海外营销范文

海外营销篇1

海外ISP和国内ISP的差别

由于很多海外ISP(海外邮箱服务商，主要指Hotmail、Gmail、Yahoo)会拦截没有固定IP的服务器发出的邮件，且海外平台比较国内平台在发送速度及发送效果上具有的显著优势，所以目前，外贸B2C电商们在做邮件营销时理所当然地选择了具有固定的海外IP地址的邮件营销服务商。webpower中国区提供固定的海外服务器IP地址，可以帮助企业降低垃圾邮件拦截率，减少对邮件品牌信誉的损害。

另外，由于海外ISP在垃圾邮件、黑名单、投诉举报规则，以及发送数据要求上更为严格，如果投诉过多还会被封平台，所以提升邮件送达率是外贸B2C电商非常关注的问题。要想把邮件顺利送达海外用户的邮箱，webpower中国区提供3点建议。第一是保证用户数据的有效性，这个是关键，而数据是否为主动订阅数据也将直接影响到后续的邮件发送质量；第二，是做好海外ISP的备案以及各种处理；第三，在邮件设计中，注意规避容易引发国外垃圾邮件过滤器的垃圾邮件关键字及词语。做到以上三点，企业向海外用户发送邮件将会比较顺利。

webpower中国区以Hotmail邮箱为例，如投诉量突增或累计太多，可能会收到风险提示，而hotmail的风险提示目前没有办法申诉，如果发件人地址评分较差，就会被屏蔽。如果这种情况该怎么办呢？建议更换一个发件人地址进行尝试，同时通过在邮件底部加入公司地址和隐私声明的连接，降低邮件被屏蔽得可能性，提升投递效果。

外贸B2C电商邮件营销数据管理的重要性

目前国内做得比较好的外贸B2C电商，大部分进入该行业比较早，自建品牌网站之后，最初以从ebay上积累的已有用户数据开展邮件营销，但是随着新的用户数据的不断增加，这些外贸B2C电商在数据管理上开始出现短板。

外贸B2C电商在数据管理上的问题主要体现在3个方面：1)总体数据质量不高，造成发送到海外的邮件高硬弹、软弹和低打开率。2)没有及时对数据进行更新，影响邮件的送达率。3)没有对数据进行细分管理，盲目的邮件发送，不但增加了发送成本且不能达到最好的邮件营销效果。

那么海外B2C电商该如何对用户数据进行管理呢？分3步走，首先，对已有用户数据进行清洗。清除错误数据、重复数据、黑名单数据。其次，对数据进行更新和整理。如通过webpower中国区的邮件营销平台dmdelivery的数据管理插件以及触发器，对数据进行更新。然后，对数据进行细分管理。如对数据按用户自然属性、活跃程度、成熟度等进行数据分类，建立统一的用户eID数据身份，eID数字身份有助于企业了解用户全貌，做针对性的精准营销。

外贸B2C电商的"给力"邮件营销策略

外贸B2C邮件营销机遇与挑战并存，一方面，海外用户基本上形成了固定接收阅读邮件的习惯，这有助于品牌与用户建立联系。另一方面，海外用户在文化习俗、审美偏好上的差异性，也给外贸B2C邮件营销提出了更高的要求。那么具体外贸B2C电商在邮件营销上要注意哪些策略呢？下面就以Dealextreme、lightinthebox、everybuying、Chinavasion等著名外贸B2C电商为例，分析一下外贸B2C电商大佬们有哪些给力的邮件营销心得吧！

1.许可式邮件营销：邮件订阅入口和订阅表单设计

海外用户一般比较容易接受许可式邮件营销的方式，所以对于外贸B2C电商来说，在网站上为海外用户提供醒目的邮件订阅入口，并设计符合用户习惯的方便快捷的注册及邮件订阅页面就非常重要。尤其要注意的是，在用户订阅邮件前后，要明确地告订阅邮件的价值，以及提供邮件订阅驱动点(折扣、优惠、赠品等)。另外，邮件订阅页面中要提供给用户偏好选择，如关注的产品、愿意接收的邮件类型、发送频率等，从用户注册之初就具有搜集用户的喜好信息的意识。

一般而言，针对邮件订阅页面的优化，主要分为两个部分。第一，在邮件订阅页面的设计上，订阅表单的设计需简洁且贴合实际网站风格。第二，订阅页面的内容选项不宜超过7个，以选择题形式为佳。除此之外，最好在订阅表单中加入"last mailing"功能，让用户可以查阅到以往所有的邮件。但是具体的最佳实践，还是需要外贸B2C电商对邮件订阅入口的位置、颜色等元素和邮件订阅表单进行测试和问卷调查。

2.新用户入门礼：优惠促销及购物指导

外贸B2C电商一般在用户成功订阅邮件后，会发送确认订阅邮件、欢迎邮件等类型的邮件。从用户体验的角度，给新加入的用户提供网站购物及操作指南及向导，是一个不错的做法。同时，不要忘记了，在确认邮件中，就适当巧妙加入热门产品、Coupon等促销元素，也是马上引导用户转化的不错选择。

3.邮件发送时间：上午时段最好

一般而言，邮件到达海外收件人的时间最好是在收件人白天上午上班之前，根据对海外用户的分析，海外用户通常在上午时段打开邮件的概率较高，这与他们工作习惯有关系。

4.邮件内容设计：注重附加价值、用户分享

邮件标题中出现的关键词能引发用户兴趣或爱好，对于外贸B2C电商，应该结合用户的订阅偏好、折扣优惠促销、热点产品、热点事件，乃至邮件历史行为记录等进行综合分析拟定，或对用户分组，给不同组用户发送个性化的邮件标题。

在邮件内容上，大部分外贸B2C电商遵照传统的营销邮件规划思路。但是在内容上也出现了一些变化。

1)提供附加价值信息

Chinavasion提供给用户除ebay之外的其他50个可以进行商品售卖的网站。让用户在这些网站上卖从Chinavasion进货的产品，是不是很美？或者提供一些与产品及用户密切相关的新闻及应用知识，是不时是增加了营销邮件的知识性和有用性。

2)邮件专享特价、顾客评论、愉悦购物体验分享

lightinthebox最近在邮件中频繁加入小量级的Gif设计，但是其邮件最大的亮点还是email only(邮件用户专享价/产品)、顾客晒单及购物愉悦评论、限时Coupon(满立减)，在本身提供的大力度折扣情况下，这些元素的加入，有效提高了用户点击邮件、浏览产品的积极性。另外，everbuying号召用户"分享最喜爱的产品，就有机会免费获得"的活动，也可能增加用户互动性和转化率。

海外营销篇2

一个公司的营销策略是公司成长发展壮大所不可或缺的一部分，在如今的世界经济大环境下，国内外大小公司林立，如何在这枪林弹雨中杀出一片天地，立足脚跟，这就要看经营者拓展市场的能力，以及营销手段的多变与实用。

一、海洲水产有限公司外贸营销策略的现状分析

近几年以来，全球经济大环境日益恶劣，但舟山海洲水产有限公司在不同的目标市场针对不同的产品，选择了有实力并具有多年同类产品经销经验和客户网络的独家商，利用他们所特有的市场优势、专业优势、地理优势以及丰富的客户资源，定向推销公司的产品，大大提高了公司产品的知名度，并且进一步拓展了客户群。通过这种营销模式逐步在国内外建立起了自己的市场声誉，积累了丰富的营销经验。在此基础上，公司通过与公司的友好协商，不再继续使用独家模式，而是改由公司直接面对客户，即我们所说的B2C模式。使用这些新颖的营销手段，再结合公司本身所推行的传统营销策略，二者并行，使公司更迅速、准确地为用户提供全方位服务。

