海外经营论文范文
时间：2023-09-19 03:11:00
海外经营论文篇1
【论文关键词】汽车工业贸业风险
我国汽车产业的支柱地位不断提高，2005年产销各类汽车超过570万辆，汽车业产值约占我国国民生产总值1．4％，实现汽车及零部件企业出口81．6亿美元，首次实现了出口规模大于进口规模的历史性突破。但是，我国汽车及零部件产业规模及技术水平与汽车产业的支柱地位不相适应，在一定程度上制约了我国汽车及零部件业规模提升和海外经营。如何加快推动汽车及零部件产业走国际化经营道路．是进一步做大做强汽车产业的现实选择。
1我国汽车企业实施海外经营的现状分析
入世以来，中国汽车产业日益发展成为世界汽车工业中不可或缺的组成部分，基本形成了完整的汽车及零部件的生产、服务、销售和研发体系，具备了强大的与汽车产品相关的钢铁、机械产品、纺织材料、加工设备、零部件和电子元器件等制造业配套能力和汽车制造技术，并具有了参与国际市场竞争的能力，开始参与在全球汽车市场上开展竞争。
1．1进出口规模
人世以来，我国进出口汽车规模迅速扩大，在2005年实现了机电项目下汽车产品贸易顺差，汽车产品出口金额首次超过进口金额，实现了从净进口到净出口的历史性突破。据统计，我国汽车整车出口情况(如表1)，
1．2实施主体
2004年国内汽车市场开始步人增长期，我国汽车企业加快实施海外经营的步伐。目前，从国内汽车及零部件企业实施海外经营的主体看，主要分两大类。一是跨国汽车公司在华的合资或独资企业，如美国通用在华合资企业上海通用向菲律宾出15GL8多功能车、向澳洲和加拿大出51大功率发动机；日本本田在华合资企业广州本田向欧洲出口3～5万辆飞度小轿车；德国大众在华合资企业上海大众向澳大利亚批量出51波罗轿车。据统计，2005年此两类企业汽车及零部件产品出口金额占国内出口总金额的56．35％。同时，其产品一般科技含量较高，销售渠道相当部分是根据原来投资计划所安排的，即反销其母公司或母公司所属的世界其它地区的企业。二是国内资本投资的企业，包括部分国有企业和民营企业，2005年此两类企业所出口零部件产品的占有率分别为17．6％和46．26％。由于没有合资企业外方的限制，国内汽车企业能积极开展海外经营，自主输出品牌。如长城汽车拟与俄罗斯公司合资设立公司，组装生产2．5万辆运动型轿车；江铃汽车拟向欧洲出口SUV“陆风”。
1．3经营方式
(1)出口商品贸易方式。2005年我国汽车出口的贸易方式仍以中国境内有进出15经营权的企业单边进口或单边出口货物的“一般贸易”形式为主。一般贸易出口金额11．16亿美元，同比增长172．5％，占比72．8％；出51数量l3．24万辆，同比增长105．9％，占比83．1％。“进料加工贸易”增长突出，出51金额2．29亿美元，同比增长400．2％，占比14．9％；出口数量1．9万辆，同比增长481．3％，占比12．1％。以上是整车出口主要贸易方式。
(2)股权收购式，即直接收购目标企业的股权。①生产类，直接收购生产企业，在东道国生产产品，如万向收购UAI(汽车零部件)；②投资参股类，与跨国汽车公司联手收购国外汽车企业，如2001年上汽集团参股韩国大宇汽车技术有限公司10％股份，开始实施海外经营；③投资控制类，如上汽集团通过支付约5亿美元收购了韩国双龙汽车公司48．92％股份，并通过在韩国证券市场上增持股份，实现了其绝对控制，南汽集团收购英国罗孚汽车公司破产资产，实现对其整体性重组；④海外收购类，通过收购、兼并外国企业来获得技术资源，如上汽集团出资收购英国罗孚汽车公司知识产权，并在其破产后收购有关研发人员，组建设立欧洲研发机构。
(3)绿地投资式，即直接投资建立分公司或子公司。①海外建厂，国内汽车企业根据海外市场多样化及有效规避政策风险的需求，通过品牌输出，开展技贸合作项目，在劳动力多、价格低、需求大或出口能力强的地区寻找合资合作伙伴，通过直接合资投资设厂，实现本地化生产。如奇瑞汽车与23个国家签约出口整车或CKD方式生产汽车，并计划2007年出口美国；中兴汽车计划在北非、南美、俄罗斯等地建立4～5个CKD工厂。②设立海外经营子公司，在世界各地自由港、转口城市寻找合资合作经营的伙伴，设立海外经营子公司，扩大产品辐射力及渗透力，提高国际市场覆盖率及影响力，以扩大企业规模，降低生产成本及经营成本。如上汽集团在海外设立子公司，扩大海外影响，有效整合资源。
1．4经营区域
从出口区域看，我国企业海外出口的区域性特征十分明显，主要集中在亚洲、非洲、中东和南美一些发展中国家和地区。据海关统计数据表示，2005年我国共向世界上179个国家(地区)出口汽车，其中向亚洲43个国家(地区)、非洲49个国家、欧洲30个国家、南美洲42个国家、北美洲3个国家和大洋洲12个国家出口汽车。按国别统计，出口金额1亿美元以上的国家3个，阿尔及利亚、叙利亚和比利时(主要是进料加工贸易)。出口金额在1亿美元以下5000万美元以上的国家为5个，分别为苏丹、伊朗、俄罗斯、哈萨克斯坦和越南。在2005年汽车零部件出口值中，美国达到54．05亿美元，占27．4％，同比增长53．77％；第二位是日本20．86亿美元，同比增长42．62％；其余依次为加拿大、韩国、德国、尼日利亚、阿联酋、香港(地区)、英国、伊朗等国。
2国内汽车企业实施海外经营战略的风险分析
我国汽车及零部件企业既面临着国际汽车产业大转移的历史发展机遇，也面临着国内竞争国际化、白热化的严峻挑战，国内汽车及零部件市场将日益与国际市场融为一体，为提高竞争实力，国内企业必须主动参与世界汽车业的国际分工，利用在技术、资本、管理、市场方面的优势资源，积极开展海外经营，提升我国汽车零部件工业的技术水平和规模化效益。但应清晰地看到目前我国汽车及零部件企业实施海外经营中所面临的风险与挑战。
2．1政治风险
一些西方国家出于意识形态或者国家利益的考虑大肆鼓吹“中国”，并多方位强化对华遏制战略，试图阻碍中国经济社会的持续发展。
一些发展中国家的东道国采取某种干预性措施比如制裁、国有化、没收、财产毁损等手段，限制某些行业、区域或某种类型外资企业的经营活动；同时，面临内战、边境战争、骚乱以及与政治因素相关的恐怖事件所造成人员伤亡或人身安全失去保障等非企业自身行为所引起的政治风险。
2．2反倾销风险
从劳动力成本相对低廉的比较优势出发，中国汽车及零部件出口产品以劳动密集型、资源密集型产品为主，高新技术、高附加值产品出口量非常少，技术含量不高、相互替代性强，技术壁垒程度低；同时东道国产品市场准入壁垒较低，为了争夺国际市场，国内企业大多采取“低价竞销”的营销策略，易引起国际贸易摩擦，一旦东道国出于保护其国内产业的需要，认定中国汽车企业有出口倾销嫌疑，招致东道国的反倾销。而企业的倾销行为一旦被裁定成立，就会被东道国施加高额反倾销税，可能会使从事该项产品海外经营的中国企业不得不选择放弃培育多年的目标市场。
2．3汇率风险
在国际贸易活动中，汽车及零部件的价格一般是用外汇或国际货币来计价。在国内实行人民币管理浮动汇率制的今天，存在人民币汇率的不规则波动，国内汽车企业在进行进出口业务及对外投资时，就难以估算费用和盈利，由此产生的汇率风险称之为汇率的贸易性风险。同时，对于出口型或有部分出口业务的零部件企业而言，人民币升值会导致在国际市场价格竞争力减弱，直接影响到产品出口。在国际金融市场上，国内汽车企业开展对外直接投资和并购活动使用的是外汇，如果外汇汇率上升，就会使投资者遭受巨大损失，汇率的剧烈变化甚至可以吞噬企业利润，此种汇率风险称之为金融汇率风险，由于汇率波动频繁，难以采取更有效的方法管理汇率，国内汽车企业面临巨大的汇率风险。
2．4技术风险
在世界汽车工业实施平台战略、全球采购、模块化供货渐成趋势的条件下，国内汽车企业因在技术、服务、成本等方面的弱势，难以在产品、价格、质量、服务等全方位竞争定位，难以全面形成全球供货配套能力。当前国际汽车市场竞争的实质就是技术创新能力的竞争，节能、环保、安全成为汽车发展的主要趋势。特别是世界各大汽车企业围绕新技术、新材料、新工艺等重点领域，把主攻方向从以寻求规模效应转向以微电子技术和信息技术为代表的高新技术改造汽车工业，不断开发研制各种新车型的汽车零部件，抢占技术竞争置高点。对国内汽车及零部件企业来说，2004年750多家重点汽车零部件企业的研发费用只占销售额的1．75％，较2003年有所下降，难以形成有效的技术开发能力和积累，不能适应国内外汽车市场发展的需要。
2．5出口风险
