医院项目管理范文

时间:2023-05-19 11:12:02

医院项目管理

医院项目管理范文第1篇

关键词:公立医院 项目 管理

随着新《医院财务制度》的实施,医院财务管理工作的主动性逐渐加强,而作为占资比重较大的医院项目管理,在医院财务管理中占据举足轻重的地位。公立医院作为政府投资的事业单位,要想在激烈的市场竞争中生存、发展,并且保障国有资产的保值增值,实现医院资金投放的最大效益化,提升医院在医疗市场中的核心竞争力,需要加强医院项目管理。

一、公立医院项目管理现状及难点

(一)项目管理人员的独立性、稳定性和匹配性不强

公立医院大型项目的实施,往往要由分管院长牵头,相关职能科室和业务科室的负责人参与,成立相应的项目组或项目办公室开展工作。但由于分管院长一般肩负多项分管任务,职能科室和业务科室的科主任也有自己的本职工作,项目组成员独立性相对较差,不能全身心地投入项目管理。如果说项目涵盖的时间较长,随着人事变动或调整,项目组人员尤其是分管院长也会随之变更,项目管理的一贯性将难以保障。还有基本建设项目,专业性要求较强,但医院内部往往缺乏基建方面的专业人才,在项目管理上有其局限性。

(二)项目预算的编制和执行存在投机性和随意性

公立医院承担相应的公共卫生职能,医院的基本建设、大型修缮、设备购置、重点学科建设、科研教学等项目,财政会给予一定的资金支持,正是由于这个原因,医院在编制项目预算时往往会本着“宁多勿少”的原则,使预算的真实性和可靠性打了折扣,更不能作为项目执行的科学依据。由于对预算的不重视,项目的实施过程中变更与签证便时有发生,项目超预算现象便成为必然,项目预算形同虚设。

(三)项目成本管理不到位,缺乏财务风险意识

公立医院长期以来的惰性管理反应在项目管理中尤为明显,遇到问题怎么办?“孩子哭抱给娘”,按照程序汇报、讨论、研究,不太明确的问题等一等、放一放,如此一来,项目的时间成本、人力成本将无形中增大,加之医院基建人才的缺乏,对于基建项目的成本控制主要依靠造价咨询事务所,既增加了财务费用,又减弱了项目造价控制的主动性管理。

(四)项目制度执行不严谨,缺乏相应的考核措施

一个大型项目在实施之前,往往会制定一系列的制度、规定、措施等,但制度的健全不代表执行的到位,例如项目的时效性管理、质量管理、效益管理等,往往缺乏相应的考核措施,或者有措施也没有落实,优不奖劣不惩,致使项目管理人员的主动性、积极性调动不起来。

二、加强公立医院项目管理的几点建议

(一)领导要高度重视

做好项目管理工作,首先要求单位的主要领导要高度重视,分管领导要提高认识,项目组成员要统一思想,组建一支思想端正、原则性强、能力过硬的独立的专职管理队伍,并赋予项目组一定的决策权,在政策允许的范围内独立行使职权,避免频繁的汇报和研究过程,以保证项目进度的顺利实现。对于专业性较强的项目,在内部人员结构不能满足的情况下,可以外聘行业专家,对项目的实施进程实行全面监控。同时建立项目负责人问责制,责权利相结合,层层监管,相互牵制、相互制约,保障项目实施过程的合法合规。

(二)健全项目管理组织

完善医院项目管理组织机构,成立兼有管理智囊和一定决策权的医院项目管理委员会,作为医院项目管理的最高行政机构,负责医院项目的论证、审查和报批,调控项目的执行、监管、考核和评价,制定项目执行结果的奖惩措施。项目管理委员会下设项目预算管理委员会、项目经费管理委员会、项目技术管理委员会、项目信息管理委员会、项目绩效考评管理委员会、项目审计委员会等不同的组织,受控于项目管理委员会的总指挥,各司其职,统筹协调,共同承担项目实施全过程的管理任务。

(三)加强项目预算管理

项目预算作为预算管理的一个分支,既是项目管理的主要手段,同时也是项目管理的重要组成部分。加强医院项目预算,目的在于利用预算有效控制项目成本,实现项目投资效益最大化,促进项目的顺利进展,发挥预算在医院经营管理中的战略指导作用,完成医院既定的经营目标。由于公立医院财政投资项目在预算管理工作中存在着政策方面、认识方面、预算标准、预算编制以及预算执行等方面的问题,我们必须把预算管理纳入项目管理体系,把预算编制与预算执行工作贯穿于项目执行的全过程,项目预算编制要统筹兼顾、保证重点,采用分类预算管理办法,按照项目的不同,综合运用固定预算、弹性预算、零基预算等不同的预算编制方法,合理编制项目预算,同时要适当考虑CPI对项目支出的相应影响。项目实施要严格执行预算,特殊情况经项目管理委员会批准,项目预算管理委员会核实,可以适当调整预算,并分阶段对项目预算执行情况进行考核与分析,查找差距,并实时进行干预。

(四)注重项目过程控制

在新医改形势下,结合医院实际,按照项目类别建立医院 “分类项目库”,在此基础上,结合医院五年规划和年度工作计划,根据轻重缓急分别排序,建立医院“分级项目库”,对医院的所有项目进行横向和纵向的条块管理。同时利用信息化技术设置项目预警指标体系,根据不同指标性质和内容设置警戒线,包含预算指标、质量指标、成本指标、效益指标等。项目的执行要有目标、有计划、有步骤、有措施、有制度、有落实,整合项目工作流、信息流、资金流管理机制,三流合一,实时监控项目执行情况。职能科室和相关业务科室更要充分发挥监管、审核、督查等相关职能,努力提高项目运作效率。

(五)建立绩效考评机制

医院项目管理范文第2篇

关键词:医院;基建项目;管理

中图分类号:TU246.1 文献标识码:A

随着社会经济的不断发展,医疗体制进一步的改革,再加上政府对于医疗事业的高度重视,医院的基本建设不断增多。医院基本建设的主要目的是扩大医院医疗业务的规模,不断增加医疗保健方面的设施,使医院职工的工作环境进一步改善,所以,我们要加强医院基建项目的管理。

一、医院基建项目的特点

首先,医院基础建设的建筑面积比较大,而且楼层非常高。对于基建项目不仅要考虑医院建设的设计规范、容纳率、绿化面积,还要考虑每个床位所占的面积,所以一般几万平方米的医院建设比较常见。再加上由于之前医疗资源的合理配备,大都数医院都建设在城市当中比较繁华的位置,为了减少占地面积,因此如今许多建筑都向上发展,盖的建筑物楼层非常高。

其次,医院的建筑结构比较复杂,基建管理难度逐渐增大。现在建设的主要的医疗住房一般都和门诊、手术室、住院、治疗等实现了一体化的趋势。所以,对于医院建设的要求逐渐提高,结构也比较复杂,同时对于建筑施工的队伍也逐渐呈现出多样化的特点。对于那些同属装饰的基建项目,有时候极佳的队伍同时施工,这样可以节约时间。

最后,对于医院住房的设计,越来越考虑其安全性、智能化、人性化方面的设计。医院的服务对象主要是弱势群体,因此,医院的建筑理念、流程等方面要坚持“以病人为中心”。

二、医院基建项目管理存在的问题

1、招标制度不健全,运作缺乏规范

如今,医院的基建工程投标制度不那么健全,只有对于整个建设项目的招投标制度然而却没有对于基本建设各个环节的招投标的制度,基建项目的招投标的工作大都是按照建设的每个环节来进行实施的,而且每个环节的招标的要求规定都是不一样的,因此导致医院在建设项目的招投标方面缺乏统一的管理,在运作上缺乏整体的规范。医院基建项目在施工前,首先要做的是通过招标选择合适的施工队伍。从目前来看,要选择一个施工实力雄厚并且业绩优秀、信誉很好的施工队伍不是一件那么容易的事情,需要耗费许多精力。但是在社会上还是存在着许多条件很好地施工企业,他们的实力得到了许多人的认可。但是,目前在我国存在着一个重要的问题就是施工企业的挂靠。许多资金非常雄厚的企业凭借具有投标资格的企业的名义,来进行投标,继而最终获取中标。他们再通过组织一些不正规的施工队伍来进行施工,这样的做法严重违法了我国的建筑法和招标法。

2、医院基建项目管理人员的素质不高

对于基建项目的管理是一个专业性非常的学科,需要很高的专业知识,再加上医院的建筑在民用建筑类别中又属于最复杂的建筑,因此,医院基建项目的管理人员要有很高的专业文化知识。但是目前许多医院的基建项目管理人员一般都不是工程管理专业或者工程专业的出身,他们所掌握的专业知识比较少,缺少实践经验,根本无法把自己的本职工作做的那么出色,还达不到专业化管理的水平需求。如果在基建项目管理上不能进行专业化的管理模式,很容易造成医院基建项目的目标无法实现,而且还会导致项目在投资、质量等方面失去严格的控制,从而造成较大的经济损失。

