医院管理知识范文

医院管理知识范文第1篇

1.1医院管理队伍的知识和能力结构单一，缺乏系统的专业管理知识。目前，我国大多数医院的管理人员都是从医务人员中选的，他们大多精通临床某专业的理论和操作，被视为行业翘楚，这一方面反映了他们专业知识和临床手术能力的杰出；另一方面也说明他们在系统的专业管理知识上的力不从心。但是，由此产生的弊端却是显而易见的。所谓管理，就是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。而医院作为一个大组织，更是需要专业的管理者对医院进行计划、组织、领导和控制，从而推动建设现代化医院这一发展目标的实现。

1.2临床手术工作和医院管理工作——双重重担。如上分析，医院的管理队伍大多在专业的管理知识上难免有所欠缺。因此，在管理工作上他们需要一个较长的学习期和适应期。但是，由于权威医生的缺乏以及民众对权威医生的依赖，这些身兼两职的医生一直是医院的主心骨，不得不时时出现在一线手术台上。如此一来，他们既要兼顾繁重的前期手术准备工作和紧张的临床手术，又不得不同时兼顾医院各部门的管理工作，这无疑会使医生的临床手术安全的巨大隐患、手术质量得不到保障，而医院的管理工作也陷入混乱的境地。

1.3医院在专业管理人员的培训投入不足，医学院教育与医院发展的需求不相适应。一方面在国内，大多数的医院都将大量的资金投入在医生的专业的医学技能培训和药物研究开发上，而在专业管理人员培训上却投入甚少。但事实上，这种做法无疑会对医院的长远发展带来巨大的隐患，没有专业的组织和领导，医院就无法成为一个有系统、有规划的组织。另一方面，当今高校医学院的教学内容都集中在专业知识技能培训上，成绩的考核也都通过临床手术水平和理论知识掌握程度来评定，这就说明高校医学院学生缺乏学习专业管理知识的基础，当然，这与当前高校缺乏医学管理专业不无关系。

2、推动中国医院管理职业化的方法和举措

从上述分析看来，想要我国推动医院管理职业化的发展，关键就在充分认识我国国情的情况，通过充分认识和全面分析现今医院管理职业化的现状和难点，探寻出一条适合职业化建设的新道路。这条道路，大体上由医务人员、医院、医学院教学体系这三方铺设而成。

2.1医院管理人员加强自身职业化素养。作为医务人员，需要明确自身的社会责任和历史使命，更明确地说，就是身处其位——无论是作为医生，还是作为医院管理人员，都必须对自己的工作充满热情，谨慎认真，对每一位来医院就医的病人负责。因此，医院管理人员亟需加强自身的职业化素养，让自己在完成本职医务工作的同时，投入足够的精力和时间到管理知识的学习当中。

2.2建立和完善绩效考核制度，激励医院管理队伍出色完成工作。正如上文所分析的，医院的管理人员大多从临床医务专家选拔而来，的确是缺乏专业管理知识。但是，从新时代医学高材生成长而来的医学专家的学习能力是毋庸置疑的，医院建立和完善绩效考核制度，适度增加管理人员的绩效工资和放宽管理人员职称评定上的标准，这在很大程度上能激励医院管理队伍的学习激情和管理热情，使他们有足够的动力去平衡和协调管理工作和临床手术工作。

2.3医院完善人力资源规划，加大管理培训的资金投入。医院作为一个大组织，就必须有专业的人力资源管理规划与之相匹配。所谓人力资源管理者，就是为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员，通过规划使组织能够避免突然的人才短缺和剩余的过程。而为了让医院配备专业的管理人员，同时不出现权威医生的缺口，完善人力资源规划，加大管理阶层的管理培训资金投入就变得十分重要。一方面，通过合理的人员调配安排，同时引进专业管理人员，减轻医院管理人员的一线手术工作强度；另一方面，加大管理培训力度，使管理人员尽快熟悉和适应管理工作。双管齐下，医务管理人员才能协调工作时间，医院的管理职业化建设才能得到更好的发展。

2.4改革医院管理教育，加大课程设置中专业管理知识的比例。从我国的现状来看，在高校的医学院教学当中，普遍忽视专业、系统管理知识的教授，更有甚者，并不将管理知识的教学与医学院教学联系起来，这就成为医务人员管理知识缺乏的直接原因，也因此引发了与医院人员管理和现代化发展相关的一系列问题。所以，推动中国医院管理职业化的发展，最关键、最重要的是从源头改善——改革医院管理教育，加大课程设置中专业管理知识的比例这一举措就变得尤为重要。只有在教学之初就加强医学院学生的专业素养要求，明确医学院学生的学习方向，才能真正扭转形势，实现医院管理职业化建设任务的发展和深化。

3、结语

推动中国医院管理职业化的发展是一项长远而艰巨的任务，这需要各方力量的协调和支持，不可能一蹴而就。然而，能够认识到医院管理职业化的重要性，并采取相应的推动举措，对我们而言，已经是一种里程碑式的进步。而我们当下应做的，就是在不断思考、研究、试验中探索出最适合、最利于推动医院管理职业化的道路，让我国医院的现代化建设水平到达一个新的高度和水平。

医院管理知识范文第2篇

[关键词] 医院科室主任;管理知识;探析

[中图分类号] R197.322[文献标识码] B[文章编号] 1673-7210(2010)05(c)-125-02

新医改方案提出要建设职业化的医院管理队伍。作为医院管理队伍的重要组成部分,医院科室主任不仅要具备扎实的业务知识,还必须掌握现代管理技术和方法,具备卓越的管理能力[1],这就需要科室主任不断学习和补充一定的管理知识。本文对科室主任管理知识需求现状进行了调查分析。

1 资料与方法

1.1 一般资料

来自全国多个省市的三级医院科室主任共51名。

1.2 方法

采用问卷调查的方式,问卷中列出政策法规、医学与人文、医院管理等3大类21项知识(统称为管理知识),由被调查者选择科室主任必须具备的知识、比较擅长的知识、比较欠缺的知识。

2 结果

2.1 对政策法规类知识的选择情况

调查显示(图1),分别有35位(68.6%)和32位(62.7%)被调查者认为“医疗纠纷处理法律法规”、“国家基本药物政策”是科室主任必须具备的政策法规类知识,而这两项同时也是他们认为比较欠缺的知识。“公立医院改革政策”和“社区卫生政策”是较多人认为欠缺的知识,但多数人认为他们并不需要具备这两项知识。

图 1 科室主任对政策法规类知识的选择情况

2.2 对医学与人文类知识的选择情况

调查显示(图2),超过80%的被调查者认为“医患沟通技巧”和“团队建设”是科室主任必备的知识,目前这两项知识是科室主任相对比较擅长的知识(超过45%的人这样认为),超过60%的被调查者认为科室主任必备“领导科学与艺术”和“管理实践中的哲学思维”,而同时这两项也是他们比较欠缺的知识。

