组织结构范文

组织结构范文第1篇

论文关键词：组织结构再造

医院的组织结构是医院正常运营的重要载体，先进的管理理念必须通过优良的组织结构加以科学的实施，才能取得良好的效果。因此，依据环境和战略要素变化进行适应性选择，实行公立医院组织再造，就成为摆在医院管理者面前的一个重要课题。

1现行公立医院组织结构的不适应性

1．1机构发育迟缓协调性差现行公立医院组织结构中，书记、副书记，院长、副院长等领导岗位众多，按编制配备，且均由上级任命，工作中很不容易协调工作关系。而实行院长、书记一肩挑的组织结构，又容易滋生一言堂，影响民主决策与监督。

1．2职能部门臃肿效率低下医院的职能部门设计仍然延续对上设置的原则，部门众多，不仅导致职责重叠或职权交叉、部门之间互相推诿和扯皮、工作效率低下，而且容易造成部门之间工作摩擦频繁，给领导者增加了调节处理矛盾的额外时间。

1．3运行缺乏活力观念僵化大部分公立医院的组织结构一方面层级过多，管理幅度过小；另一方面大多实行单一的干部任命制、终身制，导致论资排辈，不思进取。研究处理问题靠积累的经验和传统习惯，实行任务管理而不是流程管理，缺少创新型思维，直接导致组织运行活力的缺失。

2市场经济对公立医院组织结构再造的影响

2．1以顾客为导向无论是公立医院，还是其他所有制医院，在市场经济大潮中，患者就是医院的顾客。而市场竞争，归根到底就是对顾客的争取。因此，公立医院的组织机构再造必须坚持以顾客为导向。医院只有以满足顾客需要为目标，优化流程管理，进行组织结构的变革，才能适应并赢得市场竞争。

2．2以流程为核心只有将医院计划经济体制下的以任务为中心，改造成以流程为核心，才能使医院“顾客至上”的理念得以贯彻。而以顾客为导向的流程将在给顾客带来最好服务的同时，给医院带来最大的经济效益。组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。由此还将导致组织行为的变化：一是管理者角色的变化一从领导到指导；二是员工地位的变化一从被动到主动。

2．3以效率为要求组织结构的再造就是打破传统的多层化组织结构模式，简化以职能为基础的部门分工机制，以流程为核心重建组织体系，提高组织的快速反应能力，切实提高工作效率和运行效率。

3公立医院的组织结构设计

医院的组织结构与其他的组织结构一样，是权责分配关系构成的体系。但公立医院不仅自身具有显著的行业特点和技术路线特征，而且所处的内外环境又与其他所有制形式的医院不同。因此，公立医院的组织结构形式不能照搬既有的直线型、职能型、直线职能型等传统组织结构模式和矩阵型、事业部型等现代组织结构模式，而应根据自身特点进行设计。

3．1设计思路公立医院的组织结构应以权力集中于中高层为特征，医院的医疗活动按照功能划分为若干个职能部门，如医护部、办公室、财务科等，每一个部门又是一个垂直管理系统，由医院最高层领导直接进行管理。医疗过程的主要决定，必须在高层主管和职能部门的同时介入才能作出。它的特点是：由于是垂直领导，有利于医院集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去，层次清晰而运行高效，医疗服务各个环节之间紧密协调。从而既满足现代医院管理层次性和系统性的自身需求，又符合市场化高效和精炼的外部要求。

3．2结构设计任何一个公立医院的组织结构都存在三个相互联系的问题，即管理层的划分、部门的设置、职权的确定，合理组织结构设计就是要正确处理这三个方面的问题。

3．2．1管理层的划分。根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。

一个医院中管理层的多少，应具体根据医院规模的大小、业务活动的特点以及管理制度而定，一般为上层、中层和基层。

上层。即医院的最高决策层或经营管理层，其主要任务是从投资者的角度及医院整体利益出发，对整个医院实行统一指挥和综合管理，并制定医院总目标及实现目标的一些大方针。决策层一般为医院所有者的权力机构，如医院董事会、医院管理委员会、卫生行政主管部门等，决策层不参与医院日常经营活动。经营管理层一般为医院经营管理者——院长层。在经营管理层这一级组织结构中，医院党组织书记由上一级党组织部门公开选聘，组织任命或指派；院长则实行职业院长聘任制，由医院董事会(理事会)、医院管理委员会、卫生行政主管部门聘任，董事会与聘任院长形成委托一关系。副院长应由院长聘任。

中层。即职能层，由院长任命或公开竞争选聘职能科主任，主要任务是负责分目标的制定，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，上通下达，以及评价组织活动的成果和制订目标的措施等。

基层。即执行层，由职能科主任和业务科主任公开选聘科室员工，主要任务是按照规定的计划程序协调基层员工的管理工作，完成各项计划和任务。

3．2．2部门的设置。根据不同标准，将医院活动按服务流程，分解为不同的岗位和部门任务。公立医院可根据医院使命、目标和战略发展要求，将医院各职能部门重新组合为“五部一办”：

医疗护理部：由以贯彻现代质量管理(MQM)为主要职能的医务科、质控科、科教科、护理部合并而成，中心任务是行使全院涉及医疗质量的监督、检查、协调、沟通职能，统合医疗质量政策，在医护部主任领导下协调全院医护关系、医护流程、医护环节和医护质量的全程管理。是全院绩效管理中质量否决制实施的核心部门。

人力资源部：是医院人事政策与人力资源管理的核心部门，掌握和分析员工资讯，为全院战略发展提供员工招募培养计划。是全院绩效管理与薪酬管理的核心部门。

业务拓展部：负责市场开发、营销，医疗信息收集、分析和反馈等，一方面拓展病人来源，另一方面为医院的业务发展决策提供依据和信息支持。

后勤保障部：由设备科与总务科合并而成，专司为一线科室服务的保障之职。

财务核算部：在严格执行国家财务法规和财经纪律以确保财务安全的前提下，合理安排资金与预结算工作。同时，大力开展全成本核算，配合全院绩效管理制度的实施。

综合办公室：由党总支办公室、院办公室、信息科等合并而成，一是医院行政效率即执行力的监督部门，二是为一线科室管理及医院决策提供及时与真实可靠的信息，也是全院内部员工的服务部门。

3．2．3职权的确定。职权就是职务的管理权限，在医院内部，最基本的信息沟通是通过职权关系来实现的，通过职权关系上传下达，使下级按命令行事，上级及时得到反馈的信息，并进行有效的控制，做出合理的决策。职权的类型有三种：

直线职权：是直线人员所拥有的包括命令及执行决策系统的权力，即指挥权。院长有指挥部门及科主任的职权，部门及科主任有指挥本部门科室员工的直线职权。

参谋职权：包括提供咨询、建议等，医院内的任何一个主管人员既可以是直线人员，拥有直线职权，又有向上级提建议的参谋职权，每个普通员工也都拥有参谋职权。

职能职权：为改善和提高管理效率，主管人员将职权作些变动，根据自己的职权委托他人行使，如院长的职权一部分由副院长行使，部门科室主任的一些职权，一部分由副主任或职工行使。

组织结构范文第2篇

关键词：网络经济企业组织结构企业组织结构变革

科学技术是推动经济和社会发展的第一生产力。以计算机和网络为核心的信息技术推动了网络经济的迅猛发展。国家信息中心乌家培研究员认为,从理论上说,网络经济就是通过网络进行的经济活动,是经济网络化的必然结果;从经济形式上看,它是有别于游牧经济、农业经济、工业经济的信息经济或知识经济。网络经济作为一种全新的经济形态,带来了企业组织生存环境的巨大变化,为了生存和发展,企业组织不得不进行相应的变革以适应这种变化,而在这其中,组织结构的变革最为明显。

1.网络经济对企业组织结构变革的要求

在传统的经济环境下,实物资本、货币资本以及技术是经济增长和企业竞争优势的主要源泉,传统的企业内与企业间组织形式正是着眼于实现资本与技术等要素的有效配置而设计的。而在网络经济下,人力资本以及由此产生的知识积累则成为经济增长和企业竞争优势的主要源泉,自然需要新的企业组织形式来保证新的核心要素的有效配置。同时,世界经济全球化的推进,科技的飞速发展以及信息的指数化增长也使得传统的组织形式在一定程度上不能适应外部环境的快速变化和进行有效的内部沟通。这就需要新的组织形式来与组织的发展和变化相适应。总的来说,网络经济要求组织结构具有以下特征:

1.1扁平化

扁平化是网络经济下企业组织变革最显著的特征。适合工业革命需要的组织结构都是一种金字塔式的层级结构,这种组织结构的优点是分工明确、等级森严、便于控制,但是,这种组织结构在网络经济下暴露出越来越多的弊端。例如:由于管理层次多导致机构臃肿、人员冗余,进而造成管理成本居高不下;不同机构之间互相推诿责任,管理效率低下;组织内部信息传递不畅等。为了克服传统组织的这些缺点,组织开始出现扁平化的趋势。组织结构的扁平化改变了传统命令链的多层级和复杂性,精简了结构层次,从而有利于信息的传递,保证信息传递的有效和不失真,大大提高了组织效率。

