采购部核心工作计划范文

采购部核心工作计划篇1

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

翻包、三包产品入库需用纸箱应由计调中心提出书面申请。

采购部核心工作计划篇2

关键词:工程公司;材料管理;内部环境

中图分类号:F540文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)27-0019-02

材料管理是工程施工项目成本管理中的一个重要组成部分，材料管理水平的高低将直接影响到施工企业的成本、利润。在企业管理科学化、规范化、经济利益最大化的新形势下，企业间竞争日趋激烈，对材料管理也提出了更高的要求，就优化企业内部管理环境而言，必须根据实际需要，逐步完善购、运输、验收、保管、发放和回收等环节，为材料的采购管理、供应商管理、材料的生产耗用管理过程中控制方法的有效运用提供一个良好的运行环境，为企业预定目标的实现奠定基础。

一、建立专业归口、分类管理的采购管理体系

1.完善材料管理制度。为适应市场变化的需要，工程公司应该颁布《材料管理办法》、《材料招标采购办法》、《现场材料管理办法》等规章制度。强化材料的归口管理，分类分级负责材料运作各个环节，使得各个部门有法可依，有章可循。

2.建立合理的材料采购预算规划。工程公司的财务部门、工程技术部门以及工程实施部门应该合理沟通协调并及时传达信息，制定出合理的工程阶段性的材料耗用量。以便为工程公司进行科学的采购计划提供数据;为合理地选择供应商提供资料;为工程及时地对材料的生产耗用进行前馈控制和后馈控制提供依据。

3.严格规范材料采购审批制度。一般来说，采购审批制度的完善对企业的业绩有着积极的影响。工程公司对采购业务审核分以下几步进行:

(1)采购前的审核。采购员在编制材料采购计划时，注明每种材料的名称、供应商情况、购买含税价及税率等内容一起呈交技术部门和财务部门。财务部门根据所掌握的信息，对材料的价格、计划采购量进行认真平衡比较;技术部门则对材料的性能、配比情况加以认定。然后两个部门共同协作，采用定性或定量的方法确定出一定的选择方案。如果申报符合备选方案，则加盖“审核”章。反之，提出改进方案或否定此采购计划。最后报相关经理批准，审批后计划方可执行。

(2)货到后的查验。保管员负责核对材料采购计划、合同、质量证明、票据等凭证。发现品名不对、质量不当、数量短少、实际到厂价高于审批价格等情况时，有权拒收并汇报。对达不到质量要求的材料，按规定实行退货或折价处理。该办法防止了在计划执行过程中“质劣价高”问题的发生。

(3)票据结算前稽核。会计人员对入库单和票进行审核登记，稽核无误后加盖财务章，并报相关经理签字。

(4)要求企业每名采购员都要有业务记录手册，对自己经手的业务包括供货单位名称、材料名、价格、质量、付款方式等都应一一详细记录，一旦发现问题，便可以追溯责任到人。

4.加强材料采购机制的内部牵制。内部牵制是指在部门与部门、员工与员工及岗位之间所建立的互相验证、互相制约的关系，属于企业内控制度的一个重要组成部分。具体分为体制牵制、程序牵制和责任牵制。(1)体制牵制。组织机构控制是内部控制的基础控制，是其他各项控制能否成功和有效的关键。(2)程序牵制。注重程序控制，其关键是注意内部牵制组织的设计，不相容职务的分离，以防止差错，特别是舞弊的发生。(3)责任牵制，内部控制承担的相应责任。加强材料采购机制的内部牵制就是要从体制牵制、程序牵制、责任牵制这三方面明确各级各人员的权限与义务，杜绝各种暗箱操作。

5.结合市场情况采用科学合理的采购管理方式。工程公司在实施采购过程中应该实行双采购员采购制度。质量责任制度与采购核查制度相分离，采购与定价制度相分离。形成符合本企业特点的追求效益最大化的价格自控、联合和监控机制。

二、实施适应市场施工特点的材料计划管理方式

工程公司各施工项目单位应该根据计划工程进度提出各个施工阶段的总体用料计划申请表。实施要以年度、半年度计划为预测，季度、月份计划为依据，遇有设计变更、停工等要立即编报追加或核减计划为补充的阶段性计划管理方式。同时，为适应施工生产多变的形势，现行材料计划可缩短编制周期，增加编制次数，实施动态管理。为提高计划的准确性，要求计划人员注意收集各方面信息，分析、预测材料市场情况，提高企业的调控能力、快速反映能力，密切部门协作。材料计划的编制实施是财务部门、技术部门、计划部门、工程实施部门协同配合的结果。因此，要实现材料计划的全面性、准确性、及时性和预见性，工程实施部门应加强与技术、计划部门、财务部门之间的协作。材料计划要以施工计划为基础，以施工技术部门提供的备料计划为依据，及时掌握施工进度和工程信息，及时变更调整材料计划，同时计划部应对工程材料计划的及时性和准确性负责。各部门之间相互协作各负其责，共同提高材料计划的实用性。

