有将审计风险作为一个整体进行评价。为此，国际审计准则以及中国独立审计准则都强调摒弃原来的审计业务流程，遵循全新的审计风险模型以设计相应的审计程序。审计风险=重大错报风险×检查风险。这里的重大错报风险是指财务报表在审计前存在重大错报的可能性，模型的转变是人们对内部控制认识深化的结果，实际上是要求审计人员在评价有关被审计单位的风险时应当将其作为一个整体。
参考文献：
1.张龙平，聂曼曼。试论新审计风险模型的理论进步与运用。审计研究，2005
战略管理报告篇5
在2008年度的调查样本中，一方面选择2007年《财富》全球500强企业中的前250家（文中称G250）；另一方面则选择不同地区22个国家中的100强（瑞典仅为前70家企业），共计2420家企业(文中称N100)。调查是依据可以公开获得的相关信息，包括CSR或可持续报告、公司网站、年度财务报告等。
数量：全球企业大幅增长，欧美占据领先地位，中国呈快速增加趋势
在全球范围内，G250企业CSR报告的数量在2008年有较大幅度增长，197家企业独立报告，由2005年的52％跃升至目前的79％；另有4％的企业将CSR信息整合到年度财务报告中，由此将CSR报告企业的总数提升至207家。
在国别层面上，22个国家的N100企业中，报告的比例平均为45％，各国报告企业的比例较以往均有不同幅度的增长，但日本和英国仍保持其领先地位。
从各国情况来看，日本、英国报告的N100企业的比例已接近饱和，巴西的比例也有近80％。独立报告数量增长最快的国家包括美国、瑞典、西班牙和荷兰等。与此同时，一些国家整合报告的数量有较大增长，如巴西、瑞士、南非、法国和挪威。
根据金蜜蜂CSR发展中心的相关研究统计，截至2008年11月，中国CSR报告的公司数量已经超过150家，累计的报告数量则近200份，并且呈现快速增加趋势。
动机：全球企业注重伦理和经济考虑中国企业更重公司形象
根据企业的CSR报告或网站上的资料等，KPMG列出了最常被提及的报告的驱动因素，并对此进行了统计。
如图显示，全球大企业报告最主要是出于伦理和经济的考虑，其次是声誉与品牌、创新与学习以及雇员关系的考虑。同时，数据显示，一方面，企业更加关注报告对声誉和品牌、改善供应商关系、改善政府关系和节约成本的作用，这四项动机的比例比三年前均有超过100％的涨幅；另一方面，出于风险管理、改善投资者关系、经济考虑的动机却下降。
对于中国的情况，根据商道纵横最新的《2008价值发现之旅》，公司形象、支持政府政策、企业领导者意识、舆论压力和采购商要求仍是企业CSR报告的几个最重要驱动因素。
上述研究结果表明，与国外企业相比，中国企业的伦理动机、创新与学习动机明显较弱，但支持政府政策和回应舆论压力的动机较强；而在报告对品牌和声誉、改善供应商关系的作用上，国内外企业比较一致。
过程：战略、管理体系建设落后于报告
大部分国别企业报告与CSR战略制订脱节
KPMG的调查发现，大约3/4的G250企业有公开的、包含明确目标的可持续发展战略，其中大部分企业都CSR报告。但是，仍有些CSR报告的企业（37家）却缺乏相应的战略，也有一些企业（13家）制定了CSR战略却没有相关报告。
在N100样本中，只有平均略高于40％的企业同时有CSR战略和报告。从各国情况来看，日本企业在制定CSR战略方面仍名列首位。意外的是，一些报告名列前茅的国家却在战略方面落后，如南非、瑞典、加拿大和澳大利亚。
企业是否具有明确声明的目标、是否有一些重要的指标来衡量这些目标实现的绩效、这些指标是否有可用的数据是考察公司如何实施社会责任战略时所必须考虑的内容，也是企业制定和实施战略的基本要素。
从表1看，G250企业在上述三个方面的表现都要大大优于N100企业。报告只是CSR管理的战略性方法的一个组成部分，是公司CSR实践的写照和反映。一个缺乏CSR战略却CSR报告的企业容易受到质疑，报告可能被视为仅仅是一种处理公共关系的工具。
