外企总经理履职报告范文
时间：2023-03-10 13:20:20
外企总经理履职报告范文第1篇
大连市国有企业安全管理基本模式是：总经理---主管副总经理---安环部部长---安全员（专兼职）。
这个体系的优点是：长期形成的比较固定模式，生产安全一个领导抓，能够一揽子解决生产安全矛盾。
这个体系目前看，存在很大问题。一是：企业生产副总工作十分繁忙，有很多时候根本无暇顾及安全工作，只要不出事故，基本上就是安环部长自己在推动工作。安环部长与企业其他中层干部处在一个平面上，如果主管副总没有时间出面，组织安全拉练行动、监督隐患整改、协调跨部门活动等都必然受到很大影响。现实中，大连不少企业安环部除了安全工作以外还监管消防、应急、环保、清洁生产等工作，与各部门职能频繁交叉，牵头活动经常顶牛，很多工作推不动。二是还有一个弊端，安环部往往滞后听到公司最高层精神，同时必须逐级汇报工作，国企程序化工作严重影响安全决策和效率。
现实中安全实践也说明：企业安全工作能否有力实施，与安环部负责人地位和作用有密切关系。一些企业安全工作搞得好，必然是安环部地位高，安全员工作有声有色。一些企业只是发生事故才想起安环部，技改基建根本不招呼安环部参与，中间隔着副总，安环部一些意见也不能及时上传，与周边部门总是在协调矛盾中展开工作，怎么可能做的好呢。
安全工作在现实中有着巨大的反差：一方面国家（法律）、社会（社会责任监督）、企业高喊安全第一，实质安全机构属于企业三类科室；一方面领导重视安全，但是实质效益也影响安全资金投入，隐患长期得不到及时治理；一方面领导说支持安全工作，但是实质上安全机构地位很低，专兼职安全人员被纳入管理岗，待遇底还经常得罪人，好汉不愿意干，赖汉干不了！如何解决这些问题，多年来，政府和企业都在探索。国企一岗双责、主要领导人参与安全培训、安全承包、指标考核、业绩否决等等，推动国有企业安全工作不断进步，但是，没有从根本上解决基层安全管理落后被动根本局面。主要是安全机构地位低和安全作用发挥的不好。而这两个矛盾重点都与企业安环部负责人地位和作用有着密切关系。
二、设置安全总监成为当前推动基层安全工作的重要抓手
总监，顾名思义指承担对公司具有重要影响力或关系公司全局性的工作事务岗位职务者，即业务专项总的监督负责者或第一监管人。在企业经营权层次，“总监”的岗位级别介于总经理和部门经理之间；在企业所有权层次，“总监”是接受董事会授权执行某项关系公司全局性工作事务的岗位职务；总监可以参加公司班子会议，直接聆听公司最高决策者的工作思路和决定，可以直接向公司总经理或主管副总经理报告工作。是一个准高层管理人员。
国外企业大都设置总监负责制，如行政总监、财务总监、销售总监等，在总经理直接领导下，具体负责专业工作，国外企业很少有副总，主要是避免副总之间扯皮，业务分工明确，责权利统一。国内企业、特别是大型国企大多实施总经理、副总经理和三总师制，即总经理―副总经理―三总师，班子职数多而杂，于是副总兼总工程师、总会计师、总经济师等屡见不鲜，现在不少企业既有总工程师也有财务总监。而欠缺的恰恰是没有单独设置安全总监。一般均由生产副总代行企业安全总监责任。
目前国内普遍设置安全总监的主要是航空公司、煤矿、超大型企业集团等，一些上市企业也开始酝酿设置安全环保总监。大连市国资委去年提出国有大中型企业应设置安全总监。但是，目前为止，只有一两家设立，存在的主要问题是对安全总监的地位和作用没有弄清楚，害怕主管副总和安全总监打仗，影响班子团结。
三、安全总监地位和作用
（一）安全总监地位：是安全领域的第一监管人
“安全总监”在两个不同层面上有不同地位和作用。在行政组织结构上，安全总监相当于助理级别，如总经理助理，直接向总经理负责。 在职务功能层面上，是指对安全负责的主要业务管理人，可以由公司人员专任或兼任。从这个层面上讲，安全总监不作行政级别划分，只作相对事务责任的划分，如将安全责任划分给工程部的某经理，那他就是工程部经理兼安全总监。而这种划分显然比但村的安全员由权威和地位，也宜于发挥作用。
（二）安全总监主要职权
1、参与决策。
2、组织跨部门行动。
3、安全费用落实和管理。
4、对外消息和与政府沟通。
5、对内安全协调和处置。
6、重大问题直接报告。
7、安全系统管理者。
8、对公司安全安全发展、科学发展提供建议。
（三）安全总监作用
一是提高安全机构整体地位。
二是提升安全管理空间。
三是确保安全管理有领导者具体抓。
四是有利于安全沟通和协调。
五是强化安全管理力量和工作力度。
六是促进企业在更高层次上研究和推进安全发展。
四、国有企业安全总监如何履职履责
一是应该选好人。德才兼备很难找，但是要突出挑选，责任心强、协调力好、执行力坚决、善于调研、具有牺牲精神和大局意识的安全管理人员，委以重任，予以高薪。一个好的安全总监本身就是安全的代言人，就是效益，就是责任！
二是企业安全工作是一把手工程。总经理对安全发展的认识程度决定企业安全发展的高度。安全和生产肯定是一对矛盾，当安全遇到生产的压力时，对安全总监的信任、理解和支持，是企业做好安全工作的重要条件和主要因素，是聪明的国企总经理必然采取的明智之举。这也是安全总监履职的前提要件。
三是充分利用整合企业各方面资源，组织安全活动。如，开展安全标准化、体系化、科学化管理等，在较高层次上调动一切积极因素，不断提高员工安全意识、安全技能和管理水平，不断提升企业本质安全度，是安全总监的主要工作内容。
四是安全工作就是与习惯作斗争。国有企业有好的优良传统，也有不少不良习惯，“师傅的师傅就这么做的”，纠正违章很难！但是，再难也要不断去做。反违章、除隐患是长期安全工作任务，需要企业部门、班组等各方面配合。带领安全人员长期坚持深入实际检查和监督，不断整改，持续改进，是安全工作的不二法则。
五是安全生产是一门实践性很强的系统科学。人机料法环，五大环节的共同作用，形成安全发展趋势。事故绝大部分都是违章造成的，主要是人的违章和设备不安全隐患的存在，这也就是事故变化基础趋势。科学规律早已证明，事故是可以预防的，这是事故鲜血换来的深刻教训。但是，预防事故却不能依托在安全总监一个人身上，更不能寄希望与换一个人，安全工作就万事大吉，要从高层开展工作，从岗位基础抓起，从点点滴滴做起，警钟长鸣，常抓不懈，长此以往，安全工作必然上一个新台阶，这是一定的。
外企总经理履职报告范文第2篇
作为中国当前最大的老牌仓储物流企业，诚通集团有幸成为继宝钢和神华之后，第三家进行国有独资公司董事会规范试点的中央企业。在某种意义上说，诚通集团的治理模式转换将为传统中央企业提供更有价值的经验借鉴。
董事会改组“两步走”
2005年12月1日，国务院国资委在北京召开董事会试点工作会议。国资委党委副书记、副主任王勇出席会议并讲话，宣布对诚通集团董事会进行改组的决定，同时宣读了新一届董事会名单。王勇在此次会议上还强调，今后诚通集团董事会要做好以下三项工作：
第一，对经理人员进行经营业绩考核。国资委已出台并实施了对中央企业进行考核的具体办法，该办法仅在没有建立和完善董事会的中央企业中执行。诚通集团董事会外部董事超过半数以后，由董事会主要是外部董事负责对经理人员的经营业绩考核，国资委不对董事会进行指标考核。
第二，决定经理人员的薪酬。由于薪酬与业绩考核挂钩，从明年起，由诚通集团董事会主要是外部董事依照国资委的指导意见，决定经理人员的薪酬。
第三，选聘经理人员。在董事会规范运作后，国资委将选聘有关经理人员的工作交由诚通集团董事会负责。
改组初期的诚通集团董事会只有4位外部董事，分别是全国人大财经委员、原国家开发投资公司总经理王文泽，原乐凯胶片总经理杜昌焘，上海金盛人寿保险董事长、法国安盛保险集团亚太区董事林锡忠，原新兴铸管董事长范英俊；5名内部董事包括董事长、党委书记马正武，总经理洪水坤，党委副书记李耀强，董事张国通，职工董事张国良。
随着2006年1月1日新《公司法》的开始施行，国资委对诚通集团董事会进行了第二次改组，增加了外部董事的人数，从而使外部董事超过半数。2006年9月13日，国务院国资委企干二局局长姜志刚宣布增补两名外部董事进入诚通集团董事会，并代表国资委向新任外部董事陶瑞、董志华颁发了聘书。陶瑞是中国新兴集团总经理，董志华是中国盐业总公司总经理。至此，在诚通集团董事会成员中，外部董事达到6名，超过半数。
姜志刚指出，建立健全外部董事制度，是中央企业董事会试点工作的一项重要措施，是中央企业加强董事会建设、完善法人治理结构的需要。国资委规范董事会建设有三个方面的要求：一是董事层与经营层分开，经营层中只有总经理进入董事会；二是董事长与总经理分开；三是外部董事超过半数。这三个方面有别于过去的董事会。
基于诚通集团的外部董事已过半数，国资委对试点企业的董事会扩大了授权，其中两项重要授权是主业内的投资权和经营者的选聘权。姜志刚要求诚通公司要尽快根据董事会成员的专业结构和特长，完善、充实董事会专门委员会，使外部董事履职到位；同时，要为外部董事提供必要的工作支持，帮助新聘外部董事尽快熟悉诚通情况，进入工作状态。
2006年11月初，国务院国资委副主任邵宁表示，对于建立规范董事会的中央企业，国资委一方面要向董事会移交部分权力，不干预其行使职权；另一方面要建章立制规范与董事会的关系。
邵宁同时表示，国资委首先将把对经理人员的选聘、考核、决定其薪酬的权力交给董事会。对于外部董事超过半数的中央企业，国资委还将把股东会的“决定公司的投资计划”权力等授予董事会行使。这些企业今后的所有投资计划，包括非主业投资，都不必再由国资委批准。国资委已出台了外部董事、职工董事管理办法，有关规范国资委与董事会关系的文件也已征求试点企业等方面的意见，目前已基本成熟。下一步，国资委还计划建立四项重要制度规范与董事会的关系。
一是建立国资委对董事会、董事的评价制度，评价的重点是董事会运作情况和董事个人履行职责情况，而不对董事会、董事进行具体的经营指标考核，以保障董事会、董事对经理层的客观公正性。
二是建立国资委听取董事会报告工作制度，初步设想每年4、5月份国资委专门召开会议听取董事会报告上一年度工作，并对董事会工作进行总体评价和提出要求。
三是建立国资委对试点企业的专人跟踪分析制度，初步设想对每一户试点企业都有国资委工作人员专人负责跟踪，定期提交分析报告。这项制度旨在强化国资委作为试点企业股东的职能，同时也为了配合对董事会、董事的评价。
四是建立国资委主动与董事会、董事沟通制度，包括召开与董事沟通的专题会议，与个别董事进行当面、电话、电子邮件沟通，国资委向董事会、董事提供有关资料、信息等。
央企董事会依然封闭
2006年11月6日，新兴铸管集团董事会试点工作正式启动。至此，国务院国资委确定的19家首批董事会试点企业已有11家启动试点工作，其他8家企业的董事会试点工作也将在年内启动。
国资委在推动央企董事会试点工作的重要一环就是，在各大试点央企中引进外部董事，从而满足完善法人治理结构的需要，可见其态度是相当积极的。但从目前已经启动的试点央企来看，董事会外部董事的来源似乎显得比较单一，向第一批试点央企派驻的外部董事中，多数是原大型央企的负责人。
例如，曾任中国五矿进出口集团公司总裁的苗耕书，就担任了中国外运集团的外部董事、董事长，同时也是铁通集团的外部董事。而原国家电力公司副总经理谢松林，则既是神华集团的外部董事，也是中国电子信息产业集团的外部董事。据统计，目前有20多人同时兼任2家公司的外部董事。
引进的外部董事是原国企的干部，这会不会使董事会的开放性受到影响？这是大家都比较关心的问题。但就此问题，国资委也有相应的苦衷，因为找一个合格的外部董事实在太难了。一是要有丰富的经验，熟悉大型国企的运作；二是要身体好，精力比较充沛。目前，跨国公司、民营企业跟国有企业的生态隔阂太大；一些经济学家则留下了“花瓶董事”的不利名声。所以，国资委的“选秀”工作就做得相当谨慎。
在诚通集团，6位外部董事全部出身于国有企业，林锡忠早期也就职于五矿集团高层。在这种情况下，一些学者认为，国有企业的董事会改组仍然没有脱离自身的圈子，并没有如试行办法所言，打开更多的领域，提供更多的新气息、新思维。对于种种质疑，记者试图就上述问题采访诚通集团董事会，以听取企业管理者对此类问题的真实看法。但在记者采访的过程中发现，诚通集团虽然进行了董事会试点改革，但其实并未能摆脱国有企业一贯的思维和办事方式，而且在一定程度上已经违背了现代公司治理的精神实质。
诚通集团设有自己的官方网站，其内容也比较充实，更新也较及时、迅速，这一点在大型国有企业中属于做得相对比较好的。然而，在对外信息披露上，诚通集团仍然没有摆脱国有企业的官场习气。网站上虽然公布了总机电话，但接线员无论如何都不肯把记者的采访要求转给董事会秘书。无奈之下，记者只有通过公开的电子邮件，先后4次致信董事会秘书，欲联系当面采访事宜，但始终未获得任何回应。记者最后只好通过寄送快递和发送传真的方式，以尽最大努力联系对方，但诚通集团在证实已经先后收到了快递和传真的情况下，依然对记者的采访要求不置可否，杳无音信。截至发稿时，记者仍然无法直接采访到企业的相关负责人，非常令人遗憾。
缺少了舆论的有效监督，那些所谓的符合现代公司治理要求的董事会改革，注定无法让公众看到任何央企治理新气象的希望。
链接：
根据《国有独资公司建立和完善董事会试点框架方案》：国有独资公司董事会成员原则上为7人或9人，包括1名职工民主选举的代表；3名左右外部董事，3至5名来自公司的内部董事。外部董事分为专职外部董事和兼职外部董事。
外企总经理履职报告范文第3篇
这一突发事件的后续影响在2011年4月26日达到高潮。当日上午10时，中国燃气股东特别大会在香港金钟举行，前正副主席李小云、徐鹰，以及前董事总经理刘明辉的董事职务被罢免。董事会认为，前两位董事在刘明辉被捕一事上存在不诚信行为。
中国燃气董事会内部的激烈斗争,源于该公司没有占绝对优势的大股东，最大单一股东持股比例也不超过10％，因此刘、黄被抓之后董事会内部分裂。这出跌宕起伏的情景剧被业界视为“国美第二季”，剧中，国内油企巨头魅影频现。
中国燃气目前已在全国27个省市投资建设136个城市燃气项目，燃气供应覆盖城市人口近1亿，是中国最大的跨区域城市燃气分销商和集管道天然气、液化石油气分销为一体的燃气运营商。
截止到2010年3月31日的财政年度，中国燃气的营业额为102.1亿港元，同比增长61.5％；净利润为10.2 亿港元，同比增长658.1％
围绕中国燃气的控制权之争，外企、民企、国企轮番登场，而这是国内城市燃气市场激战正酣的一个缩影。
“国美第二季”
4月26日，中国燃气的股东会议现场，火药味十足。原定投票时间一小时完成，但多名股东代表与管理层在会场内针锋相对，令整个过程拖延逾四小时。多名小股东质询两名联席董事总经理庞英学及梁永昌，李小云和徐鹰被罢免之后，是否会影响中国燃气在内地的项目，庞、梁未予回应。
刘明辉和黄勇于去年12月17日被深圳公安局拘捕，直至12月24日，中国燃气才披露，这为董事会后来的系列冲突埋下伏笔。
资料显示,刘明辉曾担任香港上市公司咏辉国际的董事，该公司后来重组成为大中华科技。2001年,大中华科技增发吸收海峡集团为股东后，开始投资天然气项目,并更名为中国燃气。2002年4月29日,刘明辉也被委任为海峡集团董事,并于同年7月被委任为中国燃气董事总经理。在刘的带领下，中国燃气开始大量收购天然气相关资产，其市值最高时达300亿港元。
