组织再认识:组织,还是组织过程?

管理大师卡尔・维克的组织观是建构主义立场的，是一种不同于惯常的组织认知模式，可以帮助我们以另一种眼光重新看待组织，重新认识组织。通过理解维克的组织建构理论，体会一家拥有二十年历史的企业的组织建构过程，可以带给我们不同的、深刻的组织管理和变革启示。

E科技公司创立于1994年，至今已有20余年的发展历程。到2015年，公司将组织目标定位为“化学清洁全面解决方案提供商”，公司目标至此得以清晰化。目前公司主要负责人正在全力筹备，准备在创业板上市。公司负责人坚信公司已经“保留”下来的商业模式、管理能力和竞争能力在未来会受到资本市场的青睐。

卡尔・维克是组织行为专家，他是密歇根大学罗斯商学院的教授。维克认为，组织的本质在于“建构”。组织建构则是“将现有的互动聚合成可见的序列，并由此产生有意义的结果”。 在E公司，其组织目标的形成过程实际就是一个建构过程。从单一的产品销售到综合的模式销售，再到如今的平台建设，公司经历了20年诸多的“设定-选择-保留”行为。这个过程也是企业进行知识管理的一个过程，是一个活动过程。通过回溯，企业得以建构出属于自身的意义系统。

“不做什么，就不知道自己在想什么。”公司主体长期聚焦在化学清洁剂领域。基于经验、行动以及对过去的“选择”，公司终于在清洁剂的使用方法上出现灵感，“选择”到适合自身的发展模式。通过在“使用形式和使用方法上的改良”，找到和客户有效互动的方式，并因此“保留”有效的商业模式。 在化学清洁剂市场的目标客户群心目中确立了公司清晰的品牌形象。公司负责人、公司董事长坚持聚焦和专一，在这个行业和化学清洁剂使用方法上得以选择到其可以依靠的“规则”，来聚合自身的过去、现在和未来，聚合自身和企业行为的连接、企业和其客户之间的连接。这个过程就是企业决策者积极寻求，设定环境，将已有的“企业-客户”互动模式进行改良，然后建立起公司能够进行复制的销售模式，形成秩序，并反过来指导员工行为和方向的一个过程。

维克教授的组织理论无疑能够帮助组织决策者体会、领悟、学习和所处环境的关系，学习辨识、选择和决策，建构自身的意义系统，帮助成员认同目标，形成集体行动，最终有利于组织目标的实现。

理论：学会另眼看组织

和大多数奉行理性主义、自然主义立场的组织观不同，维克的组织观是建构主义立场的，是一种不同于惯常的组织认知模式，可以帮助我们以另一种眼光重新看待组织，重新认识组织。他认为组织是“由两个或者更多人共同管理的计划、秘诀、规则、产出程序、解释和管理行为所组成的”。组织建构则是“一组以有序的方式将不同的社会交互反应的事件串连在一起的‘处方’”。 这些事件又是“连锁循环”。在这个建构过程中，包含三个过程：设定（enactment），选出一部分经验或者经验流来进行关注；选择（selection），用某种方式或者角度对所选摘的经验加以解释；保留（retention），将经过解释的片段储备起来，以便将来进一步利用。这三个过程（ESR）可以用来解释组织建构的过程（见图1）。

在维克的组织建构理论中，他还倡导管理者要有循环和系统的思考方式，而不能一味地坚持是线性的、表面的和单向因果关联的思维惯性。组织中的大量现象是互相依赖的。大多数“事情”是关系，而不是孤立存在的。这些“关系”又是以一种系统的方式被联结在一起。组织行为大多依赖于@些“联结”的强度、作用力方向和时机。

设定和社会建构

设定指的是在主体“选出一部分经验或者经验流来加以关注”。赫胥黎认为“经历并不是指发生在你身上的事情，而是指你以什么态度应对发生在你身上的事情”。这个和“你不做什么，其实你是不知道在想什么的”逻辑是一致的。在组织行为中，很多时候正是行动、经验为“释意”提供了线索。设定所起的作用正是标记和建构经验的各个部分。现实或者环境是被有选择地知觉到的，在认知层面被加以重构，并通过人际互动商谈和讨论而来。维克坚持认为“行动定义认识”。这个和G.W.贝特森的思想一脉相承：“一个探险家永远不可能知道他正在发掘的是什么，直到那个东西被挖掘出来。”

