医院人才培养范文

医院人才培养篇1

关键词:医院 人才 开发 培养

当今世界,科学技术突飞猛进,知识经济蓬勃兴起,人力资源作为第一资源,已成为竞争中取胜的第一要素。[1]作为知识密集型单位的医院,必须培养造就一批德才兼备、具有较强创新意识和能力、适应医院发展需要的卫生人才,医院才能够获得持久的竞争力,才能在医疗市场中持续占有一定的份额[2]。当前,如何加强人才资源开发,吸引、培养、壮大人才队伍,促进医院可持续发展,已经成为医院所面临的一项重要课题。

1 建立科学合理的人力资源管理机制

建立科学、合理的人力资源管理机制,是加强人才资源开发,发挥人才效益的关键环节。

1.1 医院人力资源管理必须与医院的改革目标和发展战略紧密地结合起来

人力资源管理的最终目标是为了帮助医院实现既定目标。要实现医院的战略目标,就要让员工的能力得到充分的发挥,这就需要对整个医院的人力资源进行系统的、战略性的规划[3]。医院需要建立人力资源管理系统,保证人员规模、素质和奉献精神符合医院的战略目标,使医院在每一个发展阶段有充分的人才资源作支撑和保证。

1.2 建立全新的全员聘任制

打破传统的计划模式,在医院建立全新的全员聘任制,克服终生制、论资排辈等旧有陋习,搞活用人机制,能够人尽其才,提高医院人才队伍的整体水平,促使优秀人才脱颖而出,真正实现“能者上、平者让、庸者下”。

1.3 建立人才开发的长久机制

医院要发展,人才是关键[4],通过工作制度、薪酬待遇、工作环境、教育培训等一系列工作制度的变革和完善,挖掘人才、使用人才,不断提高人才对医院的贡献水平;不断提高人才对工作的满意度,激发人才的工作热情感;不断增强人才对医院忠诚度,培养人才对医院的归属感,使人才愿意长期为医院服务,始终保持工作激情,推动医院不断向前发展。

1.4 建立有效的人力资源测评体系

在选拔人才时,要按照岗位规范的要求,从岗位工作所必需的知识、技能、能力和动机等几个素质程度测评,以达到全面了解拟聘人员的德、能、勤、绩状况,提高人才选拔的成功率。

1.5 人力资源管理的核心是建立完善的激励机制

人才竞争的根本是机制竞争。医院要:建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度;建立权责明确的岗位责任制;建立科学、公正、公开的绩效考核制度;建立公正、公平、合理的薪酬管理体系(合理的薪酬制度是建立人力资源激励机制的推进器[5]);建立员工能上能下、能进能出的动态竞争机制;建立完善的福利和社会保障制度。

2 坚持引进与培养并重,优先选拔现有人才

2.1 内外一致的原则

在选用人才上坚持两条腿走路,相互促进,共同发展。医院管理者在引进人才的同时,不能忽视现有人才的培养和使用,避免出现新的人才流失的情况。

2.2 引进和培养并重

人才是医院学科建设的基础,为把人才的培养工作摆到医院工作中的优先位置[6],一是有计划、有目的地选派重点人才到国内专科医院进修学习;二是医院邀请全国、全省知名专家、教授来院,帮助医院进行技术帮带和课题指导;三是采取以老带新,立足岗位和外出参加学术活动的方式,进行重点人才培养,不断提高其本专业的技术水平。

3 加强医院学科带头人的选拔和使用

有计划地选拔使用学科带头人,是医院人才队伍建设的一项紧迫任务。医院学科带头人是人才队伍中的主导力量,他们的学术技术水平,代表着医院的技术水平,直接影响着学科技术建设方向。

参考文献

[1] 张丽娟.加强人才资源开发促进医院可持续性发展.中华现代医院管理杂志,2005,12(3):213-215.

[2] 周晓东.医院人力资源管理与开发.现代医药卫生,2002,18(4):346.

[3] 张英.医院文化与人力资源管理.中国卫生事业管理,2003,(3):141.

[4] 刘祥富,叶乔生.医院人才建设处理好几个关系.解放军医院管理杂志,2004,11(4):354-355.

[5] 张世鹏.建立医院人力资源激励机制的实践与探索. 中华现代医院管理杂志,2005,12(3):215-216.

医院人才培养篇2

【关键词】管理人才职业化现代医院

随着知识经济时代的到来，国家之间的竞争日益表现为科学技术和综合国力的竞争，竞争的实质从根本上表现为人才的竞争，人才成为科技进步和社会经济发展最重要的资源，是第一资源，因此要增加医院的竞争力，必须加强人才队伍的建设，特别是管理人才队伍的建设，提高管理水平。

1医院管理人才队伍存在的问题

(1)从全国的范围来看，医院的高级管理者主要来源于医疗技术骨干或者学科带头人，他们精通业务，具有系统的医学知识和丰富的临床经验，甚至在某个医学领域具有较高的知名度和权威性，这些条件有利于医院科学建设和国际交流。但由于他们大多数没有接受过医院管理理论的系统培训，普遍不掌握医院管理的理论知识和方法、技能和理念，缺乏现代管理学、经济学、心理学和法律等管理现代医院所必需的理论知识和方法，而且高层管理由于事务繁多，缺乏充分与下属沟通的时间和科学管理的宏观思考。因此普遍存在着知识结构单一，经验型管理为主等现象。(2)在实际工作中，由于医院中层管理者权责不明，职责不清，干多干少一个样，干好干坏一个样，缺乏有效的工作评价机制，导致少数管理者在其位不谋其政，工作缺乏主动性，遇事怕得罪人，遇矛盾则上交，出现扯皮、推诿等现象。(3)医院的基层管理者多是由非医务人员组成，由于种种原因，大部分人员知识面狭窄，知识结构不合理，年龄相对老化，管理技能落后的状况总体上没有得到根本的改善，一些同志仍在“干中学，学中干”，凭资力、经验或行政命令管理，工作缺少活力，思维缺少创新，他们虽然从事医院的行政管理工作，但离职业化要求相差较远，这样的管理队伍很难对医院进行有效的管理。

2问题分析

2.1管理干部政策及体制落后于改革形势的发展传统的医院管理干部大多是任命制。医院管理干部的选拔、培养和管理属于党委组织部门，而党委组织部门又不是管理医院的主体，形成管理医院的不管干部，管干部的不管医院，权责分离致使管理不力。对专职党务干部和行政管理人员至今尚未形成独立的职称系列属于很普遍的现象，其待遇（包括工资、奖金及退休年龄等）远不及业务人员，因而缺乏职业安全感。随着医院机构精简和干部人事制度改革的不断推进，医院管理人才队伍的稳定性面临着威胁。

2.2对医院管理人才队伍建设的重要性存在认识上的误区医院管理人才是医院建设中的重要组成部分，是国家卫生方针政策的具体执行者［1］，也是医院改革的组织实施者。医院优秀领导人如同专业技术顶尖人才一样，是人才建设中的重中之重，但这种观念长期以来未被人们所接受，医院在加强专业技术人才培养方面已形成共识，在重视医院管理人才建设方面却尚未形成气候，当谈到医院管理干部专业化时，总习惯理解为临床医学专业，并以此作为选拔医院领导者的重要条件。久而久之，医院管理者本身也会产生错觉。管理出人才，管理出效益，但在医院的实际工作中管理出人才却很少被人们所认同，医院管理队伍甚至被视为什么人都能干，而且是不产生效益的“富余人群”。有技术有管理能力的专业骨干从事医院管理工作，会被认为是人才浪费。对医院管理人才的培养力度也远远不如医疗卫生技术人员，医院管理人才的继续教育尚未形成体系，导致影响医院管理水平的提高，影响医院管理人才队伍的建设。