3、关于基建项目的设计管理工作不够重视

对于医院基本建设的来说设计费用在整个项目工程中占有很小的一部分,并且专业性特别强,所以许多的医院对于基建项目的设计管理工作不那么重视,也没有建立相对完善的管理制度,从而造成设计公司对工程的项目进行设计的时候不那么用心,设计的方案质量不那么好,其中存在着许多问题。比如,设计师对于设计的项目不熟悉,导致设计出来的图和项目的现场不相符;还有设计的时候考虑的不全面,只是简单地考虑到项目的美观,却没有考虑实际施工的限制,不能从实际出发等等。设计方案的优劣,关系到基建项目管理工作的有序进行,严重影响到基建项目的质量。

三、加强医院基建项目管理的几点对策

1、加强基建代建制的管理力度,科学有效控制投资规模

代建制就是政府自己制定好建设项目的要求,再通过招标的形式选择代建单位,假如项目超过了之前的财政预算,超出的部分就要由代建单位来承担费用。医院实行代建制,彻底打破了传统的项目建设的模式,实现了建管分离的状态,有利于解决基建项目投资超标的行为。第一,应该建立有效的制约和激励机制,要通过合同的方式进行明确项目管理者、投资人以及使用者的相关责任和权利,进一步处理之前基建项目责任主体模糊、职权不明的问题;第二,项目投资额超标之后,超出的部分由代建单位进行承担,可以有效制止建设单位私自挪用资金行为的发生;第三,代建制采取建、管、用相互分离的做法,十分有助于医院的工作人员集中精力加强医疗业务的管理,工作效率得到了提高得到了提高,此外还促进廉政建设。

2、努力优化招标的程序

我们应该努力优化招标的程序,合理的进行日程的安排。对于招标信息的,资格的预审,关于招标文件的起草和审核,开标会以及中标通知书的签发都必须按照程序进行严格的执行。并且要统一进行计划安排,合理组织和实施方案。尤其是招标的文件、开标会、评标的报告等一些相关的事项都要经过招标中心的严格把关。除此之外,我们还应该不断改进招标的流程,使工作效率得到很大的提高。因此,在基建项目投招标的环节中,应该严格的遵守法律,严格的执行政府有关规定,始终坚持公平、公正、公开的原则。

3、提高基建管理人员的素质

医院基建项目的管理专业性、技术性要求很高,涉及了建筑学、设计学、美学、工程力学、环保学等多个学科的,所以对基建管理人员提出了很高的要求,应该提高基建管理人员的素质。首先,要提高管理人员的知识素质,应该掌握充足的专业知识、社会科学知识等多个学科的知识,还要充分发挥医院的优势,努力抓住好的机遇,科学的进行决策;其次,应该逐渐培养管理人员的能力素质,对于记忆、观察、组织、指挥、协调等方面的基本能力必须具备,还应该要具备组织评估能力、选定方案能力和执行各种法规的能力,并且了解一定的医疗卫生方面的知识。最后,在基建管理人员的思想素质方面,医院基建管理人员必须把人民的利益放在首位,自觉抵制诱惑,在医院的建设和发展上应该进行科学性的规划,加强宏观调控的手段。

结束语:

医院的基本建设是医院不断发展的重要组成的部分,因此加强医院基建项目的管理有利于提高医院的经济效益和社会效益,从而促进医疗卫生事业的提高。我们应该加强和重视对于医院基建工程的管理,进一步提高我国的医疗卫生事业发展。

参考文献:

[1] 吴强军. 浅析医院基本建设项目全过程跟踪审计实践及体会[J]. 现代物业(中旬刊), 2011,(08) .

[2] 邓晶. 适应医疗卫生改革新形势,创建“4E”卫生管理人才培养新理念[J]. 西南师范大学学报(自然科学版), 2011,(03) .

[3] 孙园,曹洪琢,万胜雄. 创造现代化医疗建筑――浅谈郑州大学第二附属医院新建病房楼设计[J]. 福建建材, 2007,(05) .

[4] 侯惠荣,盖艳梅,马玉林,刘建平. 对造价控制理论在医院基建管理中应用的思考[J]. 中国医院建设与装备, 2010,(04) .

医院项目管理范文第3篇

我项目部确定的总目标是在合同期内圆满完成合同规定的各项条款,力争完成与工程公司签订的各项经济责任指标,同时在施工过程中通过项目成本管理手段降低工程成本,获得好的经济效益,为此,我项目部做了以下工作,并获得了一定的效益。

一、编制项目管理实施规划、确保工期、质量目标的实现

年初,我们按照项目责任承包指标要求,结合XX年年工程施工总结的经验,编制了2010年项目实施管理规划。

在安排施工进度时,我们以项目部实施规划中施工进度要求完成的时间下达施工任务,并在施工劳务合同中加以约束,在施工过程中跟踪检查,发现偏差及时分析原因并进行调整,在工程公司领导的重视及各只能部门的积极配合下,经过项目部的精心组织和全体施工人员的辛勤工作,主题阶段的施工任务在计划内基本完成,其他各分部分项工程在克服各种困难的情况下顺利进行,XX年年8月10日主体砌筑工程完成,2010年10月20日土建安装工程完成,2010年11月10日工程竣工交付使用,全年累计完成工作量 万元。

我们的质量目标是“工程竣工一次验合格”,为达到这一目标,我们严格落实“三检制”和“样板制”,我们采取的措施是重视过程控制,在每一个分项工程施工前,由本人组织向操作班组做了由针对性的书面技术交底及口头技术交底,由于自本年度三月份以来,州医院住院部部分项目管理人员外调,在岗的除我以外只有一名预算员一名材料员,出于工作需要,我负责施工、技术、测量放线、质量检查工作,所以本人坚持每天在工作面上跟踪检查,将质量通病和质量隐患消除在过程控制中,通过以上控制手段获得了良好的工程质量效果,没有因质量问题造成停工活返工现象,并且,各项技术资料完整齐全,2010年8月2日在甘南州质量监督总站的监督下,各参建单位对本工程基础及主主体结构分部工程进行了验收,验收合格同意进入下道工序,

2010年10月25日经我公司技术质量部门共同对本工程进行了竣工验收后评为合格,

2010年11月7日甘南州消防支队对本工程的消防进行了验收,验收合格

2010年11月31日在甘南州质量监督总站的监督下建设单位、监理单位、设计及勘察单位、我公司对本工程进行了竣工验收,验收合格。

二、构建和谐施工现场、确保省级文明工地

我们认为,构建和谐施工现场时现代施工企业安全生产、文明施工管理的重要组成部分,为了在施工项目中体现这一重要性,首先利用围墙宣传二公司企业文化,在施工现场内尽可能做到工完场清、布置有序,在安全施工管理方面,项目部本着对每一位参加施工人员高度负责的责任感,对他们进行了详细的安全教育,使每位施工人员的安全意识和安全防范素质得到了显著的提高,在施工过程中,我们主要对施工用电、施工机械、垂直防护“四口”“五临边”作了重点防范,在每个分项工程施工前,施工管理人员均向操作人员进行有针对性的安全技术交底,并作了详细的书面记录,通过定期、不定期跟踪检查,将安全隐患消除在萌芽状态,通过以上安全管理和安全防范措施确保了本工程施工期间安全事故为零的目标,住院部工程在公司领导的亲切关怀下在分公司及项目部全体同事的努力下,该工程被评为省级文明工地,

三、做好成本控制、向管理要效益

项目部依据《项目管理大纲》的各项管理制度和已签订的项目目标责任书要求,狠抓项目管理各项制度的落实,实施全员全过程监督控制,人工费方面,我们采取的措施是在调查建筑市场人工费市场价的基础上,依据该工程结构,装饰特点,将正负零以上土建工程及装饰工程人工费总承包,每月,项目部都能依据工程施工形象进度及时开出结算任务单,同时严格控制计时工;材料控制方面,我项目部及时编制材料需求计划,报工程公司材料部门集中采购,达到降低材料费的目的,现场材料由两人签字方可生效,进场材料门卫登记,数量验收严格把关、严格要求,施工作业面力求做到工完场清。

以下是2010年材料预算量与实际量对比情况:

材料名称

单位

预算量

实耗量

盈亏

节超率(%)

水泥32.5

t

255.39

236.9

18.49

7.24

水泥42.5

t

100.7

31.9

68.81

68.32

砂子

m3

821.2

931.207

-110.007

-13.4

石子

m3

191.62

23

168.62

88

墙砖

m2

1912

1790.25

121.75

6.37

地砖

m2

735.75

713.295

22.455

3.05

文化砖

m2

620.8

606.8

15

2.26

大理石

m2

778

827.43

-49.43

-6.35

踢脚线

m

638.71

643.125

-4.415

-0.69

白石子

m3

131.2

127.24

3.96

3.02

轻质隔墙

m2

266

276.33

-10.33

-3.88

虽然我项目部2010年项目管理工作中做了大量工作,也取得了一定成绩,但与公司项目管理的要求还相差甚远,与兄弟项目部相比在管理上还存在一定差距,也没有全面完成与工程公司签订的目标责任书中下达的各项经济指标,原因如下:

1 主观原因

本人工作能力有限,没有能发挥项目部领导核心作用,没有能调动起大家的工作积极性,另外,项目部自组建以来,人员变动频繁,造成管理不衔接,尤其给质量检查工作造成了一定的困难。