截至2011年4月末，中国燃气的单一最大股东为韩国SK集团，持股9.7％；第二大股东刘明辉持股8％。其他外资策略股东――阿曼国有石油公司(SAOC)、印度国有天然气企业GAIL(India)Ltd以及亚洲开发银行分别占5.4％、4.8％及3.4％的股份，两名国有股东中石化股份有限公司（下称中石化）和海峡金融控股公司（下称海峡金融）分别持股4.8％和4.6％。
海峡金融是中国燃气的发起人股东，其为海峡经济科技合作中心的下属公司海峡旅行社在香港设立的全资子公司，代表该中心持有中国燃气股份。海峡经济科技合作中心为国务院台湾事务办公室（下称国台办）下属的事业单位，李小云现为该中心主任，徐鹰为其助手，两人代表海峡金融在中国燃气董事会任董事。2010年9月至11月间，海峡金融四度减持中国燃气股票，持股比例由6.75％降至4.21％，已低于5％的披露线。
知情人透露，尽管同为公司发起人，但2010年起，刘明辉开始和海峡金融以及徐、李二人产生矛盾。在刘明辉、黄勇被捕后，变故很快降临到徐、李二人头上。
3月3日，中国燃气举行董事会会议，李小云与徐鹰的主席与副主席职务被罢免，理由是李、徐二人在事发之后，“没有完全披露他们对刘明辉、黄勇被捕的了解”。
中国燃气还指出，罢免李小云、徐鹰的另一个理由是,该二人在中国燃气危机时与有关央企秘密接触。当日，中国燃气董事会还委任独立非执行董事黄倩如出任董事局主席并立即履职。公告后的第一个交易日，中国燃气股价微跌1.79％，收于2.74港元。
3月16日，双方的争斗升级，中国燃气公告说，将举行股东特别大会，投票决定李小云和徐鹰的董事职位。
中国燃气董事会再次重申，徐、李二人在刘明辉被捕时没有完全披露他们对事件的了解。
李、徐在董事会的地位自此岌岌可危。4月12日、4月19日，海峡金融在香港媒体刊登广告，否认董事会对其“不诚信”的指责。两次广告均高调打出“政府牌”。
“海峡金融认为中国燃气最具价值的地方是各个城市的燃气供应专营权。如果李先生和徐先生被彻底罢免，海峡金融将不可能再为此发挥相关作用，这可能是中国燃气未来发展的一个极不稳定的因素。中国燃气董事局没有了中资股东的代表，这可能为中国燃气的未来发展，蒙上巨大的阴影。”
中国燃气迅速予以回应，指出海峡金融不过是通过打“政府牌”来虚张声势，李、徐去职不会影响公司未来。
攻守之间，在李、徐去留问题上，董事会内的阵营逐渐明朗：前总经理刘明辉及其下属与韩国、阿曼和印度等外资股东暂时结盟；国有股东海峡金融和中石化保持一致，但后一阵营持股仅约一成，未临投票，胜负已决。
尽管海峡金融百般造势，但仍然未能挽回败局。4月27日，中国燃气公告了前一日举行的股东特别会议结果：65.59％的票数赞成罢免李小云、徐鹰董事职务，68.33％的票数赞成罢免刘明辉董事职务。26日，或受本次股东会影响，市场仍存在疑虑。公司股价昨以3.42港元开盘，收于3.21港元，全日累计重挫6.14％。
两大巨头另有所图？
4月26日的中国燃气股东特别大会结束后，海峡金融发表声明，对中石化的支持表示感谢。
耐人寻味的是股东内斗过程中的一个小插曲。英国《金融时报》旗下的一份行业情报出版物4月7日报道称，中石油正考虑收购近期陷入困境的中国燃气，并正与美银美林洽谈有关收购。消息并称，中石油将直接或者通过旗下昆仑能源（00135.HK）收购中国燃气。但很快，这一消息遭到双方否认。
尽管在股东特别会议上与持少数派立场的海峡金融站在同一条战线，但对于是否会增持中国燃气，5月4日，中石化人士在接受《财经》记者采访时透露，后续不会有相应动作。
由此，股东争斗期间，中石油、中石化掌控中国燃气的传闻均被否认，但这丝毫不改城市燃气行业的激战状态。
中石油下属的城市燃气企业昆仑天然气利用有限公司河南分公司一位负责人在接受《财经》记者采访时说，“城市燃气的市场竞争已经进入白热化阶段，不仅是二三线城市，四五线城市都在抢着进。”
在他看来，政策层面的推动是一大动力。在李小云、徐鹰的正副主席职务被罢免的前几日，中国第一部城市燃气法规《城镇燃气管理条例》（下称条例）于2011年3月1日实施。对于城市燃气企业的准入和经营，条例提出，“政府投资建设的燃气设施，应当通过招标投标方式选择燃气经营者。社会资金投资建设的燃气设施，投资方可以自行经营，也可以另行选择燃气经营者。”
建设部2004年3月的《市政公用事业特许经营管理办法》只是提道，“通过市场竞争机制选择市政公用事业投资者或者经营者。”前述昆仑天然气利用有限公司河南分公司负责人表示，“相比之下，条例更加规范，更利于跨区域企业开展经营。”
中国迅速增长的城市天然气消费市场，则是吸引各路企业进入的根本原因。
中石油规划院管道所副所长杨建红称，预计2011年全国天然气总需求为1350亿－1400亿立方米，仍然供不应求。
杨建红还预计，2015年中国天然气需求将达到2000亿－2400亿立方米，2020年将达到3500亿－4000亿立方米。2015年，中国天然气的需求结构为：城市居民燃气占32％，工业用燃气占31％，发电占21％，化工占16％。
近几年中国内地在供暖旺季屡屡爆发的“气荒”，让中石油感到进入城市燃气终端的迫切。
在去年5月的中石油年度股东大会上，中石油董事长蒋洁敏表示，天然气已成为公司主营业务，中石油计划在未来十年，让天然气产量占到油气当量的一半。目前，中石油的天然气管道占全国天然气管道总长度的70％-75％，在天然气产量中占据80％左右份额。
中石油内部人士透露，集团天然气资产整合正在进行，昆仑燃气有望整体注入昆仑能源。他还透露，目前国内竞争最激烈的区域位于天然气管道周围。
竞争最激烈的地区是工商业发达、能源需求旺盛的珠三角和长三角，这两个地区正在建设多条天然气管线，西气东输管线、川气东送管线均伸入此地，城市燃气业务的竞争异常惨烈。
天然气业务是中石化的短板。2011年3月28日，中石化总裁王天普表示，中石化对城市燃气业务“有非常大的想法，公司正努力拓展这些业务。”
当日，在香港举行的业绩会上，面对媒体提出的是否有意增持中国燃气的问题，王天普未作正面回应。他表示，中石化发展城市燃气业务，“或是选择自己干，或是和省一级的燃气公司合作，要么就是和华润这样的全国性公司合作。”
2004年11月1日，中石化与中国燃气在北京签署战略合作协议，中石化认购中国燃气2.1亿新股，成为中国燃气当时的第二大股东。此举被外界解读为中石化进军城市燃气终端的信号，当时，城市燃气市场行业也正迎来第一个春天。
不过，对于中石化的城市燃气业务，过去七年是“失去的七年”。中金公司的一份研究报告提道，“销售量方面最大的是北京控股，其次是新奥燃气与中国燃气；从增长角度看，中国燃气的增长最快，通过不断的兼并收购，2010年之前的三年，中国燃气的燃气销售量年均复合增长率超过了130％。”
前途未卜
4月26日的罢免结果出来之后，海峡金融于晚间发表声明，对当日举行的中国燃气特别股东大会结果“深表遗憾”，同时感谢中石化以及反对罢免公司主席、副主席李小云、徐鹰的股东。
海峡金融表示，对于中国燃气董事局的部分董事，为掩盖刘明辉、黄勇等人侵占公司利益真相，制造议题，罢免李小云先生、徐鹰先生执行董事一职予以强烈谴责。对股东之一的韩国SK集团委派中国燃气的董事积极支持、参与及推动各项罢免议案的做法“深感遗憾”。
海峡金融同时谴责了不支持罢免涉嫌职务侵占罪、被内地公安机关逮捕的刘明辉执行董事资格的独立董事毛二万和执行董事、联席总经理庞英学。
海峡金融呼吁中国燃气项目公司所在地人民政府及所有债权银行，关注中国燃气的现状。作为能源企业、重要基础设施的运营者，中国燃气股东结构、董事局结构已不符合国务院办公厅2011年3月3日相关通知的精神。
海峡金融还呼吁香港监管机构、德勤及普华永道对刘明辉、黄勇及庞英学等人利用关联公司，在中国燃气获取不当利益，给中国燃气带来经济损失的情况进行认真审查，并向社会公告，以维护全体股东利益。
这一声明出炉，也表明海峡金融成为中国燃气董事会斗争中最大的输家。
中国燃气董事局拥有15个席位，其中4个为外资股东委任的非执行董事。在3位董事被罢免后，空缺将由中资股东还是外资股东来委任填补？中国燃气联席董事总经理梁永昌表示，这要等董事会讨论再作决定。公司将以利益为前提来决定战略性合作伙伴，而非取决于央企或民企的身份。
在会上，梁永昌还表示，李、徐二人被罢免不影响海峡金融的股东地位。他称，公司在不同渠道上与国台办有沟通。对于海峡金融会否再委派人进入公司董事局，梁永昌称，公司持开放态度。
中国燃气上演的这出“国美第二季”，让市场人士惊讶。上海一位私人银行业务分析师对《财经》记者表示，“我们内部已将中国燃气的评级由之前的买入降为卖出。”他表示，董事会的内部斗争超出了他们对公司财务和经营状况的理解，尽管直接影响尚未体现，但不排除该事件对中国燃气未来业务的影响。
就在中国燃气内斗之时，其最大的对手华润燃气（01193.HK）公布了2010年业绩公告：2010年，华润燃气收购了21个城市燃气项目，其中9个购自母公司华润集团，12个购自市场。得益于此，其业绩大幅增长。截至去年12月31日，华润燃气营业额为83.26亿港元，增长122％，净利9.7亿港元，增长73.8％。
“华润燃气今年的动作仍然很大。”中石油内部人士透露。这对股权分散，变化尚存的中国燃气，实在不是一个好消息。
外企总经理履职报告范文第4篇
关键词：企业文化；廉洁文化；关系；作用
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01
一、正确理解企业文化与廉洁文化的关系
企业文化通常指的是企业的环境或个性，即：一是企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式；二是由管理作风和管理观念构成的管理氛围。三是由现成的管理制度和管理程序构成的管理氛围。四是书面和非书面形式的标准和程序。廉洁文化是凝结于人们廉洁行为中的知识、信仰、规范和与之相适应的生活方式、文化评价，是文化建设和廉政建设相结合的产物。
1.企业文化是“火车头”，引领企业灵魂
企业文化把尊重人、关注人、关爱人作为中心内容，给员工以多重需要的满足，促使员工形成强烈的认同感、使命感和持久的驱动力，并形成自我激励、自我加压的强烈意识。因此对任何一个企业来说，企业文化都是其灵魂，在企业的发展经营中具有无法替代的核心作用，实践告诉我们，企业文化是引导企业的灵魂。
2.廉洁文化是“催化剂”，推动企业发展
“廉洁”是廉洁文化的核心，在企业中导入廉洁文化理念，是建立廉洁文化的初衷。开展廉洁文化，就是要在党员干部层面，引导党员领导干部树立“自律是宝、他律是爱、律他是责”的廉洁从业理念；淡泊名利、忠实履职的自律理念；真诚接受监督，参与阳光工程的他律理念；严明纪律、刚性约束的律他理念，发挥“催化剂”作用。
3.企业文化与廉洁文化二者相互促进，协调发展
第一，企业文化建设与廉洁文化建设相结合，共同提高企业竞争能力。将廉洁文化有机地融入企业文化之中，渐渐地将廉洁文化所蕴涵的诚信、守法、清廉等内容渗透、充实到企业文化之中，企业文化的内涵和品位得以较大的提升，企业精神焕然一新。
第二，企业文化建设与廉洁文化建设相结合，能够提高干部职工的遵纪守法意识。把廉洁文化建设纳入企业教育工作的全过程，以“廉洁从业，诚信守信”正面典型教育为重点，以廉洁文化建设为契机，通过辅导讲座，知识测验、培训班、报告会及研讨会等形式，提高党员、干部、员工遵廉崇廉的价值观、道德观和遵纪守法意识，增强教育的广泛性、深入性和有效性。
第三，企业文化建设与廉洁文化建设相结合，能够提升企业生产发展与经营管理水平。充分利用廉洁文化对企业发展的强大推动作用，把廉洁文化建设与厂务公开、民主管理、企业内部管理等各项措施有机地结合在一起。
第四，企业文化建设与廉洁文化建设相结合，能够促进管理者素质与员工素质的提高。把企业文化和廉政文化纳入干部管理培训和员工技能教育的全过程，通过与高校联手合办适合本企业需求的本科班和研究生班，举办高层管理人员进修班、党支部书记政治思想研讨班、中层管理人员培训班、员工操作技能培训班等，建立了企业内部培训和社会培训机制，促进了全员综合素质的提高。
二、企业文化与廉洁文化在企业发展进程中的作用
企业文化建设和廉洁文化建设作为现代企业管理的重要内容，对企业长期经营业绩和经营成败有着重大的作用。
1.激励作用
业文化和廉洁文化只有注重了人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，才能最大限度地激发员工的积极性和创造性，才具有激励作用。
2.约束作用
建立正确的荣辱观。企业文化和廉洁文化就是要经过潜移默化的宣传与教育，在企业中形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。
3.凝聚作用
企业文化、廉洁文化像一根纽带，把员工和企业紧紧地联系在一起。通过推行公司总经理现场办公、总经理接待日、班长协会制度以及合理化建议征集活动，从中已经感受到广大员工与管理者彼此相互间的信赖与支持，共同实现着一个目标。
三、把握企业文化和廉洁文化建设中的几个问题
1.确处理好继承和创新的关系
企业文化与廉洁文化建设必须在继承中创新，在借鉴中发展，在发展中完善。我们在继承了大庆创业精神和铁人拼搏精神的基础上，应该紧跟时代的步伐，落实中央倡导的要大力推进先进文化和廉政文化建设，积极倡导以廉为荣、以贪为耻的社会风尚，要适应广大员工不断增长的文化需要，努力提高文化品味，体现时代特色。
2.确处理好教育与娱乐的关系
教育性和娱乐性是企业文化和廉洁文化活动功能的两个方面。没有教育性，企业文化廉洁文化就会失去灵魂和方向；没有娱乐性，教育也就显得枯燥乏味，很难引人入胜，深入人心。因此，必须把二者紧密结合起来，做到寓教于乐，融思想性、艺术性、知识性、趣味性为一体，通过开展文体活动，把企业精神、经营宗旨、发展目标生产任务和管理理念在参与和鉴赏中传递给广大员工，让员工们在活动中接受熏陶和教育。
3.确处理好高雅与通俗关系
构建企业文化和廉洁文化，必须把高雅和通俗相结合，做到雅俗共赏。要研究不同文化层次的员工和群体对企业文化和廉洁文化的需求，以各种主题鲜明、内容丰富的文化活动为抓手，把握住企业文化和廉洁文化的结合点和切入点，适时创作和制定一些为广大员工喜闻乐见、易于接受、切合实际、操作性强的“文化大餐”，打造具有企业特色的亮点、品牌工程，进一步形成“大宣教”格局，为推动企业发展搭台唱戏。
4.正确处理普及与提高的关系
要搞好企业文化建设和廉洁文化建设的普及与提高，必须在建设内容上求新，既注重吸取传统企业文化和廉洁文化中的精华，又根据时代特点，唱响主旋律；在建设重点上求活，既突出党员领导干部，又兼顾重点岗位人员和普通员工；在建设形式上求变，既注重运用传统的教育方式，又要充分利用现代科技手段，在建设效果上求实，既看到有形的、见效比较快的，更注重细雨润物、潜移默化的，确保企业文化和廉洁文化建设朝着纵深的方向健康发展，不断迈向新台阶。
参考文献：
[1]王忠胜.关于对基层廉洁文化建设的思考[J].魅力中国，2008（19）.
[2]蔡新英.营造廉洁文化氛围构建和谐企业[J].环渤海经济望，2006（11）.
