医院管理知识范文

医院管理知识范文第1篇

1.1医院管理队伍的知识和能力结构单一，缺乏系统的专业管理知识。目前，我国大多数医院的管理人员都是从医务人员中选的，他们大多精通临床某专业的理论和操作，被视为行业翘楚，这一方面反映了他们专业知识和临床手术能力的杰出；另一方面也说明他们在系统的专业管理知识上的力不从心。但是，由此产生的弊端却是显而易见的。所谓管理，就是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。而医院作为一个大组织，更是需要专业的管理者对医院进行计划、组织、领导和控制，从而推动建设现代化医院这一发展目标的实现。

1.2临床手术工作和医院管理工作——双重重担。如上分析，医院的管理队伍大多在专业的管理知识上难免有所欠缺。因此，在管理工作上他们需要一个较长的学习期和适应期。但是，由于权威医生的缺乏以及民众对权威医生的依赖，这些身兼两职的医生一直是医院的主心骨，不得不时时出现在一线手术台上。如此一来，他们既要兼顾繁重的前期手术准备工作和紧张的临床手术，又不得不同时兼顾医院各部门的管理工作，这无疑会使医生的临床手术安全的巨大隐患、手术质量得不到保障，而医院的管理工作也陷入混乱的境地。

1.3医院在专业管理人员的培训投入不足，医学院教育与医院发展的需求不相适应。一方面在国内，大多数的医院都将大量的资金投入在医生的专业的医学技能培训和药物研究开发上，而在专业管理人员培训上却投入甚少。但事实上，这种做法无疑会对医院的长远发展带来巨大的隐患，没有专业的组织和领导，医院就无法成为一个有系统、有规划的组织。另一方面，当今高校医学院的教学内容都集中在专业知识技能培训上，成绩的考核也都通过临床手术水平和理论知识掌握程度来评定，这就说明高校医学院学生缺乏学习专业管理知识的基础，当然，这与当前高校缺乏医学管理专业不无关系。

2、推动中国医院管理职业化的方法和举措

从上述分析看来，想要我国推动医院管理职业化的发展，关键就在充分认识我国国情的情况，通过充分认识和全面分析现今医院管理职业化的现状和难点，探寻出一条适合职业化建设的新道路。这条道路，大体上由医务人员、医院、医学院教学体系这三方铺设而成。

2.1医院管理人员加强自身职业化素养。作为医务人员，需要明确自身的社会责任和历史使命，更明确地说，就是身处其位——无论是作为医生，还是作为医院管理人员，都必须对自己的工作充满热情，谨慎认真，对每一位来医院就医的病人负责。因此，医院管理人员亟需加强自身的职业化素养，让自己在完成本职医务工作的同时，投入足够的精力和时间到管理知识的学习当中。

2.2建立和完善绩效考核制度，激励医院管理队伍出色完成工作。正如上文所分析的，医院的管理人员大多从临床医务专家选拔而来，的确是缺乏专业管理知识。但是，从新时代医学高材生成长而来的医学专家的学习能力是毋庸置疑的，医院建立和完善绩效考核制度，适度增加管理人员的绩效工资和放宽管理人员职称评定上的标准，这在很大程度上能激励医院管理队伍的学习激情和管理热情，使他们有足够的动力去平衡和协调管理工作和临床手术工作。

2.3医院完善人力资源规划，加大管理培训的资金投入。医院作为一个大组织，就必须有专业的人力资源管理规划与之相匹配。所谓人力资源管理者，就是为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员，通过规划使组织能够避免突然的人才短缺和剩余的过程。而为了让医院配备专业的管理人员，同时不出现权威医生的缺口，完善人力资源规划，加大管理阶层的管理培训资金投入就变得十分重要。一方面，通过合理的人员调配安排，同时引进专业管理人员，减轻医院管理人员的一线手术工作强度；另一方面，加大管理培训力度，使管理人员尽快熟悉和适应管理工作。双管齐下，医务管理人员才能协调工作时间，医院的管理职业化建设才能得到更好的发展。

2.4改革医院管理教育，加大课程设置中专业管理知识的比例。从我国的现状来看，在高校的医学院教学当中，普遍忽视专业、系统管理知识的教授，更有甚者，并不将管理知识的教学与医学院教学联系起来，这就成为医务人员管理知识缺乏的直接原因，也因此引发了与医院人员管理和现代化发展相关的一系列问题。所以，推动中国医院管理职业化的发展，最关键、最重要的是从源头改善——改革医院管理教育，加大课程设置中专业管理知识的比例这一举措就变得尤为重要。只有在教学之初就加强医学院学生的专业素养要求，明确医学院学生的学习方向，才能真正扭转形势，实现医院管理职业化建设任务的发展和深化。

3、结语

推动中国医院管理职业化的发展是一项长远而艰巨的任务，这需要各方力量的协调和支持，不可能一蹴而就。然而，能够认识到医院管理职业化的重要性，并采取相应的推动举措，对我们而言，已经是一种里程碑式的进步。而我们当下应做的，就是在不断思考、研究、试验中探索出最适合、最利于推动医院管理职业化的道路，让我国医院的现代化建设水平到达一个新的高度和水平。

医院管理知识范文第2篇

论文关键词：现代医院；职业化　管理建设

随着我国市场经济体制的建立和医疗卫生体制改革的不断深入，医院逐渐被推向市场。外部环境的变化，给各级各类医院既带来了新的发展机遇，又带来了严峻挑战。传统的医院管理模式已不适应新形势发展的需要，以业务为主的传统的经验管理将被以市场经营为主的职业化管理形式所取代。职业化的管理是不断实现医院管理现代化，向管理要效益、凭管理求生存，实现可持续发展的内在要求。关于现代医院职业化管理的探讨离不开对传统专家型经验管理模式的反思和已变化了的外部新形势认识。

1当前我国医院管理现状

1．1管理观念落后，主要以经验管理为主 改革开放前，特别是医疗卫生体系改革前，我国医院都实行政府拨款补助的差额预算方式，一切事情政府包揽，没有市场经营概念，医院的管理被人为地简单化为单纯的业务管理，医院管理者主要是业务专家和技术骨干。同时，当时医院管理相对简单，凭经验管理已游刃有余，经验管理成了最主要的管理方式。由于尚未彻底摆脱传统政治体制和经济体制的影响，加之人们思维定势的作用，当今我国绝大多数医院仍沿袭经验管理模式。据有关资料统计，我国医院管理者不足1／3的人接受过管理岗位培训，1／2以上的管理者所掌握的管理知识主要来源于平时工作经验的积累，大部分人缺乏现代医院管理所需的市场经营知识，我国医院管理普遍落后，严重制约医院发展。

1．2管理者的人力资源价值尚未得到充分认识 目前我国医院存在的一个普遍而突出的问题是，医院的发展还主要依赖医疗设施的购置和规模的扩大，对医院人力资源的认识仅局限于专业技术人员的引进和培养，对管理者的人力资源价值缺少充分的认识，并依据传统意识，把管理人员作为一种成本纳入经济核算，而忽视管理者的人力资源的增值性。研究表明，在一个经济组织里，在结构、人员不变的情况下，改变管理有时可以提高50％的效益，管理者的人力资源有巨大价值。有学者认为，当前我国许多医院最欠缺的不是技术和设备，而是具有新观念的管理者。加强医院管理，向管理要效益，借管理求生存和发展，充分发挥医院管理的人才优势是许多医院蕴藏着的巨大发展潜力。

1．3缺乏相应的管理职称体系，管理队伍很不稳定 在医疗卫生系统，我国早已建立起相对完备的医疗技术职称体系，依据相关的职称评定制度和医疗技术专业论文、论著的多少，以及工作年限的长短，医疗技术人员可以获得相应的专业技术职称，作为对其专业技术能力和劳动质量的肯定，从而获得更优越的工资、奖金和福利等待遇。但医院管理人员至今无独立的职称体系，从事医院管理的行政职称均采取挂靠临床技术职称的做法，因而无法用传统的职称晋级评定方法对医院管理人员的管理能力和工作质量做出客观的评定。兼职式的医院管理人员，人在管理岗位上，但主要精力仍放在原来的医疗业务上，难以一心一意从事医院管理工作，医院管理队伍很难稳定下来。

2医院管理职业化的现实基础

2．1医疗卫生改革推动医院逐渐走向营利市场 随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，政府对医院投入比例逐年下降。20世纪七、八十年代，政府投入占医院收入的平均比重为30％以上，2000年这一比例下降到7．7％，2003年抗击非典，在政府投入大幅度增加的情况下，也仅占8．4％。由于政府投入过低，医院运行主要靠向患者收费，医院运行机制出现了市场化倾向，医院从单纯的福利性机构逐渐转变为“政府实行一定福利政策的社会公益事业”单位…。在医疗卫生体制改革过程中，医院投资主体也出现了多元化，涌现出一批外资医院和民营医院，形成了以国有医院为主体，多种所有制医院并存的医疗卫生服务体系，国有医院被进一步推向医疗卫生市场。国有医院在体现公益性的同时，不得不寻找各自的市场空问，追求各自所理应追求的经营利润。

国有医院步步走向市场，政府财政趁机逐渐减少资金投入，医院成为半经济实体，不得不采取企业化运作方式获取一定的经营收入，由此引发医院经营模式的调整。多年来，那种只注重业务管理的内务式的经验管理模式已很难适应现代医院管理的需要，医院不得不或多或少地参照企业管理模式调整管理运作机制，建立起现代医院职业化管理模式。医院经营管理模式的调整，对医院管理者个人素质提出了不同的和更高的要求。一个优秀的医院管理者，不仅要有一定的医疗知识，还要有先进有效的管理知识和技巧，更要有一个聪明的市场经济头脑。传统的医院管理者往往缺乏系统的经营管理知识和实践经验，很难适应现代医院经营运作需要。一批拥有较多经营管理知识和实践经验的人进入医院职业管理队伍成为可能。

