海外工程管理范文
时间：2023-10-19 11:25:34
海外工程管理范文第1篇
【关键词】海外工程；工程管理；试验检测
随着我国对外开放的逐渐深入，以及经济合作与技术交流的规模不断扩大，海外工程项目也不断增多，海外工程管理的重要性也凸显出来，而工程试验检测更是尤为必要。这既是保障海外工程施工质量施工效率的根本要求，也是体现我国施工队伍工程检测水平的主要途径。再者质量是企业能够生存的基础，坚持质量第一理念，努力打造精品工程，保证“零缺陷”。不会因某项检测指标不合格而返工等给项目经营主体带来次生费用，间接影响项目经营利益最大化。因此，探讨海外工程管理中加强工程试验检测的措施，对保障工程的施工质量与施工效率，树立国家工程企业形象及有着积极的意义。
1 海外工程管理中工程试验检测面临的困难
1.1 海外工程试验检测人员不足。一方面，海外工程项目逐渐增多，使得工程试验检测人员数量不足，无法满足工程试验检测的需求；另一方面，如语言交流不畅和生活不习惯等，使得很多检测人员不愿意到海外工作，也造成了检测人员不足。
1.2 对海外工程市场了解有限。虽然很多参与海外工程的企业有雄厚的技术资本和丰富的施工经验，但是正是因为如此，使得很多企业没有对海外工程市场进行深入调研，对其法律法规、施工条件和工程试验检测的标准与要求等缺乏了解，
从而影响试验检测质量。
1.3 工程试验检测规范标准略有不同。虽然海外工程施工中采用国际通用的工程试验检测标准，但是在实际的检测工作中，细节方面仍然略有差异，如个别仪器的个别数值差异，个别试验方法的个别步骤不同。如果检测人员在工作中忽视这些细节，既会影响试验检测的效率，也会对检测结果造成不利影响。
1.4 法律法规方面存在差异。在海外工程施工中，很多企业对工程所在地的法律法规不太了解，在合同中也没有对此有详细的条款，仍然按照国内的法律法规与工程试验检测的标准开展工作，这可能会影响试验检测工作的正常开展，以及工程企业的经济效益。
2 海外工程管理中加强工程试验检测的必要性
2.1 有利于采用先进技术。在工程试验检测中，为了对工程质量进行精确分析，工程企业必然需要应用新技术和新设备，这对采用先进技术、新材料和新工艺非常有利，可以保证艰苦的自然环境下工程试验检测的先进性、可行性与有效性，从而为在海外推动工程行业检测技术的进步作出突出贡献。
2.2 有利于节约资源和降低成本。通过工程试验检测手段。可以提高原材料的利用率，降低工程的造价成本，提高工程施工进度，为实现经济效益最大化打下坚实的基础。
2.3 有利于科学客观评价工程，便于工程施工中的查漏补缺。试验检测是利用科学技术评析工程质量的有效手段，依据检测结果，工程企业可以对施工原材料、半成品和成品的质量进行客观评价，及时发现问题并采取针对性补救措施，提高原材料的利用率，减少企业的经济损失。
3 海外工程管理中加强工程试验检测的措施
3.1 做好检测人员培训，提高检测人员素质。首先，工程企业需要对试验检测人员进行专业知识与技能培训，尤其是当地人员的管理与技术培训工作，更是尤为重要。工程企业需要为当地人员提供实践检测的机会，帮助其熟悉检测内容、检测流程、检测要求和检测标准等，提高当地人员在检测工作中的应变能力，从而满足试验检测的需要。其次，企业需要做好检测质量重要性的宣传工作，提高检测人员在工作中的质量意识与责任意识，按照检测流程与检测要求进行规范操作，避免在试验检测中出现操作失误，从而影响工程检测结果的准确性与可靠性。最后，由于海外工程室的中方人员较少，基本为国内同类项目的1/5，所以工程企业在加强对当地人员培训与管理的同时，需要积极与其进行沟通交流，熟悉对方语言和交流方式，充分利用当地的人力物力资源，发挥当地人员在工程试验检测工作中的最大效益。
3.2 注重检测标准与规范，提高工程试验检测质量。工程检测中方人员虽熟悉国内检测规范，但大多是初次到海外，企业帮助检测人员熟悉海外工程检测工作的标准与要求，如南部非洲的路桥标准（STACC）等，了解与工程检测工作相关的法律法规，切实在工作中贯彻落实工程检测的各项技术标准，坚持将保证依照国外规范作为工作的重中之重，真正保证各项检测数据的可靠性与准确性。以此为依据开展工程试验检测工作。
3.3 加强海外工程市场调查，引入先进检测设备与技术。在开始海外工程检测工作前，工程企业需要对工程项目建设国家的市场进行深入调查，如了解施工原材料的价格及市场波动、当地劳务人员的薪酬水平、施工环境状况、社会生活风俗和现场施工条件等，从而做好充分的准备，为保证工程施工质量和试验检测工作质量奠定坚实基础。同时，工程企业需要加强现场检测技术与质量管理，按照工程监测工作的实际情况，做好突发状况的应急预案，并对工程试验检测中出现的问题，及时采取针对性的处理措施，保障工程试验检测质量和工程进度。此外，由于很多海外工程的施工设备在工程所在国无销售制造商，所以工程企业需要加强对施工设备的管理与使用，将日常保养与维护作为仪器设备管理的重中之重，如果条件允许，可以购置多台关键设备备用，以免因设备损坏影响检测及施工进度。
3.4 注重构建检测团队，提高团队检测水平。一方面，工程企业需要注重检测人员的选拔工作，选派综合素质高和检测经验丰富的检测人员负责海外工程检测任务，并以此为基础构建海外工程检测团队，确保检测团队的整体素质可以满足海外工程检测任务的要求，为提高检测质量创造有利条件。另一方面，工程企业需要加强对检测人员的技术培养与素质强化工作，实行责任制的管理模式，明确每一位检测人员的的工作职责、管理权限和责任要求，对检测工作流程和规范要求都熟记于心，并采取严格的奖惩制度，对表现突出的检测人员进行物质与荣誉奖励，对表现较差而影响检测工作质量和进度的人员进行必要的惩处，以确保每一位检测人员都可以恪尽职守，提高团队监测水平。
4 结束语
总之，海外工程施工中面临着各种各样的困难，其管理工作对保障工程顺利施工起着重要的租用。工程企业需要综合考虑施工过程中面临的问题，从做好检测人员培训；注重检测标准与规范；加强仪器设备的维护保养；加强海外工程市场调查；引入先进检测设备与技术；注重构建少而精的检测团队；保障工程试验检测的质量与效率，从而树立工程企业良好的形象，推动海外工程企业持续发展。
参考文献：
[1]王曼. 如何做好道路工程试验检测工作[J].中华民居（下旬刊），2014，01：142.
[2]苏瑛. 浅谈公路工程中的试验检测管理[J].黑龙江科技信息，2012，33：265.
[3]周宪东. 中国建筑企业海外工程承包项目管理因素研究[D].山东大学，2010.
[4]刘强. 海外工程管理探讨[J].经营管理者，2013，26：312.