1.2网络化

企业组织结构的网络化主要体现在四个方面:一是企业形式集团化。随着经济全球化的趋势,企业集团、企业战略合作伙伴、企业联盟大量涌现,这使得众多企业之间的联系日益紧密起来,构成了企业组织形式的网络化。二是企业经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务等业务,形成了一个庞大的销售网络体系,使得企业的营销组成网络化。三是企业内部组织网状化。由于企业组织架构日趋扁平,管理层次减少,跨度加大,组织内的横向联络不断增多,内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用,企业信息传递和人际沟通已经逐渐数字化、网络化。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流,可增进员工之间的了解,提高其学习能力,并增强部门之间的协同能力,有利于企业处理复杂的项目,形成竞争优势。

1.3虚拟化

传统组织结构的设计总是力求职能部门的“全面化”,企业组织也总是力求“大而全,小而全”的模式。不管是职能制、事业部制,还是矩阵制组织结构,也不管规模大小和在某项功能上的优势如何,企业组织内的各种具体执行功能,诸如研究开发、设计、生产、销售等都是以实体部门而存在的。这些实体组织部门作为企业组织系统中相对独立的单元,往往难以对市场变化作出快速而有效的反应。网络经济下企业组织要想具备竞争力,必须要有快速而强大的研发能力,有随市场变化而变化的生产和制造能力,有广泛而完善的销售网络,有庞大的资金力量,有能够生产出满足顾客需求的产品的质量保证能力和管理能力等,只有集上述各种功能优势于一体的组织才具有强大的市场竞争能力。事实上,大多数企业组织只有其中某一项或少数几项比较突出、具有竞争优势,而其他功能则并不具备竞争优势。为此,企业组织在有限资源条件下,为了取得最大的竞争优势,可仅保留企业组织中最关键、最具竞争优势的功能,而将其他功能虚拟化。虚拟化了的功能可通过借助各种外力进行弥补,并迅速实现资源重组,以便在竞争中最有效地对市场变化作出快速反应。

1.4组织决策的分散化

在工业经济时代,组织高层几乎拥有所有的决策权。在这种单一的决策模式下容易产生、低效率、结构僵化、沟通壁垒等问题。网络经济的发展,要求企业组织由过去高度集中的决策中心模式改变为分散的多中心决策模式,组织的决策由基于流程的工作团队来制定。决策的分散化能够增强组织员工的参与感和责任感,从而大大提高决策的科学性和可操作性。

2.网络经济下企业组织结构变革的方向———网络组织

网络组织这种新型组织形式不仅满足组织扁平化、网络化和虚拟化的要求,而且具有广泛的适应性。它既适合于总组织,比如一个拥有众多子公司和自负盈亏组织的康采恩,也适合于拥有现在流行的项目组织,独立的生产组织、部分自治小组等形式的小型的企业组织。

2.1网络组织的涵义

虽然众多学者认为网络组织是网络经济下企业组织的发展方向,但是由于网络组织是一个前瞻性概念,企业在实践中也有多种具体的形式,因此关于网络组织目前还有一些不同的认识。但我们可以给出Achrol关于网络组织的一个被较为普遍接受的定义:网络组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体,它的运行不是靠传统的层级控制,而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系。在网络组织中,节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合组成,每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。如果某一项使命需要若干个节点的共同参与,那么它们之间的联系会有针对性地加强。密集的多边联系和充分的合作是网络组织最主要的特点,而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。从Achrol给出的有关网络组织的定义,可以看出,网络组织不仅是企业组织内部的一种组织形式,同时也是企业组织之间的一种联系方式。对网络组织的含义可以从以下几个方面理解:a.网络组织是由节点及节点之间的联系方式与沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。每个节点都具有相应的决策能力,能对流经它的信息进行加工和处理。b.网络组织有着共同的目标,网络中的节点围绕着共同目标进行运转,并实现信息共享和沟通。c.网络组织各节点共同遵守网络组织协议。网络组织依靠网络组织协议运行,在遵守协议的前提下可自愿进入、退出,表现出网络组织的柔性与边界模糊性。d.网络组织可能是一个独立的法人实体,也可能不是一个独立的法人实体,而是为了特定的目标,由人、团队和企业构成超越节点的组织,组织节点的构成会随着网络组织运作进程、目标完成情况进行增减、调整。网络组织边界超越一般组织边界,具有可渗透性和模糊性。网络组织根据组织目标选择构成节点、节点的核心能力、互补优势及整合程度。

2.2网络组织的类型

一般网络组织框架允许它有不同类型和级别。从不同的角度也可以将网络组织划分为不同的类型。米鲁斯等人将网络组织划分为三类:内部网络组织、稳定的网络组织和动态的网络组织。

a.内部网络组织。内部网络包括两个方面的涵义:一面是通过减少管理层级,使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动;二是通过打破部门间的界限,使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果,就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体,信息流动更快,部门间摩擦更少。在网络经济的市场环境下,生产已经不是企业面临的主要问题,如何对快速变化的市场需求做出及时的反应并让顾客充分满意才是企业兴衰成败的关键。与此相适应,企业的组织结构也应该由以生产为中心转变为以顾客为中心。在企业内部构建网络组织,有助于企业及时准确地识别顾客的需求特征,围绕特定顾客或顾客群配置资源,组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面专业人员组成的团队,为顾客提供全方位、定制化的服务,让顾客完全满意。

b.稳定的网络组织。稳定的网络组织是指一种以长期合作关系为基础的网络组织,其中每一个企业组织都是独立的,它们通过契约与核心企业相联结。其典型代表是企业战略联盟。

c.动态的网络组织。动态的网络组织是许多企业的临时联盟,他们具有自己的关键技术,通常围绕某个领导企业或中间企业组织的关键技能联成临时网络组织,以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。这种动态联盟表现出短暂和临时的特点,某个目标一旦完成就会宣告解散,而为了新的机会又会重新组建新的联盟,其典型代表是虚拟企业。

3.企业组织结构变革中的几点措施

正如前文所述,网络组织是一个前瞻性的概念,是未来企业组织结构发展的方向,但是,希望企业从传统组织结构直接转变为网络组织是不现实的,新的组织结构毕竟要以过去的组织结构为基础,而不可能凭空创造出来。不过,既然我们说网络组织是网络经济下组织结构变革的方向,企业组织必然要采取一些措施在结构上向网络组织过渡,或者说建立具备网络组织的某些特征的新的组织结构。

3.1组织层级的减少

与国外相比,我国大多数企业组织结构是直线职能型,企业不论大小自上而下自成体系,“麻雀虽小,五脏俱全”,属于典型的层级组织。这种组织的主要特征有:垂直一体化程度相当高,所有权集中,并因此可能导致最低的产品差异性以致形成商品同构;在发生冲突时,较多采用行政命令来解决冲突;组织边界层次分明、固定、刚性,典型的静态连接或联合。应该说,我国企业的传统组织模式,在计划经济时代是为我国经济发展做出过贡献的,但在网络经济时代,其弊端愈来愈明显。我们不能希望企业组织结构从传统的直线职能制直接变革为网络组织结构,但是,减少组织层次,是我国企业目前能够做到的,也是必须要做到的。从联想集团组织结构的变化可以看出我国企业组织层级减少的趋势。联想集团于2004年调整了企业战略,并作了相应的组织结构变革。首先是统一了中央市场部,在这个平台上进一步研究识别细分客户的需求,同时指导整体市场的工作。与此同时把原来的华南、华中、华东、西南、西北、东北和华北七个销售大区进一步分成了18个销售大区。如把以前属于华中销售大区所辖的湖北、河南和江西三个销售分区重新划分为湖北销售大区、河南销售大区,江西销售分区则和湖南销售分区一起组成湘赣销售大区。结果减少了销售过程中的层次,使得营销更加贴近用户,便于深耕习作区域市场。

3.2以流程为导向的工作团队的建立

在流程变革的基础上,组织需要建立工作团队,也就是将过去以功能分工的组织方式改变为以“流程”、“网络”为导向的工作小组。过去分散于各职能部门的工作由一个小组结合起来,承担起满足社会需要的所有工作,各组成小组构成了一个非中心化的联合体网络,这样不但可以避免传统企业内部广泛存在的“”所导致的管理低效率,而且也使各组成小组的界限不再严格地局限于功能和层次。

当组织职务是围绕小组而不是个人来进行设计时,结果就组成了任务团队。“团队”一词有着特定的含义,主要包括能够自我优化、自我设计、自我创造和自我组织。按照德鲁克教授的分类,团队只有三种类型:第一种是网球双打型的。在这种团队里,它必须是小型的,每一个成员必须使自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。第二种是足球队型的。每一个队员有一个固定的位置,但整个队伍是整体移动的(除了守门员),同时,队员们又保持各自的相对位置。第三种是棒球队型的或者是乐队型。每个成员都有固定的位置。网络经济下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队,人们必须学会在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理,去完成任务,去实现目标。