二、公司整改前实行的营销策略中存在的弊端

而在2008年以前，公司的运营状况堪忧，尤其是在外贸营销方面有着相当大的缺陷，具体表现在：（1）对市场调查的重要性认识不足，市场上客户对于水产品的需求，他们喜欢什么的加工方式，什么样的包装，什么样的口味等没有客观认识。（2）缺乏主动的开拓精神，市场开拓人员安于现状、麻痹松懈，墨守成规。（3）出口产品竞争力不强，产品形象不佳、外贸营销渠道不畅。

三、海洲公司外贸营销策略优化方案

（一）彻底更新外贸营销观念

市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。而外贸营销策略则仅仅只是在此基础上做的一些更大幅度的调整，扩大销售范围，与国际上各个国家的企业以及消费者个人打交道。舟山海洲公司在发现自身存在的诸多问题之后，痛定修正，终于订出一系列符合国际形势，也利于发挥自身优势的营销策略。这首先体现在公司内部领导干部以及主要工作人员的观念开始整改，请来专业人士进行一系列营销方面的培训，掌握新的营销知识，并且更好地运用到日常生产销售中去。

（二）内部挖潜

提高产品竞争力是营销策略的基础。首先，生产线上必须将产品做好，否则营销做得再好也是枉然。客户不可能冲着天花乱坠的广告兴冲冲而来却败兴而去。但是怎样提高产品竞争力呢？首先，公司应提高产品的质量，务求做得完善而符合客户的心意。其次，公司还可通过有效的营销手段提高市场占有率。从海洲公司出口产品状况分析，要提高产品的国际竞争力，还有很长的一段路需要走。因此，企业在诚信地进行生产与销售的同时，根据企业的发展战略，重视自身企业的良好形象以及对产品进行大范围全方位、多渠道的宣传方式，大幅度提高公司的知名度与信誉，用时间与诚信做企业营销的最好手段。

（三）生产销售一体化

外贸企业通过参股、兼并、收购、合作、合营等多种方式，与货源生产企业紧密融合或结合在一起，以自身的“市场优势”与生产企业的“产品优势”互利互补。在知识—资本技术密集型产品的生产与销售方面，外贸公司与生产企业的“融合”尤为重要。海洲公司通过参股、兼并、收购、合作、合营的方式，使公司的产品能够以最快的速度面向客户，满足客户的及时需求。

（四）一业为主，经营多元化

所谓一业为主，就是以经营进出口贸易为主，因为这是外贸企业本身的“市场优势”所在。经营多元化并非指全面出击，凡有利可图事业皆涉足。我国的市场环境近些年来已发生重大变化，加入世贸组织后，市场竞争的方式和范围将进一步走向公平、有序和规范“，暴利”或“投机”空间将逐渐缩小。在这种情况下，外贸企业的多元化经营战略必须“谨小慎微”。多元化经营的方向应大多限于与外贸公司本身业务有“前涉”或“后涉”联系的领域，国内商业的批发和零售，少量高科技产业的风险投资等。海洲公司通过多元化经营大大提高了产品的推广与销售，增加了企业的经济效益。

（五）采用B2C网上销售模式

这是消费者利用Internet直接参与经济活动的形式，类似于商业电子化的零售商务。随着互联网的出现，网上销售迅速发展起来。目前，在Internet上有许许多多各种类型的虚拟商店和虚拟企业提供各种与商品销售有关的服务。通过网上商店买卖的商品可以是实体化的，如鲜花、食品等，也可以是数字化的，如新闻、软件等。海洲公司利用B2C网上销售模式大大拓展了海外业务，丰富了营销策略模式，增强了企业的竞争力。

四、结论

通过对舟山海洲水产有限公司的调查，对该公司现行的外贸营销策略进行分析，找出企业在营销策略发展中存在的一些弊端并适当采取相应的措施来优化它们，或寻求更好的适合该公司发展的外贸营销策略。企业的外贸营销策略对一个企业运营和发展有着巨大的意义，是一个企业的命脉所在。通过对舟山市海洲水产有限公司外贸营销策略的探讨，能够对舟山市水产业的现状和未来发展有节本的了解，并且对今后的工作有实际指导意义。

海外营销篇3

回首柳工的国际化之路，是十年前的高瞻远瞩、深思熟虑，为今天柳工能够站在全球工程机械发展的制高点埋下了伏笔。

未雨绸缪

地处壮乡腹地的工业重镇柳州，柳工的前身是创立于1958年的柳州建筑机械制造厂。1979年，工厂更名为柳州工程机械厂。1992年经过股份制改造，设立广西柳工机械股份有限公司。主要业务是装载机、挖掘机、起重机、压路机等工程机械及配件的生产、销售，以及融资租赁等。

上世纪90年代末，工程机械行业的日子比较难过。1999年之前的两三年，柳工的经营非常困难。但是到2002年，随着国家产业政策的调整和行业对外开放步伐的加快，整个行业开始回升，中国工程机械市场的需求出现了爆发性的增长，行业的竞争格局也发生了根本变化。

在这一阶段，柳工通过一系列的内部改革，把产能从一个月最多生产300台，提高到2002年4月的899台，差不多提高了3倍。这就是柳工历史上著名的“899事件”，这种增长超出所有管理人员和员工的想象，大家都觉得不可思议。在这种情况下，柳工的王晓华董事长认为：如果按这种情形发展，一旦国家再进行宏观调控，柳工又将进入一个低迷期。因为之前曾出现过这种情况，上世纪90年代末的低迷期，就是在1992年-1993年的高速发展之后出现的。因此，我们不能只依靠中国市场，要走出去。在这样的背景下，公司董事会提出了“开放的国际化柳工”的战略目标。

从营销到制造，再到收购

柳工可以说是中国工程机械行业里最早提出国际化战略的企业之一。总体说来，柳工的国际化分为三个阶段：一是海外营销阶段，二是海外制造阶段，三是投资收购阶段。

海外营销

国际化的战略目标提出之后，具体怎么做呢？我们琢磨了的很久。那时候，柳工在海外基本没有业务，只是每年卖几十台设备出去。但是卖到什么地方，卖给什么客户，我们都不清楚。

当时柳工的海外业务还是归国内业务的负责人来主管，2003年下半年，我接手柳工国际业务。我问当时柳工的负责人：柳工的海外商都在哪些国家？因为我们在国内的渠道主要是商。他说我们没有海外商，但是有两家公司每年会定期在柳工买一些设备，一个在摩洛哥的卡萨布兰卡，另一个在埃及，好的时候一年买7-8台，差的时候买1-2台。于是我就带人去摩洛哥和埃及拜访这两个客户，在这之前柳工从来没有领导去考察过海外市场。这就是我们国际化业务的开始。

工程机械行业内的国际型企业，其海外业务大都是通过海外来经营的。从2004年开始，我想我们必须向国际企业学习，建立海外。当年我们召开第一次全球商大会，一共来了差不多6个海外商，我们自己的工作人员就有十几个，比商都多。当时确实非常困难，因为那时中国不像现在这么强大，在全球的号召力也不像现在这么大，国际社会对中国制造业也不是很信任。