2.3 对医院管理类知识的选择情况

调查显示(图3),“服务流程管理”和“绩效管理”是较多被调查者认为必须具备而同时比较欠缺的知识,虽然更多的人认为必须具备“员工行为激励”和“医疗质量管理”等知识,但他们认为这些是相对比较擅长的知识。值得一提的是,37人(72.5%)认为他们欠缺财务管理知识,但仅有16人(31.4%)认为他们需要具备这项知识。

图 3 科室主任对医院管理类知识的选择情况

3 讨论

3.1 科室主任自身有对管理知识的需求

科室主任一般是从专业技术骨干中选拔、提升起来的,肩负着科室领导、行政管理、人才培养等多项任务,他们有一流的专业技术,但在管理方面还有一定的欠缺[2]。科室主任自身已经认识到所擅长的知识和应具备的知识之间还有很大的差距。

3.2 对科室主任进行管理培训十分必要

目前针对医院院长的管理培训较多,但针对医院中层的管理培训相对较少。科室主任认为他们还欠缺多项本应具备的管理知识,因此开展对科室主任的管理知识培训十分必要。培训是提升人能力的重要手段,但培训并非能在短时期内见效,因此应把培训看作一项长期、系统的工程来建设[3]。

3.3 结合实际选择科室主任管理培训方式

研究显示,成人学习的三大障碍是时间、精力和习惯。本文中被调查者也称平时工作特别忙,很难抽出时间学习,因此他们普遍赞同每半年培训1次,每次4～5天的互动式面授培训方式。培训组织方应结合科室主任的工作实际安排管理培训。

3.4 以需求为导向设置科室主任管理培训的内容

培训内容的安排不是培训组织方的一厢情愿,而应跟培训对象的需求紧密结合。例如,我们会认为新医改下学习公立医院改革政策十分必要,但多数科室主任本身并不认为该项政策是他们必须掌握的;多数管理培训会安排医患沟通、医疗质量管理等“热门”课程,而通过我们的调查发现多数科室主任对这类知识比较擅长,因此可以减少类似课程的课时或改变授课方式(案例教学等)。当然培训对象的需求不是设置培训内容的唯一依据,还应结合科室主任的岗位职责、院长对科室主任的能力要求等综合分析。

总之,医院管理人才的培养是提高医院管理水平, 促进医院不断发展的关键。必须结合科室主任管理知识需求培养和造就一支能适应新医改需要的现代化、职业化管理人才队伍。

[参考文献]

[1]罗卫东.科室主任管理职能与基本素质探讨[J].医院管理杂志,2003,10(4):89.

[2]李艳萍.提高医院中层管理干部整体素质的思考[J].临床和实验医学杂志,2009,8(1):149.

[3]程立琼.医院人力资源管理研究[J].中国现代医生,2007,45(2):76.

医院管理知识范文第3篇

论文关键词：现代医院；职业化　管理建设

随着我国市场经济体制的建立和医疗卫生体制改革的不断深入，医院逐渐被推向市场。外部环境的变化，给各级各类医院既带来了新的发展机遇，又带来了严峻挑战。传统的医院管理模式已不适应新形势发展的需要，以业务为主的传统的经验管理将被以市场经营为主的职业化管理形式所取代。职业化的管理是不断实现医院管理现代化，向管理要效益、凭管理求生存，实现可持续发展的内在要求。关于现代医院职业化管理的探讨离不开对传统专家型经验管理模式的反思和已变化了的外部新形势认识。

1当前我国医院管理现状

1．1管理观念落后，主要以经验管理为主 改革开放前，特别是医疗卫生体系改革前，我国医院都实行政府拨款补助的差额预算方式，一切事情政府包揽，没有市场经营概念，医院的管理被人为地简单化为单纯的业务管理，医院管理者主要是业务专家和技术骨干。同时，当时医院管理相对简单，凭经验管理已游刃有余，经验管理成了最主要的管理方式。由于尚未彻底摆脱传统政治体制和经济体制的影响，加之人们思维定势的作用，当今我国绝大多数医院仍沿袭经验管理模式。据有关资料统计，我国医院管理者不足1／3的人接受过管理岗位培训，1／2以上的管理者所掌握的管理知识主要来源于平时工作经验的积累，大部分人缺乏现代医院管理所需的市场经营知识，我国医院管理普遍落后，严重制约医院发展。

1．2管理者的人力资源价值尚未得到充分认识 目前我国医院存在的一个普遍而突出的问题是，医院的发展还主要依赖医疗设施的购置和规模的扩大，对医院人力资源的认识仅局限于专业技术人员的引进和培养，对管理者的人力资源价值缺少充分的认识，并依据传统意识，把管理人员作为一种成本纳入经济核算，而忽视管理者的人力资源的增值性。研究表明，在一个经济组织里，在结构、人员不变的情况下，改变管理有时可以提高50％的效益，管理者的人力资源有巨大价值。有学者认为，当前我国许多医院最欠缺的不是技术和设备，而是具有新观念的管理者。加强医院管理，向管理要效益，借管理求生存和发展，充分发挥医院管理的人才优势是许多医院蕴藏着的巨大发展潜力。

1．3缺乏相应的管理职称体系，管理队伍很不稳定 在医疗卫生系统，我国早已建立起相对完备的医疗技术职称体系，依据相关的职称评定制度和医疗技术专业论文、论著的多少，以及工作年限的长短，医疗技术人员可以获得相应的专业技术职称，作为对其专业技术能力和劳动质量的肯定，从而获得更优越的工资、奖金和福利等待遇。但医院管理人员至今无独立的职称体系，从事医院管理的行政职称均采取挂靠临床技术职称的做法，因而无法用传统的职称晋级评定方法对医院管理人员的管理能力和工作质量做出客观的评定。兼职式的医院管理人员，人在管理岗位上，但主要精力仍放在原来的医疗业务上，难以一心一意从事医院管理工作，医院管理队伍很难稳定下来。

2医院管理职业化的现实基础

2．1医疗卫生改革推动医院逐渐走向营利市场 随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，政府对医院投入比例逐年下降。20世纪七、八十年代，政府投入占医院收入的平均比重为30％以上，2000年这一比例下降到7．7％，2003年抗击非典，在政府投入大幅度增加的情况下，也仅占8．4％。由于政府投入过低，医院运行主要靠向患者收费，医院运行机制出现了市场化倾向，医院从单纯的福利性机构逐渐转变为“政府实行一定福利政策的社会公益事业”单位…。在医疗卫生体制改革过程中，医院投资主体也出现了多元化，涌现出一批外资医院和民营医院，形成了以国有医院为主体，多种所有制医院并存的医疗卫生服务体系，国有医院被进一步推向医疗卫生市场。国有医院在体现公益性的同时，不得不寻找各自的市场空问，追求各自所理应追求的经营利润。