CSR管理体系建设落后于报告
如果缺乏有效的管理体系来确保战略一致性的实施，即便是最好的战略也是无效的。表2显示，G250中CSR报告的企业占79％，而用CSR管理与评估体系的企业只占64％，这两个数据之间的差距说明，这些企业可能是在缺乏管理和评估体系的情况下来报告的，因此，很可能不能反映其真正的绩效。
在那些已制定CSR战略和管理体系的企业中，越来越多的倾向于选择各种由政府或多种利益相关方制定的相关标准或守则，其中全球契约的影响面仍最为广泛，但行业框架或标准也显得日益重要，使用的企业比例有较大幅度的增长。在CSR管理标准和指南的使用方面，国际标准化组织制定的ISO14001最为普遍，在N100和G250企业中分别有41％和51％的企业使用这一管理标准。
利益相关方管理是企业进行CSR管理的重要内容。根据KPMG的调查，大多数G250企业建立了与利益相关方进行非正式或者常规性对话的机制，其中，54％的企业披露他们与利益相关方之间有非正式的对话机制，62％的企业声明已建立了正式的或常规性的利益相关方参与机制。与2005年相比，这一比例近乎翻倍。而建立利益相关方参与机制的目的则依次为：了解利益相关方的期望、界定CSR战略和编写CSR报告。此外，在沟通或参与方式方面，圆桌会议、特别沟通、问卷和网站反馈/论坛是最受企业青睐的。
在编制报告时，则分别有77％和69％的G250和N100企业依据GRI指南；同时，报告审验的比例呈增加趋势，G250样本中包含正式审验报告的数量达40％，而大型会计公司仍旧是企业责任报告审验的主要提供者，并且主要应用ISAE3000的审验标准。此外，除了正式的审验外，约有半数的企业倾向于采用第三方评论，其中使用最广泛的是独立专家的评论。
在报告的格式方面，详尽的PDF格式以及公司的企业责任主页是受到普遍青睐的，使用比例平均达到77％和75％。
责任创造经济绩效的认识亟需普遍提高
尽管报告主要是出于伦理考虑，但履行社会责任与企业绩效存在一定的关联性，分别有54％、31％的G250、N100企业表明社会责任能创造商业机会或财务价值。他们认为，这可能来源于效率提高或风险规避而产生的成本节约，或者是回应社会或环境挑战而形成产品或服务创新所创造的新价值。
从行业看，传统上企业社会责任问题较严重的部门更容易将CSR与商业价值联系在一起，如林业和造纸行业、电子与计算机行业中有超过50％的企业认为CSR能带来经济环境的改善，而一些影响较大、经济上占支配地位的部门对此仍缺乏足够认识，如医药和零售行业的这一比例都仅有15％。
从国别来看，日本仍居首位，遥遥领先于其他国家，80％的企业认识到CSR与商业机会之间的联系，而法国、瑞士、加拿大、澳大利亚、芬兰和瑞典等报告率很高的国家却相对落后。
内容：公司治理、供应链和气候变化方面G250企业优于N100企业
调查显示，大部分的报告在内容选择上，还是以GRI指南为主。公司治理、供应链和气候变化与大多数企业的主要利益相关方有关，因此，有必要特别关注企业在上述方面的表现。
在公司治理方面，92％的G250企业具有行为守则或伦理守则，而在N100中却只有64％。但负面信息的透明度则要差些，只有59％的G250和34％的N100企业披露了有关的负面信息。约有半数的企业有具体的CSR治理部门，包括独立的CSR部门/委员会、公共关系部、风险管理部和审计部等。
对于供应链风险，企业对供应链责任管理的关注度有所提升，但监管体系尚待成熟。63％的G250企业在其报告中涉及供应链风险的议题；但在N100企业中，这一比例只有38％。除建筑与建材、林业/纸浆与造纸业外，各行业中对此议题的重视程度均有大幅度的提高，100％的化学化工和采矿行业企业都涉及了供应链风险的议题。在日本、巴西、英国、荷兰、美国、西班牙和南非的N100中也有超过半数的企业关注了该议题。