2．2医院为主的医疗卫生机构问竞争方式的转变 近年来，医疗服务市场的竞争日趋激烈，竞争的模式即将发生深刻的变化。以往医院盖大楼、买设备，唯恐自己不够大，小医院也拼命扩张硬件，力图跻身大医院的行列，造成了卫生资源的急剧膨胀和不合理配置。但一个医院的发展要受到诸多因素制约，如其所处的地理位置、服务半径、辖区人口、社会经济水平、医院人才结构、医院设备水平、医院管理水平、竞争对手的情况、本地疾病谱等。医院的竞争力了拥有硬件优势外，更主要取决于其品牌形象、技术水平和服务质量，特别在医疗资源相对饱和的地区，高水平的医疗服务是最具开拓价值的空间，而高水平的医疗服务离不开医院的高水平的有效管理。在总体规模适度的前提下，加强医疗技术和管理为主的医院建设，形成自己的技术和管理优势，是提升医院自身竞争力最具潜力、最具效益的选择。

以医院为主的医疗卫生机构之间竞争方式的转变，其实是由外延发展模式向内涵发展模式的转变。医院的外延是指规模环境和装备水平，以及服务范围；内涵是指医院的质量和效能。发展外延对增强医院竞争力在一定时间和空间具有一定吸引力，但内涵建设才是医院发展的根本所在、品质所在、价值所在，没有内涵的外延是空洞的、无力的，只是空中楼阁，是不可能获得健康和可持续发展的。在处理内涵和外延发展的关系上，应对内涵建设采取优先发展战略，这个基础夯实了，市场竞争力才会增强，自然会促进外延的发展。医院职业化管理就是通过加强医院现代化的管理水平，整合各种资源优势，提升核心竞争力和娴熟的市场操作能力，赢得各种资源放大的市场回报价值。

2．3患者对医疗卫生需求层次的不断提高 我国医疗卫生体制改革的目标是，用较低廉的费用为群众提供优质的医疗卫生服务，满足广大群众不断提高的基本医疗卫生的需要。随着时代的发展和科学技术的进步，现代医学模式由生物医学模式向生物一心理一社会医学模式转变，以及群众生活质量和对现代医院期望的提高，现代医疗卫生服务的对象、内容、范围和方式都发生了前所未有的深刻变化。医疗服务已由过去的病人扩展到需要各种帮助或咨询的健康人和亚健康人群，已从纯生理性健康观过渡到大健康观，求诊者的心理和社会适应性问题也被纳入现代医疗卫生的思考范围。医院已不再把自己的服务对象称为病人或患者，而称之为求诊者。电子商务化医疗服务、预约上门服务也可能成为未来医疗卫生服务的新时尚。为了一切病人，一切为了病人，为了病人的一切，已成现代医院管理共识。

群众医疗卫生保健需要的持续增长和层次的不断提高，社会对医院期望值的上升，必然推动医院服务、任务的逐步扩大和医院管理内容、方法、手段的不断翻新和调整。这使得医院管理工作难度增大，变得更为复杂，更加精细和专门化。传统的医院业务管理仅仅是现代医院管理的一个重要组成部分，而非全部内容。在医疗卫生的市场主导上，要改传统的被动服务为主动服务，不断加强对求诊者的全面分析和了解。根据不同病情、不同经济状况、不同文化层次和不同消费需要，制定出相应的人性化的优质服务，单凭有限的经验，很难应付现代医院管理的需要，传统医院管理必然向现代医院经营转换，医院的经营管理客观上存在着职业化倾向。

3医院管理职业化的现实途径

3．1提高对医院管理者人力资源价值认识，发挥管理人才优势 医院管理者是医院未来发展的宝贵的人才资源的重要组成部分，是医院生产力的一支主力军。虽然他们不像医疗专业技术人员给医院带来直接的经济利益，但通过有效管理可以给医院带来倍乘的潜在利益，医院管理者的人力资源价值不可小视。在医院不断被推向市场之后，职业化的医院管理队伍更是顺应了时展的要求。如果说医疗卫生技术人员是医院腾飞的一翼，而另一翼就是职业管理者。在激烈竞争的医疗市场、在未来的发展长空中，医院的两翼都不可缺少。提高对医院管理者人力资源价值认识，发挥医院管理优势，是现代医院发展的强大动力。

3．2医院业务管理和非业务管理适当分离，形成各自管理优势 在传统的医院管理实践中，我国医院经过几十年的发展，已经形成了有效的管理方法。在现代医院经营管理中同样离不开对医疗业务的有效管理，医院医疗业务管理，始终是一个医院不断发展的命根子，业务管理上不去，谈现代医院经营就失去了任何前提。医疗业务管理需要很强的医疗专业知识和医疗业务管理经验，任何外行人员都难以胜任这项工作。医疗技术专家和学科带头人在业内拥有相对较高的威望和感召力，他们常常顺理成章地成为医疗业务管理者。随着现代医院管理复杂化，一些非医疗业务性经营管理同样地决定着医院未来发展的状况，且其在医院管理中的地位和作用越来越重要。非医疗业务性经营管理者不仅需要传统的医院管理知识，更需要拥有现代医院管理所必需的管理学知识、市场营销知识、工商管理知识和相关法学知识，而这些知识是一般医疗业务人员所不具备的，也很难在短时间内通过学习和实践轻易获得。实行医疗业务管理和非医疗业务性经营管理的适当分离具有很强的可行性和现实性。本文所讲的医院职业管理实指医院的非业务性经营管理。

3．3建立非业务管理人员职称体系，提高管理人员待遇 我国医院管理人员缺乏自身应有的职称体系，工作绩效无法通过传统的职称晋级办法得到承认，这是引起医院管理队伍不稳定、医院管理工作落后和难以胜任新形势发展需要的症结所在。建立医院管理人员相应的职称体系，实现现代医院管理职业化，并获得相应的生活待遇是化解当前医院管理不力，形成管理效益的一剂良方。“参照医疗技术职称系列，建立起独立的卫生管理职称系列”，形成“助理管理师一管理师一副主任管理师一主任管理师”职称系列，不妨是一种值得注意的有益的探讨。管理人员职称体系的建立，不仅可以稳住管理队伍，激化管理人员的工作积极性，还可以为他们创建一个放心的、充满预期希望的事业平台。

医院管理知识范文第3篇

1培养现代医院管理人才的必要性与紧迫性

1.1培养现代医院管理人才是医院改革与发展的需要。面对日趋激烈的医疗市场竞争，医院管理人才的培养已经刻不容缓，这是我国卫生体制改革和医院管理与发展的必然趋势。未来五年，中国医疗改革将以常人难以想象的速度超过其他行业。可以预期：与健康有关的产业将成为国民经济新的增长点，医疗市场出现大的变革，不仅是完全可能的，而且将是必然的趋势。面对医院组织既分工明细又交叉综合的管理特征，对管理人员的理念、技术、协作、政策、经营等综合能力提出的特殊要求，现有的医院管理人员已难以胜任。

1.2培养现代医院管理人才是现代化医院管理的需要。医院管理是一门实践性很强的管理科学。高素质的医院管理者是实现现代化医院管理的基础和前提，医院越现代化，对医院管理者的要求越高。现代医院管理者需要具备政治、机遇、代价、风险及危机意识，把握领导方法的客观性、动态性和条件性，才能增强超前意识及洞察规律、把握局势、适时决策的应变能力。而当前我国医院的管理人员显然已经不适应时代的要求。

1.3培养现代医院管理人才是医院工作性质的需要。医疗活动中，医方处于主导地位，医院工作尤其需要强调自觉承担社会责任；医疗技术成果必须应用于临床之后才能真正得以验证，并由知识形态产品转化为物质成果；医院在为社会提供服务时，与政府诸多部门产生联系，成为社会结构中的互动实体，医院行为总是受到社会各界的关注，受到不同方面的评价。要处理协调好这些关系，努力营造良好的内外环境，就要求医院管理者必须具备现代化的管理水平。

1.4培养现代医院管理人才也是医院管理者自身发展和创新的需要。医院管理人员是医院发展的设计师和执行者。为医院中、长期目标的有效实现，医院管理人员必须广泛收集组织相关信息，认真学习国家的政策法规，科学预见未来对医院经营活动产生影响的要素，要对本行业的高新技术动态了如指掌，能够回答相关领域的基本问题，并依据对问题的理解对各种可选择方面进行检验选定。面对这一瞬息万变、循环往复的能动过程，医院管理人员必须具有稳定性和连续性。否则将影响医院的可持续发展。研究表明，在结构、人员不变的情况下，改变管理可以提高一倍以上的效益。科学技术已经成为第一生产力，创新成为医院成功的必备条件，新的医学模式决定当今医学发展方向，崭新的管理理念的不断引入和产生效益，特别是卫生体制改革的不断深入，对医院的管理范围、内容、性质、要求强度和复杂程度都提出了新的挑战，这一切都对医院管理者的素质提出更高的要求。

2医院管理人员的现状及存在的问题

2.1医院管理人员的结构以业务型为主，专业型为辅。目前，医院管理人员主要从医务人员中选拔。业务型干部对如何根据专业特点，结合医学科学规律来加强医院管理，促进医院发展方面确实发挥了重要的作用。但是，由于业务型干部既要抓行政管理，又要钻研临床医学技术，难免顾此失彼，很难有充足的时间和精力来系统学习、研究和运用现代医院管理知识。另外，业务型管理干部虽有精深的专业知识，但缺乏系统全面的管理知识。这些都造成了医院管理水平不高，跟不上卫生改革步伐，制约了医院的发展。我国自80年代以来，逐步建立并完善了卫生管理专业教育体系，一批有志于从事医院管理事业的年轻人走上了工作岗位，他们虽不存在管理、业务一肩挑问题，能专心从事管理工作，但这批人数量少，资历浅，实践经验不足，目前还只能担负一些初级管理职责，这就形成了我国医院管理以业务型干部为主，专业型管理干部为辅的局面。