在就如何认识世界或者环境的问题上，惯常的一个判断是这样的：即从客体到主体。这就意味着知识是通过从客体到主体的流动来获得的（见图2）。

但实际上，认识问题的顺序也是可以倒过来的，即从主体到客体（见图3）。

图2显示的是传统的“刺激-反应”模式，影响是单向的；图3强调的是主体和客体之间的一个互动性，即双向的互相作用。在组织行为中，设定这个环节正是强调和突出了主体和环境间双向的、互动的作用。正是这个双向的、互动的过程对组织行为和协调有作用。总之，在设定环节，重要的是主体和环境之间的互动过程和互动关系。

选择与组织建构

在选择环节，其核心是组织过程。在组织构建中，选择过程直接和主体的意义建构和解释有关。 间接地，这个过程也帮助个体、部门、群体选择目标。基于组织成员的经验，以及对部分经验的关注，成员会对模糊的说法、行动、事件等加以筛选、选择和转化。连锁循环对这个过程有用。借助于连锁循环，成员赋予经验、事件、说法以意义。我们知道，“设定”环节帮助成员主体和环境进行互动，并因此人为地建构出组织环境。但在这个阶段，还有很多的模糊、不确定和犹疑，因此需要“选择”行为，来建立组织和环境之间的关联。在E公司的案例中，可以清晰看到组织在进行了大量相关的“连锁循环”以后，选择了在化学清洁领域做领先企业的目标，并帮助成员建立起意义，明确行为方向。

在选择过程中，回溯性解释、对过去行动的反思变得很重要。“不做什么，我不知道在想什么。”维克认为意义很大程度上都是通过回溯性过程而得到的。

保留与社会建构

在“设定-选择-保留”环节中，保留“意味着回忆，或者对某种经验的保留”。对于组织建构而言，通过来自于对过去的反馈，成员得以摆脱外界带来的直接压力，同时做出面向未来的选择。

组织在处理灵活性和稳定性的矛盾过程中，既需要去记忆和保留过去的“连锁循环”模式，又需要去遗忘“过去的，但不相干的经验”（德鲁克语）。只有这样，才能来应对和接受变化。按照维克的建议，组织可以采用以下方法来应对这个矛盾：某种形式的折中反应；稳定性和灵活性的交替使用；对体制内的不同部分进行分化处理等。

“设定-选择-保留”的关系

在组织面临不确定性和未来选择的时候，它恰当处理那些保留在“记忆”中的设定环境的能力变得特别重要。这些组织记忆或者集体记忆能够被结合在一起，也可能形成对“选择”和“设定”的限制。在选择过程或者组织过程中，当主体只是重复设定和选择那些在过去熟悉的“连锁循环”，那么组织的稳定性会大于其灵活性的程度。如果主体怀疑所保留的内容，就会有不稳定性发生。如果无法从记忆中提取任何东西来引导设定或选择，而且两个过程都是在仓促中建立起来的话，那么组织的灵活性就会过大。一个组织为了可持续发展，要学习将其“记忆的”或“保留的”内容分开使用。既要有记忆，以便获得意义；又要有遗忘，以防止自身负担过重，裹足不前。怀特海说过：“既不能尊重符号，又不能自由修改符号的社会，最终肯定会腐败，或则由于无政府的状态，或则生命遭逢无用的阴影的窒息而缓慢地萎缩。”在这里，符号和集体“记忆”或者集体“保留”的含义是一样的。

案例：体会组织建构的过程

E科技公司从成立之初到目前的发展，经历过四次组织建构。每次建构都能帮助公司建立“保留”或“记忆”事件和活动。在所发明“液体洗涤剂自动分配器”和“洗衣分配器”基础上，公司销售规模迅速扩大，并给组织带来巨大物质成功，公司也因此演化成行业领先企业。 接着，公司改良了业内的“成本保全模式”： 对模式中的缺点进行灵活和创新式处理，帮助客户解决了同时面对三个供应商的难题。 在这个过程中，该组织也让自身在“设定-选择-保留”的活动过程中，有扬弃，有保留；有灵活，有稳定。2015年以后，公司在面临资本、互联网等新事物的过程中，又思考如何在原有“保留”的基础上，设定和选择新的模式。