2.3管理者的来源与培养影响管理干部职业化的发展医院的高、中层管理干部大部分来源于专业技术骨干，尤其是高层管理者，他们都有较高的学历，甚至在某一学科领域有很高知名度，可是在从事医院高层管理工作时，他们缺乏系统的管理知识和管理理念，但是在繁忙的管理工作中，他们是不可能抽出完整的时间去系统学习有关的管理知识，只有在实际工作中不断地学习、总结和不断地提高或参加短期培训。通过以上的实际问题也反映出我国管理学科教育的滞后，我国大专院校的医院管理专业起步较晚，原有的几家医科大学的医院管理专业前些年处于停滞状态，而综合性大学的管理学专业又很难培养具有医学特点的医院管理人才。加强医院中高层管理者相关理论知识的学习，完善我国高等教育中医院管理专业的教育体系，有利于现代化医院的中高层管理队伍的职业化。

3医院管理人才队伍建设的初步实践及发展方向

3.1建立能够使优秀的医院管理人才脱颖而出的选人、育人和用人机制我院是一所卫生部直属的集医疗、教学、科研为一体的现代化综合性医院，总病床位1000张，2300余名职工。为了建立一个能够使优秀的医院管理人才脱颖而出的选人、育人和用人的机制，2000年结合医院的实际情况，对传统的干部管理体制进行改革，按照公开、平等、竞争、择优的原则，在医院管理人才的选拔、培养和使用上做了一些新的尝试。选人方式上实行公开化，育人途径上探索多样化，用人制度上强调柔性化，为医院管理人才资源的科学开发和合理配置，为全面推进医院干部人事制度的改革，造就一批能够担当重任，高素质职业化医院管理人才队伍进行了积极的探索。

3.1.1选人方式上实行公开化自2000年开始，我院进行机构人事制度改革，实行全员聘任制。在院党委的领导下，坚持解放思想、实事求是的原则，按照干部“四化”、德才兼备的标准，推行院内公开招聘，择优上岗的方式，选拔了一批年富力强的中层管理干部充实到医院的处级管理岗位。全院将原有的31个行政处室精简为14个，并对14个处室的31个正、副处级的岗位实行竞聘上岗，院内先后共有45人参加了中层干部竞聘上岗，经审查合格有36人参加答辩，通过竞聘，最后31名管理者择优上岗。公开竞聘上岗后，中层管理者的平均年龄由48.2岁下降到43.7岁。有5名原处长改任非领导职务。

公开使全院职工能够民主监督和平等参与，真正体现公正、公平。在公开招聘的全过程中，医院始终坚持四个“公开”：(1)职位公开：通过召开全院大会，动员广大职工积极支持和参与，公开竞争的职位及其条件，对应聘者的思想政治素质、管理能力、创新精神、学历、年龄等均有明确要求，对不符合条件的应聘者，一律不进入竞聘程序；(2)公开报名：采取参与竞争者可以自己报名，群众举荐和组织推荐等报名的形式，并由医院领导小组进行资格审查；(3)公开竞争：资格审查合格者，参加中层干部竞争上岗的公开答辩，由医院领导、医疗专家及人事部门等参加答辩会并提出问题，进行现场答辩；(4)操作程序公开：在全院公开招聘过程中，对应聘者个人自荐、述职答辩、民主测评、组织考核、公示等环节进行公开说明。公开招聘树立了公开、公平、公正的选人观念，使得“要”为“我要干”，给医院的管理队伍带来了一定的压力，也增添了活力，改善了服务，提高了办事效率。公开招聘、竞争上岗，打破了干部终身制，破除了论资排辈现象，促进了管理队伍的岗位流动和新陈代谢，是优化医院管理队伍结构，加强医院管理队伍建设的有效途径。

3.1.2育人途径上探索多样化针对年轻干部普遍的思想敏锐和理论功底薄弱并存，思维开阔和工作作风浮躁同在，知识多元化和实践经历单一相伴的特点，特别是对后备干部，本着缺什么补什么的原则，进行政治培养和挂职锻炼。近两年来，我院已有一名青年管理干部被选送的到自治区卫生厅保健处任副处长挂职锻炼；此外是注重年轻管理者的在职教育，年轻的管理者大多接受过高等教育，但缺乏系统的现代管理理论和相关的知识，近些年来，在管理干部中，共有8人参加了管理学及相关学科的硕士学历或学位的学习；24人参加了行政管理、经济管理及其他相关学科的本科或专科学历的学习；10人出国（境）参加高级医院管理课程、医院信息系统管理及人力资源管理等培训。在全院的管理干部中形成了浓厚的学习气氛。

3.1.3用人制度上强调柔性化医院在组织机构趋向扁平化的同时，以人为本的医院人力资源管理也趋向柔性化，传统管理模式的命令性越来越难以奏效，成功的管理者应努力构建起具有凝聚力的管理群体，明确每个成员在实现群体发展总目标过程中的角色作用，协调成员间个体发展的相互关系，鼓励他们彼此理解、尊重和支持。

现代化医院管理要求领导学会用人艺术，树立整体人才观，我院领导把培养和选拔医院管理人才作为工作的主要内容和重要目标。具体体现为：爱才之心、识才之目、求才之情、晓才之能、用才之术、容才之量、护才之魄、育才之行和举才之德。

对于人才不拘一格，用其所长，而且大胆使用。要让年轻人置身于“问题”之中，在解决问题的实践中真真切切地去领悟，循循善诱，引导下属形成解决问题的思路，让他们“历尽艰辛”，经受挫折，这样才能培养有创意的管理者；在工作中摆脱对年轻干部不放心、不敢用的观念，树立重学历更重能力，重资力更重潜力，重人才更重品德的观念，而且使用干部要看其本质、潜力及发展，扬长避短，及时发现问题及时培养，用其所长，指其所短，充分调动其积极性，让人才充分发挥其才能及才智。

几年来，我院通过公开竞聘、择优选拔，拥有了一支德才兼备、结构合理的医院管理队伍［2］，处级干部平均年龄43.7岁，党员占99.93%，本科学历占67.7%，高级职称占35.5%。经过我院几年来的工作实践和不断的努力，对医院管理干部的选拔、培养和使用进行了机制创新并已初具规模，加之引进高等院校医院管理及其他管理专业的毕业生，使我院管理干部队伍不断专业化、年轻化，一支职业化的管理人才队伍正在逐步形成。

3.2实现医院管理队伍职业化是发展的基本目标加强医院管理和加强医院管理人才队伍建设已成为医院发展中的首要因素，在医院整体运行中占有不可替代的特殊地位。没有一流的管理人才，很难培养出一流的专业人才。医院管理者当务之急应采取一系列的措施，选拔优秀的卫生管理专业毕业生充实管理干部队伍，也可以从临床医学专业人员中选拔政治素质好，办事公正，组织管理能力强的干部队伍，强化培训，提高自身素质，增强管理能力，促进优秀管理人才的形成。

