医院项目管理范文

医院项目管理范文第1篇

关键词：公立医院 项目 管理

随着新《医院财务制度》的实施，医院财务管理工作的主动性逐渐加强，而作为占资比重较大的医院项目管理，在医院财务管理中占据举足轻重的地位。公立医院作为政府投资的事业单位，要想在激烈的市场竞争中生存、发展，并且保障国有资产的保值增值，实现医院资金投放的最大效益化，提升医院在医疗市场中的核心竞争力，需要加强医院项目管理。

一、公立医院项目管理现状及难点

（一）项目管理人员的独立性、稳定性和匹配性不强

公立医院大型项目的实施，往往要由分管院长牵头，相关职能科室和业务科室的负责人参与，成立相应的项目组或项目办公室开展工作。但由于分管院长一般肩负多项分管任务，职能科室和业务科室的科主任也有自己的本职工作，项目组成员独立性相对较差，不能全身心地投入项目管理。如果说项目涵盖的时间较长，随着人事变动或调整，项目组人员尤其是分管院长也会随之变更，项目管理的一贯性将难以保障。还有基本建设项目，专业性要求较强，但医院内部往往缺乏基建方面的专业人才，在项目管理上有其局限性。

（二）项目预算的编制和执行存在投机性和随意性

公立医院承担相应的公共卫生职能，医院的基本建设、大型修缮、设备购置、重点学科建设、科研教学等项目，财政会给予一定的资金支持，正是由于这个原因，医院在编制项目预算时往往会本着“宁多勿少”的原则，使预算的真实性和可靠性打了折扣，更不能作为项目执行的科学依据。由于对预算的不重视，项目的实施过程中变更与签证便时有发生，项目超预算现象便成为必然，项目预算形同虚设。

（三）项目成本管理不到位，缺乏财务风险意识

公立医院长期以来的惰性管理反应在项目管理中尤为明显，遇到问题怎么办？“孩子哭抱给娘”，按照程序汇报、讨论、研究，不太明确的问题等一等、放一放，如此一来，项目的时间成本、人力成本将无形中增大，加之医院基建人才的缺乏，对于基建项目的成本控制主要依靠造价咨询事务所，既增加了财务费用，又减弱了项目造价控制的主动性管理。

（四）项目制度执行不严谨，缺乏相应的考核措施

一个大型项目在实施之前，往往会制定一系列的制度、规定、措施等，但制度的健全不代表执行的到位，例如项目的时效性管理、质量管理、效益管理等，往往缺乏相应的考核措施，或者有措施也没有落实，优不奖劣不惩，致使项目管理人员的主动性、积极性调动不起来。

二、加强公立医院项目管理的几点建议

（一）领导要高度重视

做好项目管理工作，首先要求单位的主要领导要高度重视，分管领导要提高认识，项目组成员要统一思想，组建一支思想端正、原则性强、能力过硬的独立的专职管理队伍，并赋予项目组一定的决策权，在政策允许的范围内独立行使职权，避免频繁的汇报和研究过程，以保证项目进度的顺利实现。对于专业性较强的项目，在内部人员结构不能满足的情况下，可以外聘行业专家，对项目的实施进程实行全面监控。同时建立项目负责人问责制，责权利相结合，层层监管，相互牵制、相互制约，保障项目实施过程的合法合规。

（二）健全项目管理组织

完善医院项目管理组织机构，成立兼有管理智囊和一定决策权的医院项目管理委员会，作为医院项目管理的最高行政机构，负责医院项目的论证、审查和报批，调控项目的执行、监管、考核和评价，制定项目执行结果的奖惩措施。项目管理委员会下设项目预算管理委员会、项目经费管理委员会、项目技术管理委员会、项目信息管理委员会、项目绩效考评管理委员会、项目审计委员会等不同的组织，受控于项目管理委员会的总指挥，各司其职，统筹协调，共同承担项目实施全过程的管理任务。

（三）加强项目预算管理

项目预算作为预算管理的一个分支，既是项目管理的主要手段，同时也是项目管理的重要组成部分。加强医院项目预算，目的在于利用预算有效控制项目成本，实现项目投资效益最大化，促进项目的顺利进展，发挥预算在医院经营管理中的战略指导作用，完成医院既定的经营目标。由于公立医院财政投资项目在预算管理工作中存在着政策方面、认识方面、预算标准、预算编制以及预算执行等方面的问题，我们必须把预算管理纳入项目管理体系，把预算编制与预算执行工作贯穿于项目执行的全过程，项目预算编制要统筹兼顾、保证重点，采用分类预算管理办法，按照项目的不同，综合运用固定预算、弹性预算、零基预算等不同的预算编制方法，合理编制项目预算，同时要适当考虑CPI对项目支出的相应影响。项目实施要严格执行预算，特殊情况经项目管理委员会批准，项目预算管理委员会核实，可以适当调整预算，并分阶段对项目预算执行情况进行考核与分析，查找差距，并实时进行干预。

（四）注重项目过程控制

在新医改形势下，结合医院实际，按照项目类别建立医院 “分类项目库”，在此基础上，结合医院五年规划和年度工作计划，根据轻重缓急分别排序，建立医院“分级项目库”，对医院的所有项目进行横向和纵向的条块管理。同时利用信息化技术设置项目预警指标体系，根据不同指标性质和内容设置警戒线，包含预算指标、质量指标、成本指标、效益指标等。项目的执行要有目标、有计划、有步骤、有措施、有制度、有落实，整合项目工作流、信息流、资金流管理机制，三流合一，实时监控项目执行情况。职能科室和相关业务科室更要充分发挥监管、审核、督查等相关职能，努力提高项目运作效率。

（五）建立绩效考评机制

医院项目管理范文第2篇

关键词：医院；基建项目；管理

中图分类号：TU246.1 文献标识码：A

随着社会经济的不断发展，医疗体制进一步的改革，再加上政府对于医疗事业的高度重视，医院的基本建设不断增多。医院基本建设的主要目的是扩大医院医疗业务的规模，不断增加医疗保健方面的设施，使医院职工的工作环境进一步改善，所以，我们要加强医院基建项目的管理。

一、医院基建项目的特点

首先，医院基础建设的建筑面积比较大，而且楼层非常高。对于基建项目不仅要考虑医院建设的设计规范、容纳率、绿化面积，还要考虑每个床位所占的面积，所以一般几万平方米的医院建设比较常见。再加上由于之前医疗资源的合理配备，大都数医院都建设在城市当中比较繁华的位置，为了减少占地面积，因此如今许多建筑都向上发展，盖的建筑物楼层非常高。

其次，医院的建筑结构比较复杂，基建管理难度逐渐增大。现在建设的主要的医疗住房一般都和门诊、手术室、住院、治疗等实现了一体化的趋势。所以，对于医院建设的要求逐渐提高，结构也比较复杂，同时对于建筑施工的队伍也逐渐呈现出多样化的特点。对于那些同属装饰的基建项目，有时候极佳的队伍同时施工，这样可以节约时间。