在气候变化方面，公司的回应和行动呈现多样化的趋势。57％的G250企业在报告中提到了气候变化可能带来的商业风险，但N100中的大多数企业（68％）没有披露。从行业来看，全球250强企业中100％的采矿企业以及大多数（75％）来自公共事业、金属、石油和天然气、化学行业的企业都提到该议题。而一些与气候变化相关度较高的行业却行动滞后，如汽车、交通运输和建筑行业。调查也显示，在如何减少与气候变化有关的风险以及认识气候变化所带来的新商业机会方面，G250企业比N100企业有更充分的认识。
毫无疑问，无论是全球或国别层面上，CSR报告的企业数量均有明显增加，报告已经成为全球及各国领先企业的通行做法，并引领不同国家的企业朝着相同的趋势发展。但仍要看到的是，G250企业和N100企业之间在诸多方面仍存在一定的差距。同时，中国现有的研究成果还未能提供对报告的状况和趋势的较为深入的分析。此外，报告应该是对企业CSR现状和绩效提供有价值见解的商业工具之一，报告是企业实施CSR战略的结果，是CSR管理体系的一个部分，但从总体上看，无论国内外的企业，对此的认识和实践显然是有欠缺的。
战略管理报告篇6
关键词：战略管理会计；应用；解决措施
一、战略管理会计的含义和特征
战略管理会计是一种新型的管理会计体系。它是在传统管理会计提供的信息远远不能满足战略决策需要的情况下，为适应和促进战略管理思想应运而生的。它要求管理会计要从战略管理的需要出发，关注企业外部环境信息提供和控制程序。不仅要和特定阶段的特定战略目标相适应，而且要有助于战略目标的实现，从时、空、量上都大大突破了传统管理会计的限定，极大地冲击了传统管理会计的理论体系。与传统管理会计相比，战略管理会计有如下特征。
第一，外向性。战略管理会计注重企业外部环境的变化，制定企业相关决策的前提就是要充分分析与掌握企业的外部环境并密切关注企业所在行业以及市场的动态，从而扩大了会计信息收集、整理、报告范围与角度。而传统的管理会计则只是针对于企业内部的相关信息做出单一的核算。
第二，全面性。战略管理会计收集信息涉及面广，考虑多种因素，使之搜集与整合的信息不仅仅是财务信息，还增加了多项应该考虑的重要非财务信息。
第三，权变性。战略管理是一种动态管理，这种权变管理思想必然要求战略管理会计在变动的外部环境条件下进行各项决策分析，以进一步提高会计信息战略相关度。
第四，长期性。战略管理会计更注重企业的长远发展和持续经营。它主要针对于企业的长期战略计划与决策，使企业的竞争优势具有持久性和稳定性，从长远利益来分析评价企业的资本投资。
第五，过程控制。战略管理会计主要通过过程的控制将企业生产经营的各个环节和企业整体目标相联系，以过程的控制来保证战略目标的实现，提高了控制的有效性，有利于发挥企业的整体优势。
二、战略管理会计在我国应用的意义
1．扭转了企业经营理念，充分发挥企业管理会计的作用
会计核算是企业经营的重要方面，关乎企业经营业绩、管理绩效的发展。为了使会计与管理更好地结合，使之相辅相成，就必须发挥战略的效用。战略管理会计的实施将扭转企业以往只注重短期利益，只关心自身经营模式的现状，使企业经营者能够以战略的高度指导企业经营，从长远的利益出发制定经营决策，充分将管理与会计核算相结合，并使企业能够良性竞争，自然而然地实现优胜劣汰。
2．突破了传统会计中会计主体的范围
为了实现战略管理，从战略的高度把握企业经营脉络，企业必须时刻关注外部环境的变化和动向，就要根据变化调整企业战略部署或采取更为有效的战略方案，充分利用有限的经济资源，保证企业在动荡的环境中生存和发展。按照美国学者波特的理论，在竞争环境中，企业将面临五种竞争作用力，分别是：供应商的砍价能力、客户的砍价能力、替代品的威胁、现存竞争对手之间的竞争、新的竞争对手的入侵。这些影响企业竞争力的因素，其所涵盖的信息明显超越了成本会计单个会计主体的范围。这些竞争力信息，是企业进行战略决策所必备的，战略管理会计必须竭力提供。