3.3内部市场化

从传统组织到网络组织的另一个途径是内部市场化,即在企业网络化的基础上,让组织内部的各个单元(节点)形成自己的利润中心,这些单元可以根据自己的情况和市场环境选择与组织内部或者外部的其他企业进行交易。如购买原材料、产品或服务以及对外部单位进行投资,以便更好地根据市场条件确定业务。这样,企业组织内部不存在垄断,利润中心有从组织内部和外部各单位购买产品或服务的自由,同时,这些利润中心也必须把他们的产品或服务以竞争性的方式销售给内部或外部的单位。但是,组织内部单元的这种市场化行为必须与组织的发展目标相适应。在这些内部市场组织形式中,各个单元都需要建立自己的财务报告,以便组织对各个单元的情况进行了解和协调。

在企业组织进行内部市场化过程中,往往会碰到的一个难题就是各个利润中心或各个单元难以确定互相提品或服务的价格。在这一点上,我们可以从海尔建立的内部价格体系来得到一些启示。海尔的内部市场化是伴随着流程再造建立的。海尔集团产品事业部与商流推进部之间的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比率作为基数(以后根据上年度的销售费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出商流推进部从事业部的采购价,即采购价=产品市场价×(1-折扣比例)。产品事业部与物流推进部的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数(以后根据上年度的采购费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出事业部从物流推进部的采购价,即采购价=物流采购价×(1+折扣比例)。设备公司和产品事业部的内部价格体系是根据整合前,产品事业部采购设备、维修设备所消耗的费用作为基数(以后根据上年度的采购、维修费用作为基数),然后双方协商确定一个比例和基数相乘得出的数额,作为设备公司应得的报酬,其它各部门之间的价格体系的建立与此类似。正是由于内部价格体系的确立,保证了海尔内部市场化的目标得以实现。

参考文献:

1乌家培.网络经济及其多经济理论的影响.学术研究,2000;(1)

2RaviS.AchrolandPhilipKotler.MarketingintheNetworkEconomy.JournalofMarketing,1999

3李维安等.网络组织-组织发展的新趋势.北京:经济科学出版社,2003

4R.E.Milesetal.,“CauseofFailureinNetworkOrganizatioin”,CaliforniaManagementReview,Summer1992

5http:

6彼得·德鲁克.大变革时代的管理.上海:上海译文出版社,1999

组织结构范文第3篇

企业的组织结构的合理性在于组织结构既适合自身的现实特点和发展要求，又适应外部环境。但是企业在发展过程中，各种影响因素均处于动态的变化之中，随着外部环境和内部条件的变化，企业组织结构也必须不断进行调整。企业的组织结构如同生物机体一样，只有不断的变化，才能顺利成长、发展，避免被激烈的市场竞争所淘汰。在实践中，企业组织结构的调整，往往是企业发展战略中的关键性课题之一。组织结构的调整对企业的未来有着重大影响，如果调整合理，企业就能解决目前危机，健康发展，而如果调整不当，企业就会陷入新困境。因此，加强组织结构的调整，充分借鉴成功企业经验，保持自身组织结构的先进性，是现代企业取得成功的必由之路，对企业组织结构的调整也就显得十分的重要了。本文就是根据我在J.N公司一个月的实习所了解的情况，分析了该公司在组织结构上存在的问题及原因，并对J.N公司组织结构的调整提出了一些建议，以解决J.N公司目前困境，从而提升整个公司的整体竞争力，使企业立于不败之地。同时，通过解决J.N公司组织结构的问题，为中国其他同行业的企业，甚至是其他的中小型企业组织结构的调整提供借鉴，从而促进整个中国中小企业的发展。

二、组织结构概述

（一）组织结构内涵与内容

（二）组织结构作用

（三）影响组织结构变化的因素

三、J.N公司现状描述

（一）公司简介

J.N公司前身是重庆某金融系统属下的一个印刷厂，是国家秘密载体定点编制印刷单位。公司成立于20世纪80年代中期，成立时注册资本为50万。公司如今拥有资产3000万元，年生产能力产值达4000万元，拥有从美、日、德等国引进的专业票据设备、多功能计算机票证报表印刷系统。具有国内统一流动创意设计制作、工艺和印刷能力的公司。公司今年取得了ISO9002国际认证。

组织结构范文第4篇

众所周知，在任何类型的机构里，创新过程或多或少都会打断现存的制作和管理体系。制作新节目往往需要新的技巧，新的制作方法，有时也会需要新的团队。随着视听媒体快速发展，影响其成功的要素——创新能力的重要性愈发凸显，而增强创新能力的关键是组织结构的灵活性。

让我们来看看英国电视的发展经验：

电视实体所面临的最初挑战是“如何组织制作部门以及如何部署团队”。传统上，英国电视台的制作部门是按照电视节目类别进行组建的，譬如纪录片、娱乐节目等等。各个部门有自己的节目制作人，部门领导有部门人事权，决策主要是个人能力的体现。有时特定的项目也会“借用”别的部门的制作人，但是在相当一段时期内部门领导很少雇佣外来人员——这种情况在上世纪80年代，随着独立制作公司的发展，产生了戏剧性变化。

如今，电视台和几百家英国独立制作公司在任用工作人员时，全凭个人能力和职业纪录来决定员工是短期合同还是自由职业。现在几乎没有“塑料饭碗”，更别提什么“铁饭碗”。没有员工奢望自己会自动地被制片人从一个项目带到另一个项目。

但维系组织机构的灵活性是需要花钱的。电视台以前的组织系统非常支持员工培训，且水准颇高，其所留“遗产”就是“英国电视产业是世界上最成熟的产业之一”。相比过去，英国如今的电视工作人员则缺少安全感，他们不得不自掏腰包以提高能力。

随着因节目风格和节目元素混搭而成的节目模式越来越多，由节目类型决定机构系统的方式正成为创新障碍。

商业电视台和BBC都已意识到这个问题。最具创意的英国商业电视台Granada TV（GTV）一直都有鼓励员工跨节目类型发散思维的政策。GTV安排希望得到提拔的员工到不同的部门工作。

BBC在上世纪90年代试图打破“归类的盒子”。在当年颇具远见的总裁领导下，创办了一个新的制作部门——“青少部”，该部门可以为BBC的任何部门制作任何风格类型的节目。

不过，打破“归类盒子”的最大力量还是独立公司的成长。很多独立制作公司在向已存模式领域扩张的同时，也在创造新的模式。与此相对应，制作人员在电视台和公司之间更为快速、持续地流动，使得电视节目创意跨界的土壤能够保持源源不断的能量。这是英国电视创意的基本推动力。

不过，在广播电视领域最僵化的恐怕还是按照技术来构架组织，如“电视”“广播”和“新媒体”。BBC一直在考虑如何解决这个问题。今年早些时候，BBC总裁George Entwistle在他短命的任期内表示，两年内他将取消“电视”“广播”“网络”分立的结构划分。他认为，BBC的未来取决于一种全新的数字内容，比如不能明确定义为“电视”或“广播”或其他的新型内容。尽管他并未就此清晰阐述，但是他决意要BBC从文化和组织结构上进行彻底改革。

组织结构范文第5篇

一、内部控制与组织结构

企业内部控制的特征之一就是以企业内部的生产经营活动为客体即为对象。这个对象体现为企业内部的人、财、物等基本要素及其在生产经营活动中所形成的组合关系和组合方式。从横向看，组织内的人、财、物、信息、技术等都是内部控制的对象；从纵向看，组织中的各个层次，如企业中的车间、班组、工段等也都是内部控制的对象。内部控制实践证明，横向控制幅度不能过宽，幅度过宽，关照不过来，有鞭长莫及之感；纵向控制层次不能太多，层次太多，会使控制力度逐层减弱或被曲解，存在对规定和要求贯彻不到底的担忧。所以，科学、合理的确定内部控制幅度，减少控制层次，对于提高内部控制的效果至关重要。而恰当确认内部控制幅度，减少控制层次实际上就是使实施控制的主体与受控客体从结构上更加紧密和直接。改善会计组织结构就是使实施控制的主体与受控客体之间的联系更加紧密和直接，从而达到强化内部控制的目的。

二、会计组织结构含义

企业会计组织结构一般指会计机构内部职能分工、人员配备、工作程序以及会计机构在企业中布局的总体构成及其相互间的业务和职权关系。一个特定的会计组织结构要与一个特定的环境（包括企业内部和外部环境）相适应。环境中的任何变化都可能给会计组织结构的各个方面带来影响，也就是说会计组织结构不是一个封闭的系统，而是一个有机、动态的开放系统。这个系统必然要随企业内、外环境的变化而变化，并在不断变革中寻求一种新的动态平衡使之不断完善，否则是没有效率的。