国内部分汽车及零部件生产企业尽管整体外向度低，但发展极不平衡。一是国内制造的整车出口实力不强，零部件企业规模小、专业化水平低，出口产品结构中科技含量大、效益高的电子类产品比例较低，产品结构缺乏国际竞争力。二是产品质量还不过硬，尤其是服务体系尚不完善，目前大部分汽车出口企业未建立独立的售后网点和体系，难以开展有效的售后服务。三是质量标准认证、成本竞争力及运输交货是目前制约中国汽车产品出口的重要影响因素。
2．6商业信用风险
国内汽车企业在海外经营中涉及进出口、中介、汇兑、保险等诸多环节，任何环节的失信行为都可能使交易失败，进而给企业带来巨大风险。同时，国内汽车企业急于消化过剩产能，可能急于开拓国际市场，不注意考察合作伙伴的资本实力和商业信用，没有建立风险防范控制系统，就大幅度地开展海外贸易投资，最终因为商业伙伴的失信甚至诈骗行为而蒙受巨额损失。
2．7知识产权风险
跨国汽车公司以其强项技术专利为基本专利，对其改进技术及相关技术均申请专利，形成一个由基本技术同相关技术一起构成的专利网，从而形成专利壁垒，使国内汽车企业在国际市场面临知识产权壁垒。同时，国内汽车企业面临着跨国汽车公司恶意申请专利，在获得专利授权后用于不正当竞争或者直接攫取非法利益的行为，并使用知识产权专利侵权诉讼国内汽车企业，在国际汽车市场上面临着较大的知识产权风险。
3国内汽车企业实施海外经营战略的对策与建议
面对国内汽车及零部件企业纷纷实施海外经营战略，应积极指导汽车及零部件生产企业开展风险综合评估，发挥比较优势，参与国际产业分工；同时加强海外经营人才队伍，建设出口基地，搭建跨国经营专业化信息平台，并加紧扶植自主品牌企业，支持企业自主技术创新，鼓励支持大型汽车企业集团开展海外直接投资，扩大市场经营范围，进一步适应汽车生产全球化趋势。
3．1加强做好跨国经营风险评估，提高海外经营抗风险能力
按照东道国政府与我国政府关系亲疏程度，综合分析判定目标国的总体政治、经济及市场形势，据此以筛选相对适宜的海外经营目标国。一是从宏观方面，注重东道国政府目前的能力、政治风险的类别及稳定程度的风险评估，以确定政治风险程度，力避政治风险。二是从产业方面，注重东道国产业发展环境、产业政策等方面的评估，以确定进入壁垒程度，力避政策风险。三是从市场方面，注重分析评估市场准人条件、潜在竞争对手情况及产品结构变化趋势等因素，以确定市场竞争程度，力避市场风险。
3．2加强汽车及零部件出口基地建设，搭建专业化信息网络平台
参照国际经验，零部件生产企业依托多个独立的汽车整车生产企业配套和进入国际汽车零部件采购体系。一是积极筹建汽车及零部件出口基地，支持汽车大集团与优势汽车零部件企业实施国际化经营战略，拓展国际汽车市场。二是加大信息服务力度，健全汽车零部件出口服务体系，搭建面向国内外汽车及零部件市场的专业化信息网络平台，进一步完善出口基地基础设施及相关配套设施。三是积极提高品质竞争力和效率，强化国内企业作为研究开发基地作用的同时在投资国促进本地化生产，努力扩大海外投资，寻求双赢局面。
3．3加快人才队伍建设，为汽车零部件产业发展提供智力支持
培养和引进业务技能强、精通外语以及了解国际文化的经营管理人员是中国领先企业海外经营成功的关键。一是建立有效的激励机制，对汽车企业为海外经营引进、培养高层次人才给予优先支持。对有突出贡献的人才实行奖励，以吸引人才、留住人才。二是构建汽车产业外向型人才培育平台，着力培养一批精通外语、法律、管理、财务的高素质复合型人才，大力实施海外机构人员本地化战略。
3．4加紧扶植自主品牌，保持汽车产业对外贸易可持续发展
积极推进汽车及零部件向高附加值、高技术的产品方向发展，进一步优化产品结构调整，提升产业国际竞争力。一是在扩大汽车零部件出口的同时，积极推进整车特别是乘用车加快进入国际市场，充分发挥自主品牌企业在汽车及零部件出口中的带动作用。二是设立出口基地专项扶持资金，发挥出口信用保险和担保体系的作用，大力培育自主品牌出口。三是积极应对国外技术贸易措施，提高出口市场准入门槛，注重建立诚信评价机制，规范出口秩序，促进保护知识产权。
3．5加强汽车及零部件企业自主创新。不断提升产业技术水平
海外经营论文篇2
关键词：国际化, 品牌战略; 中国跨国企业经营
2006年我国的进出口总额已经达到17580亿元，其中出口9630亿元，进口7950亿元，各项指标分别位于世界第三位。这表明目前我国已经成为名副其实的贸易大国。但我国还不是贸易强国，而且是国际市场上的品牌小国，因此，中国企业在国际竞争中处于弱势。 进入新世纪以来，国内外的经贸环境发生了重大变化，我国从战略的高度重新审视对外贸易发展中存在的问题，做出了新时期我国迈向贸易强国的正确战略选择――创立国际品牌战略。
一、我国企业海外市场竞争力定义
近年来伴随着经济全球化程度的逐渐加深和企业跨国经营行为的日益活跃，基于各个层面经济主体的国际竞争力也日益得到众多学者的关注，但对于“国际竞争力”概念的理解与定义，不同学者与研究机构间存在着较大的差异，在借鉴众多学者和研究机构对竞争力理论的相关研究成果的基础之上，本文将一国企业海外市场竞争力定义为：一国从事国际化经营的企业，通过出口贸易、海外投资等方式，在特定海外市场提供满足消费者需求的产品而持续盈利，并占据稳定的市场地位的能力。
二、海外市场占有率的品牌经济分析
随着经济全球化进程的加快 ,国际竞争日趋激烈 ,企业国际化问题越来越引起企业和学术界的关注。品牌国际化是企业进入世界市场、参与国际竞争的重要手段。产业层面上影响企业海外市场竞争力的可控性因素为企业的海外市场占有率和海外市场融合度。又因为资源禀赋、政府因素、机遇、灾害等不可控因素对企业竞争力的影响在短期内难以改变，因而在假设短期内不可控因素对国际化经营企业的影响机制较为稳定的前提下，即短期内企业的海外市场竞争力取决于海外市场占有率和海外市场融合度，以下运用品牌经济学的分析工具对影响企业海外市场竞争力的可控性因素进行分析。
传统的经济学理论认为，价格是调节产品市场需求的唯一杠杆，因而向下倾斜的需求曲线是解释任何市场现象的万能钥匙，那么从这个角度可以推断，低价位的产品将赢得较高的市场需求，从而获得较高的市场占有率，但在现实中许多同质化产品的竞争市场上占据较高市场份额的却并不是价格最低的，而许多低价产品却只能龟缩于狭小的市场空间中，由此可见价格因素对市场需求的调控能力是有限的，根据品牌经济学原理，影响消费者需求的除了价格因素之外还包括选择成本，选择成本和价格一起构成消费者完成对特定商品的选择购买行为的总成本，许多以低价策略开拓国际市场的我国企业市场空间狭小甚至败北而归的重要原因正是输在各高昂的选择成本上。
尽管古典经济理论的分析中将价格作为调控需求的万能钥匙，但在现实经济现象中，价格对厂商的市场竞争力的解释能力受到了很大程度的限制，根据新古典经济学的市场理论，以完全竞争市场的衡量标准出发，认为价格是调控市场需求的万能钥匙，从这个角度出发，价格越低的厂商其市场竞争力就越强，但现实情况却往往与之背道而驰。
价格机制对市场需求的调控存在局限性，只有当所有厂商都面临相同的市场需求曲线时价格才可能成为调节市场需求的唯一机制，然而这在现实中确实无法实现的，尤其在对产品定价极为敏感的海外市场，低价策略还以遭致东道国反倾销、反补贴等贸易保护行为的抵制，我国产品多年来在海外市场的低价策略也使得我国在贸易摩擦中蒙受了巨大损失。根据品牌经济学原理，正是品牌因素导致了厂商之间需求曲线的差异性，品牌在价格因素对需求调节不确定性的条件下实现了对需求的确定性的推动。
厂商需求中的外生变量品类需求比例体现了产品品类定位的成功与否，品类需求比例越高则代表了厂商产品品类在该类产品中得到的消费者认可度越高，就拥有越多的目标顾客，在较高的品牌信用度基础上便可通过较高的需求来能够赢得市场占有率。
（一）市场融合度的品牌经济分析
我国自20世界90年代以来就成为全球遭受贸易摩擦最严重的国家，而自08年全球经济危机爆发以来，主要贸易进口国更是纷纷矛头对准了中国产品，伴随着世界经济的持续低迷及主要经济体就业压力的加剧，2010年我国企业在海外市场遭遇了前所未有的阻力。本文认为，海外市场对中国产品的抵制制裁源于其自身较低的海外市场融合度，而无论是反倾销反补贴还是特保条款的施加都是低市场融合度下高市场阻力的体现，尽管阻力来源似乎体现着政治因素，但都缘于其背后的经济诱因，以下运用品牌经济学的分析工具，对海外市场融合度的影响因素进行分析。
当企业与海外市场达到完全融合，市场阻力为0，此时企业的海外市场扩张行为不会受到来自海外市场的阻力，企业在市场需求和供给能力满足的情况下可以任意扩张海外市场份额.