2.2医院管理人员普遍存在“四少、四缺、四弱”的问题。四少，即：管理人员中专门学习过管理专业的少；受过高层次学历教育的少；专职从事管理专业的少；经过医院管理知识专门学习和培训的少。四缺，即：管理人员中缺乏医院经营管理的专门知识；缺乏协调人际关系的能力和知识；缺乏行政管理、财物管理、生产管理、信息管理的基本原理和专业知识；缺乏金融、保险、法律、资本经营等方面的知识能力。四弱，即：医院管理人员中经营管理知识和管理能力较弱；经营意识和创新能力较弱；市场竞争意识和能力较弱；战略决策能力较弱。致使许多人工作缺乏自主性、创造性，更谈不上开拓进取。面对竞争日趋激烈的市场经济、医疗市场的变化、医学模式的转变等感到很难适应。这也是我国医院管理水平不高、发展缓慢的一个重要原因。这种现状已经并正在影响着医院的现代化建设。

2.3医院管理人员能力素质考核的方法缺乏统一的标准，且与任用脱节。医院管理属新兴学科，涉及内容多，范围广，学之不易，考核形式和标准更难掌握。目前，卫生技术人员的考核已步入正轨，多以定量考核为主，直接与晋升职称挂钩，提高了技术人员的工作积极性。而管理人员的考核方法较抽象，缺乏统一的标准，很难客观准确地反映其实际能力，并且其考核结果未能与职务晋升、职称晋级相联系，这在一定程度上影响了管理人员的工作积极性。

3培养现代医院管理人才的对策和措施

3.1根据不同类型的管理人员，实行针对性目标化培养

3.1.1对于直接从业务技术岗位调任的管理人员，应进行一定时间的脱产或半脱产岗前培训。培训以高等医学院校管理专业授课为主，请省内外知名管理专家讲座为辅来开展。制订3～6个月的培训计划，重点是提高管理人员的理论水平和实践能力。

3.1.2对在职的大多数中青年专业技术管理人员则以不脱产函授学习为主，特别是像目前部分院校已开设的在职管理学研究生班，这种培养高层次管理人才的方式应大力加强。

3.1.3对于正规医学院校或干部进修学院管理专业的毕业生，应参照临床住院医师培训方法，先不定科室，而在医院各职能科室进行轮转，时间每科3个月至半年，轮训周期以2～3年为宜，根据其特长和需要，再固定科室。这样可使管理专业毕业人员能尽快熟悉医院整体情况，了解医院各方面的业务，为以后从事医院管理工作奠定坚实的基础。

3.1.4对管理人员分层次进行目标化培训。对管理人员按高、中、初三级划分层次，实施相应的目标培养和培训：对高级管理人员以参加一些短期医院管理研修班为宜，让他们掌握国际医院管理信息，着眼于医院发展带有战略性的全局性问题；中级管理人员要以弥补管理基础理论、技能及方法的不足为主；初级管理人员要密切联系实际，以尽快熟悉医院整体情况，掌握基本的管理知识和方法为主。

3.2采取“走出去，请进来”的方式提高管理人员的整体素质

我国医院管理起步较晚，目前有些理论及方法还有待进一步完善，特别对医院发展方向、管理体制等还缺乏成熟的理论。

3.2.1组织到国内外医院管理工作较好的地方参观学习，以便增长知识，开阔视野，更新观念及管理理论。

3.2.2请国内外知名管理专家来举办专题讲座，不断更新管理理论，使我国的医院管理尽快与国际接轨。

3.2.3要在管理界营造浓郁的学术气氛，积极鼓励管理人员在实践的基础上，总结经验，撰写论文，参加学术交流，以便在交流和切磋中不断提高管理水平。

医院管理知识范文第4篇

1.医院管理干部的结构以业务型为主，专业型为辅。目前，医院管理干部主要从医务人员中选拔，特别是县级以下基层医院更是如此。业务型干部具有系统的医学知识和丰富的临床经验，甚至在某个医学领域具有较高的知名度和权威性，这些条件有利于医院科学技术和国际交流。但是由于业务型干部既要抓行政管理，又要钻研临床医学技术，难免有些顾此失彼，很难有充足的时间和精力来系统学习和运用医院管理知识。另外，由于他们大多数没有接受过医院管理理论的系统培训，普遍不了解医院管理的理念和技能，缺乏管理现代医院所必需的理论知识和方法，而且高层管理由于事务繁多，缺乏充分与下属沟通的时间和科学管理的宏观思考。因此，普遍存在着知识结构单一，经验型管理为主的现象。

2.医院管理干部能力素质考核缺乏统一的标准，且与任用脱节。当前，卫生技术人员的考核已步入正轨，多以定量考核为主，直接与晋升职称挂钩，提高了技术人员的工作积极性。而管理人员的考核方法较抽象，缺乏统一的标准，很难客观准确地反映其实际能力，并且其考核结果未能与职务晋升、职称晋级相联系，这在一定程度上制约了管理干部的工作积极性，导致少数管理者在其位不谋其政，工作缺乏主动性，遇事怕得罪人，遇矛盾则上交，出现扯皮、推诿等现象。

3.医院管理干部待遇低，队伍不稳定，缺乏职业化。医院管理专业未形成独立的专业职称系列，国家政策工资套改与职称挂钩，致使管理干部相对于专业技术人员低，以致部分专业技术人员不愿意从事管理工作。大多数业务型管理干部认为从事管理工作是暂时的，是靠不住的，最终还要回到专业技术工作中去，这就造成了对管理的研究、学习缺乏兴趣，日常工作只是应付，而把大量的精力用于钻研业务技术。此外，医院的基层管理者多是由非医务人员组成，由于种种原因，大部分人员知识面狭窄，知识结构不合理，管理技能落后的状况总体上没有得到根本的改善，工作缺少活力，思维缺少创新，他们虽然从事医院的行政管理工作，但离职业化要求相差较远，这样的管理队伍很难对医院进行有效的管理。

二、医院管理干部队伍存在问题的成因分析

1.管理干部政策及体制落后于改革形势的发展。传统的医院管理干部大多是任命制，医院管理干部的选拔、培养和管理属于党委组织部门，而党委组织部门又不是管理医院的主体，形成管理医院的不管干部，管干部的不管医院，权责分离致使管理不力。对专职党务干部和行政管理人员至今尚未形成独立的职称系列属于很普遍的现象，其待遇（包括工资、奖金及退休年龄等）远不及业务人员，因而缺乏职业安全感。随着医院机构精简和干部人事制度改革的不断推进，医院管理干部队伍的稳定性面临着威胁。

2.对医院管理干部队伍建设的重要性存在认识上的误区。医院管理干部是医院建设中的重要组成部分，是国家卫生方针政策的具体执行者，也是医院改革的组织实施者。医院优秀领导人如同专业技术顶尖人才一样，是人才建设中的重中之重，但这种观念长期以来未被人们所接受，医院在加强专业技术人才培养方面已形成共识，在重视医院管理干部队伍建设方面却尚未形成气候，当谈到医院管理干部职业化时，总习惯理解为临床医学专业，并以此作为选拔医院领导者的重要条件。久而久之，医院管理者本身也会产生错觉，管理出人才、管理出效益在实际工作中很少为人们所认同。甚至是被视为什么人都能干，而且是不产生效益的“富余人群”，有技术有管理能力的专业骨干从事医院管理是人才浪费。对医院管理干部的培养力度也远远不如医疗卫生技术人员，继续教育尚未形成体系，导致影响医院管理水平的提高，影响医院管理干部队伍的建设。

3.管理者的来源与培养影响管理干部职业化的发展。医院的高、中层管理干部大部分来源于专业技术骨干，尤其是高层管理者，他们都有较高的学历，甚至在某一学科领域有很高知名度，可是在从事医院高层管理工作时，他们缺乏系统的管理知识和管理理念。在繁忙的管理工作中，他们是不可能抽出完整的时间去系统学习有关的管理知识，只有在实际工作中不断地学习、总结和不断地提高或参加短期培训。通过以上的实际问题也反映出我国管理学科教育的滞后。我国大专院校的医院管理专业起步较晚，原有的几家医科大学的医院管理专业前些年处于停滞状态，而综合性大学的管理学专业又很难培养具有医学特点的医院管理人才。加强医院中高层管理者相关理论知识的学习，完善我国高等教育中医院管理专业的教育体系，有利于现代化医院的中高层管理队伍的职业化。

三、医院管理干部队伍建设的前瞻性思考

在新的经济形势下，医院将面临更多的发展机遇。因此，加强对医院行政管理干部的系统培训，培养和造就一支具有现代经营管理知识和能力的经营管理干部队伍，才能提高医院的整体管理水平，从而提高医院的竞争力。

1.改变用人选拔和培养机制。医院应站在战略的高度作为一项系统工程思考、设计和实施管理人才的培养和选拔。转变管理理念，加大选拔培养新时期管理人才的力度，要使选拔优秀管理人才形成制度化，打破论资排辈、年龄界线，不拘一格选人才。通过公开条件、公开竞争的方法，择优选择有志管理事业、熟悉业务、具有奉献精神、德才兼备且有能力的年轻干部到管理岗位。同时也要加强对在岗管理干部的系统培训，考核合格者方可继续从事管理工作。另一方面，要求管理干部专职化，全身心投入到本职工作中去，全心全意做好医院管理工作。一个优秀的管理干部应为较宽的知识面和较深的专业能力相结合的“T”型人才，具有远见卓识并敢于承担风险，有能力以先进的管理理念制订战略决策，将医院看作一个整体，将自己的职能与之整合，实现特定宗旨和使命。

2.加强继续教育与培训制度。随着改革的不断深化，卫生管理理论逐渐丰富，医院改革和医院管理也不断地面临各种各样的新问题。对于专业技术出身的管理干部，通过系统学习先进的管理理论，丰富知识结构，将其从专业技术型转变为管理型，以应对医院运营过程中的各种挑战。医院管理者要跟上时展的步伐，就必须不断更新知识，及时转变观念，掌握新的卫生管理知识和方法，适应社会和时代的需要。要建立管理人才培养制度，对管理人才的培养要规范化、制度化、目标化。重点是提高管理干部的理论水平和实践能力。坚持在实践中培养人、发展人、完善人，还可采取在职学习和脱产学习相结合，请进来、走出去的方式，设立专门的人才培养基金，保证医院管理人员继续教育工作正常进行。