组织建构1.0：

“发明”液体洗涤剂自动分配器

在公司发展初期，E公司销售单一的洗涤剂和洗碗机。客户集中在三星级以及以上的酒店和洗衣房。在当时，在我国三星级酒店内，餐饮部门洗涤剂的使用大多由人工操作。 这种人为因素往往影响洗涤质量的稳定程度，而且也很难达到国家规定的卫生标准。 在发展初期，E公司的销售模式也没有什么新意，和其他公司一样，公司也是深陷“价格战”的红海，苦苦挣扎在生存边缘。公司痛定思痛，还是借助于多年经营洗涤剂产品的丰富经验，选择在同一领域精耕细作，终于成功研发出“液体洗涤剂自动分配器”，并在此基础上研制出其他相关的系列产品。“我们从使用方法上入手。当时洗碗机这个东西，这里头我们从研发，从分配器，餐饮分配器入手。”

在这一次组织建构中，公司基于自身经验，“设定”组织环境，同时“选择”和组织资源，将固体洗涤剂“变更”为液体剂，并从使用方法的角度来优化和重构经验，“发明”出适合其客户的产品，得以带领公司杀出红海，取得第一阶段的物质成功。这些印记都成为组织“记忆”和“组织保留”。

组织建构2.0：

“发明”洗衣分配器

基于第一次建构的“记忆”，公司开始了新的“设定”和“选择”。基于原有的酒店洗煲滴衲J揭约肮叱5摹俺杀颈H模式”，公司发现了其中的问题和相应的解决方法。公司基于“难题”，又“发明”出“洗衣分配器”，并解决了成本保全业务模式的缺陷。该创新产品具有“洗涤量统计功能”，能和洗衣房的计算机对接。在这次建构中，组织主体的设定环境和选择组织资源的时候有“转化”，有借力，并将客户从传统的酒店用户扩大到社会洗衣店用户。与第一次组织建构不同，公司决策团队在“记忆”中成功“组装”商业模式这一“新”的内容，并在灵活和稳定的关系处理上找到合理的尺度。

组织建构3.0：

“发明”洗碗机租赁模式

有了前两次的建构变革经验，“商业模式”的记忆被转化为新的集体记忆。在此基础上，又有新的认知领域，并决定“选择”社会性餐饮成为公司未来的客户。以此新“选择”的领域为新的发现并“发明”出第三次组织建构的主要内容：洗碗机租赁模式。这一模式有效解决了客户的“痛点”问题：其一是价格，洗碗机租赁给社会性餐饮企业，帮助客户节约了成本；其二是质量，通过液体洗涤剂自动分配器这一技术，帮助餐饮企业稳定了其洗涤的质量，有效降低了人为因素对质量控制的影响，能够满足政府所要求的餐饮卫生指标；其三是数量，洗涤计数器。该设备的功能类似于出租车上的里程表：汽车租出去以后，就可以按照里程表来进行收费，有了洗涤计数器，企业则能够按照洗碗数量进行收费。案例公司的洗碗机租赁模式是基于客户深层次需求，将洗碗机供应、洗碗机使用和维修、专用洗涤剂供应“三位一体”的一揽子方案。在传统的商业模式中，社会餐饮业者经常要面对洗碗机供应、维修和洗涤剂供应三个方面的供应商。 而案例公司洗碗机租赁模式，则让客户一次面对一个“集成”供应商。这种供给能够有效帮助客户一次性解决多个难题，提供便利，节约成本，企业从多、快、好、省四个方面有效满足客户需求。