最后，对于医院住房的设计，越来越考虑其安全性、智能化、人性化方面的设计。医院的服务对象主要是弱势群体，因此，医院的建筑理念、流程等方面要坚持“以病人为中心”。

二、医院基建项目管理存在的问题

1、招标制度不健全，运作缺乏规范

如今，医院的基建工程投标制度不那么健全，只有对于整个建设项目的招投标制度然而却没有对于基本建设各个环节的招投标的制度，基建项目的招投标的工作大都是按照建设的每个环节来进行实施的，而且每个环节的招标的要求规定都是不一样的，因此导致医院在建设项目的招投标方面缺乏统一的管理，在运作上缺乏整体的规范。医院基建项目在施工前，首先要做的是通过招标选择合适的施工队伍。从目前来看，要选择一个施工实力雄厚并且业绩优秀、信誉很好的施工队伍不是一件那么容易的事情，需要耗费许多精力。但是在社会上还是存在着许多条件很好地施工企业，他们的实力得到了许多人的认可。但是，目前在我国存在着一个重要的问题就是施工企业的挂靠。许多资金非常雄厚的企业凭借具有投标资格的企业的名义，来进行投标，继而最终获取中标。他们再通过组织一些不正规的施工队伍来进行施工，这样的做法严重违法了我国的建筑法和招标法。

2、医院基建项目管理人员的素质不高

对于基建项目的管理是一个专业性非常的学科，需要很高的专业知识，再加上医院的建筑在民用建筑类别中又属于最复杂的建筑，因此，医院基建项目的管理人员要有很高的专业文化知识。但是目前许多医院的基建项目管理人员一般都不是工程管理专业或者工程专业的出身，他们所掌握的专业知识比较少，缺少实践经验，根本无法把自己的本职工作做的那么出色，还达不到专业化管理的水平需求。如果在基建项目管理上不能进行专业化的管理模式，很容易造成医院基建项目的目标无法实现，而且还会导致项目在投资、质量等方面失去严格的控制，从而造成较大的经济损失。

3、关于基建项目的设计管理工作不够重视

对于医院基本建设的来说设计费用在整个项目工程中占有很小的一部分，并且专业性特别强，所以许多的医院对于基建项目的设计管理工作不那么重视，也没有建立相对完善的管理制度，从而造成设计公司对工程的项目进行设计的时候不那么用心，设计的方案质量不那么好，其中存在着许多问题。比如，设计师对于设计的项目不熟悉，导致设计出来的图和项目的现场不相符；还有设计的时候考虑的不全面，只是简单地考虑到项目的美观，却没有考虑实际施工的限制，不能从实际出发等等。设计方案的优劣，关系到基建项目管理工作的有序进行，严重影响到基建项目的质量。

三、加强医院基建项目管理的几点对策

1、加强基建代建制的管理力度，科学有效控制投资规模

代建制就是政府自己制定好建设项目的要求，再通过招标的形式选择代建单位，假如项目超过了之前的财政预算，超出的部分就要由代建单位来承担费用。医院实行代建制，彻底打破了传统的项目建设的模式，实现了建管分离的状态，有利于解决基建项目投资超标的行为。第一，应该建立有效的制约和激励机制，要通过合同的方式进行明确项目管理者、投资人以及使用者的相关责任和权利，进一步处理之前基建项目责任主体模糊、职权不明的问题；第二，项目投资额超标之后，超出的部分由代建单位进行承担，可以有效制止建设单位私自挪用资金行为的发生；第三，代建制采取建、管、用相互分离的做法，十分有助于医院的工作人员集中精力加强医疗业务的管理，工作效率得到了提高得到了提高，此外还促进廉政建设。

2、努力优化招标的程序

我们应该努力优化招标的程序，合理的进行日程的安排。对于招标信息的，资格的预审，关于招标文件的起草和审核，开标会以及中标通知书的签发都必须按照程序进行严格的执行。并且要统一进行计划安排，合理组织和实施方案。尤其是招标的文件、开标会、评标的报告等一些相关的事项都要经过招标中心的严格把关。除此之外，我们还应该不断改进招标的流程，使工作效率得到很大的提高。因此，在基建项目投招标的环节中，应该严格的遵守法律，严格的执行政府有关规定，始终坚持公平、公正、公开的原则。

3、提高基建管理人员的素质

医院基建项目的管理专业性、技术性要求很高，涉及了建筑学、设计学、美学、工程力学、环保学等多个学科的，所以对基建管理人员提出了很高的要求，应该提高基建管理人员的素质。首先，要提高管理人员的知识素质，应该掌握充足的专业知识、社会科学知识等多个学科的知识，还要充分发挥医院的优势，努力抓住好的机遇，科学的进行决策；其次，应该逐渐培养管理人员的能力素质，对于记忆、观察、组织、指挥、协调等方面的基本能力必须具备，还应该要具备组织评估能力、选定方案能力和执行各种法规的能力，并且了解一定的医疗卫生方面的知识。最后，在基建管理人员的思想素质方面，医院基建管理人员必须把人民的利益放在首位，自觉抵制诱惑，在医院的建设和发展上应该进行科学性的规划，加强宏观调控的手段。

结束语：

医院的基本建设是医院不断发展的重要组成的部分，因此加强医院基建项目的管理有利于提高医院的经济效益和社会效益，从而促进医疗卫生事业的提高。我们应该加强和重视对于医院基建工程的管理，进一步提高我国的医疗卫生事业发展。

参考文献：

[1] 吴强军. 浅析医院基本建设项目全过程跟踪审计实践及体会[J]. 现代物业（中旬刊）, 2011,(08) .

[2] 邓晶. 适应医疗卫生改革新形势，创建“4E”卫生管理人才培养新理念[J]. 西南师范大学学报（自然科学版）, 2011,(03) .

[3] 孙园,曹洪琢,万胜雄. 创造现代化医疗建筑――浅谈郑州大学第二附属医院新建病房楼设计[J]. 福建建材, 2007,(05) .

[4] 侯惠荣,盖艳梅,马玉林,刘建平. 对造价控制理论在医院基建管理中应用的思考[J]. 中国医院建设与装备, 2010,(04) .

医院项目管理范文第3篇

【关键词】医院;信息化建设;项目管理

医院在近几年发展中，其信息化建设主要在完善管理理念、整改业务流程、提升病人满意度等方面取得了明显成效，同时也提高了医院工作人员工作效率。对医院开展信息化建设，要涉及到多个知识技能领域，因此其具有专业多样性，在此项建设工程中，拥有科学化、合理化管理理念及管理方式，在工程建设效率、医院持续健康发展等方面起着重大作用。