海外工程管理范文第2篇
关键词：水泥；总承包；海外；工程管理；法律
作为一个化工专业的毕业生,在2006年建材行业发展得如火如荼的阶段,我误打误撞进入了无机非金属专业。从此开始了作为水泥行业施工建设管理者的职业生涯。回望这十年来的职业轨迹,渐渐对于水泥行业总承包管理特别是海外项目管理有了一点个人浅薄的意见,作为自己职业发展的一个总结,在此发表也希望得到各位前辈和同行的指正。一切要从2006年开始说起。那一年,该公司已走出国内市场,开展了沙特UCC10000t/d水泥生产线项目的建设,也门项目正在执行,另外埃塞俄比亚3000t/d项目也签下。
1全面的前期调查
做项目首先遇到的问题是对项目的全面了解和正确评估,通常的调查只限于项目的位置,产能,当地的物资和交通等,但是在我公司执行的项目中,逐渐发现仅仅限于以上调查仍旧不够,还需要将调查范围扩大一些,包括国家政局、潜在的与当地民众或者的危机爆发可能性,业主资金的可持续性。也门项目就是一例,在执行到中途的时候,也门在2007年爆发了严重的军事危机。以至于仓促撤离,大量的设备和物资来不及撤出,损失惨重。当然政局的变化有很多预计的因素,但是作为国际化的大型工程企业,确实也需要充分地收集信息,作出判断。
2对当地分包商和员工的管理
最初中国公司的海外项目还是倾向于采用国内工人,不管是在中国路桥、中石化等等大型央企,还是小到几个人的微小私企,几乎都是如此。中国人易于沟通、易于管理、吃苦耐劳,但是也反映出中国公司普遍的问题:一是语言能力不高,英语好的管理人员比较缺乏;二是没有真正融入当地环境的意识,虽然处在国外,但是从上到下仍然是完整的中国公司管理和操作模式;三是国企管理人员的视野迟滞,对不同文化背景的人才不能接纳为己所用。大量采用中国工人的好处之一是工期更容易控制。但是缺点是费用较高,一个中国工人的签证、机票、食宿加上工资总计要接近20万。在项目所在地,年薪20万人民币已经可以聘请到非常优秀的工程师,通常的工人更要少许多。特别是人民币汇率升值后,成本差异更加明显。目前市场激烈,已经到了需要对项目的每一个环节进行精细化管理才能保证利润的阶段。在此问题上更要精打细算。或者采用当地分包商,或者逐步招聘当地员工。雇佣当地员工需要注意的是,在面对不同社会和文化背景的员工是,要做到入乡随俗,尊重对方。要认识到当地员工除了了物质需求外,还有精神需求。基督教徒和伊斯兰教都需要祈祷。管理人员往往囿于过去的经验,将国内的一些常规做法带到国外,如要求周末加班、大假期间加班,但是工资和平时一样。国情由于不同周末加班对很多国家来说都是难以想象的,遇到宗教大节期间,更是难以接受,甚至和宗教教义抵触,例如伊斯兰教的开斋节、宰牲节。因此造成很多误会和纠纷。事实上,遇到此类情况,首先要和员工做好沟通。征得员工同意,并且按照法律执行加班工资,通常是周末加班双倍,大假加班双倍或者三倍工资。员工也会鉴于此有自己的考量和选择。在大多数地方,强制且低工资要求加班是违法当地法律的。辞退工人的时候也要根据当地规定给予补偿金,不能以对方不是正式员工就不支付,否则可能承担法律责任。对此我也曾深有体会,因为工作量减少后辞退员工却没有支付补偿金,以至于爆发了一些纠纷,项目部被数次民事。幸好后来公司领导及时发现了问题所在,通过工会也当地工人达成了和解,做出了相应赔偿,工人也撤回了。最后实际支付的补偿金总额甚至比律师费更少。这个例子说明按照当地的法律来执行,可以以较少的成本实现工程的顺利执行,而不是四处碰壁、处处受制,甚至触犯法律。在埃塞项目后对当地工人的管理有了比较成功的经验。即固定一个中国人做核心管理,同时选择有素质易沟通的一个当地人作为副手,对当地工人实行招聘、考勤、工作考核、工资计算和发放、惩罚、工伤处理及赔偿、以及解聘。所有环节都做到有法律或者有规章可依,执行中不偏不倚,才能得到当地员工的信任。该项目的顺利实施,离不开大量当地工人的辛勤付出。
3缺乏法律意识
总承包工程在许多环节上都发生过由于法律意识淡薄,法制观念不足造成的问题。例如设备资料错误登记造成关税差异,有些国家对某些项目尤其是国际资金援助的公益性项目有关税减免,但是执行中企业没掌握好这个精神,以至于多付出了上百万的关税。或者清关的时候不及时,以至于货物滞留港口,不但增加了费用,也拖延了工期。企业离不开当地的专业法律咨询,因此最好是能有一个专职或兼职律师。从项目开始立项,办理账户、建立分公司、物资进口、与当地公司签订合同等等,都少不了律师的把关。律师的工作是减少出错,保护了企业和个人的合法利益,在遇到问题的时候寻求合理的解决途径。真正要融入当地环境的企业,就一定要学会当地的法律,并以此保护自己。
4把握当地人的心理
由于许多项目所在的位置偏僻,当地人对外面的世界了解不错,对从异国他乡来的中国人的态度往往一开始是既敬又怕,然而由于一些中国公司在施工阶段不懂得约束员工,中国工人和当地人到后期会渐渐出现矛盾,以至于打架斗殴,甚至造成悲剧。中国工人对当地人也往往是比较偏执的看法,或者觉得太傻,容易上当受骗,或者觉得太精,不好打交道。事实上这两种看法都过于极端。事实上当地人既有淳朴善良,保守的一面,也有狡猾市侩、精明的一面。不需要太过褒奖,也无需过于贬低。在和当地部落沟通的时候要注意维护自身的形象,也要做好内部管理,避免和当地人过多的利益纠纷。
5对现场安全的管理
安全是每一个项目的重中之重。生命之重,无论如何强调都不为过。但是仍然有很多意外事故发生。根据我的观察,有几点是可以采用的。首先是对中国员工和当地员工的安全意识教育。即使是很多常年在工地的工人,也缺乏系统性的安全知识教育,更不用说一些文化水平更低的当地劳工。一个可以推广的经验是:将工地安全意识简化为几条硬性条款,在现场显要位置做张贴,并且定期召开全现场安全教育大会,通过中文、英语和当地语完成。哪怕是简单的十来分钟的讲解,也能将现场的事故发生率控制在较低水平。同时对平时生产管理中的安全管理做好奖惩,建立起权威。以上就是一个经历了若干海外项目的水泥项目人以多年观察身边及同在海外的中国公司的一些行为,提出的一点浅见,希望读者朋友不吝赐教。
参考文献
[1]吴芝堃.埃及NAHDA5500t／d水泥工程项目EPC总承包管理[J].工程建设项目管理与总承包,2015(1):16-21.
[2]祁俊尧.海外总承包项目管理的体会[J].水泥工程,2013(4):83-85.
海外工程管理范文第3篇
关键词：海外，总承包项目，土建工程
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.10.115
0 引言
随着我国经济的飞速发展，我国工程建设事业的发展速度也与日俱增。随着我国加入世贸组织以及经济全球化进程的不断加快，中国在世界经济中的地位越来越高，我国很多施工建设企业的发展都开始走向国际市场。特别是非洲一些发展中的国家，它们的基础设施建设仍然不够完善，这为我们打入国际市场带来了契机。海外总承包是我国企业打入海外市场的一大趋势[1]，这种方式不仅能够有利于企业进行统筹安排，而且能够向国际市场展现企业的强大实力，扩展海外市场。土建工程在海外总承包项目中占有很大的比例，同时也是我国企业最熟悉而且极具竞争力的工程之一。因此，加强海外总承包项目的土建工程管理不仅是展现企业的实力，提高国际市场占有率的重要手段之一，而且是提高我国施工建设行业在国际上影响力的重要措施之一。
1 海外总承包项目的土建工程管理的影响因素
1.1 语言障碍
海外总承包项目的土建工程管理有一个很显著的特点就是语言障碍。现在国际上通用的是英语，但是并不是每个人都懂英语。首先是海外总承包单位派遣的技术人员以及劳务人员并不都能够熟练听说英语，特别是劳务人员，他们大部分文化水平较低，英语有些人都没有接触过。其次是尽管我们具有一定的英语水平，但是当我们去非洲一些国家的时候，他们也还有自己当地的语言。例如肯尼亚房建项目，为了解决语言交流的问题，前期我们就从国内安排了相应的翻译人才，同时为了弥补不足还在当地招聘了相关的翻译人才。懂得小语种的专业人才本来就不多，而建筑施工项目施工人员较多，施工现场复杂，交流起来更加不方便。由于语言的障碍，总承包单位的管理难度大大加大，施工作业人员之间的交流与合作也十分困难。