2004年，我们还做了另外一件事――在澳大利亚成立了子公司，也就是柳工澳大利亚公司，这标志着柳工国际营销体系建设的开端。我们设立澳洲公司的主要目的，就是搞清楚海外业务到底是怎么回事，学习如何在国际市场做生意，学习国际企业的管理模式，同时试试我们的产品在海外市场的销路如何。这家公司销售了几款柳工的产品，事实证明，当时我们的产品质量确实不太好，后来我们也不断地调整和改进产品的质量。

澳大利亚公司虽然比较小，但是却给柳工积累了海外市场营销的经验，全面提升了柳工产品在澳洲乃至西方发达国家市场的形象。同时，对柳工随后几年在全球招聘商发挥了非常关键的示范作用和积极的影响。2004年-2007年那几年，我们的渠道建设速度非常快。2007年，柳工产品出口超过2700台，出口创汇1.3亿美元，几乎相当于7年前公司全年的产品销量。

伴随着中国加入WTO，柳工的国际市场业务快速发展，整个柳工也进入了一个高速发展的阶段。柳工领导团队清醒地认识到：经济全球化的浪潮和市场一体化的步伐正在明显加快。作为行业领头羊之一的柳工，必须打开“厂门”，眼睛向外，实施“走出去”战略，必须在全球范围内更大和更深层次地开放自己，在开放中经受冲击，锻炼体魄，挖掘潜力，培育自身的国际竞争力，只有这样才能真正拓展企业的生存和发展空间。

因此，2005年开始，柳工进行了发展战略调整。一方面，我们提出了2010年实现销售额100亿的目标。实际上，2001年时柳工的销售额还不到10亿。另一方面，我们进行了组织机构的重大变革，由直线职能式的组织机构调整为事业部制。因为柳工在2000年-2005年之间每年都不断地开发出新产品，为了更好地管理这些新产品，我们将组织机构调整为以产品线为核心来管理产品研发、制造和营销。此外，我们还把进出口公司改成国际营销事业部，这就驱动了公司的国际和国内业务的同步发展。

经过几年在国际市场上的学习和摸索，2005年，柳工董事会首次对如何“将柳工建成一个国际化企业”的战略目标及战略举措进行了具体规划。战略目标和举措明确制定之后，柳工海外事业的拓展明显加快了速度。

海外制造

我们2002年进入印度市场，当年，柳工装载机在印度销售20台。2003年，柳工在新德里设立办事处。2004年，我们在印度成功开发了第一家经销商。2005年，柳工在印度的营销网络初步建立。到2006年时，柳工的装载机和一些大型装备在印度就成为行业第一。

作为金砖国家之一，当时印度的经济发展速度非常快，是发展最快的新兴经济体之一。但是印度本国的制造业比较少，基础设施比较落后，未来需要大量投资来改善基础设施现状，以支撑其高速发展的经济。所以我们就想，从更长远的角度来看，未来印度工程机械市场需求将大幅增长，印度市场意味着巨大的机会，柳工是否可以在印度建工厂？而且，企业要实现真正的全球化，就需要实现本地化，仅仅把产品出口到国外市场还不够，我们还要在制造、采购和供应等方面实现本地化运作。

柳工的可行性研究报告显示：可以在印度建立工厂。于是，从2008年开始，我们成立了柳工印度有限公司，在印度建立第一个工厂。2009年7月，印度制造基地正式投产，并实现了产品装配下线，这标志着柳工从海外营销转向海外制造，也就是以当地制造来满足当地需求。柳工印度工厂本土化程度高，自投产以来，员工人数已从当初的四五十人增加到100多人，其中中方人员从最多时的二三十人减少到十几个人。

印度工厂的建立，不但为柳工今后在海外建厂提供了经验，并且培育了一批管理人才。可以说，全球制造是柳工第三阶段全球收购的前提和基础，没有全球制造就没有成功的全球收购。而不论是全球制造还是全球收购，都是为了发挥当地的文化和人力资源等优势。

与此同时，2008年我们还在休斯顿建立了柳工北美公司。北美市场的挑战非常大，因为北美是全球最大的市场之一，也是最开放的市场之一，客户对技术的要求非常苛刻。实际上，从2008年之前的那些年到现在，我们一直在这个市场不断地改进产品质量和技术水平，以适应市场需求。当然，这家公司也为我们了解美国市场、了解美国的经营管理模式和沟通方式起到了很大的作用。

在这一阶段，我们还陆续在巴西、新加坡、墨西哥、约翰内斯堡、迪拜、阿姆斯特丹等国家和地区建立了柳工的营销和客户支持为导向的公司，也就是营销服务公司。这实际上是在开发了全球商之后，我们开始按照地区和文化的不同，把柳工的营销服务渠道支持从柳州转移到世界各地。

投资收购

金融危机给很多企业带来了机会。2010年，很多欧洲企业垮掉了。我们注意到，创建于1938年的波兰HSW公司经营状况不太好，政府要出售这家公司下属的民用工程机械业务单元及其全资子公司Dressta100%的股权及资产。HSW是波兰排名前五的大型国有企业，是全球闻名的推土机及重型工程机械制造商。

经过考察分析，我们发现，HSW有几个优势：首先，这家公司是全球7家拥有完整推土机生产线的制造商之一，覆盖74-520hp的全系列产品。其次，这家公司的技术水平一流，它是中欧第一家获得一系列行业认证的工程机械企业，同时也是履带牵引技术的领导者。最后，虽然波兰本国的市场较小，但是它所面对的海外市场却相对比较大。

所以当时分析，如果柳工收购HSW，可以满足我们的三个战略需求。第一，能够获取世界一流的推土机产品线。因为这个产品线的制造和研发难度非常大，投入也很大，全球真正能做好的企业大概不超过5家。第二，可以获取HSW的一些关键技术，有些技术甚至是我们梦寐以求的。第三，为柳工进入欧洲市场提供便利。欧洲国家的法律法规非常健全，整体来看，欧盟对外非常封闭，但是其内部国家之间的贸易却很自由。如果收购HSW，就意味着我们一步跨进了欧盟内部。另外，波兰是一个低制造成本区，目前欧盟所有成员国中，波兰的制造成本、劳动力成本基本是倒数前两名。我们在波兰工厂工人的薪酬只相当于柳工员工的1.5倍，相当于德国工人的1/6。而且，欧洲是工程机械的一个主要发源地，欧洲的技术创新比日本强，甚至比美国都强。我们2009年去HSW调研过，发现这家公司的工人素质、劳动力效率都比中国国内高，所以其产品的质量水平也比较高。如果收购成功，我们就可以充分利用HSW原有的100多人的研发团队，在波兰设立研发中心。

整个收购的谈判过程总体还比较顺利，但是中间也遇到一些问题。因为公司层面的问题都好谈，关键是员工怎么办？大家知道，欧洲企业的工会非常强大。在谈判过程中我也咨询过一些欧洲朋友，他们都建议我们先与工会谈判，再谈后面的事，否则后患无穷。我们接受了这些建议，先跟工会谈判，满足了他们提出的一些合理要求，同时我们也提出了一些变革措施，比如员工绩效管理、员工发展的要求和制度文化的要求等等。这个谈判过程持续了大半年才落实下来，虽然耗时较长，但确实为我们后面的收购整合提供了很大的便利。

在收购过程中，我们还做了另外一件可能大多数企业都会忽视的事情。那就是不光跟他们谈收购的框架、价格，以及工会等等，我们还派驻了大量的技术人员和管理人员深入企业，了解企业。这样，我们收购之后对这家公司的人力资源、制造技术等方面都比较了解，整合思路也比较清晰，就是一方面要把HSW原有的产品做好，另一方面，要导入柳工的产品，把波兰工厂变成柳工面向欧洲，包括俄语区的制造基地。