外企总经理履职报告范文第5篇
关键词：内部控制 审计 上市公司 注册会计师
为规范会计师事务所内部控制审计行为，同时，进一步促进企业建立完善的内部控制体系，我国于2010年4月颁布了《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制审计指引》，并自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司予以施行。本文从我国上市公司内部控制审计制度施行效果入手，对公司治理、内部控制以及内部控制审计之间的关系进行深入剖析，并在此基础上提出内部控制审计对加强企业内部控制、完善公司治理，进而实现企业价值最大化的重要作用。
一、实施内部控制审计的必要性
随着公司制形式的出现，引起了企业所有权与经营权的分离，基于委托――理论，委托人与人之间的利益冲突越来越引起人们的关注。
如何将分权管理带来的委托人与人的利益冲突予以消减，经过企业委托人与人不断博弈，产生了内部控制。内部控制不仅是因为分权管理产生的委托人与人均衡利益的需要，也是现代企业实现价值最大化的内在需求，是防控管理层经营风险和达到预期收益组合的最优化。
对于内部控制的研究，国外起步的较早。进入21世纪后，随着安然等重大财务舞弊事件的爆发，人们对内部控制的不足产生质疑，进而使美国内部控制委员会将风险管理观念加入其中，使得内部控制的范围得到进一步的延展。我国于2001年首次出现内部控制的定义，随后，又陆续出台《企业内部控制规范》及《企业内部控制配套指引》，内部控制的重要性逐步被人们所接受和认知。但由于公司有缺陷的内部控制导致不良后果的事件不断发生，人们开始意识到，内部控制的缺陷和不足不能单靠其自身“免疫系统”予以修复，如何对内部控制制度设计的有效性进行评价，以及对其执行过程中的有效性进行评价，并对其财务报告做出公允评价，保护投资者的利益，就迫切需要引入第三方审计。
二、我国内部控制审计实施现状
企业内部控制的第三方审计即内部控制审计是为了确定被审计单位内部控制制度的可信度，适应经济发展产生的一种现代审计，其通过审查、分析测试等诸多方法，对被审计单位内部控制的有效性做出鉴定，并对被审计单位的内部控制制度进行评价。
为提高投资者、社会公众乃至国际资本市场对中国企业素质的信任度，我国由财政部会同证监会等多个相关部门于2010年4月26日颁布《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，对上市公司以及非上市的大中型企业进行内部控制审计做出了具体规定，即要求我国在沪、深交易所上市的公司以及非上市的大中型企业应当自2012年1月1日起，自我评价其内部控制的有效性进行，并予以披露年度内部控制自我评价报告，同时，还需要聘请会计师事务所对企业财务报告内部控制的有效性进行审计，并出具审计报告。
据统计资料显示，2014年，在选取的2512家沪、深交易所A股上市样本公司中，共有1802家上市公司披露了内部控制审计报告，占比71.74%。其中，在样本公司中，仅1118家披露了规范的内部控制审计报告，占披露公司总数的62.04%。（数据来源：《中国上市公司2014年内部控制白皮书》，武汉市迪博企业风险管理技术有限公司数据库研发中心）
数据的研究结果表明，我国上市公司内部控制审计制度施行效果并不理想，且披露质量亟待提高。
三、公司治理、内部控制、内部控制审计的内在逻辑
从公司治理所受的影响来看，公司治理分为外部和内部，本文探讨的是内部公司治理。
关于公司治理，国内外专家学者给出了多种阐述。例如，吴敬琏教授在1994年提出，公司治理是一种组织结构，由公司的所有者、董事会和高级经理三者组成。上述三者的关系是：所有者将财产托付给董事会管理、董事会拥有决策权；董事会对公司的高级经理进行聘用，并根据其业绩予以奖惩，甚至解雇；高级经理在董事会的授权范围内予以经营。基于此，三者之间形成权力制衡。
经济合作与发展组织（OECD）对公司治理进行了进一步表述，即提出公司治理是一种体系，对公司实现管理与控制；公司治理通过股东大会、董事会、总经理等利益相关者权利与责任的划分，制定公司的规章与制度，保障公司目标的实现。即：公司治理通过约束与激励机制，对公司的各个参与者责、权、利进行制度安排，制衡以总经理为首的管理层，保障股东利益，实现企业价值最大化。
内部控制则是一种控制机制，采取授权审批、不相容职务相分离等手段，予以规范会计行为，协调利益分配。随着经济的发展，内部控制的目标也由最初的确保企业财产物资的安全完整，保证会计信息的真实、可靠，发展到现在的改善企业经营状况，实现企业价值的最大化。它是一个由不间断的任务和活动所组成内部控制过程，是一个动态的、反复的过程，其目的是实现企业战略目标。
从内部控制与内部控制审计的定义可知，内部控制与内部控制审计均是为实现公司战略目标，即实现企业价值最大化的目标服务的，因此，从战略管理层面看，公司治理、内部控制、内部控制审计互不可分，密切相关。
四、建立以内部控制审计为根基的战略管理框架
在公司治理中，基于所有者与管理者的委托关系，会计信息的高质量，与管理层的受托履职情况得到公正评价、董事会正确经营决策、股东利益得到有效保护密切相关，因此，基于此，可以看出，高质量会计信息是基础，其对完善公司治理起着保障作用，而企业有效的内部控制设计和执行则是高质量会计信息得以保障的必要前提。完善的公司治理则对建立健全内部控制提供良好的环境基础。为了避免内部控制存在重大缺陷与不足，进而确保会计信息的高质量，就迫切需要第三方，即内部控制审计对企业的内部控制进行再监督。因此，在构建企业战略管理框架时，我们应当将内部控制审计作为基本出发点。
具体而言，为实现企业价值最大化的终极目标，就必须理顺三者的关系。即内部控制审计作为第三方审计，对企业内部控制设计的合理性和执行的有效性作出公正评价，进而保证企业会计信息的高质量，为社会公众作出理性决策提供依据；通过内部控制审计可以进一步发现企业内部控制的缺陷与不足，进而加以改正和完善；合理、有效的内部控制为完善公司治理提供重要保障；而完善的公司治理则为内部控制的建立和有效运行提供良好的环境基础。所以，三者的关系是密不可分，并相互融合、相互促进的。
参考文献：
[1]闫珍立.公司治理、内部控制、内部控制审计管理框架构建研究[J].中国内部审计，2014年第6期
[2]杨晶杰. 基于公司治理下的企业内部控制研究[J].商，2014年第4期
[3]曹艳锦.企业加强公司治理与内部控制研究[J].中国乡镇企业会计，2014年第7期
[4]武金萍.上市公司治理和内部控制建设研究[J].中外企业家，2014年第7期
外企总经理履职报告范文第6篇
20__年是我局不断深化改革、推进事业发展并取得重要成效的一年。在局党委的正确领导下，“走出去”步伐进一步加快，资本运营国际化取得重要成果，矿山建设和矿业经济发展稳步推进，绩效考核等运行机制改革进一步提高了机关和所属单位工作效率。
这一年，本人先后履职地勘集团本部和局安全监督管理处。现将本年度廉政及工作情况简述如下：
一、加强学习，提高认识。在经济全球化的特殊时代背景下，加强各种知识的学习，对于一个国家、一个单位乃至一个人的发展，都具有重要的现实意义。20__年，是我局超常规快速发展的重要一年，为适应这一发展形势，本人主要从三个方面加强学习，提高认识，增加才干。
一是贯彻学习党的路线、方针和政策，用邓小平理论、“三个代表”思想和科学发展观武装自己的头脑。通过学习和思考，进一步认清国际国内经济社会发展的基本状况，进一步认清地勘行业改革发展的基本方向，进一步认清我局矿业经济发展的基本思路。
二是学习研读行业政策文件和局系统规章制度，不断提高自己的政策水平和自控能力。国土资源部关于地勘单位改革发展大讨论活动所形成的若干政策文件，对于地勘行业和地勘单位今后一段时期的改革发展，具有重要的指导意义。学习领会这些政策文件精神，准确把握行业改革发展动态，可以进一步明晰工作思路，正确定位发展方向。国有国法，局有局规。作为华东地勘局的一名员工，本人还有针对性地选学有关规章制度，努力做一个遵纪守规的职工。
三是自觉学习专业基础知识，努力提升工作业务能力。无论是在地勘集团本部，还是在局安全监督管理处，本人都非常重视业务知识的学习和修养。在地勘集团工作时，除了要研学管理科学知识外，还要了解地质勘查各专业的相关知识，为提高决策能力、不断开拓市场奠定良好的基础。从事安全监督管理工作后，为熟悉业务，本人大量学习了安全生产法律法规和安全生产有关常识，为适应和开展此项工作进行业务能力的储备。
二、勤奋工作，不敢懈怠。做好本职工作，充分履行职责，是本人多年来形成的工作风格。从地勘集团本部和局安全监督管理处两个工作阶段，简要作一回顾：
地勘集团本部。作为集团副总经理、党委副书记和工会主席，按照工作分工，主要分管行政后勤、劳动人事、党务群团等方面的工作，分管新能源勘探有限公司（原综合物化探事业部）。
1．具体负责集团管理体制改革工作，起草了集团所属单位公司制改造方案；完成了各子公司的注册登记工作。
2．牵头负责集团本部各项规章制度的建立和完善工作；抓好集团管理基础性工作，负责集团《地勘综合信息月报》及其它综合类信息的审阅工作。
3．牵头负责集团绩效考核工作，完成了各事业部负责人的年度绩效考核工作；在与局有关部门沟通交流的基础上，不断修改集团内部绩效考核方案。
4．负责集团两级党工团组织建设，组织开展党内“争先创优”活动；正常开展党员发展工作；组织开展集团文体娱乐活动。
5．兼任新能源勘探公司和集团机关党支部书记。协同新能源勘探有限公司（原综合物化探事业部）做好市场开拓和内部管理工作，与北京中地调国际矿业投资公司建立了良好的合作关系，并成功开辟了刚果（金）境外勘查市场。
局安全监督管理处。20__年履新独立运行后的局安全监督管理处处长后，主要开展了以下工作：
1．加强制度建设，夯实管理基础。及时转发国务院办公厅和省市安监部门的有关文件，对全局安全工作提出具体要求；结合局系统工作实际出台
相关制度；完成了安全生产规章制度和各工种操作规程两个汇编的编印工作；重新梳理并完善了局系统安全生产组织网络体系。2．构建信息平台，创新工作机制。按照信息化、规范化的要求，利用局网站和oa系统，谋划构建局系统安全生产监督管理信息平台。目前已完成方案的拟定和审批，建设实施工作正在筹备进行；实行安全生产信息报送及专项通报制度，从11月份开始，已编印了三期《安全生产信息通报》；进一步规范安全生产隐患整改工作，每次安全生产检查之后，均以《安全问题整改通知书》方式向有关单位下达整改意见，并要求反馈整改情况和具体措施。
3．做好安全检查，查找安全隐患。前移安全生产监督管理工作的关口，强化生产一线和施工现场的安全检查，辨识和查找安全隐患，努力将安全隐患消灭在萌芽之中。处室独立运行以来，已组织生产一线、施工现场和办公场所安全生产及消防检查21次，发现安全隐患100多项。
4．开展专项活动，做好宣传工作。按照南京市安监局的要求，对“1+3”安监体系推广工作进行试点、检查和总结，为全面推广实施奠定了基础；充分利用网络、报纸、专报、黑板报、宣传栏、电子荧光屏等方式，广泛开展安全生产宣传教育活动。
三、廉洁自律，严格要求。作为一名受党教育培养多年的党员领导干部，比较重视自身修养，努力保持廉洁自律，基本做到踏踏实实做事，清清白白做人。能够严格按照《》及廉洁从政《准则》的有关规定，规范自己的言行，努力保持自重、自省、自警、自励。一年来，本人没有发生与职权范围相关的关联交易；没有利用受众职权谋取不正当利益；没有婚丧嫁娶收受相关礼品、礼金的现象；没有配偶、子女和亲属在自己分管的部门工作或谋取不正当利益的现象；没有入股、参股局系统内外企业的现象。偶尔参加公务宴请及有关活动，但能够把握分寸，严守大节。
四、存在不足及整改措施。一年来，根据组织的安排，基本履行了职务范围内的工作职责，完成了本职工作和任务，取得了一些成绩。但是，仍存在很明显不足，主要包括：结合实际自觉学习和深入思考仍然不够；敢为人先的创新意识仍然不强。新的一年，要继续用“三个代表”重要思想和科学发展观武装自己，要主动顺应时展变化，紧随全局改革发展步伐，转变思想观念，不断开阔视野，调整工作思路，创新思维方式，主动融入到我局的改革实践中。要针对转任安全生产监督管理工作的实际，加快新知识的学习，向群众学习，向实践学习，扎实提升工作能力和水平，在新的工作岗位上做出新的成绩。
外企总经理履职报告范文第7篇
第一条为规范中国银行业监督管理委员会（以下简称银监会）及其派出机构实施非银行金融机构行政许可行为，明确行政许可事项、条件、适用操作流程和期限，保护申请人合法权益，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国行政许可法》等法律、法规及国务院的有关决定，制定本办法。
第二条本办法所称非银行金融机构，包括经银监会批准设立的信托公司、企业集团财务公司、金融租赁公司、汽车金融公司、货币经纪公司、境外非银行金融机构驻华代表处等机构。
第三条银监会及其派出机构依照本办法和《中国银行业监督管理委员会行政许可实施程序规定》，对非银行金融机构实施行政许可。
第四条非银行金融机构以下事项须经银监会及其派出机构行政许可：机构设立，机构变更，机构终止，调整业务范围和增加业务品种，董事和高级管理人员任职资格等。
第五条申请人应按照《中国银行业监督管理委员会非银行金融机构行政许可事项申请材料目录和格式要求》提交申请材料。
第二章机构设立
第一节信托公司法人机构设立
第六条设立信托公司法人机构应当具备以下条件：
（一）有符合《中华人民共和国公司法》和银监会规定的公司章程；
（二）有符合规定条件的出资人，包括境内非金融机构、境内金融机构、境外金融机构和银监会认可的其他出资人；
（三）注册资本为一次性实缴货币资本，最低限额为3亿元人民币或等值的可自由兑换货币；处理信托事务不履行亲自管理职责，即不承担投资管理人职责的，最低限额为1亿元人民币或等值的可自由兑换货币；
（四）有符合任职资格条件的董事、高级管理人员和与其业务相适应的合格的信托从业人员；
（五）有健全的组织机构、业务操作规则和风险控制制度；
（六）有与业务经营相适应的营业场所、安全防范措施和其他设施；
（七）银监会规定的其他审慎性条件。
第七条境内非金融机构作为信托公司出资人，应当具备以下条件：
（一）在工商行政管理部门登记注册，具有法人资格；
（二）有良好的公司治理结构或有效的组织管理方式；
（三）有良好的社会声誉、诚信记录和纳税记录；
（四）经营管理良好，最近2年内无重大违法违规经营记录；
（五）财务状况良好，且最近2个会计年度连续盈利；
（六）年终分配后，净资产不低于资产总额的30%（合并会计报表口径）；
（七）入股资金来源真实合法，不得以借贷资金入股，不得以他人委托资金入股；
（八）单个出资人及其关联方投资入股信托公司不得超过2家，其中绝对控股不得超过1家；
（九）承诺3年内不转让所持有的信托公司股权（银监会依法责令转让的除外），不将所持有的信托公司股权进行质押或设立信托，并在公司章程中载明；
（十）除国务院规定的投资公司和控股公司外，权益性投资余额原则上不超过本企业净资产的50％（合并会计报表口径）；
（十一）银监会规定的其他审慎性条件。
第八条境内金融机构作为信托公司出资人，应当符合与该类金融机构有关的法律、法规、相关监管规定及本办法第七条（第六项除外）规定的条件。
第九条境外金融机构作为信托公司出资人，应当具备以下条件：
（一）最近1年年末总资产原则上不少于10亿美元；
（二）银监会认可的国际评级机构最近2年对其作出的长期信用评级为良好及以上；
（三）财务状况良好，最近2个会计年度连续盈利；
（四）境外金融机构为商业银行时，其资本充足率应不低于8%；为其他金融机构时，应满足住所地国家（地区）监管当局相应的审慎监管指标的要求；
（五）内部控制制度健全有效；
（六）承诺3年内不转让所持有的信托公司股权（银监会依法责令转让的除外）、不将所持有的信托公司股权进行质押或设立信托，并在公司章程中载明；
（七）注册地金融机构监督管理制度完善；
（八）所在国（地区）经济状况良好；
（九）银监会规定的其他审慎性条件。
第十条单个境外机构向信托公司投资入股比例不得超过20%，且其本身及关联方投资入股的信托公司不得超过2家。
第十一条信托公司设立须经筹建和开业两个阶段。
第十二条筹建信托公司，应由出资人各方共同作为申请人向拟设地银监局提交申请，由银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起4个月内作出批准或不批准的书面决定。
第十三条信托公司的筹建期为批准决定之日起6个月。未能按期筹建的，可申请延期一次，延长期限不得超过3个月。申请人应在筹建期限届满1个月前向银监会提交筹建延期申请。银监会自接到书面申请之日起20日内作出是否批准延期的决定，并抄送有关银监局。
申请人应在前款规定的期限届满前提交开业申请，逾期未提交的，筹建批准文件失效，由决定机关注销筹建许可。
第十四条信托公司开业，应由筹备组向拟设地银监局提交申请，由银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起2个月内作出核准或不予核准的书面决定。
第十五条申请人应在收到开业核准文件并领取金融许可证后，办理工商登记，领取营业执照。
信托公司应当自领取营业执照之日起6个月内开业。不能按期开业的，可申请延期一次，延长期限不得超过3个月。申请人应在开业期限届满1个月前向银监会提交开业延期申请。银监会自接到书面申请之日起20日内作出是否批准延期的决定，并抄送有关银监局。未在规定期限内开业的，开业核准文件失效，由决定机关注销开业许可，收回金融许可证，并予以公告。
第二节企业集团财务公司法人机构设立
第十六条设立企业集团财务公司（以下简称财务公司）法人机构应当具备以下条件：
（一）确属集中管理企业集团资金的需要，经合理预测能够达到一定的业务规模；
（二）有符合《中华人民共和国公司法》和银监会规定的公司章程；
（三）有符合规定条件的出资人；
（四）注册资本为一次性实缴货币资本，最低限额为1亿元人民币或等值的可自由兑换货币；
（五）有符合任职资格条件的董事、高级管理人员，并且在风险管理、资金集约管理等关键岗位上有合格的专门人才（指在财务公司主要业务活动中承担风险管理和资金集约管理的工作人员）；
（六）财务公司从业人员中从事金融或财务工作3年以上的人员应当不低于总人数的三分之二、5年以上的人员应当不低于总人数的三分之一；
（七）在公司治理、内部控制、业务操作、风险防范等方面具备完善的制度，建立了完善的管理信息系统和风险控制系统；
（八）有与业务经营相适应的营业场所、安全防范措施和其他设施；
（九）银监会规定的其他审慎性条件。
第十七条财务公司的出资人主要应为企业集团成员单位，也包括成员单位以外的具有丰富行业管理经验的战略投资者。
除国家限制外部投资者进入并经银监会事先同意的特殊行业的企业集团外，新设财务公司应有丰富行业管理经验的战略投资者作为出资人，或经营团队中至少引进1名有丰富从业经验的高级管理人员和1名风险管理专业人员。
第十八条申请设立财务公司的企业集团，应当具备以下条件：
（一）符合国家产业政策并拥有核心主业；