1.2 法律法规的不同
国外的法律法规与国内有所不同，特别是我们作为外来者，在法律政策方面肯定约束的比较严。如果我们不能够了解国外与建筑行业相关法律法规，那么我们就很有可能违反当地法律，给我们带来不可估量的损失。从土建工程管理的角度来说主要由三个方面的影响。第一是当地的专业法律。例如建筑施工需要进行的审批程序，报税以及工作证的办理程序等等。第二是一些与施工作业人员生活有关的法律。例如交通方面，有些国家是靠左行驶。第三是法定节假日。海外总承包单位有时候为了便于管理以及施工需要，会聘用当地的劳务或者专业人才，我们需要考虑到他们法定节假日的安排，这样才能提前做好应对措施，避免窝工等现场的出现。
1.3 出入境
海外项目不可避免的就会涉及到出入境的问题。一方面是人的出入境。除了正常的护照签证手续需要及时的办理好，同时由于程序上比较复杂，因此，人员的调动比较麻烦，耗时也比较长，并不是说想什么时候来就什么时候来，想什么时候走就什么时候走。另一方面，施工材料的采购和代换是土建工程的重要步骤[2]。很多国家的工业都不够发达，致使很多建筑材料都无法采购或者成本较高。有些需要我们在当地进行代换，用同样能够满足要求的其他材料进行代换。但更多的是需要我们从国内运输过去，我们不仅要按照当地海关规定进行报关运输，而且耗时比较长。例如我们的肯尼亚金融学校二期两栋五层公寓项目，即使是在正常情况下，我们从国内运输材料到现场，至少需要三个月的时间。如果遇到问题时间还会延长，这就给现场施工增加了很多不确定因素。
2 加强海外总承包项目的土建工程管理的措施
2.1 提高技术管理人员的专业素质
海外总承包项目的土建工程管理工作最重要的主体是总承包单位的技术管理人员的专业素质。因此，在进入海外进行土建工程管理之前，我们作为总承包单位要选派一批优秀的技术管理人员，同时进行必要的培训，保证他们能够很快的适应海外的生活以及相关规定。这些技术管理人员应该涉及到多个方面，有建筑施工专业技术人员、翻译人才、法律人才以及经济类人才等等。同时在进入海外后还要不断的学习和融入当地的生活，保证土建工程管理的质量。
2.2 国内总承包单位的支持
国内总承包单位是海外总承包项目部的重要后盾，因此，为了做好海外总承包项目的土建工程管理工作，国内总承包单位要大力支持，无论是人员的输送还是物资的输送，都应该按照海外项目的要求保质保量的供给。例如在房建中，我们需要塔吊操作人员、需要外墙模板施工人员等等。
2.3 充分利用当地的有生力量
很多海外总承包单位会将一部分工程分包给国内的单位，同样的，我们也可以将一部分工程分包给当地的施工单位，可以将一部分劳务进行分包，一方面减轻施工压力，特别是在赶工期，或者国内作业人员无法及时到岗，另一方面也可以利用当地人熟悉当地的情况，来解决一些程序上交流上的一些问题。同时，我们也可以聘用一些当地的技术人才，作为项目技术顾问，来协助总承包单位对土建工程进行管理。我们在肯尼亚施工过程中，会使用大量的黑人劳工，国内只有二十来人，而黑人劳工达到了一百五十多人。我们会用当地人管理当地人的模式，聘用当地的管理人员。同时在加班以及夜间劳作的时候会给予充分的补贴，例如加班费、夜宵等等。同时在一些法律问题上，我们会聘用当地的律师与我们协作处理，避免不必要的争端。结合两地的资源，充分发挥各自的优势，优势互补，能够极大的提高土建工程的管理效率。
3 结语
作为实施“走出去”战略的主要形式之一，我国海外承包工程发展迅猛[3]。海外市场的拓展已经成为我国建筑业发展的一大趋势，随着国内市场的逐渐饱和，很多优秀的具有总承包资质的设计施工单位已经在海外占据一定的市场份额。我们要加强海外总承包项目的土建工程管理工作，充分了解海外市场的特点和需要，发挥自己的优势，走出国内，去和整个世界的企业竞争。这样不仅是为了本企业的生存发展，同时也是为了在世界的舞台上展现我国建筑行业的强劲实力。
参考文献：
[1]赵伯平.浅议建筑工程项目总承包管理[J].安徽建筑，2014.
[2]邱继红.浅谈海外总承包项目的土建工程管理[J].武汉大学学报，2007.
海外工程管理范文第4篇
【关键词】 财务管理体制;会计集中核算;资金集中管理;财会人员集中管理;全面预算管理
石油工程技术服务项目,简称石油工程项目,是指石油服务公司为油公司提供物探、测井、钻井、完井、地面建设、技术研发、装备制造、材料制造等服务的工程项目。随着对外开放程度的加深和“走出去”战略的实施,我国油田企业积极开拓国际石油工程技术服务市场。要做大做强海外工程市场,充分发挥财务管理作为“企业经营管理中心”的作用,克服财务分散管理的弊端,我国油田企业有必要对海外工程项目实行财务集中管理。
一、创新财务管理体制
企业财务管理体制,是指以集权和分权为中心的、全面处理企业财务纵向各层次之间财权关系的体系,也称为企业财务组织体制。财务管理体制关系到企业财务能否既保持必要的统一性,又具有高度的灵活性,因而是企业纵向财务结构设计的重大问题。
根据海外工程业务跨区域、板块繁多的特点,油田企业可以采用集中财务管理体制:由海外工程管理机构控制预算和资金,进行绩效评价。即,海外项目管理部(简称“海外项目部”)自下而上逐级汇总财务数据和汇报预算执行情况,海外工程管理机构自上而下逐级下达各项财务和预算指标,管理和监督预算执行效果和财务业绩。按照区域设立海外项目部对海外工程业务进行管理,依托海外项目部设置境外财务组,统一委派财务人员,对项目部所辖区域的经营活动进行会计核算和监督,集中管理该区域的财务工作。
为充分发挥境外财务组的整体优势,切实履行集中管理境外财务工作的职能,结合境外业务实际情况,可以对财务组进行相应岗位设置,并且对每个岗位的职责进行明确的界定。如图1所示。
财务管理体制的创新,机构扁平化,决策权集中上移,信息传递链条缩短,为财务集中管理提供了强大的组织保障。
二、会计集中核算
会计集中核算的具体措施包括统一核算口径、统一账户设置、统一财务软件、统一报表体系等。油田企业海外工程项目的运作模式有两种:注册独立法人企业或设立分公司模式;挂靠国际工程公司或国际勘探公司模式。在第一种模式下,海外工程项目的执行主体为油田企业在外设立的法人企业,会计核算要根据当地国家会计制度和财税管理规定设置外账 ,并定期向所在国提供会计报表;同时根据集团公司会计制度设立内账,定期向海外工程管理机构报送会计报表。在第二种模式下,油田企业施工队伍挂靠国工或国堪,对外不存在法人实体,不需要油田企业财务人员参与外账的账务处理和会计报表报送工作,只需要设置内账即可。
根据海外工程业务的特殊性,可以为其量身设计境外报表体系,对海外工程项目收入、成本、损益等进行全方位的反映,同时分项目来源、区域对不同项目的损益状况、盈亏影响因素详细分析。海外工程项目财务报表体系除资产负债表、利润表、现金流量表外,还有分项目损益表、主营业务成本要素构成表、预算对比分析表、管理费用要素构成表等。分项目损益表按照海外工程项目对各项目主营业务收入、主营业务成本、财务费用、利润分别进行反映,并且与期初预算数进行对比分析;主营业务成本要素构成表分专业板块对主营业务成本的明细构成要素进行反映;预算对比分析表分专业板块对收入预算、支出预算进行反映。盈利能力分析采用典型财务指标对专业板块的收入贡献率、盈利贡献率进行分析,为海外工程市场的进一步开拓提供决策支持信息。
三、资金集中管理
(一)境外账户管理
境外账户可以实行分级管理。管理局按照集团公司要求开立资金上存账户,用于归集油田企业境外上存资金;管理局在集团公司签约的银行开立离岸账户,该账户超限额资金自动或主动上划至资金上存账户;管理局按照境外业务分布情况设立区域归集账户,用于归集该区域境外资金;海外项目部以管理局名义在施工所在国签约银行开立离岸账户(境外机构结算账户),为其所属境外工程项目施工结算使用。资金上存账户、资金归集账户和区域归集账户指定专人管理并实行定期轮换制,境外机构结算账户由海外项目部负责人和委派财务人员双签管理。