组织结构的变革，主要来自于两个方面的推动力，一是技术的进步，二是管理的要求。从技术进步的角度上看，新技术、新方法的广泛应用使生产经营环境发生了根本改变，生产的机械化、自动化、计算机化以及信息的网络化等都促使生产经营环境的变化和规模的不断扩大，与此同时，新的经营模式不断出现，如：价值链经营模式，划分作业中心费用控制模式，总部经营管理模式等都对会计组织结构提出新的要求。从管理的要求上讲，管理部门要保证管理目标的圆满实现，就需要对开发、设计、采购、生产、物资存放和保管、销售等经营活动作出预测和计划，对生产经营中各种要素和各个环节进行协调、组织和指挥，对组织中的成员进行联系实际的教育和鼓励，以保证各项资源的合理配置和有效利用，这些都要求建立一个行之有效的组织结构与之相适应。会计核算和控制的对象是企业能以货币表现的资金和资金运动，而资金运动会渗透到生产经营活动的各个环节、各个部门和各个角落，所以，不断改进并完善会计组织结构使之与变化了的生产经营环境相适应尤为重要。

三、会计组织结构存在的问题

就目前看，会计组织结构一个普遍的缺陷是会计工作仍主要局限在财务部门，即在科室中对企业的生产经营活动进行管理和控制，会计对资金使用和回收的控制不能直接渗透到生产经营的各个环节和现场，会计工作人员仍不常深入生产耗费、物资管理现场去观察和体验实际的生产经营过程，对生产经营过程中突发的资金管理问题不能及时应对。因而，对开发、设计、采购、储备、生产、设备、销售等各部门的资金使用缺乏针对性的指导和控制，以至造成会计组织结构与会计控制方面的种种不协调问题，主要表现在：（1）成本会计人员长期高高在上，不善于生产经营知识的积累，甚至有些会计人员不懂生产工艺流程，提不出哪部分工时是不必要的，哪些功能是多余的等成本、费用控制中属于技术与经济结合范畴的建设性意见，因而，对开发、设计、采购、储备、生产、设备、销售等各部门的资金使用和耗费没有发言权，从而影响了会计管理和控制功能的发挥。（2）会计管理人员走不出去，会计队伍中的“精兵强将”主要集中在厂部财务部门，而采购部门、生产车间、销售部门等其他资金和物资使用部门缺乏专业会计人员，致使生产耗费、存货和固定资产的核算和控制力量薄弱，从而造成浪费、废品增多、存货积压、毁损和流失现象严重，固定资产出现不应有的盘盈、盘亏现象，管理混乱的局面实在令人担忧。（3）会计工作人员缺位，在生产现场看不到会计工作人员的影子，会计管理仍然没有树立应有的权威性，形不成对采购、生产、销售、设备等职能部门资金运用方面的控制力。（4）相当一部分企业不承认厂部财务部门以外的物资管理部门负责财产物资收发明细核算的人员是会计岗位。这些人员在职称评定和业务培训方面都受到冷落，严重挫伤了其积极性和创造性，这对会计队伍的建设极为不利，导致在企业中实行全方位会计控制不能落实到实处。（5）厂部财务部门各专业组对口物资管理部门及物资存放和管理职权关系含糊不清，业务关系松散，信息传递渠道不畅，信息的准确性得不到保证，极大的影响了会计核算和监督职能的发挥，削弱了会计的控制力。

四、企业会计组织结构改善措施

行为理论告诉人们：人们的行为是组织和个人相互作用的结果。企业会计组织机构能够影响和控制人们的行为，同时，不同的会计组织结构可以产生不同的功能。可见，要提高会计控制功能，必先改善其组织结构。

（1）合理分布会计机构。基层会计机构如何在企业中分布，是会计能否有效地对生产经营活动实行全过程和全方位控制的基本条件。从全局的观点出发，合理的会计组织机构布局应当纵贯企业生产经营活动的全过程，渗透到企业管理的各个领域、各个层次和各个角落，哪里有资金活动、物资活动，哪里就应当有会计人员、并实行会计核算和控制，最大限度的避免看不见，管不到就容易出现漏洞和浪费的现象发生。因此，要以厂部财务部门为会计控制中心，在车间、职能部门和物资存放和资源耗费现场建立和完善独立的基层会计机构。生产车间、辅助生产车间建立车间成本管理组，直接对生产现场的各项耗费适时控制。设计部门、采购部门、销售部门、质检部门等分别设专业会计人员，对设计成本、工时、材料采购成本、销售费用及质量成本进行核算和控制。其中，采购和销售部门的会计人员对其所属材料库和成品库进行存货成本核算和管理；设备部门、总务部门的会计人员分别对所管辖的固定资产和低值易耗品的价值和实物进行核算和管理；工程部门建立会计机构配备会计人员对工程项目成本进行核算和管理等。通过对基层会计机构在企业中的合理布局，首先建立起对产品成本形成全过程进行全面核算和控制的完整体系；其次，将价值管理与实物管理相结合，纠正重钱轻物，钱一旦变成物就被忽视或认为脱离了会计控制轨道的错误认识；第三，逐步完善分权经营的会计控制体系，为全面推行责任会计控制系统打下坚实的组织基础。应当说明的是，建立基层会计机构，配备会计人员，势必增加组织成本，因此，要根据企业规模和管理需要在增加的组织成本和由此产生的经济效益之间进行权衡作出科学合理决策。

（2）实行会计师责任制。基层会计机构的主要职责之一是对其所辖的各种财产物资进行实物管理，确保企业财产不受损失，并发挥其应有的经济效益。在基层和现场配备既精通业务又善管理的具有高度责任心的会计专门人才，是做好会计管理工作的决定性因素。大、中型企业中各管理部门、车间、现场的会计机构，要配备会计师或助理会计师，并在其所属的材料库、成品库、备件库以及低值易耗品库配备会计人员，这是强化基层会计机构的组织保证。改变传统的只在财务部门设会计师岗位的旧观念，让会计师走出科室为其创造在管理一线发挥才干的机会，使会计管理工作真正能够管出效益，而不是算出效益。同时严格履行会计师责任。会计师责任制就是一方面要将企业内部各责任实体的经济责任和履行经济责任的情况用数据表现出来，为考核、分析、决策提供信息。另一方面，要按时核对账实是否相符，相符的账实是否合理，不合理的方面如何改进，在改进工作的过程中，检查采取的措施是否有效，措施不当时予以纠正、补充和完善直至达到预期的目的，从而不断提高企业的各项资产的周转效率，提高盈利能力，促使企业的财产保值和增值，保证企业价值最大化。

组织结构范文第6篇

杨明是广州一家外贸公司的主管，前不久他遇到这样的问题，他带领一位新八行的下属做了半年多业务。由于对杨明安排的具体事务不满，这位下属频频向杨明的上级发送电子部件，越级汇报。这位下属声称“认可公司而不认可主管”，尽管杨明将其清理出部门，但双方仍在公司共事，这让杨明处境非常尴尬。

国内企业和国外企业都可能出现越级汇报现象，但外企不同岗位人员的职责定义得相对比较清楚，一般而言，在外企中任何事情都要通过直属上级，不可以有越级行为。即使出现越级上报，处理通常遵循“上级可以越级检查但不可越级指挥，下级可越级申诉但不可越级汇报请示”的原则。国内企业在职能划分―正比较模糊，而且且透明度不够，有时在人员发展上会有“官方保护”的情况出现。恐怕只有把这些问题解决了，才有可能借鉴国外的处理办法。

19、即时通信工具造成新的沟通障碍

领导通过这些网络工具指令，如果员工没能及时看到并执行，往往会出现问题。比如，员工未能及时查收电子邮件；MSN或00的使用者没在办公位置上等。

赵先生是一家企业的员工，他的MSN一直设置为开机自动登录，有一天赵先生临时外出，而位同事因为电脑故障而使用他的电脑。领导看见赵先生在线，就通过M5N发出指令，那位同事帮赵先生回了句“好的”。结果当赵先生回来后，同事却因为忙其他事情而忘记提醒他。第二天领导发现事情没做大为光火，而赵先生却为自己没有接到指令而委屈。

Email、MSN、QQ等沟通方式的出现，似乎填平了沟通鸿沟，但却产生了新的沟通障碍。使用新技术的指令，不仅得到重视的程度远远比不上口头或书面形式传递的指令，而且还可能得不到接受者的及时响应，造成上下级之间的沟通障碍并引发冲突。

20、扁平化何时是尽头

网络技术的发展使人们通过互联网即可实现交易，交易的达成更快捷、更方便，交易的范围更加广阔，传统交易所必需的环节及部门逐渐成为多余，企业必须顺应这―趋势，变革组织结构。

