医院经营管理范文

医院经营管理篇1

现代医院是需要经营的。这个理念随着市场经济的发展，医疗市场竞争日益加剧而越来越被医院管理者所接受和重视。而绩效管理则是经营医院所应关注的最重要的方面，笔者就十多年的医院管理实践，更体会到加强医院绩效管理对提升医院核心竞争力，促进医院可持续发展，更有效的经营医院具有至关重要的作用。

1医院经营的概念

医院“经营”是指按照市场经济的规律，把医院的各种有形或无形资产，通过正确的决策，运用合理的、有效的手段，对外进行各种营销活动，以谋求医院经济效益最大化的一种行为。这是一种随着市场变化而变化的活动，每一项决策都有很大的风险性[1]。只有正确的经营理念才能指导实践，降低风险。

医院经营理念的确立对医院的未来生存与发展具有极其重要的意义。只有首先确立正确的经营理念，才能促使一系列观念的更新，也只有不断更新观念，才能把握时展脉搏，才能适应患者不断增长的服务需求，也才能抵御生存竞争的风险，立于竞争不败之地。医院经营理念各家医院等等不一。我们认为比较重要的有“以人为本”的理念，即尊重人的首创精神，这是经营理念的支柱；“患者至上”的理念，即“一切以病人为中心”，这是经营理念的本质；“效益优先”的理念，即在提供高质量的医疗服务的同时，也讲效益，这是经营理念的核心；“质量最优”的理念，即追求医疗质量、服务质量的最优化，这是经营理念的基础。

2医院绩效管理的概念

关于绩效的概念，有多种理解和解释，目前较为流行的理解为：绩效是一个医院的院长和员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动态过程中，院长和员工就工作目标达到一致，院长和医院管理者作为员工与部门工作的辅导员、教练，使员工与部门的业绩与能力不断提高，最大限度地促进医院的发展和医院管理工作的开展[2]。从管理学的角度看医院绩效，它是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。

3现代医院绩效管理需注意的问题

3.1确立正确的绩效理念。现代医院的绩效管理要能使医院、员工获得双赢，必须确立正确的绩效理念。一是通过绩效管理，能使员工明确自己对医院的贡献；二是使员工清楚地知道要做什么和为什么要这样做；三是绩效管理实施得当，能防患于未然，而不是事后惩罚；四是绩效管理还能让医院管理者的管理工作有据可依。因为完整的绩效管理文档记录了员工的工作表现，员工也能看到自己的不足，并进行有针对性的改进。因此，完整的绩效管理能带来工作效率的明显提高。

3.2绩效考核不等于绩效管理。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效考核来支撑。绩效考核是绩效管理的关键环节，但不能等同于绩效管理。绩效考核关注于绩效信息的有效提取，但它却以绩效的持续改进和组织战备目标的实现为最终目标。考核是一种手段，而提高绩效才是最终目标。

3.3将员工目标与医院目标紧密结合起来。如果员工目标和医院目标不能直接联系起来，那么绩效管理将是无效的。因此，员工不仅要做好工作，更要做正确的工作。这主要是制定绩效计划，并将目标分解到各科室各部门，形式团队目标。团队目标再分解到各岗位，每一岗位完成目标，团队目标也就实现了。

3.4重视绩效沟通，这是一个双向的沟通。有院领导、中层与员工的沟通，更要有员工与管理者的沟通。尤其下层与上层的沟通，上层要营造良好的环境，让员工主动分享你需要的信息，然后管理者帮助员工解决问题，从而也了解员工工作进展情况。

3.5关注员工发展。现代的绩效管理是一种工具，它可以帮助管理者判断员工的工作技能是否满足现阶段工作的要求，如果不能满足的话，应该优先发展何种技能。通过绩效评价，清楚反映员工现状与所要求技能之间的差距。员工发展关系到医院的生存与发展，采取的方式可多种多样，如举办各种培训班、外出参观考察、进修学习、召开专题研讨会等等。员工的技能发展了，医院的整个绩效将获得很大幅度的提高。

4有效经营医院，促进绩效不断提升

从医院经营和绩效管理的相关概念不难看出，在医院的现代化运行过程中，如何有效经营医院，使绩效管理达到目标最大化、最优化是医院管理者所应追求的。

4.1推进人力资源管理。人力资源管理是医院管理中的最核心的管理。在激烈的医疗市场竞争中，谁能吸引人才、留住人才、培养人才、使用人才，谁就能拥有竞争的主动权，拥有强大的核心竞争力。目前我院推行的是中层干部竞争上岗、全员聘用制以及专业技术人员职务聘任制。同时医院建立完善、可行的绩效考核激励机制，一方面吸引高素质的技术人才，另一方面鞭策普通业绩的技术人员，使一流人才、一流业绩、一流报酬的薪酬思想为全体员工所认同。

4.2推进医院管理，完善考核机制。医院成立考核办公室，针对不同岗位制定岗位考核方案，完善考核体系，最大限度调动员工参与管理的积极性。同时注重要素分配，奖金分配向重点岗位、贡献大、风险大、临床一线倾斜的分配激励机制，并且在分配过程中实行动态管理，即调控奖金过高和过低的比例，不至于造成过大悬殊。

4.3推行全成本管理，最大限度增收节支。所谓全成本管理是指企业的成本管理不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，对各种成本进行全方位考察，实行全过程控制[3]。全成本管理从成本的发生过程分析、控制成本，分析哪些是可控成本、哪些是不可控成本。同时按照“谁受益谁承担成本”的原则，成本分摊到各部门所对应的成本对象上。同时教育医院全体员工确立成本效益意识，以最小的成本获取最大的效益。