国有医院步步走向市场，政府财政趁机逐渐减少资金投入，医院成为半经济实体，不得不采取企业化运作方式获取一定的经营收入，由此引发医院经营模式的调整。多年来，那种只注重业务管理的内务式的经验管理模式已很难适应现代医院管理的需要，医院不得不或多或少地参照企业管理模式调整管理运作机制，建立起现代医院职业化管理模式。医院经营管理模式的调整，对医院管理者个人素质提出了不同的和更高的要求。一个优秀的医院管理者，不仅要有一定的医疗知识，还要有先进有效的管理知识和技巧，更要有一个聪明的市场经济头脑。传统的医院管理者往往缺乏系统的经营管理知识和实践经验，很难适应现代医院经营运作需要。一批拥有较多经营管理知识和实践经验的人进入医院职业管理队伍成为可能。

2．2医院为主的医疗卫生机构问竞争方式的转变 近年来，医疗服务市场的竞争日趋激烈，竞争的模式即将发生深刻的变化。以往医院盖大楼、买设备，唯恐自己不够大，小医院也拼命扩张硬件，力图跻身大医院的行列，造成了卫生资源的急剧膨胀和不合理配置。但一个医院的发展要受到诸多因素制约，如其所处的地理位置、服务半径、辖区人口、社会经济水平、医院人才结构、医院设备水平、医院管理水平、竞争对手的情况、本地疾病谱等。医院的竞争力了拥有硬件优势外，更主要取决于其品牌形象、技术水平和服务质量，特别在医疗资源相对饱和的地区，高水平的医疗服务是最具开拓价值的空间，而高水平的医疗服务离不开医院的高水平的有效管理。在总体规模适度的前提下，加强医疗技术和管理为主的医院建设，形成自己的技术和管理优势，是提升医院自身竞争力最具潜力、最具效益的选择。

以医院为主的医疗卫生机构之间竞争方式的转变，其实是由外延发展模式向内涵发展模式的转变。医院的外延是指规模环境和装备水平，以及服务范围；内涵是指医院的质量和效能。发展外延对增强医院竞争力在一定时间和空间具有一定吸引力，但内涵建设才是医院发展的根本所在、品质所在、价值所在，没有内涵的外延是空洞的、无力的，只是空中楼阁，是不可能获得健康和可持续发展的。在处理内涵和外延发展的关系上，应对内涵建设采取优先发展战略，这个基础夯实了，市场竞争力才会增强，自然会促进外延的发展。医院职业化管理就是通过加强医院现代化的管理水平，整合各种资源优势，提升核心竞争力和娴熟的市场操作能力，赢得各种资源放大的市场回报价值。

2．3患者对医疗卫生需求层次的不断提高 我国医疗卫生体制改革的目标是，用较低廉的费用为群众提供优质的医疗卫生服务，满足广大群众不断提高的基本医疗卫生的需要。随着时代的发展和科学技术的进步，现代医学模式由生物医学模式向生物一心理一社会医学模式转变，以及群众生活质量和对现代医院期望的提高，现代医疗卫生服务的对象、内容、范围和方式都发生了前所未有的深刻变化。医疗服务已由过去的病人扩展到需要各种帮助或咨询的健康人和亚健康人群，已从纯生理性健康观过渡到大健康观，求诊者的心理和社会适应性问题也被纳入现代医疗卫生的思考范围。医院已不再把自己的服务对象称为病人或患者，而称之为求诊者。电子商务化医疗服务、预约上门服务也可能成为未来医疗卫生服务的新时尚。为了一切病人，一切为了病人，为了病人的一切，已成现代医院管理共识。

群众医疗卫生保健需要的持续增长和层次的不断提高，社会对医院期望值的上升，必然推动医院服务、任务的逐步扩大和医院管理内容、方法、手段的不断翻新和调整。这使得医院管理工作难度增大，变得更为复杂，更加精细和专门化。传统的医院业务管理仅仅是现代医院管理的一个重要组成部分，而非全部内容。在医疗卫生的市场主导上，要改传统的被动服务为主动服务，不断加强对求诊者的全面分析和了解。根据不同病情、不同经济状况、不同文化层次和不同消费需要，制定出相应的人性化的优质服务，单凭有限的经验，很难应付现代医院管理的需要，传统医院管理必然向现代医院经营转换，医院的经营管理客观上存在着职业化倾向。

3医院管理职业化的现实途径

3．1提高对医院管理者人力资源价值认识，发挥管理人才优势 医院管理者是医院未来发展的宝贵的人才资源的重要组成部分，是医院生产力的一支主力军。虽然他们不像医疗专业技术人员给医院带来直接的经济利益，但通过有效管理可以给医院带来倍乘的潜在利益，医院管理者的人力资源价值不可小视。在医院不断被推向市场之后，职业化的医院管理队伍更是顺应了时展的要求。如果说医疗卫生技术人员是医院腾飞的一翼，而另一翼就是职业管理者。在激烈竞争的医疗市场、在未来的发展长空中，医院的两翼都不可缺少。提高对医院管理者人力资源价值认识，发挥医院管理优势，是现代医院发展的强大动力。

3．2医院业务管理和非业务管理适当分离，形成各自管理优势 在传统的医院管理实践中，我国医院经过几十年的发展，已经形成了有效的管理方法。在现代医院经营管理中同样离不开对医疗业务的有效管理，医院医疗业务管理，始终是一个医院不断发展的命根子，业务管理上不去，谈现代医院经营就失去了任何前提。医疗业务管理需要很强的医疗专业知识和医疗业务管理经验，任何外行人员都难以胜任这项工作。医疗技术专家和学科带头人在业内拥有相对较高的威望和感召力，他们常常顺理成章地成为医疗业务管理者。随着现代医院管理复杂化，一些非医疗业务性经营管理同样地决定着医院未来发展的状况，且其在医院管理中的地位和作用越来越重要。非医疗业务性经营管理者不仅需要传统的医院管理知识，更需要拥有现代医院管理所必需的管理学知识、市场营销知识、工商管理知识和相关法学知识，而这些知识是一般医疗业务人员所不具备的，也很难在短时间内通过学习和实践轻易获得。实行医疗业务管理和非医疗业务性经营管理的适当分离具有很强的可行性和现实性。本文所讲的医院职业管理实指医院的非业务性经营管理。

3．3建立非业务管理人员职称体系，提高管理人员待遇 我国医院管理人员缺乏自身应有的职称体系，工作绩效无法通过传统的职称晋级办法得到承认，这是引起医院管理队伍不稳定、医院管理工作落后和难以胜任新形势发展需要的症结所在。建立医院管理人员相应的职称体系，实现现代医院管理职业化，并获得相应的生活待遇是化解当前医院管理不力，形成管理效益的一剂良方。“参照医疗技术职称系列，建立起独立的卫生管理职称系列”，形成“助理管理师一管理师一副主任管理师一主任管理师”职称系列，不妨是一种值得注意的有益的探讨。管理人员职称体系的建立，不仅可以稳住管理队伍，激化管理人员的工作积极性，还可以为他们创建一个放心的、充满预期希望的事业平台。