3.建立稳定管理干部队伍的激励机制。高素质稳定的管理干部队伍对医院持续快速发展起着举足轻重的作用。因此，要尽快加强完善管理干部队伍激励机制，尽快建立与技术职称相对应的管理职称系列，营造管理学科领域的学术氛围，鼓励管理人员加强理论学习，钻研管理知识，提高综合素质，增强实践能力。要做到能级对应，人尽其才，消除管理干部队伍的后顾之忧。建立完善的干部考核制度，制定合理、规范、科学的考核内容和标准，对管理干部的能力、素质、绩效等综合评价，实行能者上、庸者下。对成效显著的干部采取倾斜政策予以激励，对不适合的管理人员做好分流，绝不迁就，始终保持管理队伍旺盛的活力和生机。

医院管理知识范文第5篇

关键词：医护人员；管理

随着医疗市场竞争的日益激烈，医院管理层的管理素质与水平正越来越成为影响医院竞争力的重要因素，提升医护人员的职业技能水平，更好的加强医护人员培训管理迫在眉睫。卫生部2010年颁布了《关于开展卫生管理干部岗位培训的通知》以及《关于贯彻落实的意见》，强调“要通过岗位培训工作，逐步建立卫生管理干部持证上岗制度，提高卫生管理干部的整体素质和管理水平，造就一支适应卫生事业发展的职业化卫生管理干部队伍”。这表明了对医院管理干部队伍进行专业化培训与建设的重要性和紧迫性。

一、我国现有医院对培训管理中存在的问题

目前，我国医院管理干部的对医护人员培训存在的问题主要包括以下四个方面：

（一）方式上过于依赖脱产培训，由于工作等原因，因而难以保证培训时间。另外，培训形式单一，以到上级医院进修的方式几乎占了近一半。至于上级医院的管理模式是否适合医院则较少考虑，因而带有一定的盲目性。

（二）培训的内容较简单，特别是有关财务管理、人力资源管理、护理管理、药事管理、医事法学管理方面的培训较少，这就难以适应当前医院面临的复杂的外部经营环境。

（三）培训人员的构成较局限，且有实践经验的成功管理者的比例太低，这在一定程度上影响了医院参加此类培训的积极性。

（四）对岗前培训与院内普及培训的需求较低，说明大多数管理干部仍未意识到在从技术到管理的“转岗”过程中，管理专业知识的岗前培训的重要性。这与宣传不够及领导重视程度不够也有一定关系。

二、对存在问题的相关建议及解决办法

（一）应加强医院管理干部培训的紧迫感，以改善结构，提升水平

卫生部在2010年全国卫生工作会议上指出：“当前我国缺乏三类卫生人才，第一类是医疗单位缺乏懂经营、善管理的人才，不少单位的领导拥有专业技术优势，缺乏经营管理和统筹协调的经验”，对于加强医疗工作者的管理水平的核心就是“切实加强卫生人才队伍建设，逐步建立一支符合不同层次需要的卫生人才队伍”。由于我国医院管理人员正在从经验式管理向职业化管理转变的进程中，培训是符合现实情况的可行措施，因此应给予足够的重视，应强化医院管理干部的管理专业知识培训。各医院亦应强化紧迫意识，按照卫生部精神，制订出切实可行的分阶段计划，并特别注意结合学历教育，以改善整体学历结构。同时，应向一些意识超前的综合性医院学习，及时转变思想、转变观念，加大对具有一定学历的管理专业人才的引进力度。

（二）管理干部应树立责任意识与危机意识，强化主动培训观念

目前我国的多级医院一般人员数都在千人以上，相当于国有企业中的大中型企业。这么大的规模把管理当成“辅助管理”是不行的。作为医院管理者应有责任意识，应认识到其经营管理水平可以直接关系到国有资本的增值保值。另外，现阶段国家对医院的拨款平均只占7%，其余的95%要由医院自行解决，其生存与发展的压力非常大，这就需要医院管理者要不断学习，要具有学习医院管理前沿知识的危机意识。本次调查表明，虽然整体管理知识的培训率达到了59.4%，但不同地区间差别较大，且仍有8.3%的人根本没有接受管理知识培训的需求，仍认为管理经验仅来源于工作积累。

尤其应引起重视的是，“上级未安排”成为大多数人未参加管理知识培训的原因。这表明，管理者尚缺乏责任意识与危机意识，还停留于“等、靠、要”的被动学习阶段。为此，应首先强化中医医院管理干部的自我培训意识，促使其学习，并通过绩效考核等奖惩措施引导其主动进行培训。

（三）建立科学设计培训体系，力求实效，提升管理效率

针对管理知识培训方面问题，要从以下几个方面加强管理工作：

首先，医院应将管理干部的管理专业知识培训纳入医院整体培训系统，并结合本医院的战略目标要求，以及国家相关政策文件的要求，现任和后备主要领导干部参加培训每5年累计不少于3个月，集中面授培训不少于10天，制订专门的、长期的和年度的培训计划。

其次，培训前应作现状摸底与需求调查，并注意旧关人员的沟通，以使培训有的放矢。同时，应将培训与管理干部的选拔结合起来，选择最需要培训人进行培训。

再次，设计多样化的培训方式，设计丰富实用的培训内容，以使培训对象的具体情况选择适合的培训方式。同时还要重视学历教与专业培训的结合，以改善队伍结构；并特别要岗前培训与院内培训；适应市场化运作要求。一个优秀的医疗机构管理者必须掌握先进的管理技巧，熟悉医务管理、财务管理、市场与人力资源管理、医疗服务、资本运营等。因.应在培训内容中设计相关实用内容。

最后，管理者要拓宽视野，邀请有实践经验的成功管理者。开展相关领域的专题讲座，加强与成功企业的交流。相关的主管部门以加强横向联系与交流为主旨，形成有利于医院整体发展的良好氛围。

参考文献：

[1]张文忠，陈钰珊.医疗机构加强管理的若干意见和建议.中国人民日报，2014，11.

[3]王浩然，张一弛.人力资源管理.北京：北方工业大学医学学报，2013.

[4]秦旭，李立伟，王惠中.中国管理专业化：“两栖人才”选择与管理一一实施符合国情的医院管理人才战略.黄金管理学，2014，24（4）：11-23.

医院管理知识范文第6篇

关键词：医院 中层干部 管理 培训

中层干部的素质能力和管理水平直接影响着医院的整体建设和水平。为提高医院中层干部管理能力，促进医院管理科学化和规范化，进一步加强内涵建设，我院开展了中层干部管理知识系列培训。通过培训使中层干部学到医院管理方面的先进理念和专家的宝贵经验，从而开拓视野、更新观念，提高医院管理工作的绩效，提升医院的综合管理能力和水平，更好地促进我院的发展。

一、加强中层干部培训的重要性和紧迫性

1.中层干部缺乏管理知识和系统培训

我院绝大多数行政人员是医生、护士、技术人员、干部出身，而且多数都是临床一线做中层干部的，管理水平受限，普遍缺乏医院管理知识和系统培训。一些中层干部认为医院的高速发展是医院临床一线业务人员的高超技术水平所创造的，因此，多数人是身在管理岗位，心在技术业务上，对管理的理论和方法也认识不足，遇到实际困难不能站在全局的角度或管理者应有的高度去分析、解决，造成医院中层干部存在知识结构单一、能力发展不均衡等诸多问题。

2.中层干部需要加强梯队建设

医院管理者要跟上时展的步伐，就必须不断更新知识，及时转变观念，掌握新的管理知识和方法。要造就一批又一批的管理干部梯队，必须把中层干部培训和管理当作医院人才建设的重要工作。通过培训可不断加强中层干部素质、能力的培养和锻炼，加强沟通与协调，善于与领导、职工进行沟通，积极主动地开展工作。通过培训像照镜子一样看到自己的不足。

3.中层干部业务素质和管理水平良莠不齐

有的管理意识还不强，管理水平有待进一步提高；有些平时不太注重理论学习，思想水平不是很高；有的缺乏开拓创新精神，在一定程度上存在着墨守成规、安于现状的现象等等。通过培训，可加强互相之间的交流，改善上述存在的问题，优化了干部队伍的结构，还可培育和形成中层干部共同的价值观、增强凝聚力。

4.新任中层干部急需补充管理知识

中层干部竞聘后，有许多业务骨干走上管理岗位，帮助新任职的中层管理干部尽快适应角色变化，避免医务人员职业生涯中由于职位变化而出现“成长性危机”。

二、我院实现中层干部有效培训的几个途径

1.积极争取政策上的支持和重视

院领导亲自带头学习，对出台的中层干部培训文件高度重视、严格执行，并及时给予物质和精神激励。培训内容丰富，意义深刻，让许多中层干部由“要我培训”向“我要培训”转变，并以自己工作中的亲身体验和培训收获，和大家进行形式多样的交流和探讨，写心得体会和阶段性的总结性论文，这也在一定程度上促进了中层干部的成长成才。

2.采取灵活多样的培训方法

根据不同管理岗位特点，结合中层干部的个人实际情况，采取定期或不定期、长期或短期、封闭或半封闭、自学或脱产学习等多种形式的培训方式。一个优秀的管理干部应为较宽的知识面和较深的专业能力相结合的，具有远见卓识并敢于承担风险，有能力以先进的管理理念制定战略决策，将医院看作一个整体，将自己的职能与之整合，实现特定宗旨和使命。