参考文献

[1]易利华医院经营新论[M]人民卫生出版社2004，19～20

[2]易利华现代医院绩效与薪酬管理[M]人民卫生出版社2005，6～113

医院经营管理篇2

关键词:医院;经营管理;内部审计;重要性

医院内部审计是针对医院财务管理所设定的具有监督作用的基础机制，其基础功能便是监督与效率。在经济持续变更的背景下，医院需要为今后的健康发展打下坚实的基础，因而需不断提高医院经济收入，获得一定的社会地位，全方位提升医院自身的综合实力。由此可知，医院在完善内部管理模式时，加入内部审计制度便有助于提高医院内的财务内部控制力度，转而持续提高医院的工作与服务质量和水平，以促进医院的优先发展［1］。伴随社会的不断发展，医院也在间接创新自身的内部管理模式，无论是从技术上或是设备上、服务态度上等都在迎合时展需求而发生改变。其中经营管理则是全面提升医院治疗水平的重要手段，而实施医院内部审计便是提升医院经营管理水平的必要性前提，有利于医院更好的发展，同时也可将医院的医护关系提升到一定高度，强化医院内部人员的融洽关系，一切为医院的健康发展奠定基础。

一、内部审计在医院管理中的现状

(一)审计人员缺乏专业能力。医院审计机构的审计人员尚缺乏过硬的专业能力，同时也缺乏各种精妙的审计技巧，其次，内部审计人员通常都会在财务部门进行选调，而因缺乏相应工作经验而出现各种纰漏，以至于无法达到内部审计的预定要求。(二)审计制度得不到重视。目前，医院内部审计一直处在一个非常尴尬的地位，其中包含了医院领导层的不重视与审计人员薪资待遇方面的差强人意等，而这些显而易见的因素都给医院的内部审计工作带来巨大困难。加之，医院医护人员所获得的国家补贴较多，而这也使得医院内部管理部门对于审计工作的忽视。(三)对于内部审计工作理解有误。医院内部审计工作的持续开展，同样象征着医院内部管理模式的优化与创新，而在不断变化的经济市场环境下，医院内部审计工作的难度也逐步提高，内部审计人员对于医院内部审计工作的理解缺陷也逐渐显现，其中一方面是医院的高层管理者对于医院内部审计工作的知晓度与职能范围知之甚少，以至于医院在创设审计机构后，完全无法发挥内部审计的真正效用，使得内部审计呈现出“名存实亡”的现状，因而使之失去实效;另一方面，医院内部的审计人员在确定审计范围时，需优先对审计机构的内部人员进行审查，无论是领导或是同事皆需一一审查，但就同事关系和面子而言，这便会出现得罪人或其他诸多负面影响，以至于让医院管理层至基层工作人员觉得内部审计只是形式化工作，是为了形式而建立的“纸老虎”部门。

二、医院内部审计改革的对策

(一)加强各项指标的控制。医院的经营管理与财务管理都需要在法律法规要求下所执行，尤其是在财务管理方面，医院必须迎合自身发展的脚步，配合医院内部审计工作，杜绝会计造假或财务信息故意丢失等恶劣行为，准确确保医院内部审计工作的真实性与公正性［2－3］。医院在收费行为上，需引进国内外先进的收费管理系统，准确核实医院收费标准与制度，并严格制定一系列的控制指标，强化医院的内部审计水平。医院在开展考核时，需准确纳入各个控制指标与考核内容，将所有考核事项进行一一核对，并且联合事前与事后管理，执行强化与监督作用。(二)加强审计工作信息化建设。信息化社会背景下，医院在健全与完善自身内部管理制度时，需全方位针对自身的内部审计工作开展阶段性信息化建设，配合医院独立而客观的内部审计，强化审计人员自身的专业能力，并使其熟练了解并掌握计算机的使用技术，将审计工作中需要审核的信息全部纳入计算机内，便于调动与储存。医院应用信息化技术是在配合全面优化内部管理模式的基础上所实行的基础功能，而这也要求审计人员需要及时掌握计算机内信息检索技术与各项软件的使用，快速提高自身的工作能力。医院内的审计范围较广，同时审计工作也要配合国家医疗改革政策，并与之相融洽，联合医院的经济效益强化审计工作信息化建设，使得医院内部审计的各项工作效率和管理水平得到显著提升。(三)明确审计机构在医院的地位。审计机构在医院内的地位是相对明确的，而医院在日常审计工作后，便需依靠审计机构独立完成各项审计工作，并由主要负责人统一收集审计结果进行终极汇报，明确医院日常审计工作的重点与难点等，并在整个审查系统中建立地位与权威。针对审计机构的审计人员，医院对其放宽职权范围，联合医护人员主动配合审计人员的日常工作，并向其扩宽问题处置权与审理权，并依据奖惩制度与审计结果相挂钩，以此便有利于对审计工作实行监督与联动作用。医院只有在明确审计机构的地位后，才能让医院内医护人员主动配合审计工作，并强化审计工作重要性的认识。(四)建立并完善审计管理制度。现阶段，医院在创设并完善自身内部管理模式时，需以完善的审计管理制度作为医院发展的重要指标，借助于全方位管理制度的更进与优化将内部审计制度进行细致化完善与更进。管理制度目前已是医院日常运行期间不可缺少的重要制度，但是健全与错漏百出制度的差别是尤为明显的，而这其中的疏漏则可能是意外所致，也可能是人为因素所致，但无论是何种因素都是可避免的。针对医院的日常审计工作，医院可采取具有适宜性与合理性的责任制来执行，如，由参与日常审计工作与制定审计计划的管理者作为第一执行者，将医院一日的审计工作进行归类划分后，主持内部审计工作的日常操作，重点负责医院的经营管理活动与业务，并联合审计人员对经营管理中所出现的失误进行统一化管理，最后再依据问题的大小与严重程度结合奖惩制度连带惩罚相关责任人员。(五)加强审计工作效率。现代化社会背景下，时代更换的潮流让医院认识到自身内部管理模式的不足与可提升价值，其中最为关注的便是医院内部审计人员的工作能力、态度、质量、效率等。医院在发展过程中，医院需要结合自身原有的内部管理制度配合医院内部审计人员的工作素养，在规定时间内举办有关医院经营管理联合内部审计工作的讨论会，将所有有关的内部审计工作进行统一性评估。其次，为全面提高医院内部审计人员的工作能力，医院需要重新考虑审计人员的薪资待遇，并将其与医院医护人员的薪酬计算相分离开，按照不同计算标准发放薪资，从而以综合素养作为应聘标准，吸引更多优秀的社会人员进入医院内部审计部门进行工作，充分调动审计人员的工作积极性与自主性，以便于为医院创收更多的社会效益与经济效益［4－5］。医院在招收内部审计人员后也需进行统一化培训，指导医院人员开展针对性培训，使其熟练掌握医院经营管理各环节的工作与技术，同时建立奖惩制度，将审计人员的培训考核成绩进行一对一核对，以最终考核结果作为职业晋升依据，全面改善审计人员的工作态度，以整体化改进作为医院提升审计人员整体工作素养与医院发展的基础。(六)加强内部审计对医院经济、业务的监督。医院在独立运行期间，优质化的经营管理模式是提升医院综合实力的唯一标准，而在进行内部审计时，医院不仅需要持续不断给予良好的管理制度与创新机制，同时还要强化对医院经济活动及内部业务的监督，以医院自身经济利益为评定标准，及时对医院的活动与业务进行统一化管理，并将所有事项所发挥的监督价值进行评估，全面有效地提升自身的内部管理水平。医院现阶段所存在的潜藏性问题皆与内部审计制度呈现出相关性，就财务管理问题而言，医院便需结合内部审计对经济及业务的监督，联合相关政策全方位针对医院内部审计进行优化与改进，持续性提高医院的经营管理水平与审计工作质量，从强化医院内部经营管理的角度出发，依靠内部审计改善医院内经营状况，一切为医院的发展而进步。