由于前期做的工作比较细致扎实，我们后续的整合过程非常顺利。柳工产品的导入也比较顺利，我们把柳工装载机、挖掘机的全套技术引入波兰，培训波兰工厂的员工，这些员工素质高，也非常认真，基本上半年左右就熟练掌握了柳工的制造技术。

这也是柳工收购HSW的一个独特之处，我们收购之后，一定要输出柳工的品牌、技术和管理，掌握企业的控制权。这是我们的一个基本原则，要做真正全球化的企业，就不能简单地投入资本，而是要有全球化的战略和运营管理能力，特别是全球化的运营管理能力，对中国企业是一个很大的挑战。

实际上，柳工国际化的三个阶段，也是三条国际化道路：第一，全球的营销渠道、营销网络的建设；第二，海外制造模式；第三，海外的并购。第一条道路是每家企业必须做的，只有海外营销渠道和网络强大了，产品才能源源不断卖出去。并购和建工厂则各有千秋。并购还是建厂，主要取决于当地的市场竞争和制造业的基础。比如，如果中国企业要在欧洲建工厂，我认为是不可取的。为什么？因为要建一个新工厂，成本非常高，即使是我们派出人员管理收购的企业，也得两三年才能理顺，更何况是在异国他乡建工厂呢？而收购有一个最大的好处，就是欧洲的产业类别非常齐，你只要能够改造驾驭好一家企业就可以了，不用再重新开发资源了。

并购最大挑战是什么？我认为从管理角度讲，第一是文化和价值观的差异，这种差异非常痛苦。第二个挑战是市场，包括品牌和营销渠道。因为不同企业在客户中的品牌定位是不一样的，相应的，营销渠道也有很大的差别。这些虽然都是无形的东西，但往往越无形的东西越难整合，而它们又能发挥很大的影响力。柳工在文化整合方面花了很多心思，波兰的员工也非常佩服这一点。

2012年2月完成并购，我们计划5月1日举行一个小庆典，庆祝柳工在波兰生产。一方面，我们要向所有波兰员工传递一个信息――我们的收购不是完全买技术，而是要把柳工最好的技术和产品拿到波兰生产制造。另一方面，我们还要给当地的政府和媒体传递一个正面的信息，那就是我们到波兰是实实在在来做投资的，要把这里打造成柳工的欧洲制造基地，希望得到政府和社会各界的支持。

于是我们第一批运了柳工的装载机和挖掘机各6台设备的散件去波兰，并派去了2个主管和6个工人负责组装，要求他们3个月之内完成这项任务。散件运到波兰，要经过海关一件件清点之后再装配，工作量非常大。波兰的工人看了后，都觉得3个月之内不可能完成。但是因为我们派过去的工人干起活来非常拼命，加班加点地组装机器，波兰工人很受震撼，逐渐也加入了组装工作，跟中国工人一起加班。最让我们感动的是，波兰海关非常佩服中国工人的勤劳，周末也和他们一起加班清点零件。最终，我们成功举办了五一的那次庆典。

在整合过程中，我们还非常注重两国的文化交流和互相理解，有意识地安排了一些波兰员工来中国访问。不但请波兰的管理人员，还邀请工会代表来柳工参观，去我们天津、江苏的工厂参观，请他们看看柳工的工人是怎么工作的，我们的工会是怎么运作的。他们看完之后感觉非常好，也终于理解了柳工为什么能够快速成长为国际化的企业。我们还请他们去北京参观故宫、长城等，让他们更进一步理解中国人为什么那么勤劳和无私，他们看完之后都觉得非常震撼。

我们为什么成功？

总体来说，柳工近十年来的国际化过程还比较顺利。我认为其中关键的成功要素有以下几点。

立意高远的战略目标和战略思路

很多中国企业家的战略思路不清晰，而这恰恰是柳工的最大优势。十多年来，柳工的国际化业务都是我来负责的，所以我们国际化的大方向和总体思路基本没有很大的变化，从一开始就非常清晰，就是要打造“开放的国际化的柳工”。

要建立国际化的战略思路，很重要的一点就是要明白什么是国际化的marketing，即国际市场营销。很多企业家对国际化的认识还停留在trading阶段，也就是贸易。其实，贸易就像是水上的浮萍，到处飘，没有根。而市场营销却不一样，市场营销就是种树，是要扎根于当地市场的，还要精心呵护培养这个市场。种下一棵小树之后，它会慢慢长大。种一棵树不够，我们还要种一片树林。

入乡随俗

虽然很多国家和地区的战略思路，运行体系有很大的相似性，但是不同国家的商业准则也有区别，所以不论进入哪个国家，我们都会充分了解当地的商业法则和社会道德，制定与之相符的国际化战略。

另外一点可能和我自身有关系。我年轻时就喜欢读书，读诗歌、读历史作品、哲学作品，我还对社会学非常感兴趣。而且，我喜欢读欧美国家的书籍，通过各类书籍，我不但了解了这些国家的历史人文，还了解了当地的经济环境。这一点对管理者来说非常重要。

国际化的人才

柳工国际化的初始阶段，整个进出口公司只有6、7个人，其中会讲英语的不超过5个人。随着业务的发展，我们不断培养起了一大批国际化的人才。一方面，我们从外部引进了一批英语水平高，有留学经验又有行业经验的国际化管理人才。比如，我们现在主管研发的副总裁是美国人，我们品牌公关部门的负责人也是美国人。另一方面，我们从内部大量招聘英语基础好的人才。现在，整个柳工一万多员工中，大概有1500人会讲英语，而且在柳工的任何一个部门都有英文流利的工作人员。

强大的研发体系

以前，我们的产品和服务只满足国内市场，但是要国际化，我们的产品和服务体系在国外很多国家肯定会有不适应的地方。所以我们2007年聘请了一个美国的副总裁，请他主管柳工的研发，按照国际化的研发理念和流程来建立柳工的研发体系，组建一支优秀的研发团队，以满足不同市场的需求。4年之内，柳工开发出了28个型号的挖掘机，这样大规模的批量开发产品，在中国是没有先例的。

自己的品牌

品牌可能是很多中国企业国际化面临的最大挑战了，柳工从一开始就注意到了这个问题。所以，柳工的产品无论是在哪个国家，都一定使用柳工品牌。我们刚开始国际化那几年，有家欧洲企业要给柳工贴牌我们都不干，我们宁愿慢一点，也不能丢下这么一大块市场。

我们认为，要打造柳工品牌，就一定要慢慢在业内建立柳工的好口碑，而不是通过毫无目的、铺天盖地的广告。为了做到这一点，我们请全球最大的专门从事国际工程机械和农业机械市场研究分析的英国工程机械咨询有限公司Off-Highway来柳工调查，帮我们撰写了一本介绍柳工的专题研究报告在行业内推广。这家公司的总裁可以说是全球工程机械行业的意见领袖，我们请他来柳工参观，给高管分析行业趋势和前沿动态，还请他帮我们推广柳工品牌，效果非常好。

风险防范

很多中国企业的出口都是亏损的，因为其中的风险很大。柳工从一开始就与中国出口信用保险公司（简称“中国信保”）合作，最大限度地降低出口风险。所以，过去这么多年，柳工的出口贸易没有给我们带来一分钱的损失。