第一，集中封闭式培训，有利于中层干部专注培训，提高培训效果。每次培训要求每位中层干部实行签到，会后统计到会率，并纳入考核分。

第二，以相关管理知识的书籍作为奖品，鼓励中层干部掌握管理知识。读书是获取知识的基本途径，根据我院中层干部在管理中的实际需要，由浅入深地奖励管理类书籍。

第三，根据医院实际工作中客观需求，合理安排授课内容。精选的干部管理培训教学内容包括：《心智模式培训》、《6S管理》、《如何加强人才建设》、《如何加强沟通》、《科主任如何管理科室》、《公立医院改革背景下的医院绩效管理新思路初探》、《如何化解医患信任危机》等。

第四，通过开设讲座、论坛的方式，补充卫生管理学相关知识。积极请专家及知名医院管理者来我院授课、交流，学习他家之长的同时，也将自己遇到的实际问题向专家名人请教，以有效解决实际工作中存在的问题。同时开设论坛，让一线医务人员与中层干部进行面对面的交流，让中层干部们对职工内心的所思所想有了更深入的了解。

第五，走出去学习国内外先进的管理理念及方法。全球化是发展的大趋势，医院的经营管理也必须与世界接轨。根据各个岗位管理需求和中层干部的自身特点，可以让部分中层干部走出去学习国内外先进的管理理念及方法作为有效的激励方式。

三、我院实施中层干部培训效果探讨

随着培训内容的循序渐进，我们的中层干部也由内而外地变化，所产生的效果是让大家在学习上更认真，在工作上更有积极性，个人的潜能被无限激发。

1.提升了中层干部的医院管理理念

帮助中层干部了解管理规律，掌握管理艺术，强化现代管理理念，以期尽可能快速有效地提升中层干部管理水平，促使其从经验管理向科学管理的转变，由单一的专业技术人才向复合管理人才转变。

2.增强了中层干部的执行力

培养了医院中层干部积极向上的心态，乐意打开心门，接受新知识新事物，更加乐观地投入到工作中去，按质按量完成自己的工作任务，同时增强了大局意识和责任意识。

3.加强了沟通与协调，改进了工作方法

通过管理知识的培训，增强了中层干部尤其是新任职中层干部与领导、职工、患者的沟通协调能力，使其管理能力得到大幅提高，科室管理工作更加科学化、人性化，科室工作的质量和效率明显提高。使员工干工作开心，领导管工作舒心，科室的向心力、凝聚力不断增强。

4.开阔了眼界，拓宽了思路

中层干部走出去深度体验国内外先进的医疗服务模式和服务理念，在潜移默化的培训中，中层干部对培训的需要度增加，开阔视野、找出差距，并且逐渐认识到：一个医院的发展不能只拥有“硬件”和“软件”，在以人为本的现代医疗模式下，“心件”工程将是医院文化建设的重中之重，我们为患者提供的不仅是知识技术上的服务，还应有精神、心理和情感方面的关怀。

总之，我院对中层干部的管理培训实践，使医院总体管理水平已取得初步成效。我们期待我们的培训之路可以走得更深更远，从而掌握医院有效的管理技能和方法，增进自己的领导魅力，提升工作绩效。

参考文献

[1]裴丽昆.医院管理干部培训需求与建议[J].中华医院管理杂志，2001，17（3）：165-169

[2]金昌晓，翟辉辉.医院中层管理人员的角色和作用[J].中国医院管理，2008，28（3）：47-48

医院管理知识范文第7篇

关键词：医院管理人员 职业化建设 途径

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）05-226-02

随着社会主义市场经济的发展和医药卫生体制改革的不断深化，实现医院管理科学化显得越来越重要。2009年4月，在《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确提出：“规范医院管理者的任职条件，逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍。”此外，在卫生部公布的《中国2001—2015年卫生人力发展纲要》中也指出：“建设结构合理、素质精良、具有开拓、创新意识和掌握现代医学科学技术、能满足人民群众日益增长的卫生服务需求的专业技术人才队伍和职业化管理人才队伍。”因此，专业管理人才将逐步走向医院的管理岗位，管理人员职业化成为医院的必然选择。

一、医院管理人员职业化的内涵

职业化是当前世界各国卫生管理队伍建设的一种趋势。然而，在我国卫生系统中普遍认为医院管理是任何人都能干的岗位，这种认识很不正确，它严重忽视了医院管理在医院发展中的重要作用。医院管理人员职业化是指医院管理工作必须具备医院管理相关专业的学历教育或经过医院管理专门职业技能培训，通过国家法定部门考核，获得从业资格，受聘后专职从事医院管理工作。

目前，医院管理人员职业化具体体现“三化”上，即管理工作专职化、管理能力专业化、管理职级职位的序列化。管理工作专职化，即医院管理人员专职从事管理工作， 全身心地做好医院管理， 尽可能减少管理工作与专业技术工作的兼职。管理能力专业化，即管理人员必须具有全面的现代医院管理知识和相应的管理专业能力。管理职级职位的序列化，即医院的管理队伍应该按一定的职级或职位顺序排列， 每个职级职位根据其管理工作的权限、责任、任职资格条件等因素进行确定。

二、现阶段医院管理人员现状

医院管理人员从事着医院人力资源、财务、医保等管理工作，在医院的运转中发挥着举足轻重的作用。据《2011年中国卫生统计年鉴》显示，2010年末我国医院管理人员达到243421人，仅占医院工作人员[按在岗职工数统计，包括各类聘任人员（含合同工）及返聘本单位半年以上人员]总数的5.8%。因此，现阶段管理人员无论数量还是整体素质都不能满足医院的发展建设。由于体制机制等深层次的原因，以及人们对管理工作认识上的差距和医务人员对医院管理工作在思想上缺乏认同感等因素，使得医院管理人员队伍不够稳定，管理水平低，存在着“五多五少”的结构特征。具体表现为：低层次学历的多，高层次学历的少；医学专业的多，管理专业的少；愿意从事医疗工作的多，愿意从事管理工作的少；领导层兼职的多，专职的少；靠经验管理的多，靠科学管理的少。目前，医院管理人员通常是临床、管理双肩挑，是行政式的，缺乏医院管理知识和技能的系统培训，没有形成医院管理人员的职业意识。医院管理人员管理知识缺乏、管理能力不足的这一状况已经成为制约医院发展的瓶颈之一，难以适应当前改革和发展的需要。

三、医院管理人员职业化建设的必要性

1.医院管理人员职业化是医院发展的现实需要。近年来，我国医疗卫生体制改革正逐步向纵深发展、全社会医疗保障体系的初步形成、社会对医院的期望和要求不断提高，必然推动医院服务功能与任务的逐步扩大。由此带来医院管理内容、管理方法以及管理手段等一系列的变化，管理人员职业化、管理信息自动化、管理方式规范化、管理决策科学化已经成为医院科学管理的必然趋势。医院管理人员职业化是实现医院管理科学化的基础和前提。必须通过加强管理人员职业化建设来改善医院的管理。因此，医院管理人员职业化是医院科学发展的内在要求，同时也是激发管理人员个人潜能、实现自我价值的内在需求。

2.医院管理人员职业化建设是提高医院核心竞争力的需要。医院管理是指根据医院的环境和特点，运用现代管理理论和方法，通过计划、组织、控制、激励和领导等活动，使医院的人力、物力、财力、信息等资源得到有效配置，以期更好地实现医院整体目标的过程。医院管理活动的目的是要在有限的医疗卫生资源条件下，以充分实现医院的最佳社会效益和经济效益。医院管理是医院核心竞争力的重要组成部分，医院管理包括医院战略管理、人力资源管理、财务管理、经营管理、医疗质量管理、护理管理、感染管理等。应着力提高医院管理人员管理技能，加强职业化建设，把管理层从繁重事务性工作中逐步解放出来，从事战略层面的思考，从而具备战略管理的能力，提高医院核心竞争力。

3.医院管理人员职业化是当今世界医院管理队伍建设的必然趋势。发达国家普遍重视对医院管理人才的培养和使用。据相关资料显示，国外推行职业管理的时间较长，如美国的卫生管理教育已有50多年的历史，在培养目标、课程结构和教育层次等方面形成了比较完整的教育体系。在美国，医院院长、副院长以及各职能部门的负责人大多都精通管理、懂得医学知识以及掌握医院的运营规律。医院管理专家指出，医院管理人员职业化建设的实施，实质上是把医院的医学活动和医院经济运作分开管理，是一种很好的方法。尤其是在财务、人力资源、后勤等部门，由医院院长领导专业管理人员，将更能提高医院管理效率，提高经济运行能力。

四、推动医院管理人员职业化建设的主要途径

1.树立职业化观念，为职业化建设奠定基础。在开放的市场经济环境中，医疗市场竞争日趋激烈，既懂管理又掌握卫生经济知识的医院管理者将成为医院发展的有力推动者。卫生事业要适应社会主义市场经济发展，就必须建立现代医院管理制度，加速医院管理人员职业化进程。只有拥有经营管理意识、经营能力、创新能力的管理人才，才能赢得更多机会。我国医院管理人员职业化的最终实现，取决于人们对医院管理职业化的全面认识和深刻理解，而且将主导医院管理的全过程。

此外，医院管理人员职业化建设应积极争取并得到各级卫生行政主管部门和人社部门（现各地的人事与劳动部门已合并组建人力资源和社会保障部门，简称人社部门）的重视，争取在政策上予以扶持，在舆论上广泛宣传。要将医院管理人员职业化建设提高到事关医院发展建设和医疗卫生事业发展的战略高度。

2.建立健全医院管理人员职业化保障机制。医院管理是一个对管理知识和技能要求很高的专业，因此，医院管理人员必须获得专业岗位的认可。同时，工作要成为职业其前提是必须有一个明确的职业前景。目前，绝大多数医院的管理人员尤其是中层和一般管理者由于受到医院规格（级别）的限制，无法通过行政职务来获得提升，但现阶段又尚未建立起适合医院管理岗位的专业技术职务系列，这已成为影响医院管理人员职业化的严重障碍。因此，医院管理人员专业技术职务资格的评定问题关系到医院管理队伍的稳定与发展，必须引起高度重视。医院要积极主动推动卫生行政主管部门与人社部门进行沟通与协调，研究制定适应医院管理队伍的职称评定政策。现阶段，管理岗位可结合医院的实际和管理人员的专业，参照其他相似相近的专业技术职务系列，建立独立的卫生管理或医院管理职称系列。要通过职称评定，激发广大医院管理人员的积极性，树立强烈的职业化意识，保证医院管理队伍的建设和医院业务的健康发展。