三、结语

医院在不断创新并优化自身内部管理模式时，需持续不断承接内部审计制度的健全与完善，而在经营管理中，科学有效的管理策略可全方位提高医院整体的工作质量，继而间接提升医院医护人员的工作效率。无论是医院或是企业，在经营管理及财务管理中应用适宜的内部审计制度都是至关重要的，审计对于医院的管理工作秉持着监督的原则，同时在工作上强化医院审计人员的培训力度也是为全面提高审计人员的综合素质与专业能力。最后，医院才能依据经营管理成果结合综合成绩制定奖惩制度，以提高审计人员工作积极性与工作能力为基础，提升医院整体的工作效率，为医院营造良好的审计氛围。

参考文献:

［1］肖琪珞．分析加强医院内部审计对促进医院财务管理的意义［J］．中国经贸，2020(6):199－200．

［2］牛莉莉．医院内部审计对其财务管理工作的重要意义研究［J］．财经界，2020，564(29):216－217．

［3］谭晰文．加强医院内部审计对于促进医院财务管理的意义探讨［J］．经济师，2020，376(6):124－125+128．

［4］谭李谷．医院内部审计工作的重要性分析［J］．财经界(学术版)，2020，540(3):222．

［5］胡龙军，张戟，李济宇，等．基于矩阵式管理模式的三级综合医院行风建设探讨［J］．中华医院管理杂志，2020，36(11):926－930．

医院经营管理篇3

规范宿舍收费标准是宿舍管理成本控制的基础。任何一项收费标准的制定必须以宿舍功能定位为基础，在详尽的调研基础上制定。（一）进行基础调研由相关部门代表组建小组，对现有宿舍进行调研，确定宿舍的基础数据，包括对建筑设施、公共维修、配套设施、能源消耗、其他服务成本等进行费用成本核算，也包括宿舍容量、入住率等数据的核算，最终确定宿舍的服务对象。对于经济实用性宿舍，应带有一定的福利政策倾向性，形成一项决定，否则将造成负担，加大管理难度。（二）确定成本类型区分成本类型是宿舍运营管理的基础。成本分成资产类和费用类两类。资产类按照固定年限法折合成本，维修、水电等直接费用、服务收费等费用类成本按照实际发生费用制定收费标准。（三）确定不同功能定位宿舍的标准配置功能定位是在医院确定了特邀专家、进修生管理、全科医生培训基地建设等重大问题的基础上进行的，要充分考虑医院的整体规划。按照功能定位制定宿舍标准配置，并对不达标的宿舍进行装修改造。（四）制定与宿舍配套设施、服务匹配的收费标准制定恰当的收费标准，是规范管理宿舍的基础。要结合医院历年来有关宿舍入住情况的基础数据和成本分类，对不同功能和服务定位的宿舍，编制每月宿舍成本清单。清单将进一步细化宿舍每月固定成本和可变成本，以防有所遗漏。

二、制定宿舍管理制度

宿舍管理包括各相关部门之间的协调和配合，入住、退宿管理，基础设施的管理，日常安保，维护和清洁工作等。制定管理制度，应广泛征集院办、财务部、科研教育部门、后勤等部门负责人意见，制定适合医院发展、便于内部管理的宿舍管理制度。（一）明确各相关部门的权责所有人员的接收由研招办、博管办、全科医生培训基地等有权限接收研究生、进修生、实习生的部门来完成；符合宿舍接纳条件的，以书面形式通知宿舍管理部门进行具体安排；所有宿舍配置资产的管理、维护由专人负责。（二）制定入住、退宿办理流程明确规定入住和退宿的办理流程，尽量便捷高效，并向入住人员通告安全和禁止事宜以及对设备设施、卫生的要求。（三）明确收费标准为便于收费，制定宿舍收费通知单，并将收费标准告知财务人员，由财务人员统一收费并提供收费凭证。还应考虑配置部分基础设施，部分宿舍增设了门禁系统，需要以略高于成本价的标准收取一定的押金。上述收费标准均应讨论通过后列在管理规定中。（四）适当增列考核条款对宿舍人员的管理和对公共设施的管理均应设置相应的考核条款，以确保宿舍人员爱护公共设施、维护公共卫生，保证良好的住宿环境。