2 客观原因

甘南地区复工迟,停工早,有效施工期短,加之夏秋两季下雨天气多。尤其今年建筑市场人工费材料费价格均比去年大幅度的上涨。加大了项目成本的支出。

医院项目管理范文第4篇

1项目及项目管理

项目是一个特殊的将被完成的有限任务,即在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关任务的总称[1]。项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具,为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动[2]。其逻辑框架包括目标、指标、策略、活动四个部分。项目的目标是具体的、可测量的、在规定时间内通过努力可完成的工作。指标用于描述并测量目标是否实现。策略是指能充分利用资源去实施工作计划的科学与艺术。活动则是为了实现目标而开展的行动。任何一个项目的管理要先确定目标,然后在目标的指导下,确定具体的指标,最后制定相应的策略和活动。

2运用项目管理理论对医院人力资源管理工作的分析

人力资源管理是运用现代科学管理方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训和调配,使人力、物力保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,实现组织目标[3]。人力资源管理主要包括两个方面:第一,人员素质的提升。第二,与人员成长息息相关的外部环境,即工作环境的营造。

2.1项目管理理论在人员素质提升方面的应用

下面从项目管理的目标、指标、策略和活动四方面来分析医院人力资源管理的目标之一———医院工作人员素质的提升。

在明确了这个目标的前提下,医院可从管理队伍的职业性、员工的能力建设和团队建设三方面的指标描述和衡量医院人员素质提升的实现情况。

就管理队伍的职业性而言,医院宜采取立足实际、形式多样等策略。所对应的活动包括两个方面:第一,对现有管理人员进行学位、学历培养以及系统培训。既有理论如管理技巧、职业道德、奉献精神等方面的学习,同时也要能运用所学到的理论知识解决实际问题。第二,从外部引进具有相关管理学位的人员。

就员工能力建设方面,医院可采取全民学习、终身学习的策略。相应的活动有两方面:一方面,在职学习和脱产学习相结合。在实际工作中,让优秀人才有更多的锻炼机会,如继续教育的机会便是其中的一个例子,以提高其解决问题的能力和开发、应用新技术的能力。另一方面,采取请进来和走出去相结合,定期邀请区内外甚至国内外知名专家来院进行学术交流,与此同时,将科室骨干派往更先进的医院进修学习,了解医学的最新发展动态和进展,接受新技术的培训[4]。

关于团队建设这一指标,医院可采取个人与团队共同发展的策略。团队管理,更加强调员工对管理工作的参与性,在团队工作中的价值实现。所对应的活动就是将不同学科、不同专业的人才,根据科技创新及医院发展的需要,按团队管理进行重组[5]。

2.2项目管理理论在工作环境的营造方面的应用

以下从项目管理的目标、指标、策略和活动四方面来分析来分析医院人力资源管理的目标之二———工作环境的营造。

在这个目标之下,医院宜制定医院人力资源管理的观念、机制和制度三方面的指标。

就树立正确的人力资源及人力资源管理的观念方面,医院可采取加强认识的策略。相应的活动有两项。其一,一年一度的职工代表大会和医院工作会议是一项重要活动,其主要内容之一就是坚持对职工进行爱院教育,全心全意依靠职工办院,让职工知道医院的前途和他们的命运连在一起,激励和调动广大职工积极参与管理。其二,在医院的广告栏等地方设立一系列体现医院文化例如医院精神、医院目标、医院风气等标识牌和宣传图画,使职工对医院的发展愿景、价值观有更为直观深入的了解,从而最大限度地调动他们的主观能动性,推动医院发展[6][7]。

关于医院人力资源的机制,医院可采取连续、分层、及时的策略。相应的活动是建立有效的人力资源激励机制和约束机制。激励机制就是通过外在刺激来达到调动人的内在积极性的一种机制。激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予与其职位和贡献相符的薪酬待遇。精神激励主要是创造良好的工作氛围,授予各种荣誉称号和对做出突出贡献者给予不同形式的嘉奖等。约束机制又称制约机制,是要求医院职工在医疗服务工作中的行为要符合职业道德规范和医院规章制度,使其行为具有合法性和道德性。只有制约机制与激励机制的相互配合,才能既调动员工的积极性,又增强医院的竞争力[8]。

就医院人力资源的制度这一指标而言,医院宜采取人尽其才、才尽其用的策略。建立良好的选人用人制度、绩效考评制度和薪酬分配制度。其一,选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关。其制度的建立健全一方面要做好岗位分析、岗位评价、制定岗位职责规范等基础工作,在选拔人才时要严格按照招聘程序,同时需与应聘者充分沟通,使其了解自己将要承担的工作任务,需要的工作技能,以便应聘者能判断自已是否喜欢并胜任这份工作[4]。其二,绩效考评制度是针对医生、护士和管理等不同类别和层次的人员,将不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同考核要素,作为他们晋升、聘任、培训与教育等方面的依据[6]。其三,建立薪酬分配制度是医院进行人力资源管理的一项非常重要的活动。建立科学的薪酬体系必须建立在合理的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上,体现按劳分配与兼顾公平的原则。同时,也应注意向关键岗位与优秀人才倾斜,对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干,可以设立特殊津贴,确定相对较高的分配标准[6]。

3项目管理的理念对我院人力资源管理工作的启发

3.1强化项目管理的意识

医院管理人员需学习项目管理的基本知识,了解项目的设计、执行、控制、评估以及结题全过程,把握项目管理的逻辑框架———目标、指标、策略和活动,结合实际工作,运用项目管理理论。

3.2加强目标管理

医院需构建短、中、长期目标体系,以便保证工作思路的清晰性和工作的持续性。

3.3量化质量指标体系

医院管理层需更深入基层,了解不同人群的需求,结合项目管理知识,建立可测量的指标,形成完整的人力资源评价系统,以便更好地促进医院的发展。

3.4及时总结,适时调整

医院项目管理范文第5篇

1项目管理理论内容简介

项目是为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。项目的特点是一次性的,项目能够提供独特的产品、服务或成果,项目是逐步完善的,项目是有目的性的,项目目标的实现是受到资源约束条件限制的。项目的目标就是满足客户等相关项目干系人在进度、成本、质量上的不同需求和期望。项目管理是有关知识、技能、工具和技术的应用,用以管理以项目为导向的活动来满足和超过客户的期望要求。项目管理是一套原则和惯例,它用以有效管理以项目为导向的工作。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展[2]。

2项目管理在医院信息化建设中的重要意义

2.1范围更明确

一个成功的项目,应该做且只做成功完成项目所需的全部工作,为了保证这一点,在项目前期就需要一个明确的项目范围。因此,只有将需求搞清楚,才能从业务到需求进行准确的去表述和形成可靠地依据。项目范围管理就是要确定哪些工作是项目应该做的,哪些不应该包括在项目中,项目范围管理影响到项目的成功。

2.2进度更科学

进度管理是医院信息系统项目管理中很重要的一个方面,进度一旦失控很可能直接造成的后果就是成本失控。另外,一旦进度迟缓,可能面临赶工的情况发生,赶工就存在质量难以得到保证的情况出现。

2.3质量有保证

质量管理是医院信息系统项目管理中非常重要的一个方面,医院信息系统项目是否成功的重要标准是能不能达到质量管理计划中的质量标准。实践证明,项目的建设质量不是靠检测出来的,而是靠科学的设计、严谨的工程施工组织管理、严格的验收把关等措施保障的,很大程度取决于由各系统和各个环节密切配合。通过实施质量管理,使得项目能够满足项目干系人的需要。

2.4整体更协调

医院信息系统项目建设需要达到多种目标包括成本目标、进度目标、质量目标等,这些目标既是相互联系又是互相制约的,进度落后时需要赶工,赶工常常很匆忙,事倍功半导致成本增加质量降低,这就需要在这些方面进行平衡,使项目在防范风险的条件下,在一定的预算和工期的约束条件下,能够保质保量地顺利完成[3]。

3医院信息化建设中应用项目管理的主要内容

3.1加强医院信息系统项目的整体管理

项目整体管理是一项综合性的工作,项目整体管理计划既可以单独制定,也可以将范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划、人力资源管理计划、风险管理计划、采购管理计划等子计划进行综合优化后形成项目整体管理计划的。实施好项目整体管理,可以平衡好十大管理目标之间的关系,使项目顺利完工,满足相关项目干系人的需要,达到令各方满意的效果。项目的整体管理主要包括:制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目工作、对项目进行整体变更控制、结束项目等内容。通过实施这些过程可以有效地提高项目中整体管理水平,使项目满足项目干系人的需求和期望。

3.2加强整体变更控制在项目管理中的应用

实施整体变更控制是指在项目生命周期内对项目的变更进行有效管理的工作。在项目的建设过程中,由于各种因素的影响例如政策的变化,新技术新方案的出现,甲方出现新的需求等,都会使项目的变更在所难免,为此必须走变更控制流程:变更申请→变更的影响评估→提交变更控制委员会CCB审批→获得批准后,安排相关人员实施变更→对变更的结果进行验证。通过执行整体变更控制流程,可以使变更申请规范化,促使项目管理工作规范、有序的开展。