一、医院信息化建设工程中存在问题

医院在实施信息化建设工程时最常出现拖延工期、工程质量、松懈管理等问题，从某些角度来说，对其信息化建设工程起到了延缓作用，甚至可能会对临床工作造成负面影响。因此，医院信息化建设工程中，对其项目管理工作要求具有合理性、科学性建设方法及思路来有效完成建设。1、“信息孤岛”效应。医院在进行信息化建设初始阶段，没有对信息系统存在信息共享性以及兼容性进行仔细考虑，所以导致了医院相关信息系统出现独立情况，其数据种类多、结构具有复杂性，使得数据不能实现共享，从而导致“信息孤岛”现象形成，对医院未来发展有着严重影响。在信息化建设过程当中，要适当将项目管理体制结合到工程中去，有利于实现数据共享，为数据交换搭建了一个平台，同时也可以实现信息协同作用，以此方法将各系统进行紧密相接，良好消除“信息孤岛”现象，实现医疗信息共享，为医院长期发展打下扎实基础。2、管理经验不足导致拖延工期现象发生。目前发展形势下，医院实施信息化建设是医患双方都表示强烈支持意愿的工程，不仅能够实现医疗水平提升，同时也可以提升医院整体管理水平；患者通过信息化建设，也提升了满意度，当然对医院社会竞争力也有着显著作用[1]。在实施信息化建设过程当中，涉及到很多环节相互配合协调，其中包括相关业务流程、各项管理制度完善以及监管工作等，同时也涉及到很多临床工作科室与各职能部门之间相互协调，以更好完善信息化建设。由此可见，信息化建设当中实施项目管理制度可以使各环节得到良好控制，以此规避工程质量问题以及项目拖延现象发生，这样才能保持医院稳健发展。3、信息系统维护力度不足。随着信息化建设快速发展趋势，与之合作机构对于新项目需求量也在不断增大，因此对于后期信息系统维护工作不能及时有效进行，导致些许信息系统存在无人管理现象，大大降低了系统使用率和工作效率，甚至会出现废弃系统现象发生。

二、信息化建设过程中项目管理实施要点

基于项目管理角度来实施信息化建设，就是在对项目实施范围进行确认后，提高效率同时要使建设成本得以控制，并且有效保障工程质量，严格按照规定时限、规定政策完工，是完成医院信息化建设重点所在。2.1综合管理。对于建设项目采取综合式管理体系，会涉及到在一定周期内与其他专业知识技能领域相互协调发展，这也是项目成功实施关键点所在。当医院高层管理人员对项目管理做出相应决策时，随后要将其项目贯彻落实到各个科室以及相关工作人员，并且制定出合理项目管理计划。为了能够良好将组织和知识两个领域相结合，有必要合理制定出项目管理计划书，使其能够充分发挥在信息化建设进程中的重要作用。2.2项目进度管理信息化建设项目进行时，要明确制定相关进度计划，并且将其积极落实，使得项目工期得以保障，在其进度计划书制定过程当中，应当考虑到各个环节建设难度等级以及施工顺序，对其严格分划，使得计划具有合理性和可实施性。另外，应针对项目专门成立监管小组，并发挥出其作用，及时对工作进度进行监管并根据实际情况对整体工程项目作出微调。为避免工时浪费，可以将不互斥施工环节采取并行方式，填补时间空隙，以对项目施工进度形成良好管理模式。2.3质量和成本管理。医院在实施信息化建设过程中，应实时对其监控，以确保工程质量，同时，也要根据实际发展情况，对工程成本方面加以控制，避免出现资源浪费现象[2]。对项目进程采取质量管理方式，可以良好满足社会需求，为了保证工程质量，不妨采取一些工具，比如质量审计、实验设计等辅方法。在工程使用成本方面，监管人员要严格按照施工前期所制定任务计划实现成本控制，并且实时把控在任务执行过程中的成本使用效率，避免发生成本浪费、资源损耗等现象。结束语：对医院实施信息化建设目前已经成为服务质量和管理水平提升的有效手段之一。因其具有专业多样化、工程周期性长、涉及范围较大、参与建设人员较多等特性，所以在建设过程中要恰当使用项目管理方式对其中工期、成本以及质量等方面进行有效控制，以提高医院工作效率，使其具有实际意义。

作者:张守波 李玉萍 单位:148医院

参考文献

[1]邵国红.医院信息化建设过程中的项目管理问题研究[J].管理观察,2016(32):222-224.

医院项目管理范文第4篇

力争完成与工程公司签订的各项经济责任指标，项目部确定的总目标是合同期内圆满完成合同规定的各项条款。同时在施工过程中通过项目利息管理手段降低工程本钱，获得好的经济效益，为此，项目部做了以下工作，并获得了一定的效益。

一、编制项目管理实施规划、确保工期、质量目标的实现

依照项目责任承包指标要求，年初。结合年年工程施工总结的经验，编制了项目实施管理规划。

以项目部实施规划中施工进度要求完成的时间下达施工任务，安排施工进度时。并在施工劳务合同中加以约束，施工过程中跟踪检查，发现偏差及时分析原因并进行调整，工程公司领导的重视及各只能部门的积极配合下，经过项目部的精心组织和全体施工人员的辛勤工作，主题阶段的施工任务在计划内基本完成，其他各分部分项工程在克服各种困难的情况下顺利进行，年年8月10日主体砌筑工程完成，10月20日土建装置工程完成，11月10日工程竣工交付使用，全年累计完成工作量万元。

严格落实“三检制”和“样板制”采取的措施是重视过程控制，质量目标是工程竣工一次验合格”为达到这一目标。每一个分项工程施工前，由自己组织向操作班组做了由针对性的书面技术交底及口头技术交底，由于自本年度三月份以来，州医院住院部局部项目管理人员外调，岗的除我以外只有一名预算员一名资料员，出于工作需要，负责施工、技术、丈量放线、质量检查工作，所以自己坚持每天在工作面上跟踪检查，将质量通病和质量隐患消除在过程控制中，通过以上控制手段获得了良好的工程质量效果，没有因质量问题造成停工活返工现象，并且，各项技术资料完整齐全，8月2日在质量监督总站的监督下，各参建单位对本工程基础及主主体结构分部工程进行了验收，验收合格同意进入下道工序，

10月25日经我公司技术质量部门共同对本工程进行了竣工验收后评为合格。

验收合格11月7日消防支队对本工程的消防进行了验收。

验收合格。11月31日在质量监督总站的监督下建设单位、监理单位、设计及勘察单位、公司对本工程进行了竣工验收。

二、构建和谐施工现场、确保省级文明工地

构建和谐施工现场时现代施工企业平安生产、文明施工管理的重要组成局部，认为。为了施工项目中体现这一重要性，首先利用围墙宣传二公司企业文化，施工现场内尽可能做到工完场清、布置有序，平安施工管理方面，项目部本着对每一位参与施工人员高度负责的责任感，对他进行了详细的平安教育，使每位施工人员的平安意识和平安防范素质得到显著的提高，施工过程中，主要对施工用电、施工机械、垂直防护“四口”五临边”作了重点防范，每个分项工程施工前，施工管理人员均向操作人员进行有针对性的平安技术交底，并作了详细的书面记录，通过定期、不定期跟踪检查，将平安隐患消除在萌芽状态，通过以上平安管理和平安防范措施确保了本工程施工期间平安事故为零的目标，住院部工程在公司领导的亲切关怀下在分公司及项目部全体同事的努力下，该工程被评为省级文明工地，