三、完善材料质量控制体系

工程公司要认真贯彻落实质量责任制，加强质量管理基础工作，健全质量管理体系。建立相互衔接、相互配合、相互约束的材料采购工作程序，并按工作程序操作、检查和考核;按材料采购标准化、程序化管理要求，重点落实材料验收制度和可追溯性制度;在材料计划、采购、检验、保管等各环节，把质量体系标准落实到岗位和责任人，做到工作有记录、考核有依据。加强质量信息资料管理及项目部的各项基础工作，确保工程材料采购质量。

四、建立完善的材料供应商档案

1.合理地选择供应商。为了确保供应商选择的合理性，应该建立供应商具体情况的档案。档案内容应该包括以下一些内容:供应商的地理位置、经营能力、财务能力、设备与技术能力、准时交货能力、产品质量、行业声誉与地位、服务水平等。然后，根据建立的档案，合理地对已有的信息进行运用，建立起适合本企业的指标体系，对供应商进行科学地、综合地评价。由于这些指标的重要性，企业平时要注意合理地维护供应商档案，定期地对供应商档案进行更新。

2.采用ABC分类方法，对供应商进行合理的管理。建立供应商档案后，工程公司可根据供应商与本企业进行业务往来的资金额度和相关资料，对供应商进行分类。对不同类型的供应商采用不同的管理方法，这样有利于节约企业的人力、物力、财力。

3.优化本企业供应商的结构。不断优化工程公司的供应商体系，实行对A类供应商建立长期合作、互荣互利的关系;对B、C类供应商，采用适当引进新的供应商，保持适度的竞争、优胜劣汰。这样，有利于把握到市场的动态，保证材料优质优价的供应。

五、建立价格信息资料库

首先，工程公司应该建立自上而下的采购体系。材料采购部门要具备材料采购信息中心的功能。能够广泛收集市场信息，并及时向工程公司下属的项目部信息，从而使企业的资源得到共享。其次，各项目部也要在当地进行广泛深入、细致的资源调查，摸清当地的材料供给能力、需求情况、价格、运距、运输能力及季节性变化对供给能力的影响及价格浮动规律。再次，可通过网络信息、刊物及其他媒介收集信息，以充实采购部门的信息中心资料库;还可以由本企业派驻人员到重点项目施工地，反馈施工地区的价格变动信息和有关优惠政策。经多方采集的信息资料汇入资料库，提供给价格论证小组，经筛选论证和综合平衡确定出当期的采购价格，供各项目采购人员和相关部门使用。这样采购供应工作就能在占有可靠消息的基础上避免盲目采购，也为采购与定价制度机制的分离奠定了基础。

六、建立计算机管理系统

运用现代化的计算机管理系统加强材料管理，通过两个系统来实现，一个是材料价格系统，另一个是现场材料管理系统。材料管理系统包括三大部分:材料价格采集、分析和查询。采集系统是根据工程行业特点，制定多材料价格统计方法，通过市场调查，实地采购方式收集各种材料的信息，保存各种信息记录。分析系统是将收藏的材料价格按分公司制定的方法，将统计分析得出材料的加权平均价格(或市场价格)，并可提供各种材料进行分类管理，为企业有关人员提供可靠、准确的价格信息。查询系统，实现材料数据的远程检索，并增加了一些辅助功能。其中包括材料价格查询、新材料、公共信息、搜索引擎和留言板等。

现场材料管理系统包括数据采集、查询、统计等功能。采集系统主要完成材料管理各项数据的录入工作。具体包括:录入每月的入库单、出库单、材料价值单，录入盘点数。查询系统主要完成全年各项数据的查询功能。具体包括:查询支出账、收入账、查材料余额(查任一材料的余额数)、查价格表、查部门代码、查询供货单位(查任一材料的供货单位)。

七、建立考核与激励机制

在工程公司的材料管理过程中，应建立严格的考核机制和激励机制，定期进行总结考核。根据材料管理各个环节中易出现的问题，制订材料管理考核办法和考核标准，主要包括材料基础管理、材料计划管理、材料领用、材料现场管理、回收复用修旧利废、指标完成、管理创新等七个方面，实行百分制，可按考核侧重点不同赋予不同的权重。考核实行月考核兑现制度，定期考核后兑现奖励或处罚，对发现的违规违纪行为要严肃处理。每月末根据对各单位材料考核得分情况并对照奖惩标准进行考核兑现，与基层管理技术人员浮动工资挂钩、与机关材料主管部门浮动工资挂钩、与整个公司效益工资挂钩，进一步增强全体员工的节约意识;实行基层单位材料与工资的捆绑结算，全额互补，进一步促进了大家养成“节约材料就是增加工资、浪费材料就是降低工资”的观念。

参考文献

[1]路仲希.路基工程施工[M].北京:中国铁路出版社，2005.