3.3加强医院信息化建设项目的人力资源管理

软件方根据项目的实际情况,通过使用矩阵图描绘出本项目的角色和职责关系描述,然后采用组织结构分解形式,将项目组分为项目管理小组、平台开发小组、平台测试小组、平台实施小组、质量保证小组、系统集成小组、监督小组、培训小组、后勤保障组。在项目实施过程中采用项目绩效评估以及冲突管理的方法来管理项目团队,定期召开项目绩效评估会议,根据项目组成员每周提交的绩效计划和实际完成的绩效工作相比较,看成员是否完成,若未完成,则要分析原因,如果是客观原因造成的,则要采取相应的补救措施,例如加班,在成本未超支的情况下增加资源等,要是由于自身技术能力不足,则要考虑调整该成员的工作或让有经验的人指导协助完成,以期将风险消除在萌芽状态。另外,在团队管理中还要多注意团队成员的行为,尽早识别团队成员间的冲突,并采取合适的方法管理冲突。对于团队成员的行为,一定要多注意观察,发现问题应采取私下沟通的形式,了解原因,分析原因,并提供疏导和帮助;而对于成员之间的冲突,更要及时妥善处理,处理冲突时最重要的原则是对事不对人,应聚焦在问题上,应找到解决办法。

3.4强化医院信息化建设项目质量管理

项目质量就是满足项目干系人各种明确的或者隐含的需求的程度。质量管理是项目管理中非常重要的一个方面,质量与范围、成本和进度之间相辅相成、互相影响、互相促进。产品或服务的质量属于项目范围的一部分,质量的优劣决定了范围控制的结果。质量的好坏与成本高低关联性极高,过分的追求高质量会导致成本急剧增加,很有可能导致成本失控、超出预算;同样,质量管理做得不好,将产生大量的质量损失,如内部损失成本,外部损失成本增加等;因此,只有严格按照质量管理计划要求,扎实做好质量管控才能使成本相对合理地控制在制定的范围内。同样,成本投入的多少也影响着项目质量,过分地控制成本可能导致原材料、人员技术水平、质量保证措施等投入不够,导致项目最终质量一般般,不符合甲方验收要求,导致返工、返修等,反而增加了成本。好的质量是需要适当的时间范围才能完成的:给的时间太短将导致过多的加班、赶工、快速跟进等,从而导致项目质量控制不够严谨,影响产品或服务质量;同样,工期太长将使项目组成员任务工作量不够饱满,工作过程中没有紧张感,甚至出现人浮于事的现象,也将大大降低产品或服务的质量。因此,项目质量不仅单独与范围、成本和进度之间存在关联关系,它们彼此之间也存在多向关联关系,可见项目的质量管理是项目是否成功的关键因素[4]。

4医院信息化项目建设应注意的问题

4.1医院信息化项目建设中的网络安全及人员培训问题

(1)做好网络安全工作。医院全年无休,这就需要医院信息系统7×24小时不间断运行。通过增加设备的冗余例如增加双路电源和备用服务器增加系统运行的可靠性,在网络方面,将门诊、住院、医技、职能科室划分为不同的VLAN,可以有效避免广播风暴的发生,安装入侵检测系统和防火墙有效监测和防止木马病毒的攻击,通过这些措施来保障内部网络及数据的安全。(2)做好人员培训工作。项目组成员在定期进行相关计算机技能培训的同时也要对日常使用过程中涉及到的医学知识进行普及,另外对于信息系统使用人员(包括医生护士等)定期进行信息系统操作知识的培训,通过这些培训提高了项目组成员的工作技能和效率,提高了医院工作人员对信息系统的掌握程度,使其能更好地为患者服务。

4.2项目管理的质量、进度、成本的平衡

项目质量就是满足项目干系人各种明确的或者隐含的需求的程度。质量管理是项目管理中非常重要的一个方面,质量与范围、成本和进度之间相辅相成、互相影响、互相促进。产品或服务的质量属于项目范围的一部分,质量的优劣决定了范围控制的结果。质量的好坏与成本高低关联性极高,过分的追求高质量会导致成本急剧增加,很有可能导致成本失控、超出预算;同样,质量管理做得不好,将产生大量的质量损失,如内部损失成本,外部损失成本增加等;因此,只有严格按照质量管理计划要求,扎实做好质量管控才能使成本相对合理地控制在制定范围内。同样,成本投入的多少也影响着项目质量,过分地控制成本可能导致原材料、人员技术水平、质量保证措施等投入不够,导致项目最终质量一般般,不符合甲方验收要求,导致返工、返修等,反而增加了成本。好的质量是需要适当的时间范围才能完成的:给的时间太短将导致过多的加班、赶工、快速跟进等,从而导致项目质量控制不够严谨,影响产品或服务质量;同样,工期太长将使项目组成员任务工作量不够饱满,工作过程中没有紧张感,甚至出现人浮于事的现象,也将大大降低产品或服务的质量。因此,项目质量不仅单独与范围、成本和进度之间存在关联关系,它们彼此之间也存在多向关联关系。

5结语

通过在医院信息化项目中应用项目管理方法体系,使得医院的信息化项目建设目标得以实现,取得了令各方满意的成果。通过成功实施医院信息化项目,实现了医院业务系统数据之间的互联互通,消除了信息孤岛,使医院各业务系统之间的数据实现了充分的实时共享。当然在项目建设过程中也存在一些不足之处,比如在后期培训过程中,由于医院工作的特殊性,医护人员实行三班倒工作制,因时间紧,在培训时只对当班的医护人员进行了培训,轮休的人员未及时培训,不过经过后期采取相应的措施对轮休人员进行了培训。总之项目管理既是一门艺术,也是一门科学,需要我们在实践中学习、探索、归纳总结,才能使自己的项目管理水平不断提高。

引用

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[4]赖晓军,朱雪莲.项目管理在医院信息化建设中的应用[J].中国数字医学,2008,3(12):61-63.

医院项目管理范文第6篇

【关键词】医院 工程建设 项目管理

【Abstract】Hospital construction projects are increasing year by year, accompanied by the construction project management problems continue to emerge. Through the establishment of management system, the establishment of the professional management department, improve the management team quality and the engineering construction project management of specific measures for implementation carries on the elaboration to the hospital construction project management of the basis of according to the characteristics of hospital construction project .

【Key words】Hospital; Projects construction; Project management

引 言

医院建筑功能是随着社会进步而不断发展的。我国大多数公立医院新建于建国初期,随着社会经济迅猛发展,人民生活水平不断提高,人们对医院的功能要求已不仅仅局限于治病救人,更期望在医院能得到预防、治疗、康复等多方位的服务。因而医疗模式及医疗服务理念也随之转变,新的医院管理措施不断推出,同时对医院建筑及设施也提出了更高的要求。医院对其医用建筑进行了大量的改建、扩建和兴建。有专家指出,近十年将是我国医院工程建设高峰年。笔者就如何做好医院工程建设项目管理做出以下论述,与各位探讨。

一、医院工程建设项目的特点

1.医院工程建设管理队伍特点

总体上说,医院基本建设是依照医院基本建设任务的由来而产生的。人员配置的形成过程大体分为两个阶段:20世纪90年代前基本基于建设项目产生而组建。医院抽调院内后勤人员,个别需要时外聘,项目完成后,如无续建项目一部分解散回归后勤,另一部分则保留做些总务的零星维修项目。90年代后医院基本建设步入了新一轮改扩建高潮期,基本建设队伍再次组合而充实。人员配置也逐步产生多元性:院内抽调、外聘、高校大中专毕业生分配和外部调入。整体队伍逐渐形成,但专业性仍然相对偏低。特别是与专业性较高的房地产开发公司、建设工程管理公司相比存在着较为明显的技术经济、政策法规熟知度以及运作管理控制的劣势。

2.医院建筑的特点

医院建筑除具备一般公共建筑的普遍特性外,还具有自己的独特之处。首先,医院建筑要能够保证功能分区布局合理,做到防止医院内交叉感染、方便病人就医以及有利于医院抢救危重病人。其次,医院建筑的功能多,除办公、教学、科研外,必须满足各种医疗活动特有的环境条件,比如对空气净化、气源供应、卫生洁净技术、音频通讯、无障碍设计等方面的特殊要求;第三,医院建筑服务对象多,既要为医护人员、进修人员、实习生的工作和学习提供方便,又必须考虑患者及家属的使用要求。第四,要根据人、物分流,病人与职工、传染与非传染、清洁与污染分开的原则,分设各种交通口及专用通道。

二、如何做好医院工程建设项目管理

针对医院工程建设管理队伍特点和医院建筑的特殊性,如何积极探索有效的管理机制,优化工程建设项目实施阶段的管理,使医院建设朝着规范化、程序化、透明化、合法化方向发展是医院基本建设管理者必须面对的课题。

1.确定领导决策层和建立工程建设项目管理办公室

根据医院建设项目具有专业性与复杂性并存的特点,其项目管理中过程中可能出现的各种问题是贯穿于各个职能部门和业务科室之间的,需要不同部门做出迅速且同步的反应。但现行的医院各个职能部门与医疗科室不能做出快速、同步的横向协调,因此需要建立围绕项目建设进行的制定决策、协调管理机构和专门执行决策的组织。为此,需要在医院内部建立两个定位、职能不同的管理层,构建决策与执行分立的机制。由医院领导和纪检部门以及聘请的行业专家共同组成决策层,对项目管理中的重点事项,如方案、招标、资金使用等做出集体决策,并成立以项目办主任为首的不同工程专业管理组织。实行决策层领导下的个人负责制,并参与决策过程,起到上通下达,最终达到现场管理层与决策层相统一。