美国通用电气公司推行“零管理层”变革，杰克・韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有800多工人的发动机总装厂里，只有厂长和工人，除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任，一些临时性的岗位，如招聘新员工等，由老员工临时抽调组成，任务完成后即解散。 　信息时代；企业组织机构扁平化更为容易。信息传播速度的加快，产品更新换代周期缩短，使企业之间的竞争成为速度的竞争，谁能在第一时间将满足市场需求的产品推向市场，谁就可以在竞争中获取优势地位。毫无疑问，组织结构扁平化无疑能让企业具备更强的灵活性。但是，这一扁平化进程，到底何时才是尽头呢？是否有最佳的扁平化结构呢？这一切还有待市场来检验。

21、柔性化能否应对一切

传统的企业组织结构一般着眼于实物资本及技术等的有效配置而设置，而知识经济的到来使知识成为第一生产力，拥有知识型员工及丰富的知识积累成为企业竞争优势的源泉。如何有效配置新的核心要素，加强知识管理，充分发挥知识的作用，需要企业组织结构更加柔性化。

在美国最大的1000家上市公司中，有78％的公司内部建立了各种自主工作小组。一些大型跨国公司还将内部单位专业化、小型化，赋予他们更多的决策权与自。这一变化，将推动企业组织从大型“航空母舰”到“歼击机群”的转变，即各内部单位根据需要，可随时进行灵活的组合排列，迅速形成战斗力，而一般情况下则保持相对的独立经营，这无疑大大提高了组织的灵活性。

为应对复杂多变的环境，企业组织结构要不断自我更新，实的进行调整，变革将成为组织结构存在的常态。

然而，变革对于一个企业来说总是存在困难和阻力的。即便组织结构柔性化，那么就一定能够适应当前瞬息万变的信息时代吗，一定能够取得令人满意的效果吗？对于企业来说，恐怕这一切还都是未知数。

22、组织结构网络化更趋复杂

信息化使组织结构近年来发生了一些新变化。

一方面，企业内部结构网络化。比如通用电气前CE0韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化，当公司遇有重大策略调整或重要事件发生时，可以通过手机等直接收发电子邮件与全体员工沟通，保证决策的民主性与科学性。

另一方面，企业间结构出现网络化。如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络，还有处于不同行业的企业所组成的市场网络。这些企业之间发生着业务往来，在―定程度上相互依存。

组织结构范文第7篇

【关键词】公司组织结构；股东大会；董事会

1、股东大会

股东大会是公司的最高权力机构，是由公司全体股东组成。股东大会主要讨论和通过公司的一些重大问题。股东权利包括：对剩余的索取权；在审议董事会关于修改公司章程、出售财产、审查财务报告时的投票权；对董事的选举权和渎职的权；对公司经营活动的知情权和监察权。与此同时，股东也要承担缴足股金的责任。

股东是通过股东大会来行使其审议权和投票权的。股东投票的基本规则是一股一票，然而，随着现代公司规模的扩大和业务的发展以及公司管理机构的日益复杂化，原来一股一票规则就不适应了。在此，一些国家的立法机构设计出不少更加灵活的保护股东权利的投票方式。以美国为例，大体有以下方式：一是直接投票，即每股对公司的每项决议有一个投票权。这种投票方式往往造成明显的多数压制少数的现象，从而无法保护少数股权者的利益。二是累积投票，即股东在决定董事人选时，每一股拥有与将当选的董事总人数相等的投票权。累积投票可使少数股权人有机会把他们的代言人选人董事会。三是分类投票，即公司发行在外的表决股为了达到其特定目的而由各类别股作为独立单位进行投票，其前提是公司发行在外的股票是分成类别的。采取这种方式通过一项决议，必须要得到双重多数的同意，即不仅要得到出席股东大会的多数股权持有者同意，而且要得到各类别股中各自多数股权持有者的同意。只有当这两个多数都得到满足，才能通过一项决议。这种投票方式也是保护少数股权者利益的方式之一。四是偶尔投票，即在公司股票分成两个以上类别的情况下，当发生公司章程规定的偶然事件时，上述股票具有特定的投票权利，在公司偶发事件解决后，这类股票又恢复到原有状况。五是不按比例的投票，即在公司发行在外的股票分成两个以上类别的条件下，某一类股票具有比其他类股票更多或更少的表决权。该方式多发生在大型国有企业中，外来投资者尽管只握有整个合营公司25%的股权，但公司章程却规定，在某些事项上如董事会的选举中，拥有25%股权的投资者可以享有50%的投票权或否决权。

通常股东本人需要亲自参加股东大会，但如果由于时间、距离、不熟悉公司事务或其它原因的限制，导致某一或某些股东不能或不便参加股东大会时，可以委托他人参加并代行投票权。为了不使表决权以委托的方式全部落入本公司董事会或董事手中，使股东大会等同于董事会，有的国家的公司立法对表决权行使做出了一些限制。例如，公司库存的股份或回购的股份，不能用以表决；当公司具有任免另一公司50%以上董事的权力时，后者持有前者的股份，不能用以表决；当股东大会就公司与某股东之间的交易是否损害公司利益、董事是否为某股东利益损害了公司利益而应被免职时，与之有利害关系的股东，无权表决。

2、董事会

董事会是股份公司的核心领导层和最高决策者，也是公司的法定代表。董事会是以会议的形式来行使自己的职权，对公司的一些重大问题通过会议表决议定，以此体现公司大多数股东的集体意思。董事会如若离开了会议，它的权力形成和实施就成了空话。

在现代公司治理中，董事会受股东大会的信任委托，拥有管理公司的法人财产、负责公司经营以及任命指挥经理人员的全权。其主要职权有：制定公司的经营目标、重大方针和管理原则；挑选、委托和监督经理人员，并决定经理人员的报酬和奖惩；协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系；提出盈利分配方案供股东大会审议。

董事会由董事组成，董事是由股东选出的代表，他代表着股东的利益。因为董事会在公司治理中起着关键作用，所以，董事的个人品质、能力对维护股东和公司利益显得尤为重要。在股份公司中董事通常都从股东中产生。然而，随着经济的迅速发展，公司对董事的要求越来越高，作为董事既要努力工作、服务专一、尽职尽责、诚实信用，还要承担经营管理及决策的风险。因此，很多国家的公司开始引入一些内部董事（由内部经营管理人员来担任董事）。与此同时，为了约束内部董事，又引入了外部董事（也称社会董事，其中包括独立董事），即由非内部经营管理人员出任蕈事，这些外部董事一般都是具有某一方面专长的专家。在内部经营者出现意见不一时，外部董事充当仲裁员，并执行涉及内部经营者与享有剩余要求权者之间重大的任务，如确定对经营者的补偿，寻找高层经营者的替代者等。

西方实行市场经济的国家十分注意从立法角度严格规定董事的义务，以有效约束董事行为，保护投资者利益。具体说，董事的义务包括以下两种：一是诚信义务。诚信义务分为注意义务和忠实义务。注意义务要求董事要像关心自己利益那样关心公司利益。忠实义务是指禁止董事背信弃义和自我交易，董事必须避免自己的利益与公司的利益发生冲突。二是竞业禁止义务，指董事不得从事有损公司利益的活动，即不得为自己或第三人利益而从事与公司相关的业务。

西方学者普遍认为，保持董事会的独立性，不仅利于加强对公司经理阶层的控制和监督，还能维护公司股东的利益。调查表明，规模小、拥有专业技能、能够掌握充分信息并且真正独立的董事会对公司的长远发展有重要的作用。

3、执行机构

在公司治理中的执行机构是由总经理、副总经理、总会计师、总工程师等高层执行官员组成，他们受聘于董事会，并在董事会授权的范围之内拥有对公司事务的管理权和权，对公司的日常经营事务进行负责和处理。执行机构的负责人被称作首席执行官，通常是由总经理担任，有时也由董事长担任。首席执行官对董事会负责，具有的主要职权有：执行董事会决议；主持公司的日常经营活动； （下转第203页）

（上接第201页） 经董事会授权，对外签订合同或处理业务；任免经理人员；定期向董事会报告业务情况，并提交年度报告。

公司中的高层执行官员与公司董事会常常是互相交叉的。比如，有些执行官员虽然不具有总经理、副总经理、总经济师等头衔，而只有是在董事会占有执行董事或常务董事之类看似虚衔的职位，但实际中却是有实权的；在现代大公司中，高层执行官员大多数在公司董事会中都占有一席之位，这就使他们拥有了公司经营决策和业务执行的权力，从而成为公司经营的真正领导者和推动者。相比之下，董事会中那些没有行政职位的外部董事在公司经营中却无实质性权力，他们一般只起指导和监督的作用。不过，在全球公司治理浪潮中，外部独立董事在监督方面中的作用正越来越引起关注。

高层经理的地位在不同国家是不完全相同的。以美、日、德三个国家为例。美国公司董事会成员中外部董事所占比例较高，这就使高层经理较多地受到所有权的制约。然而，在董事会上高层经理往往仍占优势。如著名的埃克森石油公司，在18名董事组成的董事会中，有外部董事10名，但掌握公司实权的却是由8名内部董事组成的管理委员会，其中包括董事长和总经理。