[2]郑连庆.建筑工程经济与管理[M].广州:华南理工大学出版社，2007.

[3]余绪缨.管理会计学[M].北京:中国人民大学出版社，1999.

采购部核心工作计划篇3

BT工程因其投资方式的特殊性，直接考验承包商的管理能力，占工程主要成本的工程材料采购与管理，极大影响着企业资本管理和运作。本文从笔者参与运作管理的项目入手，通过案例方式分析BT工程项目材料管理，探讨集中统一采购供应，通过合理地组织与项目运作，以提升项目的效益。

关键词：

BT工程材料管理模式策划

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

二OO八年徐州大通市政建设工程有限公司通过竞争性谈判与公开招投标市场，取得了江苏省徐州市铜山珠江路快速通道工程的承包权，工程采用BT模式，我公司按照业主要求，负责项目资金筹措和工程建设管理，项目竣工验收合格后，业主分期出资回购。考虑到材料成本占整个项目的成本60%以上，企业在这样的建设模式下，成功控制好材料采购与供应，会大大化解项目的风险，材料供应管理工作需要采取不同于传统市政工程的供应管理模式，才能最有效地发挥全盘控制作用，为企业创造更大的利益，通过管理实现企业利润的最大化。笔者全程参与了该项目的建设，并参与了项目的材料与施工管理，结合本工程案例，谈谈BT项目的材料控制。

一、项目概况

1.工程概况。珠江路工程位于江苏徐州铜山区南部凤凰山北侧，是连接徐州市主城区和铜山区的快速通道。工程全长5613.38M,道路标准横断面为： 3.5米（人行道）+4.5米（非机动车行道）+3.5米（机非分隔带）+12米（机动车道）+6米（中央分隔带）+12米（机动车道）+3.5米（机非分隔带）+4.5米（非机动车行道）+3.5米（人行道），总规划道路红线为53米。道路路面结构为：4cm沥青混凝土（AC-13I）+6cm中粒式沥青混凝土（AC-20I）+0.5cm下封层+透层+30cm二灰碎石+20cm二灰土，结构层总厚度为60.5cm。

2.主要工程量。1、4cm细粒式沥青混凝土：206814M2；2、6cm细粒式沥青混凝土：206814M2 ；3、雨水管道10909M，污水管道2113M，检查井409座；4、人行道25053 M2；5、龙泉河桥桥梁重力式桥台基础C25混凝土356 M3，预制空心板梁52块；6、桥面铺装10cm C40钢筋砼层42.98 M3，10cm沥青混凝土面层891M2。

二、项目进场前的统一管理策划

市政公用工程建设项目材料管理往往采用的是规定、规范的精细管理模式，侧重于材料的计量与计划、定额与用量分析、发放控制与余料回收、对帐与验收等工作，属于项目内部控制管理。这种事中和事后控制，对不可预见因素关注较小。材料管理的策划属于事前控制，是在材料精细化管理的基础上，对材料管理的全过程、全方位科学预测和谋划，对材料采购供应过程中出现的各种不利于成本的因素追求最佳对策与方法。前期策划直接影响整个材料成本的实现，抓好材料管理的前期策划尤为重要。

（1）项目材料全部分析。项目部会同经营、造价部门，按中标工程量清单及图纸，重新审核项目的全部材料，审核材料数量、中标价格、市场价格、材料规格及型号，以及施工组织设计的进度要求，按照进度和施工组织设计，编制项目材料的消耗总纲要，按动态管理的原则，建立材料的基本管理控制模型。

（2）管理策划的基础调查。管理者要对工程项目材料的采供管全过程进行策划，它关系到工程进度能否按期达到，工程质量是否达到规范标准，生产安全健康文明能否达标，经济目标能否实现。主要包括：材料用量的统计、材料价格的市场调查、交通运输价格与环境的调查、自然资源的调查、地理环境的调查、业主及设计单位意图调查。

（3）建立项目材料管理的横向沟通。项目经理部内部各部门之间对生产网络计划所需各种材料计划(含质量、规格、型号、用量、资金、成本、效益等)编制的沟通，包括项目部、技术部门、采购部门、质量安全管理部门、经营预算部门、造价核算部门、财务部门等。

（4）项目特殊材料的策划。因项目需要的特殊材料，如项目特有的花岗岩花坛两端的弧形材料，大面积道口扇形弧度道板砖等，公司与项目部策划将图纸提前交由厂家订制并现场直接安装，成为策划的亮点之一，等等。

建立管理策划，是实施项目集中材料控制和基础，而材料调查和各部门的工作沟通是工程项目材料管理前期策划的关键，关系到前期策划是否符合具体实施的实际和成败。

三、材料采购管理模式的确定

（1）制定采供方案及组织管理模式，充分发挥公司采购部门专业管理优势，加强材料集中采购管理，降低项目材料采购供应成本，实现规模效益；公司在整个过程中，控制材料的指导价格，并实时项目可购范围内的同类型材料价格，给项目部提供参考。