比较典型的一次就是2008年初，我们和俄罗斯一家公司签订了200万美元的工程机械产品出口合同。但是没多久就爆发了金融危机，也影响到了实体经济，俄罗斯工程机械市场迅速萎缩，对方公司无法按时交付货款。但是因为发货前我们在中国信保为货物投保了，在保险公司的介入下，俄罗斯的合作公司最终把货款全部还给了我们。

此外，柳工也有专门的风险防范体系，对于全球的合作商，我们都有一个严格的考察流程。比如，新的商会有一年的试用期，在试用期内对方不但要帮助柳工卖产品，还要提供相应的服务。我们还会对合作企业的信用进行考察，然后严格按照国际标准和他们签订商务合同，并且请专业的国际律师和财务人员来帮助我们控制风险。

除了以上风险，其实我们还要控制品牌的风险和国家声望的风险。柳工的员工在外国，不仅仅代表柳工，更是代表中国。所以我们要求海外员工不管在哪个国家，都要讲规矩、有尊严，绝对不能做损害国家形象和利益的事。因为一个企业的品牌是由多方面构成的，员工就是一个很重要的载体。如果企业的员工不守规矩，做不光彩的事，那么这家企业的行为就不可能高尚。

过去十年的国际化战略，使得柳工的全球竞争力不断增强。柳工的产品技术和质量水平达到全球可用的水平，性价比较高。而且，计划经济时代中国一共有60多家工程机械厂，经过市场竞争的洗礼，有的消失了，有的被并购了，柳工是仅剩的几家企业之一。所以柳工的全球竞争力还表现在我们特有的积极进取精神上。在打造世界级企业的新征程中，柳工人将一如既往，让未来的柳工在世界舞台上大放异彩。

海外营销篇4

不过，该公司或许只是这个即将打开的市场中的冰山一角。营销对IT技术的依赖越来越大。据Garnter预计，到2017年CMO(首席营销官)对IT的投入将超过CIO(首席信息官)。因此，过去1年对营销自动化方面的投资明显加强了。

营销自动化行业在2013年迎来了突破性的一年，根据市场调研机构Frost & Sullivan的最新预测，这个行业的市值有望从2013年的5.507亿美元增长至2020年的19亿美元(而且这个预测数据还不包括用于营销流程优化的软件)。2013年营销自动化行业市场增长率达到了50%，尽管如此，对于绝大多数公司来说，“营销自动化”还是个新的概念。迄今为止，营销自动化软件的大多数早期采用者都来自科技行业，但金融服务、医疗保健、零售与电信等行业的用户基数也在激增。

营销自动化，指将部分营销流程用软件代替：寻找客户，维持和提升客户关系，最终提高营销效果。营销自动化软件可以追踪、分析人们的网络行为，为公司锁定潜在的客户，在客户还没开口之前就掌握他们的需求和喜好。

而越来越多的公司提供广义的营销自动化服务，有的偏重于方法论，有的偏重于工具提供如自助建站；有的帮助展示和到达类的营销，有的则通过各种途径直接与客户互动；有的适用于B2B的企业，有的适用于B2C。

说到底，随着整个社会的互联网化，和人力成本的急剧上升，企业已经非常迫切地想以更直接的方式定位到自己的客户，并以更有效的方式与其互动，并推动交易和提高忠诚度。企业不能再接受通过一层层的商才能知道自己的客户在想什么，也不能接受养着过多的市场营销人员，有的负责和媒体对接，有的负责电话营销，有的管网站，而人员一变动，原有的营销能力面临重建的风险。企业一定会希望一系列的营销活动得到高度工具化的集成，在一个系统里保留所有的经验、知识、内容、方法和线索，并将一切与客户有关的既有数据和互联网上实时产生的数据交汇，抓住商机。

2012年年末，甲骨文以8.1亿美元收购了这个行业最有潜力的公司之一Eloqua。2014年5月，IBM也宣布将收购这个行业增长最快的公司之一Silverpop，总价目前尚未披露。至此营销自动化软件行业形成了“三驾马车”——Marketo公司(NASDAQ:MKTO)、甲骨文Eloqua公司和Silverpop公司，三家加起来垄断了目前整个行业销量的近一半。

但考虑到整体市场的发展阶段，一切才刚刚开始。Pardot(被Salesforce收购)、Act-On、PeoplePattern、Salesfusion等小公司已经崭露头角。更有人将营销自动化行业的公司全部整理出来，竟有947家之多。

以下2家公司——InsideSales和InfusionSoft，也是行业里比较有代表性的。

InsideSales

该公司使用人工智能和机器学习，为企业销售人员提供帮助支持，比如让他们了解如何与自己的客户交互，如何定位客户，如何与客户交流，还有和客户交流的频率该是多久。

InsideSales会告诉销售人员，有些公司的高管不喜欢电话骚扰，他们更愿意回复短信；还有些公司的程序员更喜欢在深夜查收邮件，并且很可能在那个时候看中一款产品。InsideSales产品有一个“连续学习”的算法层，他们会把各种影响销售行为的因素汇聚在一起，这些因素范围很广，包括了生活中的各个方面，从天气到本地燃气价格，包罗万象。最后InsideSales会把海量销售交互数据和外部资源数据汇总到一起，导入自己的平台里面进行分析。

InsideSales的平台有很多功能组成，包括预测分析，销售联系，游戏化和可视化功能，平台能让销售人员通过PC给客户打电话，发短信，留语音短讯等，并能记录打电话的频率和时间等内容，让销售管理人员可以知道员工的工作情况。并且，销售人员每天发了多少邮件，打了多少电话，完成了多少的销售目标等都会游戏化的排名呈现，并设立目标奖励机制。

InsideSales2014年4月宣布已经完成了1亿美元的融资，估值或将达到10亿美元(这甚至已经超过了Marketo现在的市值！)。InsideSales的年收入增长率达到107%。目前，他们的客户数量超过1000家，其中不乏一些大企业客户，包括微软，Sprint，戴尔，以及Fidelity。

Infusion Soft

成立于2004年，专为小型企业提供销售和市场营销自动化平台服务，这里的小型企业主要指销售收入超过10万美元，但是员工人数在25人以下的公司。其软件平台提供CRM、Email营销、营销自动化与电子商务等一体化服务。2013年1月获得高盛5400万美元投资，总融资额目前已经达到7100万美元。

Infusion Soft想帮助这些小企业获得重复销售以及在不增加员工的情况下实现营收增长，其服务最大的特点是将其它各种各样的服务都整合到一起，提供All-In-One服务，最终以一个非常简单的操作流程提供给这些小企业，比如它可以通过拖拽的形式来进行操作，其后台操作非常的简单人性化。

目前服务的小企业有12000家，用户数总共有44000人。其提供的整套服务每月价格以199美元起。营销自动化软件在过去五年里获得显著发展的另一个原因是“软件即服务”(SaaS)交付模式的涌现，它的许多产品可以通过订阅的形式采购，因此，营销部门可以把这笔投资当成运营开支的一部分，而不是把它当成资本支出来管理。虽然理论上使用营销自动化软件似乎是件简单的事，但是如果一家公司本身的潜在客户开发流程以及数据库和系统的效率不高，或者它没有正确的信息内容可以用来发送给客户，那么它也不会带来你所希望的效果。

海外营销篇5

中国民族具有5000年的悠久历史，随着全球化进程的加快，具有中国特色的文化产品在国际市场占据了一定的地位。本文先介绍了研究背景，其次使用了SWOT分析法分析了中国文化产品在国际市场的优势和劣势，最后总结出有效的营销方案。