三、关于宿舍管理的几点建议

（一）坚持管办分开由财务统一收费，标准统一规范。设置宿舍管理员，专人负责管理，凡是入住人员必须有接收科室开具的入住通知单；入住花名册与入住人员信息相符；定期向主管部门领导发送宿舍入住、退宿情况数据表。适时公布宿舍管理数据，有助于对宿舍运营情况的管理和控制。（二）加大基础设施配置和管理基础设施的配置和管理应保持长效机制，比如房屋维修、墙面粉刷、设施淘汰更换等。可采用全面提高、分批改善的方式，不断强化宿舍基础设施，确保其服务质量。另外，宿舍维护执行预算申报制度，做到有计划、有落实。对大型维修项目实行申报制度，有报修申请单、审批单和维修合同。日常零星的更换设备元器件，统一由维修部门管理。（三）加强日常设备设施的巡查建立安全巡查机制，增加对公共设施、人员行为的安全管理。每周进行安全及卫生检查，每月进行一次联合检查，对存在的问题进行整改。有条件的可增设专职保洁员，对公共区加强卫生管理。（四）适当增加有偿服务随着医院辅助功能、设备设施的不断发展，宿舍用品的消毒及清洁、上网业务、落户代办、考务报名等一系列有偿服务受到了入住人员的青睐。

四、结束语

总而言之，医院宿舍的发展可以在人才引进方面向医院提供更多的附加价值，要想科学、规范地管理宿舍，取得更加显著的成效，不仅要跟得上医院发展的形势，更要适应现阶段医务人员对职场、住房、交通等附加值的期望。

医院经营管理篇4

[关键词]市场经济；经营管理；必要性

一、市场经济环境下加强医院经营管理的必要性

1.医院经营管理职能的拓展。市场经济是以市场为主体配置资源，医院要想获得生存和发展，必须要学会利用市场规则，科学计划以及合理获取资源，必须要通过不同途径降低成本，以提高单位经济效益。随着市场经济的发展，医院管理职能在不断拓展，医院的财务管理也从注重对上级拨款进行预算管理，逐步转变为成本核算管理。在计划经济年代，中医院的重点是体现中医特色，但在市场经济情况下，就需要改变策略，既要坚定不移的体现中医特色，又要懂一些西医的治疗，健全综合服务功能，满足患者的不同需求，增加单位收入。

2.医药卫生体制的改革。医药卫生体制改革要求建立符合科学发展的医药卫生体制，以促进卫生机构和医药行业健康发展，减轻居民就医费用负担，缓解看病难、看病贵等问题，让人民群众全面享有价格合理、质量优良的医疗服务，提高全民的健康水平。为了适应改革发展的需要，迎接医药卫生体制的改革，医院要实行自主管理模式，建立健全内部激励机制和约束机制，加强经济管理和成本核算，进一步深化人事制度，分配制度改革。

3.医疗保险制度的改革。医疗改革伴随着经济改革而动，受经济模式、经济形势和经济思想的深刻影响。我国到2011年，基本医疗保障制度将全面覆盖城乡居民，3年内城镇职工和居民基本医疗保险及新农合参保率提高到90％以上，医疗保险制度改革是一项系统工程，包括城镇职工和居民基本医疗保险及新农合，涉及到财政投入、企业管理、病人健康和医院发展等社会经济的诸多方面。医院要把自身发展要求放到社会经济发展的大局中去思考，认识自身的市场定位和功能定位，为健全基层医疗卫生服务体系提供技术指导，调整重点学科的发展方向，保持和发挥特色优势，积极拓宽经济补偿渠道，逐步探索医院管理模式，在保持公益性的前提下实行管理经营性，提高医疗、预防及科研等各项业务的社会效益和经济效益。

4.科学技术的飞速发展。近年来，随着计算机技术的广泛应用和科学技术的飞速发展，医院的经营管理手段也发生了根本性的变化，经营管理手段也应随着技术的发展而改变。医院的经营管理技术手段不断提高，己普遍建立了局域管理网络，解除了以前繁重的手工劳动，提高了效率和效益，为医院经营管理创造了很好的环境。医院还可以更加充分地利用计算机等先进技术，进一步促进医学科学和与临床技术的发展，使医院管理与经济管理更加紧密结合，使其更加科学有效。

二、市场经济下改善医院经营管理水平

1.转变医院经营观念。在市场经济体制下，医院经营管理的好坏由市场说了算，这就要求医院管理人员必须树立现代营销的市场观念，必须积极灵活地以全新的思路来适应市场变化，以市场为导向，以科技为基础，以活力贯穿上下，掌握信息，顺应大势，定准目标，使医院在激烈的市场竞争中掌握主动权。从转变观念入手，就要深入细致地做医疗市场调研，以病人为中心，想病人所想、急病人所急，给病患者提供了舒适就医环境，切实实施相关政策，保证医疗服务质量，打造优质服务品牌，用心服务每一位患者，争取收到良好的社会效益、经济效益和市场效益，保证医院的生存和发展。

2.加强经营管理，完善成本核算。随着医疗卫生体制改革的不断深化和医院自身发展的需要，医院成本核算已经成为不可缺少的管理工具，也成为国内卫生管理机构、理论界和医院管理者研究和探讨的重要课题。加强医院成本核算管理，要在医疗收费价格标准确定的情况下，把医疗成本控制在合理、必要的基础上，发挥资源的最大使用效益，最大限度地减少资源耗费。医院实行成本核算办法，是加强医疗业务收入管理，控制各项支出及成本费用，提高经济管理水平的重要手段和基础性工作，对于增强医院在医疗市场上的竞争力有积极的作用。其一，在服务价格方面，同一服务，同一项技术在不同医疗机构，对不同的人员提供不同的价格，通过建立多元化的价格体系，使提供服务方进行科学定位，合理投入，需求方则可以根据自己的情况和必要性合理流动。其二，在服务模式方面，市场经济的进一步发展要求服务模式多元化，以人为本是社会主义和谐社会建设的基点，在不同的阶层和群体中，公民之间的收入水平差距很大，利益群体各有所属，价值取向不尽相同，在错综复杂的情况下，不可避免地会出现倾向和保证重点，就必须使卫生服务尽可能覆盖更多的人群，尽可能提高人们对卫生服务的满意度，创造卫生工作行为更加和谐的社会效果。其三，建立实用有效的经营管理体制，成本核算是加强医院的经营管理，控制医疗费用的重要手段，它作为科学的管理方法在医院的经营管理中发挥着重要作用。改革医疗经营管理模式，降低医院运行成本和医疗费用，减轻患者负担，既符合社会求和病人的根本利益，也是吸引病人就医的重要手段。随着社会的进步，科技的发展，医学模式的转变，完善成本核算，加强成本管理和控制，是增加医院生命力和竞争力，适应市场经济发展的必然趋势，是协调国家、医院、患者三方面利益，实现卫生改革目标的有效途径，也是落实“优质、高效、低耗”的标准，保障卫生事业可持续发展的必然要求。