3．将以人为本的观念融入了经营管理
企业经营者在企业经营中无疑起着至关重要的作用，但其制定的决策还有赖于员工的执行。决策被执行程度的高低，执行效果的好坏与否，以及执行后的反馈都对企业经营起到重要的作用。因为企业的决策制定、改进甚至是废立都要有赖于这些因素。可见，人力资源在整个企业的运营过程中发挥着关键的作用。而战略管理会计应用必然将战略中的以人为本的思想融入会计管理与核算中，提高会计核算的效率，增强其可利用性。
4．促进社会责任报告体系的不断完善
社会责任报告是一种不同于财务报告的报告形式，它以可持续发展理论和战略管理理论为基础建立。它从企业可持续发展的角度评价企业社会责任，是从企业内部来进行评价的模式。目前只有100家上市企业公布社会责任报告。报告使公司经营更加透明，使信息使用者可利用信息的准确度，可信度大大提高，也便于信息使用者做出投资决策，大大降低了投资风险。
三、战略管理会计在我国应用的现状
1．缺乏完整和可引用的理论体系框架
战略管理会计在上世纪80年代被逐渐引入我国，并有个别企业应用和取得了巨大的成功。但这也仅仅是个例上的表现。由于其引入时间短，理论体系不完善且知识普及程度不高，使企业经营者没有完善的理论框架来引用，可操作性大大降低。
2．企业经营者缺乏正确的价值取向
企业所有权和经营权的分离使企业的经营处于一种尴尬的转换阶段，企业经营者与企业利润不挂钩的现状使企业经营者疏于管理，放松相对制约，缺乏在管理方面创新的热情。
3．企业经营环境不利于战略管理会计的发展
从会计的发展角度来看，环境起着至关重要的作用，从会计发展历程的角度我们也可得知战略管理会计也将受到会计环境的影响。从宏观的环境来说，我国当前相关法律法规相对来说不够完善，市场经济体制还不健全，与之配套的电子商务也没达到广泛的普及；从微观的角度来说，企业内部环境也不利于战略管理会计的发展。由于企业经营者本身对于战略管理会计的认识程度不够，钻研欲望不强，使之不能充分发挥领头羊作用，加之企业经营者对于相关方面人才不够重视，认为战略管理只是对传统管理会计起辅助作用，不愿在此方面付出过多成本，从而造成战略管理无使用和发展之地。
四、完善战略管理会计在我国应用的建议
1．建立健全战略管理会计理论体系框架
理论基础是战略管理会计发展的根基，抓好基础作用要从构建一个完整的基础知识结构框架开始，给战略管理会计的恰当应用提供有规可循的结构脉络。首先我们应引进现今西方先进理论，并在此基础上结合当前全球经济现状和中国国情制定出适合于中国市场经济使用的理论框架，这样设计出的战略管理会计理论框架体系是对西方理论的重新定位，是具有中国特色的框架和方法。战略管理会计是多门学科的结合，不仅仅是战略管理和管理会计的简单相加，更要在将两者融合的同时关注营销学、经济学等重要领域的相关理论，这样建立出来的体系才健全，丰富，用以指导管理和核算。
2．改变企业经营者的价值取向
战略管理报告篇7
【关键词】全面预算管理；构建；体系；探析
全面预算管理是目前国际性大企业通用的先进管理控制方法，它能够把组织的所有关键问题融合于一体。是对现代企业经营决策的具体化和数量化，能有效整合现有的各种资源，实现把企业集团做大做强的目标。因此，当今企业建立一套完备和有效的全面预算管理体系对企业的发展有着重要的意义。
一、全面预算管理概述
1.全面预算管理的定义
全面预算管理是以促进公司战略落地为目的，及时发现经营管理中因目标偏差而产生的风险，寻找问题根源并找到应对或控制的方法，及时进行过程管理，通过信息与沟通（上下互动，标准表单）实现过程控制，对接绩效考核，通过整合业务、财务和绩效考核等所有企业活动实现企业目标的管理工具。
具体来讲，全面预算管理是企业未来某一特定期间（一年或一个经营周期），它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表以反映企业未来期间财务状况和经营成果的管理工具。