3.建立适应医院发展要求的职业管理者选聘制度。医院要根据管理职能合理进行岗位设置，实行聘任制，逐步改变目前管理人员由医院行政或党委任命的选任方式，建立公平、公开、公正的竞争机制，建立严格的医院职业化管理队伍的选拔任用程序。根据职业和素质要求并结合医院实际，经过一系列考试考核等程序，选拔出在职业道德、医院管理专业知识和专业管理能力等方面具备了医院管理岗位任职资格的人员，进入医院管理队伍。针对管理岗位的特点，在选拔过程可采取公文筐测试、无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、职业心理测试等方法，着重考察管理技能、管理方法。要注重选拔接受过医院管理及相关专业在校教育、具有相应本科或研究生学历、有一定的管理实践经验的人员，进入医院管理队伍。

4.加强管理岗位培训。《中国2001—2015年卫生人力发展纲要》指出： 到2015年，全国卫生管理人员岗位培训率达到100%，持证上岗率达到95%。自2005年开始新上岗的管理人员必须经过规范的卫生管理岗位培训，并获得培训合格证书。因此，凡从事医院管理工作的人员，必须具有医院管理及相关专业学历或经过系统的医院管理专业培训，掌握医院管理的知识和技能，达到管理人员职业化的需要。在实践中，可着重从以下几个方面进行管理岗位培训：（1）选派优秀的医院管理人员到医学院校进行医院管理知识培训；（2）积极鼓励医院管理人员在职攻读医院管理及相关专业的硕士、博士研究生；（3）定期聘请国内外知名的管理专家及学者到医院进行专题讲座，以逐步提高管理人员的管理水平；（4）不定期组织观看管理培训录像和发放管理实务书籍，帮助提高管理能力。

5.建立符合管理岗位特点的薪酬制度。2009年，在《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确提出：完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。目前，医院管理人员的工资由其专业技术职务和医院的行政级别来决定，而与其工作业绩和管理水平关联度很低，导致了“重临床、轻管理”的现象出现。因此要改变这种状况，在设计管理人员的薪酬时就应该更多地考虑管理人员管理能力和管理业绩的差异。目前，一些医院已经对医院领导层以及一些关键岗位的人才实行了年薪制，一方面是为了增加薪酬的激励效果，另一方面则是与其他行业对管理人员的做法接轨，也是实现职业化的关键一步。要高度重视医院管理队伍职业岗位价值的实现，逐步建立体现管理人员能力、业绩、资历、岗位需要的薪酬标准，保障医院管理人员享受应有的薪酬待遇。

6.建立健全管理岗位考核制度。对管理人员的考核评价将对决策者起到直接导向的作用，公正科学的考核机制是筛选、调控机制的基础，科学的评价标准要全面体现医院管理岗位的特点。

医院目前的绩效考核方式多是从德、能、勤、绩四个维度出发来对管理人员进行评价，与对专业技术人员的考核相同，这种考核方式存在一定的缺陷。管理人员的考核应当注重其管理能力、管理实效而不是专业技术能力，对管理人员的行为加以引导，使医院管理人员能够从医院的根本利益出发来做好管理工作。医院管理人员的考核，要注意以下几点：一是要对照岗位职责要求，制定考核标准，尽量细化、量化，以便对照检查；二是要做到平时考核与年度相结合，注重加强对管理人员日常的考核；三是要注重听取相关职能科室和业务科室对考核对象的意见；四是要坚持以业绩考核为主的原则。工作业绩是一个管理人员综合能力的反映，包括完成岗位任务的情况和工作效率。考核时要注重将主观与客观因素结合起来，以反映管理人员真实的工作业绩。

参考文献：

1.曹荣桂.医院管理学概论分册.北京：人民卫生出版社，2011.

2.王昕，吴华章.医院管理人员职业化的必要性及可行性研究.卫生经济研究，2002（10）：3-7.

3.雷婷.建设我国医院职业化管理队伍探析.中国卫生事业管理，2004（6）：339-340.

4.张丽娟.如何加强医院管理人才队伍建设.中国医药导报，2007（21）：151-152.

（作者单位：山东中医药大学第二附属医院人力资源科 山东济南 250001）

医院管理知识范文第8篇

[关键词] 院长职业化；管理模式；启示

[中图分类号] R197.3[文献标识码] B[文章编号] 1673-7210（2014）05（a）-0147-04

Thinking of Chinese directors′professionalization in hospital

DUAN Jinning1 CHEN Hao2 LIU Yanting1 YANG Yao1

1.Beijing Tongren Hospital Affiliated to Capital University of Medical Science, Beijing 100730, China; 2.Beijing Tiantan Hospital Affiliated to Capital University of Medical Science, Beijing 100050, China

[Abstract] Hospital directors′professionalization is not only the inevitable requirement of modern hospital management, but also an important approach to promoting the hospital health development. By analyzing the development situation and related features of directors’ professionalization from international to domestic hospitals, this article discusses the necessity of implementing director's professionalization in hospitals, and proposes several enlightenments based on foreign experience.

[Key words] Directors′professionalization; Management model; Enlightenment

2009年4月，中共中央国务院下发《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》（以下简称“意见”），意见中强调“加强医药卫生人才队伍建设，规范医院管理者的任职条件，逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍”[1]，指出逐步推进医院管理团队的职业化是中国医改的一项重要内容，而院长作为医院领导团队中的核心，院长的职业化进程更是重中之重。

“狮子统帅的绵羊的部队，能够打败绵羊统帅的狮子的部队”――拿破仑的这句名言强调了领导的对于成功的决定性作用。“领导”是决策者，“领导”直接关系到一个组织的竞争力，一个好的领导者对于组织机构的良性发展具有相当重要的作用。医院作为知识和技术密集型的行业，其理想运行状态是高效、低耗，而院长的管理水平不但事关医院的经营业绩和前途命运，还影响到医疗水平、服务质量、社会效益以及经济效益。那么什么是职业院长呢？陈绍福等[2]提出关于职业院长的定义，从字面上理解就是，院长这个职业的工作内容是经营管理医院，而医院的经营权及管理权是通过医院产权人的聘任取得的，并通过契约进行约束，经营的目的是实现医院的经济效益和社会效益，同时获得院长自身的个人利益及职业业绩。

1 国外发达国家医院院长职业化发展状况

1.1 欧美国家医院院长职业化情况

由于实行当代最典型的市场经济模式，因而在美国，医院管理模式也与企业管理模式类似：最高权力机构是医院董事会，院长由董事会任命，90％以上的医院院长需大学本科毕业后再获得工商管理学硕士（MBA）或医院管理学硕士（MHA）或公共管理学硕士（MPA）学位，且在成为院长前至少有10～15年的管理经验。目前，美国出现了医生转职到医院管理的趋势，但医生在转型为管理职业前必须在国家专门机构进行相关管理知识培训，对于经济学、市场学、人力资源管理学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等课程需接受强化训练[3]。在英国，院长同样要求是管理专业毕业或经济、法学专业毕业通过培训的专职管理人员，各部主任也须具有管理硕士学位或通过管理专业修学后才能担任，甚至各科室主任也必须有管理硕士学位或接受过管理专业培训。在英国对于改做管理专业的医师，在其从事管理工作前，同美国一样也需接受管理专业培训，而且是半年至3年的医院管理的正规培训[4]。澳大利亚的医院院长称为CEO，所有的院长都要求具备MHA或MBA学位，其中可能仅仅只有10％的人具备医学背景，而且当其走上管理工作岗位，就专职从事管理工作，全部精力集中在医院的战略管理和发展上，而不再参与医院的临床医疗工作[5]。而在德国医院，领导团队包括行政院长、医疗院长和护理院长这三条线，医院不设职能科室，由三名院长在配有秘书的情况分别负责各自的职责：行政院长是医院领导人和最高决策者，准入要求其为经济类、管理类或商业、法学专业毕业，并经过2年医院管理学培训并取得硕士学位者；医疗院长一般由资深医生担任，负责医技、药房、医学教育和科研以及与开业医生的协调等，同时需接受经济学或社会学以及医院管理、卫生经济等硕士课程教育；护理院长负责医院护理的组织领导，要求通过医院管理强化教育一年[6]。三名院长有条不紊，组成了德国医院的“三驾马车式”领导结构。可见，在欧美等西方发达国家，医院院长已经高度职业化，并且已形成了完善的与医院院长管理职业化相适应的运行体制，要成为院长具有极其严格的准入制度，即要求必须具备长时间的管理知识学习并取得相关的管理类学位，尤其是“半路出家”的医院院长（比如医生转职为医院管理）。

1.2 日本及新加坡医院管理模式

日本医院的医院领导成员由院长、副院长领导下的诊疗部长、事务部长、护理部长等组成。日本《病院法》规定：医院的正、副院长必须是医师，除了负责自己专业的医疗、科研和教学外，还要负责医院的日常全面管理工作，要求院长必须熟知一般的管理学基础知识；同时院长都配有1名非医师的行政副院长或称事务部长作为助手。事务部长或称运营部长，是医院的实际组织者，全权负责医院日常管理，以从事医院管理为终生职业[7]。在新加坡，医院实行双重管理制度，即行政管理和专业管理，管理层由医生和行政人员组成：行政管理人员由6～7人组成，他们毕业于管理专业，行政总裁由卫生部聘任。专业管理队伍由各医学专科中心负责人组成，这些负责人必须是医学方面的专家，除业务负责人以外，同时会有一名行政人员负责各中心的日常工作[8]。可见，与我国同处亚洲的日本与新加坡，没有实行以美国为代表的欧美国家医院院长职业化的模式，却用另外一种医院管理模式把医院管理职业化体现出来：院长可能没有职业化，却下设职业化的医院管理行政人员协助院长工作。