（二）最近1个会计年度末期，按规定并表核算的成员单位的资产总额不低于50亿元人民币，净资产不低于资产总额的30%；
（三）财务状况良好，最近2个会计年度按规定并表核算的成员单位营业收入总额每年不低于40亿元人民币，税前利润总额每年不低于2亿元人民币；
（四）现金流量稳定并具有较大规模；
（五）母公司成立2年以上且具备企业集团内部财务管理和资金管理经验；
（六）母公司最近1个会计年度末期的注册资本金不低于8亿元人民币；
（七）母公司有健全的公司治理结构，无不当关联交易;
（八）母公司有良好的社会声誉、诚信记录和纳税记录，最近2年内无重大违法违规经营记录；
（九）母公司入股资金来源真实合法，不得以借贷资金入股，不得以他人委托资金入股；
（十）银监会规定的其他审慎性条件。
第十九条成员单位作为财务公司出资人，应当具备以下条件：
（一）在工商行政管理部门登记注册，具有法人资格；
（二）具有良好的公司治理结构或有效的组织管理方式；
（三）具有良好的社会声誉、诚信记录和纳税记录；
（四）经营管理良好，最近2年无重大违法违规经营记录；
（五）财务状况良好，最近2个会计年度连续盈利；
（六）年终分配后，净资产不低于总资产的30％（合并会计报表口径）；
（七）入股资金来源真实合法，不得以借贷资金入股，不得以他人委托资金入股；
（八）该项投资符合国家法律、法规规定；
（九）银监会规定的其他审慎性条件。
第二十条成员单位以外的战略投资者作为财务公司出资人，应当具备以下条件：
（一）承诺3年内不转让所持财务公司股权（银监会依法责令转让的除外）并在财务公司章程中载明；
（二）有3年以上经营管理财务公司或类似机构的成功经验；
（三）具有良好的公司治理结构；
（四）具有健全、有效的内部管理和风险控制制度；
（五）财务状况良好，最近2个会计年度连续盈利；
（六）入股资金来源真实合法，不得以借贷资金入股，不得以他人委托资金入股；
（七）银监会规定的其他审慎性条件。
第二十一条成员单位以外的战略投资者为金融机构的，除应符合本办法第二十条规定的条件之外，还应具备以下条件：
（一）资信良好，最近2年未受到境内外监管机构的重大处罚；
（二）满足有关监管要求和指标，且该项投资符合相关法律、法规及监管规定；
（三）战略投资者为境外金融机构的，其最近1年年末总资产原则上不少于10亿美元,且银监会认可的国际评级机构最近2年对其作出的长期信用评级为良好及以上；
（四）银监会规定的其他审慎性条件。
第二十二条成员单位以外的战略投资者为非金融机构企业的，除应符合本办法第二十条规定的条件之外，还应具备以下条件：
（一）具有良好的社会声誉、诚信记录和纳税记录；
（二）经营管理良好，最近2年无重大违法违规经营记录；
（三）年终分配后，净资产不低于总资产的30％（合并会计报表口径）；
（四）该项投资符合国家法律、法规规定；
（五）银监会规定的其他审慎性条件。
第二十三条单个成员单位以外的战略投资者向财务公司投资入股比例不得超过20%，且其本身及关联方投资入股的财务公司不得超过2家。
第二十四条财务公司设立须经筹建和开业两个阶段。
第二十五条企业集团筹建财务公司，应由母公司向拟设地银监局提交申请，由银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起4个月内作出批准或不批准的书面决定。
第二十六条财务公司的筹建期为批准决定之日起6个月。未能按期筹建的，可申请延期一次，延长期限不得超过3个月。申请人应在筹建期限届满1个月前向银监会提交筹建延期申请。银监会自接到书面申请之日起20日内作出是否批准延期的决定，并抄送有关银监局。
申请人应在前款规定的期限届满前提交开业申请，逾期未提交的，筹建批准文件失效，由决定机关注销筹建许可。
第二十七条财务公司开业，应由母公司向拟设地银监局提交申请，由银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起2个月内作出核准或不予核准的书面决定。
第二十八条申请人应在收到开业核准文件并领取金融许可证后，办理工商登记，领取营业执照。
财务公司应自领取营业执照之日起6个月内开业。不能按期开业的，可申请延期一次，延长期限不得超过3个月。申请人应在开业期限届满1个月前向银监会提交开业延期申请。银监会自接到书面申请之日起20日内作出是否批准延期的决定，并抄送有关银监局。未在规定期限内开业的，开业核准文件失效，由决定机关注销开业许可，收回金融许可证，并予以公告。
第三节金融租赁公司法人机构设立
第二十九条设立金融租赁公司法人机构，应当具备以下条件：
（一）有符合《中华人民共和国公司法》和银监会规定的公司章程；
（二）有符合规定条件的出资人；
（三）注册资本为一次性实缴货币资本，最低限额为1亿元人民币或等值的可自由兑换货币；
（四）有符合任职资格条件的董事、高级管理人员和熟悉融资租赁业务的合格从业人员；
（五）具有完善的公司治理、内部控制、业务操作、风险管理等制度；
（六）有与业务经营相适应的营业场所、安全防范措施和其他设施；
（七）银监会规定的其他审慎性条件。
第三十条金融租赁公司的出资人分为主要出资人和一般出资人。
主要出资人是指出资额占拟设金融租赁公司注册资本50%以上的出资人。主要出资人须为中国境内外注册的具有独立法人资格的商业银行、租赁公司，在中国境内注册的、主营业务为制造适合融资租赁交易产品的大型企业，以及银监会认可的可以担任主要出资人的其他金融机构。
一般出资人是指除主要出资人以外的其他出资人。符合主要出资人条件的出资人可以担任金融租赁公司的一般出资人。
第三十一条在中国境内外注册的具有独立法人资格的商业银行作为金融租赁公司主要出资人，应具备以下条件：
（一）资本充足率符合注册地金融监管机构要求且不低于8％；
（二）最近1年年末总资产不低于800亿元人民币或等值的自由兑换货币；
（三）最近2个会计年度连续盈利；
（四）遵守注册地法律法规，最近2年内未发生重大案件或重大违法违规行为；
（五）具有良好的公司治理结构、内部控制机制和健全的风险管理制度；
（六）境外商业银行作为主要出资人的，其注册地应有完善的金融监督管理制度，所在国（地区）经济状况良好；
（七）银监会规定的其他审慎性条件。
第三十二条在中国境内外注册的具有独立法人资格的租赁公司作为金融租赁公司主要出资人，应具备以下条件：
（一）最近1年年末总资产不低于100亿元人民币或等值的可自由兑换货币；
（二）最近2个会计年度连续盈利；
（三）遵守注册地法律法规，最近2年内未发生重大案件或重大违法违规行为；
（四）境外租赁公司作为主要出资人的，其所在国（地区）经济状况良好；
（五）银监会规定的其他审慎性条件。
第三十三条在中国境内注册的、主营业务为制造适合融资租赁交易产品的大型企业作为金融租赁公司主要出资人，应具备以下条件：
（一）最近1年的营业收入不低于50亿元人民币或等值的可自由兑换货币；
（二）最近2个会计年度连续盈利；
（三）最近1年年末净资产不低于总资产的30％（合并会计报表口径）；
（四）主营业务销售收入占全部营业收入的80%以上；
（五）信用记录良好；
（六）遵守国家法律法规，最近2年内未发生重大案件或重大违法违规行为；
（七）银监会规定的其他审慎性条件。
第三十四条境内非金融机构作为金融租赁公司一般出资人，应具备以下条件：
（一）在工商行政管理部门登记注册，具有法人资格；
（二）有良好的公司治理结构或有效的组织管理方式；
（三）有良好的社会声誉、诚信记录和纳税记录；
（四）经营管理良好，最近2年内无重大违法违规经营记录；
（五）财务状况良好，且最近2个会计年度连续盈利；
（六）年终分配后，净资产达到全部资产30%（合并会计报表口径）；
（七）承诺3年内不转让所持有的金融租赁公司股权（银监会依法责令转让的除外），不将所持有的金融租赁公司股权进行质押或设立信托，并在公司章程中载明；
（八）银监会规定的其他审慎性条件。
第三十五条境内金融机构作为金融租赁公司一般出资人，应当符合与该类金融机构有关的法律、法规、相关监管规定并具备本办法第三十四条（第六项除外）规定的条件。
第三十六条境外金融机构作为中资金融租赁公司一般出资人，应具备以下条件：
（一）最近1年年末总资产原则上不少于10亿美元；
（二）最近2个会计年度连续盈利；
（三）境外金融机构为商业银行时，其资本充足率应不低于8%；为其他金融机构时，应满足住所地国家（地区）监管当局相应的审慎监管指标的要求；
（四）内部控制制度健全有效；
（五）承诺3年内不转让所持有的金融租赁公司股权（银监会依法责令转让的除外）、不将所持有的金融租赁公司股权进行质押或设立信托，并在公司章程中载明；
（六）注册地金融机构监督管理制度完善；
（七）所在国（地区）经济状况良好；
（八）银监会规定的其他审慎性条件。
第三十七条单个出资人及其关联方投资入股的金融租赁公司不得超过2家。
第三十八条金融租赁公司设立须经筹建和开业两个阶段。
第三十九条筹建金融租赁公司，应由主要出资人作为申请人向拟设地银监局提交申请，由银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起4个月内作出批准或不批准的书面决定。
第四十条金融租赁公司的筹建期为批准决定之日起6个月。未能按期筹建的，可申请延期一次，延长期限不得超过3个月。申请人应在筹建期限届满1个月前向银监会提交筹建延期申请。银监会自接到书面申请之日起20日内作出是否批准延期的决定，并抄送有关银监局。
申请人应在前款规定的期限届满前提交开业申请，逾期未提交的，筹建批准文件失效，由决定机关注销筹建许可。
第四十一条金融租赁公司开业，应向拟设地银监局提交申请，由银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起2个月内作出核准或不予核准的书面决定。
第四十二条申请人应在收到开业核准文件并领取金融许可证后，办理工商登记，领取营业执照。
金融租赁公司应当自领取营业执照之日起6个月内开业。不能按期开业的，可申请延期一次，延长期限不得超过3个月。申请人应在开业期限届满1个月前向银监会提交开业延期申请。银监会自接到书面申请之日起20日内作出是否批准延期的决定，并抄送有关银监局。未在规定期限内开业的，开业核准文件失效，由决定机关注销开业许可，收回金融许可证，并予以公告。
第四节汽车金融公司法人机构设立
第四十三条设立汽车金融公司法人机构应具备以下条件：
（一）有符合《中华人民共和国公司法》和银监会规定的公司章程；
（二）有符合规定条件的出资人；
（三）注册资本为一次性实缴货币资本，最低限额为5亿元人民币或等值的可自由兑换货币；
（四）有符合任职资格条件的董事、高级管理人员和熟悉汽车金融业务的合格从业人员；
（五）有健全的公司治理、内部控制、业务操作、风险管理等制度；
（六）有与业务经营相适应的营业场所、安全防范措施和其他设施；
（七）银监会规定的其他审慎性条件。
第四十四条汽车金融公司的出资人为中国境内外依法设立的企业法人，其中主要出资人须为生产或销售汽车整车的企业或非银行金融机构。
前款所称主要出资人是指出资数额最多且出资额不低于拟设汽车金融公司全部股本30％的出资人。
第四十五条非金融机构作为汽车金融公司出资人，应具备以下条件：
（一）最近1年的总资产不低于40亿元人民币或等值的可自由兑换货币，年营业收入不低于20亿元人民币或等值的可自由兑换货币（合并会计报表口径）；
（二）经营业绩良好，且最近2个会计年度连续盈利；
（三）入股资金来源真实合法，不得以借贷资金入股，不得以他人委托资金入股；
（四）遵守注册地法律法规，最近2年内无重大违法违规行为；
（五）同一企业法人不得投资2个以上的汽车金融公司；
（六）承诺3年内不转让所持有的汽车金融公司股权（银监会依法责令转让的除外），并在公司章程中载明；
（七）银监会规定的其他审慎性条件。
第四十六条非银行金融机构作为汽车金融公司出资人除应具备第四十五条第二项至第七项的规定外，还应当具备注册资本不低于3亿元人民币或等值的可自由兑换货币的条件。
第四十七条汽车金融公司设立须经筹建和开业两个阶段。
第四十八条筹建汽车金融公司，应由主要出资人作为申请人向拟设地银监局提交申请，由银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起4个月内作出批准或不批准的书面决定。
第四十九条申请人自收到批准筹建文件之日起6个月内完成筹建工作。未能按期筹建的，可申请延期一次，延长期限不得超过3个月。申请人应在筹建期限届满1个月前向银监会提交筹建延期申请。银监会自接到书面申请之日起20日内作出是否批准延期的决定，并抄送有关银监局。
申请人应在前款规定的期限届满前提交开业申请，逾期未提交的，筹建批准文件失效，由决定机关注销筹建许可。
第五十条汽车金融公司开业，应向拟设地银监局提交申请，由银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起2个月内作出核准或不予核准的书面决定。
第五十一条申请人应在收到开业核准文件并领取金融许可证后，办理工商登记，领取营业执照。
汽车金融公司应当自领取营业执照之日起6个月内开业。不能按期开业的，可申请延期一次，延长期限不得超过3个月。申请人应在开业期限届满1个月前向银监会提交开业延期申请。银监会自接到书面申请之日起20日内作出是否批准延期的决定，并抄送有关银监局。未在规定期限内开业的，开业核准文件失效，由决定机关注销开业许可，收回金融许可证，并予以公告。
第五节货币经纪公司法人机构设立
第五十二条设立货币经纪公司法人机构应当具备以下条件：
（一）有符合《中华人民共和国公司法》和银监会规定的公司章程；
（二）有符合规定条件的出资人；
（三）注册资本为一次性实缴货币资本，最低限额为2000万元人民币或者等值的可自由兑换货币；
（四）有符合任职资格条件的董事和高级管理人员；
（五）从业人员中应有60%以上从事过金融工作或相关经济工作；
（六）有健全的组织机构、管理制度和风险控制制度；
（七）有与业务经营相适应的营业场所、安全防范措施和其他设施；
（八）银监会规定的其他审慎性条件。
第五十三条申请在境内独资或者与境内出资人合资设立货币经纪公司的境外出资人应当具备以下条件：
（一）为所在国家（地区）依法设立的货币经纪公司；
（二）所在国家（地区）有完善的金融监督管理制度，并且申请人受到所在国家（地区）有关主管当局的有效监管，其监管当局与银监会签署了监管备忘录；
（三）从事货币经纪业务20年以上，经营稳健，并有完善的内部控制制度；
（四）有良好的社会声誉、诚信记录和纳税记录，最近2年内无重大违法违规经营记录；
（五）经营业绩良好，且最近2个会计年度连续盈利，每年税后净收益不低于500万美元；
（六）有从事货币经纪服务所必需的全球机构网络和资讯通信网络；
（七）在中国境内设立代表机构2年以上；
（八）承诺3年内不转让所持有的货币经纪公司股权（银监会依法责令转让的除外），并在公司章程中载明；
（九）银监会规定的其他审慎性条件。
第五十四条申请设立货币经纪公司或者与境外出资人合资设立货币经纪公司的境内出资人应当具备以下条件：
（一）为依法设立的非银行金融机构；
（二）从事货币市场、外汇市场等业务5年以上；
（三）经营稳健，有完善的内部控制制度；
（四）有良好的社会声誉、诚信记录和纳税记录，最近2年内无重大违法违规经营记录；
（五）经营业绩良好，且最近2个会计年度连续盈利；
（六）承诺3年内不转让所持有的货币经纪公司股权（银监会依法责令转让的除外），并在公司章程中载明；
（七）银监会规定的其他审慎性条件。
第五十五条货币经纪公司设立须经筹建和开业两个阶段。
第五十六条筹建货币经纪公司，应由投资比例最大的出资人作为申请人向拟设地银监局提交申请，由银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起4个月内作出批准或不批准的书面决定。
第五十七条申请人自收到批准筹建文件之日起6个月内完成筹建工作。未能按期筹建的，可申请延期一次，延长期限不得超过3个月。申请人应在筹建期限届满1个月前向银监会提交筹建延期申请。银监会自接到书面申请之日起20日内作出是否批准延期的决定，并抄送有关银监局。
申请人应在前款规定的期限届满前提交开业申请，逾期未提交的，筹建批准文件失效，由决定机关注销筹建许可。
第五十八条货币经纪公司开业，应向拟设地银监局提交申请，由银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起2个月内作出核准或不予核准的书面决定。
第五十九条申请人应在收到开业核准文件并领取金融许可证后，办理工商登记，领取营业执照。
货币经纪公司应当自领取营业执照之日起6个月内开业。不能按期开业的，可申请延期一次，延长期限不得超过3个月。申请人应在开业期限届满1个月前向银监会提交开业延期申请。银监会自接到书面申请之日起20日内作出是否批准延期的决定，并抄送有关银监局。未在规定期限内开业的，开业核准文件失效，由决定机关注销开业许可，收回金融许可证，并予以公告。
第六节分支机构设立
第六十条货币经纪公司分支机构包括分公司、代表处。
第六十一条设立货币经纪公司分公司应当具备以下条件：
（一）有最低限额为1000万元人民币或等值的可自由兑换货币的营运资金；
（二）有符合任职资格条件的高级管理人员；
（三）有健全的业务操作、内部控制、风险管理及问责制度；
（四）有与业务经营相适应的营业场所、安全防范措施和其他设施；
（五）银监会规定的其他审慎性条件。
第六十二条申请设立分公司的货币经纪公司应当具备以下条件：
（一）确属业务发展需要；
（二）设立2年以上，且注册资本不低于5000万元人民币或等值的可自由兑换货币；
（三）经营状况良好，最近2个会计年度连续盈利；
（四）最近2年无重大违法违规经营记录；
（五）拨付各分公司（含拟设分公司）的营运资金总额不超过其注册资本的50%；
（六）银监会规定的其他审慎性条件。
第六十三条货币经纪公司设立分公司须经筹建和开业两个阶段。
第六十四条货币经纪公司筹建分公司，应由货币经纪公司作为申请人向拟设地银监局提交申请，同时抄报货币经纪公司所在地银监局，由拟设地银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起4个月内作出批准或不批准的书面决定。拟设地银监局在将初审意见上报银监会之前应征求货币经纪公司所在地银监局的意见。
第六十五条申请人自收到批准筹建文件之日起6个月内完成筹建工作。未能按期筹建的，可申请延期一次，延长期限不得超过3个月。申请人应在筹建期限届满1个月前向银监会提交筹建延期申请。银监会自接到书面申请之日起20日内作出是否批准延期的决定，并抄送有关银监局。
申请人应在前款规定的期限届满前提交开业申请，逾期未提交的，筹建批准文件失效，由决定机关注销筹建许可。
第六十六条货币经纪公司分公司开业，应由货币经纪公司作为申请人向拟设地银监局提交申请，同时抄报货币经纪公司所在地银监局，由拟设地银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起2个月内作出核准或不予核准的书面决定。
第六十七条申请人应在收到开业核准文件并领取金融许可证后，办理工商登记，领取营业执照。