(二)境外资金管理
油田企业可以对境外账户资金管理实行“超限额资金上存”与“收支两条线”相结合。管理局对区域归集账户实行“超限额资金上存”制度,由管理局财务资产部、海外工程管理机构财务部门核定区域归集账户上存限额,超限额资金上存管理局资金归集账户。海外项目部的资金管理实行“收支两条线”制度。海外项目部所取得的各项资金收入,首先必须存入局区域资金归集账户,不准截留、转移;每月须向海外工程管理机构财务部门上报资金预算及资金使用计划,海外工程管理机构财务部门根据已核准的资金使用计划每月按进度将资金汇入其结算账户;各项支出必须严格控制在资金预算和费用预算内,预算外的各项支出,必须由海外工程管理机构财务部门和项目负责人批准后方能执行。
(三)资金内部控制
境外财务组应当建立货币资金业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责权限,确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。资金支付流程设计如下:
1. 业务经办人员准备付款原始单据和付款申请单;
2. 项目经理审核付款原始单据和付款申请单并签字确认;
3. 中方财务经理审核付款原始单据和付款申请单并签字确认;
4. 项目部负责人审核付款原始单据和付款申请单并签字确认;
5. 出纳人员根据已审核付款原始单据和付款申请单填写支票完毕后,并在付款申请单签名;
6. 支票领取人在支票根和记账凭证相关栏目签字后取得支票,出纳人员拷贝支票并作为记账凭证附件。资金支付流程如图2所示。
各个项目由于开发和经营管理方式不同,以及项目所在东道国环境的差异,资金管理的方法和流程有所差异。
四、财务人员集中管理
“人力资源是企业第一资源。”海外工程项目财务集中管理首先要从加强境外财务人员管理入手:中方财务人员统一选派、统一使用,任职资格和要求制度化,外方财务人员管理完全属地化。
(一)中方财务人员集中化管理
1.推行境外财务人员委派制。境外财务人员委派制是由海外工程管理机构向有海外项目部的地区(国家)委派财务人员并实施统一管理的制度。海外项目部的财务人员由海外工程管理机构统一委派(聘用),施工作业单位不再派出境外财务人员,特殊情况下确需派出的,应报海外工程管理机构批准。被委派到境外工作的财务人员,代表海外工程管理机构对受派地区(国家)项目部的经营活动进行会计核算和监督,对海外工程管理机构负责,也对受派地区(国家)项目部主要领导负责。
2.对委派的财务人员实行述职制度。委派的财务人员在年度终了3个月内,向海外工程管理机构述职,详细报告其工作情况。海外工程管理机构每年对被委派的境外财务人员职责完成情况进行业务考核,考核结果作为续聘、解聘、奖惩的参考依据。
3.建立境外财务人员有序退出机制(定期轮岗制)。从事境外财务管理工作的人员,长期在高强度及远离亲人的环境下工作,透支体力和精力。出于人性化管理考虑,海外工程管理机构可以对被委派的财务人员实行境内与境外、不同地区(国家)之间的定期岗位轮换制度。这样既可以消除财务人员在境外工作的后顾之忧,又可以作为油田财务系统人力资源国际化的一个有效手段。
4.内培外引,加强海外财务人员队伍建设。确立“能经营,善管理,懂工程,外向型”的人才培养目标;健全“能者上,平者让,庸者下”的人才流动机制;将近年来在国外培养的优秀财会人员充实到海外工程项目上来;公开招聘懂外语、有一定海外工作经验的特殊财会人员;建立人才国际化、用工当地化的机制,广纳国际人才、当地人才,使海外工程项目成为多肤色、多语种的名副其实的国际公司。
(二)外方财务人员属地化管理
海外项目部可以充分利用当地的财务管理人才进行境外机构和境外项目的财务管理,实现财务管理本土化。财务管理本土化,是跨国公司进行跨国经营,规避政策风险的一种有效手段。但是,外籍雇员的文化、思想、意识以及他们来中国企业的目的,都与中国职工大不相同,在雇佣和使用他们时必须高度注意。
五、全面预算管理
全面预算管理将企业生产经营与其财务系统紧密联系起来:各项预算指标是企业财务系统监督和控制的依据,而监督和反馈的信息又通过财务系统传递给企业的管理层,以便制定纠正偏差或调整预算的措施。因此,预算管理作为实行财务集中管理的手段,直接影响着财务集中管理体系运行的有效性和稳定性。
(一)预算组织机构
海外工程管理机构在海外工程项目的预算管理工作中发挥着承上启下的作用,既接受管理局的预算管理领导,又在海外工程项目的预算工作中处于统一管理的地位。因此,有必要在海外工程管理机构成立预算管理委员会,以推动全面预算管理在海外工程项目中的顺利实施。预算管理委员会由经营管理部、计划财务部、市场开发部等部门人员组成。预算管理委员会是海外工程项目预算工作的最高权力机构,其主要职责是:审定海外工程管理机构预算管理办法和相关规定;审定海外工程管理机构年度预算编制方案及上报预算;依据管理局批复预算,审定预算分解方案;决定预算管理目标实现的保障措施,并安排落实;协调解决预算管理过程中出现的矛盾或问题;批复预算调整事项;组织召开海外工程管理机构月、季度经济活动分析会议,审议预算执行情况分析报告;批准预算考核结果。
海外工程管理机构负责人对海外工程项目预算工作负总责。财务部门在预算管理委员会的领导下,具体负责组织海外工程项目预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作,跟踪监督预算的执行情况,分析预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议。
(二)预算操作程序
1.预算编制
全面预算编制程序为:“上下结合、分级编制、逐级汇总”。具体程序如下:(1)管理局预算管理委员会制定并颁布海外工程项目的经营战略、方针和目标;(2)海外工程管理机构预算管理委员会将经营管理部拟定的奖惩制度、市场开发部提供的对各业务板块经营情况和运作情况分析、计划财务部拟定的资金分配和现金控制制度以及内部审计部门拟定的审计规则等汇总起来,加上预算编制中的时间规定,编制成本年度预算编制指南;(3)各海外项目部根据预算编制指南,结合各海外工程项目的经营状况,编制本项目部的预算草案;(4)根据管理局正式下达的预算条件,海外工程管理机构预算管理委员会重新调整、优化海外项目部及海外工程管理机构年度预算方案,报管理局预算委员会审批并下达。全过程如图3所示。
2.预算执行
需要注意以下几点:(1)管理局预算委员会批准的预算分解下达到海外工程管理机构(财务部门)作为结算、核算和财务收支的依据,下达到各海外项目部作为经营活动的依据,下达到海外工程管理机构(经营管理部)作为业绩评价和实施奖惩的依据,下达到审计部门作为预算审计的依据;(2)海外工程管理机构要尽量与各施工作业单位协调,提高全面预算在生产经营活动中的可行性;(3)海外工程管理机构财务部门集中办理各海外工程项目的核算和结算业务,统筹分配资金;(4)在业绩考核和编制奖惩方案时,除了预算指标外,还要充分考虑非预算指标,如HSE管理。预算执行程序如图4所示。
3.预算考核
预算考核将油田企业高层管理者与海外工程管理机构、各海外项目部的预算执行情况连接起来,上级部门在远离海外工程项目施工现场的情况下能及时了解和控制预算执行的进程。这是全面预算管理保障财务集中管理顺利实施的关键所在,也是企业会计由“记账算账报账”型转变为管理型的关键所在。
六、结论
本文基于我国油田企业海外工程项目财务集中管理的实践,从财务管理体制、会计核算、资金管理、财会人员管理、预算管理等方面对海外工程项目的财务集中管理体系进行了简单探讨,认为财务管理体制的创新是基础,会计集中核算、资金集中管理、财会人员集中管理是内容,全面预算管理是手段。从我国油田企业的实践来看,上述财务集中管理体系对提高企业的经济效益、克服财务分散管理的弊端发挥了重要作用。
【参考文献】
[1] 肖林.中石化湖南石油分公司财务集中管理研究[D].长沙:中南大学,2006.40-43.