2.全面预算管理体系包含的内容
（1）全面预算管理制度；（2）全面预算管理制度实施细则；（3）全面预算编制说明及策略；（4）全面预算编制流程及责任分工；（5）全面预算考核指标及说明；（6）公司绩效考评管理制度；（7）公司各部门（或员工）绩效考评申诉办法及流程；（8）各部门各单位经营目标责任书；（9）收费稽查管理内部控制制度；（10）风险管理控制；（11）合同管理控制制度；（12）特种作业人员管理标准；（13）管理控制报告制度等。
其中，全面预算管理制度及预算管理实施细则作为集团基本管理制度原则上不调整，预算编制策略和编制说明则可以根据对市场的需求分析做一些调整。
二、有效全面预算管理体系的主要特点
1.建立完善的预算管理组织
建立职责分工明确、权限划分清晰的各层级预算管理组织，形成完善的工作流程和健全的预算组织。
2.与企业战略目标和战略规划结合
以公司的发展战略目标和公司具体在各方面的基本策略为编制原则。企业的战略目标和战略规划需要通过各期有效的全面预算予以分期落实和分步实现。
3.设计分配资源的模型和程序
企业内部在资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的模型和程序以支持企业的总体战略和经营战略。
4.与企业绩效考评结合
设计合理的企业绩效考评指标体系，保持各指标的相互衔接，保证预算的执行情况能通过相应指标来充分反映说明情况。并且以企业绩效考评指标表现的最优化为目标，实现预算目标是第二位的目标。
5.设计有弹性的预算
设计有弹性的预算，并对差异进行及时分析和准确调整，从而使企业能够又快又好地应对千变万化的市场变动。
6.健全标准规范的预算管理流程。
建立标准和规范的预算管理编制、执行、控制流程，加强动态预算管理，使各预算管理组织和责任部门“有章可循，有据可依”。
三、有效全面预算管理体系五要素
1.预算管理组织
有效预算管理组织架构是实行分级管理的。通常包含三个层级，即决策层、管理层和执行层。三个层级职责清晰，通过规范的管理运作机制高效协同，使公司的预算管理要求能够真正执行落地。
2.资源配置模型
（1）模型一――价值链纬度
企业可通过价值链资源配置模型将公司经营和战略目标转化为不同业务模块对应的资源，过程中通过滚动预测，复盘目标达成状况，对资源进行动态调配。
（2）模型二――时间纬度
战略资源依据战略任务里程碑进度配置，原则上不受经营业绩波动影响，经营资源根据投入产出情况动态配置，管理资源根据管理支持力度配置，强调费用效率。
（3）模型三――科目纬度
各科目建立费用标准，总资源=单次费用标准×业务量预测。根据经营业绩测算业务量，业绩变化时资源可以随时调整。
3.考核激励配套
全面预算结果与激励机制相结合。全面预算管理只有与薪酬、奖励、职业道德等激励机制相结合，才能发挥更大的组合拳，才能更好地激发基层组织的经营活力。
预算与激励机制配套的实施细则：①规则简单，传递到每一个人；②过程透明，信息实时可查；③结果可预测，清晰引导行为。
4.流程管理规范
规范的流程管理可以提高全面预算管理执行效率，规章制度的建立使得预算管理落地执行有据可依。
5.成功的预算管理系统要将业务和财务有效融合，将事前管理与事后分析有机结合，通过E化，提升工作效率，打造预算云信息系统。
四、如何编制有效全面预算管理体系
1.预算目标确定前准备工作
在战略目标明晰的情况下，企业年度经营目标或预算目标是沟通与承诺的过程。企业的预算部门，需要分析3-5年的经营管理信息，特别是财务信息，分析自己的优劣势，并且及时收集宏观经济环境、业界和竞争对手信息，参照本公司情况对比分析后，才能最终确定预算目标。通常，预算目标需要召开多次会议进行商讨确定。依次确定企业的总体战略、具体战略和具体预算目标。
2.预算目标工作会议
预算目标工作会议的准备，会议时间一般为每年的第四季度。