医院管理知识范文第4篇

1培养现代医院管理人才的必要性与紧迫性

1.1培养现代医院管理人才是医院改革与发展的需要。面对日趋激烈的医疗市场竞争，医院管理人才的培养已经刻不容缓，这是我国卫生体制改革和医院管理与发展的必然趋势。未来五年，中国医疗改革将以常人难以想象的速度超过其他行业。可以预期：与健康有关的产业将成为国民经济新的增长点，医疗市场出现大的变革，不仅是完全可能的，而且将是必然的趋势。面对医院组织既分工明细又交叉综合的管理特征，对管理人员的理念、技术、协作、政策、经营等综合能力提出的特殊要求，现有的医院管理人员已难以胜任。

1.2培养现代医院管理人才是现代化医院管理的需要。医院管理是一门实践性很强的管理科学。高素质的医院管理者是实现现代化医院管理的基础和前提，医院越现代化，对医院管理者的要求越高。现代医院管理者需要具备政治、机遇、代价、风险及危机意识，把握领导方法的客观性、动态性和条件性，才能增强超前意识及洞察规律、把握局势、适时决策的应变能力。而当前我国医院的管理人员显然已经不适应时代的要求。

1.3培养现代医院管理人才是医院工作性质的需要。医疗活动中，医方处于主导地位，医院工作尤其需要强调自觉承担社会责任；医疗技术成果必须应用于临床之后才能真正得以验证，并由知识形态产品转化为物质成果；医院在为社会提供服务时，与政府诸多部门产生联系，成为社会结构中的互动实体，医院行为总是受到社会各界的关注，受到不同方面的评价。要处理协调好这些关系，努力营造良好的内外环境，就要求医院管理者必须具备现代化的管理水平。

1.4培养现代医院管理人才也是医院管理者自身发展和创新的需要。医院管理人员是医院发展的设计师和执行者。为医院中、长期目标的有效实现，医院管理人员必须广泛收集组织相关信息，认真学习国家的政策法规，科学预见未来对医院经营活动产生影响的要素，要对本行业的高新技术动态了如指掌，能够回答相关领域的基本问题，并依据对问题的理解对各种可选择方面进行检验选定。面对这一瞬息万变、循环往复的能动过程，医院管理人员必须具有稳定性和连续性。否则将影响医院的可持续发展。研究表明，在结构、人员不变的情况下，改变管理可以提高一倍以上的效益。科学技术已经成为第一生产力，创新成为医院成功的必备条件，新的医学模式决定当今医学发展方向，崭新的管理理念的不断引入和产生效益，特别是卫生体制改革的不断深入，对医院的管理范围、内容、性质、要求强度和复杂程度都提出了新的挑战，这一切都对医院管理者的素质提出更高的要求。

2医院管理人员的现状及存在的问题

2.1医院管理人员的结构以业务型为主，专业型为辅。目前，医院管理人员主要从医务人员中选拔。业务型干部对如何根据专业特点，结合医学科学规律来加强医院管理，促进医院发展方面确实发挥了重要的作用。但是，由于业务型干部既要抓行政管理，又要钻研临床医学技术，难免顾此失彼，很难有充足的时间和精力来系统学习、研究和运用现代医院管理知识。另外，业务型管理干部虽有精深的专业知识，但缺乏系统全面的管理知识。这些都造成了医院管理水平不高，跟不上卫生改革步伐，制约了医院的发展。我国自80年代以来，逐步建立并完善了卫生管理专业教育体系，一批有志于从事医院管理事业的年轻人走上了工作岗位，他们虽不存在管理、业务一肩挑问题，能专心从事管理工作，但这批人数量少，资历浅，实践经验不足，目前还只能担负一些初级管理职责，这就形成了我国医院管理以业务型干部为主，专业型管理干部为辅的局面。

2.2医院管理人员普遍存在“四少、四缺、四弱”的问题。四少，即：管理人员中专门学习过管理专业的少；受过高层次学历教育的少；专职从事管理专业的少；经过医院管理知识专门学习和培训的少。四缺，即：管理人员中缺乏医院经营管理的专门知识；缺乏协调人际关系的能力和知识；缺乏行政管理、财物管理、生产管理、信息管理的基本原理和专业知识；缺乏金融、保险、法律、资本经营等方面的知识能力。四弱，即：医院管理人员中经营管理知识和管理能力较弱；经营意识和创新能力较弱；市场竞争意识和能力较弱；战略决策能力较弱。致使许多人工作缺乏自主性、创造性，更谈不上开拓进取。面对竞争日趋激烈的市场经济、医疗市场的变化、医学模式的转变等感到很难适应。这也是我国医院管理水平不高、发展缓慢的一个重要原因。这种现状已经并正在影响着医院的现代化建设。

2.3医院管理人员能力素质考核的方法缺乏统一的标准，且与任用脱节。医院管理属新兴学科，涉及内容多，范围广，学之不易，考核形式和标准更难掌握。目前，卫生技术人员的考核已步入正轨，多以定量考核为主，直接与晋升职称挂钩，提高了技术人员的工作积极性。而管理人员的考核方法较抽象，缺乏统一的标准，很难客观准确地反映其实际能力，并且其考核结果未能与职务晋升、职称晋级相联系，这在一定程度上影响了管理人员的工作积极性。

3培养现代医院管理人才的对策和措施

3.1根据不同类型的管理人员，实行针对性目标化培养

3.1.1对于直接从业务技术岗位调任的管理人员，应进行一定时间的脱产或半脱产岗前培训。培训以高等医学院校管理专业授课为主，请省内外知名管理专家讲座为辅来开展。制订3～6个月的培训计划，重点是提高管理人员的理论水平和实践能力。

3.1.2对在职的大多数中青年专业技术管理人员则以不脱产函授学习为主，特别是像目前部分院校已开设的在职管理学研究生班，这种培养高层次管理人才的方式应大力加强。

3.1.3对于正规医学院校或干部进修学院管理专业的毕业生，应参照临床住院医师培训方法，先不定科室，而在医院各职能科室进行轮转，时间每科3个月至半年，轮训周期以2～3年为宜，根据其特长和需要，再固定科室。这样可使管理专业毕业人员能尽快熟悉医院整体情况，了解医院各方面的业务，为以后从事医院管理工作奠定坚实的基础。

