探究医院成本控制的思考

摘 要 随着社会和经济的持续发展，医疗体制改革日渐完善，医疗市场的竞争日渐激烈，医院面临着巨大的压力。在医院财务管理的过程中，成本控制是其不可或缺的关键性环节，做好成本控制至关重要。因为它可以减少医院的运营成本，进一步提升利润空间，获取更多的经济利润，不断增强其核心竞争力，使其走上健康可持续发展的道路。

关键词 医院 成本控制 思考

面对竞争日渐激烈的医疗环境，医院管理人员逐渐意识到了强化内部管理的重要性。在实际工作中，必须综合分析各方面主客观的影响因素，多角度、多层次引进成本核算。采取多样化的措施，进一步强化成本控制，将运营成本有效控制在预算范围内，在确保医护整体的服务质量的基础上，提高医院的运行效益，具有较好的经济效益和社会效益。

一、加强医院成本控制的重要性

（一）医院健康发展的必然要求

随着医疗体制改革的不断深入，医院经济增长形式发生了质的变化，逐渐走上集约化、社会化的道路。在强调社会效益的基础上，医院更加注重自身所获取的经济利润，当下的运行效率。在竞争日渐激烈的医疗市场中，国有、中外合资等医院之间的竞争日渐激烈，为了进一步增强自身的核心竞争力，国内很多医院都走上了“纵向与横向重组”的道路，集团式经营管理模式应运而生。但在任何一种经济管理模式作用下，医院在重视医疗市场、品牌的同时，也需要把财务管理放在核心位置，明确成本管理的内容。例如，成本核算、绩效评估，在合理控制成本的基础上，提高各方面的资源利用率，减少医院的运营成本，为社会提供“优质、高效、低耗”的医疗服务，满足患者的个性化需求，提高其满意度，进一步提高医院的经济与社会效益。从某种角度来说，加强医院成本管理控制符合时展的客观要求，是医院得以生存和发展的关键所在。

（二）增强医院的核心竞争力，有效解决人民“看病难、看病贵”的问题

在社会市场经济的背景下，医院想要得以生存和发展，必须增强自身的核心竞争力，而降低成本战略是其重要的竞争策略。医院要合理控制和管理医院以及服务成本，转变已有的管理理念，强化在职员工的成本意识，提高资金利用率，减少不必要的浪费，进一步提升医院的经济与社会效益，增强其核心竞争力，更好地应对来自各方面的挑战，更好地应对复杂多变的社会环境。此外，“看病难、看病贵”仍然是社会大众谈论的火热话题，政府等对其引起了高度的重视。通过不同途径来减少医疗费用，有效解决“看病贵”的问题，必须进一步加强医院的成本管理。同时要动态控制成本费用，减少在人力、物力等方面的消耗，减少成本费用，为患者提供更加优质、廉价的服务，处理好医患关系，提高医院整体的管理水平，使其走上长远的发展道路。

二、医院成本控制途径

（一）科学地转变成本控制观念，加强成本控制意识

在运营管理的过程中，降低成本，提高经济效益等都是经常采用的手段。在成本控制的过程中，要综合分析各影响因素，准确选择控制目标、标准。不要一味地以为最低就是最优，将成本控制和医院的长期竞争优势相融合，使控制成本和提高竞争力同时进行。要在确保医疗服务质量，符合社会效益的基础上，减少生产成本。医院管理者必须与时俱进，转变成本控制观念，结合自身运营实际情况，减少运营成本，并减少纠纷、事故等，促使医院实现最大化的经济效益和社会效益。

从医院的角度来说，任何经济活动的开展都会产生一定的成本。医院管理者必须具备较强的成本意识，全面、客观分析和研究医院的成本控制内容、对象、方法，事前制定可行的成本计划和成本控制标准，事中必须全方位分析成本差异，而事后也需要反馈分析成本，确保各个环节的顺利运行。医院各部门、科室必须严把质量关，通过网络等渠道大力宣传成本控制的重要性，确保成本观念深入医院每位职工的内心。让他们能够从自身做起，从身边的小事做起，节约一张纸、一度电，从而强化在职员工的成本控制意识，为构建科学化、合理化的综合型成本控制管理体系提供有力的保障。

（二）深化成本控制内容，构建科学化的成本控制评估体系

在控制医院成本的过程中，离不开合理化的组织机构、程序、过程，必须构建合理的成本控制体系，完善成本控制结构，构建专门的成本控制组织结构，丰富成本控制内容，健全相关的管理制度。制定责任制，层层划分，明确不同岗位成本控制职责，将其落到实处，有效防止混淆权与责，确保各部门、各科室工作人员清楚自身的成本控制责任，承担相应的责任。在日常运营中，要从多方面管理好各方面的成本支出，尽可能减少消耗。多层次强化在职员工的成本意识，增强员工的责任感，提高他们对成本控制的积极性，促使医院成本控制、管理更加“精细、系统、全面”，进一步提高医院的运营管理水平。

医院需要结合自身的运营情况，根据自身的发展特点，构建科学、合理的成本控制评估体系，具备较强的可操作性。要灵活应用数理统计法、财务管理学，全面、客观地评价成本控制的具体情况，客观折射出当下已有的成本控制水平。采用定性与定量相结合的评价方法，客观评价和分析各阶段各个科室的财务状况和运营效益等，促使医院管理者更加全面地了解运营过程中各方面成本控制的具体情况。例如，人力成本、物资成本，科学决策，使其更好地指导实践工作，确保一系列经济活动能够有序开展，将各种成本有效控制在预算范围内，减少成本的总支出。

（三）集中采购，实行定编定岗控制

在成本控制的过程中，可以采用集中招标的采购方法，尽可能减少使用资金，特别是大金额采购、建设。要综合考虑各方面的情况，制定集中采购和招标的具体实施方案，招投标集中管理药品、设备、材料等，尽可能减少采购成本、库存成本。在人员经费方面，要通过不同途径健全已构建的人事制度、分配制度，优化配置人力资源，避免出现冗余成本支出现象。对于临床科室的工作人员，要采用工作量定岗定编的方法，编制增加，业务收入必须同步。对于机关后勤科的工作人员，坚持“因岗聘员、因事用人”的原则，简化管理流程，减少冗余的管理，提高后勤服务人员的工作效率，实现后勤服务社会化。在减轻医院负担的基础上，制定可行的成本控制指标，有效控制人力成本。在后勤社会化方面，需要将清洁、洗衣等一系列后勤工作推向社会，可以和物业公司合作，提供后勤保障。而医院只需要根据完成情况，根据合同的具体要求，结合煤、水、维修等方面的消耗情况，制定合理的限额，最大化减少后勤成本，增加自身运营的利润。

三、结语

在医院谋求生存和发展的道路上，高效控制成本至关重要，必须将其放在核心位置。在新医改的背景下，要全方位分析各影响因素，通过不同途径构建科学的成本控制评价体系，强化全体职工的成本控制意识，健全成本控制管理机制等。将成本控制落到实处，减少财务成本、物资成本、人力成本等方面的支出，减少医疗总成本，提高卫生资源的利用率和医院财务管理的工作效率。在提高医疗服务质量的同时，减轻患者的医疗负担，促使医院树立起良好的外在形象，获取更多的经济利益，具有较好的经济与社会效益。不断增强医院的核心竞争力，更好地满足社会发展的客观需求，促进社会经济的持续发展。

（作者单位为驻马店市精神病医院）

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