而巨大的市场阻力将是企业的海外经营难以为继，因而企业只能退出海外市场。从海外市场东道国角度出发，无论海外市场阻力来自于东道国政府的制裁还是本国相关行业的抵制都需要付出一定的成本，并且要承担遭受报复行为的风险（注：我国对美汽车贸易），因而只有在外国产品对东道国产业构成威胁的情况下才会造成市场阻力的产生，为了将问题简单化，本文从企业层面进行论述。
从事海外经营厂商与本土在位厂商的品类差异度越大，则海外市场竞争力越强。通过以上对影响企业海外竞争力因素的分析，在剔除了影响企业海外竞争力的企业自身较为不可控因素后，将影响企业海外市场竞争力的可控性因素确定为海外市场占有率以及企业的海外市场融合度，这三个基本要素共同从海外市场需求层面上拉动了企业的市场竞争力，将其称为海外市场竞争力的品牌拉力。
（三）基于品牌经济学视角的企业海外市场经营路径选择
通过运用品牌经济学的分析工具对海外市场占有率及海外市场融合度的影响要素及其作用机制进行分析后得出：企业海外竞争力的可控性影响因素可以归结为品牌信用度、品类需求比例和品类差异度，一定时期内在不可控性因素对企业的影响为积极稳定的前提下，跨国经营企业对以上基本影响因素的控制直接决定了企业在海外市场经营的成败。
所示为企业海外战略的不同路径组合，坐标轴分别为品牌信用度、品类差异度以及品类需求强度三个基本影响因素，本文将海外经营企业海外竞争力基本影响因素的控制能力及效果分为两个基本级别，级别越高则该因素对企业海外竞争里的促进作用越强，级别越低则促进作用越弱，甚至会对企业海外市场竞争李产生消极影响。不同乡县分别代表海外经营企业在各影响因素中的不同路经组合。
海外经营企业的品牌信用度高、品类需求比例高、品类对力度强，企业拥有较高的海外市场需求量及市场占有率，并且在海外市场受到的阻力较小，能够在海外市场经营中取得成功。
海外经营企业的品牌信用度和品类需求比例高、品类对立度弱，此时企业可以拥有较强的海外市场需求，但企业海外市场拓展中所面临的较大阻力可能会导致海外经营失败。
另外，从事海外经营企业必须具备较高的品牌信用度和品类需求比例，而且与海外市场东道国企业形成较强的产品品类差异度，才能够在最大程度上保证企业在海外市场的成功。
综上所述，尽管我国许多国际化企业在国内市场具有较高的品牌信用度，但由于海外市场结构的从差异，国内市场的高品类度很难在海外市场复制，以海信为例，海信在国内市场作为科技领先型家电代表具有较高的品牌信用度，但欧美市场存在星、索尼、西门子等通过在欧美市场多年成功经营消费者认可度较高的强势在位品牌的情况下，海信产品所代表的“科技品类”在短期内很难得到忠实于在为品牌消费者认可，因此本文认为，我国企业只有通过品类对立的海外市场战略才能够大规模提高海外市场销售量，国际化经营战略必须要围绕影响海外市场竞争力的基本要素进行，而产品的技术研发择要突破原有品类的樊篱，通过品类创新来赢得海外市场的青睐，走上品牌信用度高、品类需求比例高、品类对立度强的海外市场经营路径。
三、我国企业海外经营的品牌策略
（一）准确的品类定位
国际化起步较晚的我国企业在国际市场上可谓是地地道道的后来者，面临海外市场诸多强大的在位着，企业进入海外市场之前应当首先通过广泛深入的市场调研明确企业从事海外市场经营中的主要竞争对手，在确定竞争对手的基础上站在在位者的对立面上开创与其针锋相对的新品类，而避免对在为着品类进行模仿跟进，这样才能够最大程度的降低选择成本从而赢得市场需求。纵观那些成功进入海外市场并取得长期经营成功的后来者，几乎无一不是通过与在为着品类对立的品牌战略。而相比之下，我国企业在国际化经营中更多的是对海外市场该领域的已有品类进行不同程度的模仿，依靠不同程度的价格优势获取短期利润，但即便可以达到与在位品牌几度相似的品质，也同样无法赢得其通过多年成功经营而获得的忠实消费者从而难以大规模拓展海外市场空间，而且品类模仿与低价竞争战略在长期中将会导致海外经营环境的恶化，因此我国海外经营企业只有站在强势在位者的对立面上才能巧妙的绕过品牌壁垒开辟出属于自己的生存空间。
（二）通过品牌建设降低选择成本
在确立了与在位品牌对立的品类之后，海外经营企业则需要运用一系列品牌建设手段使企业具备高的品牌信用度和品类需求比例，最大程度降低海外消费者的选择成本赢得市场需求。第一，确保利益的单一性，即与海外市场在为者所对立的品类单一化，不能模棱两可，否则会增加消费者的选择成本。第二，确保需求的敏感性，企业在与在位者对立的新品类行建立品牌时，要确保品牌所代表品类具备较强的市场需求，而且品牌所传递的单一利益点能够激发消费者的消费欲望，否则新品类新品牌就成了不切实际的空中楼阁，同样无法赢得市场需求。第三，商标的单一性，即确保在商标的设计中出现歧义而使得商标在传递品牌含义时无法准确地反映品类信息，海外经营企业商标的设计由于要面临海外市场与本国不同的社会、文化、语言环境因而更要对商标在海外市场的含义进行反复斟酌，许多企业由于在海外市场采取通用商标而产生歧义从而对市场需求产生了负面影响。第四，记忆的持久性，作为一种符号，品牌属于信息的一种，在消费者选择过程中，品牌对其传递产品信息，而消费者在看到某个品牌符号后则会与其大脑中原有信息进行对比，只有占先、对立、重复的品牌信息才能够获得消费者持久的记忆并导致其选择行为的产生。
四、结语
企业跨国经营中品牌战略是企业跨国经营总体战略的重要组成部分。而我国企业在国际化的经营战略中仍然存在着很多问题,如策略选择的单一性,缺乏合理的战略决策、长远发展的眼光和有特色的企业文化,没有与国际知名品牌相抗衡的技术、产品质量和服务。所以中国企业必须调整自己的战略,从战略决策、企业文化、品牌观念、管理和营销以及知识产权保护等方面进行调整,以适应品牌国际化的战略。
通过运用品牌经济学的分析工具对影响企业海外经营的制约因素进行分析，得出影响企业海外经营的因素可以归结为品牌信用度、品类差异度和品类需求比例的制约，而通过对以上要素对企业海外经营作用机制的分析得出，只有实现品牌信用度高、品类需求比例高、品类对力度强的经营路径才能赢得海外市场需求从而为海外市场的成功经营奠定基础。因此，本文认为，我国从事海外经营企业应首先明确海外市场在位竞争者，进而在海外市场产品投放中应当力争实现与在为竞争者品类形成鲜明对立而品类需求比例较强，在此基础上进一步提升品牌信用度，实现品牌战略主导下的企业经营管理与技术研发，这样才能最大程度上突破海外市场的重重羁绊，开辟出属于自己的广泛市场空间。
参考文献：
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海外经营论文篇3
关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略
中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。
一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题
自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。
实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。
中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。
二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述
跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。
1 跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。
2 母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以Morris etc.(2009)、Edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。
3 跨文化经营管理研究。Hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，Trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以DouCET etc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。
4 国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(IHRM)和战略国际人力资管理(SIRM)有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，Guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。
随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。
海外经营论文篇4
关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略
中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。
一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题