预算目标工作会议资料清单一般有：（1）当年财务报告；（2）当年预算执行分析报告；（3）当年预算考核评价报告；（4）当年竞争对手分析报告；（5）下年度市场预测报告；（6）下年度销售预测报告；（7）下年度研发预测报告；（8）下年度生产能力报告；（9）下年度投资环境分析报告；（10）下年度资源供给报告；（10）下年度竞争对手策略报告；（11）其他。
预算目标工作会议议程一般有：（1）预算管理委员会人员调整；（2）审议当年预算执行分析报告；（3）审议当年预算考核报告；（4）审议下年度市场预测报告；（5）审议下年度销售预测报告；（6）审议下年度研发预测报告；（7）审议下年度生产能力报告；（8）审议下年度投资环境分析报告；（9）审议下年度资源供给报告；（10）审议下年度竞争对手策略报告；（11）其他。
3.预算编制的基本假定
预算假定是为了让预算更具有实际可操作性，在预算编制策略制定的基础上对企业预算编制项目目标值的一种预计和说明。预算假定应在预算年度开始前完成。
为避免企业环境的变化带给企业各项事业的可能影响，预算假定就成了预算目标实现的一个桥梁。预算假定在充分考虑了企业内外部因素的条件下，对预算目标的可能实现给出了一个范围。
一般企业预算假定确定的方式有：获利率、经营效率、市场占有率、客户满足度、员工满足度、提供给客户最好的服务、社会责任、营业收入、营业收入组合、强化及发展独特的能力、产品领先竞争者、员工生产力、新事业等。
五、结语
总之，全面预算管理体系是一种现代企业管理模式，打破了传统职能管理的界限，它集系统化、战略化、人本化等理念于一体。现代企业应该结合自身特点和实际情况，通过构建有效的全面预算管理体系，确保公司战略的实现，把全面预算管理体系建设作为工作重点落到实处，切勿形成“水中花，雾中月”现象。通过构建一个科学、合理且行之有效的全面预算管理体系，从而真正实现企业整体管理水准、运营效率和经济效益的显著提高。
参考文献：
[1]金志超.企业预算管理存在的问题及对策研究[J].企业研究，2010（22）.
[2]齐庆站.浅论现代企业全面预算管理[J].财经界（学术版），2011（08）.
[3]刘自豪：企业全面预算管理面对的问题及解决思路[J].金融经济，2005（10）.
[4]康亮.论如何有效构建集团公司预算管理体系[J].财会研究，2004（11）.
[5]李艳蕊.论企业全面预算管理体系的构建[J].企业导报，2014（12）.
战略管理报告篇8
Abstract： In the background of "Internet+"， this article sums up domestic and foreign enterprise development strategy theories and industry information research methods； based on the perspective of "Internet + traditional industries" and thinking of win-win cooperation， seeks the business forms of win-win with customers， mutual benefit and win-win partnership with the friends of the business and ways of cooperation， puts forward industry information research methodology of "Lead to Win-Win" and the "MOST" workflow including "Marketing Insights（MI）， Self Insights（SI）， Opportunity Insights（OI）， Total Solution （TS） ".