3.1.4对管理人员分层次进行目标化培训。对管理人员按高、中、初三级划分层次，实施相应的目标培养和培训：对高级管理人员以参加一些短期医院管理研修班为宜，让他们掌握国际医院管理信息，着眼于医院发展带有战略性的全局性问题；中级管理人员要以弥补管理基础理论、技能及方法的不足为主；初级管理人员要密切联系实际，以尽快熟悉医院整体情况，掌握基本的管理知识和方法为主。

3.2采取“走出去，请进来”的方式提高管理人员的整体素质

我国医院管理起步较晚，目前有些理论及方法还有待进一步完善，特别对医院发展方向、管理体制等还缺乏成熟的理论。

3.2.1组织到国内外医院管理工作较好的地方参观学习，以便增长知识，开阔视野，更新观念及管理理论。

3.2.2请国内外知名管理专家来举办专题讲座，不断更新管理理论，使我国的医院管理尽快与国际接轨。

3.2.3要在管理界营造浓郁的学术气氛，积极鼓励管理人员在实践的基础上，总结经验，撰写论文，参加学术交流，以便在交流和切磋中不断提高管理水平。

医院管理知识范文第5篇

关键词：医护人员；管理

随着医疗市场竞争的日益激烈，医院管理层的管理素质与水平正越来越成为影响医院竞争力的重要因素，提升医护人员的职业技能水平，更好的加强医护人员培训管理迫在眉睫。卫生部2010年颁布了《关于开展卫生管理干部岗位培训的通知》以及《关于贯彻落实的意见》，强调“要通过岗位培训工作，逐步建立卫生管理干部持证上岗制度，提高卫生管理干部的整体素质和管理水平，造就一支适应卫生事业发展的职业化卫生管理干部队伍”。这表明了对医院管理干部队伍进行专业化培训与建设的重要性和紧迫性。

一、我国现有医院对培训管理中存在的问题

目前，我国医院管理干部的对医护人员培训存在的问题主要包括以下四个方面：

（一）方式上过于依赖脱产培训，由于工作等原因，因而难以保证培训时间。另外，培训形式单一，以到上级医院进修的方式几乎占了近一半。至于上级医院的管理模式是否适合医院则较少考虑，因而带有一定的盲目性。

（二）培训的内容较简单，特别是有关财务管理、人力资源管理、护理管理、药事管理、医事法学管理方面的培训较少，这就难以适应当前医院面临的复杂的外部经营环境。

（三）培训人员的构成较局限，且有实践经验的成功管理者的比例太低，这在一定程度上影响了医院参加此类培训的积极性。

（四）对岗前培训与院内普及培训的需求较低，说明大多数管理干部仍未意识到在从技术到管理的“转岗”过程中，管理专业知识的岗前培训的重要性。这与宣传不够及领导重视程度不够也有一定关系。

二、对存在问题的相关建议及解决办法

（一）应加强医院管理干部培训的紧迫感，以改善结构，提升水平

卫生部在2010年全国卫生工作会议上指出：“当前我国缺乏三类卫生人才，第一类是医疗单位缺乏懂经营、善管理的人才，不少单位的领导拥有专业技术优势，缺乏经营管理和统筹协调的经验”，对于加强医疗工作者的管理水平的核心就是“切实加强卫生人才队伍建设，逐步建立一支符合不同层次需要的卫生人才队伍”。由于我国医院管理人员正在从经验式管理向职业化管理转变的进程中，培训是符合现实情况的可行措施，因此应给予足够的重视，应强化医院管理干部的管理专业知识培训。各医院亦应强化紧迫意识，按照卫生部精神，制订出切实可行的分阶段计划，并特别注意结合学历教育，以改善整体学历结构。同时，应向一些意识超前的综合性医院学习，及时转变思想、转变观念，加大对具有一定学历的管理专业人才的引进力度。

（二）管理干部应树立责任意识与危机意识，强化主动培训观念

目前我国的多级医院一般人员数都在千人以上，相当于国有企业中的大中型企业。这么大的规模把管理当成“辅助管理”是不行的。作为医院管理者应有责任意识，应认识到其经营管理水平可以直接关系到国有资本的增值保值。另外，现阶段国家对医院的拨款平均只占7%，其余的95%要由医院自行解决，其生存与发展的压力非常大，这就需要医院管理者要不断学习，要具有学习医院管理前沿知识的危机意识。本次调查表明，虽然整体管理知识的培训率达到了59.4%，但不同地区间差别较大，且仍有8.3%的人根本没有接受管理知识培训的需求，仍认为管理经验仅来源于工作积累。

尤其应引起重视的是，“上级未安排”成为大多数人未参加管理知识培训的原因。这表明，管理者尚缺乏责任意识与危机意识，还停留于“等、靠、要”的被动学习阶段。为此，应首先强化中医医院管理干部的自我培训意识，促使其学习，并通过绩效考核等奖惩措施引导其主动进行培训。

（三）建立科学设计培训体系，力求实效，提升管理效率

针对管理知识培训方面问题，要从以下几个方面加强管理工作：

首先，医院应将管理干部的管理专业知识培训纳入医院整体培训系统，并结合本医院的战略目标要求，以及国家相关政策文件的要求，现任和后备主要领导干部参加培训每5年累计不少于3个月，集中面授培训不少于10天，制订专门的、长期的和年度的培训计划。

其次，培训前应作现状摸底与需求调查，并注意旧关人员的沟通，以使培训有的放矢。同时，应将培训与管理干部的选拔结合起来，选择最需要培训人进行培训。

再次，设计多样化的培训方式，设计丰富实用的培训内容，以使培训对象的具体情况选择适合的培训方式。同时还要重视学历教与专业培训的结合，以改善队伍结构；并特别要岗前培训与院内培训；适应市场化运作要求。一个优秀的医疗机构管理者必须掌握先进的管理技巧，熟悉医务管理、财务管理、市场与人力资源管理、医疗服务、资本运营等。因.应在培训内容中设计相关实用内容。

最后，管理者要拓宽视野，邀请有实践经验的成功管理者。开展相关领域的专题讲座，加强与成功企业的交流。相关的主管部门以加强横向联系与交流为主旨，形成有利于医院整体发展的良好氛围。

参考文献：

[1]张文忠，陈钰珊.医疗机构加强管理的若干意见和建议.中国人民日报，2014，11.

[3]王浩然，张一弛.人力资源管理.北京：北方工业大学医学学报，2013.

[4]秦旭，李立伟，王惠中.中国管理专业化：“两栖人才”选择与管理一一实施符合国情的医院管理人才战略.黄金管理学，2014，24（4）：11-23.

医院管理知识范文第6篇

[关键词] 院长 职业化 医院管理

[Abstract] China has been a professional director of the hospital has caused the Government and the health administrative departments of the importance, In this paper, hospital professional difficulties, goals, actions and results to be described in four areas.