自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。
实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国ibm家用电脑业务、tcl收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。
中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。
二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述
跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。
1 跨国经营模式的研究。perlmutter(1969)提出了企业跨国经营epg三模式，后来发展为跨国经营的eprg模式，即本国中心主义(ethnocentrism)、多中心主义(polycentricism)、地区中心主义(regiocentrism)和全球中心主义(geocentrism)；近年来，schuler(1992)、dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。
2 母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。prahalad＆doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(i—r)分析框架，batlett＆ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以morris etc.(2009)、edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。
3 跨文化经营管理研究。hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以doucet etc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。
4 国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(ihrm)和战略国际人力资管理(sirm)有大量的研究，takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。
随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。
由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。
关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。
国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。
在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。
三、跨国经营人力资源管理模式的分类
传统的跨国经营人力资源管理模式是以eprg模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。
1 组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(universalism vs，particularism)、个人主义对共同主义(individualism vs，communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(neutral vs.affective)、具体倾向对扩散倾向(specific vs，diffuse)、业绩型对属性型(achievement vs，ascription)、序列时间对同步时间(sequential vs，synchronous)、主观能动对外部影响(inner-directed l vs，outer-directed)等七个维度进行比较。
2 战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。
3 职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(i-r)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。
4 资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。
四、人力资源管理模式的选择模型
人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据schuler etc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。
在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。
五、案例分析
为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是tcl集团的越南同奈省工厂(以下简称tcl工厂)，母公司海尔集团和tcl集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。
从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。tcl集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年tcl全球营业收入443亿元。
从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，tcl工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而tcl工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。
从人力资源管理模式看，海尔工厂和tcl工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而tcl工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而tcl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自主权、以分权为主；而tcl工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；tcl工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。
为什么海尔工厂和tcl工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。
六、结束语
海外经营论文篇5
从1872创刊到1949年停刊的77年时间里，《申报》虽几易其主（美查，席子佩，史量才），经营状况有所起落反复，但总体上坚持了正确的经营策略：把赢利做为办报的首要目的，“义利兼顾”；在经营管理上，降低报纸成本，做好发行工作，重视广告的经营，拓宽经营范围，陆续出版文艺期刊，时事画报，开办书局；在报纸内容上，继承中国古代优秀文化，报道内容尽量适合中国读者的口味，重视言论，注重新闻报道和文艺作品的刊载；在价格上坚持走低价平民化的原则。正是因为这些经营策略的指引，《申报》销量大增，从最初创刊时的600份，到1888年，已经发展成为在旧中国影响最大，历史最悠久，销量最多的新闻纸，成为中国官民重要的日常读物。据徐铸成的《报海旧闻》记载，在他幼年的家乡，《申报》几乎就是报纸的代名词。人们在包东西时常说“拿张申报纸来包包”，虽然递过来的报纸上赫然印着《新闻报》。由此可见《申报》在当时多么深入人心。
《申报》并不是中国近代最早的中文报纸，但它却在十几年的时间里就发展成为当时上海首屈一指的影响和销量最大的报纸，其经营策略和活动很值得我们探究。综观《申报》的创立和发展过程中的经营活动，可以发现：虽然创立于19世界70年代，《申报》经营者在经营报纸的过程中已经初步具备了现代营销思想的萌芽，这些现代营销思想的萌芽极大地促进了《申报》的发展，促使其影响和销售量不断扩大。本文将从以下几个方面简单分析下《申报》的现代营销思想雏形。
一．《申报》的市场定位思想萌芽
市场定位是20世纪70年代美国资深广告专家阿尔。赖斯（AlRies）和杰克。特鲁塔（JackTront）提出的新概念，随后又在他们所著的《广告攻心战略---品牌定位》（1981年出版）一书中得到全面论述。市场定位这一新概念及其战略思想提出后，很快被世界各地的营销学者和管理者所接受，成为企业营销战略中的一个重要环节。
现代意义上的市场定位，主要指企业为其产品即品牌确定市场地位，即在目标顾客心目中塑造特定品牌形象，使其产品具有一定特色，适合一定顾客的需要和偏好，并与竞争者的产品有所区别。