2 国内院长职业化发展情况

目前我国医院院长专业化程度低，绝大部分医院领导干部为非管理类专业出身。在2000年，原卫生部进行了一项面向全国7个省市的299家医院院级领导的调查，该调查显示78.2％的院级领导干部的专业为临床医学，而其中仅仅只有13.7％的院领导接受过管理类相关教育；而在担任医院领导之前，71.6％的人从事临床医学工作，而仅仅只有19.8％的人从事过管理工作[9]。古晓意等[10]对17个公立医院改革部级联系试点城市的全部二级、三级公立医院（其中包括北京市和上海市为市级公立医院）正副院长和书记进行了自填式问卷调查，并对部分试点城市进行了典型调查。该调查发现：74.34％的被调查者为医学专业，其中二、三级医院管理者中从事临床工作的分别占61.86％和56.35％；从事科研工作的分别占38.02％和60.37％，其中北京、上海等大城市医院院长普遍同时从事临床和科研工作。

崔德行等[11]对山东省内30家公立医院的院长与副院长进行了问卷调查，136名被访者参加工作的年限平均为25.99年，从事医院管理工作的年限平均为11.22年，其中有61.76%的院级领导同时在医院（卫生）管理学术团体任职，72.06%表示在担任院长后接受过短期管理培训。同时院长们管理知识和技能的来源依次是工作经验（85.29%）、业余自学（72.79%）、短期岗位培训或专题讲座（50%）、学历教育（44.12%）。李娜等[12]在对山西省三级综合医院中高层管理者职业化水平调查与研究中发现，医院管理队伍中，医学专家型管理人员多，仅11.51%的管理干部任职前从事管理工作；70%以上的院级领导认为，需要提升自身管理技能和素质，现有的管理知识和能力难以适应现代医院管理的需求。

在崔德行等[11]的研究中，关于影响院长不想成为职业化院长的因素，136名被访者中有59.56%认为国家对职业院长的政策不明确，48.53%表示不愿意放弃临床专业，30.88%认为职业院长的个人发展空间不够，16.18%考虑职业院长薪酬水平不高，14.70%选择了个人个性能力不适合，而9.56%对专职管理工作没兴趣。在我国，医院院长大多来源于科室技术骨干或学科带头人，在成为医学专家的同时还承担科室管理工作，然后经院内选拔或卫生系统内选拔进入到院级管理岗位，这就是我们所说的“医而优则仕”，成长模式为“专家科室主任积累科室管理经验院长”。同时另一方面，在传统观念中，医学专家是医院的权威，具有良好的群众基础，能充分调动群众的积极性，扎实的医学背景对他们有效地开展领导工作起到促进作用，而这是一个非医学专家很难做到的。因此，多数医学“专家型“院长不愿放弃自己的临床专业，管理、临床工作“双肩挑”现象普遍。文献报道，辽宁省三级医院院长中66％为“双肩挑”，重庆市三甲医院院长中只有26％专职从事管理工作[13-14]。我国医院院长主要源于科室尤其是医院重点科室的技术骨干或学科带头人，一方面他当院长管理医院，另一方面他作为学术或技术权威，由要当专家、培养研究生，甚至有的人还在各学术团体的担任重要职位要职等。

综合以上来说，我国医院管理队伍中专门学习过管理专业的少，受过高层次的学历教育的人少，专职从事管理专业的人少，经过医院管理知识专门学习和培训的人少，这些情况导致医院领导们缺乏医院经营管理的专门知识，经营管理知识和管理能力差、市场竞争意识和能力差、战略决策和综合素质差，这些都严重制约着我国医院的发展[15]。同时缺乏相应的院长业绩考核奖惩机制，院长管理医院的动力不足；另一方面，目前院长的任期制度让在岗的院长需想着期满以后的问题，不能积极地开展工作，不能着眼于医院发展的大观进行管理工作，只顾着追求在自己任期内获得短期效益，形成“一个院长，一个管理风格”的局面，制约了医院的可持续发展。

3 国外院长职业化的启示

医院院长职业化是我国医疗改革的一项基本内容，也是重要内容。而在现代医院管理中，院长作为医院的领导者，院长职业化水平不高、医院管理水平落后已经成为制约我国公立医院发展的短板问题。同时结合相关数据显示，在我国，我国医院院长，尤其是三级医院的院长往往身兼数职，既是医院具体管理者，又是临床医学专家，一些院长由于精力有限甚至只能把医院管理当作副业。缺乏医院管理的时间和热情，同时医院管理的培训不足，管理知识缺乏，同时缺少相应的奖惩机制，院长就日常管理就已经筋疲力尽，没有时间精力，也没用动力考虑医院的长远发展。自1997年以来，国家一直积极推进医院院长职业化和专业化，各地区在推进院长职业化的进程中也进行了一些有益的尝试。如山东省潍坊市早在2006年就已经对公立医院的院长实行聘任制和年薪制[16]；北京市药品监督管理局（以下简称“药管局”）也在2012年首次试水职业化院长竞争选拔机制[17]，6位公立医院院长走马上任。但是，我国医院院长的职业化道路还有很长的路要走，总结国外经验得到的启示如下：

3.1 加强院长岗位职业培训

鉴于我国目前的现实状况，多数公立医院院长属于医学专家型院长，临床背景相当丰富，而缺乏相应的管理知识和管理技能，所以加强对管理人员的职业化培训是目前我国推进院长职业化进展的一项极为重要的举措。首先，结合国内外经验及国内高等院校管理专业的课程设计，建立一套为院长量身设计而又行之有效的岗位培训制度，同时要求院长必须定期进行管理专业培训，并采取一定的考核机制，不合格的强化培训。其次，我们可以学习国外医生转向管理岗位时的培训模式，要求必须经过系统、有效的管理专业培训学习，获得相应任职资格后，才能成为医院的院长[18]。通过以上措施，提高院长的管理水平，逐步引导医学专家型院长成长为职业化院长。

3.2 完善医院管理的团队

目前中国医院的情况与日本的情况有一定的类似之处，日本及新加坡的医院管理模式可以作为我国医院管理的有效借鉴。我国目前尚无独立的统一的医师协会，医师队伍比较分散，医生分别属于某家医院固定职工，为了对医师队伍实施有效、高效的管理，院长既负责医院医疗管理，同时也负责医院全院事务管理，这就要求我国公立医院院长必须具备医学或卫生知识背景，同时也要求其受过医院管理学方面的专业培训。为了保证医院的医疗方面管理，又可同时保证医院其他非医疗管理的科学性及高效性，建议在院长团队中配备一支专职行政管理的职化化队伍，比如可以选拔MBA、MHA毕业人员，在医院担任类似日本医院事务长职务的副院长，其在医院院长的领导下，负责医院医疗工作以外的医院经营管理事务。具有医学背景的院长和具有经济学、管理学背景的副院长组成的医院管理团队，实行专业互补，该团队对医院实质上实行的是职业化管理。

3.3 建立院长竞争上岗机制及激励奖惩机制

目前我国医院院长的作为行政职位，多有行政主管部门择优任命，选拔机制相对来说比较封闭。建立院长竞争上岗机制，这就要求把院长的选拔需面向全社会及行业，进行竞争性人才选拔。北京市医管局在2012年首次试水的职业化院长竞争选拔机制就是一次很好的尝试，通过竞争选拔，6名院长在市属三级医院走马上任。同时应打破既往的固有的任期制度，如果任期内工作出色、业绩突出的院长可以连任，使得他们不用老是惦记任期满后的问题，解决他们的后顾之忧；同时这也是一种激励手段，干得好就接着干，这能使得院长努力投入到医院的管理工作中。根据医院业绩考核对院长进行业绩考核，考核结果作为院长职级晋升的根据，并与其薪酬水平相挂钩。

诚然，我国目前仍是发展中国家，国外发达国家的国情及经济体制、国家政策，乃至风俗习惯等都与我国有很大的不同，但是相信在借鉴国外有效的先进医院管理经验后，并同时结合我国的具体情况，从立法高度制定行之有效的政策及制度，并对其进行有效的实施，这一定会对我国的院长职业化发展起到强大的推进作用。

[参考文献]

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[2]陈绍福，徐捷.如何做一名真正的职业院长[J].当代医学，2002，（11）：26-29．

[3]崔宝善.赴美国考察医院的几点收获和启示[J]．东南国防医药，2008，10（4）：301-302．

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[13]魏薇薇.辽宁省三级甲等医院院长职业化研究[D].沈阳：中国医科大学，2008.

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[15]刘俊，王贤吉，彭颖，等.医院院长职业化建设：国际经验、国内现状与政策建议[J].中国卫生资源，2012，15（3）：217-220.

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[17]李文.北京将对6个市属公立医院院长进行竞争性选拔[EB/OL].http：//，2012-02-26.

[18]王志伟.院长职业化―现代医院管理的必然趋势[J].职业，2011，（25）：64-65.