中国文化产品营销策略SWOT分析法

一、研究背景

中国文化是华夏文化的基础，是中国政治、经济和科学技术发展水平的综合反映。自上世纪80年代以来，各国发展交往日益密切，全球化进程不断加快，导致国家与国家之间的文化交流越来越频繁，中国文化在这个大背景下日益不断包揽各家之长走向世界。伴随着中国经济的不断发展，文化产业也获得了空前的发展前景，与之相关的文化产品也迅速通过各个渠道走向世界，成为了国际舞台上的亮点。但是，与西方国家相比，中国的文化产业输出还在初级阶段，其市场营销的体系还不成熟，体制还不健全，中国的特色文化无论在销售量，市场份额还是价格档次上，与其在世界上的地位是不匹配的。如何运用现有资源，多管齐下，促进中国文化产业更好的发展，更好进行国际化的市场营销成为了学术界一个新的研究课题。

二、SWOT分析法

1.中国文化产品营销方面的劣势

首次，中国文化产品缺乏真正的中国元素以及创新意识。中国民族拥有五千年的历史以及珍贵的文化财富。例如，中国具有孙悟空这个文化形象，美国具有米老鼠这个标志性的文化标识。美国利用了米老鼠这个文化形象制造了电影，周边产品，电视剧以及迪士尼乐园一系列的文化产业链，但中国并没有创造出可以盈利的相关项目以及产品。其次，中国并没有完整的文化产品营销产业链，并未设计文学艺术，广播电影，新闻出版乃至宗教社会科学等领域。营销形式相对单一，包装和产品本身质量存在缺陷，宣传力度不足，中国劳动力廉价所以产品价格过低，在国际市场上进出口价格差距悬殊导致只能依存销量来创造利润。最后，我国目前的发展侧重于经济建设而忽略于文化发展且并没有完整文化产品营销的策略，我国的文化产业在本国的发展本就呈现停滞阶段，在国际市场上就更加难以打开营销局面。

2.优势分析

首先，中国作为一个历史悠久具有丰富文化资源以及民族特色的国家，这为设计出具有特色以及新意的文化产品打下了基础。其次国家这几年出台了众多有利于文化产品出口的政策以及活动，例如《国家“十一五”时期文化发展纲要》和《关于金融支持文化出口的指导意见》等等。其次随着经济全球化进程的加快，出国求学以及发展已经成为主流趋势，目前在海外的华侨华人总体数量高达5，000多万人，其中改革开放以来从中国大陆出去的华侨华人接近1，000万。他们作为可以在海外市场推广产品以及从事宣传工作以吸引目标客户.。

3.机会分析

从国际市场环境的角度出发，目前中国处于经济发展的进程中并举行了许多推广中国文化的活动，例如奥运会，世博会，使得世界对中国文化有了一定的兴趣以及印象，增强了外国客户对于中国文化产品的购买欲。其次，“十二五”规划期间，国家着重优化文化产业结构。2013年9月到10月中央政府提出“一带一路”发展战略，旨在借用古代“丝绸之路”的历史符号，寻找新的国际合作伙伴，为打造国际性的文化产品打下了基础。

4.威胁分析

由于改革开放以及经济全球化的影响，我国引入了众多他国的文化产品，例如日本动漫，美国电影等等，虽然让中国年轻人接触到了新鲜的文化但是也淡化了对本国文化以及文化产品的重视。其次，发达国家也对我国进行了文化侵略使得中国文化产品在国际市场上无法打开局面。最后文化产品的出口目前仅已发达国家为代表，例如美国和日本，使发展中国家难以营销本土文化产品

三、中国文化产品国际营销策略

1.打造具有独特色的产品以及品牌

虽然中华民族具有5000年的悠久历史以及丰厚的文化资源，可是从时间轴领域来说，古代文明和现在文明具有相当大的差异，所以文化产品必须要结合现代以及古代文化，社会现状与客户需求等因素来制定营销战略。从空间上来说，中华文化博大精深所以海外客户尤其是欧美国家的客户对中国文化的了解不深导致中国文化产品接受度较低。综上所述，中国特色产品需要首先根据当地市场的需求来改变种类，价格以及出口数量。其次，需要打造中国特色的产品需要具有品牌效应来吸引海外客户，因为目前出口的产品大都为小饰品，中国风剪纸，脸谱玩偶等等并没有实用性。最后，在产品设计以及开发上，需要将客户需求以及文化特色相结合，从而提升国际竞争力。

2.拓展营销途径以及方式

首先我国的文化产品的出口渠道单一以及在海外市场销售渠道单一，只有线下实体店的销售以及国家政府的举办活动，所以结合电子商务拓展新的销售渠道将是不二之选。近几年电子商务不断发展使得商品流通更加简快捷，并且我国政府2012年与2013年分别出台了《关于促进电子商务健康快速发展有关工作的通知》和《国务院办公厅转发商务部等部门关于实施支持跨境电子商务零售出口有关政策意见的通知》；2015年3月5日，在十二届全国人大三次会议上提出要大力实施“互联网+”行动，这预示着商业营销和互联网相结合将成为产品国际化的重要模式。并且文化产品具体的背景和历史可是在网络上进行详细的介绍以方便海外客户了解产品信息，同时跨境电商还可以直接接触以及联系客户以便了解客户需求来更新产品的不足

3.需要偏好相似理论以及客户需求量，市场容量等来选择目标市场

首先中国文化特别产品具有强烈的文化底蕴以及低于特色，然而东西方文化具有巨大的差异以及历史背景，所以首先需要对市场进行调查以及产品推广，提高海外消费者对中国文化产品的鉴赏能力以及认知能力。与此同时，国际贸易中存在着消费者群体偏好具有趋同性这一理论，两个国家的需求结构相似，那么产品输出会更有具有竞争力以及吸引到目标客户群。再者，语言差异，文化差异，地理因素以及国家政策等因素都需要作为选择出口国家的重要参考以及衡量标准以减少资本成本和潜在风险

参考文献：

[1]鲁芊.民俗文化产品开发与营销研究[D].西南财经大学，2006.

[2]中华人民共和国国家统计局官方网站.http：///tjsj/ndsj/.

[3]黄启才.福建文化“走出去”的SWOT分析[J].福建行政学院学报，2014.