2.医院建设工程项目办负责人选择

医院工程建设项目领导决策层把一个时间、预算有限、目标既定的项目赋予给项目办负责人进行落实,他有权也有责任独立进行计划、资源分配、协调和控制。负责人的位子是根据建设工程的特殊性需要而形成的,所以他必须要了解管理工程建设项目技术方面的复杂性,又必须有综合协调建设工程项目各个分包单位、监理及政府职能部门之间关系的能力。因此,选择一个技术过硬、具有管理协调能力的项目办负责人,是医院建设工程顺利进行的关键。

3.出台相关的建设工程项目管理制度

根据国家相关职能部门出台的条例,制定适合医院工程建设管理的各项制度。如管理人员岗位职责、工程建设过程控制与管理办法、项目施工验收程序、施工过程造价控制及现场签证联系单签注管理程序、工程施工、设备采购招投标管理流程等。从加强控制制度上弥补相关法律、法规可执行力不强的不足。

4.充实医院工程建设项目管理专业人才

医院后勤基建管理班子应适时充实一些既懂技术经济又懂现代工程项目管理法则的一线人员到主要管理岗位。减少与施工单位在技术经济、政策法规熟知度以及运作管理控制度的劣势差异。从而达到加强工程建设项目管理控制的目的。

5.医院工程建设项目具体管理办法

根据上述几点对医院建设工程项目管理组织进行建立并完善相关管理制度后,就进入了实质性的工程建设项目管理。笔者根据建设工程的周期性、规模性、程序性。分阶段提出医院工程建设项目管理的具体措施:

可行性研究阶段,应深入理解决策层的定位意图,与咨询单位全面研究制定出符合医院近景和远景规划的详细报告。加强市场分析的力度,避免项目决策的盲目性,降低投资风险。使计划任务书更具科学和可靠性。

施工图设计阶段,医院工程建设项目设计涉及面广,专业强,因此针对设计中可能出现的问题在施工图纸设计阶段要充分发挥医院各科室的“能动性”, 组织设计单位的建筑项目负责人和相关科室负责人共同研究,深入工程考察,合理布置。如:总平面图是否合理科学的功能分区,是否确定与安排好医院出入口,是否设置了足够的停车位,是否合理安排好院内道路与交通,是否合理进行绿化规划等;医技楼部分是否充分考虑各种医疗设备的安装条件和特殊要求,包括层高、功能区域面积、设备运输及安装、强弱电、消防系统的特殊要求等;放射诊断科是否充分考虑了机房的防护与设备要求,病人与工作人员的分流等;检验科是否充分考虑了开敞的实验环境、充分的设备空间与实验设备的安全等。

工程招标及施工合同签订阶段,首先应严格按《招投标法》操作,规范招投标行为,遵循公开、公平、公正原则。其次投标单位资格预审时,应组织人员深入到投标单位已实施或正在实施的工程一线,认真了解项目管理班子的一贯作风,是否存在挂羊头卖狗肉现象。最后,合理确定标底,做好工程承发包合同的签署工作,尽量少指定分包项目,尽量减少费用变更,签订合同时,必须将项目经理班子主要成员写入合同,落实具体责任人。

组织施工单位图纸交底阶段,为了使施工单位熟悉图纸,了解工程特点和设计意图,以及关键工程部位的质量要求, [3]医院工程建设项目管理人员应认真的会同设计单位对施工单位进行图纸交底。以达到减少图纸存在的各种问题的目的。

工程施工阶段,主要设备、材料、人工都在施工阶段投入,这一阶段工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长,且政策性变化、材料价格变化、市场供求波动大。它是整个工程建设项目实施的重点,也是工程建设项目工程管理的重点。需要从以下几点进行有效控制:

a、加强监理机构的管理。要求监理单位提高管理人员的业务素质,保障监理制度在项目中得到正常运行,明确对监理单位提出既有技术监理、又有造价监理的工作内容。

b、做好工程记录。严格现场签证管理,在施工过程中,建设方同承包方各自做好工程记录,特别是隐蔽工程记录和签证工作,尺寸、部位、数量要认真记录并做简图,同时依靠摄影等手段帮助减少结算时的扯皮现象。经常深入施工现场,对照图纸查看施工情况。

c、严格控制工程变更。工程变更发生时,考察变更的必要性,是否有承包商通过变更将低价单价清单项目更改为高单价清单项目的现象。确属原设计不能保证工程质量要求,设计遗漏和确有错误及与现场不符无法施工非改不可的,工程变更必须说明变更原因,如地质变化、工艺变化、设备选型不当、设计失误或其他原因。

d、加强建筑材料及设备的管理以适应市场形势的变化。组织专业技术人员成立工程建设项目材料管理组,了解材料及设备市场价格,关注材料及设备市场的价格波动情况,随时向医院决策层汇报市场形势的变化,帮助医院决策层做出及时、正确决策。

结 语

工程结算阶段,工程竣工结算是项目实施阶段医院控制工程造价最重要环节。一要核对竣工工程内容是否符合合同条件要求,工程是否竣工验收合格,结算是否符合合同中约定的结算办法、计价依据、取费标准、主材价格和优惠与承诺条件等;二要检查核对隐蔽工程验收记录,所有隐蔽工程均需要进行验收,工程要经监理工程师签字确定,隐蔽工程量要与竣工图像一致;三要落实设计变更签证,设计变更要有原设计单位负责人签字,并经医院工程建设管理人员和监理工程师签字,重大设计变更要经原设计审批部门审批;四要现场按竣工图、工程变更、现场签证进行工程量的核实。

参考文献

[1] 丁祖福 浅谈医院基建工程的过程控制与管理

[2] 李奇 试诉在医院工程建设中如何发挥工程监理的作用.工程建设,2007.4(2) 56-59

医院项目管理范文第7篇

【关键词】医院科研;项目管理;PDCA循环;运用

【中图分类号】R197.3 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484(2014)-02-01019-01

医学科研属于医学科学发展的主动力,也是现代化医学管理的重要组成部分,为了提高医学科研效果,我院从上个世纪末就加强了科研项目管理,而从2011年开始将PDCA循环运用在其中,取得了比较良好的效果。为了进一步探究医院科研项目管理中运用PDCA循环的方法与效果,我院展开了相关研究,现将结果作如下报告。

1 资料与方法

1.1 一般资料

我院2010年与2013年开展科研项目管理时在人员、科目等方面基本上保持一样,仅有管理方法不同。

1.2 方法

1.2.1 计划(Plan):计划属于PDCA循环第一阶段,具体包括以下几个方面:1)分析现状,找出问题。我院科研项目管理的任务一般可分为申报立项、中期管理及后期管理三个部分,通过对这些部分进行总结与分析后发现存有这样一些问题,比如州级项目立项数少,科研水平总体层次低;项目按时结题验收率很低,而且部分出现申请延期;科研管理制度还需要进一步提高;申报各类项目课题缺乏创新,难以突破等。2)找出问题影响因素。通过对各个阶段影响因素进行分析,最终找出这样一些因素,比如管理模式依旧停留在被动管理阶段,缺少规划、前瞻,需要进一步提升;医院缺乏高校科研平台的支撑,基础比较薄弱,各个部门之间的协作不佳,申报州级等科研项目中无优势;完成课题验收的负责人缺乏主动登记的意识,宣传也不到位;某些课题负责人没有责任意识,过高的估计自己,不能很好的预测各类可能,结题验收率不高。3)针对主要问题与影响因素制定科研项目管理水平的计划与整改策略。积极引入与学习科研项目管理模式,在不断的实践中总结经验并进一步完善;健全我院科研管理制度,对科研信息进行科学化与自动化管理;加强科研平台建设,同时要加强与高校之间的科研合作;对各级各类项目申报流程应进一步优化,应将科研管理部门在申报中的指导与把关作用突显出来;强化协作攻关意识,正确处理常规工作与科研之间的关系;加强科研项目过程管理,正确指导科研项目顺利进行;加强宣传的力度,提高相关负责人的保护意识,并积极投入到申报工作中。

1.2.2 实施(Do):实施阶段属于PDCA循环中最为关键与核心的环节,具体包括以下几个方面:1)领导加强重视,加强组织管理。医院的领导要加强关心与重视,落实科教兴院方针,加强组织管理。课题申报之前,相关部门要及时展开会议,将相关指南、政策等普及到科研人员中。申报后期则要实行项目预评制度,管理部门人员要对标书进行形式审查,并召开医院学术委员会会议,预评估申报课题的可行性、科学性、创新性,若评价出不合理,则要进行反复修改,直到合格为准[1]。2)建立健全的科研管理制度。我院根据上级相关政策及自身情况制定了《医院科研经费管理办法》、《医院科研管理条例》等文件,并且制定了课题获奖奖励、课题配套经费等激励制度,在不断的实践中进行总结与完善。比如在2012年,我院完善科研考核制度,将其指标纳入每年个人与科室年终考评中,同时列入科室主任任期考核中,取得了比较良好的效果。3)促成协作,组织协调州级以上的重大项目申请,在申报的阶段,科研管理部门要主动带领与组织各个学科、专业的人员进行交叉项目的申报,将大家的智慧结晶汇集起来,争取申报成功,从而获取更多的科研经费。4)加快科研平台建设,努力为科研人员提供更好的科研环境,比如加强电子阅览室、图书室等的建设 。5)加强课题质量管理,加快科研管理的信息化建设。