通过这次组织建构，案例企业得以清晰化自身“身份”，并将企业组织表达为“全面清洁解决方案的供应商”。

组织建构4.0：

面向未来

通过访谈，本文作者了解到公司基于租赁模式的“储备”，能够采集到大量社会性餐饮客户的数据。公司则依据原有的部分“保留”，同时又去“设定”和“选择”新的“疆土”，提出“化学清洁全面解决方案提供商”目标设定。 基于新一轮的“设定-选择-保留”的“连锁循环”，寄望于未来的平台建设和物联网业务。

启示：中国企业组织的管理与变革

在前面，文章系统介绍了维克的建构性组织理论，以及案例企业四次组织建构的过程。通过案例描述，可以看到我国民营企业在进行组织建构时，有以下特点：

组织行动先于组织目标的界定；组织目标的清晰化是一个建构过程。从案例公司组织建构看，公司四次建构过程总是基于行动的。从对行动的反思中，主体和环境的“设定”是互动互构的。基于主要的互动过程，主体得以认识到自身和环境的松散联合，并因此进行组织资源、活动的过程。到了第三次建构的时候，公司在逐步清晰化组织目标，并将其记忆或者“保留”为组织层面的记忆。

模式比内容更重要。在组织建构过程中，模式比内容更重要。从案例公司的演化看，公司的创新也是基于“方法”的改变，而非内容本身的改变。在后现代社会，怎么做比做什么更重要。形式上的创新对组织适应未来更为重要。

M织变革过程中，有机性和互动性是很重要的。通过组织建构理论和案例的学习，我们应该意识到组织发展历程的特点是有机演化和互动互构的。在传统的组织变革过程中，不少实践者和理论研究者都倾向于将组织看做是静态的存在，其主体和环境的作用似乎是单一的，即由客体“流向”主体。但通过社会构建学派的学习，我们可以了解主体和环境之间的关系是互动的，正是这种双向的、持续的互动关系使得组织对自身的身份逐渐有了认识，对自身和环境有效互动的能力也有了自信和自觉，同时对自身的使命和目标也变得逐步清晰起来。有了这些作为基础，组织在处理创新和守成、稳定和灵活、过去和未来的时候变得更为成熟和有分寸。

综上所述，我们可以看到维克的理论对我国企业组织的管理实践和组织变革有很大启示作用。

首先，目前我国社会各阶层青睐和倡导如火如荼的创业创新。但实际上，很多创业者的准备不足，行动很少，经验也匮乏。他们耽于热情和“一厢情愿”，常常将组织目标和未来的“设定”建立在想法上。基于维克的理论，其实“做了什么，才能知道自己在想什么”是更有价值的。创业需要试错、需要迭代，更是需要回溯。组织过于“功利”，就会找不到组织胜任什么的想象和记忆；缺乏用于生产“意义”的时间和空间，那么面向不确定未来的时候就会死于匮乏和单一。

其次，维克反对组织“突然行事”。在他看来，组织是一个自组织的系统，如果系统本身已存在要素之间的负循环，那么系统本身就产生力量。在这种情况下，人为的干预可能会导致系统的失控。他很反对将“人”作为组织系统中的关键控制点。相反地，他认为“关系”、“设定-选择-保留”连锁循环活动本身在组织建构中的作用要大于人，所谓的“形势比人强”。

第三，在我国不少企业组织中，我们经常看到战略规划可以做得很完美，但是只存在于治理层的“头脑”中。 在战略部署和落地的时候，却经常被卡住，不同层级之间接受信息的折损率较高。这是因为很多决策者对于组织的认识、对于成员和其相互关系的认识是很有问题的。维克的理论有助于决策者了解到组织行为的建构性质，不同主体对于其环境设定的特点，认识到“现实是被主体有选择的感知的；在认知上需要重构的；而且是通过人际互动商谈和讨论而来的”。基于这样的建构主义哲学，高层管理者在进行战略部署和落地工作的时候，一定会有更丰富的策略选择、互动方式和讨论商谈的机制。这样，对于企业组织战略的“规划-部署-落地”的一体化将会有好处。

最后，这一理论对组织处理“稳定”和“灵活”之间的矛盾，也提出很实用的对策建议。他说，“人们必须表现得仿佛记忆是可信的， 但在其他处理过程中，又要表现得记忆并不完全可靠。”