日本大公司的高层经理与董事会成员几乎是重叠的，董事会的大部分成员由执行公司业务的内部董事担任，这使得身兼公司高层经理和董事双重身份的内部董事在公司决策中拥有无可争议的控制权。在日本的大公司中，真正的高层决策是在由常务董事以上董事参加的常务会上进行的，由于常务会包括了总经理以及全体主要董事，使得董事会的职能事实上转移到了常务会，这就进一步强化了作为内部董事的高层经理人员在公司决策中的权力。日本公司中的法人相互持股也使高层经理人员的权力得到加强。各公司股东会上的最大股东都是法人股东，他们具有共同的行为目标和价值取向，趋向于维系相互间的长期借贷和产销关系，因而形成了荣损与共的利益联盟。他们不仅通过经理会相互沟通信息，而且在股东会上互相支持，甚至互相选举，从而使得高层经理人员的权力更加稳固。

德国的公司实行二元领导体制，其监事会类似于美国公司的董事会，而其理事会则类似于美国公司的执行机构。但是，两者又不好做简单的类比。例如，德国公司的监事会除有美国公司董事会的职能外，还有监督的职能。另外一个不同点是，德国公司监事会成员与理事会成员不能交叉，这就给公司经理人员（兼任理事者）进入最高决策层（监事会）构成了障碍。不过，那些不担任公司理事的高级经理人员仍然可以进入公司监事会。

4、监事会

监事会是公司的监督、监察机构。但监事会并不是公司治理必设的机构。美英等国家不设监事会，监督职能由独立董事行使，而且由发达的资本市场对经营者实施约束；德日等国家资本市场甚发达，公司设有监事会实施监督职能，独立董事制度则很少存在。但需要注意的是，德国的监事会除了行使监督职能外，更重要的是具有决策职能；而日本公司监事会的作用比较弱。由于内部人控制对股东利益的负作用日甚，德日（尤其是日本）公司也开始引入独立董事制度。

一般情况下，监事会是由股东大会选举产生，人数一般不能低于3人，具体人数可以被3整除，其中，三分之二是股东监事，三分之一是雇员监事，有时也有政府监事。董事、经理及财务负责人是不得兼任监事的。

监事会的职权有：第一，列席股东大会，必要时可以提议召开临时股东大会；第二，对董事会和经理的业务执行情况进行监督；第三，对公司的财务状况、财务会计报告和其他会计资料进行检查、审核和查阅；第四，当董事或经理行为与公司利益有抵触时，有权代表公司与董事或经理进行交涉或提讼；第五，其它权限。

权责明确的治理组织机构是内部治理的基础，各个治理机构只有各司其职，才能保证内部治理的良好运行。

【参考文献】

[1]李维安，武立东著.公司治理教程[M].上海人民出版社，2012.

[2]乔昱.强化公司组织结构的措施[C].厦门大学社科论文集，2011（6）.

组织结构范文第8篇

[关键词] 组织结构 组织力 组织力模型

一、对组织结构和组织力的认识

1.组织结构

组织结构问题在整个组织中举足轻重，建立一个结构合理、运转灵活的组织，是保证组织任务有效完成的最基本的前提条件。从工作实践上看，组织结构是否合理对于组织的效率影响极大。组织具有整体性，任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造――组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。

2.组织力

当企业花大量的时间在探讨各项战略与策略的正确性时，往往忽视了一个最重要的因素，那就是企业的组织力。很多相似的策略与方法在不同的企业显示出不同的结果，这里有很多原因，但其中核心的因素之一在于不同企业具有不同的组织力。策略的选择与组织力的匹配是企业成功的必要因素。在企业都开始重视组织力问题时，我们有必要对组织力的概念进行讨论。

3.组织结构与组织力的关系

组织结构为企业提供了结构力,组织力系统有两个要素必须考虑：一是组织结构力，它是组织形态、结构与运作机制的合力；二是组织传播力，它包括组织的内外沟通与宣传能力，由于它和企业科技力、知识力的关系十分紧密，是二者发展必须依托的力量，它作为一种独立的经营力要素在企业经营中释放出巨大能量。从现实来说，组织力的实际构成已形成多元结构：组织结构力+组织传播力+组织科技力+组织知识力+组织执行力+组织学习力+组织文化力+……。组织力的构成元素如图1所示。良好合理的组织结构和组织机制是组织效率的前提保障，组织力已经成为组织成功的核心源动力。

这些元素之间具有一定的内在联系，如组织传播力的提高有助于组织学习力的改善和提高，组织学习力的提高又进一步影响组织的知识力和科技力等。组织结构在组织力形成的过程中起到桥梁和中介作用，是一个不可或缺的沟通平台。各个构成元素在组织结构这一平台上相互作用和影响，最佳的组织结构有助于这些力量之间的有效融合，最终形成组织合力，即组织力。

二、建立整合的组织力模型

根据组织结构和组织力的有关研究和对其他知识的了解，本文在基于流程的组织结构设计的基础上得出了组织力模型，基于流程的组织结构设计该模型包括六方面的因素，即战略目标、制度建设、人员素质、团队管理、激励方式和企业文化（见图2）。

1.企业的战略目标――建立组织力模型的前提

企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的全局的重大策划和谋略。好的战略必须以企业的胜任力和执行力为基础，这是保证领导者制定出有意义的战略并且成功实施的前提条件。

2.完善的制度建设――组织力模型有效实施的保证

任何一个企业要想保证战略的有力实施，必须建立一套科学完善并行之有效的规章制度，同时，要保证这些规章制度的贯彻执行，并根据市场及企业内部情况的变化对规章制度及时修订和完善。科学完善的制度是保证企业目标顺利实现的基础和企业组织力模型顺利实施的保证。

3.人员的素质――组织力模型的核心因素

人员包括高层决策者，中层管理者，基层员工。企业战略的实施最终是要落实到具体的人员身上，人员在组织力模型中起关键作用。

4.部门管理――实施组织力模型的关键

该模型中的部门管理主要是指如何有效地将个人的能力整合成为企业组织力。在组织实践中，员工个体能力必须在团体层次上凝聚成组织的组织力，才能形成竞争对手不可复制的核心能力，个体能力经过中层管理者的整合，在运营流程中以战术的方式体现在工作中，最终以战略定向的形式表现为企业组织力。

5.企业文化――组织力模型的精神保障

基于企业组织力模型，要在企业内部形成能力的投资乘数效应，必须具备能力复制的环境，这种环境要求建立一种执行力文化，使之成为企业每个员工的一种守则、信念和精神力量，从而使员工以高度负责的态度去做好每一项工作，提高组织的组织力。

参考文献：

[1]“胜任力与胜任力模型构建方法研究”李明斐.大连理工大学学报（社会科学版）,2004年3月.第25卷第1期；

[2]“组织胜任力:理论溯源与逻辑结构剖析”.管理科学学报，2000年9月

组织结构范文第9篇

人工养殖的鲟鱼是一种具有很高食用价值和经济价值的淡水鱼类［1］，随着鲟鱼养殖业的发展，已成为新兴的渔业产业［2 －4］。据统计，2010 年全国人工养殖鲟鱼的产量达到 2． 4 万 t，主要养殖的区域集中在黑龙江、广东、湖北、四川和山东等地。研究表明，鲟鱼皮的质量［5］占鲜鱼总质量的 5% ～7% 。鲟科鱼类属软骨硬鳞鱼类［6］，属细杂皮类中的一种优异的特种皮革，是制造高档皮革的重要原料，经过加工而制成的革不仅具有其它动物皮革的物理性能，而且其皮表面硬鳞赋予皮革独特的自然美丽的外观和天然花纹，人工难以模仿，其已成为研究热点［7 －9］。本文主要对鲟鱼皮、硬鳞的组织结构进行了研究，这对制定合理的制革工艺方案，充分利用我国鲟鱼皮资源制造高档产品是十分必要的。

1 试验部分

1． 1 试剂

10% 和 25% 明胶溶液，10% 甲醛溶液，0． 5% 酸性复红，0． 5% 苯胺兰，0． 5% 桔黄 G，0． 5% 膦钼酸，苏丹 Ⅳ，醛品红，高锰酸钾，草酸，染液，阿拉伯胶，苏木素伊红，氨水，二甲苯，30% ～100% 的梯度酒精等。

1． 2 材料

鲟鱼皮由湖北提供的人工养殖匙吻鲟鱼皮。鲟鱼皮的形状如图 1 所示，鲟鱼皮在形状上是不规则的，在厚度上是不均匀的，图 1 中的 B、E、G 区较厚，A、C、D、F 区较薄。在质地上也是不均匀的，这表现在鲟鱼皮质中的油脂分布不均，皮表有规则地分布着大小不均的硬鳞。试验采用的鲟鱼原料皮是经过盐腌防腐法保存过的盐湿皮，已将皮上的大部分肉刮去，皮张的硬度较大，含水量低。