（2）本项目由公司采购中心负责集中统一采购与供应，根据本项目特点，成立材料采购办公室，与项目部签订材料服务协议，明确各自的责任与材料供应范围，以采购中心的集中议价能力，以及合理延长信用付款的能力，来降低项目部管理的风险和成本，尤其是降低了材料占用资金的发生成本。

（3）公司总部采购中心具体负责制订实施性的采购供应方案、建立采购与供应管理的组织机构，做好协议范围内的材料服务工作。

通过专业化外包的思路，以及结合施工组织设计的管理策划，使得建立了一种外包式的、以项目经理部为核心的、市场化高度参与和内部竞争性的材料供应管理方式，使得项目部和公司均成为相互依存的制约的主体，在管理模式下成为相互受益者。

四、材料管理的架构与分工、标准建立

本项目材料管理实行统一领导、集中采购、归口管理、分类供应、逐级负责的管理体制。为了更好地完成工程项目的材料管理工作，公司成立项目专属的材料管理及招标领导小组，领导本项目材料管理工作；项目经理部分别设立材料设备管理部；各施工区设置专门材料管理人员。

1.项目材料管理职责划分

（1）项目专属的材料管理及招标领导小组的职责。全面领导本项目集中统一采购材料的招标工作，确定各项材料的招标采购、供应、管理、监督、及部门业绩考核等相关重要事项。

（2）项目部材料设备管理部职责。在材料管理及招标领导小组的统一领导下，负责本项目的材料管理工作，建立和完善材料供应管理体系，制定材料办法及相应管理制度，监督、检查和指导各项目分部的材料工作，负责材料计划的汇总、审核与下达，确保各材料体系正常运行。

（3）公司材料供应中心职责。受公司和项目部双重领导，负责本项目集中采购范围内材料的采购实施、供应服务与结算管理工作。负责市场资源、价格、运输及供应情况的调查工作及相关统计工作。负责材料质量问题的处理，保障材料的正常供应。

（4）各工区及专职材料员职责。贯彻执行项目部制定的各项材料管理规定，制定本级项目分部材料管理实施细则并负责落实。负责项目分部材料的计划、验收、保管、搬运、贮存、定(限)额发料、材料成本核算、节约降耗、材料统计及现场材料管理与相关材料安全管理等工作。

2.基于上述职能分工的项目材料运作流程

采购部核心工作计划篇4

关键词：核电；设备采购；进度控制

1 概述

核电工程建设周期长，设备种类繁多，制造要求高难度大，设备采购进度对工程整体进度起着决定性作用。根据国内已建成或正在建设中的核电项目经验，存在着由于设备采购问题导致整个工程严重拖期的现象，因此做好设备采购进度的管控工作显得尤为重要。

设备采购三级进度计划是核电工程采购工作的执行计划，可细分为三个分领域和分阶段的计划：采购合同计划、设备制造计划和设备供货计划，使计划体系贯穿了从采购设计文件的提出、招投标、合同签订、合同执行（设备制造、调试和试验）、设备交货验收等整个设备采购流程的各环节。

2 采购合同计划控制管理

在采购三级进度计划编制和过程中，采购方应向设计方提出采购设计文件的需求计划，以落实采购计划实施的主要外部条件。原则要求收到上游设计文件至签订合同的时间不超过120天。采购合同计划以收到上游设计文件为起点，包括编制请购单、编制招标文件、发标、评标、合同谈判、合同签订和接口资料提交。

为了解决设计方和供应商之间设备接口资料互提之间存在的矛盾，应建立由设计方、采购方和供应商三方共同参加的接口资料互动跟踪管理机制，定期召开协调会解决问题。采购合同的及时签订和设备接口资料需求计划的按期完成，将会较好地保障设计、采购和制造工作的有序开展。

3 设备制造计划控制管理

3.1 设备制造计划的编制和实施

设备制造计划是采购进度计划体系必须的组成部分。设备供应商应在合同生效后，根据合同规定的进度要求，在采购三级进度计划的基础上，针对各台设备分别编制更为详细的设备制造进度计划（四级进度计划），用以协调接口，跟踪和检查设备制造进展。在合同生效的一个月内（或设备制造开始前），供应商应将设备制造进度计划提交给采购方完成审批。经采购方批准的设备制造计划是供需双方进度控制的依据，供应商应严格执行计划，保证项目有序推进。

针对工程关键路径上的重要设备，如：蒸汽发生器、压力容器、堆内构件、控制棒驱动机构、主泵、稳压器等，制造进度计划还应包括设备制造的关键路径作业条目，还应设置大锻件等长周期材料采购以及设备制造开工前的质保文件、制造工艺文件以及制造图纸提交审查、批准的控制点。