关键词： 互联网+；行业信息化；方法论；工作流
Key words： Internet+；industry information；methodology；workflow
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）32-0239-05
1 “互联网+”形势下的行业信息化研究背景
总理在政府工作报告中指出，制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场[1]。互联网经济正在倒逼产业互联网化、在线化、数据化。过去的十年，图书、音乐、通信、广告传媒、零售业、旅游行业等相继由于互联网而发生了深刻的改变。未来5年，物流、交通、教育、医疗，甚至房地产、金融、能源、社会公共服务等行业会逐步互联网化[2]。“互联网+”下的中国经济虽崭露头角，但仍处于起步阶段，面向2020年，中国面临巨大机遇和挑战，如何释放“互联网+”的红利是全社会共同的课题。
2 企业发展战略和行业信息化研究文献综述
“企业发展战略”的概念形成与产业革命和经济发展历程相一致。第一次科技革命就发生在18-19世纪，此时也出现了以亚当・斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲管理思想和以泰罗为代表的美国科学管理学派。这些管理者和学者的思考重点都是组织内部活动的管理。20世纪初，法约尔整合企业内部的管理活动提出了管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调和控制五大职能，这就是最初的企业发展战略思想，哈佛大学的迈克尔・波特（Michael・Porter）教授认为这是企业发展战略的第一种观点。1938年，巴纳德（Barnard）在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略是领导人的主要工作，提出管理科学的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的效能，即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础，波特教授称之为企业发展战略的第二种观点。60年代，哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对企业发展战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和社会责任，其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值诉求是企业内部因素。安德鲁斯主张公司应通过优化配置资源形成独有的能力，以获取竞争优势，这被波特教授称为企业发展战略的第三种观点。同一时期，美国学者安索夫（Ansoff）在研究多元化经营企业的基础上提出了“战略四要素”学说，认为企业发展战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势，将企业发展战略理论研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。1965年，安索夫出版了第一本有关企业发展战略的著作《企业战略》，成为现代企业发展战略管理理论的研究起点。国内外有关企业发展战略的研究很多，大致有以下内容：费雷德・大卫从战略管理过程到战略管理终极目标的角度，把企业发展战略管理定性为科学和艺术，其功能是制定管理行为和科学决策并付诸实施和评估等，以保证企业战略发展目标。C・W・L希尔、G・R・琼斯认为，企业发展战略管理是一项通过具体行动实现企业经营管理目标的行为，属于企业经营管理的高层决策问题。从宏观上讲，企业发展战略的有效实施，最重要的任务就是创造竞争对手所不具备的业绩[7]。著名战略管理学家德鲁克指出，企业发展战略管理实质上就是企业经营管理过程中对经营行为的方式、行为、主体、对象等因素进行分析，推动企业根据客观、实际、科学、合理地做出选择和决策，达到企业经营管理活动的利益最大化。波特教授从战略管理的本质着手，对发展战略管理进行了系统的论证分析，同时从战略定位的角度提出了战略管理的目标任务。综观国外发展战略管理的研究，都是基于组织发展的需要而采取一定的措施，使得组织在行业内得以长期保持一定的竞争优势。总体来说，国外的发展战略研究起步较早，从不同层面对发展战略管理进行了分析建模，为以后开展发展战略管理研究奠定了基础，开创了先河。
观察是指直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。当被访谈人难以或不愿说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解细节。观察，也称为“工作跟踪”，通常由观察者从外部来观察使用者的工作。
4.1.3 行业洞察：方法
①资料分析。收集、梳理、解读、研究、分析相关材料，通过归纳和演绎、比较和分析各种方法，得到有效的信息输出。