海外工程管理范文第5篇
本文简要介绍了海外总承包土建工程项目的基本概况，并针对项目特点，提出了一系列加强海外总承包项目的土建工程管理措施，旨在保证海外总承包项目的顺利进行，促进企业的发展。
关键词：
海外，总承包项目，土建工程
0引言
随着我国经济的飞速发展，我国工程建设事业的发展速度也与日俱增。随着我国加入世贸组织以及经济全球化进程的不断加快，中国在世界经济中的地位越来越高，我国很多施工建设企业的发展都开始走向国际市场。特别是非洲一些发展中的国家，它们的基础设施建设仍然不够完善，这为我们打入国际市场带来了契机。海外总承包是我国企业打入海外市场的一大趋势[1]，这种方式不仅能够有利于企业进行统筹安排，而且能够向国际市场展现企业的强大实力，扩展海外市场。土建工程在海外总承包项目中占有很大的比例，同时也是我国企业最熟悉而且极具竞争力的工程之一。因此，加强海外总承包项目的土建工程管理不仅是展现企业的实力，提高国际市场占有率的重要手段之一，而且是提高我国施工建设行业在国际上影响力的重要措施之一。
1海外总承包项目的土建工程管理的影响因素
1.1语言障碍
海外总承包项目的土建工程管理有一个很显著的特点就是语言障碍。现在国际上通用的是英语，但是并不是每个人都懂英语。首先是海外总承包单位派遣的技术人员以及劳务人员并不都能够熟练听说英语，特别是劳务人员，他们大部分文化水平较低，英语有些人都没有接触过。其次是尽管我们具有一定的英语水平，但是当我们去非洲一些国家的时候，他们也还有自己当地的语言。例如肯尼亚房建项目，为了解决语言交流的问题，前期我们就从国内安排了相应的翻译人才，同时为了弥补不足还在当地招聘了相关的翻译人才。懂得小语种的专业人才本来就不多，而建筑施工项目施工人员较多，施工现场复杂，交流起来更加不方便。由于语言的障碍，总承包单位的管理难度大大加大，施工作业人员之间的交流与合作也十分困难。
1.2法律法规的不同
国外的法律法规与国内有所不同，特别是我们作为外来者，在法律政策方面肯定约束的比较严。如果我们不能够了解国外与建筑行业相关法律法规，那么我们就很有可能违反当地法律，给我们带来不可估量的损失。从土建工程管理的角度来说主要由三个方面的影响。第一是当地的专业法律。例如建筑施工需要进行的审批程序，报税以及工作证的办理程序等等。第二是一些与施工作业人员生活有关的法律。例如交通方面，有些国家是靠左行驶。第三是法定节假日。海外总承包单位有时候为了便于管理以及施工需要，会聘用当地的劳务或者专业人才，我们需要考虑到他们法定节假日的安排，这样才能提前做好应对措施，避免窝工等现场的出现。
1.3出入境
海外项目不可避免的就会涉及到出入境的问题。一方面是人的出入境。除了正常的护照签证手续需要及时的办理好，同时由于程序上比较复杂，因此，人员的调动比较麻烦，耗时也比较长，并不是说想什么时候来就什么时候来，想什么时候走就什么时候走。另一方面，施工材料的采购和代换是土建工程的重要步骤[2]。很多国家的工业都不够发达，致使很多建筑材料都无法采购或者成本较高。有些需要我们在当地进行代换，用同样能够满足要求的其他材料进行代换。但更多的是需要我们从国内运输过去，我们不仅要按照当地海关规定进行报关运输，而且耗时比较长。例如我们的肯尼亚金融学校二期两栋五层公寓项目，即使是在正常情况下，我们从国内运输材料到现场，至少需要三个月的时间。如果遇到问题时间还会延长，这就给现场施工增加了很多不确定因素。
2加强海外总承包项目的土建工程管理的措施
2.1提高技术管理人员的专业素质
海外总承包项目的土建工程管理工作最重要的主体是总承包单位的技术管理人员的专业素质。因此，在进入海外进行土建工程管理之前，我们作为总承包单位要选派一批优秀的技术管理人员，同时进行必要的培训，保证他们能够很快的适应海外的生活以及相关规定。这些技术管理人员应该涉及到多个方面，有建筑施工专业技术人员、翻译人才、法律人才以及经济类人才等等。同时在进入海外后还要不断的学习和融入当地的生活，保证土建工程管理的质量。
2.2国内总承包单位的支持
国内总承包单位是海外总承包项目部的重要后盾，因此，为了做好海外总承包项目的土建工程管理工作，国内总承包单位要大力支持，无论是人员的输送还是物资的输送，都应该按照海外项目的要求保质保量的供给。例如在房建中，我们需要塔吊操作人员、需要外墙模板施工人员等等。
2.3充分利用当地的有生力量
很多海外总承包单位会将一部分工程分包给国内的单位，同样的，我们也可以将一部分工程分包给当地的施工单位，可以将一部分劳务进行分包，一方面减轻施工压力，特别是在赶工期，或者国内作业人员无法及时到岗，另一方面也可以利用当地人熟悉当地的情况，来解决一些程序上交流上的一些问题。同时，我们也可以聘用一些当地的技术人才，作为项目技术顾问，来协助总承包单位对土建工程进行管理。我们在肯尼亚施工过程中，会使用大量的黑人劳工，国内只有二十来人，而黑人劳工达到了一百五十多人。我们会用当地人管理当地人的模式，聘用当地的管理人员。同时在加班以及夜间劳作的时候会给予充分的补贴，例如加班费、夜宵等等。同时在一些法律问题上，我们会聘用当地的律师与我们协作处理，避免不必要的争端。结合两地的资源，充分发挥各自的优势，优势互补，能够极大的提高土建工程的管理效率。
3结语
作为实施“走出去”战略的主要形式之一，我国海外承包工程发展迅猛[3]。海外市场的拓展已经成为我国建筑业发展的一大趋势，随着国内市场的逐渐饱和，很多优秀的具有总承包资质的设计施工单位已经在海外占据一定的市场份额。我们要加强海外总承包项目的土建工程管理工作，充分了解海外市场的特点和需要，发挥自己的优势，走出国内，去和整个世界的企业竞争。这样不仅是为了本企业的生存发展，同时也是为了在世界的舞台上展现我国建筑行业的强劲实力。
作者：郑海鹏 单位：中国武夷实业股份有限公司
参考文献：
[1]赵伯平.浅议建筑工程项目总承包管理[J].安徽建筑,2014.
[2]邱继红.浅谈海外总承包项目的土建工程管理[J].武汉大学学报,2007.
海外工程管理范文第6篇
关键词：海外工程管理模式；重庆外建；项目承包责任制；集中管理制
Abstract: Chongqing foreign construction (Group) Co., Ltd. in the overseas business for nearly 30 years, there have been difficult days, there have been brilliant, but also experienced low, and again the nirvana. There are many worthy of our deep parts of the process, especially with the further growth of the company's overseas project management mode, the original is not strong enough to support the current pace of development, we need to consider the establishment of the new model. This paper is mainly through the discussion of two kinds of extreme overseas project management mode, to illustrate the management mode of overseas engineering should have life, with the development of society, the promotion of productivity, changes in the external environment and internal environment changes and adjustments, management mode always should adapt to the development of enterprises, promote enterprise development, and should not be become a stumbling block to restricting the development of enterprises.
Keywords: management mode of overseas engineering; Chongqing foreign construction; project contract responsibility system; centralized management system
中图分类号:G424.71 文献标识码：A 文章编号：
引言：
在重庆市的“走出去引进来”的战略布局中，重庆对外建设（集团）有限公司将作为重庆市的排头兵，承担了重庆市“走出去，引进来”的重任。
重庆市对外建设（集团）有限公司作为重庆市的老牌海外工程承包企业，已经经营海外工程近30年，由之前的涉外办事处到今天拥有四个海外子公司，12个国内分公司及一个海外办事处的集团公司，在过去的2011年更是完成了40亿元的产值，按照集团公司的规划，今年要实现百亿集团，过去的第一季度已经实现30亿元的产值。面对成绩的同时我们也清醒地认识到我们和国际大型工程公司还存在不小的差距，过去近30年的时间重庆外建的牌子一直树立在非洲大陆，这是前辈们艰苦奋斗的结果，今天我们从前辈手中接过接力棒，在继续发扬老一辈的光荣传统的同时，积极创新、拼搏不止，进一步扩大重庆外建在国内外的影响力，缩小与国际大型工程公司的差距。
海外工程与国内工程区别很大，它不仅仅体现在项目地域的不同，还在其他各个方面存在巨大差距，本文不做详细讨论，下面就海外工程的管理模式提出本人的理解，希望做到抛砖引玉，引起大家的共鸣，欢迎大家拍砖指导。
海外工程管理模式分类及特点
就国内建筑承包企业海外工程的管理模式有很多种，每个公司的管理模式都不一样，为了便于讨论，本文将海外工程管理模式分为以下两种极端模式：模式Ⅰ：项目承责任包制。该模式是指公司是由很多项目部组成，各个项目之间彼此独立，各自有各自一套人员、设备，项目部自己管理，自负盈亏，甚至自己开拓市场。模式Ⅰ的优点在于责任明确，管理简单，项目执行力强，如果有一个好的项目经理，该模式下的项目非常容易成功。但是这种模式的缺点也比较明显，首先它没有发挥出公司的整体实力，由于项目之间是相互独立，无法形成合力，不能充分发挥资源优化配置，导致资源浪费严重，比如设备重复购买，其次不利于市场的壮大，因为只有项目完成了才会考虑拿新的项目，否则就算是来了新项目也没有精力去实施，因此在该模式下公司无法发展壮大，和小规模的公司相比没有太大的优势，无法发挥大公司在技术开发、人力培训等方面的优势。模式Ⅱ：集中管理制。模式Ⅱ与模式Ⅰ恰恰相反。模式Ⅱ是指完全以公司总部为中心进行操作，从市场的开拓、项目跟踪、项目投标，再到拿到项目后组织项目部进行实施，人员、材料、设备方方面面都有严格的控制。这样的优势是可以发挥公司的整体优势，公司整体采购可以增加议价能力，可以根据项目情况进行资源的优化配置，合理安排资金、人员等，并在人才培养方面具有明显优势。但是这种模式也存在很多的问题，比如责任不够明确，因为在不同的阶段有不同的部门负责，不同的人员介入，一旦出现问题很难区分责任，涉及到的部门多了，过程也很难控制，事情处理的及时性也打了折扣，特别是现在的公司发展不再是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”，你先人一步进入市场你就占有先天优势，你先人一步接触到项目发包的核心人员你就占有先机，你先人一步收到项目信息你就先有准备。模式Ⅱ就存在执行力不强，会导致项目由于反应慢了而丢了的情况，这种模式对于公司的管理水平要求很高，特别是沟通渠道要非常的完善，这样才能够对各个过程良好的控制，同时对于公司的员工要求具有更高的能力和全方位的专业水平。
公司总部职能
由于国内国外项目的经营存在巨大的差别，避免风险和增加执行力的最好办法就是将经营活动的中心放到地区性的分公司上，而总公司主要进行长期战略规划以及技术研发和支持性的工作。
具体来说，总部和分公司签订任务指标，以分公司为核心进行运营，总部给予分公司足够的授权，这就牵扯到总部和分公司之间的职责划分，如何界定之间的权责，海外的项目距离总部很远，如何监管？过分的授权导会产生不良后果，比如分公司为了完成任务指标，擅自行动可能会给公司的整体带来不可预料的后果。如果熟悉国际工程管理人才足够多，公司总部的管理人员都有了丰富的经验，经过长期发展，建立了良好的沟通体系，就可以考虑采用模式Ⅱ。比如很多的欧美公司在项目所在地只有少量的人员从事市场开拓活动，而投标开始到项目运营都是总部人员进行，也能管的很好，这个主要是他们在语言、合同的使用、技术规范等和国际上的相对统一的，他们只需要一部分人熟悉当地的市场情况，其他都可以由总部临时派出，这对于国内企业来说是不具备这些条件的。
长期来看，公司总部的主要职责是：第一公司定位，确定公司发展方向，创建企业文化；第二人才培养；第三技术研发创新，创造企业核心竞争力。其中技术研发创新不仅仅是指硬性的技术，包括项目管理、合同管理、索赔等内容。
结论
海外工程管理范文第7篇
关键词：海外项目能力 素质 学习
Abstract: with the more and more Chinese engineering in the field of construction enterprise out of the country, in the face of the new international environment, as an important factor to the success of the project of project management personnel shall have the ability and the quality requirement is what worthy of our consideration and explored.