在确保质量的前提下，供应商必须尽最大努力完成各项里程碑和进度活动，并切实加强与采购方的协调、沟通与合作，以保证合同进度要求。供应商应提供其建议的进度控制方法和措施、组织机构、管理程序、机械设备和人力动员计划给采购方评审，并认真执行。供应商应事先认真分析进度执行、人力动员和资源供应等方面的风险，一旦出现进度延误，及时与采购方沟通协商，采取有效措施保证实现进度计划中的每一个关键里程碑。

3.2 设备制造进度协调

（1）采购工程师需要认真审查供应商的制造进度，确保供应商执行的是一个符合制造逻辑并包含一定余量的进度计划。全面了解整个制造阶段的主要工序划分、各工序间的逻辑关系、资源需求及时间分配，掌握每个环节控制的关键点。

（2）对于不熟悉核电项目管理要求的供应商，采购方应在项目开工会上，需要对文件提交计划及编制要求和内容进行详细讲解，以达到督促供应商按期提交文件的目的。

（3）采购工程师应敦促制造方和设计方按照进度计划完成设备资料接换和审查，使设计院能按计划出版施工方需要的设计文件和图纸，同时满足设计、制造和施工三方需求。

（4）采购工程师必须严密跟踪制造状态，定期核查实际进展与进度计划的符合程度。一旦出现进度滞后，要了解滞后的原因和可能产生的后果，实时分析和评估存在的风险。如果进度延误可能导致无法按期交货，则协调供应商制定赶工计划，调配一切可用的资源来挽回损失。如确实无法保证按期交货时，需要及时与安装方、计划管理部门等沟通协调，尽可能减少设备到货延期对工程整体进度的影响。

（5）加大监造和质量控制力度，努力避免或减少设备制造质量事件，及时协调处理制造过程中出现的不符合项、技术澄清和技术变更等，降低由此引起的延误风险。对于技术要求高、工期紧张的重要设备，直接派技术骨干或专家驻厂监督和协助，实时解决制造过程中出现的各种技术难题，确保设备制造质量处在可控的范围内。

（6）通过定期召开协调会，供求双方检查设备制造的进展情况，讨论重要的技术和商务问题。对于通过信函和协调会不能解决的问题，应组织召开专题会议，形成会议纪要，记录双方同意采取的行动。

4 设备供货计划控制管理

按质按期完成设备供货计划是设备采购管理的核心任务之一。核电工程现场施工复杂，对设备需求情况多变，为满足现场施工需求，必须制定合理可行的设备供货计划并进行动态管理。

总承包单位组织各施工单位编制和施工四级计划，并以四级计划为母本编制“施工六个月滚动计划”，每月滚动更新和执行。各施工单位根据施工六个月滚动计划梳理现场全部施工作业，提出物项需求计划；总承包单位施工管理部门、物资管理部门和计划管理部门对各施工单位提出的物项需求计划进行会审，协调采购部门对物项需求计划与采购进展进行匹配，由采购部门制定和执行设备供货计划。对采购进展不满足现场物项需求的作业，可先组织讨论施工逻辑是否可调整，分析是否有浮时，如有浮时，则可对施工计划（施工逻辑）进行相应调整；如没有浮时，则按照施工计划安排现场施工，并制定应对措施，如设备制造赶工，催促设备按现场需求到货。若到货偏差太大无法消除，则应分析是否对关键路径产生影响，必要时申请进度变更。

5 采购计划执行跟踪和分析

采购进度计划一旦就应严格执行。采购计划的跟踪、闭环式信息反馈是保证计划的可实施性和动态管理的必需。对计划编制不合理之处和实施过程中存在的问题，通过定期统计，发现实际进度与计划的偏差，及时采取纠正措施，必要时调整和滚动更新计划，力求计划的高执行率。

采购进度的跟踪管理，在招评标阶段，根据计划时间开展工作，对任何环节出现的偏差，及时与相关方协调解决。在合同签订阶段，必须在条款中明确里程碑目标、工作接口、进度计划管理文件、双方的权利和义务、必要的奖惩条件。在合同执行阶段，通过监造人员的协助，对供应商各阶段工作进展密切跟踪，发现问题尽快反馈，及时协调处理制造过程中出现的技术变更和不符合项，保证不影响整体目标的顺利实现。

建立和借助反应迅速、准确跟踪采购进度的管理机构和信息反馈系统，在采购计划执行过程中对执行情况进行分析，主要的分析包括关键路径分析和偏差分析。通过分析及时发现问题，确定关键路径，采取有效措施，必要时调整计划，保证总进度和关键里程碑按期实现，做到既维护工程进度计划的严肃性，又避免与现实的脱节，更好地为工程服务。

6 结束语

为确保设备采购进度不对核电工程总体进度产生影响，必须编制和严格执行合理可行的采购进度计划，加强对进度计划实施过程的控制。对采购进度计划进行跟踪、分析、动态管理和必要的调整，将有效提高计划的执行率。

参考文献

[1]中国广东核电集团核电学院，中广核工程有限公司培训中心.核电工程总承包与项目管理[M].北京：中国电力出版社，2010.