我国的卫生改革正逐步向纵深发展，医疗保障体系的形成、患者对医疗服务的需求层次的提高，客观上向医院的管理提出新的课题，大医院的管理层应该职业化［3］。我国在对医师、护士、教师、律师、会计师等众多的职业通过职业资格证制度实现职业化建设基础上，将实施国家公务员职业化，专业技术人员社会化和事业单位管理人员职业化的措施。职业化的最大特点是在组织上、制度上对某一职业从业的准入，操作规范、考核、监督、管理等方面制定严格的规定，这将有利于执业人员实行科学化、规范化管理，从而提高执业人员队伍的素质。

包括医院高层决策者在内的管理者，他们拥有的专业技术能力仅仅是领导综合能力中的一部分，而综合能力体系的完整构建非经长时间的管理实践和有效学习难以完成。长期把医院管理实践当作副业来对待，形成医院领导任职体系的兼职形式，必然导致医院在经营运行过程中追求短期效益，这将极大损耗原已匮缺的卫生资源，严重影响医院的生存和发展。因此医院管理队伍职业化，不仅是国外先进经验的总结和应用，也是我国新形势下提高医院管理水平的必然选择。

实行医院管理队伍职业化，使医院管理者必须成为医院管理的专家和行家，为此应该设立严格的准入制度，完善公平录用机制，健全监督考核制度，建立与医院管理人员相应的管理职称体系，创建医院管理培训师队伍，改革医学院校医院管理专业设置和课程结构，选派一批有经验、有成就、开拓型的医院领导人才担任兼职教师，扩大医院管理专业研究生的培养，重构医院管理人员教育培训体系，为医院管理人员提供多渠道的教育培训机会。造就一批懂得医学、熟悉管理、掌握现代化技能、有良好人际沟通能力和创新能力的医院管理人才。

健全医院管理人才队伍建设的新机制是医院管理的主要内容。传统机制的弊端会造成选人渠道难以拓宽，人才配置难以优化，能上能下难以实现，考核鉴别难以操作，监督制约难以奏效。建设高素质职业化的医院管理人才队伍，必须重视选人、育人和用人的机制创新，只要符合“三个代表”的要求，就应该大胆探索，逐步建立具有卫生工作特点的政事职责分开，单位自主用人，人员自主择业，科学分类管理，配套措施完善的管理新体制，基本建立起人员能进能出、职务能上能下，待遇能高能低，人才结构合理，充满生机和活力的运行机制。具体应做到：

(1)建立竞争择优的筛选机制：实行聘用制是建立社会主义市场经济体制的要求，它能够体现事业单位与其职工在市场经济条件下的平等主体地位，医院对各个岗位的设置要进行科学分类及职位分类管理，定编定岗，以事定岗，以岗选人，逐级聘用，分级管理，使优秀人才有平等的机遇参加选拔。选拔管理人才，要克服当前选人视野不宽，知人不全，走群众路线不够的状况。医院可以面对社会公开招聘，在更大的范围内选择比较，择优而取，广泛吸纳各方面人才，改变医院管理落后于管理科学发展的局面，切实提高医院的管理水平，逐步形成公布信息，个人自荐，岗位考试，民主评议，组织考核，任前公示，择优上岗的工作链，进一步做到程序化和制度化。通过建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的管理运行机制，调动管理人员的主动性、积极性和创造性，同时给医院带来了生机和活力。

(2)完善公正的考核机制：对管理人员的考核评价将给决策者起到直接导向的作用，公正科学的考核机制是筛选、调控机制的基础，科学的评价标准是既要看有无让群众高兴的政绩，又要看是否干实事，还要看是否廉洁，对管理人才重要的是看主流、看潜力、看本质和发展，客观的评价方法是着力改进实绩考核方法，即健全定期考核制度，建立考核指标体系，坚持定性和定量相结合，推行三维式立体型考核办法。

(3)建立进退有序的代谢机制：医院管理队伍的活力来自于要素的合理流动和优化组合，第一，新陈代谢要畅通，在严把入口的基础上不断增加新生力量，同时也要注重疏通出口，实行任期目标制管理，建立正常的辞职、离职、待岗，调整不称职、不胜任现任干部制度；第二，优胜劣汰要严格，医院管理人才队伍要在竞争中建立，动态中发展；第三，干部交流要及时，交流岗位可以从培养、回避等方面达到医院管理队伍内部要素化的目的。

创建现代医院的学习型组织是发展的方向。学习型组织是现代医院发展的必然方向，同志指出：“我们的事业是宏伟的，波澜壮阔的，我们的学习也应该是全面的、系统的、不能通过新的学习和实践不断提高自己，就会落后于时代，失去人民信任和拥护的危险。”只有努力地学习，不断地提高学习能力，才能始终代表先进生产力的发展要求，代表先进文化的前进方向，代表最广大人民的根本利益，才能在迅速变化的时代中取得成功。

知识经济时代的现代医院需要知识管理，知识经济浪潮不仅给医院发展注入了活力，同时也给医院运作带来一系列的新的思维方式和管理模式，现代医院管理者必须认真研究和解决知识的有效管理，医院知识管理就是为迎接知识经济时代的挑战而做出的战略反应，知识管理作为一种崭新的管理模式贯穿于整个医院管理的全过程，联系着医院运行的各个环节，反映出一个科学的、系统的和整体的现代管理思想，是当代医院管理理论的创新成果。

现代医院的知识管理需要建立学习型组织，随着医院科学迅速发展，医疗市场竞争日益激烈和卫生体制改革的不断深入，当前社会正处在知识剧增，信息爆炸时代。知识产品更新速度日益加快，医学模式和医院管理模式的改变，医院知识管理的核心是知识创新，知识创新的基础是学习，终身学习和终身教育已被广泛关注，这便应运出学习型社会、学习型城市、学习型政府等。

学习型组织是现代医院发展的方向，在市场经济条件下，未来医院间的竞争和医院管理水平的竞争，也是医院组织竞争力的竞争，组织竞争力的本质是组织学习能力。应该不断赋予自己新的学习奋斗目标，由此超越自己，迎接未来，修炼自身的思想方式和模式。建立共同的目标，寻求共同的理念，去鼓舞和凝聚组织成员，在组织成员中相互沟通获得共同的提高，要学会把自己放在组织系统中，观察外界，提高洞察力，决定正确行为。只有使整个医院成为具有极强学习力和创造力的系统，不断自我超越，不断向极限挑战，才能不断创造新的辉煌。

【参考文献】

1王玉琦，叶茂.加强医院管理干部继续教育的几点思考.中华医院管理杂志，2001，17：477.

2徐卫国.医院管理干部制度改革的实践.中华医院管理杂志，2001，17：164-165.