1.2.3 检查(Check):该过程主要是信息收集、加工及判断,在该阶段应注意这些问题:1)建立多层次的信息反馈机制,将医院科教部门定期与不定期检查、科研主管单位抽查及项目负责人自查反馈等结合起来,并找出实施过程中存有的问题与缺陷,在检查中及时纠正与补救[2]。2)开展年度科研管理工作的调研,采取问卷、个别访谈及座谈等形式对负责人、项目主要参与者进行调查。3)将管理任务一一分配给科室主任,进一步要求各个科室要重视相关工作,督促他们努力实施,并按时做好总结。

1.2.4 处理(Action):将检查出来的各类情况进行处理,并肯定正确的结果,总结后制定相关标准,巩固所得成果,并将尚未解决的问题及时提出来。此外,通过检查将效果不显著或不符合要求的措施,要进一步分析研究,而不能回避,将其反映到下一个循环中[3]。

1.3 统计学分析

本次研究相关数据全部录入EXCEL表格中,便于回顾性分析。

2 结果

2013年我院省部级以上课题立项数、课题验收数、课题成果登记数、成果获奖数明显多于2010年。

3 讨论

我院将PDCA循环应用在医院科研项目管理中,取得了比较良好的效果,该法的运用不仅可以改变传统管理模式,还能解决无法适应现代科学管理的各种问题,使得科研项目管理行为更规范,实现科学化管理。因此,笔者认为医院科研项目管理中运用PDCA循环可以取得比较良好的效果,明显增加我院省部级以上课题立项数、课题验收数、课题成果登记数、成果获奖数,值得借鉴。

参考文献:

[1] 叶斌,王晓稼,吴国萍等.PDCA循环在医院科研项目管理中的运用[J].医院管理论坛,2012,29(4):60-63.

[2] 韦志福.PDCA循环法在医院感染控制继续教育项目管理中的应用[J].广西医学,2009,31(9):1392-1393.

医院项目管理范文第8篇

继续医学教育项目是卫生技术人员接受继续医学教育的重要途径,随着继教项目数量逐年增加,如何保证继教质量尤为重要。以南京医科大学附属第一医院为研究对象,介绍了综合医院在继续教育项目管理中,如何通过项目申报严格把关、加强过程监管、建立考核指标体系、加强经费管理、实施品牌化策略、进行分类管理等方式加强对项目的管理,并提出了改进管理工作的建议。

【关键词】

综合医院;继续医学教育;项目管理

继续医学教育是医学终身教育体系的重要环节,是职工提升业务素质,实现终身教育和职业发展的一项基本医学教育制度[1],而继续医学教育项目是继续医学教育的重要形式之一。为加强对继续医学教育项目的管理,全国继续教育委员会制订了《继续医学教育项目管理办法》,对项目申报、审批、实施、学分授予、评估和监督等方面做出严格要求。本研究以南京医科大学附属第一医院为例,探讨该院自1997—2016年以来,开展继续医学教育项目中的管理实践及所采取的一些列方案、措施,以期通过总结、归纳、分析,提高项目的举办质量。

1医院继续医学教育项目开展现状

南京医科大学附属第一医院自1997年开展继续医学教育项目以来,每年举办的项目数量由最初的6项发展到目前的120余项,涉及内科、外科、妇产科、儿科、医技、护理卫生管理等多个学科。对项目管理的重心已从注重项目数量向注重项目举办质量上转移,在继续教育项目申报时严格把关,在项目举办时加强指导,在项目举办后加强考核,对整个过程加强监管,以便有效监控继续医学教育项目执行质量[2]。

2医院继续教育项目管理实施举措

2.1项目申报时严格把关

继续医学教育项目作为医院学科建设和人才培养的途径之一,强调突出科学性、先进性和可推广性的特点,申报的项目需先经过科室审核,再由医院统一组织专家进行评审,避免特色与优势不明显的项目和实际举办困难的项目申报。此外,该院实施了继续医学教育项目品牌化策略,鼓励已有较好工作基础和积累的项目申报“金陵临床医学高层论坛”,以树立医院教育品牌,扩大学科影响力。以“金陵临床医学高层论坛”为载体,传播学科的学术成果,扩大学科的学术影响力,打造职工教育培训的学术品牌。

2.2项目举办时加强指导

2.2.1多渠道公布项目获批情况

在项目批准后,为避免申报项目负责人因不能及时了解项目获批情况而延误项目按时举办[3],该院会通过医院网站公告、短信通知、送交《项目获批通知书》等方式告知项目负责人,《项目获批通知书》的内容包括项目编号、项目名称、学分数量等基本信息,以及项目经费管理、讲课费发放、学分证书申领、异地办班手续办理、网上执行情况上报、院内考核材料上报等办事流程和注意事项,以书面形式告知项目负责人,明确项目举办要求。

2.2.2全程监管项目整个过程

过程管理是进行质量控制的有效方式,把继续医学教育项目分为项目落实、实施、总结和评价应用等阶段,并分解每个阶段的任务,进行过程管理[4]。在项目举办前,该院要求科室提前上报项目举办计划进行备案,协助科室在该院组建的战略合作医院工作群里通知,同时,要求科室提前两周办理申领学分证书、联系财务收费等手续。在项目举办时,重视发挥职能部门作用,加强全方位管理和服务,对项目授课教师的综合素质、教材准备、课程安排、学员管理、会务组织等情况进行现场抽查;对学分证书的发放严格把关,由教育处统一打印发放,严禁发放“空白证书”。举办结束后,重视项目汇报材料的填报和档案材料备案,包括文字材料和声像材料等[5]。

2.2.3加强对项目的经费管理

为避免继续医学教育项目经费管理中可能存在的不规范行为[6],该院制定了《继续医学教育项目经费管理办法》,对继续教育项目经费来源、使用原则、可支出的项目、专家讲课费发放方式、经费管理流程进行详细规定。项目举办前,科室提前两周到教育处和财务部门办理项目费用收取申请;项目举办结束后,即到教育处领取《继续医学教育项目报销单》,由财务部门核算项目收入总额,科室按财务要求整理好报销票据后,由教育处填写经费支出情况,经项目负责人、科室负责人签字后,交教育处办理院内审核签字手续。科室凭经过院内审核签字的报销票据到计财处办理费用结算手续、领取费用。在项目接受社会捐赠资助手续办理中,采取由医院财务处、审计处、纪委监察、院部及教育处会签审核的方式进行严格把关。

2.3项目举办后加强考核

为规范培训过程管理,控制培训质量,保证继续医学教育的可持续发展,该院制定“继续医学教育项目质量评价指标体系”[7],评价继续医学教育项目实施的质量和效果。根据继续医学教育项目评估指标体系构建的基本原则[8],该指标体系共分3个一级指标,包括教学资源、项目执行和效果评价;教学资源分5个二级指标、11个三级指标;项目执行分6个二级指标、12个三级指标;效果评价分3个二级指标、7个三级指标;并赋予每个三级指标权重、内涵和评价方法,考核结果作为年度优秀继续医学教育项目评选的依据。自2014年起,该院将评价指标体系用于继续医学教育项目考核,在考核中发现,举办项目的评分差距主要集中在授课教师学术层次、培训学员构成、培训规模等方面。

3加强项目管理的实践经验与建议

3.1优化举办流程,加强指导监督

项目负责人多是临床医务人员,对项目举办的政策要求很难完全掌握,缺乏组织会务的经验,管理部门在项目举办过程中要认真履行管理和服务两项职能,管理部门优化项目举办流程、明确注意事项、制定指南,在流程上加强指导监督,制定项目举办标准操作流程。它对经费管理、学员培训费收取、接受社会捐赠资助、讲课费发放、学分证书申领、异地办班手续办理,以及网上执行情况上报等关键事项进行说明,为继续教育管理工作提供一种新型管理模式[9]。

3.2实行分类管理,促进学科发展

因各医疗单位在学科设置和学科发展方向上均存在差异,因此,该院对继续教育项目应该实行分类管理,对学科特色与优势较好的学科,包括部级、省级重点学科和临床重点专科,鼓励举办高水平的国际性学术交流会议,进一步扩大学科的影响力;对学科特色明显但举办存在困难的项目,比如中医科、针灸科、核医学科、儿科等,在项目举办时,教育管理部门应给予更多的指导,在经费上给予一定的支持,同时鼓励学科开门办会,采取与兄弟医院联合举办的形式,整合学科力量,促进交流合作,提高项目举办质量,办成精品特色项目,扩大学科影响力,实现共赢。