采购部核心工作计划篇5

一、组织实施“阳光采购策略”—---公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。

2009年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。

1、完善制度，职责明确，按章办事。

2009年通过组织学习《采购管理战略》和公司iso9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。

2、公开公正透明，实现公开招标。

采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。

3、采购效益全线凸现。

实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3－5％。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。

4、监督机制基本形成。

做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制；防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高采购效率，提高企业利润。

二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作

2009年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5－8个百分点（当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整）。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。

三、进一步加强对供应商的管理协调

2009年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。

采购部核心工作计划篇6

一、组织实施“阳光采购策略”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。

2010年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。

1、完善制度，职责明确，按章办事。

2010年通过组织学习《采购管理战略》和公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。

2、公开公正透明，实现公开招标。

采购部按项目部和施工单位上报的采购工作计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。

3、采购效益全线凸现。

实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3－5％。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。

4、监督机制基本形成。

做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制；防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高采购效率，提高企业利润。

二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作

2010年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5－8个百分点（当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整）。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。

三、进一步加强对供应商的管理协调

2010年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。

根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。房地产和建设行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子相对独立，比如钢材、水泥可用供货商资源并不多。房地产企业都用着很多同样的供应商。因此采供部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为东和服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。我们发展了诸如：达钢集团、拉法基水泥集团、鸽牌电线电缆公司、伊士顿电梯集团等战略合作伙伴单位。从而抢占节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基础。

四、步加强对材料、设备价格信息的管理

2010年采供部进一步加强了对材料、设备信息的管理，每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。

五、提高部门工作员工的业务素质和责任感

2010年采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。

相关文章有：采购员工作计划

采购部核心工作计划篇7

关键词：物资管理 计划管理 采购管理 库存管理

企业物资管理指企业对所需物资的采购、使用、储备等行为进行的一系列计划、组织和控制活动。物资管理包括物资计划制订、采购、库存管理等几个重要环节，这些环节环环相扣，任何环节的问题都会影响到企业的正常运营。而企业在物资管理过程中，却常常面临以下问题：一是竞争加剧，成本压力增长。市场竞争使企业提供的产品及服务价格无法大幅提升，而通货膨胀则使材料采购价格攀升，企业必须建立一套具有约束力、可操作性的精细化物资管理机制以降低成本。二是管理执行力不强，造成运营成本增加。例如：企业定额管理不健全，使用部门申报计划不科学；物资采购均在采购部内部进行，难以形成外部制约；核对不及时，库存出现帐实不符。

针对实际工作中存在的问题，笔者认为企业应从以下几方面加强物探企业生产物资管理。

一、建立优化全过程物资管理机制，降低成本

1.加强计划管理

物资计划主要包括定额及采购计划管理。定额包括消耗定额及储备定额等。物资消耗定额是指在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量，所需消耗的物资数量标准。物资消耗定额是企业进行物资供应计划、用料管理、定额供料的重要基础。物资储备定额可分为经常储备、保险储备、季节储备及特准储备定额等。采购计划是企业在计划期内，确定各种物资需要量而编制的计划，是企业采购部门组织采购的主要依据，做好采购计划是降低库存占用的前提。对于业务部门填报的需求计划，首先要按照“先内平，后申报”的原则落实是否为需要购买的物资，要求物资计划部门核准数量、规格后，才能编制采购计划，尽量使采购计划真实而客观。

2.加强采购管理

采购管理涉及采购模式的确定、采购执行、招标规范的建立。采购部门应把采购计划对物资规格、数量、质量、需求时间的要求作为采购准则。通过分析采购准则及市场，确定采购模式，例如对大型集团企业，可采用集中采购模式，提升议价能力；对质量要求高的物资建立长期战略合作关系模式采购，还需注意替代对象的培育；采用网上等多种渠道进行采购，拓宽采购渠道，降低成本。采购部门需严格按合同部门制定的招标规范进行招标，在合同签订后跟踪检查合同执行情况，控制采购质量、进度。当供应商将货物送达后，采购部门需进行到货登记，并协助库房和检验部门对物资进行验收，最终完成物资接收，结合验收结果更新供应商等级，完成款项支付。合同管理部门需建立招标管理制度、招标管理流程确保采购的公正、公开。

合理确定采购量和加强采购合同管理也是非常重要的。采购部门要提倡“多存信息，少存实物”的新观念，严格执行材料采购计划，合理确定采购批次和数量，防止盲目采购和无计划采购。要建立采购合同台账、做好合同汇总，切实控制采购合同风险。