货币经纪公司分公司自领取营业执照之日起6个月内开业。不能按期开业的，可申请延期一次，延长期限不得超过3个月。申请人应在开业期限届满1个月前向银监会提交开业延期申请。银监会自接到书面申请之日起20日内作出是否批准延期的决定，并抄送有关银监局。未在规定期限内开业的，开业核准文件失效，由决定机关注销开业许可，收回金融许可证，并予以公告。
第六十八条货币经纪公司根据业务管理需要，可以在业务比较集中的地区设立代表处。由货币经纪公司作为申请人向拟设地银监局提交申请，同时抄报货币经纪公司所在地银监局，由拟设地银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起2个月内作出批准或不批准的书面决定。
第六十九条境外非银行金融机构申请设立驻华代表处，应具备以下条件：
（一）所在国家或地区有完善的金融监督管理制度；
（二）是由所在国家或地区金融监管当局批准设立的金融机构，或者是金融性行业协会会员；
（三）经营状况良好，无重大违法违规记录；
（四）具有有效的反洗钱措施；
（五）银监会规定的其他审慎性条件。
第七十条境外非银行金融机构设立驻华代表处，应由其母公司向拟设地银监局提交申请，由银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起6个月内作出批准或不批准的书面决定。
第七十一条其他非银行金融机构设立分支机构的有关规定由银监会另行制定。
第三章机构变更
第一节法人机构变更
第七十二条非银行金融机构法人机构变更事项包括：变更名称，变更股权或调整股权结构，变更注册资本，变更住所或营业场所，变更组织形式，修改公司章程，分立或合并，以及银监会规定的其他变更事项。
第七十三条银监会直接监管的非银行金融机构变更名称，由银监会受理、审查并决定。银监局、银监分局监管的非银行金融机构变更名称，由所在地银监局或银监分局受理、审查并决定。
银监会、银监局或银监分局自受理之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定。由银监局决定的，应将决定抄报银监会；由银监分局决定的，应将决定同时抄报银监局和银监会。
第七十四条拟投资入股非银行金融机构的所有出资人的投资入股资格以及非银行金融机构的股权变更或股权结构调整均应经过审批，但持有上市的非银行金融机构流通股份未达到公司总股份5%的除外。
第七十五条非银行金融机构变更股权及调整股权结构，拟投资入股的出资人应分别具备以下条件：
（一）信托公司出资人的条件适用本办法第七条至第十条规定的条件；
（二）财务公司出资人的条件适用本办法第十九条至第二十三条规定的条件；
（三）金融租赁公司出资人的条件适用本办法第三十条至第三十七条规定的条件，其中现有金融租赁公司变更股权，出资人的条件适用本办法第三十四条至第三十七条规定的条件；
（四）汽车金融公司出资人的条件适用本办法第四十四条至第四十六条规定的条件；
（五）货币经纪公司出资人的条件适用本办法第五十三条、第五十四条规定的条件。
第七十六条银监会直接监管的信托公司、财务公司、金融租赁公司变更股权或调整股权结构，由银监会受理、审查并决定。银监会自受理之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定。
银监局、银监分局监管的信托公司、金融租赁公司变更股权或调整股权结构，单次变更比例达到总股本10%或者变更后持股比例达到10%的，由所在地银监局受理并初步审查、银监会审查并决定，银监会自收到完整的申请材料之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定；银监局监管的信托公司、金融租赁公司变更股权或调整股权结构，单次变更比例低于总股本10%且变更后持股比例低于10%的，由所在地银监局受理、审查并决定，银监局自受理之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定，并抄报银监会；银监分局监管的信托公司、金融租赁公司变更股权或调整股权结构，单次变更比例低于总股本10%且变更后持股比例低于10%的，由所在地银监分局受理并初步审查、银监局审查并决定，银监局自收到完整的申请材料之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定，并抄报银监会。
银监局、银监分局监管的财务公司由于被银监局辖区外企业集团收购或重组引起变更股权或调整股权结构的，由所在地银监局受理并初步审查、银监会审查并决定，银监会自收到完整的申请材料之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定；银监局监管的财务公司由于其他原因引起变更股权或调整股权结构的，由所在地银监局受理、审查并决定，银监局自受理之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定，并抄报银监会；银监分局监管的财务公司由于其他原因引起变更股权或调整股权结构的，由所在地银监分局受理并初步审查、银监局审查并决定，银监局自收到完整的申请材料之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定，并抄报银监会。
银监局监管的汽车金融公司、货币经纪公司变更股权或调整股权结构，由所在地银监局受理、审查并决定，银监局自受理之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定，并抄报银监会。
银监局、银监分局监管的信托公司、金融租赁公司、汽车金融公司、货币经纪公司变更股权或调整股权结构涉及境外投资者投资入股的，财务公司变更股权或者调整股权结构涉及集团外战略投资者投资入股的，由所在地银监局受理并初步审查、银监会审查并决定，银监会自收到完整的申请材料之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定。
第七十七条非银行金融机构申请变更注册资本，应当具备以下条件：
（一）变更注册资本后仍然符合银监会对该类公司最低注册资本和资本充足性的要求；
（二）变更注册资本涉及变更股权或调整股权结构的，应同时符合变更股权或调整股权结构的条件；
（三）银监会规定的其他审慎性条件。
第七十八条非银行金融机构申请变更注册资本的许可程序适用本办法第七十三条的规定，变更注册资本涉及变更股权或调整股权结构的，许可程序适用本办法第七十六条的规定。
第七十九条非银行金融机构变更住所或营业场所包括同城迁址、异地迁址，其中，异地迁址包括跨银监局迁址和在银监局辖内跨银监分局迁址。
第八十条非银行金融机构同城迁址应当具备以下条件：
（一）能够合法使用拟迁入的新住所或营业场所；
（二）拟迁入的新住所或营业场所应具有符合规定的安全防范设施；
（三）银监会规定的其他审慎性条件。
第八十一条银监会直接监管的非银行金融机构同城迁址由银监会受理、审查并决定，银监局、银监分局监管的非银行金融机构同城迁址由所在地银监局或银监分局受理、审查并决定。银监会、银监局或银监分局自受理之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定。由银监局决定的，应将决定抄报银监会；由银监分局决定的，应将决定同时抄报银监局和银监会。
第八十二条非银行金融机构异地迁址应当具备以下条件：
（一）原经营所在地遗留业务得到妥善处置，无风险隐患；
（二）能够合法使用拟迁入的新住所或营业场所；
（三）拟迁入的新住所或营业场所应具有符合规定的安全消防设施；
（四）银监会规定的其他审慎性条件。
非银行金融机构异地迁址应事先向迁出地和拟迁入地地方政府报告。
第八十三条银监会直接监管的非银行金融机构异地迁址，向银监会提交申请，同时抄报拟迁入地银监局，由银监会受理、审查并决定。银监会自受理之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定，并抄送迁入地银监局。
银监局、银监分局监管的非银行金融机构跨银监局迁址，向所在地银监局提交申请，同时抄报拟迁入地银监局，由所在地银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定并抄送所在地银监局和迁入地银监局。所在地银监局在将初审意见上报银监会之前应征求拟迁入地银监局的意见。
申请人应在收到批准文件之日起6个月内完成迁址工作，并在正式营业前向迁入地银监局或银监分局书面报告迁址完成情况。
第八十四条银监局、银监分局监管的非银行金融机构在银监局辖内跨银监分局迁址，向银监局提交申请，由银监局受理、审查并决定。银监局自受理之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定，并抄报银监会，抄送有关银监分局。
第八十五条信托公司、金融租赁公司、汽车金融公司、货币经纪公司变更组织形式，应当具备以下条件：
（一）符合《中华人民共和国公司法》、《信托公司管理办法》、《金融租赁公司管理办法》、《汽车金融公司管理办法》、《货币经纪公司试点管理办法》及其他有关法律、法规的规定；
（二）变更组织形式涉及需要许可的其他变更事项的，应同时符合本办法相应变更事项许可的规定；
（三）银监会规定的其他审慎性条件。
第八十六条银监会直接监管的信托公司、金融租赁公司变更组织形式，由银监会受理、审查并决定。银监会自受理之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定。
银监局、银监分局监管的信托公司、金融租赁公司、汽车金融公司、货币经纪公司变更组织形式由所在地银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整的申请材料之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定。
第八十七条非银行金融机构修改公司章程应符合《中华人民共和国公司法》、《信托公司管理办法》、《企业集团财务公司管理办法》、《金融租赁公司管理办法》、《汽车金融公司管理办法》、《货币经纪公司试点管理办法》及其他有关法律、法规的规定。
第八十八条非银行金融机构因为发生变更名称、股权结构、注册资本、营业场所、组织形式等许可事项而引起修改公司章程的，可以在申请上述许可事项中一并提出修改公司章程的申请，决定机关可一并作出批准或不批准的决定。其许可条件、程序和期限适用本办法相应变更事项许可的规定。
非银行金融机构除因前款规定以外的原因修改公司章程的，应单独提交修改公司章程的申请。银监会直接监管的非银行金融机构修改公司章程由银监会受理、审查并决定。银监局、银监分局监管的非银行金融机构修改公司章程由所在地银监局或银监分局受理、审查并决定。银监会、银监局或银监分局自受理之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定，由银监局或银监分局决定的，应同时将决定抄报银监会。
第八十九条非银行金融机构分立应符合有关法律、行政法规和规章的规定。
银监会直接监管的非银行金融机构分立，向银监会提交申请，由银监会受理、审查并决定。银监会自受理之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定。银监局、银监分局监管的非银行金融机构分立，向银监局提交申请，由银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定。
非银行金融机构分立后依然存续的，在分立公告期限届满后，应按照有关变更事项的条件和程序通过行政许可。分立后成为新公司的，在分立公告期限届满后，应按照法人机构开业的条件和程序通过行政许可。
第九十条非银行金融机构合并应符合有关法律、行政法规和规章的规定。
非银行金融机构吸收合并，由吸收合并方向其所在地银监局提出申请，并抄报被吸收合并方所在地银监局，由吸收合并方银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定。吸收合并方银监局在将初审意见上报银监会之前应征求被吸收合并方银监局的意见。吸收合并公告期限届满后，吸收合并方应按照变更事项的条件和程序通过行政许可；被吸收合并方应按照法人机构解散的条件和程序通过行政许可。被吸收合并方改建为分支机构的，应按照分支机构开业的条件和程序通过行政许可。
非银行金融机构新设合并，由其中一方作为主报机构向其所在地银监局提交申请，同时抄报另一方所在地银监局，由主报机构所在地银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定。主报机构所在地银监局在将初审意见上报银监会之前应征求另一方所在地银监局的意见。新设合并公告期限届满后，新设机构应按照法人机构开业的条件和程序通过行政许可；原合并机构应按照法人机构解散的条件和程序通过行政许可。
第二节分支机构变更
第九十一条非银行金融机构分支机构、境外非银行金融机构驻华代表处变更事项包括：变更名称，变更住所或营业场所等。
第九十二条非银行金融机构分支机构变更名称的申请，由其法人机构向分支机构所在地银监局或银监分局提出，由分支机构所在地银监局或银监分局受理、审查并决定。由银监局决定的，应将决定抄报银监会；由银监分局决定的，应将决定同时抄报银监局和银监会。
第九十三条非银行金融机构分支机构变更住所或营业场所的申请，由其法人机构提出，其许可条件、程序和期限适用本办法第七十九条至第八十四条的规定。
第九十四条境外非银行金融机构驻华代表处申请变更名称，由其母公司向代表处所在地银监局提交申请，由银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起3个月内作出批准或不批准的决定。
第九十五条境外非银行金融机构驻华代表处变更住所，由代表处向所在地银监局提交申请，由银监局受理、审查并决定。银监局自受理之日起3个月内作出批准或不批准的决定，并抄报银监会。
第四章机构终止
第一节法人机构终止
第九十六条非银行金融机构法人机构满足以下情形之一的，可以申请解散：
（一）公司章程规定的营业期限届满或者规定的其他解散事由出现时；
（二）股东会议决定解散；
（三）因公司合并或者分立需要解散；
（四）其他法定事由。
组建财务公司的企业集团解散，财务公司不能实现合并或改组的，应当申请解散。
第九十七条银监会直接监管的非银行金融机构解散，向银监会提交申请，由银监会受理、审查并决定。银监会自受理之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定。
银监局、银监分局监管的非银行金融机构解散，向所在地银监局提交申请，银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定。
第九十八条非银行金融机构法人机构有以下情形之一的，向法院申请破产前，应当向银监会申请并获得批准：
（一）不能清偿到期债务，并且资产不足以清偿全部债务或者明显缺乏清偿能力的，自愿或应其债权人要求申请破产的；
（二）已解散但未清算或者未清算完毕，依法负有清算责任的人发现该机构资产不足以清偿债务，应当申请破产的。
第九十九条银监会直接监管的非银行金融机构拟破产，向银监会提交申请，由银监会受理、审查并决定。银监会自受理之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定。
银监局辖内的非银行金融机构拟破产，向所在地银监局提交申请，由银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定。
第二节分支机构终止
第一百条信托公司、财务公司、金融租赁公司、货币经纪公司分支机构、境外非银行金融机构驻华代表处终止营业或关闭（被依法撤销除外），应当提出终止营业或关闭申请。
第一百零一条信托公司、财务公司、金融租赁公司、货币经纪公司分支机构申请终止营业或关闭，应当具备以下条件：
（一）公司章程规定的有权决定机构决定该分支机构终止营业或关闭；
（二）分支机构各项业务已进行了适当的处置安排；
（三）银监会规定的其他审慎性条件。
第一百零二条信托公司、财务公司、金融租赁公司、货币经纪公司分支机构终止营业或关闭，由其法人机构向分支机构所在地银监局提交申请，由银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定。
第一百零三条境外非银行金融机构驻华代表处申请关闭，由其母公司向代表处所在地银监局提交申请，由银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请资料之日起3个月内，作出批准或不批准的书面决定。
第五章调整业务范围和增加业务品种
第一节信托公司开办企业年金基金管理业务
第一百零四条信托公司申请开办企业年金基金管理业务，应具备以下条件：
（一）具有良好的公司治理和组织架构，并有效发挥作用；
（二）有与开办企业年金基金业务相适应的内部控制制度及风险管理制度；
（三）无挪用信托财产、发生存款性负债、以信托等业务名义变相负债以及违反信托业务分别管理、分别记账的规定等行为，且最近3年内无其他重大违法违规经营记录；
（四）有与开办企业年金基金管理业务相适应的合格的专业人员；
（五）有开办企业年金基金管理业务所需的管理信息系统和其他设施；
（六）银监会规定的其他审慎性条件。
第一百零五条银监会直接监管的信托公司开办企业年金基金管理业务，向银监会提交申请，由银监会受理、审查并决定。银监会自受理之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定。
银监局、银监分局监管的信托公司开办企业年金基金管理业务，向所在地银监局提交申请，由银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起3个月内作出批准或不批准的书面决定。
第二节信托公司申请特定目的信托受托机构资格
第一百零六条信托公司申请特定目的信托受托机构资格，应当具备以下条件：
（一）完成重新登记3年以上；
（二）注册资本不低于5亿元人民币或等值的可自由兑换货币，且最近3年年末按要求提足全部准备金后，净资产不低于5亿元人民币或等值的可自由兑换货币；
（三）自营业务资产状况和流动性良好，符合有关监管要求；
（四）无挪用信托财产、发生存款性负债或以信托等业务名义变相负债等行为，且最近3年内无其他重大违法违规经营记录；
（五）有良好的社会信誉和经营业绩，到期信托项目全部按合同约定履行完毕；
（六）有良好的公司治理和内部控制，完善的信托业务操作流程和风险管理体系；
（七）有履行特定目的信托受托机构职责所需要的专业人员、业务处理系统、会计核算系统、管理信息系统以及风险管理和内部控制制度；
（八）已按照规定披露公司年度报告；
（九）银监会规定的其他审慎性条件。
第一百零七条银监会直接监管的信托公司申请特定目的信托受托机构资格，向银监会提交申请，由银监会受理、审查并决定。银监会自受理之日起1个月内作出批准或不批准的书面决定。