[Key words] president, professional, hospital management

引言

随着科技的迅猛发展和社会生产方式的变迁,人力资源作为社会经济活动中最为宝贵的要素,日益被人们所认识。人力资源的开发和利用无疑是当今社会经济增长的恒久动力。在人力资源真正被中国管理者认识之前,只有“人事”,而无“人力资源”的概念。现代人力资源强调以人为中心,尊重人格,充分发挥个人的潜能和创造性,满足个人的自我实现需求。而传统的人事管理忽视人的主观能动性和需求,其管理职能也主要是直线管理和进行协调。严格的制度,命令式和简单粗暴的管理令员工难以接受。人力资源管理的职能不再是纯粹的命令式直线管理和协调,更重要的是为决策层在各重大决策提供信息,为制订人力资源战略规划提供信息。“以人为中心”贯穿了整个过程。

经济全球化带来医疗全球化。医院作为知识、技术密集型行业,它的理想运行状态是优质高效低耗,虽然不是单纯的企业,但也要引进企业管理方法。人力资源管理是其中关键的环节,医院人才素质的高低直接影响到的医疗水平、服务质量、社会效益和经济效益。医院要顺应新经济时代的要求,就要有一批能够迎接挑战、了解医院事业发展内在规律的新型管理人才。医院院长既是人力资源中重要的一环,又是人力资源管理的实施者。人力资源改革计划的制定要依靠医院的高层管理人员,尤其是院长,如果院长不具备现代管理知识,没有人力资源管理的意识,整个医院人力资源的变革也无法进行。因此,医院人力资源的变革应该是自上而下的,改革应该从院长入手。

由于中国几十年来计划经济的管理体制,卫生行业各企业内部基本上是经验管理,绝大部分各级管理人员也都从卫生专业人员中选拔,他们缺乏系统的管理知识培训,难以适应市场经济和卫生事业发展的要求。目前我国医院高层及中层管理者主要来源于技术骨干或学科带头人,就是所谓的专家当院长。他们身兼数职,既要管理医院、出专家门诊、又要带研究生,国内外学术会议不能落,还要在各种学术团体尽职,可谓分身乏术。因此,中国医院的院长被称为是“专业做专家、业余当院长”。他们虽然在专业技术上是强者,但是在上岗前后却缺乏系统的管理知识培训,管理方法属于传统经验型和封闭型,上亿元的大摊子由此漏洞颇多。专家并非不能当院长,而是有的专家未必懂管理。

随着市场竞争的加剧,摆在院长面前的问题就越来越多。医院院长“职业化”迫在眉捷。医院院长“职业化”的进程包含了四个方面,我们可以用一个英文单词――STAR来概括。

S:Situation=What background?阶段行为主体―中国医院院长的整体情况。为什么要“职业化”。认清背景是制定职业化目标的前提。

T: Target=Whataim?些素质。A: Action=What done and how done? 在这一环境之下,行为主体应采取怎样的措施,怎样去实施。这一实施过程包括:步骤,实施过程中的细节,哪些是要把握的,哪些是要避免的。即怎样“职业化”。R: Result=What effect? 行为的结果或者影响。即院长职业化的未来趋势。

一、Situation――专家当院长的困境

进入新世纪,以改革而著称的北京某医院以“副院长”待遇从南方挖来了一名30多岁有MBA学历背景的总会计师;在广州、深圳,有MBA背景的医院院长更不在少数。这些事例引发了众人的思考:新世纪的院长由谁来当,MBA还是医学专家?甚至有人认为,专家当院长即将走向终结。这并非本文讨论的重点,但有一点可以肯定的是,这个事例告诉我们,中国传统的院长选拔方式正在经受严峻的考验,院长的管理水平亟待提高。国内大医院绝大多数是医疗专家当院长,这一点和日本相似。而其他国家逐渐学习美国模式,即医院由CEO任院长。国外的院长知识结构与国内不一样,一个医院由三种类型的院长构成,第一种是管理院长,工商管理硕士出身(MBA),或者是公共管理硕士(MPA)。MBA强调把医院经营成企业形象,注重医院的经济,赢利性医院尤其如此,注重成本核算,医院的公共形象,研究医院更多占领市场份额。非赢利性医院的院长则是MPA担任,他们多半来自政府机构的管理官员。不管MBA还是MPA,他们都注重管理,前者注重经营管理,后者注重公共管理和行政管理。第二种是副院长,允许医疗专家来担任,以保证医疗质量。第三种是护理院长(部分国家的医院存在),国外医院人员构成是低年资医生和大量的护士,资深医生是单独开业的。由于体制的问题,我国医院的院长不得不扮演“三合一”的角色,正如本文开头所说,他们身兼数职,既要管理医院、又要出专家门诊、还要带硕士生、博士生做科研,参加国内外学术会议,还要在各种学术团体任职。我国的医院相当于国有企业中的大型企业,省级“三甲医院”每所业务数亿元,工作人员几千人,门诊人次超过百万,这么大的摊子把管理者却把管理当副业,有些医院院长甚至因为是学术权威,“赶鸭子上架”逼到这一职位上去的。目前,我国医院管理方面漏洞较多,比如经营管理成本核算,我国很多医院处在粗放经营的初级状态,根本谈不上经营和成本核算,财力和物资方面浪费,人力方面也有浪费,做不到奖勤罚懒。此外医院的会计制度主要是为了向上级做报表,而不适合做内部的微观管理,所以干了多少活,消耗了多少能源、人力设备都没有详细数据,这样就不能很好地管理医院。医院管理的漏洞与专家当院长有一定关系,专家身兼数职,怎能全心投入医院管理。医学专业具有专业性强、分科很细、具有高度工作自治性的特点并经过严格训练,所以他们的思维比较程序化,很难把他的视野从尖端的领域引开而达到宽广、多样化、兼收并蓄的思维方式,而管理学科恰恰需要跳跃性、多元性、甚至是反向思维。专家的素质和类型并非不合适做院长,但是如果他们不具备行政、金融、财务、人事、政策等综合素质和管理知识,就很难管理医院。随着医院市场化的推进,院长的管理水平直接影响到一家医院的经营业绩,甚至医院的命运。目前,我国医院都试图引进一些专业管理类人才,但管理领域人才相对缺乏,懂得医院管理的人才就更难找了。MBA做院长还处于起步阶段。体制的转变不是一蹴而就的事情。

二、Target――医院院长的重新定位

目前我国医院里的管理人员绝大部分是从专业人员中选拔,基本上是实行的是经验管理。管理的落后制约了卫生事业的发展。卫生行业有识之士已经发现,新世纪卫生事业的改革与发展需要一大批适合不同层次卫生工作需要的高素质的专业人才,特别是建立一支懂经济、懂法律、掌握现代化管理知识和技术,符合社会主义市场经济要求的职业化卫生管理干部队伍。2000年12月29日,卫生部在卫生管理干部培训领域建立的第一个培训基金――“中国卫生管理人才培训-丽珠基金”正式启动。该基金主要用于开办国内医院高中层管理人员研修班,普及管理知识,推广管理新理念;开展国外医院管理考察学习活动,促进国内外医疗卫生管理领域的相互交流,借鉴国外的先进管理模式和经验;创办“医院管理论坛”,拓展中国医院管理科学研讨园地,交流管理经验,推进医疗卫生体制改革。