三、做好利息控制、向管理要效益

狠抓项目管理各项制度的落实，项目部依据《项目管理大纲》各项管理制度和已签订的项目目标责任书要求。实施全员全过程监督控制，人工费方面，采取的措施是调查建筑市场人工费市场价的基础上，依据该工程结构，装饰特点，将正负零以上土建工程及装饰工程人工费总承包，每月，项目部都能依据工程施工形象进度及时开出结算任务单，同时严格控制计时工；资料控制方面，项目部及时编制资料需求计划，报工程公司资料部门集中推销，达到降低资料费的目的现场资料由两人签字方可生效，进场资料门卫登记，数量验收严格把关、严格要求，施工作业面力求做到工完场清。

也取得了一定成果，虽然我项目部项目管理工作中做了大量工作。但与公司项目管理的要求还相差甚远，与兄弟项目部相比在管理上还存在一定差异，也没有全面完成与工程公司签订的目标责任书中下达的各项经济指标，原因如下：

1主观原因

没有能发挥项目部领导核心作用，自己工作能力有限。没有能调动起大家的工作积极性，另外，项目部自组建以来，人员变化频繁，造成管理不衔接，尤其给质量检查工作造成了一定的困难。

2客观原因

停工早，甘南地区复工迟。有效施工期短，加之夏秋两季下雨天气多。尤其今年建筑市场人工费资料费价格均比去年大幅度的上涨。加大了项目本钱的支出。

医院项目管理范文第5篇

我项目部确定的总目标是在合同期内圆满完成合同规定的各项条款，力争完成与工程公司签订的各项经济责任指标，同时在施工过程中通过项目成本管理手段降低工程成本，获得好的经济效益，为此，我项目部做了以下工作，并获得了一定的效益。

一、编制项目管理实施规划、确保工期、质量目标的实现

年初，我们按照项目责任承包指标要求，结合XX年年工程施工总结的经验，编制了2010年项目实施管理规划。

在安排施工进度时，我们以项目部实施规划中施工进度要求完成的时间下达施工任务，并在施工劳务合同中加以约束，在施工过程中跟踪检查，发现偏差及时分析原因并进行调整，在工程公司领导的重视及各只能部门的积极配合下，经过项目部的精心组织和全体施工人员的辛勤工作，主题阶段的施工任务在计划内基本完成，其他各分部分项工程在克服各种困难的情况下顺利进行，XX年年8月10日主体砌筑工程完成，2010年10月20日土建安装工程完成，2010年11月10日工程竣工交付使用，全年累计完成工作量 万元。

我们的质量目标是“工程竣工一次验合格”，为达到这一目标，我们严格落实“三检制”和“样板制”，我们采取的措施是重视过程控制，在每一个分项工程施工前，由本人组织向操作班组做了由针对性的书面技术交底及口头技术交底，由于自本年度三月份以来，州医院住院部部分项目管理人员外调，在岗的除我以外只有一名预算员一名材料员，出于工作需要，我负责施工、技术、测量放线、质量检查工作，所以本人坚持每天在工作面上跟踪检查，将质量通病和质量隐患消除在过程控制中，通过以上控制手段获得了良好的工程质量效果，没有因质量问题造成停工活返工现象，并且，各项技术资料完整齐全，2010年8月2日在甘南州质量监督总站的监督下，各参建单位对本工程基础及主主体结构分部工程进行了验收，验收合格同意进入下道工序，

2010年10月25日经我公司技术质量部门共同对本工程进行了竣工验收后评为合格，

2010年11月7日甘南州消防支队对本工程的消防进行了验收，验收合格

2010年11月31日在甘南州质量监督总站的监督下建设单位、监理单位、设计及勘察单位、我公司对本工程进行了竣工验收，验收合格。

二、构建和谐施工现场、确保省级文明工地

我们认为，构建和谐施工现场时现代施工企业安全生产、文明施工管理的重要组成部分，为了在施工项目中体现这一重要性，首先利用围墙宣传二公司企业文化，在施工现场内尽可能做到工完场清、布置有序，在安全施工管理方面，项目部本着对每一位参加施工人员高度负责的责任感，对他们进行了详细的安全教育，使每位施工人员的安全意识和安全防范素质得到了显著的提高，在施工过程中，我们主要对施工用电、施工机械、垂直防护“四口”“五临边”作了重点防范，在每个分项工程施工前，施工管理人员均向操作人员进行有针对性的安全技术交底，并作了详细的书面记录，通过定期、不定期跟踪检查，将安全隐患消除在萌芽状态，通过以上安全管理和安全防范措施确保了本工程施工期间安全事故为零的目标，住院部工程在公司领导的亲切关怀下在分公司及项目部全体同事的努力下，该工程被评为省级文明工地，

三、做好成本控制、向管理要效益

项目部依据《项目管理大纲》的各项管理制度和已签订的项目目标责任书要求，狠抓项目管理各项制度的落实，实施全员全过程监督控制，人工费方面，我们采取的措施是在调查建筑市场人工费市场价的基础上，依据该工程结构，装饰特点，将正负零以上土建工程及装饰工程人工费总承包，每月，项目部都能依据工程施工形象进度及时开出结算任务单，同时严格控制计时工；材料控制方面，我项目部及时编制材料需求计划，报工程公司材料部门集中采购，达到降低材料费的目的，现场材料由两人签字方可生效，进场材料门卫登记，数量验收严格把关、严格要求，施工作业面力求做到工完场清。

以下是2010年材料预算量与实际量对比情况：

材料名称

单位

预算量

实耗量

盈亏

节超率（％）

水泥32.5

t

255.39

236.9

18.49

7.24

水泥42.5

t

100.7

31.9

68.81

68.32

砂子

m3

821.2

931.207

-110.007

-13.4

石子

m3

191.62

23

168.62

88

墙砖

m2

1912

1790.25

121.75

6.37

地砖

m2

735.75

713.295

22.455

3.05

文化砖

m2

620.8

606.8

15

2.26

大理石

m2

778

827.43

-49.43

-6.35

踢脚线

m

638.71

643.125

-4.415

-0.69

白石子

m3

131.2

127.24

3.96

3.02

轻质隔墙

m2

266

276.33

-10.33

-3.88

虽然我项目部2010年项目管理工作中做了大量工作，也取得了一定成绩，但与公司项目管理的要求还相差甚远，与兄弟项目部相比在管理上还存在一定差距，也没有全面完成与工程公司签订的目标责任书中下达的各项经济指标，原因如下：

1 主观原因

本人工作能力有限，没有能发挥项目部领导核心作用，没有能调动起大家的工作积极性，另外，项目部自组建以来，人员变动频繁，造成管理不衔接，尤其给质量检查工作造成了一定的困难。

2 客观原因

甘南地区复工迟，停工早，有效施工期短，加之夏秋两季下雨天气多。尤其今年建筑市场人工费材料费价格均比去年大幅度的上涨。加大了项目成本的支出。

医院项目管理范文第6篇

【摘要】本文结合我国医疗设备管理现状中的不足，引入项目管理的创新手段，对医疗设备进行严格的项目管理，从而提高医院的管理水平和竞争力。【关键词】项目管理医疗设备管理

医疗设备管理是医院微观管理的重要组成部分[1]。随着现代医疗技术的飞速发展,国内外各种先进医疗设备的大量引进,对医疗设备管理水平的要求也越来越高。据统计，国内医院的医疗仪器一般约占医院固定资产的1/2,而经济效益约占门诊和住院病人资金收入的2/3。因此，设备管理的优劣直接关系到医院经济效益的好坏。医疗设备管理也是医院增强竞争力的重要途径，但是当前我国的医疗设备管理发展十分滞后,已经成为现代化医院管理的薄弱环节，原有的管理模式已经不能适应医院快速发展的需要。