3.注重专业人才的培养。在医疗服务中，服务就是技术的载体，先进技术转化为直接生产力不需要多环节运作，也不需要太长的周期，这一特点意味着，拥有专业人才等于占有了一定市场，对医院长期发展战略中学科梯队的形成也具有重要作用。从一定程度上说，学有所长的专业人才，是医院竞争的重点内容。医院如果能培养和锻炼一批干部和业务骨干，并使其成为分院的科主任和学科带头人，他们不仅能带来先进的技术和管理理念，还町以带来以病人为中心的好作风，让单位员工一起在艰苦的环境中走向成熟，茁壮成长。医院人事部门应该多注重专业人才的培养，通过不同途径从全国物色优秀的学科带头人，一位专家可以带动一个科，带来一片病人。注重人才的同时，人员服务态度也非常重要，要严肃处理患者投诉，对调查属实的投诉行为一定要严厉处罚。人才和服务双管齐下，才能使医院得到更多病人的认可，进而提高医院经济效益。

4.注重质量和特色。在医疗市场竞争日趋激烈的今天，没有质量保障就没法稳定市场，医院在经营管理上应以病人为中心，通过对医疗质量的监控和病人满意度的调查等方式加强管理，让患者满意医院的服务，这样医院自然赢得了病人，也巩固了市场。反之，患者来医院看病，一次两次都不见效果，相信人家第三次就不会来了，还会给医院带来很坏的口碑。医院想再要占有稳定市场，就要结合自己的实际情况和医疗市场的需求，精心打造自己的专科特色。市场经济情况下，中医院更要强调中医特色，又要结合现代先进的西医技术，充分发挥中西医结合的优势。

5.经营理念和经营机制创新是医院发展的关键。医院经营管理理念是医院文化的重要组成部分，只有先进的经营管理理念成为大家共同秉承的核心价值，体现在每个人的行动中，经营管理理念的创新才会真正的生根，才能切实贯穿到医院发展的各个方面，从而促进医院全面发展。经营机制的创新就是要扩大医院自，确立政府引导下的医院独立经营地位，采用公益性质与市场机制相结合的方式，建立“以病人为中心”的运行模式，分配上要建立科学的业绩评估和奖励制度，特殊的人才采取特殊的政策，真正形成多劳多得，优劳多得的分配机制。

参考文献

[1]孙晓军.论新时期医院经营管理，《科技信息》，2009(5)

医院经营管理篇5

新修订的《医院会计制度》充分体现了医院的公益性特点，强化了医院的收支管理和成本核算，在医疗药品收支核算、医疗成本归集与控制、会计科目和财务报告体系等方面，凸显了一系列重大创新。新制度对医院支出类科目进行了重新分类，新增设了科教项目的支出科目，同时将药品的支出合并到医疗业务中进行成本核算，医院的医疗业务成本科目设置了人员经费、药品费等无形资产的摊销费用，改变了医院的支出结构，也同时改变了医疗业务成本结构；对于新增加的待冲基金和提取医疗风险基金的核算，改变了坏账准备计提范围，相应地对支出总额产生了一定的影响。医院的支出应当严格执行国家有关财务规章制度规定的开支范围及开支标准；随着我国医疗改革卫生制度的进程不断深入，医疗业务呈现的多样性对当下医院财务会计制度提出了更高的要求。根据财政部制定的《2015年政府收支分类科目》，在支出功能分类明确反映政府职能活动的基础上，支出经济分类明确反映政府“花的什么钱”，是付了人员工资、会议费，还是买了办公设备等。从新制度的变革历程中来看，从传统到现代逐步深化要求财务支出管理在医院经营中更加精细化、透明化、精益化等，在财务支出管理的不断深入到医院各个业务部门的同时，也潜移默化地推动着新制度在医院经营中的平衡落实，而新制度的设计也为医院财务支出管理提供了一个可供参考的依据，依据这些新制度变革的要求设计出适合本院的财务支出管理框架，为医院的经营决策者提供支持，最终实现医院经营战略目标。

二、精益的财务支出管理可以提高医院无形资产的价值增值

传统的医院支出管理对象就可视支出来看，就是人员经费支出、药品支出、器械采购支出、资本性支出等能够被较清晰地认识和确定的。而字典里对“无形”的定义是“不能被认识或确定”，这个解释指出医院对无形资产支出管理的难度。那么，如何管理不能被确定的无形资产支出呢？这里所指的“无形资产”可以被描述为“存在于医院内，用来创造不同优势的知识”或“医疗人员满足患者需要的能力”，这与传统会计上指的“无形资产”不同。这些无形资产应该基于其他无形和有形资产创造的能力，而不是在没有任何共性之间创造独立能力。我们依据收入与支出配比的会计原则，基于一般情况，收入高的科室其支出也相对要高些，提供的无形资产支出也会相应地增加。例如，人力资本（战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力）、信息资本（战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力）、组织资本（文化、领导力、协调、团队工作）等如何从财务支出管理这一微观管理角度，通过一定的评估评价体系实现多维度、多层次的统筹考量，全面提质增效。对于如何创新，转型升级，政策制定者可能要考虑改变激励机制。那么，怎样来衡量无形资产呢？可以利用财务支出管理这一辅助信息为视角切入，立足无形资产成本的管理进行全流程和穿透式管理，这是价值管理的重点所在。通过医院的财务支出管理指标，领导就会着手找出导致这一指标升高的科室，找到科室并?R别问题，并针对科室的特点重新修改内部流程将无形资产化为有形资产，达到可以量化其成本的要求，合理进行成本分摊。无形资产的价值源于它们如何与战略优先任务协调一致，而不是源于它们的开发成本或是它们在独立情况下的价值几何。如果无形资产与战略密切一致，它们将为医院带来更大价值；反之，将不会创造更多价值，即使对它们投入更多的资金。如何将那些无形资产量化，可以利用卡普兰经典的平衡计分卡管理体系，将那些无法准确衡量的关键性的无形资产量化，如人力资本、信息资本、组织资本等，进而来增加价值，降低科室成本，减少科室支出，增加收入，可以说无形资产是持续价值创造的最终源泉。