Keywords: overseas project quality study ability
中图分类号：G471.7文献标识码：A文章编号：
正文:随着改革开放和中国加入世界贸易组织，中国经济高速发展，2011年中国GDP已经超过日本，位居世界第二。于此同时，工程项目建设领域通过一系列的创新和改革，已经形成一批具有国际影响力和竞争力的企业，特别是重化工领域的蓬勃发展，国内制造商的技术水准、大型成套设备制造与集成能力，承包商的工程设计、项目总包、项目管理能力以及国际化视野的提高都为中国企业“走出去”奠定了坚实的基础。人才作为推动中国工程建设领域国际化进展的原动力，工程项目管理人员能力与素质现状、工程项目管理人员应该具备什么样的能力和素质以及如何提高是海外企业必须面对的问题。
本文就海外项目管理人员的现状、能力与素质要求以及如何提高海外项目管理人员能力与素质做些探索。
海外工程项目管理人员现状：
技术素质较强、但综合管理素质普遍不高
思想观念落后、国际化素质较为薄弱
国际化工程管理人才总量不足、工程中等工程技术又精通工程管理和国际化经验观念的中高级管理人员十分匮乏
语言障碍、沟通存在短板
海外项目管理人员能力与素质要求
经验丰富，具备良好的认知能力：主要指―个人从自我角色出发的分析和思考问题的能力。比如，发现问题的能力、解决问题的能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等：这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。国际项目很多跨国公司采用国际化设计、施工、验收标准、国际化合同文本和国际化管理手段，面对全新的国际化标注和管理法，项目管理人员只有具备良好的认知能力和素质，具备丰富的专业知识和管理经验才能及时发现和解决施工以及管理过程中的存在的问题和错误。
百折不挠，具有较强的学习及适应能力：通俗地说，是适者生存的能力，也是随着海外环境变化而懂得自我调节与校对的能力。境外项目面临不同的地理自然环境、政治经济环境、法律、文化、信仰环境，使得项目管理成为一项艰巨的任务，这就要求境外项目管理员工具备坚韧的性格，良好的适应于学习能力，能够在工作于实践中解放思想、转变心态，不断调节自我去适应该海外“软硬”环境的变化，从而逐步表现和发挥出自己的特长与工作能力。
善于沟通，具有良好的交往能力：沟通与交往能力是与人打交道的方式方法，是信息传递的过程，沟通方式方法不仅包括语言文字的沟通，还包括言行、举止、思想与情感的沟通。应该指出，由于语言与文化的差异，虽然越来越多的公司开始在海外配备翻译，但能够直接和投资人用英语沟通的项目管理人员毕竟还是少数，加之通过翻译，一句话传递的信息不免打折。导致境外项目中沟通与交往一直是中国企业的短板，一直存在沟通不畅、沟通效率低、甚至无效沟通的情况。沟通管理作为项目管理中重要的内容，境外管理员工具备良好的沟通与交往能力，无疑是走出沟通屏障、提高工作效率、拓展海外市场的一块基石。
5、爱岗爱国、具有良好的道德品质：主要指工作积极主动，具有强烈的责任感和爱国精神。由于境外工程的特殊性、项目管理人员的工作态度、道德品质小则反映一个企业的文化，大则反映一国公民的素质与精神面貌。企业走出国门，融入境外文化的同时也将中国文化带入海外，一位合格的境外项目管理人员，应具备敬业爱国的精神、良好的职业道德，强烈的责任心、认真负责的工作和主动服务态度，牢固树立海外项目无小事的思想。其中，境外项目最容易被忽略的是主动服务意识，项目管理人员应经常亲临服务一线，积极主动地与业主、承包商沟通，了解业主的需求和潜在需求，尊重与服务投资人的同时取得投资人的认可和尊重。
如何提高海外想管理人员能力与素质
严格执行任职资格制度：从20世纪80年代以来，为了与国际接轨，加强工程建设管理，提高建设工程技术和管理人员素质和工作水平，我国国家人事部与建设部一起，相继在建设工程领域建立了多种执业资格制度，劳动部和社会保障部等部门还设立了众多的职业资格认证制度，特别是项目经理，《建设项目工程总承包管理规范50358-2005》明确要求：项目经理要具有注册工程师、注册建造师注册建筑师等一项或多项执业资格并且具有类似项目的管理经验。应该指出：由于海外项目一直是建设管理部门监管的盲点，一些中小形海外项目，项目经理不具备任职资格是普遍显现。笔者认为作为企业项目上的负责人，项目执行过程中的重要角色，即使是中小形海外项目项目经理任职资格应该强化而不是钻法律监管的空子。只有这样才提高海外项目管理人员能力和素质，为境外项目成功执行提供强有力的人才后盾。
建立海外项目教育培训体系：建立海外员工教育培训体系。境外项目往往涉及多个专业和学科，监管过程十分复杂，对人员素质有很高的要求，从事境外项目管理的人员既需要掌握某一个专业领域的工程技术知识，又要懂得管理、法律、金融、外贸、保险、财会等多方面的知识。对于人员素质的要求，国内项目侧重现场技术和管理经验，而国外项目则更加重视人员的综合素质和综合能力。为此，企业必须建立境外员工教育培训体系，高度重视境外员工的思想教育与培训工作。特别是要加强生产经营知识、业务技能、国际工程标准与规范、外语合同、当地法律法规、境外公共安全等方面的教育培训，以满足境外项目运行需求。
强化员工终生学习：现代社会是一个快速发展知识经常性更新的社会，如果不能及时更新自身的知识很难适应海外工程项目，工程管理人员要持之以恒地坚持在工作中学习，在学习中工作，在实践中提高。要认清自身素质与形势要求的差距，树立终生学习的观念，提高学习的自觉性，变被动为主动，充分发挥个人的主观能动性，积极投入到学习中去，以坚持不懈的精神，抓紧进行知识更新，增强工作能力，提高自身素质。学习的形式可以是通过实际工作中感悟和领会、继续教育、讨论会和讲座等。
加强效绩考核：为了保证工程管理人员素质和工作水平，除了要严格执行执业资格外，对于取得执业资格后的实际管理水平也要有一个公正的考核制度，这就要求对已经具备执业资格的人员有一个有效的绩效考核制度。可以定期的或不定期的从各方面了解各执业人员的工作能力和成果，对那些不具备素质要求的执业人员应取消其执业资格，以此激励建筑管理人员在取得执业资格后仍要不断提高自身素质。
加强海外项目文化建设，稳定项目管理团队：目前，我国企业承揽的境外项目一般都是在一些发展中国家，主要集中在非洲、西亚、中东、南亚以及南美洲等地区，而这些地区的公共安全存在问题，对海外人员的人身安全和海外业务的平稳发展带来挑战。除了受到政治环境的影响外，第三世界国家的自然环境比较差，基础生活设施不完善，文化差异明显。因此，境外员工生活比较单调枯燥，尤其是一线作业工人的思想情绪往往容易出现波动，一旦队伍管理的相关措施不到位，就容易发生争吵甚至冲突。这不仅会对中国企业的国际形象造成负面影响，同时还会造成企业效益的流失，加强海外项目文化建设不失为解决以上问题的一剂良方。
结束语:企业要迈出国门，海外项目管理人员能力与素质都有待提高，然而海外项目管理人员能力素质培养是一个综合而系统的工程，不是一朝一夕能做到的，需要国际工程承包企业和员工自身的共同努力。作为工程建设领域的一份子，我们应该加强学习与交流，不断推进中国工程领域企业国际化进程。
参考文献：
《工程管理概论》作者：成虎中国建筑工业出版社，出版日期2011-1-1
《对现代公共管理人员素质的基本要求夏书章》作者夏书章，《河南社会科学》2005年03期
海外工程管理范文第8篇
1．1国际工程项目管理的实质