3.3建立专业论坛,加强学术交流

举办继续教育项目受经费、时间等因素制约,学术交流受到很大限制。随着自媒体技术的不断发展,通过互联网进行学术交流变得越来越便捷。因此,可以将继续医学教育项目作为纽带,搭建各专业学术交流平台,联合区域内本专业及相关专业共同建立专业论坛,建立医疗联合体内继续医学教育共享平台[10],增进交流。将讲课教材、视频等在论坛上进行共享,也可以通过论坛征集本专业的新理论、新知识、新技术、新方法,以及亟待解决的专业问题,确定继续教育项目举办主题,提高项目内容的针对性。

3.4严格执行考核,建立奖惩机制

建立并完善“继续医学教育项目质量评价指标体系”,考核结果不仅作为优秀项目评选的依据,还要与科室综合目标考核挂钩。对严格按照规范组织实施的项目、学术影响力高的项目,应给予经费、政策支持,争取进一步扩大影响;对未能按期举办的项目,或举办后未及时填报项目执行情况、上交项目举办考核材料的项目,则其项目负责人暂停申报1年;在实际举办时,2个或2个以上项目联合举办的,如需继续申报,则将项目合并为一个项目进行申报。

4小结及启示

随着继续医学教育的不断发展,项目管理应从粗放型向精细化进行转变,项目举办数量的多少不能真正反映继续医学教育工作的整体水平。在项目数量不断增加、举办规模不断扩大的情况下,如何通过完善规章制度,形成管理规范、优化管理流程、采取合理的管理方法、完善奖惩机制来确保继续教育项目的举办成效,已成为目前管理工作的当务之急。在此基础上,建立继续教育项目的长效机制,搭建学科交流平台,形成继续医学教育品牌。

作者:汤杨 朱滨海 唐大龙 童斌 冯湘雨 占伊扬 单位:南京医科大学第一附属医院

参考文献

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医院项目管理范文第9篇

关键词:设计管理;招标管理;施工管理;信息管理

近年来,随着我国城镇化程度的不断提高,各大城市对原有医院都不同程度的新建、扩建、改建,但综合性医院仍然是一床难求。由于医院建筑功能复杂,不同于一般民用建筑,而每个医院临时组成的项目管理团队又良莠不齐,经验很难积累,对此采取聘请专业工程管理团队和院方基建科相结合的形式较多,结合无锡某综合医院建设过程,认为应做好如下几个方面的管理。

一、设计管理

1.设计程序管理。所谓设计,指的是把一种计划、规划、设想、问题解决的方法,通过视觉的方式传达出来的活动过程。它的核心内容包括三个方面:(1)计划、构思的形成;(2)视觉传达方式;(3)计划通过传达之后的具体应用。由于医院建筑功能十分复杂,科室设计有特殊规范要求,一般建筑设计院不能满足该要求。对于面积超过10万平方米的综合性医院,往往采取建筑设计+专业二次设计的模式,这个过程中,设计程序管理尤为重要,如果设计程序管理不当,会造成后期图纸交叉不吻合,甚至出现违反强制性条款。建筑设计是中心,所有调整要从建筑开始,到建筑审核结束,因为所有的调整都对建筑平面布局或高度产生影响,所以要以建筑设计为中心,统一扎口。建筑设计完成后要求征求医院各科室对平面布局的审核意见,并同时启动装饰设计,按照院方家具、使用习惯以及装饰材料性质对建筑模数进行调整,这个过程一定要反复沟通,调整充分。建筑平面基本稳定后开始净化、防辐射、牙科、高压氧仓、特种医疗设备的专业二次深化设计,待各深化设计调整后定稿建筑图。其别是净化和防辐射调整时间较长,需要提前考虑。医院感染控制管理的要求应在设计中体现。所有的建筑平面基本稳定后方可对消防、暖通、机电等安装专业设计,管线设计完成后,要对公共区域的管线综合平衡,有条件采用BIM技术做三维模型动态调整,在保证装饰高度的前提下提出需求结构空间。最后按照建筑调整好的净高要求开始结构设计。所有的结构设计都要服务于建筑功能和安装空间。结构设计中要求综合考虑各类设备和屋面构架安装基础。完成结构设计后进行图纸功能会审,会审重点在于结构能否在经济的基础上保证安装空间和建筑净高;结构是否影响业主功能布局;二次深化布局或设备荷载对结构的要求是否调整到位;等等。完成会审的图纸可以送消防和图纸审查,然后针对审查意见做进一步的微调。

2.设计注意事项。房屋设计过程中,除了要满足各种设计规范要求外,应该加强建筑模数的控制、建筑净高的控制、平面布局的合理性、配套工程的前瞻性。建筑模数是为了保证装饰过程中出现少于1/3的墙地块料等创优要求,因此对卫生间、管道井、设备房、公共区域等采用块料部位的模数尤为重要,在装饰设计之初就要做好排版要求,落实建筑细节尺寸。建筑净高是保证装饰整体效果的必要条件,大型医院的管线众多,特别是通风系统要求较高,因此风管的交叉对于层高的影响尤为突出,风管交叉处的平衡要在结构设计前完成,提出结构净空需求。平面布局的合理性,除了要提醒医疗使用流程的合理性外,还要充分考虑到设备房的位置合理性,设备房的过分集中虽对管理造成一定的便利,但也会造成管线的集中,不利于后期的维修维护,甚至直接影响到局部的层高无法保证。对于地下车库停车位的数量、锅炉房等要充分考虑到分期建设的需要,要求有一定的前瞻性,不要为减少目前的投资,造成后期重复建设或改造,增加总项目的投资。

二、招标管理

1.招标程序管理。由于医院工程专业的特殊性,目前采用平行发包的较为常见,这样一来,一个医院项目包含土建、机电、消防、暖通、弱电、净化、装饰、厨房、小车物流、电梯、医疗设备等众多的专业承包单位,由于设计和工程推进的需要,不可能做到同时招标,同时进场施工,所以对招标程序也提出一定要求。为了确保项目整体推进顺利,要求招标在按照一般招标程序和时间的基础上,充分考虑到流标或中标异议等异常情况以及中标单位施工准备时间,将“前致招标”的思路贯穿在招标计划当中。为了节约造价,采购最新设备,部分智能化设备或暖通主机可以单独采购招标。

2.招标注意事项。(1)工作界面:采取专业分包过程中往往出现工作界面不清晰、重复或者重大漏项等现象。在编标过程前,首先要对土建结构与装饰工作界面、机电安装与装饰水电界面、土建与安装类预留及封堵等界面、室外土方等所有界面划分都列出清单。总的来说界面要清晰、不重复、不漏项。(2)清单编制:大型公建项目必须在编制清单前对影响造价的钢筋含量进行翻样计算,对地下室结构方案要组织专家论证,选取最合理的结构形式。有指定品牌的要求提前做好询价作为最高限价留底。清单编制过程要结合工作界面,严禁出现大的漏项或工程量偏差,在对清单编制单位合同内对此要有处罚措施约定。对于有关配合内容要在招标文件内予以约定,如洞口的预留与封堵、管线平衡与返工等。总的来说要注意清单工程量、单价控制以及配合管理费用约定。(3)合同条款:土建与专业分包的共用临时道路、临时水电、垂直运输设备、垃圾清运等的配合费率,最好在招标文件中统一明确,同时在各专业合同中约定。关于安装、门窗等后修补等费用也应予以明确。关于现场管理机构创优奖罚、文明创建费用使用等规定又要有明确约定。关于工程款调价、工程款支付与审计、竣工验收后保修日期界定与维修管理规定都应详细阐明。

三、施工管理

1.质量控制管理。(1)分阶段、有侧重点控制质量,如主体施工期间主要控制内容为内粉强度与平整度、门窗洞口大小、屋面防水施工、机电管道施工、消防风管施工、幕墙龙骨、钢副框安装等。(2)采取有效手段控制质量。严格按照项目要求实行原材料抽样送检、首件验收,及时现场施工进展,定期组织质量点评。开展弘扬工匠精神、百日劳动竞赛等活动。(3)成立创优小组。提出项目管理目标,通过建设单位和政府分管领导推动成立创优小组,下设土建装饰组、设备安装组、安全控制组及技术综合组。责任到人,提出创优目标和创优活动内容,逐步完成装饰排版图、创优亮点编制与交底、创优资料交底、幕墙创优排版、安装管线BIM建模等。(4)成立建设领导小组。由区领导、发包单位、建设单位、代建单位、外聘专家等组成建设领导小组,小组不定期组织会议,对招标界面、分标、品牌等进行讨论;对重大变更、方案调整进行决策;对整体工期、总投资调整等进行分析决策。

2.进度控制管理。(1)调整进度计划网络图。项目成立之初,编制项目进度管理手册,从各专业的设计、招标、施工、设备采购、竣工验收与备案移交等予以规划时间节点,组织各负责单位交底并编制详细可行的单位工程进度计划。按照项目招标和设计推进情况,及时调整整体进度计划,在领导小组会议上进行通报,并提出下一阶段工程目标及整体目标关键路线的调整。对于出现严重偏差的应重新编制总进度计划,并编写计划说明,列出赶工要求。(2)积极配合发包人完成设计与招标,中标单位确认后第一时间进行对接,督促创建单位做到前期手续、技术准备、临时设施等齐步走,减少大面积开工前准备工作时间。(3)合理穿插施工,在暖动、装饰单位迟迟不能落实的前提下,借用BIM技术,组织机电、消防有序开始安装。提前对土建的粗装饰面进行检查,减少装饰进场后验收整改时间。