银监局、银监分局监管的信托公司申请特定目的信托受托机构资格，向所在地银监局提交申请，由银监局受理并初步审查、银监会审查并决定。银监会自收到完整申请材料之日起1个月内作出批准或不批准的书面决定。
第一百零八条获得特定目的信托受托机构资格的信托公司发行资产支持证券，应与符合规定条件的银行业金融机构联合向银监会提出申请，由银监会受理、审查并决定。银监会自受理之日起3个月内作出批准或者不批准的书面决定，并抄送相关银监局。
第三节信托公司开办受托境外理财业务
第一百零九条信托公司申请开办受托境外理财业务资格，应具备以下条件：
（一）注册资本不低于10亿元人民币或等值的可自由兑换货币；
（二）经批准具备经营外汇业务资格，且具有良好的开展外汇业务的经历；
（三）连续2年监管评级为良好以上；
（四）最近2个会计年度连续盈利，且提足各项损失准备金后的年末净资产不低于其注册资本；
（五）最近2年没有受到监管部门的行政处罚；
（六）具有健全的公司治理结构、内控制度和风险管理机制，且执行良好；
（七）配备能够满足受托境外理财业务需要且具有境外投资管理能力和经验的专业人才（2年以上从事外币有价证券买卖业务的专业管理人员不少于2人）；设有独立开展受托境外理财业务的部门，对受托境外理财业务集中受理、统一运作、分账管理；
（八）具备满足受托境外理财业务需要的风险分析技术和风险控制系统；具有满足受托境外理财业务需要的营业场所、计算机系统、安全防范设施和其他相关设施；在信托业务与固有业务之间建立了有效的隔离机制；
（九）中国银监会规定的其他审慎性条件。
第一百一十条信托公司申请开办受托境外理财业务资格的许可程序适用本办法第一百零五条的规定。
第一百一十一条银监会直接监管的信托公司取得受托境外理财业务资格后，开办受托境外理财业务前应向银监会报告。银监局、银监分局监管的信托公司取得受托境外理财业务资格后，开办受托境外理财业务前应向银监局、银监分局报告。
第四节财务公司开办发行债券等五项业务
第一百一十二条财务公司申请开办发行债券、承销成员单位的企业债券、对金融机构的股权投资、有价证券投资以及成员单位产品的消费信贷、买方信贷和融资租赁业务，应具备以下条件：
（一）财务公司设立1年以上，且经营状况良好；
（二）注册资本不低于3亿元人民币或等值的可自由兑换货币，从事成员单位产品消费信贷、买方信贷及融资租赁业务的，注册资本不低于5亿元人民币或等值的可自由兑换货币；
（三）经股东会或董事会同意；
（四）有比较完善的投资决策机制、风险控制制度、操作规程以及相应的管理信息系统；
（五）有相应的合格的专业人员；
（六）银监会规定的其他审慎性条件。
第一百一十三条财务公司申请开办发行债券、承销成员单位的企业债券、对金融机构的股权投资、有价证券投资以及成员单位产品的消费信贷、买方信贷和融资租赁业务的许可程序适用本办法第一百零五条的规定。
第一百一十四条财务公司获准开办发行债券业务后，申请发行债券的有关规定，由银监会另行制定。
第五节信托公司、财务公司、金融租赁公司开办外汇业务
第一百一十五条信托公司、财务公司、金融租赁公司申请开办外汇业务，应当具备以下条件：
（一）依法合规经营，内控制度健全有效，经营状况良好；
（二）有健全的外汇业务操作规程和风险管理制度；
（三）有与开办外汇业务相适应的合格的外汇业务从业人员；
（四）银监会规定的其他审慎性条件。
第一百一十六条信托公司、财务公司、金融租赁公司申请开办外汇业务的许可程序适用本办法第一百零五条的规定。
第六节信托公司、财务公司、金融租赁公司、汽车金融公司开办衍生金融产品交易业务
第一百一十七条信托公司、财务公司、金融租赁公司、汽车金融公司开办衍生金融产品交易业务，应当具备以下条件：
（一）经营状况良好，主要风险监管指标符合要求；
（二）有健全的衍生产品交易风险管理制度和内部控制制度；
（三）具备完善的衍生产品交易前中后台自动联接的业务处理系统和实时的风险管理系统；
（四）衍生产品交易业务主管人员应当具备5年以上直接参与衍生交易活动和风险管理的资历，且无不良记录；
（五）拥有从事衍生产品或相关交易2年以上、接受相关衍生产品交易技能专门培训半年以上的交易人员至少2名，相关风险管理人员至少1名，风险模型研究人员或风险分析人员至少1名，以上人员均需专岗人员，相互不得兼任，且无不良记录；
（六）有符合衍生产品交易要求的场所和设备；
（七）银监会规定的其他审慎性条件。
第一百一十八条信托公司、财务公司、金融租赁公司、汽车金融公司申请开办衍生金融产品交易业务的许可程序适用本办法第一百零五条的规定。
第七节非银行金融机构开办其他新业务
第一百一十九条非银行金融机构申请开办其他新业务，应当具备以下基本条件：
（一）有良好的公司治理和内部控制；
（二）经营状况良好，主要风险监管指标符合要求；
（三）有有效识别和控制新业务风险的管理制度；
（四）有开办新业务所需的合格管理人员和业务人员；
（五）最近3年内无重大违法违规经营记录；
（六）银监会规定的其他审慎性条件。
前款所称其他新业务，是指除本章第一节至第六节规定的业务以外的现行法规中已明确规定可以开办，但非银行金融机构尚未开办的业务。
第一百二十条非银行金融机构开办其他新业务的许可程序适用本办法第一百零五条的规定。
第一百二十一条非银行金融机构申请开办现行法规未明确规定的业务，由银监会另行规定。
第六章董事和高级管理人员任职资格许可
第一节任职资格条件
第一百二十二条非银行金融机构董事长、副董事长、独立董事和其他董事等董事会成员须经任职资格许可。
非银行金融机构的总经理（首席执行官、总裁）、副总经理、总审计师（总稽核）、财务总监（首席财务官）、总会计师、首席运营官、首席风险控制官、首席技术官、总经理助理，分公司的经理（主任），境外非银行金融机构驻华代表处首席代表等高级管理人员，须经任职资格许可。
未担任上述职务，但实际履行前二款所列董事和高级管理人员职责的人员，应按银监会有关规定纳入任职资格管理。
第一百二十三条申请非银行金融机构董事和高级管理人员任职资格，拟任人应当具备以下基本条件：
（一）具有完全民事行为能力的自然人；
（二）具有良好的职业道德、操守、品行和声誉，熟悉并遵守法律、行政法规和规章，有良好的守法合规记录；
（三）具备履职所需的专业知识、技能、从业经验，确保履职所需的时间和精力，在行为及决策上显示出良好的判断和管理能力，有良好的从业记录；
（四）具备履职所需的独立性；
（五）银监会规定的其他审慎性条件。
第一百二十四条拟任人有以下情形之一的，不得担任非银行金融机构董事和高级管理人员：
（一）有故意或重大过失犯罪记录；
（二）担任或曾任因违法经营或经营管理不善而被接管、撤销、合并、宣告破产或吊销营业执照的机构的董事或高级管理人员，但能证明自己对此不负主要责任的除外；
（三）指使、参与所任职机构阻挠、对抗监管机构进行监督检查或案件查处；
（四）被监管机构取消董事或高级管理人员任职资格或禁止从事金融行业工作的年限未满；
（五）两次以上被监管机构取消董事或高级管理人员任职资格或禁止从事金融行业工作；
（六）明知有本办法规定的不具备任职资格条件的情形，采用欺骗、贿赂等不正当手段以获得任职资格核准；
（七）有违反职业道德、操守或工作严重失职情形，并造成重大损失或恶劣影响；
（八）参加任职资格考试或谈话未通过；
（九）本人或其配偶负有数额较大的债务且到期未偿还；
（十）本人或其配偶不能按期偿还从其拟（现）任职金融机构处获得的贷款；
（十一）本人或其直系亲属单独或共同持有拟（现）任职金融机构5%以上股份，且从该金融机构获得的贷款明显超过持有的该金融机构股权净值；
（十二）本人或其直系亲属在持有拟（现）任职金融机构5%以上股份的股东单位任职，且该股东单位从该金融机构获得的贷款明显超过其持有的该金融机构股权净值；
（十三）拟任的高级管理人员在其他经济组织兼职；
（十四）法律、行政法规、监管规章及银监会规定的不得担任金融机构董事和高级管理人员的其他情形。
前款第十二项不适用于财务公司董事和高级管理人员。
第一百二十五条申请非银行金融机构董事任职资格，拟任人除应符合第一百二十三条、第一百二十四条的规定外，还应当具备以下条件：
（一）具有5年以上的经济、金融、法律、财会或其他有利于履行董事职责的工作经历，其中拟担任独立董事的还应是经济、金融、法律、财会方面的专家；
（二）能够运用非银行金融机构的财务报表和统计报表判断非银行金融机构的经营、管理和风险状况；
（三）了解非银行金融机构的公司治理结构、公司章程以及董事会职责，并明确知道董事的权利和义务。
第一百二十六条拟任人有以下情形之一的，不得担任非银行金融机构独立董事：
（一）本人或其直系亲属持有或者通过协议等安排与他人共同持有拟任职非银行金融机构1%以上股份；
（二）本人或其直系亲属在持有或者通过协议等安排与他人共同持有拟任职非银行金融机构1%以上股份的单位任职；
（三）本人或其直系亲属任职的机构与拟任职非银行金融机构之间存在法律、会计、审计、管理咨询等方面的业务联系或利益关系；
（四）本人或其直系亲属可能被拟任职非银行金融机构控制或施加重大影响的其他情形；
（五）本人已在同类型非银行金融机构任职的。
第一百二十七条申请非银行金融机构董事长、副董事长任职资格，拟任人除应符合第一百二十三条至第一百二十五条的规定外，还应分别具备以下条件：
（一）担任信托公司董事长、副董事长，应具备本科以上学历，从事金融工作6年以上，或从事相关经济工作10年以上（其中从事金融工作3年以上）；
（二）担任财务公司董事长、副董事长，应具备本科以上学历，从事金融工作6年以上，或在本集团从事财务或资金管理工作8年以上，或从事本集团核心主业及相关管理工作10年以上（其中从事金融工作3年以上）；
（三）担任金融租赁公司董事长、副董事长，应具备本科以上学历，从事金融工作或融资租赁工作6年以上，或从事相关经济工作10年以上（其中从事金融工作或融资租赁工作3年以上）；
（四）担任汽车金融公司董事长、副董事长，应具备本科以上学历，从事金融工作5年以上，或从事汽车生产销售管理工作10年以上；
（五）担任货币经纪公司董事长、副董事长，应具备本科以上学历，从事金融工作10年以上，或从事相关经济工作15年以上（其中从事金融工作5年以上），并有3年以上担任业务部门经理或相当于业务部门经理以上职位的经验。
第一百二十八条申请非银行金融机构法人机构高级管理人员任职资格，拟任人除应符合第一百二十三条、第一百二十四条的规定外，还应分别具备以下条件：
（一）担任信托公司总经理、副总经理，应具备本科以上学历，从事信托业务5年以上，或从事其他金融工作8年以上；
（二）担任财务公司总经理、副总经理，应具备本科以上学历，从事金融工作6年以上，或从事财务或资金管理工作10年以上（其中从事金融工作3年以上）；
（三）从国外引进的人员担任财务公司总经理、副总经理，应熟悉中国的经济、金融政策以及有关金融监管法律法规，熟悉国内外金融市场运作规律和特点；并在国际知名跨国金融机构或大型企业集团从事资金集中管理5年以上，或在国际知名商业银行或投资银行从业5年以上，熟悉资金计划和资本市场投融资业务，同时具有3年以上担任业务部门经理或相当于业务部门经理以上职务的经验；
（四）担任金融租赁公司总经理、副总经理，应具备本科以上学历，从事金融工作或从事融资租赁工作6年以上，或从事相关经济工作10年以上（其中从事金融工作或融资租赁工作3年以上）；
（五）担任汽车金融公司总经理、副总经理，应具备本科以上学历，从事金融工作5年以上，或从事汽车生产销售管理工作10年以上；
（六）担任货币经纪公司总经理、副总经理，应具备本科以上学历，从事金融工作10年以上，或从事相关经济工作15年以上（其中从事金融工作5年以上），并有3年以上担任业务部门经理或相当于业务部门经理以上职位的经验；
（七）担任各类非银行金融机构财务总监（首席财务官）、总会计师、总审计师（总稽核），应具备本科以上学历，从事财务、会计或审计工作6年以上；
非银行金融机构首席执行官、总裁、总经理助理、首席运营官、首席风险控制官和首席技术官的任职资格条件比照各类机构总经理（副总经理）的任职资格条件执行。
第一百二十九条申请非银行金融机构分支机构高级管理人员任职资格，拟任人除应符合第一百二十三条、第一百二十四条的规定外，还应分别具备以下条件：
（一）担任财务公司分公司经理（主任），应具备大专以上学历，从事金融工作5年以上，或从事财务或资金管理工作9年以上（其中从事金融工作2年以上）；
（二）担任货币经纪公司分公司经理（主任），应具备本科以上学历，从事金融工作5年以上，或从事相关经济工作10年以上（其中从事金融工作3年以上），并有2年以上担任业务部门经理或相当于业务部门经理以上职位的经验；
（三）担任其他非银行金融机构分公司经理（主任）的任职资格条件比照财务公司分公司经理（主任）的任职资格条件执行。
第一百三十条拟任人未达到第一百二十七条至第一百二十九规定的学历要求，但具备以下条件之一的，视同达到规定的学历：
（一）取得国家教育行政主管部门认可院校授予的学士以上学位；
（二）取得注册会计师、注册审计师或与拟（现）任职务相关的高级专业技术职务资格，且相关从业年限超过相应规定4年以上。
第一百三十一条拟任人未达到第一百二十七条至第一百三十条规定的学历或从业年限条件，但符合其他任职资格条件的，非银行金融机构如认为其具备拟任职务所需的知识、经验和能力，可提出个案申请。
第一百三十二条担任境外非银行金融机构驻华代表处首席代表，应具备下列条件：
（一）具有3年以上的金融或相关经济工作经历；
（二）具备大学本科以上学历，若不具备大学本科以上学历，须相应增加3年从事金融或相关经济工作经历；
（三）银监会规定的其他审慎性条件。
第二节任职资格许可程序
第一百三十三条银监会直接监管的非银行金融机构申请核准董事和高级管理人员任职资格，向银监会提交申请，由银监会受理、审查并决定。银监会自受理之日起30日内作出核准或不予核准的书面决定。
银监局、银监分局监管的信托公司申请核准董事长或总经理的任职资格，向所在地银监局提交申请，由银监局受理并初步审查、银监会审查并决定，银监会自收到完整的申请材料之日起30日内作出核准或不予核准的书面决定；银监局监管的信托公司申请核准董事长、总经理之外的董事和高级管理人员任职资格，向所在地银监局提交申请，由银监局受理、审查并决定，银监局自受理之日起30日内作出核准或不核准的书面决定，并抄报银监会；银监分局监管的信托公司申请核准董事长、总经理之外的董事和高级管理人员任职资格，向所在地银监分局提交申请，由银监分局受理并初步审查、银监局审查并决定，银监局自收到完整的申请材料之日起30日内作出核准或不予核准的书面决定，并抄报银监会。
银监局监管的财务公司、金融租赁公司、汽车金融公司、货币经纪公司申请核准董事和高级管理人员任职资格，向所在地银监局提交申请，由银监局受理、审查并决定，银监局自受理之日起30日内作出核准或不予核准的书面决定，并抄报银监会；银监分局监管的财务公司、金融租赁公司申请核准董事和高级管理人员任职资格，向所在地银监分局提交申请，由银监分局受理并初步审查、银监局审查并决定，银监局自收到完整的申请材料之日起30日内作出核准或不予核准的书面决定，并抄报银监会。
非银行金融机构分公司申请核准高级管理人员任职资格，由其法人机构向分公司所在地银监局提交申请，由银监局受理、审查并决定。银监局自受理之日起30日内作出核准或不予核准的书面决定，并抄报银监会，抄送非银行金融机构法人机构所在地银监局。
第一百三十四条非银行金融机构董事和高级管理人员任职资格的个案核准权限及程序与非个案的核准权限及程序相同。
第一百三十五条境外非银行金融机构驻华代表处首席代表的任职资格核准，向所在地银监局提交申请，由银监局受理、审查并决定。银监局自受理之日起30日内作出核准或不予核准的书面决定，并抄报银监会。
第一百三十六条非银行金融机构或其分支机构新设立时，董事和高级管理人员任职资格申请，按照该机构开业的许可程序一并受理、审查并决定。
第一百三十七条拟任人在同一法人机构内，同类性质平行调整职务，或改任较低职务的，不需重新申请任职资格。在该拟任人任职前，应向拟任职机构所在地银监局或银监分局提交离任审计报告或经济责任审计报告及有关任职材料。拟任职机构所在地银监局或银监分局应向原任职机构所在地银监局或银监分局征求监管评价意见。
有以下情形之一的，拟任职机构所在地银监局或银监分局应书面通知拟任人及其所在非银行金融机构法人机构重新申请任职资格：
（一）未在拟任人任职前提交离任审计报告或经济责任审计报告及有关任职材料；
（二）离任审计报告或经济责任审计报告结论不实或显示拟任人可能存在不适合担任新职的情形；
（三）原任职机构所在地银监局或银监分局的监管评价意见显示，该拟任人可能存在不符合本办法任职资格条件的情形；
（四）已连续中断任职1年以上。
第七章附则
第一百三十八条获准机构变更事项许可的，非银行金融机构及其分支机构应自许可决定之日起6个月内完成有关法定变更手续，并向决定机关和所在地银监会派出机构报告。获准董事和高级管理人员任职资格许可的，拟任人应自许可决定之日起3个月内正式到任，并向决定机关和所在地银监会派出机构报告。
未在前款规定期限内完成变更或到任的，行政许可决定文件失效，由决定机关注销行政许可。
第一百三十九条非银行金融机构设立、终止事项，应在完成有关法定手续后1个月内向银监会和所在地银监会派出机构报告。
第一百四十条本办法所称境外含香港、澳门和台湾地区。
第一百四十一条本办法中的“日”均为工作日，“以上”均含本数或本级。
第一百四十二条本办法由银监会负责解释。
外企总经理履职报告范文第8篇
“门槛很高，地位不高，责任重大，待遇一般。”这是目前大多数央企总法律顾问普遍的生存现状
2004年4月，国务院国资委把法制建设作为提高中央企业核心竞争力的一项重要战略任务，计划在中央企业连续实施法制工作三个“三年目标”，第一个“三年目标”是建立机制，第二个“三年目标”是发挥作用，第三个“三年目标”是完善提高，力争经过9年的努力，使中央企业法律管理具有与国际大公司相抗衡的一定实力。
就在这一年，按照国资委提出的企业法律顾问制度建设三年工作目标要求，中央企业开始积极推行以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度建设。
9年过去了，央企的法务工作取得了不错的成果。如依法决策、依法经营管理、依法处理各种经济纠纷和法律案件、依法维护自身合法权益的工作体系逐步形成，企业改组改制、兼并破产、“走出去”和对外投融资等重要经济活动中的法律咨询论证和审核把关得到加强，企业各项基础管理、合同管理、知识产权管理、纠纷案件管理等内部规章制度进一步完善。
但是，对于央企总法律顾问这一职位，常常处于一才难求的紧缺状态。2006年7月，国资委首次对外公开招聘央企总法律顾问。但是，在懂法律、懂经济、懂企业管理的高标准严要求下，这样的复合型人才较为罕见。何况，按照央企的薪酬制度，又未必能许之以高薪。所以，在众多的央企高管职位中，总法律顾问曾被媒体称作是“最难招聘的央企高管”。
如今，第三个“三年目标”已经接近尾声。历时9年的总法律顾问制度如今是何光景？在制度建设下走出来的央企总法律顾问们又是何种境况？日前，《国企》记者走近这群“最难招聘的央企高管”们，一探究竟。
群体掠影
纵观113家央企的总法律顾问履历，大致可以分为三种类型。