医院管理知识范文第9篇

［关键词］ 医院； 管理干部； 培养

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 062

［中图分类号］ F272.92； R197.322 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）08- 0093- 01

随着现代医学科学的飞速发展，就医观念的转变，给医院带来了前所未有的挑战，对医院各级管理者提出了更高的要求。由此引发了对培养和造就一支既精通本职业务，又熟悉现代医院管理的高素质管理队伍的高度重视和研究。

1 医院管理干部目前的现状及存在的问题

（1） 医院的基层管理干部队伍结构尚不合理。由于种种原因，年龄相对老龄化，知识面较狭窄，管理技能落后的状况尚未得到根本改善。一些同志仍在“干中学、学中干”凭资历、经验或行政命令管理，工作缺少活力，思维缺少创新。

（2） 医院管理干部的来源与培养影响其职业化的发展。医院的高、中层管理干部大部分来源于专业技术骨干，虽然在某一学科领域有很高的知名度，但在从事医院管理工作时，缺乏系统的管理知识和管理理念，缺乏现代管理学、经济学、心理学和法律等管理现代医院所必需的理论知识和方法。而且高层管理者由于事务繁多，缺乏充分与下属沟通的时间和科学管理的宏观思考。

（3） 医院管理干部能力素质考核的方法缺乏统一的标准，且与任用脱节。在实际工作中，由于缺乏有效的工作评价机制，导致少数医院中层管理者在其位不谋其政，职责不明，权责不清，干多干少一个样，干好干坏一个样，工作缺乏主动性。

2 培养高素质医院管理人才的对策和措施

（1） 加强管理人才队伍建设，建立进退有序的代谢机制。医院管理队伍的活力来自合理流动和优化组合：① 新陈代谢要畅通，在严把入口的基础上不断增加新生力量，同时也要注重疏通出口，实行任期制管理，建立正常的离职、待岗，调整不称职、不胜任现任干部制度。② 优胜劣汰要严格，医院管理人才队伍要在竞争中建立，动态中发展。③ 干部交流要及时，通过岗位交流的变换，达到医院管理队伍内部要素化的目的。

（2） 根据不同类型的管理人员，实行针对性目标化培养。① 对管理人员分层次进行目标化培训。管理干部按高、中、初三级来分层次，根据其应掌握的不同的管理知识和方法来实施相应目标进行培训。对高级管理人员以参加一些短期医院管理研修班为宜，让他们掌握国际医院管理信息，着眼于医院发展带有战略性的全局性问题；中级管理人员要以弥补管理干部基础理论、技能及方法的不足为主；初级管理人员要密切联系实际，以尽快熟悉医院整体情况掌握基本的管理知识和方法为主。② 对于直接从业务技术岗位调整的干部，应进行一定时间的脱产或半脱产岗位培训，培训内容要以管理专业为主，重点是提高管理干部的理论水平和实践能力。③ 对于正规医学院校或干部进修管理专业的毕业生，可参照临床住院医院培训方法，先不定科室，而在医院各职能科室进行轮转，再根据其特长和需要固定科室，这样可使管理专业毕业的干部能尽快熟悉医院整体情况，了解医院各方面的业务，为以后从事医院管理工作奠定坚实的基础。

（3） 采取走出去、请进来的方式提高管理人员的整体素质。我国医院管理起步较晚，目前有些理论及方法还有待进一步完善，特别对医院发展方向、管理体制等还缺乏成熟的理论。① 组织到国内外管理工作较好的医院参观学习，以便增长知识，开阔视野，更新观念。② 请知名管理专家来院举办专题讲座，不断更新管理理论。③ 营造浓郁的学术气氛，积极鼓励管理人员撰写论文，参加学术交流，以便在交流和切磋中不断提高管理水平。

（4） 加强监督、考核，不断完善干部任免制度。要重视医院各级管理干部工作能力、管理水平和工作责任心等的考核和监督。建立业绩考核档案，并与职务的升降挂钩。在考核内容上，应不仅注意实际管理能力外还应考查其工作业绩等，以调动各级管理干部不断更新管理观念，改进工作方法和积极性。其考核内容除注意基础理论知识和实际管理工作能力外，还要考查其工作业绩等，建立培养考核手册，并由干部人事部门统一管理作为干部提拔任免的依据。

医院管理人才是医院建设中的重要组成部分，是国家卫生方针政策的具体执行者，也是医院改革的实施者，加强医院管理和加强医院管理干部的培养已成为医院发展中的重要因素，在医院整体运行中占有不可替代的特殊地位。因此医院管理干部应不断赋予自己新的奋斗目标，超越自己，迎接未来，修炼自身的思想方式，并寻求共同的理念，去鼓舞和凝聚组织成员，在组织成员的相互沟通中获得共同的提高，要学会把自己放在组织中，观察外界，提高洞察力，决定正确行为。只有使整个医院成为具有极强学习力和创造力的系统，不断向极限挑战，才能不断创造新的辉煌。

主要参考文献

［1］ 徐卫国．医院管理干部制度改革的实践［J］． 中华医院管理杂志，2001（3）.

医院管理知识范文第10篇

关键词 医院 中层干部

中图分类号：R197.3 文献标识码：A

中层干部是医院的中坚力量，是医院建设发展的中流砥柱，对医院的发展起着承上启下的作用。他们既是管理者，又是执行者，他们自身能力和水平的高低既决定着所领导部门的绩效，又影响着医院持续、稳定、健康的发展 。 因此，加强医院中层干部队伍建设是医院现代化建设中一个具有现实意义的重要课题。

一、医院中层干部应具备的能力素质

（一）中层干部应具备六项素质。

一是过硬的政治素质，这是当前选用干部的首要条件，医院中层干部首先必须具备过硬的政治素质和优良的道德品质；二是精湛的业务素质，要具备较高的学术水平，推动本学科专业技术水平逐步提高；三是科学的管理素质，要具有对科室进行科学化、规范化、制度化、人性化管理的相关知识；四是自觉的法律素质，要具备基本的法律意识，依法执业，构建和谐医患关系；五是强烈的创新素质，要不断锻炼自身的创新精神，强化创新意识，以创建学习型组织为载体，推动科室工作的持续改进和不断创新；六是健康的身体素质，要保证充沛的精力，强健的体魄，以完成各项工作。

（二）中层干部应具备六项能力。

一是有效的组织协调能力，要做到对内对外的有效沟通、协调好各方的关系；二是灵活多变的应变能力，要有审时度势的策划能力和随机应变的处理能力；三是与时俱进的学习能力，要有一种强烈的自觉学习、终身学习的意识，不断掌握履行职责所需要的知识；四是坚决果断的执行能力，医院的政策能否有效得到贯彻执行，医院的发展目标能否按期实现，关键在于医院中层干部是否具有坚决果断的执行力；五是高超的综合分析能力，能以清晰缜密的思路做出符合逻辑顺序和科学程序的正确判断，达到科学管理的目的。六是精诚团结的凝聚能力，中层干部要善于运用情商提升其非权力影响力，以人格、智慧和情感的合力增强科室凝聚力 。

二、目前医院中层干部队伍现状与问题

（一）中层干部管理知识缺乏，管理培训力度不够。

目前医院的中层干部大多是专业技术型人才，没有经过医院管理理论的系统培训，缺乏现代管理学、经济学、心理学等必备的理论知识和方法。多数同志仍是在干中学，在学中干，凭资历、经验或行政命令进行管理，往往管理效果不佳。而同时中层干部的管理培训并未得到足够的重视，许多医院领导只看到医疗技术人才的直接效益而看不到管理人才所产生的潜在效益，因而把更多的资金投入到医疗技术人才培养上，而忽视了对管理人才的培养，对医院中层干部管理知识的学习、培训工作重视不够，一定程度上造成了医院管理工作比较薄弱的局面。

（二）中层干部选拔途任用存在弊端。

医院中层干部的人选虽然是通过公开选拔的形式产生，但选拔的程序及内容本身具有局限性和片面性，不能完全显现个人特质；中层干部任用终身制，缺乏灵活性，缺乏激励作用，容易出现管理松懈、管理疲劳的现象。

（三）中层干部的考核相对滞后。

目前，医院卫生技术人员的考核已逐步走上正轨，多以定量考核的方式，直接与晋升聘任挂钩，从而提高了他们的工作积极性。而对医院中层管理干部的考核尚无统一和科学合理的考核指标体系，更多地从德、能、勤、绩四个方面进行定性考核，考评机制和监督机制不健全，考核力度不够，流于形式化，客观上难以反映其实际能力，并且考核结果也不能与职务、职称晋升直接联系，导致部分中层干部在其位不谋其政，工作缺乏主动性、创造性。

三、加强医院中层干部队伍建设的几点建议

（一）强化培训，增强管理能力。

医院管理者要跟上时展的步伐，就必须不断更新知识，及时转变观念，掌握新的卫生管理知识和方法。要造就一批又一批的管理干部梯队，必须把中层管理干部培训和管理当作医院人才建设的重要工作。要采取定期或不定期、长期或短期、自学或脱产学习等多种形式，分层次进行管理知识培训。一个优秀的管理干部应为较宽的知识面和较深的专业能力相结合的“T”型人才，具有远见卓识并敢于承担风险，有能力以先进的管理理念制定战略决策，将医院看作一个整体，将自己的职能与之整合，实现特定宗旨和使命。

（二）完善干部选拔任用制度。

医院要对传统的干部管理体制进行改革，转变管理理念，加大选拔培养中层干部的力度，要使选拔优秀管理人才形成制度化。一是通过公开条件、公开竞争的方法，择优选择有志管理事业，熟悉业务、具有奉献精神德才兼备有能力的年轻干部到管理岗位。二是在用人制度上强调柔性化，改变传统的命令式管理模式，以构建具有凝聚力的管理者群体为目标，树立重学历更重能力，重资历更重潜力，重人才更重品德的观念，打破论资排辈、年龄界线，不拘一格地大胆使用管理干部。

（三）建立健全医院管理干部激励和考核机制。

一是完善公正的考核机制，公正科学的考核机制是医院管理干部筛选、调控机制的基础和关键环节，考核评价的结果将给医院决策者起到直接导向的作用，客观的考核评价方法是着力推进实绩考核，建立管理干部业绩考核档案，健全考核指标体系，坚持定性和定量相结合，将考核结果与管理干部留用、晋升和岗位待遇直接挂钩。二是建立进退有序的代谢机制，在严把医院中层干部入口的基础上要注重疏通出口，实行任期目标制管理，建立正常的辞职、离职、待岗，调整不称职、不胜任现任干部等制度，使医院管理人才队伍在竞争中建立，在动态中发展。

（作者单位：河北省衡水市哈励逊国际和平医院人事处）

注释：

肖先桃.加强医院管理干部队伍考核的实践与思考.中国医院管理，2000，20（6）：34-35.