除此之外，还要做好两方面的工作。一方面要加强采购人员的职业教育和管理，提高自身素质，培养出一批敬业且责任心强的高素质采购人员，杜绝采购人员为吃回扣拿好处而损害企业利益的不正之风。另一方面要加强对物资供应商的管理，降低采购风险。物资供应部门应建立客户档案，并根据其资信程度、生产能力、技术水平、供货价格、供货质量、售后服务、协作关系等实行分类管理。选择信誉好、配合好、价格适宜的供应商并与之建立良好的合作关系，保证产品的质量和及时供应。

3.做好仓储管理

库存管理是对物资进行接收、发放、存储保管、核对等一系列的管理活动。其基础是库存信息的完整、准确及库存物资的安全、完整。日常库存管理包括入库、出库管理及稽核。对于购入物资，库管人员应关注其数量、名称、规格、质量等，并请采购部门及质量管理部门协同验收，对验收中发现的数量、质量等不相符现象，库管人员有权拒绝办理入库，并视情况报告相关部门处理。库管人员还应做好入库单签收并及时登记实物台帐。对出库物资，使用部门需向物资部门提交物资需求计划，物资部审核后办理物资出库，开具出库单，出库完成后应及时更新库存台帐。对手续不全的领取事项，库管人员应拒绝发货。库管人员应坚持“日清月结”制度并做好各类物资明细账的登记，检查账账是否相符、账实是否相符及账卡是否相符、资金是否对口。发现盈余、残损等，须查明原因，落实责任，提出处理意见，提交相关管理部门处置，管理部门应加强对物资的抽查工作。企业还需建立并严格执行领退料管理制度，对于废旧物料等仓储部门应做好回收利用及集中处置。

二、加强信息化管理手段，强化监控，提高执行力

物资管理必须使用现代的信息化管理手段才能实现物资基础数据标准化、业务流程化、监控实时化、决策智能化。信息化实施使物流、资金流和信息流在系统上得到迅速、真实、全面的反映, 管理者、决策者可随时了解全局的物资管理情况，实时监控。物资管理信息化系统的应用带来管理模式的改变，企业在实施信息化中可以采取阶段性推进的手段，并应注意与其他信息化系统的完美融合。

三、落实职责，建立考核机制，提高执行力

责任是推动各项规章制度和任务落实的核心，各项物资管理制度制定需要落实“谁主管、谁负责；谁采购、谁负责”的原则，把责任明确到部门、人员。各部门通过建立完善的工作量化分解，使部门、科室、班组到个人，每个岗位都有责任，权责清晰。而建立全面的考核制度和针对创新及优化行为、违规行为的奖惩机制则是提高执行力的有效手段，例如，建立物资毁损赔偿机制、管理创新奖励机制等。

采购部核心工作计划篇8

关键词：物资管理；采购管理；库存管理；仓库管理

Abstract: the combination of management characteristics of the supply of electric power industry, from project management, procurement management, inventory management and other functions of the three aspects discussed how to do the material management of the power industry, for reference.

Keywords: material management; purchasing management; inventory management; warehouse management

中图分类号: F251

物资管理最为主要的也是最为基本的任务就是发挥在计划管理、采购管理和仓库管理方面的职能。下面对计划管理、采购管理和仓库管理三方面业务进行具体分析。

1 计划管理

物资计划是物资采购的前提。物资计划的目标是实现电力企业生产与物资资源的最佳匹配，提高电力企业物资储存的合理性，避免电力企业物资出现短缺或冗余，降低物资管理成本。该电力企业的计划管理主要包括项目定额管理、需求计划管理和采购计划管理。限于篇幅，此处只详细分析采购计划中的流程。采购申请的产生主要有以下因素:库存不足达到重订货点时由物资部提出采购申请计划，生产部门和办公部门根据实际需要提出申请计划。需求计划提出后，由物管部审核项目定额编制和需求计划，物管部通过后再递交财务部门进行审核，审核通过后再有物管部门经理审核签字，当超越部门经理权限时，再递交到电力企业领导由其审核并签字。

2 采购管理

采购工作主要为电力企业提供生产与管理所需的各种物料，采购管理就是对业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。电力企业的采购管理工作相当重要，采购管理在电力企业经营管理中占据非常重要的位置。物料成本在整个生产成本中的比重较大；采购人员是否能适时、适量、适质、适价完成采购任务也是影响电力企业的生产成本的重要因素，降低物料成本与提高采购作业的质量己经称为每个电力企业所追求的目标。采购管理工作主要涉及到接受采购计划、选择供应商、下达采购订单、订单跟踪和验收货物等工作。采购管理流程从采购部门接受采购计划开始，采购部门应把采购计划中对物资规格、数量、需求时间及质量要求作为采购准则。采购部门选择供应商需要考虑3 个要素:价格、质量和交货期，并结合供应商的等级，用于向适合的供应商询价，通过询价进行采购合同的洽谈，制定采购订单和一揽子采购订单，下达采购订单，同时采购人员必须将物料的质量要求、数量要求和交货时间要求准确无误的下达给供应商。采购部在发出采购订单后，要对采购订单进行跟踪检查，控制采购进度。当供应商将货物送达后，采购部门将进行到货登记，并协助库存和检验部门对物资进行验收，最终完成物资接收，并结合物资验收结果更新供应商的等级。采购部门对供应商送来的货物进行分摊后协助库管员将货物入库。