《申报》作为一种媒介，同样也是一种产品，也要塑造特定的品牌形象，以区别于竞争者，也存在一个市场和产品定位的问题，即报纸的办报方针，报纸针对什么样的读者和受众。
《申报》创刊前，上海有三种报纸：外文报，中文报，“邸报”。当时的外文报多旨在宣传西方宗教思想或介绍西学，读者多为在华洋人和一些洋买办；中文报不过是外文报的中文版，象《华字日报》就是《德臣西报》的中文版，内容多为译自外报，再加上一些洋行广告和船期消息等。读者仅限于买办阶级和少数“高等华人”。“邸报”或“京报”虽说是中国土生土长的报纸，但它们属于官方文件汇编，系由宫门之内传抄出来的政令谕旨，读者限于官僚士绅，与普通商贾和百姓无缘。而上海自19世纪50年代起被开辟为通商口岸，中外商人大量云集上海，极大地促进了当地资本主义经济的发展和繁荣。不仅广大市民百姓渴望了解时政，众多商贾也希望从报纸上获取更多的商业信息。而当时上海恰恰缺少一份针对中国普通老百姓的商业报纸。正是基于对形势的正确分析，美查以商人的敏锐眼光看到了巨大的潜在市场，为《申报》找到了准确的定位：针对中国人的雅俗共赏的大众化商业报纸。他在创刊号上的话体现了其对《申报》的定位思想及办报方针“但其（中国古籍）内容荒诞无稽，只可作文人清淡之材，未能雅俗共赏。只有现今报纸上所刊登之文章，叙述简而能祥，文字通俗，不只为士大夫所赏，亦为工农商贾所通晓。”
为了贯彻《申报》的办报思想，美查在人事等方面采取了很多措施。他特意聘请中国人做主笔，以发挥中国特色。先后受聘的有著名文人蒋芷湘，钱昕伯，黄协埙等，他们都擅长吟诗作词，文字质朴而不俚俗，所做文章饱涵儒家思想，适合中国的读者。在内容上，《申报》一改外文报和其他中文报纸侧重宣传基督教思想的惯例，注意迎合上海市民的口味，注重刊登议论时政的论说文，新闻报道注重猎奇性和趣味性，内容编排和文字风格都讲究通俗性和可读性，“社会新闻和论说常常站在平民的立场，报道兴办女学，阔人虐待婢女，监狱黑暗等情形，反映禁止缠足之类的舆论”，一开始就立足为一般市民服务。
为了进一步做到雅俗共赏，《申报》在1876年3月30日出版通俗报纸《民报》，并为此报刊登启事说：“此报非文人雅士而设，只为妇孺佣工粗涉文字者也。务使措词宁质而无文，论事宜显而勿晦。俾女流童稚贩夫工匠辈，皆得随时循览而增见闻。”
从以上的史实可以看出，虽然离现代市场定位理论的诞生还有一个世纪的时间，但《申报》创刊初期的经营活动在办报宗旨，人事聘用原则，内容等方面无不体现着朴素的市场定位理念的萌芽。
二．《申报》的定价策略
现代营销学的核心理论是4P市场营销组合理论，即产品（PRODUCT），价格（PRICE），分销渠道（PLACE），促销（PROMOTION），其中价格策略是较为基础和重要的环节，很大程度上制约着后续的其他环节。营销学价格理论强调要以自身的产品成本为基准，同时要考虑竞争者的价格因素。
在报纸的定价上，《申报》经营者走的是低价的路线。《申报》问世前，《上海新报》是当时上海影响和销量最大的中文商业报纸，也是《申报》主要的强劲竞争对手。《上海新报》采用进口的白报纸印刷，成本较高，零售价为每份30文铜钱。《申报》一开始就定位为大众报纸，读者多为市井平民和商贾，所以它从创刊起就制定了低位定价的策略。美查曾在《申报》上刊登题为《本馆自叙》的文章说：“窃思新闻纸一事欲其行之广远，必先求其法之简，价之廉，而后买者以其偿无多，定必争先快睹。”根据经营者的定价原则，《申报》不用进口白报纸作为材料，而是采用廉价的毛太纸，大大降低了成本。《申报》最初定价为每份8文铜钱，仅为《上海新报》的1/4，从而在价格上占据了绝大优势。在《申报》价格强势的逼迫下，《上海新报》不得不把零售价降到和《申报》一样，亏损与日俱增，终因不堪重负而倒闭。
《申报》在定价方面另一个策略是针对不同的市场核定不同的价格，根据市场进行价格区隔。1906年（清光绪三十二年）起，《申报》每月售价为四角五分。到1907年规定：外埠全年大洋五元四角。日本全年八元四角，其他外国全年售洋十元八角。后从1908年9月起规定：本埠每份售大洋二分，本国境内全年九元六角，日本与本国境内相同，外国全年十四元。
《申报》的定价策略还体现在它的广告定价上。创刊初期，《申报》的广告量不大，特别是华商很少在报纸上刊登广告。针对这种情况，经营者把广告的收费价格定得非常便宜；为了吸引华商登广告，经营者将华商登广告的价格定为西人价格的四分之一。随着销路扩大，华商逐渐意识到广告的作用，他们在《申报》上刊登的广告日渐增多。这时，经营者及时调整了广告价格，华商和西商价格基本持平。1905年大改革后，中外广告的数量有了很大增加，广告费的计算也分为论前，后幅，长行三种。“论前（社论前面）广告一百字起码，多则以五十字递加。每字取洋一分，较前增加一倍。后副长行二百字起码，多则以十字递加，刊费照旧。”（《清末四十年申报史料》）这种根据广告的版面位置不同而区别定价的做法在当时是非常先进的。
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三．《申报》的分销渠道策略
分销渠道是4P营销组合理论里的第三个环节，是指某种产品从生产者向消费者或用户转移过程中所经过的一切取得所有权（或协助所有权转移）的组织和个人。即产品所有权转移过程中所经过的各个环节连接起来形成的通道。分销渠道的起点是生产者，终点是消费者或用户，中间环节包括各种批发商，零售商，商业中介机构（交易所，经纪人等）。
《申报》创办初期，美查就在上海广泛寻求代销店，代销店早上拿报，晚上结帐，卖不完的还可以退还报馆，以这种方法来调动代销店的积极性，从而扩大销售。因此，一时间上海大街小巷的杂货店，书坊，刻字店，信局，打包铺，酒店，烟膏铺等，都有《申报》寄卖。《申报》经营者还把销售从城市深入到乡镇，从本埠拓展到外埠。为了增加销售，更好地与对手竞争，《申报》在杭州设立了分销处，负责杭州的报纸销售工作。之后又在宁波，苏州，南京，扬州等地设立分销处。到1881年，外埠的分销处有北京，天津等17处。每天销售的份数也从600份左右扩大到2000份左右。到1887年又增加了15处分销处，前后总共32处。到1907年，《申报》在西南地区的桂林，东北地区的哈尔滨，被俄国占领的海参崴以及国外如日本，英国，法国等地也先后设立了分销处，每天销量从1897年的7000-8000份增加到万余份。
在市场经济高度发达的现代社会里，大多数产品不是由生产者直接供给消费者或用户，而是要经过或多或少的中间环节即通常所说的中间商来实现。所以现代营销学里强调分销渠道的畅通。《申报》创刊及经营的年代，中国的经济尚未进入市场经济，手工作坊式的自然经济仍占绝对优势。在当时的经济环境下，《申报》的经营者能意识到销售渠道的重要性并付诸行动，其朴素的营销理念是非常难能可贵的。
四．《申报》的促销策略
现代营销学给促销下的定义是，营销者将有关企业及产品（品牌）的信息通过各种方式传递给消费者和用户，促进其了解，信赖并购买本企业的产品，以达到扩大销售的目的。促销的实质是营销者与购买者和潜在购买者之间的信息沟通。
为了有效地与购买者沟通信息，可以通过广告来传播有关企业及产品的信息；通过各种营业推广方式（如优惠，奖券，让利，赠品等）来增加顾客对产品的兴趣，进而促使其购买产品；通过各种公共关系手段来改善企业在公众心目中的形象；还可派遣推销员面对面地说服顾客购买产品。也就是说，企业可以采用多种方式来加强与顾客之间的信息沟通，促进产品的销售。
虽然《申报》和现代普通意义上的企业和产品的概念不尽相同，但作为一种媒介，其发行的报纸从本质上说也是一种产品，具有一般产品的本质特征，也需要通过各种方式来加强与读者之间的信息沟通，从而扩大发行量和销售量。事实上，《申报》经营者也采取了多种措施来促进销售。
《申报》在发刊的头三天，每号印600份。为了扩大影响，特在上海南北两市所有商号沿门赠阅，之后又招聘报贩，挨户劝订，甚至实行先看报后收钱的办法方便订户。1909年，《申报》改用白报纸印刷，同时改进版面，随报纸赠送画张。为此，该报特刊登启事“本报开设已有四十年，现为益求完备起见，特改用白报纸印刷外，并广搜材料，扩充内容，延请画师，将各处风景择有趣味者，绘成图画一大张，按日石附送。”此举既为自己的报纸做了广告，又开了《申报》附赠的先河。
作为媒介，《申报》充分发挥了自己广告版面的长处，不仅经常将报纸的各种变动以告白和启事的形式通告读者，还采取措施推销其广告版面。该报创刊的时候，就特意在报上说明，外地广告由卖报人，苏杭等地有想在《申报》上刊登广告的，就与“卖报店”私人接洽，“另加一半为卖报人饭资”。这里的“卖报人”就是报馆广告人，饭资就是广告费。经营者就是通过“饭资”这种手段激励“卖报人”为其销售广告版面。
从以上四个方面，我们可以看出：《申报》的早期经营活动在自身定位，定价，分销渠道和促销方面已经体现出其经营者的朴素的市场营销思想萌芽。之所以称其为市场营销思想萌芽是因为，《申报》早期的经营活动缺乏系统的科学理论的指导，存在这样那样的不足；经营者的决策也不是基于对各种经济因素的科学分析，而是出于经验式的直觉。但是，早在现代营销理论产生之前的一个世纪，《申报》的经营者的经营活动就能体现出朴素的营销理念，这一点是非常难能可贵的。尽管该报纸的经营理念并不全是首创，其中一些是创刊前美查派钱昕伯向香港的报纸学习先进经验所得，但是能将香港办报的经验与自身的创新相结合，并在定位，定价，分销和促销方面体现朴素的营销理念的，无疑非《申报》莫属了。而这也正是《申报》由创刊时的600份发展成为销量最大，影响最深远，经营时间最长的近代中文商业报纸的重要原因之一。时至今日，其中的许多宝贵经验还值得现代的媒介学习和借鉴。