医院人才培养篇3

关键词：人力资源 引进 培养

人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化，以便实现最优组织绩效的全过程。

其中，人才的引进与培养是医院人力资源管理中一项尤为重要的工作。

1.医院人才引进与培养的主要途径

医院人才引进一般通过以下途径：主动出击挖人；医院品牌效应引来毛遂自荐者；通过主流媒体、网站医院人才需求信息；与高等院校合作招聘应届高校人才；通过上级人力资源部门公开招考等。

医院人才培养的主要途径：送到上级医院进修；通过实验室或重点项目培养专科人才；通过与外院合作培养人才；通过院内学术讲座、专家带教、压担子、交任务等形式培养人才。

2.存在主要问题

2.1人力资源的结构不够优化

比较合理的人力资源配置应该是金字塔形，作为大型的综合性科教研医院，应该既要有大批中级专业技术人员作为医疗实施过程中的骨干和中坚力量，还要有一定量的高端人才引领带动，即：要打造“大雁阵容”，但是现在医院普遍存在中坚力量缺乏，高端人才不足，关键岗位和能创造效益的有用人才仍然缺乏。

2.2人才引进缺乏配套机制和有效激励

由于地域差异和单位个体差异，对高端人才的引进和激励标准参差不齐，不能很好地体现医务人员的高知识、高风险、高强度和高技术含量，成功引进高端人才难度较大。

2.3人员流动频繁

医院专业技术人员中，大量临床一线年轻的医护人员以聘用制人员居多，身份的限定导致其归属感较差，流动性较强。

3.改进对策

3.1有的放矢，减少引进与培养的盲目性

一是分析医院人力资源状况，尤其重点学科、专家骨干、学历层次、职称结构、带头人及后备梯队的储备等方面，找出医院人才建设的优势与短板，培养与引进的时限、方式等都需要确定。

二是确定医院中长期人才发展规划。根据医院发展阶段、发展战略定位、中长期发展目标等，并紧密结合医院当前人才队伍状况，确定引进人才的重点以及实现目标。一般来讲，急需发展、培养时间长且成本较高的学科人才，应外部引进。

三是引进与培养的项目分析。要把人才工作作为单位的一个项目来对待，做项目就要考虑目的、考虑进度、考虑产出、考虑收益。但引进人才，也必须分析其成长经历与环境、分析其原有的发展平台以及持续发展力，分析医院及周边发展趋势以及引进与内部培养的依从性。

做好以上工作，相对能减少人才引进与培养的盲目性，使其具有可操作性并具科学性，能成为一个医院一段时间持续进行的中长期发展项目。

3.2营造良好的人文环境

一是忠诚感恩氛围。只有员工对医院、对科室、对领导极其忠诚而且热情，怀着一颗报答医院及其领导给予他施展才华平台的心去工作，就没有解决不了的问题。所以无论是招贤还是培养，感恩之心的环境营造是必不可少的，这也是医院文化建设的基础之一。

二是宽容和谐氛围。要有容人之量、惜才之德，要敢于使用能人、贤人，要能容下能人、贤人，科室才有可能人才济济、事业蒸蒸日上。一片大同人人期望，其实是不可能的。正因为有不同的声音，才使得我们去反思自己的行为和举措；正因为有不合作者，才逼得我们去“强身健体”，全面完善自己。所以招贤育人首先要能容人，能容下与自己意见相左的人，这样医院才会引来“金凤凰”，留下“梧桐树”，才会有大发展。

三是国医传承氛围。我院是一所中医特色极其浓厚的三级甲等中医院，中医所倡导的传承、精诚、仁和、济世等理念，使中医院具有了与众不同的发展标签和人文环境，这个氛围不仅深深吸引求医问药的病患者，也深深吸引着追随中医、发扬中医、创新中医的人才前来寻求自身更大的突破与发展。在引进与培养人才当中，坚持用“医乃仁术”、“大医精诚”的中医药文化精神来感召每一名工作人员，使其有强烈的国医自豪感，并如涓涓细流般融入其中，传承发扬。

3.3确定人才引进与培养的原则

作为人事干部，每天要面对行行的人，要面对各种各样的人员调整和应聘。怎样为院领导把好关、当好助手，使医院的人力资源调配的最为合理，人力资源效益发挥到最大，是摆在我们面前紧迫而重要的任务。首先，用能人，而不是用完人、好人，是用他的一技之长，发挥他的专长，使他能在某一个领域打造出品牌，而不是用“万金油”式的医务人员，都懂都不精，这是引进高级专业技术人才的大忌；二是用能人要敢冒风险，能人一般具有高超的技术和超前的意识，精力和创新力应该都不同于别人。作为医院如何用好能人，敢不敢用能人，其实也是在考验我们的眼界、胸襟、自信力和用人能力；三是要把“用效益说话”贯穿于用能人的各个环节，避免人才培养和引进中的形式主义，避免人才资源浪费和“虚架子”、“栽花盆”，使人才的培养和引进真正起到提高医院的综合实力的作用。四是要深入研究医疗市场的需求变化和医学前沿领域的发展，用敏锐眼光发现技术热点和效益增长点，按图索骥，把重点放在短缺人才、急需人才、创新人才的选拔、引进和培养上，把真正医院要用的“能人”选好、用好。

3.4不断创新其成长发展平台

引进、留住并使用好人才，需要单位有足够的吸引力。医院是高学历、高级知识分子扎堆的地方，体现其价值是最主要的，就是平台要足够大、好，使医院各类人才都有施展才能、干事创业的机会和平台。比如：我院依托中美协作组，国家重大科技专项课题组等项目，聘请国外和京津多名专家、学者作为我院的客座教授，进行定期义诊、查房和讲学；打造了一批国家级、省级重点（学科）专科，利用其品牌效应，引进各类高层次人才；医院国家级、省级中医大师传承工作室的建设，为年轻人的成长进步提供了极好的机会。同时加大对高风险、高技术含量、高创新能力人员的奖励力度，使其在事业中体现价值，在被尊重和重视中获得快乐，在每天的成长进步中获得认同和归属。

3.5做好评估与反馈，实行闭环管理

一是对引进和培养的重点岗位、关键人员、学科带头人进行重点关注和评估。如：薪资福利状况、积极性发挥情况进行考核，看医院影响力、社会影响力是否得到提升，服务对象、合作人群的满意度评价等，来确定其与市场或医院培养或引进的匹配度。

二是及时沟通与反馈。对于引进与培养的人员，及时跟进管理，将考核目标与结果及时反馈给本人，肯定其成绩，指出其不足，明确下一步发展或努力方向，这也是人力资源管理中绩效激励的方法之一。

三是追踪与改进管理。引进与培养人才不可能每一个都很成功，总有或多或少的问题存在，尤其对于引进人员，半年之内“水土不服”现象是主要问题，甚至有的会更长，如果相关管理跟进不及时，有可能会造成引进人才再次跳槽。人才的引进与培养是个一盘棋的管理，即使人员因为不得已的原因离开，也要做好最后的离职谈话，把整个项目管理的程序全部走完，找出问题，加以改进，日臻完善。

医院人才培养篇4

1公立医院发展的简要概述

1.1公立医院发展面临的形式。当前公立医院的发展已经进入不完全的市场经济的轨道，发展环境已经发生了很大的变化，作为独立运营的实体医院，需要改变以适应当下公立医院的发展，促进医疗卫生机构的改革，加强对卫生人才的培养，走有序，可持续的发展道路。

1.2公立医院管理人才培养的定位。现阶段对公立医院中卫生人才的培养提出了更高的要求，公立医院中卫生高层次人才是医院发展与经营的关键因素，决定着医院未来的发展，培养具有创新能力，掌握尖端现代医学知识的人，服务意识，壮大公立医院高层次人才队伍，促进公立医院的发展。