海外营销篇6

第一阶段：单一直销方式

海外销售早期也是一直沿用国内销售的传统模式，由厂家销售经理直接走访最终客户或用户，直接订单，厂家与客户形成销售。依靠这种直销模式，要求销售经理的促销与业务能力很强。其在发展初期具有以下几个优势：

（一）销售渠道短，直接面对终端客户，产品能快速进入目标市场。

（二）广告宣传费用低，节省了中间流通环节，用户与企业双方受益。

（三）通过直接与客户接触，能全面的了解一线市场，有利用于公司市场信息的收集与反馈。

（四）信息能快速反应，有助于售后服务支持。

（五）能有效控制价格。

相比优势，传统直销也有以下几个劣势：

（一）追求高的销量，就需要大量的营销经理，增加管理难度。

（二）同时对销售经理的能力要求很高，同时需要具备外贸、汽车、外语等方面的技能，而这样的人员很难以招来。需要对其进行各种培训，要耗费大量的成本。

（三）订单成败主要取决于销售经理，往往凭个人魅力取得订单。

第二阶段：以直销为主，经销为辅的市场开拓模式

国内主要客车厂家海外大动作出口是2000年以后的事，经过2-3年的海外直销阶段后，各厂家基本摸透市场规律及发展要求。其销售不再限于销售经理，而是扩展到发展经销商经营。其经销模式如下：

（一）一般经销商。主要是指当地的汽车经销商、有背景的运营管理商、或者直接搞运营的交通运输企业。

（二）独家特许经销商。主要指资金实力雄厚的，销售网络健全，销量大的一些品牌经销商。他们往往着其它汽车品牌的产品。这类经销商大多在当地关系好，有地区资源优势。

（三）个人商。主要是以赚取佣金形式。往往是有一单签一单，没有长久的销售计划与目标。

经销商的出现主要是企业的快速发展必然要求，早先的单一的直销不再满足企业需求，企业也是在市场中寻求新的机会。这有利于公司增加市场份额，扩大产能。同时，也暴露了一些问题，行业里有的高达10%的佣金，在摊薄企业利润的同时也加剧了市场竞争。有实力的经销商总是在各大客车厂家进行比较谈判，最终以极低的价格成交。同时，经销商一切以赚钱为目的，对服务的重视不够，特别是一些并不打算在行业里长久发展的。

第三阶段：以经销为主，直销为辅的网络化市场开拓模式

随着时间的推移，企业发现经销商越来越在企业发展中扮演着重要角色。据资料显示，金龙在2005年通过经销渠道取得的销售额占整个销售额的71.2%，中通客车公司2008年的经销额也更是占到了83%。经销商也在经销中也开始重视自己的队伍，注重售后服务，提高了汽配的能力。优势如下：

（一）销售经理需求量小，降低了直销的成本。同时，一个销售经理可以跟进几个。

（二）经销商与企业是合作共赢的关系，双方可实现利益共享。

（三）企业可以迅速的扩大市场网络，能将产品快速送达消费者手中，扩大了销量。

第四阶段：合资设厂或建厂房，以CKD或SKD散件形式出口，合作共赢市场开拓模式

现在国内的一些主流客车企业也是在尝试，但我觉得中国的客车企业在与国外企业合作时，还是亏了。对比我国客车这几十年的发展历程，我们也是从无到有的，国家也是在慢慢扶持中起来的工业。对于非洲与南亚这些没有客车企业的国别，其最后走的道路肯定是跟我们的发展相似，最终是以技术合作或者转让知识产权为主。但我国的客车企业在与国外的企业合作中，并没有得到应有的产权资产。例如中通与伊朗这么几年的散件出口，中通取得的也仅是按整车出口的利润，同时，还要派遣自己的技术工程师进行指导、安装，培训其售后服务人员。而我们在最初引进国外的客车技术时，却是有知识产权保护的。国内典型的是宇通在古巴的项目，宇通与古巴的合作不仅仅停留在整车出口方面，还与古巴交通部合作，委托古巴工业部下属的工厂在当地进行CKD（整车散件）组装，累计组装整车600台，主要为客运车，公交车和部分校车。这项合作实现了宇通产品的出口及技术转让,提高了古巴客车制造技术水平,为古巴交通车制造领域节省了约12％至15％的外汇,用于进口更多的汽车零部件，宇通客车也用技术换来了更广阔的古巴市场。其成功的进行了技术输出，实乃客车行业的先例。

重汽客车海外市场开拓模式的选择

通过以上近些年主流客车生产企业国际海外客车出口的市场开拓发展的历程，分析对比中国重汽客车公司的成长初期现况，我觉得中国重汽客车海外市场开拓的选择应注重第三阶段，“以经销为主，直销为辅的网络化营销模式”的市场开拓战略，理由如下：

（一）中国重汽集团卡车的出口有十几年，已经具有自己的营销渠道与网络，其客车的出口有卡车的经销资源可以分享，不必再从头开始摸索走过来。

（二）有客车行业的人才。中国重汽豪沃客车从其它国内的客车厂家应聘过来一批有经验的客车海外销售经理。具有语言、营销与海外商务谈判的能力。

（三）公司的技术工作人员在行业里一流的，重汽客车的技术满足国外用户要求。

（四）重汽客车可以借助卡车的海外售后服务体系。在卡车售后服务的基础上，加上客车产品的平台，形成集销售、配件库与服务一体化的销售、售后服务体系。

（五）中国重汽集团与中国信用保险签订全面业务合作协议，能加强双方在汽车出口贸易、汽车国内贸易、风险控制和海外业务方面的优势互补，进一步推进合作深度和广度，实现共同发展。

总之，我们要在错综复杂的国内外环境中，找到自己的目标定位，要在充分分析企业内外部和国内外的环境基础上，制订出详尽的海外市场开拓的发展模式，找出一条适合自己公司的出口发展之路，持续不断提升企业核心竞争力，才能也才会在竞争中取胜。

参考文献：

[1]徐凌.客车营销模式探析[J].汽车与配件,2006,(06):23-25

[2]菲利普.科特勒 营销管理(第13版.中国版)[M].中国人民大学出版社

[3]宇通集团与古巴合作项目介绍

海外营销篇7

摘 要：

（3）企业整合及渠道建设国际化

通过资源优化配置和整合，减少国内品牌间的内耗，支持零部件骨干企业通过兼并重组扩大规模，提高国外汽车配套市场份额。加快发展现代化汽车服务业，规范汽车保险、信贷、报废回收等业务，做到整个产品生命周期的全方位配套服务。

进行国际化兼并重组是开拓国际化市场渠道的有效途径，跨国汽车企业间的兼并重组仍是大势所趋。我国汽车企业可以借助国际汽车产业受经济危机冲击后复苏的机遇，加快在混合动力、纯电动汽车、燃料电池汽车等节能和新能源汽车方面的研发，同时择机选择海外优质资产进行并购，借以打开国际化渠道之门。由于我国汽车企业国际化运作经验的欠缺，腾中收购悍马、北汽竞购欧宝均以失败告终，上汽虽成功并购双龙，之后也历尽磨难，而吉利收购沃尔沃后面临的一系列问题，也使今后发展前途未卜。所以通过兼并重组海外汽车企业达到开拓国际化渠道的方法，需要国内汽车企业长远规划，深入研究。

总之，

海外营销篇8

1.整合滨海新区营销主体的需要作为传统的城市营销主体即城市政府，尤其是在计划经济时期，城市政府作为唯一的城市管理者在经营管理着城市。然而在现代市场经济体制下，城市已被以城市政府为主，以本地企业、市民和社会中介组织为辅的多元化主体在同时经营与管理着。广东茂名滨海新区作为省级经济开发区，虽然被赋予市一级经济管理权力，但她不是一级行政区，新区管委会与新区所辖的茂南区、茂港区、电白县两区一县的19个建制镇的镇政府、6个街道办事处的街道办和高新技术产业开发区的管委会不是直接的行政隶属关系，新区管委会对滨海新区范围内的自然资源、经济资源、社会资源及政治资源等各类资源不具有直接的经营管理权力，位于滨海新区的茂石化集团公司及下属企业、广东京信电力集团有限公司、盈德投资（上海）有限公司等央企、民企也很难被新区管委会所代表，由此协调好新区管委会与新区所辖范围内的镇政府、街道办、高新区管委会、各类企业、市民之间的关系，形成统一的多元化的城市营销主体，这是成功营销滨海新区的首要前提。