3.安全文明管理。为了落实安全文明管理,项目招标前编制了安全文明标准指导手册,作为招标文件附件,在合同中约定抽取0.1%的考评费用,成立专有专户,定期组织安全文明检查,严格按照市文明工地考核标准,实行文明标示统一化、总包属地管理等。

四、信息管理

1.信息流程管理。(1)加强沟通。加强建设单位高层领导沟通,需要把项目的状况定期汇报给领导小组,同时把项目的进度计划和实际进展告知将会受到项目影响的业务部门或单位。定期和内部团队成员沟通,保证他们跟上进程,这些沟通不必是正式的会议,尽可能多地进行非正式的小型会议,保证所有的队员应该完全了解项目计划、关键交付、项目转折点和时间安排。(2)整合资源。要充分利用土建承建单位对现场的管控能力,实行安全属地管理;要充分发挥项目部各管理者的专业能力,做到提前预控与提出合理化建议;要充分利用医院工程科人员对医用设备的理解,满足各项医院特殊要求;要充分利用设计院对图纸的理解,维护好设计院关系,保证配合工程实施及变更及时。安装工作充分利用暖动牵头,带动机电、消防和轨道小车施工。利用装饰单位推动安装工作进度,装饰单位牵头做好安全照明和细部收尾工作。(3)内部管理:鼓动项目管理中的每个人以积极主动的态度对待项目上的新鲜事物;各层次要互通有无,和谐施工;要随工程进展,多组织地学习图纸和规范,了解项目运转流程,做到人人有进步;要把学习合同、清单从不习惯到习惯。争取通过该项目,做到人人专业有长进,管理能力有提高。(4)创造项目文化。通过组织运动会、烧烤、院方交流、座谈等文化生活,增强现场参建单位管理人员融洽关系。

2.变更签证管理。由于医院设计的复杂性和院方使用功能的不断完善,医院建设过程中的变更繁多,为了有效管理设计变更,主要做好以下工作:(1)图纸经过审图中心和消防审核后出图。(2)变更实行由专职资料员负责收发,建立收发电子台账,定期组织变更梳理交底会议,确保所有变更落实责任单位。(3)对于变更实行专题讨论,设计出图,建设单位变更指令单,下发并检查落实的流程。(4)对于所有变更按照签证管理办法执行,由现场参建单位办理原始记录单,由审计提交价格和预算审核,签证单由建设单位相关部门负责人召开签证审查会议,实行集体讨论、决策后纳入结算审计。

参考文献:

[1]蒋娜.医院工程项目管理的现状与发展策略[J].现代物业(上旬刊),2012(12).

医院项目管理范文第10篇

关键词:项目;管理;实践

中图分类号:R197.3 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2012)29-0199-02

2011年3月,江苏省人民医院开始了门诊大楼的改建工程。项目组在分管院长的直接领导下,由院长办公室、医务处、审计处、信息处、计财处、保卫处、总务处、门诊部、采购中心、资产管理办公室和合作方公司组成。历经一年多时间,吸取了业内先进的经验和技术,做到了技术创新、流程创新、环境创新和管理创新。门诊改造项目组获得了医院年度优秀管理奖。

一、范围管理

项目管理应包含范围管理、时间管理、预算管理、沟通管理、质量管理、风险管理、采购管理等。对范围管理,我们关注的是防止不必要的变更。项目组在开发的过程中,能详细而明确的说明使用方需求,让使用方在程序开发之前进行需求确认,使得后期避免发生所谓的变更,实际上也许是项目组不能实现使用方的需求,使用方没有别的办法,只能采取另一种实现方式的变更,或者程序实现了的并不是使用方真正的需要,导致测试阶段的变更。项目组一直以来的想法就是在使用方无法提出明确需求的条件下,尽量引导、还原使用方需求,且需求一定要主要领导确认。另外,据我的体会,项目组在制定项目计划的时候,一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里。事实证明,如果按照执行方的过程要求,把任务尽量全面地列入进度管理表中,到了对应的时间点也不会忘记此项活动的执行,因此,相对能比较好地执行要求的过程。

二、时间管理

在每周的例会上,各部门都要汇报各自的项目进度情况,分析影响进度的原因。无论谁的原因导致进度落后,项目组都会频繁地调整进度管理表,使进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致,但是受各方面原因制约,几乎没有一个环节能够按照进度计划执行。人都是有惰性的,就像忘记了哪个原理所阐述的,一个任务本来可以3天完成,但若分配给人要求10天完成,那这个人就一定会在10天完成,而不会提前完成。

三、沟通管理

沟通管理是项目管理中最重要的一个环节。项目实施过程中几乎所有的工作都是依靠人来完成,而人和人之间最重要的莫过于沟通。项目组每周一次的例会在项目管理中起到了至关重要的作用。由于项目初期就进行了及时沟通,获取了领导和相关部门对项目的期望,从而制定了项目目标;项目执行过程中,又积极与使用方沟通项目运行过程中遇到的困难和问题,及早地发现和解决问题,使其对项目造成的影响降到最低。沟通最重要的是站在对方的立场分析问题,提出解决方案。若需要沟通的双方如果都不能明白彼此在说些什么,那沟通就没有意义了。项目组始终抱着服务的心态工作,站在使用者的角度思考,满足使用者提出的要求。

四、采购管理

采购管理贯穿于项目质量管理、成本管理、时间管理、风险管理等几大主要管理要素之中。随着工程项目管理体系的日趋完善,作为项目管理体系中的项目采购管理必须积极地面对和适应新形势的发展,自觉吸收现代项目采购管理理念,主动学习和运用科学的管理手段,使项目采购管理向着规范、有序、创新、高效的方向发展,为有效保证项目的顺利完成发挥更大的作用。

1.物资采购过程中面对的供应商大致有两种,就是固定的和临时的。固定供应商占采购物资的绝大多数,是保证项目工程供应、降低采购成本重要的因素。根据供应物资的使用性质和普及范围,可以通过两种方式进行采购。以协议的方式签订的数量和单价,随时发出供货指令进行供货;以明确的订单进行阶段性的供货。临时供应商的物资采购主要来源于急需、特殊要求等,特点是数量小、重复性小,一般采用合同方式直接进行采购。本次改造项目中部分材料根据总务处要求采用了“甲供材”的方式进行采购,如座便器、铝扣板等。付款采用发票及清单采购中心签字后由总务处从工程项目中付款的方式。

2.招(议)标采购是采购管理中最普遍采用的一种方式,一般而言,其定价公正、公开、透明,从源头上控制价格,有效防止暗箱操作、不正当竞争等现象的发生,对控制采购成本能起到良好的效果。采购中注意把握了以下几个方面的问题:第一,招(议)标必须在技术评价对等或可量化评价的基础上进行,否则将失去招标采购的公正性。第二,招(议)标必须在对物资充分了解的基础上进行。招标不是万能的,在很多的招标中也存在着供应商技术理解偏颇而使报价失准,甚至个别参与招标供应商串标的情况;第三,不追求价格最低化。一般而言,供应商有利润才会卖出产品,过低的价格很可能会导致供应商产品“偷梁换柱、以次充好”,给产品的使用带来隐患。因此,只有在掌握招标物资设计技术要求,充分了解历史价格和市场行情,能够做出初步价格测算的基础上,才能使招标工作取得良好的效果。

3.随着工程建设形势的变化,质量管理成为采购管理的一项越来越重要的工作内容。在工程项目中,质量问题的不断出现也在给我们的项目采购质量管理工作敲响警钟。质量管理是一项必须常抓不懈、高度重视的项目采购管理工作。 对采购现场的质量管理而言,虽然物资经过重重把关检验,但还是会出现许多质量问题,特别是在项目进行中所有物资将接受最终的检验和考验,采购供应物资的种种问题也会最终暴露出来。对此,采购部门必须迅速地协调供应商和施工方等各方分析判断问题的性质,落实处理方案并组织实施。切忌推诿责任,尤其是对一些因操作、安装等原因导致的问题,要端正采购的服务意识,以处理问题为第一需要。

4.工程项目进度管理是对项目所包含的所有活动进行量化的计划安排,并加以有效控制的管理过程。采购进度管理就是把采购各项物资从收到订货信息开始至各阶段工作内容的完成时间作为控制点予以控制,并落实执行的管理措施。采购物资的供货进度制约着项目建设进度,合理的进度计划和有效的进度控制措施对于项目采购尤为重要。我们采购部门协同使用方和供货方制定了详尽的供货时间表,严格按照时间进度进行督促检查。严肃合同赏罚机制,强化供应商时间意识。物资的合同签订交货期一般都可以满足施工进度需求,但如果由于供应商时间意识和对合同的严肃性认识淡薄,而导致产品不能如期交货,对此严格执行合同的赏罚条款,提高和加强合同的执行力。

五、总结

总结的主要内容包括:对项目采购合同明细、供应商名录、物资的竣工资料、质量证明文件等相关资料进行汇总归档;对项目中的重点案例进行统计分析;对采购管理各控制环节的工作进行全方位的总体评价,总结经验教训、找出差距、提出整改方案和完善措施。

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