采购管理参与者主要有采购部门、供应商、库管人员、财务部和物资部。采购部门的功能有:提交报价文件，制定采购合同；提交报价文件时，可查询报价单，在制定采购合同时，可查询报价文件。财务部的功能有:对报价文件进行审核，和供应商进行结算，提交验收报告；在进行结算和审核报价文件时，可查询报价文件，在提交验收报告时，可对采购合同进行查询。物资部的功能有:审核验收报告，签发入库单，在审核验收报告时，可查询采购合同，在签发入库单时，可查询验收报告。供应商的功能有:收款、签收合同。签收合同时可查询报价文件，收款时可查询采购合同。库管人员的功能有:货物入库和签收入库单，并查询验收报告。

3 库存管理

库存管理是电力企业物资管理的核心，是指电力企业为了生产、销售等经营管理活动需要对计划存储、流通的有关物品进行响应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。库存的作用有维持销售产品的稳定、维持生产的稳定、平衡电力企业物流、平衡流通资金的占用。库存管理作为物资管理系统的核心组成部分之一，它直接为电力企业的生产、维护、销售、基建等业务提供物资保障。库存管理将尽量减少库存环节说占用电力企业大量的流动资金，降低电力企业的产品成本与管理成本、解决电力企业众多管理问题等圈。库存管理的基础是货物信息和仓储信息的完善。在此基础上，物资部门根据库存领用的需求，库存管理据此产生领料单，物资发放和物资归还处理；库存管理员根据需要进行盘点、移库等日常事务，并作阶段性统计分析工作以更好地管理库存；根据库存情况定期产生采购申请，这些申请和其他部门申请一起列入采购计划主管的审核计划，作为采购管理依据之一。在库存管理的日常工作主要体现在物资入库、物资出库和库房管理三个方面。

3.1 物资入库。该电力企业的入库物资包含采购物资和生产办公剩余物资。仓库管理工作主要涉及到财务部、库管员和采购部门等各个部门。对于物资部门购入的材料物资，库管人员要认真验收物资的数量、名称是否与发票相符，同时请申购部门及质量管理部门协同验收材料质量，对需要化验的原材料要附相应的合格化验报告。对于实物与发票内容不符的，办理入库手续要如实反映。库管人员填制“入库单”一式三份，经手人及库管人员双方核对无误后在“入库单”上签名，一联库管员留存作为登记实物帐的依据，一联由经手人带回做物资统计依据，一联交财务部作为成本核算的依据。对于物资验收过程中所发现的有关数量、质量、规格、品种等不相符现象，库管人员有权拒绝办理入库手续，并视具体情况报告相关部门进行处理。由于物资入库在采购管理中己经进行了分析，在这里不再分析。

3.2 物资出库。在电力企业的日常生产中，需要消耗大量的物资，这也就涉及到大量的物资出库操作。电力企业的各个用料部门应根据自己的实际需要向物资部提交物资需求计划，在物资部审核后，若是在电力企业生产计划内，则通过相应部门的申请。在办理材料物资的出库，库管人员要填制出库凭证，由库管员、经手人双方同时签字。对于一切手续不全的提货、领取物资事项，库管员有权拒绝发货。

通过对物资出库流程分析后，可得出库房管理参与者主要有各个部门、物资部和库管员。各个部门的功能有提交物资领取申请和领取物资，再领取物资时可查询出库单。库管员的功能有发放物质，发放物资时可查询出库单。物资部的功能有审核领取申请和发放出库单，这两功能均查询物资领取申请。

3.3 库房管理。库管人员首先查看每天整理的各类物资明细账，汇总后，检查账目与账目之间是否相符、账目和物资是否相符及账目和卡(出库单、入库单等)是否相符。若是发现盈余、短少、残损或变质，必须查明原因，分清责任，及时写出书面报告，提出处理意见，提交给物资部主管。物资部主管收到结果后进行审核，在签署相应意见后报电力企业财务部，财务部对意见进行审核，通过后对处理文件进行备份。在对库内物资盘点完毕后，库管人员将在物资盘点的基础上核实各类物资种类是否齐备，数量是否满足电力企业生产需求，若发现种类不齐或数量低于生产需求，则及时写出报告，提出处理意见，报物资部门主管，在相关负责人核实后包物管部门经理审核后，报财务处生成新的需求计划，以及时补充仓库内物资存储。

参考文献：

[1] 吴晓敏.试析电力企业如何强化物资仓储管理[J]. 广东科技. 2012(17)