2公立医院人才培养中存在的不足之处

卫生人才的培养目标较为模糊，手段单一。人力资源管理工作中卫生人才培养是内部管理与控制制度中重要的部分，开展卫生人才培养管理工作的重要目的是吸引，保留，开发人员，打造出一支优秀的高素质医务队伍，为医院服务。将其与医院的发展目标结合起来，根据医院的发展目标，有针对性的对人才进行培养。

3公立医院管理人才培养的探索

3.1战略卫生人才培养体系，建设一支高层次的卫生队伍。3.1.1加强学历教育：坚持院校培养的主渠道，出台优惠政策，鼓励中青年医护人员到国内外知名医疗机构、科研院所攻读硕士、博士学位。通过广泛的学习与学术交流，获得更多的骨科卫生前沿新信息、新技术、新思路。3.1.2深入开展继续医学教育：积极支持医疗、护理、医技专业人员参加各种在职培训的学习，有计划分期选派人员外出参观学习，建设继续医学教育考核制度和继续医学教育档案，健全和完善继续医学教育证书制度和学分登记制度。3.1.3切实抓好各卫生专业技术人员的规范化培训：①继续做好年轻医师规范化培训工作。一是要强化基础理论的培训，主要完成住院医师规范化培训规定的课程设置。二是采取院外培训和院内轮转相结合的办法，强化基本技能的训练，每个科室的轮转时间为1个月。对主治医师进行有计划地在重症医学科进行3个月轮转培养，以增强对各类疾病诊断、鉴别诊断、治疗和危重症抢救技能的培养。三是要重视基本知识的培训，重点了解和掌握医院的各项医疗制度、基本医疗流程。②重视和加强护理人员的培养。护理人员的培养突出“三基”和操作训练，强化无菌操作和与医生的配合意识，同时及时掌握护理工作的新方法，把基础护理、临床护理、生活护理提高一个新水平，为患者创造良好的治疗和生活条件。护士见习期结束后，进行6-9个月的科室轮转。3.2坚持重点专科为龙头，加强学科带头人建设。3.2.1加强与国内外知名院校的合作与往来：搭建人才培养的广阔平台。通过技术交流、合作研究等多种形式，带动我院各专科的发展。针对性引进发达地区的先进技术、聘请合作医院教授为重点专科的专家，带领、指导和组织科室人员进行讲学和技术指导。3.2.2加速对学术技术带头人后备人选的培养：各科室制定符合医院实际的培养计划，制定切实可行的培养措施。加强后备人才的实践锻炼，有计划地选送到国内外知名医疗机构培训和进修，积极鼓励和支持学术技术带头人后备人选参加各种学术交流活动。3.2.3通过政策倾斜，完善高层次人才奖励机制：对引进的高层次学科带头人，给予科研课题及配套经费。建立人才培养基金，每年从收入中拨一部分资金用于人才培养工作。3.3加大人才引进力度，拓宽人才培养渠道。3.3.1按照“培养、引进、聘用”三个环节，实施医疗卫生专业人才培养工程，努力营造有利优秀人才脱颖而出健康成长的良好氛围和环境，培养造就一支高素质的卫生人才队伍。坚持培养与引进并重。结合医院发展实际，通过两到三年时间，在打造一批重点、优势、特色专科的同时争取在较短时间内培养出一批技术骨干和学科带头人，积极拓宽人才培养渠道。3.3.2以高端人才引进为重点：形成引进人才带动本地人才、本地人才争做高端人才的氛围。按照高标准培养人才、高层次引进人才、高效能使用人才的标准。积极引进高能力人才。3.3.3以优势项目为载体：形成优势项目带动人才引进培养，人才引进培养与项目发展齐头并进的态势。积极选拔后备人才，以在职攻读高学位、到国内外顶尖医院进修等形式重点培养，形成合理的人才梯次配备结构，促进科室实力进一步提升；大力发展科技含量高、发展前景好的学科建设项目，以项目为平台，引进培养科研型人才、高层次人才及紧缺的专业人才。迅速建立起一支优秀创新人才的科研团队，引领带动医疗工作的快速发展，形成项目建设与人才培养的有效对接，不断提升创新能力和核心竞争力。3.4深化分配制度改革，充分发挥分配机制对人才的激励作用。一是以提高医护人员的待遇，增强公立医院对人才的吸引力。二是提高人员经费支出占业务支出比例，允许公立医院将部分收支结余用于提取职工福利基金、奖励基金，作为增加奖励性工资总量的资金来源。三是鼓励公立医院在项目工资、协议工资等多种形式的自主分配方式，形成符合卫生行业特色的薪酬制度。

4加强公立医院管理人才队伍建设，保持医院科学发展

多管齐下提高管理人员的专业素质。建立医院管理人才培训基地，邀请管理专家对管理人员进行培训，定期组织管理人员到国内外医院管理工作较好的地方参观学习，以此增长知识，开阔视野，提高管理理论水平[2]。同时，不断加强医院信息化管理人才队伍建设，从而提高医院工作效率、提升医院管理水平，促进医院科学发展。最终达到以事业留人，待遇留人，感情留人。尊重人才成长规律，按公平竞争的用人原则，进一步加大对人才的培养和高层次人才引进的投入。根据专业技术人员的学历结构，医院专业发展的需要，统筹规划，重点选择;实施有计划、有重点、有选择、有步骤的卫生人才培养计划，争取建立一支基础素质好，理论功底扎实，医德医风高尚的骨科卫生队伍。

作者:田慧 单位:内蒙古自治区第四医院

参考文献

[1]江霞.论人本管理模式[J].现代管理科学，2003（5）．

医院人才培养篇5

关键词：人才培养 医院 医疗水平

北京市怀柔区第一医院创建于1956年。医院在区委、区政府、区卫生局的正确领导下，坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实党的十精神和科学发展观，紧紧围绕“全面提升区域核心竞争力，建设京郊经济强区”这一实践载体，以“医疗质量万里行”活动为契机，把发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才作为诸项工作中的一项重要任务来抓，为卫生事业的发展不断充实有生力量。

一、医院现阶段的具体状况

怀柔区第一医院创建于1956年，经过半个多世纪的发展，已成为集医疗、教学、科研、预防于一体的二级甲等综合医院，是怀柔区的区域医疗中心、首都医科大学教学医院、北京市120分中心，担负着全区及周边地区40多万人口的医疗、急救任务。目前一所占地10余万㎡的新院区正在建设中，预计年底正式投入使用。

医院占地面积2.67万㎡，建筑面积3.46万㎡，固定资产2.08亿元，设有临床、医技等科室65个，开放床位651张，病区14个。2012年门急诊量90余万人次，住院病人约1.8万人次，手术5700余例。现有正式在职职工1008人，其中专业技术人员959人，高级职称97人，具有博士、硕士学位81人，本科413人。

医院拥有1.5T核磁共振、64排螺旋CT、数字平板减影血管造影机等百万元以上大型先进医疗设备18台件，设备总值1.45亿元。现已开展经皮冠状动脉介入治疗、脑血管病的介入治疗、胰十二指肠切除术、肝恶性肿瘤的肝叶切除术、髋关节置换术、腹腔镜下全子宫切除术、妇科恶性肿瘤根治术等一系列技术。