2.整合滨海新区营销客体的需要城市营销的客体就是城市资源、城市品牌和城市文化，是可以用于提升城市知名度、美誉度，吸引外地游客、外来投资的各种资源载体。广东茂名滨海新区拥有优越的地理区位，丰富的自然、人文资源，较雄厚的石化产业基础和充裕的人力资源。滨海新区地处东盟、大西南和珠三角几大经济圈的交汇点上，傍山靠海，区位优势十分明显。国道、高速公路、铁路横贯其中。随着洛湛铁路途经茂名段的开通以及云（浮）茂（名）高速、包（头）茂（名）高速的建设，滨海新区作为区域通枢纽的优势更加突出。而博贺港、吉达港等深水港口大型码头的建设，更加改写了传统的经济腹地概念。茂名拥有“南方油城”、美称，是中国的“荔枝、龙眼、香蕉之乡”，享有“全国最大水果生产基地”和“中国罗非鱼之都”的美誉；有被称为“中国荔枝博物馆”的“贡园”，有纪念被称誉为“我国历史上第一位巾帼英雄”的冼夫人的冼太庙、有素有“南方北戴河”之称的中国第一滩和可与夏威夷媲美的放鸡岛等旅游名胜古迹。如此众多的自然、经济、旅游、文化资源如何整合，如何形成一种统一的对外推销形象，这是整合营销客体必做的功课。

3.整合滨海新区营销传播对象的需要VanderBerg等人提出的服务对象和刘彦平提出的城市顾客实质上就是我们通常意义上的城市营销对象，就茂名滨海新区而言就是指将滨海新区特色资源、特色文化推广出去的目标受众。就传统城市营销而言，其营销对象往往是指来自城市外部的游客、投资者，并不包括本地居民、本地企业，但现代城市营销中逐渐发展和完善的地区营销定义已经不是这样。因此，茂名滨海新区的营销对象除外地游客、外来投资者外，还应包括同时又是营销主体成员的本地市民和本地企业，他们在创造财富、改善环境、塑造良好城市品牌形象的过程中，也需要分享城市发展所带来的丰硕成果。开展对本地市民、本地企业的内部营销与对外地游客、外来投资者的外部营销的有机整合将成为茂名滨海新区城市营销是否能高效成功实施的重要影响因素。

二、广东茂名滨海新区整合营销实施策略

1.建立滨海新区城市营销领导机构广东茂名滨海新区刚成立不久，正处于塑造形象、打造品牌对外推广期，精心谋划、科学定位、精准营销将有助于快速提高滨海新区知名度和美誉度，提升其核心竞争力，吸引广大外地游客和外地投资者前来旅游和投资，最终达到与本地居民、企业和谐发展，构建幸福茂名的目的。实现这一目的的首要前提就是要有一个坚强有力的领导机构。基于茂名滨海新区的实际，笔者认为：由茂名市委宣传部和市发改局牵头，成立一个由滨海新区管委会、市委和市府政策研究室、市经信局、市旅游局等众多相关职能部门参与的“茂名市滨海新区城市营销委员会”非常必要。该委员会不直接策划实施城市营销，而是负责城市营销的领导、规划、监督及协调工作；在城市营销的具体策划执行方面，则由茂名滨海新区非营利性机构（如高校）或营利性组织（如营销咨询机构）承担，同时也鼓励社会力量及市民参与城市营销，定期沟通城市营销相关事宜，让市民充分了解城市营销过程。

2.凝练茂名滨海新区品牌形象茂名不仅有自己特定的历史文化，而且还汇粹了广东、福建、客家三大民系的文化于一身，是中原文化、土著文化、南越文化相互碰撞、相融并济的结晶。茂名特色文化的核心是冼夫人文化、荔枝文化、石油文化、茂名民俗文化等。茂名滨海新区是经济开发区，她应具有更鲜明的区域文化。从地理位置看：滨海，有茂名港、博贺港、吉达港等优良港湾资源，有广阔的海洋渔业资源；背山，有广袤的荔枝、龙眼、北运菜特色农产品种植园。从自然和人文景观看：有冼太故里，有“南方北戴河”之美誉的中国第一滩、放鸡岛、浪漫海岸等旅游资源。从经济定位及发展看：茂名滨海新区将建成世界级石化产业基地、全省重要能源物流基地和特色农产品基地。结合上述条件，笔者认为，茂名滨海新区应重点突出石油文化、海洋文化、冼夫人文化，要把它打造成冼夫人精神驱动下的拥有浓郁现代气息的临港石化、港口物流、船舶工业、海洋旅游、现代渔业、海洋生物、海洋能源等新兴产业聚集区。

3.整合各类媒体，实施精准传播美国广告公司协会（4A）认为：在整合营销中，使用多种传播渠道（媒体）进行统一的、一致性的营销传播可以使营销达到最大化效果。传统营销的媒体概念是包含广播、电视、报刊、杂志、公共关系等多媒体（Multi-Media）的整合应用。这种传统媒体，传受双方地位悬殊、彼此分离，具有很强的单向性；受众只能在其提供的范围内进行选择和接触，具有一定的被动性；没有灵活有效的反馈渠道，受众对媒介组织的活动缺乏直接的反作用能力。随着互联网、移以动互联网的普及运用，上述传统媒体逐步被微博、微信、微电影、微视频、平板电脑、智能手机、智能电视等为代表的FT（Facebook+Twitter）媒体所挑战，社会化网络营销（简称为“SNS营销模式”，）逐步走向主流。SNS营销模式不仅打破了传播与媒体界线，同时也打破了消费者需求与企业运营模式界线。如果说传统媒体的整合营销是指平面、户外、电视等多媒体传播的一致性，是外在整合，相关整合；则FT媒体时代的整合营销则是基于网络、实体、故事、创意的社会化网络营销，是内在整合，跨界整合。鉴于茂名滨海新区的实际，实施传统媒体与FT媒体的无缝衔接，不仅依靠媒介当量，同时依靠品牌创意；不仅依靠品牌知名度驱动，同时注重其美誉度驱动，滨海新区可以在传统媒体少投些广告费用，而将多一些心思与时间花在社会化媒体的创意及传播上，可以更好的提高和扩散品牌知名度、美誉度，并进而将流量（关注）、美誉度直接转化为购买力，达到精准传播、事半功倍的效果。

4.构建良好的客户关系茂名滨海新区要想迅速崛起，除有城市管理者的顶层设计、科学谋划外，城市各方建设者的热情参与、竭力奉献也必不可少。要调动一切可以调动的力量，充分发挥其协同创新能力，构建良好的滨海新区城市营销主体与营销对象之间的伙伴关系是其中的关键。这就要求滨海新区的营销管理者首先树立顾客至上理念，以人为本，竭心尽力为滨海新区的投资者、建设者（企业和个人）提供周至服务；其次是营造良好的公共投资发展环境，要使各类资源尤其是外来资源感受到巨大的吸引力，愿意来、能很方便的来，来了能留得住，能干起来、干得好。只有这样才能使滨海新区的居民、游客、企业、外商等消费者对滨海新区产生情感认同，更有效地接受滨海新区的传播信息，更好地辨别其产品和服务，意在造就令所有利益相关者满意的“和谐新区”就一定能早日实现。

三、结论

茂名滨海新区通过建立强有力的城市营销领导机构，凝练滨海新区特色，整合新旧媒体，开展精准营销，建立起良好的城市----顾客关系，她将在错综复杂激烈竞争的环境中脱颖而出，“幸福茂名、和谐滨海”将指日可待。