国际工程指的是处于国际环境下的施工工程项目，因此国际工程的各项参与人员，从项目咨询、资金筹备、项目设计、原料采购以及具体的工程施工方案和成果调试、研究项目投入生产并进行管理的主要负责人员都来自不同的国家。参与国际工程的相关工作人员均依照相同的科学标准以及国际生产贸易准则进行工程活动。国际工程具有跨国性、世界性，是一项世界范围内的经济合作活动，因此具有较多管制方法。
1．2国际工程项目管理模式的发展和趋势
20世纪50年代项目管理学科兴起，60年代美国将CPM、PERT(Crii10alPathMethod;ProgramEvaluationandReviewTechnology)技术运用在“阿波罗”登月计划中，并取得成功之后，项目管理红遍全球。从这以后的项目管理便获得了长足的发展，并出现了较多的创新项目管理模式。项目管理模式主要可以分为业主自发进行工程管理的模式、承包商负责工程建设模式以及业主自主专聘承包商模式。三种工程项目管理方式各具特色，业主可根据工程所需自发选择。
2国际工程管理模式类型
2．1国际工程管理模式常用模式
2．1.1设计一招标一建造模式
设计－招标－建造模式在目前的国际工程建筑领域有着较为广泛的应用，实用性较高。由于该模式具有很强的沿用特色并成为常用的工程管理模式，因此又称为传统项目管理模式。这种模式的特点是把工程设计与工程施工分别承包给不同的施工单位，从而达到工程进展效率高、顺序固定的目的。DBB由于是传统项目管理模式，在国际上应用时间长，较广泛，因此管理方式在手段上很成熟。由于参与工程建设的每一方对这种传统模式序都十分了解，因此在合同管理方面相对简单，合同关系是标准化的，所以业主需要的就是施工合同的签订。施工方可以较为清晰地掌握业主的施工意向较容易的贯彻。因为采用的是竞标性工程招标，因此可以获得最低的报价。施工时限相对较长，有效保证了工程质量。但是项目建设的时间长，施工费用较高。
2．1.2设计一建造模式
该模式相对于DBB模式运营模式有更大的突破性。DB模式可降低项目成本，缩短工期。同时设计与建造方之间有效地进行沟通，减少施工变更，降低了对业主的索赔。但相比传统的DBB模式，DB模式中业主的投资增加，扩大了施工成本，并且工程成本可能由质量和设计决定。在设计－建造模式中，设计阶段具有重要意义，工程前期的施工设计对于整个工程的质量有着指导意义。因此业主应加强在设计时期对工程的监督管控，以确保工程的顺利进行。然而目前国际工程管理中普遍存在建筑重点放在制造过程，忽视了前期设计的科学合理性。
2．2国际工程管理模式新型模式
2．2.1设计一采购一施工(Engineeringprocurementconstruction，EPC)模式
即总承包模式，该模式将“设计一采购一施工”有机结合，同时将人力资源、物质原料、成本资金较为系统地进行组合从而投入到工程项目上。工程设计与项目施工同时交付给一家企业，更便利了工程项目的统一管控。EPC模式具在合同管理上的相对容易，并且合同价格固定。同时可提高承包商的综合实力，业主与承包商之间信任同监督共存。项目各参与方责任、权利、利益互相明确，使得工程的顺利进行得到保障。项目工期有很大的确定性，益于实现项目目标。但是EPC模式也有一定缺点。EPC模式对总承包商的设计、采购、施工以及施工水平以及管理方案有较高的质量要求，而国内整体建筑水平较落后，因此承包商的选择便出现不便。同时进行施工的过程中业主无法对施工过程进行验收督查，并且若施工计划需要进行变更，工程造价超过预算等情况带来的经济损失及风险需要业主本人进行承担。总承包商需对整个工程的进展进行负责，因此所需承担风险较大。
2．2.2举例说明海外电站EPC项目管理模式实践
现结合某海外电站的EPC项目管理模式的实践，对工程项目的管理作出简要的研究分析。该公司在印度承包的大型电站建设工程项目，公司同业主签订了EPC总承包合同，且业主和公司都同一些咨询公司合作，以便于保证项目的顺利实施，公司在合同中是设计、施工及主要设备的主体。公司特聘管理承包方A(负责与国内各单位沟通)和B(主要负责与国外业主沟通，并且对整个项目提供管理咨询)。但是实际执行中未实现起初的设想，该公司在经过详细分析之后，发现该合同以及承包方与业主的协调关系设置缺乏合理性，导致管理承包方A、管理咨询方B及EPC总承包商的责、权、利不明确，使工程不能顺利进行。除此之外合同和协调关系导致管理承包的不明确，使得交付物不准确，管理承包合同未能有序地进行。因此该公司对合同进行了分析并重新拟定，首先改组项目负责人部门，加大公司人员对项目管理产生的积极影响，继而减少管理承包方A的作用，尽量削弱甚至取缔其工作。该公司引进第三方督查，重视管理咨询B，使得EPC总承包商的合同地位得到确立。在经过如下调整之后，公司管理层等级分明，各方责、权、利的分配合理，上下级之间工作汇报关系明确，体系便于执行。因此工程管理工作受到了业主好评，该公司的企业形象得以提升。因此在进行EPC管理模式时，企业应当在计划制定的时期拟定所有可能出现的施工障碍，并及时作出适合工程管理的决策，将承包商所要承担的风险最小化。同时应不断加强工程质量，确保企业获得经济效益。
3国际工程管理模式对我国的启示
不管是体制上还是水平上，我国的工程项目管理水平都同国际工程项目相差较大。笔者对我国工程管理模式现状作出了初步研究分析，从而得出了对加强我国工程管理模式建设的几点建议:
(1)简化项目管理管理层，明确各方职责。企业内部应加强对管理层面的素质建设，将工程管理责任到人，促使工程管理工作高效进行。
(2)我国多数项目管理公司的缺乏专业性的工程管理设备，人员专业素质能力不够，因此急需提高人员素质和设备条件，并且发展一批具备国际化水平的项目管理公司。企业相关部门应大力引导相关人力资源并建设相关培训机构，从各方面加强企业员工的专业素质能力。
(3)政府部门应加强工程咨询业在我国的发展，大力建设工程咨询机构，促使工程管理信息资源的高效流通，使得国内的工程管理相关文件资源更加丰富，更有利于工程管理的发展。
4结论
国际工程管理需要运用综合运用多种管理模式，根据工程特点进行灵活管理，加强创新管理，建立工程分级管理模式，明确各部门责任，相关工程管理人员应从提高自身素质做起，逐步建立起较为科学系统的国际工程管理模式。
海外工程管理范文第9篇
【关键词】日韩、对外工程承包、体系
一、日韩两国海外工程管理和促进的主要做法
EN R250数据显示，两国在2014年度共 27 家企业上榜，其中日本 14 家、韩国 13 家，日韩单个上榜企业平均海外营业收入分别为 15. 89 亿美元和 32. 63 亿美元，而我国企业仅为 11. 97 亿美元；从国际化率看，日韩企业分别为 23. 14% 和 48. 98% ，远高于我国企业 13. 91% 的水平。日韩两国企业取得的成绩很大程度上得益于政府建立了相对完备的管理和促进机制，并在支持海外承包工程业务繁荣发展方面发挥了积极作用。
（一）设置相关管理机构
目前，日本主管海外工程的政府部门及商协会主要包括：国土交通省、冶金局、交通安全委员会、海外建设协会、贸易振兴机构等。韩国主管海外工程的政府部门及商协会主要包括：海外建设振兴委员会、国土交通部、公平交易委员会、大韩建设协会以及海外建设协会等。
（二）建立健全法规及配套制度
日本现阶段与海外工程相关的法律、规则包括：《经济财政运营和改革的基本方针》、《日本再兴战略》等。韩国与海外工程相关的法律、规划包括《建设产业基本法》、《海外建设促进法》、《年度海外建设促进计划》等。其《建设产业基本法》主要规范企业施工行为；《海外建设促进法》主要规范海外工程承包商的登记注册制度；《年度海外建设促进计划》主要评估当前市场环境，预测未来走势，并根据实际情况对产业扶持措施进行调整。
（三）加强金融扶持力度