二、近年来取得的一些成绩

医院承担着首都医科大学燕京医学院三年全日制医学生临床教学工作，是北京市住院医师规范化培训外科基地及助理全科医师培训基地。近五年先后承担参与市、区级科研课题近60项，其中获得首都医学发展基金项目奖4项，怀柔区科技进步奖36项，发表中文核心期刊论文200余篇；举办各类学术交流会20余次。2010年医院获得怀柔区首届“聚才爱才先进单位”称号。

三、医院在人才培养方面采取的方针策略

1.确定人才培养的指导思想，为人才培养奠定目标基础

医院的人才培养工作围绕“用好现有人才，培养后备人才，引进学科骨干人才”的用人指导思想，始终坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持以人为本，积极营造尊重知识、尊重人才的良好氛围，发扬团结、博爱、求精、创新的院训精神，把全心全意为人民服务作为工作的核心。经过半个多世纪的发展，医院努力推进人才队伍建设，人才战略已成为我院发展的第一战略，同时也为卫生事业的发展奠定了坚实的基础。

2.领导重视，组织健全，管理人才

（1）院领导重视人力资源工作，为人才发展创造良好环境

医院领导班子已把人才培养工作上升到关系医院前途和命运的高度来抓。为吸引更多的优秀人才加入医院，领导班子根据我院发展建设需要制定人才梯队建设、人才培养规划以及实施方案，以保证人才工作有效的运行。

为了保证人才工作正常运行，医院建立了经费保障制度，每年做出40万元的专项资金预算，用于进修、培训人员的学费、食宿等费用的支出；对于离院进修培训人员，医院照常发放工资、奖金，每年的费用支出约为74万元。

（2）建立相关组织，实施层级管理

医院的人才培养工作实行层级管理，做到层层有人管，事事有人抓，形成医院、科室两级管理模式。

院级：医院制定了《人才培养工程实施方案》，成立了领导小组，由院长、书记任组长，副院长任副组长，人事科、科教科、医务科等有关科室人员为成员，人事科负责具体实施管理。制定了《新参加工作人员管理制度》、《公开招聘制度》、《开展科研和有关规定》、《科研管理制度》、《医务人员继续教育制度》等项制度，以保证人才培养工作的顺利进行。

科级：医院各科室成立了以科主任为组长，副主任为副组长，高级专业技术人员、技术骨干等为成员的领导小组，制定本科室的人才培养工作实施方案，根据本科室发展需要、个人特长、情况、科研能力、管理水平等确定培养对象和培养方向。

3.依法招聘，当好“伯乐”，发现人才

为了吸引更多的优秀人才加入医院，根据《怀柔区第一医院“十一五”人才发展规划》，医院采取了多样化的招聘渠道。不但每年参加各种形式的毕业生招聘会、校园招聘会，而且通过网上招聘等形式，广泛收集人才信息。根据实际需求，经过资格审查、综合素质考察，从毕业院校、生源、专业等多方面因素考虑，广收全国各地的优秀人才。对于高职称、高学历以及紧缺专业的成熟人才的招聘，医院与相关的机构合作，共同寻求。5年来，根据《北京市怀柔区引进人才办法实施细》的通知精神，引进急需紧缺的高级职称人才9人、研究生75人。录用大中专毕业生342人，提升了专业技术人才队伍整体水平。

4.创造条件，以情感人，留住人才

医院每年举办“中秋迎新及引进人才联谊会”。在联谊会上，新职工们畅所欲言，互相交流。其乐融融的气氛，让职工体会到家的感觉，体会到作为一名医院职工的温暖。

医院建立了电子图书馆和阅览室，便于员工查找资料，及时发现该领域的最新动态，更新知识。

工会、妇联、共青团每年举办专业技能竞赛，以营造一个比、学、赶、帮、超的学习氛围。

成立了读书交流会，进行知识共享。

组织运动会、登山以及球类比赛等，丰富职工的文化生活，增加职工的凝聚力。

近五年，医院有1人获得北京市科技进步三等奖，3人获得北京市卫生局十百千优秀人才资助“百”层次资助，5人获得北京首发基金资助，33人获得怀柔区科技进步奖，2人获得北京市组织部优秀人才资助，32人获得怀柔区组织部优秀人才的资助，2人享受怀柔区政府特殊津贴，为我院优秀人才的发展提供广阔的空间。

5.加大投入，严格管理，培养人才

（1）加大人才培养力度，为人才成长创造良好的条件和环境

对于新加入的职工，首先进行岗前培训，在新职工岗前培训中，除去各职能科室的专业培训外，各主管院长在职业道德、依法执业、医疗安全等方面做了岗前教育。使他们了解医院的历史、基本情况及医院的规章制度，明确自身的工作职责，尽快地适应工作环境，胜任本职工作。

新员工在工作1年后必须参加职业资格考试，如果两年都没能通过的，医院将予以解聘，因未取得执业资格已解聘13人，加大了人才初步选拔的力度。

医院实行“请进来，送出去”的培养机制，每周都有市内三甲医院专家来院手术、出门诊、查房，并邀请相关专科领域的专家及院内专家讲课，平均每年院内安排专业知识讲座56次，提高专业技术水平。

每年都选拔一批住院医师到市三甲医院进修学习，5年共选送27人参加住院医师培训，提高他们的综合素质水平。

选拔优秀的学科带头人和技术骨干参加双五百工程的学习，共有25人到市内学习，学习新技术新项目，提升医院的核心竞争力。

为了开阔视野，学习国外先进的管理经验和专业技术，2010年5月选送2名学科带头人赴意大利考察学习。2012年6月选派1名技术骨干到澳大利亚进修学习。

（2）建立富有竞争力的激励机制

为鼓励医务人员参与科学研究以及创新的积极性，医院建立了相应的激励机制。对于获得市级科研课题的立项项目，医院将给予5000元的奖励；获得区级立项的，给予3000元的奖励。对于获得区级、市级及以上科技进步奖、者、获得国家级、市级、区级及院级的先进集体、先进个人，根据我院的相关政策，给予不同程度的奖励，鼓励他们在以后的工作中继续努力，再创佳绩。

四、医院未来发展的展望

1.人才发展的新背景

“十二五”时期，是医疗卫生改革的关键时期，怀柔将建成国际会展中心，我院将在新址建成区域医疗中心，这些都为人才工作提出了新的要求。人才工作要面对新形势，更新观念，勇于探索人才工作的新思路、新方法，为各项工作的开展做好人力资源保障。

2.指导思想

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以医疗卫生事业改革、国际会展中心及区域医疗中心建成为契机，以科学发展观统领人才工作，大力实施人才强院战略，加大人才资源开发投入，创新机制，优化结构，改善环境，努力建设一支素质较高的人才队伍，满足人民群众日益增长的医疗卫生需求，为全面建设小康社会、国际会展中心、区域医疗中心的建成使用提供坚强的人才保证。

3.总体目标

以“扩大总量、改善结构、提高素质”为基本思路，以人才培养和使用为主线，以人才能力建设为重点，不断加大人才资源开发的投入，营造人才辈出、人尽其才、才尽其用的良好氛围。

综上所述，医疗机构的发展离不开各医疗领域人才的培养。随着科学技术的不断发展，各种医疗设备不断的更新、创新，不加强人才的培养就难以跟上社会前进的步伐。在对人才进行培养的过程中，要明确指导思想，并进行合理规划，再经过系统有序的培养手段，将医疗人员培养成医院需要的各领域人才，为医院更好的发展提供充足的人力资源。