第一类是专业的法律人才担任总法律顾问。这类总法律顾问（以下或称总法）往往是科班出身，具备极其专业的法律知识。负责央企法律事务多年，在设立总法制度后成为集团总法律顾问。但是从部门负责人升任的总法，多为总经理助理级别，在企业的话语权相对较弱。
第二类是集团副总兼任总法律顾问。这类总法本来就是集团高级管理人员，具备优秀的管理经验和能力。他们多是原来分管法律相关板块，总法制度实施后开始兼任总法，管理经验胜于法律知识。
第三类则是具有法律背景的集团班子成员兼任总法律顾问。相对而言，这类总法更符合国资委的期望。但是由于企业对总法的要求较高，这类人才相当稀缺，仅有少数企业配备了这个类型的总法。
《国企》杂志近日采访了五位总法律顾问，分属于上述不同类型。下面就将这一群体的这几位代表一一道来。
第一类
卢新华：法律老字辈
“不能说资历比人家深，只能说干这行时间比人家长一些。”中国中材集团有限公司（简称中材集团）总法律顾问卢新华谦虚地对《国企》记者表示。
1988年，在中国还没有正式的律师事务所的时候，卢新华已经作为一名法律工作者开启了他的职业生涯。他也见证了中国市场经济法律体系的建立过程。所以，卢新华处理起法律事务游刃有余。而在央企十几载的法务工作阅历，也让他深谙央企依法治企的管理之道。
中材集团成立于1983年，但是经历了多次改革和重组。卢新华告诉记者，由于历史遗留问题较多，集团各类纠纷层出不穷。集团领导越来越意识到法务工作的重要性。随后的几年，中材集团逐步建立起系统的法务体系。
唐国良：检察官出身的多面手
虽然担任总法律顾问仅两年的时间，但是北京大学法律专业毕业、曾担任过检察官的唐国良亦算是总法中的专才了。
在中国诚通控股集团有限公司（简称中国诚通），唐国良属于一专多能的典型代表：工会副主席、风险管理与法律事务部负责人、集团第三支部的支部书记。与大多数总法不同的是，唐国良还是中国诚通的职工董事，在董事会上代表着神圣的一票。
作为董事会成员，唐国良偶尔也会感到困惑。因为非班子成员的他在董事会上具有发言权和表决权出席董事会时，多数经理层往往只是以无表决权的身份列席会议——相对于那些非班子成员的总法，董事会成员的身份似乎给唐国良开展法务工作增添了一定的话语权。
第二类
杨珊华：有财务博士头衔的总法
“之前我就是分管集团投资和法律事务，后来顺理成章地就兼任这一职务了。”中国医药集团总公司（简称中国医药集团）副总经理杨珊华，是典型的第二类总法。“对我来说，只是多了一个头衔而已，组织上需要我承担重任，我义不容辞，欣然接受。因为我并不排斥学习新的东西。”
担任集团总法后，杨珊华开始努力学习法律知识。尽管他是非法律专业出身，但是过去多年分管央企财务和投资业务，也已形成了一套防范法律风险的完整体系。具有财务博士学历的杨珊华，在处理起投资项目的法务工作时更是轻车熟路。
如今，中国医药集团法律部的基础事务管理、合同管理、品牌管理、知识产权管理的人员各司其职。遇到重大项目时，投资部和法律部同时介入，共同推进法律风险防范体系的建设。
董永胜：信奉“名医治未病”
刷微博、玩微信，与很多同龄的央企高管相比，中国盐业总公司（简称中国盐业）董永胜算得上是一个跟得上时代的央企高管。
作为中国盐业副总经理和纪委书记，董永胜主要分管战略规划、固定资产投资、股权投资，法律事务以及纪检监察。总法律顾问制度推行后，主管中国盐业的法务工作的董永胜接过了总法的重任。
董永胜常用“扁鹊三兄弟”的故事诠释总法的作用。扁鹊治病于严重之时，别人看到病人起死回生，觉得扁鹊很厉害，所以他的名气最大；老二治病于病症初起时，所以他小有名气；老大治病于发作之前，别人看不到，所以老大没什么名气，但实际上老大最厉害。
“我觉得一个优秀的总法律顾问不是以打赢了多少官司为荣，如果能达到‘名医治未病’的境界，那才是企业真正的福音。”董永胜表示。
董永胜也一直努力达到“名医治未病”的境界，规避法律风险，防患于未然。
第三类
郎加：先是班子成员后兼任总法
中国电子信息产业集团有限公司（简称中国电子）总法律顾问郎加是集团领导班子成员，但他曾在政法领域工作多年，又有着检察官的阅历。
在中国电子，郎加担任集团公司董事、党组纪检组长、总法律顾问，分管纪检监察、全面风险管理、法律风险防范体系建设、审计业务等，牵头领导大监督体系的建设工作。
作为集团的董事和班子成员，郎加既参与公司董事会、总经理办公会等重大经营决策活动，保证决策的合法性，并对风险提出防范意见，同时也参与公司重要规章制度的制定和实施的审核。推动所属企业建立总法律顾问制度，指导所属企业开展法律风险防范工作。作为总法律顾问，郎加的工作可谓点多面广。比如，统一协调处理公司决策经营管理中的法律事务、指导协调处理重大疑难案件、对重要合同和其他法律文件进行最后把关等。
2010年，郎加亲自主持办案，克服重重困难，到案件一线指挥协调，促使所属企业多年久拖未决的重大历史遗留案件圆满解决，如帮助中电物资执行回位于北京市朝阳区的29000多平方米的地产，不仅挽回巨额经济损失，开发后还能每年给企业带来上亿元的经济收益，为该公司摆脱困境、加速发展奠定了至关重要的基础。
如此强力的总法律顾问，自然推动了中国电子法律工作快速提升，近几年，在国资委法律工作评比中，中国电子多次名列前茅。2011年，郎加被国资委评为“中央企业优秀总法律顾问”。最近，郎加主编的《国有企业典型案例精析》在法律出版社出版，，成为中国电子重点普法教材。
一才难求
中国国际技术智力合作公司（简称中智）是一家以人力资源服务为主业的央企。中智总法律顾问王旭告诉《国企》记者，作为唯一以人力资源服务为主业的央企，中智每年都会为国资委招聘多类央企高管人才。总法律顾问这一职位，2006年以来，已经连续招聘了5年。
民商法学博士李劲松就是首批通过全球招聘进入央企的总法律顾问。凭借着专业的知识背景以及十多年的央企阅历，李劲松从近900名申请者中脱颖而出，成功竞得中国民航信息集团公司总法律顾问一职。
但是，央企总法律顾问的要求相当高，需要懂法律、懂经济、懂管理的复合型人才。这一点，在法律界浸淫多年的经济管理博士卢新华很有同感。“在律师圈子里，很多律师连财务报表都看不懂，这样的人怎么能处理央企中的经济案子？”
因为要求高，这样的人才已经较为罕见。而为适应央企董事会试点、股权多元化、推动央企内部整合、推动企业产业升级等一系列要求，除了必须有较高的法律专业素养和政治素养外，总法律顾问还需要具备更高的素质：既要具备统筹全局的战略思维和领导企业开展公司治理、企业整合、有效配置资源的顶层设计能力，又要有国际化经营的理念和相应的风险防范能力。另外一点也不容忽视，由于总法工作难度很高，性格中的决心、谨慎与毅力也十分重要。“一个合格的总法要有激情、毅力、智慧、奉献精神。”
然而，现实情况往往无法达到这些期许。社会上并不缺乏优秀的律师、教授、法官、检察官。尽管这类人才的专业能力很突出，但是并不一定熟悉国资系统的管理工作。同时，央企开展总法律顾问制度的时间并不长，相比总会计师制度，总法制度只能算得上是刚刚启程。所以，企业内部培养和储备的总法律顾问人才往往严重不足。
多重角色的幕后英雄
“法律顾问的角色不是简单的‘消防员’。”郎加认为，现代大型企业的法律顾问应当充当多个角色：兼有防守的后卫队员角色与助攻前卫的角色；企业基本制度的设计师与维修师的角色等等。
最近几年，在中国电子重大并购、重组和投资项目中，企业法务人员先期深度介入，成效显著。例如，在中国电子全面要约收购香港上市公司冠捷科技、晶门科技过程中，集团法律事务部参与了整个交易架构设计、信息披露、重要协议（收购文件）审查、适用法律和报批程序等重要工作节点，对成功实施收购起到重要的保障作用。在重组贵州振华电子集团过程中，法律事务部全程参与，从尽职调查、重要谈判、协议签署、收购报批等各个环节控制风险。在南京中电熊猫第六代液晶面板生产线这样的巨额投资项目建设过程中，中电熊猫的法律部门全程参与，自始至终为项目建设提供法律支撑和保障。
在集团内部企业改制、改组等工作中，中国电子各层级法律机构也发挥重要的作用。如集团法律事务部为华虹集团分立、长城财务公司重组、中电华清清算提供法律支持；在中电新视界、综勘院、长城高腾股权转让中，严格审核转让过程中的关键节点，保障公司及所属企业权益。所属中电进出口总公司、中国软件等企业的法律机构，在企业内部整合过程中也发挥了重要的保障作用。
2009年，水泥行业最大一宗收购案——中材集团控股祁连山在业界引起不小的影响。媒体形容这使得中材集团在新疆、青海、甘肃、宁夏的市场连成一片，成为该区域拥有绝对价格话语权的“西北王”。看似辉煌的收购，背后凝结了法务部门不少的心血。早在这次并购的前两年，卢新华就带领着法务部及外聘律师团队开始了艰辛的调研，几乎跑遍了所有的工程项目。通过对该项目进行法律和财务等方面的调查和探讨，最终形成收购建议。
从2012年初开始，为拓展集团的中药板块，中国医药集团启动了斥巨资收购香港上市公司盈天医药的工作。到今年2月28日，该收购工作历经反复决策和谈判终于胜利完成。在整个收购过程中，法律部和外聘律师全程参与。
“对于企业而言，任何一项投资项目都存在风险。我们要做的就是如何去防范它的法律风险。这种责任是十分重大的。不仅在集团总部，下面的子公司亦是如此。因此如何从制度上去保证做好法律风险防范工作十分重要。”杨珊华告诉记者。这几年，杨珊华和法律部研究形成了一套较为完善的法律风险方法体系。
有时候，这种防范看似毫无用处，但总法们在无形中已经为更大限度地保障企业权利，充当了幕后英雄角色。
人手不足的各式应对
央企总法律顾问的门槛高，法务工作的困难大，一个人的力量远远不够。但多数央企总部人员编制紧张，法律部的人手更是远远不足。
现有的113家央企中，大多数央企法律部的人数在10人以下，更多央企仅有三五人。此时，博采众智是总法们选择的重要途径。
“我们法律部总共才6个人，人员远远不够。碰上具体案子时，虽然我们不是对所有的东西都懂，但是我知道能把这件事做到最好的律师是谁。”卢新华告诉《国企》记者，中材集团的做法是在外聘请常年法律顾问。这样做的好处一是大大降低了人力费用，二是外面的律师角度和企业内部的法务工作者所站角度不一样，往往能达到“他山之石，可以攻玉”的效果。
除了考虑人工成本外，国药集团还在加强外聘律师管理上下了不少功夫。“企业的法制工作确实太多，单纯靠内部的法律机构是不够的，需要借助外力。但是，怎么去管理外聘律师，怎么去衡量外聘律师提供的服务与给予的报酬相匹配呢？”杨珊华说，国药集团的做法是建立律师库，对业务质量、沟通协调能力等进行量化的考核。碰上具体项目，要求律师提供法律意见书，通过其建设性意见的实质作用进行评价。
中国电子的所属企业多集中在几个中心城市。为了弥补单一企业法律人员不足的缺陷，在郎加的倡导下，集团在北京、南京、深圳三大城市分别成立了法律工作地区中心。每个中心有一家企业牵头负责。该区域企业的总法律顾问和法律工作人员统一纳入中心管理。通过地区中心这一平台，区域企业经常组织开展重点工作布置、重大案件研讨、重点法规学习以及法制管理工作经验交流等活动，有效地提升了企业法务人员的专业素质，强化了该区域企业法律工作的协同和配合。
中国电子还有一个值得推广的经验：在系统内推行设置副总法律顾问岗位，积极协助总法律顾问开展工作。副总法律顾问由具备专业资格和丰富法律工作经验的法律机构负责人担任。郎加对《国企》记者表示：“此举不仅使企业决策的法律参与度大大提高，而且为企业内部高素质法律人员的职业发展提供了良好的通道，为总法律顾问的专职化奠定良好基础，激发了系统内企业法律工作人员的工作活力和激情。”
中美企业中的法律顾问
前两年，国资委政策法规局组织部分中央企业副总、总法律顾问、法律部门负责人，赴美国开展了大型跨国企业管控模式培训，重点结合央企法制工作对标世界一流企业，深入考察了解了美国大企业总法律顾问制度建设情况。调查显示，美国大企业的总法与中国的总法大相径庭。
首先，美国企业的总法一般由公司执行副总裁或者资深的高级副总裁担任，由首席执行官选任并在多数情况下需要董事会的批准，全程参与公司经营管理。央企总法一般则是由董事长任命，少数通过公开招聘产生，非领导班子成员不参与公司的经营管理决策。
其次，美国企业的总法直接向公司CEO或者董事会报告工作。央企除了极少数同属于董事会成员的总法在董事会中具备发言权和投票权外，大多数总法的工作由上级领导决定。
再次，美国企业的总法在公司具有很高权威，一般具备深厚的职业背景。虽然国资委对央企总法的期望亦是如此，但由于特殊的国资特色以及较高的门槛，央企的总法仍然处于参差不齐的尴尬现状。
最后，中美企业的总法在薪酬水平上差距较大。调查显示，排名前20的美国大企业总法年薪超过200万美元，排名第一的GE公司总法年薪达到990万美元。这对于中国央企的所有高管而言都是望尘莫及。
实际情况确实如此。北京市两高律师事务所律师董正伟告诉《国企》记者，央企法律顾问待遇不高。同样一个资深的律师在央企做专职法律顾问的待遇，远远低于专职律师的收入。
时常在律师圈子交流的卢新华亦表示，与他同龄的人，在央企的总法与在律师事务所的律师相比，薪酬最高相差了百倍。这也是央企总法难以吸引优秀人才的一大原因。
制度再建设
央企里曾流传着一个现代版“农夫和蛇”的故事。一家央企（合同中的甲方）在境外有个合作项目，合同中要求对方（合同中的乙方）在约定时间完成一项工作，并提供相应的政府批准文件。其中有一项违约条款大致这样规定：如果乙方在约定时间还未提供相应批准文件，甲方有权不支付尾款，这笔尾款为数百万美元。到了约定时间，乙方未能按照合同规定完成任务，并向甲方提出申请延迟3个月验收。申请的理由是，甲方在当地的项目也未完成，乙方推后三个月也并不影响甲方的使用。
是否同意延期，在法律部门与项目部门之间产生了分歧。但项目部门考虑到长期合作的利益，坚持主张同意对方延期，并签署了同意延期的补充合同。
让人意想不到的结果出现了。三个月后，乙方完成了任务并要求甲方马上支付尾款。而当甲方因资金紧张向对方商议可否暂缓支付尾款时，对方不但断然拒绝，仅几天的时间，就因未及时支付尾款将甲方告上了法庭。为此，该央企不仅损失了本可以节省的数百万美元，还付出了更高的诉讼代价。
国资委副主任黄淑和曾公开表示，企业诸多法律纠纷产生的主要原因有三个。一是合同管理把关不严导致一些重大法律纠纷，二是重大决策中法律审核不严和协调不当，三是没有很好的市场论证和民主讨论。企业必须具有强烈的法律风险意识，要认识到法律风险一旦发生，就会给企业带来严重的后果，但事前是可防可控的，因而一定要抓紧强化防范工作。
央企积极推进总法律顾问制度，是难得的进步。但总法律顾问制度实施近十年，落实程度仍然参差不齐。
现实工作中，不仅合适的总法人选难觅，而且已经就任的总法也有诸多尴尬与困惑。他们正在现实约束与职责要求之间寻找平衡之道。
总法们的无奈与尴尬
曾有一位刚刚上任的央企总法遭遇这样的尴尬。别人接过他的名片，问道：“你这职位肯定不需要坐班吧？”他苦笑。等到很长时间以后，同事们看到他天天出入办公楼，频频出席各种大小会议时才明白，总法律顾问也是要坐班的。
总法律顾问制度推行时间不长，落实程度差异明显。央企内部人尚且对总法律顾问的职责认知不完全到位，那些圈外人更是知之甚少。
卢新华也曾遇到过这样的尴尬。有一次，他和集团其他领导一起出席某次活动。卢新华和别人交换名片，对方看到“博士”和“总法律顾问”的头衔时，迟疑了片刻，问了一句：“你是哪个律所派来的？”
“人家自动把我排除在集团之外了。”卢新华无奈地解释道。他认为，这是对角色的不认知。当别人把你误会成一个社会律师时，在谈判过程中不仅会影响自己和对方的情绪，而且对方很可能试图利用这种不认知，瓦解委托人和受托人的关系。这十分不利于谈判。
“门槛很高，地位不高，责任重大，待遇一般。”这是目前大多数央企总法律顾问普遍的生存现状。
国资委研究中心企业改革与发展研究部副部长安丰明表示，在实践中，部分央企的总法律顾问并不参与决策过程，总法律顾问依然存在形似而神不具的无奈与尴尬。
安丰明认为，这与部分央企一把手习惯于集权，轻忽法律程序、害怕被法律掣肘有关。“既然赋予总法律顾问地位，就应赋其权、担其责，比如考虑在董事会或者监事会安置其位等。”
在郎加看来，央企总法如果同时是领导班子成员，将为总法履职提供充分的保障。这也是国际潮流，应当加以推进。央企总法是领导班子成员，可以避免“人微言轻”的情况，使得总法能更好地提出管理建议，同时也可以更方便参与企业经营决策。另外，可以在指导所属企业防范法律风险，选聘所属企业法律顾问中拥有更大的发言权。
但遗憾的是，像郎加这样由领导班子成员兼任的总法并不多见。现在的央企有一半以上总法的职级并不高，多为总经理助理级别，很多时候确实是“人微言轻”。
“庆功剪彩不关你的事，打扫院落、收拾残局就是你分内的事。”一位圈内人这样评价总法的工作。
原则性与灵活性
在特殊的国情环境里，有时候人情的因素常常让人左右为难。
对于央企版“农夫和蛇”，有人认为导致如此后果，是因为企业业务部门看到的可能是利益，法务部门看到的可能是风险和损失。唐国良对此表示十分理解。但他认为，业务人员毕竟不是专业的法律人员，很可能没有看到相应的漏洞和风险。此时，需要法律人员具备高度的责任感客观地去处理问题，而不是仅仅考虑人情因素。
董永胜举出“中国式过马路”的例子来形容偶尔尴尬的人情因素。“还没亮绿灯，大家都抢着过马路的时候，你一个人等在路边会显得挺傻。如果都是陌生人，你会觉得，出于安全考虑，傻就傻吧。如果是一帮朋友过马路，你是否能做到一个人坚守在路边？”董永胜说，这与总法在投反对票时的心态是同样的道理。
卢新华认为，业务部门和法律部门不像一般人理解的那样有冲突或者矛盾。作为法务工作者，面对冲突不是就法律条文而讨论法律问题，而是要找到提出可行的思路和解决问题的方法。
郎加认为，央企版“农夫和蛇”的事例并非个案。因此，加强对中央企业和国有大型企业各级负责人的法律理念培训是当务之急。郎加在几年的履职过程中，形成这样一种认识：企业经营本身就是在经营风险，业务部门在开展业务的同时，也负有风险防范的职责，即风险预防应当实行全员预防。法律工作的价值不仅是在预防损失，而且还有价值创造功能、以及战略支撑与保障功能。以价值创造而言，如在与政府合作项目中，争取最大的税收优惠与财政补贴；在企业改制重组中，设计便于操作、成本较低的方案等。以战略支撑与保障功能而言，通过参与重组，支撑企业整合；通过参与科技制度和知识产权的管理，支撑企业转型升级；通过参与公司治理结构等顶层设计、规章与流程制定、人力资源管理等各个环节，能够有效地支撑与优化企业管理。强化企业负责人们树立“依法治企、以法助企”、“法律工作不仅可以降低和避免发生风险，而且可以主动创造经济效益”等理念。
近几年来，中国电子国际化经营过程中没有发生重大法律风险事件，应当说，这是依法治企带来的颇为显著的成果。在交易行为中，集团公司法务人员深度参与，有效控制了运营风险，也避免侵权行为的发生。
对于人情因素，郎加认为，在与业务部门的合作中，要秉持“原则性与灵活性结合”的原则，对于企业可以或必须承受的风险，要灵活处理；对于重大原则问题，就必须敢于坚持。
大部分时候，郎加觉得工作还算得心应手，但他也有困惑的时候。即将卸任总法的他坦言，总法律顾问的担子十分沉重，依靠个人积累的资源处理法律事务是一种常态，这也是一种人情因素。
让更多人才加入
前几年，央企全球招聘曾广受诟病。其中，离职率高是一个重要因素，当然也包括总法律顾问一职。