②客户走访。参与客户走访，协助客户经理挖掘用户需求，寻找可以参与的商机，研究和分析用户各类规划方案，形成调研报告。
③行业交流。参与行业协会、行业交流会，保持行业信息渠道的通畅，积极展示公司在行业中的价值和地位。
④厂商互动。选择优质合作伙伴开展交流，通过外部渠道了解和掌握市场动态和技术发展趋势，保持行业知识的及时更新。
⑤同业对标。收集同业竞争对手的行业动态，寻找公司的差异化优势，形成竞争分析和比较分析报告。
4.1.4 行业洞察：输出
行业洞察流程输出行业市场分析报告、行业技术发展报告、行业发展趋势报告、行业竞争格局报告等。
4.2 自身洞察（Self Insights）
自身洞察主要内容包括输入、工具、方法和输出，具体如图4所示。
4.2.1 自身洞察：输入
自身洞察流程输入公司所具备的基础能力、平台能力、产品能力、成功案例等。
4.2.2 自身洞察：工具
①波特五种竞争力量分析模型。
迈克尔・波特教授的分析专注于决定产业内竞争的五种力量：1）潜在竞争对手进入的风险；2）产业内现有企业的竞争强度；3）购买者讨价还价的能力；4）供应商讨价还价的能力；5）产业替代性产品的相似度。该模型帮助企业分析产业环境中的竞争力量，找出机会与威胁。英特尔公司的前总裁格罗夫坚持认为波特的五种竞争力量模型忽略了第六种力量：互补者的能量、活力和能力[8]。互补者指的是销售能够增加（互补）产品价值的产品的企业，两者合在一起可以更好地满足顾客的需求。长期以来经济学理论一致强调替代性产品和互补性产品影响产业中的需求。此外，近来的研究强调在许多高科技产业中互补性产品在决定需求和盈利能力上的重要性，格罗夫所在的计算机产业就是这样。如果互补产品对产业产品的需求具有重要的影响，则产业的利润特别地取决于互补性产品的充分供应。当互补者数量增加并且生产的产品具有吸引力时，将会刺激需求，提高产业利润，提供创造价值的新机会。反之，就会威胁到产品竞争力，降低产业利润。
②SWOT分析。SWOT分析法也称TOWS分析法、道斯矩阵，该方法被广泛地应用在企业战略制定、竞争对手分析等场合。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
③专家判断。专家判断常用来分析确定信息和评价。专家判断和专业知识可用来处理各种技术细节。专家判断可来自具有专门知识或经过专门培训的任何小组或个人，可从许多渠道获得，包括但不限于组织内的其他部门、顾问、专业协会、行业团体、专家。
④产品分析。对于那些以产品为可交付成果的项目，产品分析是一种有效的工具。适应于那些能够提品可直接交付的项目，产品分析技术主要包括系统工程、需求分析、系统分析、产品分解、价值工程和价值分析等。
⑤研讨会。研讨会进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调跨职能差异的重要技术。研讨会具有群体互动的特点，通过良性友好的研讨会，参与人员能够建立良好的沟通方式，有助于双方之间的沟通和交流，进而更好地实现目标。
4.2.3 自身洞察：方法
①项目参与。参与重大项目关键节点的交流，如：商机运作、需求调研、设计评审等，了解公司实施项目的具体情况，寻找可以复制推广的商业价值，形成典型案例分析报告。
②产品驱动。积极收集和归纳可以产品化的需求，形成可品（平台）化的建议，并参与产品（平台）的需求调研、设计和运营等过程。
③部门协同。形成常态化的部门互动机制，了解和掌握最新的产品和平台信息，提升在行业营销以及项目应用中的服务价值。
④基层调研。定期与上下级公司形成行业互动交流，保持信息共享。
4.2.4 自身洞察：输出
自身洞察流程输出案例分析报告、平台分析报告、产品分析报告、竞争力分析报告等。
4.3 机会洞察（Opportunity Insights）
机会洞察主要内容包括输入、工具、方法和输出，具体如图5所示。
4.3.1 机会洞察：输入
机会洞察流程输入公司的战略发展要求、公司自身发展诉求以及行业信息化工作要求、市场需求、相关领导的意见等。
4.3.2 机会洞察：工具
①波士顿矩阵分析模型。在上世纪 70 年代初波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，即BCG）开发了波士顿矩阵，该矩阵主要包括如下四种业务组合：瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）；明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）；现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）；问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）。
②头脑风暴。用来产生和收集对项目机会与产品机会的多种创意的一种技术。
③思维导图。把从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创新。常用思维导图软件有MindManager、XMind、Mindmap等。