参考文献

[1]黄小小.综合性医院高层次人才引进工作的探讨[J].医院管理论坛，2009，5

[2]解满平.培养造就高层次人才，增强医院核心竞争力[J].江苏卫生事业管理，2011，2

[3]龙洪波，王国斌，张玉.大型医院人才建设路径的探索和实践[J].中国医院管理，2008，7

[4]张晓翠.建立医院“内培外引”人才机制的一些做法[J].中国医院管理，2011，6

医院人才培养篇6

1  医院面临的形势和医院人才培养目标的定位

（1）新时期医院面临的形势：一方面是医疗卫生工作服务观念的强化。全国卫生工作会议重新明确了医院的办院宗旨仍然是要体现救死扶伤，实行人道主义，全心全意为人民服务。实质是新时期医院的工作具有更强的服务性。另一方面是医院经营步入不完全的市场经济的轨道。医疗机构的改革，医疗保障制度的改革，卫生区域规划的实施等，对医院的经营和发展产生了前所未有的重大影响，医院要生存和发展就必须重视、探究、开发医疗市场，注重管理，走质量效益之路，走规范经营，健康有序的发展之路。

（2）医院人才素质和定位：新时期医院人才的素质：品德、服务、技术、经营和管理素质。新形势下医院人才培养的目标应定位在：培养具有创新能力和社会主义思想品德的、有服务意识和服务技能的，把握现代医学知识的技术人才和经营管理人才。

2  实施人才培养战略，建设一支高素质的卫生科技队伍

（1）坚持高起点，加速高层次人才的开发。不拘一格选人才。看资历不唯资历，要看品德,重能力，重水平，重实绩；要大胆启用优秀的高学历人才。把他们作为高层次人才队伍的后备军，能实现人才建设的可持续发展。

（2）坚持多种形式并举培养高层次人才。选派优秀的青年骨干外出学习深造，利用进修、培训等多种形式，通过广泛的学术交流，使高层次科技人才，获得更多的科技前沿新信息、新技术、新思路；在工作实践中锻炼人才，将年青的科技骨干推上第一线，交任务、压担子、定目标、岗位练兵；名师带徒，选派年轻技术骨干拜师取经，开阔眼界，提高水平；坚持以重点专科为龙头, 加强学科带头人建设。实行动态管理，提高中医专科建设质量和发展水平，突出中医药特色，充分发挥中医药防病治病的优势。

（3）稳定现有人才队伍，加强适宜人才的培养，改善人才梯队结构。现代人才管理应由完全依靠学科带头人转向注重学科带头人与人才梯队结构合理并举。同时，对于后备人才梯队的培养及结构的调整也不容忽视。我们坚持从实际出发，以业绩、能力、贡献为主的原则，评价和使用在职卫生专业技术人员；加强继续医学教育，使卫生技术人员的知识结构不断优化。根据业务发展需要，在引进合适的学科带头人和中青年技术骨干的同时，加大内部人才培养力度，加快对具有业务专长的中青年学科带头人和中医专科的学科骨干的培养；加快对护理骨干和优秀护士的培养；加快对新毕业人员的培养。采取定期组织理论考试和日常随机考核等多种形式，缩短成才周期，用“科教兴院”的战略眼光实施医院人才工程，构建技术过硬、一专多能、结构合理的人才队伍。

3  加大人才引进力度，促进医院专业学科的发展。

加强与兄弟医院的合作，带动我院专业学科的发展。在未来五年，继续加强与兄弟医院的合作与往来，对医院重点专科进行重点扶持，采取引进的方式，有针对性地引进兄弟医院的先进技术，聘请客座专家定期来我院进行讲学和技术指导。医院将根据专业技术人员的学历结构，专业技术人员的梯队建设，医院专业发展的需要，实施有计划，有步骤地引进高学历人才战略，引进的对象是国内著名医学院校的博士研究生和硕士研究生。引进的形式是有重点、有选择地到医学院校直接招聘；社会公开招聘等。

4  加强组织领导，建立健全人才激励机制，完善保障措施。

（1）组织领导。坚持党管人才的原则，继续做好人才的选拔，培养，引进和使用。同时加强对规划实施的监督检查，抓好落实，努力形成尊重知识，尊重人才的良好氛围。

（2）建立和完善人才激励机制和保障措施。要尊重人才成长规律，体现公平竞争的用人原则。制定学科带头人任期目标责任制，结合任期考核，形成人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低的激励竞争机制。

（3）健全用人机制，合理使用人才，为优秀人才充分发挥作用构建良好平台。一是改革用人制度，根据人才的知识、技术水平和工作业绩，不断优化人岗组合，让人才在实践中磨练摔打，在磨练中不断成长。二是强化激励机制，对临床、科研领域取得突破性成果，填补医院临床技术空白及影响较大的科技人才给予奖励。三是全面推行专业技术职务任期考评制，通过对任期内干部德、能、勤、绩全面考核，作出客观公正的评价。

医院人才培养篇7

一、存在问题

作为区级唯一一家精神专科医院，我院担负着全区精神障碍患者的诊疗工作。随着社会的发展，人们的生活节奏不断地加快，工作压力越来越大，心理健康问题也在逐年增加，我院现可以满足精神障碍患者诊疗的工作，但是对心理咨询、心理危机干预有较大难度。

二、原因分析

（一）现有人员的整体素质不能满足医院发展

（二）人员结构配备欠合理

随着医院的发展，现有人才资源与医院发展之间的矛盾逐步暴露出来。能够胜任心理方面人员数量少、质量低，不能满足现社会需求。

三、对策建议

（一）培养心理学人员，成立心理科

1.可以在医生及护理队伍中对比较上进、有学习需求的职工给予学习平台，或给予培训机会，来弥补我院心理服务缺失的现象，在以后的工作中可以开展心理危机干预服务。

2.为满足社会需求，我院可以成立心理科。

（二）建立公平公正的绩效考核制度及薪酬分配制度

1.公平公正的绩效考核和薪酬分配制度对稳定员工的心态有比较好的作用。医院应该根据医疗、护理、医技和管理人员等不同类别和不同岗位的人，来制定绩效考核制度和薪酬分配制度，通过制定切实可行的具有竞争力的薪酬绩效管理方案，以调动员工的积极性和工作热情，将个人发展与医院的发展相结合，达到共同发展的双赢目标。

2.建立完善医院各项工作制度，各岗位工作才能有条不紊。根据制度，各科室领导组织本科室职工学习，认真执行制度。也可以定期组织培训，以培训促提升。单位领导加强督导检查力度，使管理落到实处，定期进行督导、考核，来促进提高技术水平，树立良好的服务意识。

（三）拓展培养途径，全面提升医疗卫生队伍整体素质

1. 单位领导班子应该带头学习理论知识，通过理论学习，在思想、认识上取得一致，行动上才能步调一致，才能形成整体合力。并积极鼓励在职人员参加学历教育，丰富自己的工作技能和实践本领，自觉融入到医院发展的工作中去，充分发挥聪明才智破解工作难题，提高在工作中的开拓创新精神，尽心尽力踏实工作。