1． 3 试验方法

在图 1 所示鱼皮的 B － E、A － D部位取其硬鳞和鱼皮，用 10% 的甲醛溶液浸泡。硬鳞选用明胶包埋，鱼皮一部分选用明胶包埋，一部分不用任何包埋。切片厚度为 18μm，将切片进行三色、苏木伊红、醛品红染色，观察。由于鱼皮的胶原纤维和弹性纤维结构非常独特，这一点对制革影响较大，为便于观察试验现象，将羊皮和牛皮进行苏木伊红染色，与鱼皮作胶原纤维的对比，将羊皮醛品红染色，与鱼皮对比弹性纤维。

2 结果与讨论

2． 1 鲟鱼皮胶原纤维的结构特征与分布概况

真皮中的主要纤维是胶原纤维，因此可将真皮看成是一种天然的胶原纤维编织物。文章主要对图 1 鱼皮的B － E 部位做了三色染和苏木伊红染，如图 2 － 图 6 所示。另外，以羊皮，牛皮作对比，见图 7 － 图 8。图 2 － 图 4 中，首先对鱼皮进行了明胶包埋，由图可见，胶原纤维的分布成一片，不是很清晰，这是因为鱼皮的胶原纤维相对较细，用明胶包埋后进行染色，明胶会影响胶原纤维的形貌，但是从图 4 中，还是能看到呈人字型排列的胶原纤维。图5 － 图6 中，对鱼皮没有进行任何包埋，与图 7 的羊皮，图 8 的牛皮比较，发现鱼皮的胶原纤维较细，基本上按平行走向呈人字型编织，编织规整，垂直于皮表面的胶原纤维及纤维素较少，无织角。这样的编织使成革具有一定的伸长率，介于羊皮与牛皮之间，牛皮羊皮中的胶原纤维较粗，脂肪分布较多。由于鱼皮较薄，特别是无明胶包埋的情况下，纵切的鱼皮太细，极易卷曲，在这里没有做相应的未包埋的鱼皮纵切片。

2． 2 鲟鱼皮弹性纤维的结构特征与分布概况

弹性纤维在皮层中起支撑作用，且在浸灰过程中对控制生皮的膨胀起着重要的作用。因此，在鞣制准备过程中破坏弹性纤维，有利于胶原结构的松散，使成革柔软和丰满。本文主要对图 1 鱼皮的 B － E 部位做了醛品红染色，见图 9 － 图 10。另外，以羊皮作对比，见图 11。图 9 － 图 10 中，弹性纤维极少形成纤维束，与图 11 的羊皮相比，弹性纤维含量很少，这样，在皮革加工过程中，与羊皮相比，对弹性纤维的处理就相对简单。由于弹性纤维主要分布在层，所以，主要对鱼皮的水平切片做了研究。

2． 3 鲟鱼皮纤维间质的概况

鲟鱼皮的非纤维型构造成分主要有脂肪、肌肉组织等，文章主要对图 1鱼皮的 B － E 和 A － D 部位做了三色染，见图 12 － 图 14。由图可见，在鱼腹部皮可清晰地看到脂肪细胞的分布，相比较，鱼脊柱皮部位的脂肪分布较少，从切片的整个全貌来看，脂肪细胞分布主要集中在鱼腹部皮内，且鲟鱼皮没有毛囊，没有明显的层和网状层之分。

2． 4 鲟鱼硬鳞的结构特征

鲟鱼皮表有规则地分布着大小不均的硬鳞，主要对图 1 鱼硬鳞的 B － E和 A － D 部位做了三色染，见图 15 －图 19。如图 15 可见，鱼脊柱骨的纵切片有一个尖端凸显出来，表明鲟鱼的每一块硬鳞都是成山脊型存在。由图16、图 19 可见，在骨中有少量的脂肪分布。由图 17 － 图 18 所示: ( 1) 部分表示骨胶原，( 2) 部分表示皮中的胶原，两者胶原纤维的编织形态是不一样的，骨胶原纤维的编织要更为紧密，而且并没有成人字型排列，两者之间并没有一个过渡态的链接，即并没有一个介于两者之间的胶原纤维的存在，这样在制革工艺中，就需要采取相应的措施，以防止成革中硬鳞与鱼皮的分离。