三、有效地控制财务支出管理可以加强医院内部控制与风险

目前，医院普遍对内部控制制度重视不够，对防范财务风险预警监控机制的认识不足，使一些控制制度流于形式。因此，医院应从会计工作的实际情况出发，健全内部控制制度，使医院各部门、各岗位相互监督、制约和联系。加强监督及内部审计制度，健全各项经费开支制度，加大约束力，强化资金管理，使有限的资金用在刀刃上，为医院更好地参与社会竞争奠定坚实的基础。内部控制的目标是保证企业经营合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。内部控制的五要素中的风险评估是企业及时识别、科学分析经营活动中与实现控制目标相关的风险，确定风险应对策略是实施内部控制的重要环节，主要包括目标设定――确定风险承受度；风险识别――内外部风险；风险分析――确定风险重要性水平；风险应对――风险规避、风险承受、风险降低和风险分担。领导可以通过精细化、明细化、透明化的医院财务支出管理，如可以从支付药品公司药品款、购买器械款、购买试剂款、大型工程项目的建设支出的审核以及对那些不可控成本支出的非财务支出指标的分析中分析哪些内部控制制度存在风险点，并通过财务支出分析报表以及非财务支出分析说明，发现医院支出变动的趋势信息，依据这些可控的基础信息，发现问题并重新优化内部控制工作流程，以持续优化的财务支出管理，基于优化的工作流程进而完善内部控制制度，达到降低医院风险的目标。稳妥推进内部控制制度在医院流畅无障碍的推行，将医院风险点降低到领导层可承受的范围度之内。

四、结语

提高资金使用效益，防止损失，杜绝浪费，有些医院未考虑运营成本的增加，盲目扩大经营规模，未经充分论证就提高负债比例，有些医院在运营中盲目引进一些当下流行的、短期利益较大的大型医疗设备或机械设备，导致医疗服务过度，这些虽然可以带来医疗业务收入的增长，但并不一定使医院的整体效益随之提高，动态的竞争环境和跨界的竞争状态颠覆了医院支出管理的内涵，逼迫医院基于未来竞争优势视角来审视财务支出管理的平衡性和长期性。其中，包括各科室协助共同维护运营，建设维护运营，设备的共同维护等层面，借此节约成本；把握自身在医疗行业链中的能力，审时度势借着医院会计制度改革落地之机，利用现代推行的“互联网+”转型，通过大数据、云计算等技术打破边界、多维整合，为整个医疗行业带来更广阔的变革和想象空间。

医院经营管理篇6

    在市场经济条件下,财务管理是医院经营管理过程中的一项不可或缺的最基本经济管理活动。财务管理涉及医院各领域资金的有序流动,财务活动又引起了医院与内外各方面的一系列财务关系。这一现象表明,财务管理活动是整个医院经营管理活动的基础,直接影响到整个医院产业的经济效益和利益最大化。因此,正确认识财务管理在医院管理中的地位十分重要,已日渐成为医院生存与发展的“大动脉”。

    1.医院的经营管理性质决定了财务管理的中心地位。随着医疗卫生体制改革的不断深入,新医改方案的出台表明,医院是在国家宏观调控下,按照市场经济规律自主经营,以提高经济效益、盘活不良资产,实现资产保值增值为目的的经济实体组织。生存、发展和获利是医院追求的目标,即医院是以盈利为目的的经济实体组织。医院要发展,必须筹措到丰盈的资金;医院要获取利益最大化,就必须通过合理规范使用资金才能实现。利益最大化是市场经济条件下医院发展的宗旨,也就是医院财务管理的目标,医院的一切工作都是紧密围绕这一宗旨开展的。

    2.市场经济规律决定了财务管理的中心地位。市场经济条件下,医院是以市场为导向合理资源配置的。因此,市场经济规律作为指示器和调节器调整着医院的一切经济活动。医院总是把有限资金投入报酬率较高、市场前景看好的经营管理项目,所有者又总把“宝”压在有希望获利的医院,源源不断地给医院注入资金。如果医院不以财务为中心,而以经济效益、规模或其他目标为中心,就可能造成市场机制失灵,资源配置难于适应市场经济规律;造成盲目上项目、扩张,医疗质量下降,医患矛盾突出,资金流向和收支与医院事业发展相悖,进而导致医疗资源不必要的浪费。

    3.医院经营管理的现状决定了财务管理的中心地位。市场规律和现代企业制度的实践表明,医院管理模式由政府主导的粗放型向自主精细化经营管理模式转变,由以服务社会和民众为中心转变为以经营管理和服务社会、服务民众相辅相成为中心。从医院发展前景看,应以经营管理放在管理活动的首位,然而,经营管理决策中的预测、决策等管理信息,最为重要的依然是财务管理所释放的真实有效的信息。财务部门在预测、决策医院经营管理过程中起到了极其重要、无可替代的作用,具有现实意义。

    二、财务管理在医院经营管理中的作用

    医院经营管理以财务管理为中心,贯穿医院经营管理全过程,包含了医院整个经营管理活动,能够使医院上下权责相结合,促进医院经营管理水平的提升。因此,随着市场经济的发展和激烈的市场竞争,优胜劣汰成为自然规律。可见,医院经营管理以财务管理为中心是必然的,符合新经济时代经济社会发展规律。因此,财务管理在医院经营管理活动中发挥着不可估量的核心作用。