在我国社会面临知识经济冲击的背景下，建立适应现代化医院的医疗设备管理模式,可以有效强化医疗设备管理,更好地实现医院的战略目标。目前，在医疗设备管理中有很多新的研究和探讨，如引进融资租赁，引入ISO质量认证体系等，并且在实际运行中取得了一定的效果。我们认为，根据当前医院医疗设备管理的特点及医疗设备市场的现状，项目管理也是一种可选择的管理方式。因为医疗设备一旦购进,从验收到报废的每个环节,都可以严格的科学管理。这样，我们可以把每次医疗设备的购置和使用作为一个项目来管理，从而引进项目管理流程，进行管理创新。

1．项目管理的特点与优势

项目管理（ProjectManagementProfeional，简称PMP）是近几十年来逐渐发展起来的一门管理学分支，它适应了管理者迎接知识经济的时代需求。所谓项目，一般是指通过投资活动能够形成某种资产或者能力，并在这种资产或能力形成后能产生效益的某个目标或范围。广义的项目不仅可以是建造一栋大楼，或一座水坝，也可以是解决研究课题，购置使用医疗设备等。

项目内容可以说是千差万别，但项目本身有其共同的特点。这些特点可以概括如下：

1.1项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成；

1.2通常是为了追求一种新产物才组织项目；

1.3可利用资源预先要有明确的预算；

1.4可利用资源一经约定，不再接受其他支援；

1.5有严格的时间界限；

1.6项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。

项目管理是二战后发展起来的新管理手段，并且得到了迅速发展和不断完善。项目管理主要是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。目前项目管理已经在全世界范围内全面推广，被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法，并且开始应用于公共管理方面。但是，在医疗设备管理中的使用尚未深入展开。

项目管理是一项复杂的工作，一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题。项目工作执行中通常有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性。项目管理还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。

项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。

项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目具有一种可预知的寿命周期。项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。根据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。

实施项目管理的方法，有助于达到管理的高效率和节省资源。

2．我国医疗设备管理现状

卫生部颁布的《医学科研仪器设备管理暂行办法》是目前各医院医疗仪器管理的基本制度,并在此基础上建立了具体的实施细则。例如:审批制度；采购、验收入库房管理制度；设备档案制度；仪器性能、精确度鉴定制度；使用、维修、保养制度、领发、破损、报废、赔偿制度；使用安全制度及操作规程,使用人员考核制度等。大部分医院都建立了器械帐,由专人负责管理,但是随着医疗技术的发展,只建立器械帐来管理现代化的医疗设备是远远不够的。

2.1医院的医疗设备往往数量有限，且分布不均，利用率低，效益不高，也无专人负责，管理、维修和保养工作落后。

2.2现有的设备配置状况是各科室为了自身的利益争相购买，重复购置，设备使用率低下，有的设备买来后闲置，造成极大浪费。

2.3有的设备购置贪大求洋，其实并不适用于实际需求、功能过剩。

2.4医学工程技术人员的配置也不合理。医疗设备数量的不断增加,使医院对医学工程技术人员的依赖程度越来越高。不论从工程技术人员的数量上还从素质上,我国技术人员都与设备的装备数量及先进性不相适应,仅能应付采购、保管、供应及帐务,而无力开展深层次的管理。

2.5管理制度缺失。军队卫生主管部门先后制定了十多项医疗器械管理的规章制度,而经调查发现,很多医院都没有制定医院自己完善的医疗器械管理的有关规章制度,如采购制度、使用、故障及维修等相关信息登记和统计制度、使用人员及工程技术人员的考核激励制度等[2]。由于医院医疗设备管理缺乏相关权威制度作保 障,使医疗设备管理工作无法可依,无标准来考核,无依据来奖惩,由此造成设备管理不规范,医学工程和医技人员的积极性不高。

3．用项目管理手段，严格医疗设备管理流程

医疗设备管理是公共管理的一部分，相应的也可以引入项目管理流程（如图1：医疗设备购置前的准备工作），改变医疗设备管理薄弱的状况。显然，在医院管理中，每一个医疗仪器都可以看作是一个项目，所以对采购、验收、使用到报废的各个环节的管理是一个完整的项目管理流程。在项目管理中，必须要有全局观念，统一配置，充分论证，同时避免各科室同样设备重复购进，减少设备闲置时间，使设备达到最优配置。

3.1科学决策，确定购置项目

购置设备的目的就是要根据医疗的需要购进和更新医疗设备。正确确定购置设备目标，要有正确的指导思想和全局观念。在拟定购置方案时，要充分考虑一台设备或系统在全寿命周期内,为购置它或维持其正常运行所需支付的全部费用,包括购置、使用、维修、保障直至报废所需的直接、间接、重复性、一次性的和其他相关费用的全部。同时，要分析此仪器给医院带来的各种收益，如治疗费用等各项直接收益，也要考虑配置先进仪器对医院名气的提高从而吸引更多患者等间接收益。综合考虑成本和收入，做出决策是否购置项目。

调查研究

图1

医院年度采购计划

确定采购目标

拟定采购方案

设备风险预测

院部领导决策

调整反馈

收集资料

提出问题

预测技术

可行性分析

可靠性研究

决策方案

择优挑选

3.2严格管理，抓好项目落实

医院主要医疗仪器是医院的固定资产,也是医疗诊治和教学科研必不可少的设备,如果管理的好既能发挥其作用,又能增加经济效益；如果管理不好只能是无形的浪费。在医疗设备项目管理中应用微机,可以充分了解医疗设备使用的情况。设备的管理由器材科主要负责,统一管理全院仪器设备。根据设备类别、等级实行分类管理。建立设备档案统计工作,做到器材科有总帐、分户帐及仪器卡。将医疗仪器从购置、安装、维修、保养的情况,全部输入微机管理,设计适合医疗仪器管理的程序,这样可以提高工作效率，也可以检测出管理漏洞，实现严格管理。

3.3精心培训，发挥项目效益

如果医疗仪器使用复杂,则应进行人力资源培训，即派出人员赴厂家学习,以便及时使用、充分发挥仪器的作用。建立一支与医疗设备发展相适应的医疗设备管理和医学工程技术人员队伍,既要具备一定的学历层次以适应医疗设备的科技含量,又要具备合理的知识结构以适应经济管理和技术管理的需要。综合管理所需的知识至少应包括医学工程、管理、经济等专业。最好采用各种方式把骨干人才培养成复合型人才。建立和完善各种激励机制,充分调动他们的工作积极性,提高人员的稳定性。

3.4及时更新，保证项目质量

医疗仪器的使用过程中必须有全程的资料记录和登记。由于有了详细的记录资料,维修人员对每一台仪器的保养、维修就能做到心中有数,由被动变为主动,将隐患及时排除,减少仪器的故障率,使老设备充分发挥效能。维修人员应该认真填写设备档案和登记与统计工作,平时注重将一点一滴的有关该机的情况输入微机管理,为设备的使用维修提供依据。如一台设备现已无法修复使用,从微机中调出该机的详细资料记录,为仪器设备的检修、更新、淘汰和报废等管理工作提供可靠资料。