3 结束语

组织结构范文第10篇

一个优秀的组织管理者，一定要懂得大道至简的道理，在工作中将复杂问题简单化，通过推动对业务的专注和专精，达到专业的程度；而在组织结构上，则应持续稳定的求新求变，达到求易之管理目的。自去年十月专利法修订后，专利行业市场全面开放，竞争逐渐日趋严峻和激烈。据笔者与日韩和欧美客户的了解中可知，很多大型事务所和公司，几乎每周都会收到来自中国大陆不同事务所推广宣传的电邮或资料，外国客户在中国办理知识产权业务的市场竞争程度可见一斑。虽然笔者没有针对国内市场进行过专门调查，但是，考虑到国内市场其实早已放开，其竞争程度较之国外客户这个市场而言，应该是有过之而无不及。 在这种日渐严峻的竞争形势下，涉外专利这个并未随中国改革开放而同步市场化的窄众行业，伴随市场经济的快速介入，被垄断的资源面临重新配置，并会逐渐调整为按生产要素甚至资本要素进行分配，在市场这只无形的手的全面干预下，人力因素与企业的经济效益的直接相关性将大为减弱，而企业效益的“暴利”现象将成为昨日黄花，最终这些关系都将只由市场关系所确定，并在市场竞争过程中获得动态的调节和平衡。而反观国内专利业务，也面临以低价和规模冲击占领市场而导致恶性竞争的局面。 然而，成熟的市场经济相对于计划经济而言，最典型的特征就是在于组织对市场变化响应的高效率。因此，在成熟的市场机制下，衡量一个机构优劣的关键指标，并非依人员数量和组织规模，而更侧重于效率和质量的平衡。因此，如何提高机构的自身运行效率，确保客户获得有助于其核心竞争力的知识产权权利，才是一个机构在市场经济中是否良好运作的关键指标。 专利机构作为一种企业组织形式，其在根本上属于一种企业家职能，是将知识融入到工作设计――工具，产品，流程之中，乃至回归到知识本身当中。虽然机构在业务方面有其特别之处，但是其运行也同样遵循企业组织的普遍规律和特点，本文结合管理学中的相关理论和机构的业务特点，分析如何通过组织结构的改善来提高机构的运行效率。 组织效率是组织目标的达成情况。由于企业组织是多个契约主体的集合，因而组织的目标实际上是一组目标所构成的目标体系，可以概括为“利益相关主体的效益最大化”，是一个典型的多因素最优化模型。另外，组织的目标本身也是动态的，随着环境的变化和组织自身的演进，其目标也会不断演变。 影响组织效率的因素主要有两个方面：一是源自组织外部的环境因素，如经济发展水平、法律法规、科学技术水平、社会与文化等；二是源自组织的内部因素，如企业文化、管理水平、组织结构、业务流程、员工素质、以及业务平台等。而本文在此着重分析涉及组织结构方面的内部因素对组织效率的影响。 一般来说，外部环境对组织效率有着很大影响，但这种影响通常也是通过内部因素发挥作用的。组织只有赢得内部对其目标的认可，才可能赢得外部的信誉，其外在信誉的大小和可靠性取决于内部服从程度，外部环境因素与内部执行力相关，内部松懈，外部信誉也就削弱。当然，外部环境因素对组织有利，则有助于内部认同，二者形成了双峰对称，也就是外部环境因素与内部管理因素相互影响，相互制约，并最终决定组织的效率。外部因素不属于组织可以掌控的范畴，而内部因素的改变往往可对组织运行改善产生直接影响，内部因素的可塑性、可操作性和对组织内部因素的改善，可以在较短的时间内实现组织效率的提升。 单纯从管理学的组织创新角度而言，影响组织效率的最重要的内部因素就是组织结构。一个组织的结构往往意味着一个组织的权力分配，同时也决定着组织的决策模式，而权力分配与决策模式是影响组织效率最关键的要素。组织结构同时也影响着组织沟通效率，这方面主要体现在组织的层级以及信息传递的路径上，层级越多，路径越长，组织的效率也就越低。 一个管理者能有效地进行管理和指导的下属数量被称作管理跨度，传统的管理理论认为，管理3-6个下属已是最大幅度，因为其中涉及了对管理人员业务知识覆盖面、沟通时间、关注和记忆能力限度等方面的要求。例如通常在美国和欧洲，传统的合伙制律师事务所的每个合伙人所能带领的律师，也就是3-5人。 根据法国管理顾问格拉丘纳斯（V.A. Graicunas）提出的数学模型，可以计算出管理跨度或宽度下可能存在的人际关系数： C = n [2n－1 + (n－1)]式中，C定义为各种可能存在的联系总数，即关系数，而 n为一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。 当n＝1，C＝1； n＝2，C＝6； n＝3，C＝18； n＝5，C＝100； n＝10，C＝5210。 格氏理论区分了三种类型的上下级关系：直接的单一关系、直接的多数关系、和交叉关系。从上式可看出，当管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理宽度。当下属工作互不相关时，要管理大量人员是很困难的。下属之间的相互依赖性和交互作用随着管理跨度急剧增加。如上式所示，当一个管理者在管理两个下属时，存在着6种相互关系；而当下属增加到三人时，关系种类数量增加到18种；下属达到五人时，则相互关系增加到100种；而下属达到十人时，则相互关系剧增到5210种。 专利机构是一种高度依赖人力的企业组织，因此，如何设置组织结构影响着机构的运行效率。如果按照传统的管理组织架构，当一个机构的人员达到一百人时，理论上至少需要设置五个以上的层级来进行管理才能让组织正常运营。管理跨度与组织层级数量永远是一对矛盾，并没有一个统一的标准来评估何种模式最优，需要根据具体的情况来进行设定。 按照我国现行法律法规，可以依法成立的专利机构的组织架构主要包括合伙制事务所和有限责任公司两种形式。这两种组织结构也比较具有典型，对于合伙制和有限合伙制的事务所而言，通常是合伙人负责制，每个合伙人管理自己的客户和业务团队，合伙人共同承担事务所公共开销，而且有的事务所，还采用了大锅饭制的合伙人制度，工作基本按照专业分工，每个合伙人承担基本相同的盈利和风险。而对于采用有限责任公司组织形式的机构而言，也有一些采用了类似于合伙制的管理方式，业务和团队管理相对独立，各自负责。其他的有限责任公司形式的机构，采用传统的层级管理方式为主要特征。对于合伙制的事务所而言，由于权力相对分散，易于保持事务所稳定，但是事务所的规范、效率和风险管理是最大的难题。而对于采用传统的层级管理的机构而言，虽然规范和效率有可能具备突出的优势，但是当其规模达到一定程度的时候，管理风险和效率同样也成为难点。 对于多样化的组织结构以及伴随经济运行速度的加快，当前普遍的管理理论认为更少的层级可以提高组织效率。因此，扁平化已经成为组织结构设计中不可逆转的一个趋势。在欧美发达国家，层级较少和路径较短的扁平化组织已经成为改善组织效率的一个有效工具。例如，美国思科公司的客服组织架构采用了扁平化组织结构，要求客户的反馈在6小时内由客服人员解决，未决事项在12小时内提交部门经理解决，而部门经理未决事项在24小时内就上达总经理亲自处理。扁平化组织架构的最大优点在于从一个组织的决策层到基层员工的层级数量大幅减少，使信息在最高层到最底层之间的传递速度大大加快，有利于企业组织更快速地响应市场变化并传递市场压力。而相应地，扁平化的缺点也在于管理跨度的大幅增加后，组织的管理人员的沟通需求呈几何级数增加，组织内部的沟通问题成为一大瓶颈。因此，如何降低管理跨度增大所带来的负面影响和管理失控也是摆在管理者面前的问题。扁平化的另一个缺点是组织边界的模糊化。在传统的层级架构下，分工相对明确，各个组织单元之间界限比较清晰，而现代化管理也要求分工精细，专业专精。但是扁平化之后，每个组织单元被赋予了更多业务职能，各项职能的界限不再那么明确，对每个员工的业务能力和沟通协作能力也提出了更高要求，尤其是基层管理人员面临的管理和业务压力陡然上升，由此也容易产生一些内部冲突。 然而，虽然应用扁平化会存在一些问题，但其优势也是非常明显的，竞争格局迫使企业组织必须要提高运行效率，也就是说要在应用中解决问题。为克服组织扁平化过程中带来的缺陷，一种方法是将现有业务流程进行优化。从格氏数学模型可以得知，关系数C与管理跨度n成正比，当管理跨度n以算术级数增加时，主管人员和下属间存在的相互关系数C将以几何级数增加。而从格氏数学模型可知，如果减少上下级相互关系的数量和频数C，就能增加管理宽度n。因此，如果通过称之为流程再造的优化过程，在业务流程中合并同类活动，对组织内部的各项活动，根据职能的相似性、过程相似性、服务对象或产品的相似性、时间的重叠性、执行过程相似性等进行岗位和流程设计，达到降低管理过程中所需管理的关系种类C的数量，即可降低管理难度并提高管理跨度n。比如，在机构内部除了按传统模式将业务部门划分为机、电、化之外，还可以按客户进行划分，将处理某些大客户的人独立成单独的业务组，在提高服务的专一性的同时，又可控制管理跨度。另一种比较有效的方法是采用类似事业部的体制，当业务规模足够大的时候，对业务进行水平划分，将既具有相似性又具有各自独立特点的业务划分成两个独立的部门，如将国内专利业务和国外专利业务各自设置为一个独立部门，从而达到既控制了一个部门内管理跨度的目的，又没有增加管理层级。 在采用扁平化组织结构的时候还有另外两个重要因素需要注意。一是员工的态度与能力，管理跨度的增加要求员工能够更好地相互合作，同时又具有足够的业务能力，这两者都是为了达到降低组织内部沟通成本，降低人员指导和监督成本的目的。态度的问题需要通过选择合适的员工并进行企业文化培养教育予以解决和改善，而能力的提升则有赖于建立规范化流程和设立细致的岗位职责，辅之以强化培训，让员工明确自己的工作要求，并通过个人的专精达到机构的专业，这些方法是最直接的，也是短期内最有效提升组织效率的做法。另一个需要注意的因素是信息化技术的使用。随着科学技术的发展，信息化成为提高组织效率最快速的工具，在企业应用的信息化工具，可简单分为两种类型：一是技术信息化工具，技术信息化的相关软件直接提高某个具体工作岗位的效率，软件功能非常具体，通常涉及大量数据的计算与管理，效果也最为明显，如CAP、PDM、GIS等等，可以大量替代人工劳动；二是管理信息化工具，管理信息化相关软件有助于提高管理效率，即沟通效率、协同效率、决策效率等，如OA系统、ERP系统、CRM系统、BI系统、内外部企业门户等。从信息化工具的效果上讲，技术信息化是提高岗位技能的，能够快速提高瓶颈岗位的工作效率，而管理信息化则是从整个公司的视角出发，提高整个业务链的服务运作能力，加速信息传递效率，形成知识共享平台。借助于信息工具的介入，有可能让企业发展成为一个学习型组织，从而形成该组织而非个人对知识的学习、积累和传承的能力。进而，通过持续不断的投入和积累，就可能形成学不会，买不到，偷不走，拆不开的组织核心竞争力。 最后，再一个已经被普遍认可的因素是企业文化，认为企业经营状况与企业文化有着极为紧密的关系。企业文化建设的关键，是将社会的一部分职能延续到组织内部，首先选择适合并认同企业文化的员工，并对企业内部员工的思维方式、工作态度、人生观进行引导，使之与企业理念保持吻合，从而实现企业效率的最大化，随着企业管理水平的不断提高，越来越多的企业开始强调自身文化的特点，以此来获得社会与员工的认同，并提高沟通效率，推动员工和部门之间以至与客户之间的无缝隙合作。虽然建立企业文化需要经过漫长的历史积累，但良好的企业文化对于长远发展却是至关重要的。 尤其是，在实施组织变革过程中，建立面向服务的企业文化也是能否成功实施扁平化的关键因素。所谓的服务不仅仅局限于对外部客户的服务，而是从更广义的角度，组织内部相互之间有业务往来的部门都要把对方视为客户，即内部客户。把面向所有内外部客户都一视同仁而提供优质服务作为每一个员工的理念，纳入企业文化之中，才可以达到提高沟通效率，使组织运作更为顺畅，并进而形成学习型服务组织。 在分析了如何运用扁平化组织结构提升组织效率后，我们可以认识到，扁平化是一种有效的管理工具，然而，要提升一个企业的组织效率，必须在企业文化融合的前提下，从多个方面进行共同努力，对组织结构、业务流程、员工因素、信息化工具因素等内部管理因素进行改进，在使用一种管理工具的同时，充分认识其特点和应用条件，根据自身企业文化的特征，结合业务特点和人员特点，将管理工具与具体的管理策略相结合，以此提升组织的效率。 坐而论道，“易者，易也，变易者，不易也”，其关键在于组织是否变，如何变，怎么变。对于组织架构创新的理论和实践，我们应该“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”。在一个充分竞争的市场经济环境下，一个不思变革的企业，将在僵化中慢慢死去；而胡思乱想的管理者，也会让企业在折腾中耗尽生命。一个优秀的组织管理者，一定要懂得大道至简的道理，在工作中将复杂问题简单化，通过推动对业务的专注和专精，达到专业的程度；而在组织结构上，则应持续稳定的求新求变，达到求易之管理目的。