    1.预测作用。医院的财务预测是在研判分析医院发展史、人才队伍建设和技术发展的情况下,对财务发展的各项或各类指标做出分析和评估,制订财务发展规划的全过程。医院通过预测和分析,找到科学有效的增收节支途径及手段。内容涵盖医院的发展规划预测、资金使用预测、成本支出预测、技术输入与输出和经营利润预测等五个方面。医院的财务规划是以货币的形式来衡量规划期内所进行的经营管理活动所需要的各领域或各类资金、期望的收入和既得经济效益。即财务规划是预测医院资金的来源、流通和使用,提出资金使用等各个环节的途径和要求。

    2.控制作用。医院的财务控制是保证医院财务活动与医院发展的既定目标合拍,获取最优经济利益的一种方法和手段。财务控制活动有以下特点:一是强化财务管理活动的基础。强化财务管理活动的基础是做好财务控制的前提和保证,其主要内容是:健全原始台账、规范定额管理、严格量化验收、定期盘存财产物资和制定内部结算制度等。二是保证财务规划有序的实施。编制财务规划是财务管理活动的出发点,终点是组织规划有序的执行和实际落实,以达到推进工作、提升效率、节能降耗的目的。在组织财务规划的执行过程中,通过对各项财务管理指标完成状况的分析,评估财务管理活动的质量,为决策医院经营管理者提供法理依据。三是追求平衡财务收支。追求平衡财务收支是医院财务控制的主要内容之一,其任务是及时根据医院经营管理活动实际,充分调度、合理组织和使用资金,保证医院经营管理活动的合理需要。基本方法是:增加设备投入与技术输出以平衡支出;降低医疗成本、提高技术含量以平衡收入。此外,也可按法定程序吸收民间融资或向金融机构贷款。

    3.监管作用。医院的财务监管集中在利用货币形式对医院的经营管理活动适时进行的监管。具体讲就是对筹融资渠道、资金合理流动和使用、诊疗设备耗费、盘活有效资金和合理货币分配等进行监管。

医院经营管理篇7

关键词：人力资源管理 医院经营 成本控制

经营成本控制是医院经营过程中最为重要的一项工作，医院应当遵循一定的成本核算标准，对于医疗服务过程中所产生的人力、物力以及财力进行必要的控制，优化医院资源的配置，从而为医院经营提供有效的决策信息。医院管理者应该从实现医院的社会效益以及经济效益这两方面出发，采用科学的人力资源管理方法，降低医院的人力成本，从而实现为患者提供更好的医疗服务，以及提高医院效益的双重目标。

一、人力资源管理对医院经营成本控制的基础性作用

医院经营成本的实现，首先要依靠医院内部全体工作者的共同努力。人力资源管理通过有效的机制，能够充分地调动员工的积极性。例如，建立经济责任制，把医院的专业性成本控制与群众性成本控制相结合，让每一位工作者明确自己在成本控制中的责任。在具体实施的过程中，应该正确处理好以下几方面的关系：

1.员工、医院以及患者之间的利益关系。医院应该维护好职工的合法权益，让职工产生归属感，从而积极地为企业提供服务，为企业创造效益。这是人力资源管理对经营成本控制产生作用的前提条件。同时，医院实施成本管理的目的是为了更好地为患者提供医疗服务，而不是更好地满足医院以及医生的个人私欲。这应该作为人力资源管理的出发点与归属。

2.医疗服务质量与成本之间的关系。人力资源管理应该充分发挥出人的作用，让医务工作者能够更好地为患者提供医疗服务的质量。管理的目的不仅是为了让医务工作者或是医院获取更多的经济收益。因此，不能够以牺牲医疗质量作为降低成本的方法。

3.正确认识人力资源管理对于成本控制的重要性。一方面应该加大人力资源的管理，将人力资源管理与经营成本控制有效地整合在一起，从而形成一套系统性的机制，为医院经营提供有效的决策，积极完善医院的人力资源管理体制，实现医院综合实力的提升，从而更好地为患者服务。

二、人力资源管理机制创新对医院经营成本控制的作用

人力资源管理机制的创新是实现医院经营成本控制的关键。具体而言，应该从以下几方面入手：

1.增强人力成本管控意识，创新人力资源管理机制。作为医院的管理者应该从思想上加强人力成本的管控意识，人力成本在医院经营成本中所占的比例应该有十分明确的标准，应该经过科学的测算。人力成本的支出，应该与员工的工作效率成正比。成本支出应该与效率相结合，一味追求低成本，而导致低效率同样会影响医院的正常经营与发展。因此，在人力资源管理机制的创新中，应该建立科学的薪酬激励机制，从而鼓励员工更好地为医院提供服务。

2.人力成本控制目标应该切合实际。人力成本控制应该从实际出发，制定切实可行的管控目标。人力资源管理不应该是一种形式上的管理，而是能够起到实际作用的，能够真正为医院经营提供服务的管理。同时，作为医院的管理者，应该注意到医院的成本结构实际上处在一个动态构成的状态之中，人力成本所占的比例，应该根据实际情况有所调整，从而实现有效的管控。作为人力资源管理部门应该从人事费用率等指标的制定出发，在确保医院服务与效益的前提下，制定合理的人工成本投入量，并且制定使用计划以及控制目标，以供医院高层管理者决策。

3.建立科学的人力成本统计制度。人力成本统计是人力资源管理部门掌握人力成本动态的主要手段。因此，建立科学的统计制度，能够为人力成本的管控提供有效的决策信息。人力成本统计应该有专门的部门进行实施，并且将其作为单独的成本会计核算科目。人力资源管理部门应该与会计部门积极合作，建立人力成本统计台账，实现人力成本资料档案化、条理化、信息化，从而实现人力成本的科学控制。

4.建立科学技术创新机制。技术创新能够有效地提高工作效率，从而降低人力成本的投入。因此，建立一套高效的技术创新机制是有力推进人力成本控制的有效途径。例如，加大微创手术适用范围的研究，不仅能够为患者节省大量的医疗成本，减少患者痛苦，同时也可以有效地减少护理人员的工作量。因此，技术创新对于成本控制的意义是极为明显的。