日韩两国均十分重视对对外承包工程行业的金融支持，积极通过国际多边金融机构及国内金融部门支持本国企业海外业务发展。日本利用世界银行、亚洲开发银行等国际多边金融机构中的主导地位大力支持本国企业开展海外基础设施建设与投资，并鼓励本国企业面向新兴国家、发展中国家的基础设施进行投资。
（四）拓展和维护经济外交关系
在经济外交方面，日韩两国近年来加大了对亚非国家的基础设施投资与经济援建。 新一届日本政府加大了对越南、 泰国、印度尼西亚等东南亚国家以及非洲发展中国家的关注，日本外相、经产大臣等官员与新兴国家间的双边对话的内容范围逐步扩大，日本对亚非国家的投资与援建规模迅速增加。韩国政府则将缅甸、印度、利比亚、伊拉克、伊朗等国定位为重点市场，并有针对性的开展经济外交活动，同时积极关注外国开发区及大型项目建设，韩国政府代表企业参与市场公关的成果显著。
二、对比我国海外工程管理和促进方面的不足
（一）机构设置较为分散
相较于日韩两国自上而下、互有配合的机构设置而言，我国在政府机构设置和职能划分方面相对较为分散，缺乏明确统一的领导机关。如我国与对外承包工程行业相关的政策法规
分别由国资委、发改委、商务部、财政部、国税总局等多个部门分别制定，在全国人大或国务院内部缺乏相应的协调决策机构；在行业协会方面，我国各类相关行业协会及地方商
会繁多，但发展还相对滞后，相互间缺乏协调配合，对行业发展支撑力度不足。
（二）相关法规及制度不够健全
与日韩两国相比，我国相关法规及制度仍不够健全。一是，我国法规及制度环境偏重管理和规范企业行为而缺乏引导性和规划性规定，如《对外承包工程管理条例》在行为主体的划分、经营资格的认定和工程活动的管理等方面对企业和政府行为做了规范，但在相关促进政策的实施及行业下一步发展战略规划方面存在空白；
二是，由于我国政府机构设置的特点，导致行业立法工作相对分散，各部委分别依据自身职能出台相应政策法规，一些法规存在矛盾或重复的情况；
三是，在相关政策法规的增补修订方面略有滞后，一些制度不能适应当前行业快速发展的新形势，不能满足企业新时期的发展需要。
（三）金融服务业务发展相对滞后
与日韩两国较为健全的金融市场环境相比，我国金融服务业务发展相对滞后，进而影响了对对外承包工程行业的支持力度。在政策性金融支持方面，我国企业首选的“两优贷款”操作周期较长，国别限额控制较紧，借款国担保的形式遭遇困难，企业特别是中小企业纷纷反映“优贷”不能满足业务需求；利用财政资金由相关各部委设立的专项基金，由于存量较小且申请条件严格、手续繁琐等问题，企业使用的积极性也较低。
（四）面临经济和外交政策挑战
近年来，我国政府大力发展经济外交关系，积极构建对外经济合作新格局。我国政府提出了“一带一路”、 “两廊一圈”等战略构想，积极推动“高铁走出去”及海外港口、自贸
区建设项目，发起建立亚洲基础设施投资银行和设立丝路基金，推动我国企业参与国际基础施设建设。这无疑给对外工程行业发展带来机遇，但也应看到，“一带一路”战略规划实施细则尚未出台，部分国家对这一规划态度暧昧；“中巴经济走廊”、 “孟中缅印经济走廊”建设面临来自生态环境、政治博弈等方面的挑战；中国高铁、海外港口及自贸区建设受到竞争者和西方国家的干扰，下一步发展充满挑战。
三、对进一步完善我国对外承包工程管理和促进体制的建议
（一）优化政府职能和机构设置，加强政策协调。
根据“走出去”事业快速发展的新形势，优化政府职能和机构设置，减少职能交叉、明确牵头部门，从战略高度引导行业海外布局、支持重点项目建设。
（二）完善调整法律法规，促进行业可持续发展。
对我国现行对外承包工程法律法规进行梳理，结合新时期行业发展特征修订和调整法律规范，通过出台相应规则激发不同类型企业转型发展内生动力， 激发企业创新发展热情；鼓励企业业务模式向对外投资、 建造运营转变，促进行业的可持续健康发展。
（三）加快健全金融体制，增强配套支持力度。
应逐步调整我国金融扶持模式， 在政策性扶持资金外充分发挥国际多边金融机构和民间资本作用， 利用政策性资金的引领、导向作用吸引其他各类资本支持对外承包工程业务发展；相关部委应尽快出台与国际市场和我国企业需求相适应的金融管理办法，切实解决企业在对外投资活动中存在的资本金不足等问题。
（四）积极推动相关战略落地。
要加快“一带一路”等战略构想的落实，积极推动“亚投行”发挥作用，为企业“十三五”规划的设定和下一步海外战略布局指明方向；要进一步密切与周边及重点市场国家政府间的沟通对话，为企业海外业务发展创造有利的政治氛围。
（五）充分发挥行业组织作用。
海外工程管理范文第10篇
1.专业培养目标与方案的要求
高等学校工程管理专业指导委员会1999年7月编制的《工程管理专业本科教育培养目标和培养方案》中明确,工程管理专业(四年制本科)毕业生应具备以下几方面的知识和能力:(1)掌握土木工程技术知识;(2)掌握相关的管理理论和方法;(3)掌握相关的经济理论;(4)掌握相关的法律、法规;(5)具有综合运用上述四个方面的知识从事工程管理的基本能力;(6)具有阅读工程管理专业外语文献的基本能力;(7)具有运用计算机辅助解决工程管理问题的能力;(8)具有初步的科学研究能力。根据人才培养目标与方案,设置了四个专业平台,这些专业平台是工程管理各个专业方向都必须学习的基础课程。其中,法律平台是与技术、管理、经济并列的四大平台之一。
2.土木专业毕业生调查反映的结果
为了分析土木工程类专业毕业生进入建筑施工企业后,需要哪些方面的管理知识,美国曾于1978年、1982年、1984年三次对400家大型建筑施工企业的中上层管理人员进行调查,当时建筑管理方向28门课程的重要性排序。数据显示建设项目相关法律一直被认为是土木工程专业毕业生最重要的课程。学习法律知识也是培养法律意识的一个重要途径,但是法律意识的培养远比法律知识的学习更艰巨,并不是设置一门课程就可以解决的,必须在课程体系中得到落实并长期贯彻。
二、工程合同管理课程必须强化合同法律意识的培养
西方国家有深厚的民主法律社会渊源,有关工程合同法律的研究也已经有100多年的历史。一些论著千锤百炼成为经典之作,如《Hudson''''sBuildingandEngineeringContract》第一版发行于1891年,距今115年,现已发行第11版。西方的合同管理研究大致经历了三个阶段:20世纪80年代前,较多地从法律方面研究合同;进入80年代,较多地研究合同事务管理(ContractAdministration);80年代中期以后,开始更多地从项目管理的角度研究合同管理问题[1]。我国工程管理领域的合同管理理念是80年代以后才逐步引入的,与从事务及项目管理角度研究工程合同形成了较好的接轨,但是先天缺乏从法律角度对工程合同的研究。正是由于历史的空缺,工程合同法律意识缺少生根发芽的文化土壤。合同法律意识的缺乏不仅体现在我国工程管理人员的知识结构上,也体现在我国工程管理的学术领域。田威先生(中国土木工程集团公司的副总经理,长期在海外从事世行和亚行贷款项目)曾经说过,中国工程师的专业水平、技术能力和现场经验比外国人要强,但如果作为国际咨询工程师,欠缺的是经济、法律、海外工作经验。邱闯先生在他的著作《国际工程合同原理与实务》作了如下论述:我国期刊及书籍介绍国际工程合同的作者一般为工程技术和管理人员,这些文章和书籍对合同条款的理解一般是从工程师的共识角度出发,可能会有以下局限性:(1)强调的是工程师的看法,而未论述法官、律师、法学家的观点。(2)缺少对合同条款的法律意义推敲;(3)强调明示条款的论述,缺少对默视条款的论述。中西方工程合同管理的研究历史要求我们必须加强对合同法律的研究,强化合同法律意识。要依靠教育弥补与西方国家存在的100多年的文化意识差距。
三、工程合同管理课程能够延续法律意识的培养