参考书目：
徐载平，徐瑞芳：《清末四十年申报史料》，新华出版社，1988年
陈彤旭：《出奇制胜---旧中国的民间报业经营》，福建人民出版社，1999年
方汉奇，张之华主编：《中国新闻事业简史》（第二版），中国人民大学出版社，1995年
王凤超：《中国的报刊》，人民出版社，1988年
方汉奇主编：《中国新闻传播史》，中国人民大学出版社，2004年
海外经营论文篇6
【关键词】次贷金融危机 中国电信运营商 海外战略 国际并购
中国拥有全球最大的通信市场和通信用户群，同时也面临着市场饱和的压力。中国电信运营商要巩固盈利能力，就必须根据内外部环境的变化调整经营策略，抓住机遇积极实施“走出去”战略，寻找新的利润增长点，从而推动企业持续成长和国际竞争力的提升。从长远来看，要缓解压力、避免恶性竞争，国内三大电信运营商的最终出路是向海外发展，这也是其海外扩张的市场动因。
一、金融危机下中国电信运营商海外扩张的机遇与挑战
次贷金融危机给全球电信运营商经营环境造成了不利的影响。与上世纪末导致数百家电信运营商倒闭的电信业泡沫相比，这次危机中通信业受到的负面影响相对较小，但与金融资本的紧密联系，使其很难在风暴中独善其身。作为资本最为密集的科技行业之一，无论购买牌照、兴建网络还是设立营销网络，运营商的开支都动辄以十亿、百亿计。疲软的经济也会导致用户对电信服务的需求下降，这一影响在美国等金融风暴重灾区尤为明显。
身处风暴中心的欧美运营商为了应对这场突如其来的危机，纷纷奋力自救，以求将负面影响降到最低。运营商们被迫缩减资本支出（比如购买设备建设新的网络），使破坏性的连锁反应波及整个产业链。在美国，AT&T日前宣布内部重组，将旗下分支重新整合为四大部门，从而增加协同效应，协调市场营销，以降低运营成本；而一些小运营商因为融资困难，已经推迟了原本的建网计划。与此同时，西班牙电信也宣布裁员700人，以节约运营成本。
金融风暴中，无法预测的市场环境意味着风险与机遇并存。此次风暴对于通信行业而言就如同台风对于沿海，在造成破坏的同时，也能够疏浚河道、肥沃良田，更重要的是提前拉响警报，做好准备。这场危机不但考验了运营商平时的运营是否稳健，还实现了优胜劣汰。国内运营商虽隔岸观火但没有置身事外，迎接挑战的同时也收获了发展机会。
1、有利条件
（1）需求有保障。金融危机对整个国内通信行业冲击不大。目前恰逢中国3G网络建设的时间点，内需方面的拉动会为3G建设节省大笔的资金。中国是全球最大的市场之一，也是金融危机下最看好的一个市场，各国企业都非常关注中国的需求。作为原中国网通的股东，西班牙电信也在试图成为新联通的最大私人股东，而韩国的SK电讯也抱有类似的态度，与其他国家相比，和中国运营商的合作是稳定和安全的。这说明国内电信运营商面临的机遇大于挑战。
（2）成本低廉。全球金融危机下对产业、消费者的影响，将使国际化的成本变得更低。尤其是对于有国际收购需求的企业而言，此时资本的缩水正是低价进行国际并购的好时机。国内运营商如果在此时进行海外收购或参股海外运营商，在谈判中将会更主动。对于处于3G起点的运营商而言，也是进军移动互联网的好机会。如同新兴市场抄底华尔街一样，运营商同样有机会以较低的价格抄底互联网。在长期的全球电信市场监测中可看到，现在是中国运营商在国际市场跨出更大一步的最佳时机。
（3）资金雄厚。应对突如其来的危机，稳健的财务状况和充足的现金流是必要的保障。顺境时财务状况的好坏不易为人感知，逆境时有资金实力的企业与没有资金实力的企业在应付能力上可立见高下。以移动为例，截至6月30日，中国移动银行存款达到1222.8亿元，同比增长11.4%；现金及现金等价物达到894.4亿元，同比增长13%。中国移动一直被分析师诟病的就是其现金存款过于庞大，没有效率，但就当前而言这正是其优势所在，因为资金短缺问题已经在海外运营商中显现。对中国移动来说，4亿用户的支撑可以确保其基本面不恶化，并持续提供充足的现金，现在出现了现金更有效利用的机会，“走出去”的最佳时机出现了。
综上所述，国际金融危机的发生，为国内电信运营商开展海外并购提供难得的机遇。实力强大的电信运营商，如中国移动，应该以一种长远的眼光来看待海外并购和海外运营，目前正是走出国门的最佳时机。这既是缓解国内竞争压力，也是在竞争中向国际同行学习的绝好机会。善用“危机处理”，不仅可以获得宝贵的国际运营经验，还可以拓展企业的发展空间。
2、不利条件
（1）资本市场的风险。资本市场巨大的不确定性将降低运营商“走出去”的意愿。国际金融风暴对运营商的影响将主要体现在其股价上，目前会暂时延缓其海外扩展步伐。即便业务几乎未受影响，市值也会严重缩水。其中，中国移动自去年10月每股达到154.2港元的高价后，到今年10月以76.95港元收盘，跌幅超过50%，市值蒸发达1.55万亿港元；中国电信与重组前的中国网通受金融风暴的影响较小，但如同中国移动一样，股价同样距前期高点下跌超过50%。
（2）企业国际化的债务陷阱。当前，国际电信巨头的海外扩张已成为一种趋势，但其背后，盲目国际化会很可能成为不能自拔的陷阱。2000年前后，英国电信一度陷入绝境，原因之一就是其收购扩张的失败，使其成为当时最大的负债电信公司之一。沃达丰兵败日本后，很多人对其持续并购扩张的全球战略提出了质疑。大肆收购扩张的后遗症正在逐渐显露。沃达丰集团至少要到2010年才能还清无形资产债务，这也使其在全球的业务拓展后劲不足。
（3）国际化管理经验的缺乏。国内运营商尚未做好相应的制度性和政策性准备，而且也不具备相应的海外管理能力。同样的产品，在世界不同地区的采购、生产价格都相差巨大，业务定价和运营模式也千差万别。对于目前几乎还没有海外运营经验的中移动来说，最大挑战是来自于能否胜任跨国运营，经验匮乏导致的未来风险很难预估。中国企业的海外收购大体分为参股、完全收购和合作伙伴三类。初期国际化的模式应该是参股或寻找战略合作伙伴，而不是全盘收购。参股风险比较小，也很易退出，而全盘收购要组建团队参与经营管理，这需要有足够的人才储备和国际市场经验。
二、中国电信运营商的战略
对海外市场进入理论的研究主要是以跨国公司的海外直接投资为主的。它有三条主线：一是以产业组织理论为基础，不完全竞争为条件，如垄断优势论、内部化理论、寡头均衡论；二是以国际贸易为基础，以完全竞争为条件，如产业生命周期论、比较优势论；三是以企业管理组织和战略理论为基础，如跨国公司组织理论、战略管理理论。
目前中国电信运营商具有的特点：具有新兴市场快速发展移动通信的运营经验；本土市场规模巨大，规模效应可以降低采购和综合运营成本。海外扩张的目的是寻求新的利润增长点，应以盈利为原则，谨慎其扩张步伐。
1、海外扩张的方式。包括全资收购、控股、参股、战略投资。对中国电信运营商来说，可采取的方式有收购国外运营商，在国际上成立自己的研发机构、分支机构，建立情报中心和办事处。提供服务的形式多样，可以在国外为海外运营商和同样“走出去”的中国机构服务，也可以在中国为来华的国际企业服务。这样既可以实体运营，也可以资本运作，按规模依次展开并购。
次贷危机下，进行资本运作，择机开展海外并购是最直接的机会。只要国内运营商盈利能力稳定，其股价就会趋于稳定。电信和联通当前主要精力在国内，海外发展暂未提到日程。中国移动因为有庞大的资金做后盾，现阶段向海外扩张的条件最佳。当金融危机发展到一定阶段，那些遭受重创的海外的运营商将有可能成为资金雄厚的中移动的收购对象，从而实现我国电信运营商的海外扩张梦想。鉴于缺乏国际化的管理经验，建议更多采用谨慎的方式。如20%左右的参股海外公司，这既可以学习当地的管理经验，又可以最大限度地避免风险。
中国移动已经走出了国际化必须全资收购海外运营商的狭窄思维，开始了更多方式的探索。2009年，中国移动将在硅谷设立研发中心，建立自己的研发基地。这是电信重组之后首次透露的海外研发计划，同时也是移动历史上第一次海外研发行动。
2、海外扩张的目标地区选择。与华为等国内电信设备制造商类似，没有关注发达市场，而是新兴市场。首选亚非地区，如巴基斯坦还有其他一些亚非国家。巴基斯坦是中国移动目前唯一的海外试验田。巴国电信市场与几年前的中国非常相似：人口规模居全世界第6，移动通信普及率只有12.8%，目前已经进入了快速增长期，是全球增长最快的市场之一。面对类似的市场环境，中移动可以把在中国的网络覆盖、客户服务、品牌营销经验移植到巴基斯坦。
在次贷危机中，欧美电信运营巨头损失较为惨重，为避免风险扩大，可能暂缓对新兴市场的大力开拓，这降低了中国运营商进军新兴地区的竞争阻力，提高了谈判优势。前沿市场是在新兴市场出现之前的那部分市场，这部分市场和新兴市场相比风险更多，不确定性更高，同时机遇也更多。前沿市场是一个不错的选择，国内企业可以考虑进入。
3、海外扩张的业务内容。应不断开拓思路，加强市场调研与预测，挖掘潜在空间，敏锐地抓住新的利润增长点。在国内，中国移动有过很多业务创新的成功先例，如在推广其IM工具飞信时与腾讯达成协议，实现飞信与QQ的互联互通，将用户使用飞信的转移成本降至最低，让飞信在短时期内跃居行业第二。这也可以在海外扩展中尝试，如可以与当地的互联网领域的巨头联合，借助跳板进入海外相关业务领域。
4、海外扩张的团队建设和人才培养。外派与本土化相结合，逐步本土化。在当地用自身的技术标准来进行网络扩张，并建立国际品牌。注重学习借鉴，获取第一手资料，积累宝贵的海外经验，培养自身的国际化技术与管理人才。在模式逐步成熟之后，推进海外机构人员本地化。
【参考文献】
[1] 王黎明、宋明明：中国企业海外并购的动因及存在的问题研究[J].产业与科技论坛，2008（1）.