随着市场竞争的加剧,摆在院长面前的难题也越来越多:“怎么才能用好大家辛苦挣来的钱?”“为什么提高了奖金,员工的积极性还是调动不起来?”“为什么制定了那么多医院操作规范,医疗纠纷还是在增加?”这些都是院长们参加职业化管理培训时摆出来的问题,为解决这些问题,他们主动接受培训,边学习职业化管理理论边实践。医院职业化管理短期培训班的开设为医院院长的自我提升提供了途径。据有关人士介绍,1999年他们第一次办班时,只有不到20人参加。到了2001年,每期培训班都有100多人参加。培训班以 MBA 模式进行,主要内容包括:医院战略制定、财务管理、人力资源管理、风险管理、市场管理、经营运作和信息技术管理、变革管理等。像财务管理、人力资源都是目前医院管理中非常重要,但院长们又不具备的知识。院长们认为,现代医院管理者除了需要培养医疗行为的行销与策略管理经验,需要学习医院品质管理和绩效评估、成本分析的知识,以及人力资源管理的方法外,还要学会资本运营的知识,而这一切都需要系统培训。由于国内医生和医院是连为一体的,不像国外的医生是流动的,因此国外的医院管理者只懂管理就够了,而中国的医院管理者还必须加上医学背景。总而言之,现代中国医院的管理者应具备的素质是:学医出身,懂经济管理,掌握组织管理学和管理心理学知识,懂信息技术。从管理素质上来说,院长应具备基本的道德品质、敬业精神、管理的智慧。从理论到实践应有扎实的医院管理知识和丰富的相关学科知识。

三、Action――从宏观和微观上把握职业化进程

由于我国医院的管理者都沿袭了“医生――出色的医疗专家――院长”的成长模式,职业化的道路相当艰难。要真正地搞好职业化的进程,要把握要宏观和微观两个方面:

宏观:体制再造――要与现实相配、与国际接轨,就非得体制再造。无论什么样的改革,体制的变革应是根本。资料显示,美国有3家医院管理集团进入了世界500强,整个医疗卫生产业占GDP的14%,而我国的医疗卫生事业却面临着体制和结构的双重困窘。北京现有68家三级甲等医院,实际上20～25家就足够了。多余的怎么办?大量的乙级、二等怎么办?生存都有问题,何谈职业化管理?至于医院管理者、尤其是院长的职业化角色转换之所以艰难,有一种说法是:管好医院的确有太多的东西需要系统地学习,但还得挤时间坚持出门诊、查房。为什么?心里不踏实。现在提倡干部能上能下,如果把临床全放下,哪天不让当院长了,哪个科肯要?内科医生还好办,外科手术刀扔三个月手就生了!这种情况又怎么可能全身心地投入医院管理工作?还有,在现在的机制下,院长一个月也就比一般职工多几百元工资,事业心和奉献精神又能支撑多久?提升对人力资源管理的投入――目前在我国32万个医疗卫生机构中,合资合作医疗机构近百家其中医院30余所,营利性医院仅有0.73%,远不及美国市场营利性医院所占的比例;美国医院最大的支出是人力资源,占到总支出的50%左右,而我国医院最大的支出却是所谓的“三片”:药片、铁片(设备)、瓦片(基建),人力资源所占比例不到20%,其中很大一部分还是行政和后勤人员,真正创造价值的医护人员实际上被忽视了。这可以回答红包、回扣为何屡禁不止的问题:灰色收入已然成了补偿机制;另一方面,成本核算的缺位,直接导致了医院利润跑冒滴漏现象的大量发生。中国同美国相比,医疗水平、设备、医源都相差无几,差就差在管理。美国人怕看医生,是因为医生的“天价”收费,而医生的“天价”是由医院的成本核算决定的。国内就没有这种概念,医院每一环节的人流、物流都缺乏成本核算:一切由政府定价。人力资源的核心是“以人为本”,院长作为人力资源最为关键的一环,如果不把院长个人素质和管理水平的提高给予足够的支持和配合,职业化的进程将难以进行下去。

微观:加强对医院院长管理的培训――具体形式有:举办院长岗位培训班,时间控制在1个月内,根据情况设置课程,包括医院管理与经营,领导艺术,财务管理,卫生经济学,卫生法学和计算机应用等。请法律专家,经济学专家及有实践经验的管理专家授课,理论教学的案例教学相结合,系统学习有关管理理论指导工作实践;选派院长赴国外进修,可以到国外有先进管理技术和管理经验的医院,大学或研究机构学习进修,也可攻读学位或者重点作某一方面的课题研究或者参观考察;短期研修班,时间一周左右,以当前医院改革与发展的热点和难点问题为主,结合国内外医院管理最新动态和国家有关卫生政策进行探讨;举办专题研讨班,医院管理某一专题有关院长和职能部门管理干部学习研讨,提高解决实际问题的能力与水平。

四、Result――“职业院长”登堂入室

随着中国加入WTO和医疗改革的深化,未来5年,中国医疗改革速度将超过其它行业。专家认为,与健康有关的产业已成为或将成为国民经济新的增长点,医疗市场几年内将出现巨大变革趋势。医疗竞争将比想象的来得还要快。拥有巨大潜力的中国医疗市场,已成为国外资本觊觎之源,现有的公有制医疗机构将面临着内外夹击、不得不变的竞争局面。医院院长由职业经理人出任,董事会管理下的总经理负责制将出现在公有制医院中。原来医院院长主业当医生,副余抓管理的现象将越来越少;连锁医疗管理集团的数目将增加,新的医院管理集团将出现;医院作为企业运作、MBA出现在医院管理队伍中将不足为奇。医院将设立品质管理、企业策划、危机公关等部门,以应付可能出现的意外情况。

去年,北京大学将招收50～60名本科硕士学位连读的7年制卫生管理学生,为医院培养管理人才。此外,北大医学部计划招收有工作经历的人,培养MPH(卫生管理硕士)。北京大学将2002年定为“医院管理机制转变年”,在这一年里医院管理机制转变将有三个大动作――学校卫生管理专业要招本硕连读7年制学生;医院将设立专管经营的副院长;现有医院管理队伍逐步接受职业化培训。今后,北大医学部的三家综合医院都必须配备一名专职分管经营的副院长。原来医院只有分管医疗、教学、科研、后勤等工作的副院长,经营和财务工作并没有单拎出来专人管理。此番想通过设立经营副院长的方式,将医院的经营与医疗学术工作逐步分离开来。经营副院长将是脱离医疗工作的职业管理人,不再像以前的院长那样“专业当医生、业余做院长”。广州部分医院则推行总经理负责制,院长抓医疗技术,总经理抓医院经营。