综上所述，人力资源管理应该积极地发挥人力成本的管控功能，为医院经营发展提供有力的支撑。医院各级管理人员应该认真对待这一个问题，积极开展制度创新，提高医院的管理水平，充分发掘人员的使用价值，促进医院稳步发展，为患者提供更好的医疗服务。

参考文献：

[1]杨轶君,冯泽永.医院的人力资源成本控制[J].重庆医学,2011，22(13):223-225

[2]黄娇贤,潘玮娜.传统公立医院人力资源成本控制策略探讨[J].中医药管理杂志,2010,6(04):76-78

医院经营管理篇8

关键词：管理现状 经营成本控制 医院财务管理

医院经营状况的好坏与医院财务管理有着重要的联系，在市场经济不断发展的情况下，医院经济的发展越来越受到市场的制约，医院所采取的政策要充分的考虑市场的需求，这样的决策才能更加具有准确性。财务数据的提供主要是医院的财务部门管理的，所以做好医院财务管理工作对医院的发展具有促进作用。财务管理能够反映医院的运行状况，使管理者能够更好的对医院进行管理与改善，获得经济效益的同事得到更加广泛的社会评价，这样的医院才能更加健康稳定的发展下去。以江苏省连云港市东海县医院为例进行分析。

一、医院成本管理现状

随着社会的不断发展，医院在成本管理中暴露出越来越多的问题。

1.思想意识明显不足

医疗事业作为公益性的事业，财政的收支情况主要受当地政府的经营管理，主要的财政支出用于对医院的建设与改造。与私立医院的性质有着明显的区别。在经营理念上有着明显的差距，在现代社会中，财务管理制度有着明显的滞后性，处在松散的阶段。在思想上受到传统意识的影响，相互之间攀比业绩，不重视经营成本的管理，没有获得相关的经济效益，使医院成本控制财务管理工作越来越难做。

2.财务管理方法落后

经济全球化的发展促使医院财务管理朝着国际化的方向发展，经营管理项目以及服务的范围也越来越广，并向多元化的发展方向前进。这样的复杂情况增加了医院财务管理工作的难度，对成本的控制以及财务管理难以掌握。医院业务的发展，使医院必须要监理完整的财务管理体系进行成本的控制。在医院内部实行的相关标准不规范，这样就造成了医院采取相对过时的财务管理方式进行成本控制工作，缺乏相关的科学性。

3.会计审核制度不健全

依据相关的法律内容，对医院会计工作的职能以及财务的管理方法并没有完整的体现，国家对相关规定的补充也没有完善医院的会计审核制度，对医院的财务管理情况无法进行有效的评估工作，不能对成本进行有效的控制。这就造成了医院在核算时都是在事后进行，并且在经营核算上承受较大的成本，这就出现了成本控制与实际应用不相符，造成了医院数据的不准确。对医院的成本控制不到位，加快了医院财政支出，加剧风险的产生。

二、加强成本控制强化医院财务管理的重要意义

医疗成本的控制决定了医疗服务，这是在以新医改为指导形成的医疗服务新思想。随着医疗成本的不断提升，只有通过进行严格的成本核算以及有效的控制才能够真实的反映医疗服务的成本构成，才能够对医疗的价格进行合理的推算，为制定更为公平的医疗价格提供数据支持。组织结构能够增强医院的成本工作强度，这也是进行新医改政策的需要。随着时代的不断发展，医院财务管理方式已经由粗放型向集约型转换，并且根据新医改的要求，逐步的实现财务管理与医院工作管理的紧密结合。但是在目前的阶段，医院在财务管理上依然采用传统的方式进行管理工作，没有形成一个系统性的成本核算办法，使会计工作的信息失去相应的依据，并且对财务管理成本估算不明。影响到了新医改政策的执行，制约了医院的发展。所以强化医院财务管理实现成本控制对医院的发展具有重要的意义。

三、完善医院成本控制实现财务管理的重要措施

1.在医院的发展过程中强化成本意识

医院在进行成本控制的过程中要强化工作人员的成本意识，在思想上加强对成本控制的理解，这是开展医院成本控制的关键内容。东海县医院在加强医院控制成本的工作中要坚持以人为本的原则，将科学发展观融入到日常的工作中，传递给医院的每一个工作人员，使每一个岗位的工作人员都能够形成控制成本的意识。每一个岗位的工作人员在素质上具有明显的差别，都会造成一定的消耗，这就要求每一个工作人员必须要进行成本控制与管理。

2.成本控制制度的完善建立

医院工作复杂，人员众多，这就要求医院要采取有效的管理办法进行工作。在制度的制定上要明确成本控制的限额，并且制定相关浪费行为的惩罚措施。无论是成本的限额还是对浪费行为的惩罚都应该坚持公平合理，以科学的发展为原则，制度能够影响到实施的过程，会造成成本控制的不良后果，所以在医院进行成本控制管理时，要经过反复的验证才能够实行，这样才能够将成本控制发挥到最好的效果。

3.完善医院成本控制的核算方法

经营成本作为医院的重要的发展内容，不能将经营成本进行缩减，要充分的满足医院各方面的诉求，实现医院的最大化利益。要对成本进行有效的控制，就要将工作重心转移到成本的控制上。只有通过利用合理的科学管理进行适当的削减工作，优化医院经营成本，将医院的投入通过成本的控制实现效益的最大化，这也是医院财务管理工作的重点问题。

四、结束语

医院财务管理要通过部门之间相互合作才能够完成，文章主要从医院经营成本控制进行细致的分析，在新医改的指导下，不断提升医院财务管理能力，做好相关的财务管理工作，为医院财务管理在新形势的发展做好准备工作。

参考文献：

[1]姚爱姹，王平，陈娟.关于医院成本核算与成本控制的思考[J].中医药管理杂志，2012

[2]王歆，吴平.浅析新医改背景下公立医院的成本核算问题[J].会计之友（中旬刊），2013

[3]闻岚.论医改后公立医院如何实行全成本核算[J].内蒙古财经学院学报（综合版），2012