[2] 程子潇、韩平：中国企业海外并购风险的研究思路探析[J].价值工程，2008（2）.
[3] 杨涛：海外并购要有系统战略[J].现代商业银行，2008（2）.
海外经营论文篇7
关键词：民营企业 跨国经营 指导理论 支持体系
跨国经营是指企业以母国为基地，通过对外直接投资，在其他国家和地区建立子公司或分支机构，并以此展开的跨越国界以赢利为目的的生产经营活动。本文以此为基础分析了传统跨国经营的理论，然后从政府和民营企业两个角度分别论述了怎样构建民营企业跨国经营的支撑体系。
民营企业跨国经营的指导理论
传统跨国公司理论
传统跨国公司理论大多建立在企业拥有一定竞争优势的基础上，如大卫•李嘉图的比较优势理论，赫克歇尔和俄林的资源配置理论，海默的垄断优势理论和邓宁的国际生产折衷理论等，这些理论模型都认为利润驱动是跨国公司对外直接投资的最基本动机，且通常将海外子公司视为“海外市场进入者”或者是“母公司专有技术转移的接受者”，并认为企业的专有优势只存在于母公司，只有母公司才是知识发展与扩散的承担者，对外投资的企业必须拥有超过当地企业的独特优势。由于在海外经营会比国内经营发生更多的额外成本，因此，如果一家外国企业各方面的条件与本地企业一样的话，那么它在进入外国市场后就会处于不利的位置，或根本无利可图。传统跨国经营理论在指导跨国公司经营活动的发展，加强对跨国公司的管理方面，具有重要的意义。但该理论也存在缺陷，主要表现在这些理论始终以美国、西欧和日本等发达国家的跨国公司作为研究对象，以垄断优势作为企业跨国经营活动的条件，而对发展中国家企业跨国经营的解释受到限制，因此正受到大量实证分析的挑战。
现代跨国公司理论
现代跨国公司理论认为，企业决定到海外去投资，不是为了利用他们现有的竞争优势，相反，他们是为了弥补劣势，去获得竞争中所必需的知识和技术。这是因为，开展跨国经营的企业首先可以获得技术外溢的好处，技术外溢又带来了尾随优势和干中学效应。技术外溢在优势企业与劣势企业间是非对称的、单向的过程，即追随者从领先者处得益的过程；尾随优势是指缺乏优势企业与优势企业存在较大的技术差距时，前者可能会从当前的生产技术及正在从事的研发活动中获得更多好处；干中学的效应是指落后国家或行业不用经过专门的研究与开发，而在技术外溢的过程中边干边学就可以获得先进的技术。技术外溢与技术创新不同，技术外溢不需要大量的投资和研究，且可以发生在行业间，因为许多行业虽然生产的产品不同，但使用的很多要素都是相同的，当某一行业提高要素使用率的时候，通过尾随优势和干中学效应也将受益于其他行业。技术外溢包括国内技术外溢和国际技术外溢，并且国内技术外溢比国际技术外溢快得多。事实上，技术的溢出和扩散效应对经济活动具有非常重要的作用。而且这种溢出和扩散效应随着地理距离的扩大，作用呈下降趋势。因此，Fosfuri和Motta(1999)指出，没有技术优势的企业通常也会选择对外直接投资，原因是由于缺乏优势的企业通过开展跨国经营可靠近技术领先者而便于学习和获得领先者的技术，从而提升其长期的竞争优势与盈利能力。大量实证研究也证明了现代跨国公司理论的观点。2003年的数据显示，除香港、澳门以外的地区，我国对外投资额排在前3位的国家依次为美国、加拿大、澳大利亚，而近年来对欧盟的投资也稳步上升。相对于当地企业来说，我国投资企业在资金、技术、管理等方面均缺乏竞争优势。另有学者在对我国企业在英国的投资动机进行调查后发现，母公司长期发展战略的组成部分被列为企业在英国投资的首要动机，市场扩张和获得海外市场、技术信息也成为主要动机。而降低成本和获得较高的利润已不是现阶段我国企业海外投资的主要动机。这表明了企业对外投资的目的不是利用其现有的自身优势去谋求利润或者其他资源，而是为了弥补劣势去获得竞争中所必需的知识和技术。
目前，从我国的国情和民营企业的发展现状来看，民营企业国际竞争力普遍较低，不具备利用技术、管理、R&D、规模等竞争优势进行对外投资条件。因此，以海默等为代表的传统跨国公司理论不能指导我国民营企业的跨国经营。其原因在以下三方面：第一，民营企业平均生产规模普遍较小，缺乏规模优势；第二，民营企业普遍技术水平较低，R&D投入严重不足，缺乏核心技术优势；第三，管理方式落后，企业决策呈现出经验性、随意性和独断性，缺乏管理优势。因此，民营企业的现实条件决定了现代跨国公司理论是其进行跨国经营的理论支持。我国应大力支持在国际市场上缺乏竞争优势的民营企业，在母国技术外溢比较大的产业部门进行对外直接投资，以获得先进技术，这些产业部门包括低污染、低耗能产业，新技术、新设备、生物技术、新能源产业以及空间利用和第三产业。
民营企业跨国经营的支持体系
民营企业跨国经营的政策支持
政府在制定相关扶持政策时，应为民营企业创造公平、公开、公正的竞争环境，给予民营企业与国有企业同等的待遇和社会支持。政府应为民营企业建立国际信息搜寻网络，利用政府的驻外机构，针对民营企业所需的市场、技术、人才、政策信息，搜集所在国相关资料，反馈给国内市场；在社会化服务方面，国家应鼓励相关部门和相关组织成立专门为民营企业服务的机构，针对民营企业经营管理中存在的问题给予指导和解决，增强民营企业跨国经营的能力；政府应在税收等方面给予从事跨国经营的民营企业一些政策上的倾斜和优惠，以支持他们更多的参与国际市场竞争。同时，政府应参照发达国家制定的扶持中小企业开拓国际市场的政策措施，结合我国实际情况，尽快建立与民营企业跨国经营相配套的金融与保险体制，设立专门的海外投资保险机构，为民营企业的跨国经营提供有力的保障，促进民营企业的海外经营活动。
民营企业跨国经营的理念支持
民营企业要树立跨国经营的理念，应认识到跨国经营是经济全球化背景下企业获取国际竞争力并最终实现可持续发展的重要途径，且应意识到企业国际化不只是简单的地域扩充，还包括企业管理和技术能力的国际化。应清醒地认识到企业国际化的过程是一个渐进的过程，应实事求是，从自身实际出发，科学确定国际化的时间、合理设计国际化的路径。在国际化经营过程中逐步形成和发展自己的竞争优势，培养在全球范围内整合各种资源的能力。
民营企业跨国经营的战略支持
民营企业要在国际市场上求得生存与发展，至关重要的问题在于其是否能形成并保持自己的核心竞争力。为此，民营企业需要构建基于企业核心竞争力的跨国经营战略。首先，要建立健全现代企业制度。民营企业要明晰产权，并建立和创新企业内部的管理制度以及监督机制，建立科学的企业治理结构和制度安排，坚定不移地走民主决策、科学管理的发展之路。其次，要加强管理创新，不断地提高民营企业的管理水平。民营企业在早期的发展中，由于受限于特定的环境与体制，其经营活动不规范，同时，市场与客观经济环境一直处于发展变化之中，民营企业要在市场竞争中胜出，也必须要通过不断地创新来调整、提升管理水准，以支持企业日益纷繁复杂的经营活动。再次，要加强科技创新，创建独特并富有创新的企业文化。企业文化是企业生存和发展的灵魂，而以创新为龙头的企业文化的形成为挖掘企业核心竞争力建立了必要的内部环境和基础。跨国公司的发展历史表明，创新是维持企业在同行业领先地位的关键，企业只有在技术、营销和管理等方面进行全方位创新，才能适应新的形势需要。因而，民营企业应坚持走科技创新之路，加快产业结构的优化和产品质量的提高，及时针对自身技术力量薄弱的实际情况，瞄准国内外高新技术发展态势，实行技工、技贸相结合，依靠所在地高校及相关科研院所的技术优势，培养自己的核心竞争力。最后，要提高民营企业产品质量的价值保障。价值保障是一种有效过程，它要求企业在不断降低成本的同时，保证其产品或服务的价值不受影响。只有产品质量的价值保障提高了，才能改善民营企业管理、降低生产经营成本。
民营企业跨国经营的策略支持
Michael E•Porter的价值链理论指出，企业创造的价值来自于企业价值链上某些特定价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业把握了这些关键环节，也就控制了整个价值链。我国民营企业大多是典型的后发展型企业，在进入国际市场的初期没有能力像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键战略环节作为其突破口，以集中资源，建立相对竞争优势。