结论

医院管理知识范文第7篇

关键词：医院 中层干部 管理 培训

中层干部的素质能力和管理水平直接影响着医院的整体建设和水平。为提高医院中层干部管理能力，促进医院管理科学化和规范化，进一步加强内涵建设，我院开展了中层干部管理知识系列培训。通过培训使中层干部学到医院管理方面的先进理念和专家的宝贵经验，从而开拓视野、更新观念，提高医院管理工作的绩效，提升医院的综合管理能力和水平，更好地促进我院的发展。

一、加强中层干部培训的重要性和紧迫性

1.中层干部缺乏管理知识和系统培训

我院绝大多数行政人员是医生、护士、技术人员、干部出身，而且多数都是临床一线做中层干部的，管理水平受限，普遍缺乏医院管理知识和系统培训。一些中层干部认为医院的高速发展是医院临床一线业务人员的高超技术水平所创造的，因此，多数人是身在管理岗位，心在技术业务上，对管理的理论和方法也认识不足，遇到实际困难不能站在全局的角度或管理者应有的高度去分析、解决，造成医院中层干部存在知识结构单一、能力发展不均衡等诸多问题。

2.中层干部需要加强梯队建设

医院管理者要跟上时展的步伐，就必须不断更新知识，及时转变观念，掌握新的管理知识和方法。要造就一批又一批的管理干部梯队，必须把中层干部培训和管理当作医院人才建设的重要工作。通过培训可不断加强中层干部素质、能力的培养和锻炼，加强沟通与协调，善于与领导、职工进行沟通，积极主动地开展工作。通过培训像照镜子一样看到自己的不足。

3.中层干部业务素质和管理水平良莠不齐

有的管理意识还不强，管理水平有待进一步提高；有些平时不太注重理论学习，思想水平不是很高；有的缺乏开拓创新精神，在一定程度上存在着墨守成规、安于现状的现象等等。通过培训，可加强互相之间的交流，改善上述存在的问题，优化了干部队伍的结构，还可培育和形成中层干部共同的价值观、增强凝聚力。

4.新任中层干部急需补充管理知识

中层干部竞聘后，有许多业务骨干走上管理岗位，帮助新任职的中层管理干部尽快适应角色变化，避免医务人员职业生涯中由于职位变化而出现“成长性危机”。

二、我院实现中层干部有效培训的几个途径

1.积极争取政策上的支持和重视

院领导亲自带头学习，对出台的中层干部培训文件高度重视、严格执行，并及时给予物质和精神激励。培训内容丰富，意义深刻，让许多中层干部由“要我培训”向“我要培训”转变，并以自己工作中的亲身体验和培训收获，和大家进行形式多样的交流和探讨，写心得体会和阶段性的总结性论文，这也在一定程度上促进了中层干部的成长成才。

2.采取灵活多样的培训方法

根据不同管理岗位特点，结合中层干部的个人实际情况，采取定期或不定期、长期或短期、封闭或半封闭、自学或脱产学习等多种形式的培训方式。一个优秀的管理干部应为较宽的知识面和较深的专业能力相结合的，具有远见卓识并敢于承担风险，有能力以先进的管理理念制定战略决策，将医院看作一个整体，将自己的职能与之整合，实现特定宗旨和使命。

第一，集中封闭式培训，有利于中层干部专注培训，提高培训效果。每次培训要求每位中层干部实行签到，会后统计到会率，并纳入考核分。

第二，以相关管理知识的书籍作为奖品，鼓励中层干部掌握管理知识。读书是获取知识的基本途径，根据我院中层干部在管理中的实际需要，由浅入深地奖励管理类书籍。

第三，根据医院实际工作中客观需求，合理安排授课内容。精选的干部管理培训教学内容包括：《心智模式培训》、《6S管理》、《如何加强人才建设》、《如何加强沟通》、《科主任如何管理科室》、《公立医院改革背景下的医院绩效管理新思路初探》、《如何化解医患信任危机》等。

第四，通过开设讲座、论坛的方式，补充卫生管理学相关知识。积极请专家及知名医院管理者来我院授课、交流，学习他家之长的同时，也将自己遇到的实际问题向专家名人请教，以有效解决实际工作中存在的问题。同时开设论坛，让一线医务人员与中层干部进行面对面的交流，让中层干部们对职工内心的所思所想有了更深入的了解。

第五，走出去学习国内外先进的管理理念及方法。全球化是发展的大趋势，医院的经营管理也必须与世界接轨。根据各个岗位管理需求和中层干部的自身特点，可以让部分中层干部走出去学习国内外先进的管理理念及方法作为有效的激励方式。

三、我院实施中层干部培训效果探讨

随着培训内容的循序渐进，我们的中层干部也由内而外地变化，所产生的效果是让大家在学习上更认真，在工作上更有积极性，个人的潜能被无限激发。

1.提升了中层干部的医院管理理念

帮助中层干部了解管理规律，掌握管理艺术，强化现代管理理念，以期尽可能快速有效地提升中层干部管理水平，促使其从经验管理向科学管理的转变，由单一的专业技术人才向复合管理人才转变。

2.增强了中层干部的执行力

培养了医院中层干部积极向上的心态，乐意打开心门，接受新知识新事物，更加乐观地投入到工作中去，按质按量完成自己的工作任务，同时增强了大局意识和责任意识。

3.加强了沟通与协调，改进了工作方法

通过管理知识的培训，增强了中层干部尤其是新任职中层干部与领导、职工、患者的沟通协调能力，使其管理能力得到大幅提高，科室管理工作更加科学化、人性化，科室工作的质量和效率明显提高。使员工干工作开心，领导管工作舒心，科室的向心力、凝聚力不断增强。

4.开阔了眼界，拓宽了思路

中层干部走出去深度体验国内外先进的医疗服务模式和服务理念，在潜移默化的培训中，中层干部对培训的需要度增加，开阔视野、找出差距，并且逐渐认识到：一个医院的发展不能只拥有“硬件”和“软件”，在以人为本的现代医疗模式下，“心件”工程将是医院文化建设的重中之重，我们为患者提供的不仅是知识技术上的服务，还应有精神、心理和情感方面的关怀。

总之，我院对中层干部的管理培训实践，使医院总体管理水平已取得初步成效。我们期待我们的培训之路可以走得更深更远，从而掌握医院有效的管理技能和方法，增进自己的领导魅力，提升工作绩效。

参考文献

[1]裴丽昆.医院管理干部培训需求与建议[J].中华医院管理杂志，2001，17（3）：165-169

[2]金昌晓，翟辉辉.医院中层管理人员的角色和作用[J].中国医院管理，2008，28（3）：47-48