2.给医务工作者接受继续教育和参加业务培训的机会。根据科室人员特点，有针对性的组织安排职工走出去参加业务培训学习。

医院人才培养篇8

1培养现代医院管理人才的必要性与紧迫性

1.1培养现代医院管理人才是医院改革与发展的需要。面对日趋激烈的医疗市场竞争，医院管理人才的培养已经刻不容缓，这是我国卫生体制改革和医院管理与发展的必然趋势。未来五年，中国医疗改革将以常人难以想象的速度超过其他行业。可以预期：与健康有关的产业将成为国民经济新的增长点，医疗市场出现大的变革，不仅是完全可能的，而且将是必然的趋势。面对医院组织既分工明细又交叉综合的管理特征，对管理人员的理念、技术、协作、政策、经营等综合能力提出的特殊要求，现有的医院管理人员已难以胜任。

1.2培养现代医院管理人才是现代化医院管理的需要。医院管理是一门实践性很强的管理科学。高素质的医院管理者是实现现代化医院管理的基础和前提，医院越现代化，对医院管理者的要求越高。现代医院管理者需要具备政治、机遇、代价、风险及危机意识，把握领导方法的客观性、动态性和条件性，才能增强超前意识及洞察规律、把握局势、适时决策的应变能力。而当前我国医院的管理人员显然已经不适应时代的要求。

1.3培养现代医院管理人才是医院工作性质的需要。医疗活动中，医方处于主导地位，医院工作尤其需要强调自觉承担社会责任；医疗技术成果必须应用于临床之后才能真正得以验证，并由知识形态产品转化为物质成果；医院在为社会提供服务时，与政府诸多部门产生联系，成为社会结构中的互动实体，医院行为总是受到社会各界的关注，受到不同方面的评价。要处理协调好这些关系，努力营造良好的内外环境，就要求医院管理者必须具备现代化的管理水平。

1.4培养现代医院管理人才也是医院管理者自身发展和创新的需要。医院管理人员是医院发展的设计师和执行者。为医院中、长期目标的有效实现，医院管理人员必须广泛收集组织相关信息，认真学习国家的政策法规，科学预见未来对医院经营活动产生影响的要素，要对本行业的高新技术动态了如指掌，能够回答相关领域的基本问题，并依据对问题的理解对各种可选择方面进行检验选定。面对这一瞬息万变、循环往复的能动过程，医院管理人员必须具有稳定性和连续性。否则将影响医院的可持续发展。研究表明，在结构、人员不变的情况下，改变管理可以提高一倍以上的效益。科学技术已经成为第一生产力，创新成为医院成功的必备条件，新的医学模式决定当今医学发展方向，崭新的管理理念的不断引入和产生效益，特别是卫生体制改革的不断深入，对医院的管理范围、内容、性质、要求强度和复杂程度都提出了新的挑战，这一切都对医院管理者的素质提出更高的要求。

2医院管理人员的现状及存在的问题

2.1医院管理人员的结构以业务型为主，专业型为辅。目前，医院管理人员主要从医务人员中选拔。业务型干部对如何根据专业特点，结合医学科学规律来加强医院管理，促进医院发展方面确实发挥了重要的作用。但是，由于业务型干部既要抓行政管理，又要钻研临床医学技术，难免顾此失彼，很难有充足的时间和精力来系统学习、研究和运用现代医院管理知识。另外，业务型管理干部虽有精深的专业知识，但缺乏系统全面的管理知识。这些都造成了医院管理水平不高，跟不上卫生改革步伐，制约了医院的发展。我国自80年代以来，逐步建立并完善了卫生管理专业教育体系，一批有志于从事医院管理事业的年轻人走上了工作岗位，他们虽不存在管理、业务一肩挑问题，能专心从事管理工作，但这批人数量少，资历浅，实践经验不足，目前还只能担负一些初级管理职责，这就形成了我国医院管理以业务型干部为主，专业型管理干部为辅的局面。

2.2医院管理人员普遍存在“四少、四缺、四弱”的问题。四少，即：管理人员中专门学习过管理专业的少；受过高层次学历教育的少；专职从事管理专业的少；经过医院管理知识专门学习和培训的少。四缺，即：管理人员中缺乏医院经营管理的专门知识；缺乏协调人际关系的能力和知识；缺乏行政管理、财物管理、生产管理、信息管理的基本原理和专业知识；缺乏金融、保险、法律、资本经营等方面的知识能力。四弱，即：医院管理人员中经营管理知识和管理能力较弱；经营意识和创新能力较弱；市场竞争意识和能力较弱；战略决策能力较弱。致使许多人工作缺乏自主性、创造性，更谈不上开拓进取。面对竞争日趋激烈的市场经济、医疗市场的变化、医学模式的转变等感到很难适应。这也是我国医院管理水平不高、发展缓慢的一个重要原因。这种现状已经并正在影响着医院的现代化建设。

2.3医院管理人员能力素质考核的方法缺乏统一的标准，且与任用脱节。医院管理属新兴学科，涉及内容多，范围广，学之不易，考核形式和标准更难掌握。目前，卫生技术人员的考核已步入正轨，多以定量考核为主，直接与晋升职称挂钩，提高了技术人员的工作积极性。而管理人员的考核方法较抽象，缺乏统一的标准，很难客观准确地反映其实际能力，并且其考核结果未能与职务晋升、职称晋级相联系，这在一定程度上影响了管理人员的工作积极性。

3培养现代医院管理人才的对策和措施

3.1根据不同类型的管理人员，实行针对性目标化培养

3.1.1对于直接从业务技术岗位调任的管理人员，应进行一定时间的脱产或半脱产岗前培训。培训以高等医学院校管理专业授课为主，请省内外知名管理专家讲座为辅来开展。制订3～6个月的培训计划，重点是提高管理人员的理论水平和实践能力。

3.1.2对在职的大多数中青年专业技术管理人员则以不脱产函授学习为主，特别是像目前部分院校已开设的在职管理学研究生班，这种培养高层次管理人才的方式应大力加强。

3.1.3对于正规医学院校或干部进修学院管理专业的毕业生，应参照临床住院医师培训方法，先不定科室，而在医院各职能科室进行轮转，时间每科3个月至半年，轮训周期以2～3年为宜，根据其特长和需要，再固定科室。这样可使管理专业毕业人员能尽快熟悉医院整体情况，了解医院各方面的业务，为以后从事医院管理工作奠定坚实的基础。

3.1.4对管理人员分层次进行目标化培训。对管理人员按高、中、初三级划分层次，实施相应的目标培养和培训：对高级管理人员以参加一些短期医院管理研修班为宜，让他们掌握国际医院管理信息，着眼于医院发展带有战略性的全局性问题；中级管理人员要以弥补管理基础理论、技能及方法的不足为主；初级管理人员要密切联系实际，以尽快熟悉医院整体情况，掌握基本的管理知识和方法为主。

3.2采取“走出去，请进来”的方式提高管理人员的整体素质

我国医院管理起步较晚，目前有些理论及方法还有待进一步完善，特别对医院发展方向、管理体制等还缺乏成熟的理论。

3.2.1组织到国内外医院管理工作较好的地方参观学习，以便增长知识，开阔视野，更新观念及管理理论。

3.2.2请国内外知名管理专家来举办专题讲座，不断更新管理理论，使我国的医院管理尽快与国际接轨。

3.2.3要在管理界营造浓郁的学术气氛，积极鼓励管理人员在实践的基础上，总结经验，撰写论文，参加学术交流，以便在交流和切磋中不断提高管理水平。