民营企业跨国经营的人才支持
在新的形势下，民营企业实现跨国经营，尤其需要人才的支持，没有足够的人才支持，走出国门不可设想。这里所说的支撑民营企业走出国门的人才主要是指具备开发能力、开拓能力、既忠诚又爱国的人才。我国多数民营企业不能获得更快发展，首先在于缺乏这类人才。因此，民营企业要有一种紧迫感，应尽快采取措施，搞好人力资源的开发与管理：一要树立正确的人才观，确立人才是第一资源的观念，把人力资源的开发放在企业各项工作的首要位置；二是制定出跨国经营的人才开发战略，包括稳定和壮大人才队伍、提高人员素质、优化人才结构、增强员工的积极性等；三要创新民营企业用人制度，积极探索适应国际人才竞争的选人、用人机制，按照公开、平等、竞争、择优原则选择企业需要的人才。
民营企业跨国经营的方式支持
民营企业由于受资金和规模的限制，营销环节一般比较薄弱，这在很大程度上限制了其跨国经营活动的发展。近年来，随着电子商务的不断发展，传统的销售行业、金融行业、物流配送行业以及其他相关行业与互联网技术更为紧密地结合了起来，这也为民营企业跨国经营提供了有利条件。因此，民营企业应大力发展电子商务，充分利用互联网的资源优势，降低营销成本和采购成本。电子商务对民营企业跨国经营有极大的适用性，可以为企业节省经营费用，减少中间商的盘剥，提供更多的出口贸易机会，减少中间环节，提高效率，节约交易时间，弥补信息不足。另外，还可以充分发挥其善于对市场变化作出快速反应的优势，发展个性化营销，既按照消费者的要求进行小批量试制，又可生产出与众不同的商品以满足消费者的个性化消费。
参考文献：
1.李占祥，卢馨.中国企业如何创造跨国经营竞争优势[J].经济管理,2003(6)
2.王蔷.缺乏优势企业跨国化的理论依据[J].数量经济技术经济研究,2001(11)
海外经营论文篇8
关键词:跨国公司;组织结构;海外子公司;战略绩效
中图分类号:F74文献标识码:A文章编号:1672-3198(2010)03-0100-02
1 文献综述
20世纪70年代,事业部制组织结构(M型组织结构)出现。Williamson(1975)认为M型组织结构的公司总部类似于资本市场的投资者,它具有比外部资本市场更多的优点。Armour和Teece(1978)等考察了美国和英国跨国公司的经营业绩,证明了M型组织结构的优越性。但是,Cable 和Dirheimer(1983)等对德国与日本的公司进行实证检验,却没有得出M型组织结构会提升公司长远绩效的结论。
网络组织结构出现后,学术界对跨国公司组织结构与绩效之间关系的研究更加深入和全面。Mohammed和Victor(1991)认为不同战略与公司结构的组合将会产生不同的绩效。Malnight(1996)指出,网络组织结构将为跨国公司获得长远的优良绩效提供更大帮助。
目前的研究未将跨国公司组织结构与海外子公司绩效关系纳入进来。本文将对跨国公司组织结构与海外子公司战略绩效之间的关系做初步探讨。
2 研究假设
跨国公司全球事业部型组织结构,通过给与海外子公司更多的经营与决策权限,突破了传统职能式组织结构协调成本高、资源配置不灵活的局限,使得海外子公司具有更明确的经营目标,对市场反映的灵活性提高。这将有效提升跨国公司海外子公司的战略价值与经营绩效。因此,本文提出如下研究假设:
假设1:相对于职能式组织结构而言,采用全球事业部制组织结构的跨国公司海外子公司的战略绩效更高。
网络组织结构的跨国公司更加尊重海外子公司的能力和作用,更能适应跨国经营所面临的动态竞争环境。首先,跨国公司可以通过网络组织中的各个节点,与当地企业建立独特的外部关系,从而获得网络化布局的优势;其次,子公司的日常经营管理完全由自己掌控,这种分散控制机制可以减少对母公司的资源依赖,显著改进成本、质量等关键绩效。同时,各子公司在知识共享的基础上,改变由母公司统一调配的模式,能够有效降低交易成本;最后,网络化模式的跨国公司可以通过内部网络渠道,将某一节点创造的知识应用于组织中的其它节点,从而获得协同效应。另外,网络模式赋予海外子公司高度的自,能够加强公司的核心竞争能力。这些优点必将大大提升跨国公司的整体绩效,这种提升是以海外子公司战略价值与经营绩效的提升为基础的。因此,本文提出如下研究假设:
假设2: 相对于全球事业部制组织结构,采用网络型组织结构的跨国公司海外子公司的战略绩效更高。
3 研究方法
本文采用结构化问卷调查的方法。被调查对象满足:母公司控制权属于我国境内资本;至少有一家以上的海外子公司。调查工作从2008年1月至2009年1月,发放问卷200份,收回有效问卷106份。
本文涉及两个研究变量,自变量为跨国公司组织结构,因变量为跨国公司子公司战略绩效。跨国公司组织结构的改变主要是为了适应环境变化及相应的战略转变,体现在海外子公司当地化经营能力、适应能力与战略决策能力的不断提升;和跨国公司内部资源配置方式的转变,即内部资源流动性的提升。本文通过海外子公司的当地化程度与资源在跨国公司组织内部的横向流量这两个维度来界定跨国公司的三种组织结构。当地化程度和资源的横向流量都低的属于职能式组织结构;当地化程度高,但资源的横向流量低的是事业部型组织结构;当地化程度和资源的横向流量都高的是网络型组织结构。
如果跨国公司海外子公司的当地化程度很低,则说明海外子公司的自身经营能力很弱,资源在组织内部的横向流量也不会很高。实际调查结果说明这种判断是正确的。所以,资源在跨国公司组织内部的横向流动以海外子公司较高的当地化水平为前提,跨国公司如果希望通过公司内部横向协调的方式提高资源配置的效率,必须首先提高海外子公司的当地化决策与经营能力。
本文界定的自变量,包括海外子公司之间的交流和资源共享程度(x1)、海外子公司之间的资源依赖程度(x2)、母公司对海外子公司的资源依赖程度(x3)、海外子公司高层管理人员来自东道国的比例(x4)、海外子公司高管层拥有当地化经营知识(x5)、海外子公司适应当地化的程度(x6);所界定的因变量为母公司对所选海外子公司经营状况的评价y(细分为3个子变量)。所有因素的测量数据均来自于调查问卷,所有问题采用5级评分法量表考察。
对7个变量的总体情况进行分析后发现,x1和x2的标准差较高,说明我国跨国公司在对海外子公司之间的组织关系与资源调配方式的选择方面,表现出较大的差异性。另外, x4和x5的标准差也很高,说明海外子公司的当地化程度存在很大差异,反映出我国跨国公司对海外子公司的战略定位存在很大差异。
4 实证检验
本文用三个子变量来衡量跨国公司海外子公司的战略绩效(y)。SPSS的信度一致性检验中的Alpha 值为0.7882,标准Alpha 值为0.7871,说明调查可信度很高。对三个子变量的相关性进行检验,如表2。
两个检验的p值均大于0.05,表明跨国公司全球事业部制组织结构与职能制组织结构不能导致具有显著性差异的子公司战略绩效,假设1不成立。
4.2 对假设2的非参数检验
对假设2所做的Mann-Whitney U检验和Kolmogorov-Smirnov检验,p值分别为0.335和0.944,大于0.05,表明跨国公司网络组织结构与职能制组织结构不能导致具有显著差异的子公司战略绩效,假设2不成立。
5 结论
本文的实证检验并未发现跨国公司组织结构的不同会引起海外子公司战略绩效的显著差异。这不仅否定了组织结构与公司绩效存在明显相关性的结论在中国的适应性,也了跨国公司网络组织模式将提升公司战略业绩的推断在中国的合理性。说明跨国公司组织结构对海外子公司战略绩效的影响较小。因此,不能认为跨国网络组织模式一定是我国跨国公司最适用的组织结构。
参考文献
[1]杨大桐.论跨国公司网络组织结构及其竞争优势[J].河南财政税务高等专科学校学报,2003,(4).