做好医疗设备的购置与使用管理工作，可为医院创造大量财富，节省大量资源。引入项目管理后，可以在医疗设备管理上形成管理的体系化,工作的制度化和操作的规范化,从经验管理步入科学管理的轨道,从而提高医院的竞争力。

参考文献：

1．邢永杰，吕爱芝，中国医院管理的变革，中国医院，20__.5

2．尚长浩，钟海忠，军队大型医院医疗设备管理现状及对策，科学管理，20__.1

医院项目管理范文第7篇

1项目管理理论内容简介

项目是为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。项目的特点是一次性的，项目能够提供独特的产品、服务或成果，项目是逐步完善的，项目是有目的性的，项目目标的实现是受到资源约束条件限制的。项目的目标就是满足客户等相关项目干系人在进度、成本、质量上的不同需求和期望。项目管理是有关知识、技能、工具和技术的应用，用以管理以项目为导向的活动来满足和超过客户的期望要求。项目管理是一套原则和惯例，它用以有效管理以项目为导向的工作。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展[2]。

2项目管理在医院信息化建设中的重要意义

2.1范围更明确

一个成功的项目，应该做且只做成功完成项目所需的全部工作，为了保证这一点,在项目前期就需要一个明确的项目范围。因此，只有将需求搞清楚，才能从业务到需求进行准确的去表述和形成可靠地依据。项目范围管理就是要确定哪些工作是项目应该做的，哪些不应该包括在项目中，项目范围管理影响到项目的成功。

2.2进度更科学

进度管理是医院信息系统项目管理中很重要的一个方面，进度一旦失控很可能直接造成的后果就是成本失控。另外，一旦进度迟缓，可能面临赶工的情况发生，赶工就存在质量难以得到保证的情况出现。

2.3质量有保证

质量管理是医院信息系统项目管理中非常重要的一个方面，医院信息系统项目是否成功的重要标准是能不能达到质量管理计划中的质量标准。实践证明，项目的建设质量不是靠检测出来的，而是靠科学的设计、严谨的工程施工组织管理、严格的验收把关等措施保障的，很大程度取决于由各系统和各个环节密切配合。通过实施质量管理，使得项目能够满足项目干系人的需要。

2.4整体更协调

医院信息系统项目建设需要达到多种目标包括成本目标、进度目标、质量目标等，这些目标既是相互联系又是互相制约的，进度落后时需要赶工，赶工常常很匆忙，事倍功半导致成本增加质量降低，这就需要在这些方面进行平衡，使项目在防范风险的条件下，在一定的预算和工期的约束条件下，能够保质保量地顺利完成[3]。

3医院信息化建设中应用项目管理的主要内容

3.1加强医院信息系统项目的整体管理

项目整体管理是一项综合性的工作，项目整体管理计划既可以单独制定，也可以将范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划、人力资源管理计划、风险管理计划、采购管理计划等子计划进行综合优化后形成项目整体管理计划的。实施好项目整体管理，可以平衡好十大管理目标之间的关系，使项目顺利完工，满足相关项目干系人的需要，达到令各方满意的效果。项目的整体管理主要包括：制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目工作、对项目进行整体变更控制、结束项目等内容。通过实施这些过程可以有效地提高项目中整体管理水平，使项目满足项目干系人的需求和期望。

3.2加强整体变更控制在项目管理中的应用

实施整体变更控制是指在项目生命周期内对项目的变更进行有效管理的工作。在项目的建设过程中，由于各种因素的影响例如政策的变化，新技术新方案的出现，甲方出现新的需求等，都会使项目的变更在所难免，为此必须走变更控制流程：变更申请→变更的影响评估→提交变更控制委员会CCB审批→获得批准后，安排相关人员实施变更→对变更的结果进行验证发布。通过执行整体变更控制流程，可以使变更申请规范化，促使项目管理工作规范、有序的开展。

3.3加强医院信息化建设项目的人力资源管理

软件方根据项目的实际情况，通过使用矩阵图描绘出本项目的角色和职责关系描述，然后采用组织结构分解形式，将项目组分为项目管理小组、平台开发小组、平台测试小组、平台实施小组、质量保证小组、系统集成小组、监督小组、培训小组、后勤保障组。在项目实施过程中采用项目绩效评估以及冲突管理的方法来管理项目团队，定期召开项目绩效评估会议，根据项目组成员每周提交的绩效计划和实际完成的绩效工作相比较，看成员是否完成，若未完成，则要分析原因，如果是客观原因造成的，则要采取相应的补救措施，例如加班，在成本未超支的情况下增加资源等，要是由于自身技术能力不足，则要考虑调整该成员的工作或让有经验的人指导协助完成，以期将风险消除在萌芽状态。另外，在团队管理中还要多注意团队成员的行为，尽早识别团队成员间的冲突，并采取合适的方法管理冲突。对于团队成员的行为，一定要多注意观察，发现问题应采取私下沟通的形式，了解原因，分析原因，并提供疏导和帮助；而对于成员之间的冲突，更要及时妥善处理，处理冲突时最重要的原则是对事不对人，应聚焦在问题上，应找到解决办法。

3.4强化医院信息化建设项目质量管理

项目质量就是满足项目干系人各种明确的或者隐含的需求的程度。质量管理是项目管理中非常重要的一个方面，质量与范围、成本和进度之间相辅相成、互相影响、互相促进。产品或服务的质量属于项目范围的一部分，质量的优劣决定了范围控制的结果。质量的好坏与成本高低关联性极高，过分的追求高质量会导致成本急剧增加，很有可能导致成本失控、超出预算；同样，质量管理做得不好，将产生大量的质量损失，如内部损失成本，外部损失成本增加等；因此，只有严格按照质量管理计划要求，扎实做好质量管控才能使成本相对合理地控制在制定的范围内。同样，成本投入的多少也影响着项目质量，过分地控制成本可能导致原材料、人员技术水平、质量保证措施等投入不够，导致项目最终质量一般般，不符合甲方验收要求，导致返工、返修等，反而增加了成本。好的质量是需要适当的时间范围才能完成的：给的时间太短将导致过多的加班、赶工、快速跟进等，从而导致项目质量控制不够严谨，影响产品或服务质量；同样，工期太长将使项目组成员任务工作量不够饱满，工作过程中没有紧张感，甚至出现人浮于事的现象，也将大大降低产品或服务的质量。因此，项目质量不仅单独与范围、成本和进度之间存在关联关系，它们彼此之间也存在多向关联关系，可见项目的质量管理是项目是否成功的关键因素[4]。

4医院信息化项目建设应注意的问题

4.1医院信息化项目建设中的网络安全及人员培训问题

（1）做好网络安全工作。医院全年无休，这就需要医院信息系统7×24小时不间断运行。通过增加设备的冗余例如增加双路电源和备用服务器增加系统运行的可靠性，在网络方面，将门诊、住院、医技、职能科室划分为不同的VLAN，可以有效避免广播风暴的发生，安装入侵检测系统和防火墙有效监测和防止木马病毒的攻击，通过这些措施来保障内部网络及数据的安全。（2）做好人员培训工作。项目组成员在定期进行相关计算机技能培训的同时也要对日常使用过程中涉及到的医学知识进行普及，另外对于信息系统使用人员（包括医生护士等）定期进行信息系统操作知识的培训，通过这些培训提高了项目组成员的工作技能和效率，提高了医院工作人员对信息系统的掌握程度，使其能更好地为患者服务。

4.2项目管理的质量、进度、成本的平衡

项目质量就是满足项目干系人各种明确的或者隐含的需求的程度。质量管理是项目管理中非常重要的一个方面，质量与范围、成本和进度之间相辅相成、互相影响、互相促进。产品或服务的质量属于项目范围的一部分，质量的优劣决定了范围控制的结果。质量的好坏与成本高低关联性极高，过分的追求高质量会导致成本急剧增加，很有可能导致成本失控、超出预算；同样，质量管理做得不好，将产生大量的质量损失，如内部损失成本，外部损失成本增加等；因此，只有严格按照质量管理计划要求，扎实做好质量管控才能使成本相对合理地控制在制定范围内。同样，成本投入的多少也影响着项目质量，过分地控制成本可能导致原材料、人员技术水平、质量保证措施等投入不够，导致项目最终质量一般般，不符合甲方验收要求，导致返工、返修等，反而增加了成本。好的质量是需要适当的时间范围才能完成的：给的时间太短将导致过多的加班、赶工、快速跟进等，从而导致项目质量控制不够严谨，影响产品或服务质量；同样，工期太长将使项目组成员任务工作量不够饱满，工作过程中没有紧张感，甚至出现人浮于事的现象，也将大大降低产品或服务的质量。因此，项目质量不仅单独与范围、成本和进度之间存在关联关系，它们彼此之间也存在多向关联关系。

5结语

通过在医院信息化项目中应用项目管理方法体系，使得医院的信息化项目建设目标得以实现，取得了令各方满意的成果。通过成功实施医院信息化项目，实现了医院业务系统数据之间的互联互通，消除了信息孤岛，使医院各业务系统之间的数据实现了充分的实时共享。当然在项目建设过程中也存在一些不足之处，比如在后期培训过程中，由于医院工作的特殊性，医护人员实行三班倒工作制，因时间紧，在培训时只对当班的医护人员进行了培训，轮休的人员未及时培训，不过经过后期采取相应的措施对轮休人员进行了培训。总之项目管理既是一门艺术，也是一门科学，需要我们在实践中学习、探索、归纳总结，才能使自己的项目管理水平不断提高。

引用

[1]王新.项目管理在医院信息化建设中的必要性浅析[J].中国医疗设备,2008(9):72-73+53.

[2]薛大龙.系统集成项目管理工程师教程[M].北京:电子工业出版社,2012.

[3]章雨婷.项目管理法在医院信息化建设中的应用[J].电脑迷,2018(11):65.

[4]赖晓军,朱雪莲.项目管理在医院信息化建设中的应用[J].中国数字医学,2008,3(12):61-63.

医院项目管理范文第8篇

为满足现代医院发展的需求，充分发挥医疗建筑的保障作用，文章介绍了运用ERP系统管理工具建立医院的信息化平台，系统的反馈及效用，为实现医院全面信息化管理提供可借鉴依据。

关键词

ERP 医疗建筑 信息化管理

信息化是现代医院运行的基本保障条件，是现代化医院发展的基础，而ERP系统又是信息化管理的工具之一。

一、ERP系统的特点

ERP（Enterprise Resources Planning企业资源计划）系统的拓展应用于医疗建设项目管理中，可将有限的资源进行合理规划，通过管理理论和方法的紧密结合，拟实现管理运行集成化、业务流程合理化、管理效率高效化、管理改善持续化，并通过ERP信息平台整合医院内外部资源，创新医院管理组织流程，使得医疗建设项目管理水平适应于现代化医院管理的需要。

二、ERP 系统的应用

目前，多数医院对基建项目的管理仍以分散、粗放、人工管理为主，存在着建设流程不规范、决策定案不科学、信息反馈不及时、维修回访界定不清晰等问题，严重影响着医院整体的管理效率。借鉴ERP系统在医院管理系统中拓展的基础业务模块，实现基建管理与医院管理的对接，以此提升医院管理整体水平和管理效率，一并解决医院在基建项目建设过程中管理的难点。借用先进的信息管理技术，实现对基建项目的信息化管理，以此弥补医院在传统管理中的缺陷。

（一）ERP与项目管理业务流程的集成

可加快信息交流，实现项目论证、可研、初设、前期审批、施工蓝图设计、招标、施工直至验收等相关手续的办理，实现信息资源的统一规划、管理、配置和协调，实现数据的收集、分析和共享，从而加快项目管理过程中的信息反馈速度和管理体系的反应速度，使得项目进展变得有序、可控。

（二）ERP与项目管理决策力度的集成

针对医院的建设项目，通过平台可对项目运行的各阶段进行有效决策，从而使得项目决策变得可交叉、可控，特别是重大决策，更加民主化、公开化、科学化。实现项目管理的实时监督、实时控制和有序管理。

（三）ERP与财务计划、造价管理的集成

可构建合理有效的造价支付计划体系，对造价进行全面控制。建立项目资金管理机制，通过严格的财务计划管理，做到支付有依据、消耗有定额、管理有规范。以电子手段跟踪每一张单据，随时查阅监督和纠正，造价管理系统还可以准确、快速地进行造价的归集和分配，提高造价控制的及时性和准确性，实现目标管理，及时预测、计划、分析、考核，并以此延伸至控制质量成本和合同管理等内容。同时还可有效地预防账目不清、支付混乱等现象的发生，使得医院管理层了解项目的资金运作情况，对每个项目进行实时监控。

（四）ERP与基建项目现场管理的集成

解决了医院管理者跨部门、跨专业、沟通难等问题。实现了信息流、物流、资金流、人流的四流合一，使得项目管理机构更加高效运行；数据的共享更容易实现对进度、成本、质量、安全、现场等管理的控制；利用快速、实时、高效的信息共享和沟通系统，全面满足移动办公的需求，提高工程管理效率，降低医院对项目的管理成本。

三、ERP系统运行中存在的问题

（一）部门间对医疗建筑信息化缺乏正确认识和理解

不能正确认识其意义和价值，只是停留在常规的管理信息和经济信息的运用。对医疗建筑信息产生过高或过低的期望值，部门之间配合困难，一些信息只停留在表面，甚至存在盲从和应付现象，使得信息无法深入和持续发展。

（二）缺少整体规划和统一标准

未能长远考虑建筑寿命周期内的信息化建设系统需求，短期行为明显，重视度不够，同时信息化建设缺少评价体系和权威性指导意见，以致部门间各自为政，无法形成有效的信息沟通。

（三）对人才梯队的培养重视程度不够

技术和管理脱节，造成信息化与医院发展不对称，甚至出现闭门造车现象。信息专业人才和经济管理复合型人才的缺失，严重影响着信息化的发展。

四、应对ERP信息化发展现状的策略

（一）完善ERP系统的功能模块，开发其可扩展性

生产性和支持性系统相结合，实现招标管理、决策管理、过程管理、财务管理、供应管理、分包管理、办公自动化管理子系统的有机结合。ERP在今后的发展方向就是和其他软件及信息工具的集成，即与数据库、互联网等进行集成。

（二）数据要同步更新与共享，支持二次开发

系统之间前端数据库必须要与后台数据库中的数据保持一致，一旦前端的数据发生了变化，后台ERP的数据也应进行同步更新。系统结构应该是核心逻辑和客户界面逻辑相分离，为今后ERP软件的升级换代提供广阔的发展空间。

（三）项目管理和ERP集成的接口设计上统一标准

实现信息资源的积累和共享。将医疗建设项目管理与ERP功能中完全重合的部分实现共享，在项目管理信息化程度较低，相关建筑管理人员计算机水平相对较低的情况下，系统要具有良好的可操作性。

（四）ERP与项目管理中的数据编码完备并保持全局一致

形成项目计划管理、数据分析、资源分配和造价控制的集中管理平台。建立便于各部门进行有关数据保存和快速查询的自动化信息管理系统，实现资源的共享。

（五）相互协作，设定流程

建立各部门间标准化工作流程，保证系统集成的规范性、统一性，培训懂业务流程、技术全面的信息管理员，营造良好的相互合作的氛围。

五、结束语

追求医疗建筑的高情感，引入生活气息来满足患者的精神需求，贯彻“以患者为中心”的基本原则，是现代医院设计和管理的主导思想。因此，高效率的管理、低成本的运营，必须从人工向数字化转变，信息化管理基建项目显得尤为重要。现代化的建筑应用现代化的管理手段，使建筑真正地服务于生命。

参考文献

[1] 施鹏，汪昕.医院后勤信息化管理的现状与发展[J] .中国卫生质量管理，2011，09（5）：79

[2] 金剑，冉润浓，李娟.探讨影响ERP项目实施成功的几点因素[J] .数字石油和化工，2009，10：106-107

[3] 王兴鹏.工作流管理系统与ERP系统的集成应用研究[J] .首都经济贸易大学，2004，04

[4] 吴溪婷，张丽，施国君.医院信息化建设存在的问题及解决途径[J] .中华新医学，2004，5：766-767

医院项目管理范文第9篇

项目是一个整体，实施过程中任何一块短板，都会影响项目的最终结果。这要求项目团队协调一致，共同努力，每个项目成员不仅要努力做好自己的工作，还要关心团队的建设。因此，设计绩效考核时，要鼓励项目成员积极参与，把成员的考核与团队的考核紧密相联。随着医院实施项目管理的任务增多，各类人员都有可能参与项目工作。要激发各类人员参与项日工作的积极性，就要让大家认识到，项目工作的可及性、连续性和重要性。因此，设计绩效考核时，要坚持把考核结果与干部奖励政策、个人成长进步挂钩。

2项目管理绩效考核体系

项目管理绩效考核体系分为项目业绩考核和项目成员等级考核两部分。

2．1项目业绩考核

医院根据自身特点和项目任务情况，制定项目管理制度，成立项目管理委员会，确定项目等级、项目成员等级等内容，为项目业绩考核提供条件。

2．1．1项目管理委员会

由医院领导、部门领导、职能处室领导和项目管理专家组成，成员都具有项目总监资质，一般为7～11人，奇数为宜。委员会负责批准项目是否成立、项目等级、项目完成情况、项目成员等级审定、项目领导者奖罚分值等工作。委员会成员参与某个项目时，评定时应当回避。

2．1．2项目等级

根据项目重要性、项目范围、项目时间跨度、项目资源投入、项目预计产出，将项目划分为若干等级，并赋予相应分值，具体划分办法可以依据医院具体情况制定。以划分为特等、高、中、低四个级别为例，分别对应项目分值为10分、7分、5分、3分，如:院级年度或跨年度工作设定为特等;院级阶段性工作设定为高等;部门级阶段性工作设定为中等;临时性任务设定为低等。

2．1．3项目成员等级

项目领导者分值系数为1;项目团队核心成员分值系数为0．7;项目工作所需的参与成员分值系数为0．3～0．5;其他具有特定知识或技能的扩展成员分值系数为0．1～0．2等。

2．1．4项目分值计算

项目启动前，项目团队制定项目任务书。项目完成后，医院项目管理委员会对照项目任务书，评定项目完成情况，确定项目整体得分比值，用百分数表示，如“完成项目任务90%”，90%即为项目整体得分比值。项目团队领导者根据项目团队成员表现，确定奖罚分值(一般不超过1～2人)。项目团队成员将项目等级分值和自身等级系数乘以项目得分比值，加上奖罚分值，即得到考核分值;项目成员得分计算公式:项目成员得分=项目分值×成员系数×项目整体得分比值±项目领导者的奖励(扣罚)分数。

2．1．5项目分值管理

年终绩效考评时，医院把干部的年度项目积分值作为评定个人业绩和能力的主要依据，按积分排序，排序高者先考虑实施奖励。但在评价干部个人能力时，要注意项目得分只作为“绩”的部分，另外还需要综合考虑“德、能、勤”等方面表现。

2．2项目成员等级考核

项目成员等级考核，借鉴现行的专业技术干部职称考核体系，使管理干部在职务和职称上实行“双轨”制，即岗位职务可以是初级，项目等级可以是高级。这样既解决“能力”与“职务”倒挂的问题，又解决岗位稀缺与干部成长的矛盾。项目成员的得分情况和综合表现，纳入个人绩效档案，成为个人项目等级考核的主要依据。医院项目管理委员会定期组织评定，依据医院自身的情况，对符合条件的员工授予项目总监、项目领导者、项目核心成员、项目参与者等级。

2．2．1项目总监

一般为医院高层领导、职能部门管理者或医院管理专家，多年从事医院管理工作，拥有丰富的医院项目管理知识和特高等级医院项目的管理经验。

2．2．2项目领导者

多年从事医院管理工作，拥有丰富的医院项目管理知识和各类等级医院项目的管理经验，熟悉医院得部门情况，年项目得分在50分以上。

2．2．3项目核心成员

从事医院管理工作5年以上，拥有一定的医院项目管理知识和管理专业技能，熟悉本部门情况，至少参加过1次高级医院项目活动，年项目得分在20分以上。

2．2．4项目参与者

从事医院管理工作2年以上，了解医院项目管理知识，具有一定的管理专业技能，熟悉本职能处室情况。

3小结

项目管理虽然在医院管理中多有应用，但是针对项目管理成员，特别是管理干部的绩效考核体系研究报道比较少。本文从医院项目管理实践的实际需求出发，制定一套比较全面的项目管理绩效考核体系，但也仅局限于理论层面阐述，具体细节没有完全展开。医院已经开始对正在实施的项目管理案例开展试点工作，但缺乏完整的应用案例。相信随着项目管理的深入推进，绩效考核体系会越来越健全，对医院成功实施项目管理，将提供重要保证，同时为培养更多的医院管理专业人才，提供有效工具。