2007年，中国诚通迎来了“空降”的总法律顾问唐明毅。这位曾在另家央企任职的博士研究生在中国诚通开启了总法的职业生涯。四年后，唐明毅离职去了别家央企的子公司从事法律工作。这让很多人感到意外。圈内人评价，“或许这是遭遇职业天花板了。”
郎加认为，一方面，部分企业主要领导人对总法律顾问制度建设的重视程度不够，在总法律顾问专职化、法律机构独立、吸引高层次的法律专业人员等制度核心要素上支持不够。导致企业总法律顾问兼职人员较多（但兼职人员的工作重心不在法律事务方面）、部分专职人员的素质与工作要求存在差距、法律风险防范的职能管理作用不强、法务人员的综合素质与专业技能不能满足实际工作需要等。
让人深思的是，部分企业中总法律顾问的地位保障不够，不是实质意义上的高管。这对法律风险防范组织建设、法律风险管理与企业经营管理融合的深度和广度等构成制约。
唐国良认为，央企培养一个总法律顾问十分不易。但对上，其上升空间相对狭窄；对下，断层问题十分突显。“先到位后缺位”的现象时有发生。他认为，总法律顾问制度发挥作用的前提是，具有运行高效的法律事务机构及拥有高素质的法律工作人员。因此他建议，国资委应进一步推动各中央企业完善法律事务机构，充分保障法律事务机构的独立性和职能有效运转。让总法律顾问具备较好的成长环境也是其中重要的一点。改善其工作环境，拓宽其职业空间，扩大法律资源的容积，平衡法律工作人员的稳定性与流动性，都可以为总法律顾问们的成长创造更好的条件。
郎加亦认为，央企应该与时俱进，借鉴跨国公司的先进模式。有关部门应该及早出台总法律顾问制度的配套文件，进一步推动总法律顾问进入领导班子，赋予其与领导班子成员同等的职权。同时，鼓励法律服务模式创新，推动系统内企业与国际上法律管理水平领先的企业对标学习。
外企总经理履职报告范文第9篇
名人名企向来备受瞩目。两个月前，被网友戏称为“史上最牛独董”的中国人民大学教授徐经长，将上市公司独立董事群体推向舆论漩涡。据媒体报道，徐经长一人身兼6家上市公司独立董事，这不仅违反了证监会出台的“独董兼任的上市公司最多不得超过5家”的相关规定，而且没有尽到独董的职责。
一石激起千层浪。一时间，关于“花瓶独董”“天价独董”的质疑纷至沓来。央企上市公司独立董事和央企外部董事亦被牵连其中。
央企独董：特殊的外董群体
其实，外界对央企从来就没有“消停”过。每年年报一出，“树大招风”的央企立马成为关注的对象。独立董事群体也向来备受瞩目。
央企独董的“三高”？
所谓独立董事，指独立于公司股东且不在公司中内部任职，并与公司或公司经营管理者没有重要的业务联系或专业联系，并对公司事务做出独立判断的董事。
中国证监会在《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中认为，上市公司独立董事是指不在上市公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断关系的董事。
早在去年，媒体一则关于“天价独董”的报道，让央企独立董事群体广受诟病。就媒体公布的数据来看，“高官”、“高薪”、“高龄”是外界争论的焦点问题。
在这则报道中，中国神华84岁高龄的独董黄毅诚、中煤能源81岁的独董高尚全、70岁的独董乌荣康、中国石化67岁的独董谢钟毓被点名。不只是因为他们的年龄，焦点更在于他们曾经显赫的身份和拿到的几十万元薪酬。
例如，黄毅诚曾是能源部部长、前国家计划经济委员会副主任；高尚全，曾任国家经济体制改革委员会副主任等职务，也曾担任过宝钢股份的独立董事；乌荣康则曾是国家煤炭工业局经济运行中心主任；谢钟毓曾任化学工业部办公厅主任、国家石油和化学工业局副局长、党组成员等职务。按照媒体的说法，这些央企独董拿到了几万到几十万元的薪酬。
读不懂的独董？
“到底是普遍现象还是个别现象？没有哪一家媒体做过相关统计。这难免出现以偏概全的结论。”对于近期外界对独董群体的“炮轰”，东方电气前独立董事、薪酬委员会主席郑培敏对《国企》记者表示很无奈。
郑培敏的身份是上海荣正投资咨询有限公司董事长。就在今年6月，荣正投资了《2012中国企业家价值报告》。这是一份关于中国上市公司高管薪酬与持股状况的综合研究报告。《报告》显示，数据来源是截至2012年4月28日以前公开披露的上市公司年报，最终有效研究样本为2316家上市公司。
《2011年各公司独立董事津贴排行前20位》这一项报告显示，中国远洋、中国神华、中海油服、宝钢股份、中煤能源等几家央企的上市公司独立董事最高津贴排到了前列，从30万元到60万元不等。
“你不能看独董的最高薪酬，而应该看平均薪酬。现在中国上市公司独董的平均薪酬为6万元，这个数字并不算高。”所以，郑培敏对媒体炒作“天价独董”的行为并不苟同。
郑培敏说，这已经是荣正投资第十三年报告了。就其研究领域和多年的实战经验来看，资本高手郑培敏算得上是一个真正的行业专家。
2003年，应东方电气董事长的邀请，郑培敏成为东方电机的独立董事，一任就是六年。那时的东方电气有东方锅炉和东方电机两个上市公司。2007年，东方电气实现整体上市。他又成为东方电气的独立董事。在推动整体上市的过程中，郑培敏在资本运作上的特长发挥了重要作用。
“不敢说起到了主导作用，应该说出了几分力吧。”郑培敏坦言，自己站在专业的立场发表专业意见和建议，希望尽最大力量去代表中小股东的利益。在他看来，独立董事承担的已经够多了，不应拿个别的典型来抹煞所有独董的付出。
如今的郑培敏，仍然担任着四家国企（其中一家为央企上市公司中国海诚）的独立董事。虽然繁忙，但是他坦言，至少尽职尽责了，无愧于心。
郑培敏认为，外界认为上市公司独立董事没能像国外独立董事那样发挥到应有的作用，本质上是由中国的上市公司治理结构决定。
而制度的改革，是一个工程巨大的课题，需要一个探索和完善的过程。
央企外部董事：颇具国资特色
更受关注的群体则是央企的专职外部董事。央企独立董事最多称得上是广义的央企外部董事，狭义的外部董事，则专指建立了董事会制度的央企集团层面的非内部董事。
“很多媒体将央企上市公司的独立董事与央企的专职外部董事混为一谈，而实际上有所区别。”专家表示。
根据《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》，外部董事是指由国有控股股东依法提名推荐，由任职公司或控股公司以外的人员（非本公司或控股公司员工的外部人员）担任的董事。
其实，2003年国资委甫一成立，完善央企治理结构问题就被提上了议事日程。在日益复杂的国际国内经济环境中，国资委逐渐意识到，公司法人治理结构不完善带来的问题越来越突出。传统国有企业“一把手”负责制，把企业长期发展维系在“一把手”个人身上的做法，越来越难以适应企业发展的需要，人事制度的变革迫在眉睫。
2005年，伴随着宝钢集团5位外部董事在宝钢董事会试点工作会议上的集体亮相，央企的董事会试点工作正式拉开序幕。央企的外部董事制度也开启了历史的新征程。
“外部董事占董事会成员半数以上，在外部董事的配备上充分考虑企业科学决策的需要。”国资委当初对外部董事角色的定位与构想，决定了专职外部董事与上市公司独立董事的差异。
国务院国资委副主任邵宁曾特意撰文指出外部董事与独立董事的差别。首先，上市公司的独立董事往往聘请没有实际工作经验的专家学者、中介机构人士，他们缺乏商业直觉，缺乏企业工作经验；而外部董事是聘请有实际工作经验的人，他们有商业感觉，有决策能力。其次，上市公司的独立董事往往是兼职的，如大学教授本身事情就很多，没有时间没有精力对上市公司做研究；而外部董事主体是专职的。再次，上市公司的独立董事是内部人选定的，实际是董事长的朋友，其独立性难以保证；而外部董事与企业班子没有任何的关系，是国资委选的，独立性就好得多。最后，上市公司的独立董事人数偏少，不足以把董事会议案掉，董事会是一人一票；而国资委外部董事制度是一步到位的，是占大多数的，外部董事觉得风险不能做的项目，联手就可。
可见，从制度设立的初衷来看，决策的执行公开、提升企业的管理水平、促进企业的业绩提升等方面，独立董事和外部董事有着共同之处。不同之处则更多地表现在来源、数量和利益关系上：从产生机制来看，独立董事由股东大会投票决定，外部董事则由国资委直接任命；从数量上对比，上市公司独立董事人数不低于董事会总人数的三分之一，央企董事会则要求外部董事数目过半；从利益关系上看，独立董事代表中小股东的利益，而外部董事则代表了出资人的利益。
一定程度上，央企的外部董事更具有鲜明的国资特色。
中国诚通副总裁王斌认为，央企外部董事制度，是国有资本在探索规范管理中央企业的过程中，一种非常重要的、具有央企特色的企业管理制度。
来源：多为内部配置
2012年6月，国资委网站上公布了一系列央企外部董事的任命信息。一个熟悉的名字映入记者眼帘。去年底刚刚从国航董事长位置上卸任的孔栋，被聘为中国电信外部董事。而就在今年初，他刚出任中国神华的外部董事。
孔栋的上任，折射出央企外部董事的一个典型特色：不仅众多退休的央企高管重新出任央企专职的外部董事，而且很多退休高管不光在一家央企任职外部董事。
与官员、学者、律师或会计师三足鼎立的独立董事群体不同，央企外部董事的来源更加突显专业化和“国资化”：六成以上的外部董事来源于国资系统，其余则为高校学者和行业专才。他们或为资本运作能手，或为法律财会专家。
石油央企是个典型。自去年石油央企高层变动以来，三大油陆续建立董事会。国资委为中国石化和中国海油各聘用了5名外部董事。
今年5月底，中国石化召开的第一届董事会第一次会议中，5位中石化外部董事集体亮相：丁中智（曾在中国华电、中电投、国家核电等央企任职）、马之庚（长江三峡集团公司外部董事，曾任中国兵器工业总公司总经理、党组副书记，中共第十六届中央候补委员）、吴晓华（国务院国有资产监督管理委员会原副主任、党委委员）、冯国经（香港利丰集团主席，中国人民大学名誉教授，曾任香港贸发局主席和香港机场管理局主席）、蔡洪滨（北京大学光华管理学院院长，同时担任光大银行和中国联通的独立董事）。
不难看出，前三位就是国资系统内的退休高管或官员，后两位则是在某一领域的专家或学者。
电信央企亦是如此。中国移动的5位外部董事分别为丁中智、于宁、佟保安、陈耕、钟瑞明。从身份来看，这几位外部董事也多有央企背景，如前面已提到的丁中智是电力央企高管，陈耕是原中石油总经理、党组书记，佟保安曾是中国电子的高管，钟瑞明同时兼任中钢集团等很多家上市公司的独立董事。中国电信的5位外部董事中，包括3位退休央企高管，1位电力行业专家，1位法律专业人才。
不同来源和分布形成了央企外部董事特色的“3+2”或者“4+1”的配置方式。
年龄：多为退休高管
由于央企外部董事的来源大多数是退休高管，这也决定了外部董事群体的年龄多已过花甲。他们都从曾经执掌的央企退出领导岗位后，重出江湖，担任央企外部董事。这也是央企外部董事的特色之一。
对于退休高管发挥余热，业界褒贬不一。
国企改制专家、上海天强管理咨询有限公司总经理祝波善认为：“不是说老同志就一定发挥不了作用。但是当这个年龄段的群体成为了央企外部董事的普遍现象时，我认为这就成为值得重视的问题了。因为，不同的年龄段其思维方式不一样。”
北京求是联合管理咨询公司董事长安林告诉《国企》记者：“这些人虽然对企业都是‘国宝’级的资源，但由于其做事心态已变，因此，这样的‘顾问委员会’式的董事会，很令人担忧。”
更多央企内部人士则对老有所为表示认可和推崇。
曾任中国诚通总裁，后被聘为中国国旅和中国农发外部董事的罗树清曾表示：“我退下来后，依然要主动寻找一些事情来做，照样实现自己的价值。人生应该充满激情。”罗树清的话语，代表了部分重新上任的外部董事的心声。
另一种普遍的说法是，相较于过去，在物质生活水平显著提高的现今社会，六七十岁仍然属于思维活跃的年龄。
“外部董事的工作比较适合有经验的老同志来做。这是一种比较现实、合理的安排。”中国诚通副总裁王斌认为，“一方面，这样一个群体，过去执掌过央企，有着丰富的管理经验；另一方面，退休的人更加超脱。”在王斌看来，除了经验丰富外，这些从计划经济时代走过来的老一辈领导，更是传承优秀历史的楷模。他们的管理心得和道德素养，对于央企的发展而言，是一种宝贵的财富。
任命：国资特色
抛开年龄的界限，国资委对央企高管的选拔和任命一直都是独具特色。例如，长达八年之久的央企高管全球海选，国资委用“五管”和“五关”来总结全球招聘的严格程度。
央企外部董事的选拔，虽然不至于让候选人才像全球招聘那样需要过五关斩六将，但其规范化流程也彰显了国资委对外部董事制度的推行决心和力度。
据了解，国资委对外部董事的选择有一定的要求和标准。
首先是资格的审核，从候选人员的专业素养、管理能力、战略思维等多方面进行资格审查。
然后是专家讨论和投票。这是资格审查通过后进入的下一步环节。国资委为此成立了董事资格审核委员会。其成员全部为熟谙央企的资深专家。“专家委员会中，没有一个是国资委内部的人。这样的投票，让结果更加客观。”据国资委内部人士透露，筛选的过程中，也出现过已推荐进来但没有通过投票的人。这种机制保证了外部董事群体的专业素养。
接下来的环节中选中的人进入董事人才库。国资委再根据央企的需要和央企董事会的结构需要，根据结构优化的需要，从董事人才库中选择合适的人员。一套完整的选拔机制就此产生。
中国恒天董事会秘书、新闻发言人石廷洪告诉《国企》记者：“为央企配备外部董事的过程，国资委颇费心思。我认为，这是这套制度的一个亮点。”石廷洪表示，国资委考虑得较为周全，在人才的配备上，强调各专业人士优势互补。除了央企所在领域的行业专家外，还需有财务专家、人力资源专家等，并且在外部董事选聘机制上有所创新。
据石廷洪介绍，以中国恒天为例，国资委聘请的5位现任外部董事在各自专业领域各有所长：王振侯曾是500强央企的总经理，有着丰富的企业管理经验，担任了董事会三个专门委员会委员，在多方面发挥了重要作用；陈天立则来自中船重工，曾是烟草机械企业的主要领导。不仅在经营管理机械制造企业方面颇有成绩，还是经验丰富的技术专家。这对于以纺织机械为传统主业的恒天来说，无疑是帮助很大。所以，陈天立到任后，担任董事会薪酬与考核委员会主任；高世星，财税专家。曾任国家税务总局地方税务司副司长，领导组织研究过众多财税政策，并取得丰硕的成果。具有严谨的思维和丰富的管理经验，他担任了董事会审计委员会主任；曾担任过地方市委书记和企业一把手的关永光，熟悉上市公司资本运作，市场观念和风险意识强，善于用投资者的眼光发表独到的见解和思路。而叶惠成，则来自东风汽车。他的到任，给恒天在汽车领域的发展提供了宝贵的专业建议。
中国恒天外部董事的构成，代表了央企外部董事的一个典型。
从“一言堂”到“群言堂”
国务院国资委副主任邵宁表示：“一把手”负责制的领导体制在企业内部很难产生制衡机制，实质上是将一个大企业的发展完全维系在‘一个人’的素质和状态上，容易产生决策风险和经营风险。这方面我们以往的教训是很多的。”所以，早在七年前，国资委在现代公司治理方面边改革边探索。
意识的转变带动了体制的革新。那么，央企外董的七年长跑，给央企带来了些什么？是形式主义的决策监督，还是真正意义上的提升管理？
权利制衡
从制衡的角度来看，引入外部董事是现在央企董事会建设的一大特色。这种特色，一定程度上改变了以前央企董事会内部人控制的状况。业内人士认为，在这个制度设计中，外部董事比较超脱，决策权与执行权基本分离。
罗树清，央企外部董事制度施行后国资委聘请的第一批外部董事之一，担任过中国国旅和中国农发的外部董事。
他曾对媒体讲过这样一个例子。在一次对外投资中，一家央企“一把手”看中了香港的一个基金公司，准备投资2亿元。但是，在董事会的讨论上，董事们经过仔细调查，发现这个项目投资风险极大，被外部董事一致否决。这在过去“一把手说了算”的企业氛围中是不可想象的事。罗树清认为，要是在以前这笔钱一个人决定就投出去了。但现在，外部董事发挥了不小的作用。
国机集团董事长任洪斌认为，通过建立健全外派董事制度，向所属企业选派外部董事，有利于实现决策组织与执行组织的分离，从体制机制上破除惯性，从而确保董事会制度建设取得实效。外派董事制度是国机集团董事会建设的一个亮点，相当于给下属改制企业加上一层“防火墙”。
按照国资委的构想，推行外部董事制度，不但能防范国企的内部人控制和“一言堂”，而且能发挥外部董事在企业管理中的决策作用，真正推进决策层和经营层的真正分开。也就是说，出资人不再通过行政命令直接领导，而是更多地通过董事会的决策来实行控制，推进央企管理向市场化进一步靠拢。所以，打破内部控制，很大程度上依赖于外部董事的介入。
中国诚通董事长马正武认为，内部人控制是绝对的。不是内部人想控制，是信息不对称。但是中国企业有独特的“以企业为家”的文化。国资委提出设外部董事，马正武认为没有太大阻力，因为即使是所谓的内部人，也是国家派的。
2005年以来，中国诚通的董事会建设已经走了过了七个年头。董事会建立之初，作为资产经营企业的中国诚通也遭遇过国资预算没到位、接收企业运营压力巨大的种种困难。外部董事在各项经营决策中，帮助经理层推进工作，解决困难，坚定了经理层的信心。共渡难关的过程中，外部董事赢得了经理层的尊重和信赖。
几年下来，中国诚通不仅让董事之间、董事与经理层之间建立了良好的关系，而且外部董事开拓了非外部董事的决策视野。同时，非外部董事对公司了解深入，也对外部董事决策提供了重要的帮助。
可以说，国资委对外部董事制度的设计颇费心思。但当时外界质疑的是，外部董事到位之后，决策权再分配，内部董事长不放权怎么办？
其实，国资委在外部董事的选派和任命上，也充分考虑到了执行的彻底性问题。外部董事担任董事长就是这项制度的破冰之举。
2005年12月，国务院国资委到外运长航（原中国外运）宣布，聘任64岁的苗耕书担任外部董事、董事长。由此，苗耕书成为中国央企外部董事担任董事长的第一人。
上任后的苗耕书，就在媒体上表达了对外部董事任董事长的看法。他认为，由外部董事担任董事长，更加有利于充分发挥外部董事制度的作用。因为董事长本人就是外部董事，他更加了解外部董事的需求，可以指导公司提供充分、有效、客观的信息，协助外部董事科学决策。
外部董事任董事长，还可以促进董事长和总经理职权的实质性分开。苗耕书表示，外部董事、董事长一般不任法人代表。这一方面可以使他更专注于董事会建设，另一方面又从机制上限制了他干预总经理正常工作的手段，可以更好的发挥总经理的能动性。
另一个值得探讨的例子则是目前唯一担任两家央企董事长的宋志平。
2012年7月，国资委企业改组局副局长郭小伟在出席“‘央企市营’成长模式座谈暨《央企市营：宋志平的管理之道》新书会”时说，过去央企也在探索董事会建设，但是由于过去经理班子和董事会成员是一套人马，发挥不了董事会决策和执行分离的作用。经过改革实践，国资委引入了外部董事制度。国资委在探索中发现，国外的董事会中，董事长大多数是外部的，可以更超脱地看待企业的长远发展，更科学客观地决策，而不是介入到企业的内部经营中去。所以，国资委尝试着任命担任中国建材董事长的宋志平，同时出任中国医药集团的外部董事、董事长。至此，宋志平成为中国唯一担任两家央企董事长的企业家。
“我曾经参加过国药的董事会，跟那个来自新加坡淡马锡的外部董事探讨董事会的作用。他说，来自各方面的人能够充分交流意见，因为大家是平等的关系。”郭小伟说，国药的外部董事，还引入了民营企业家，将民营企业的管理经验带入央企，更加全面和科学地把握决策方向。
风险防范
风险无处不在，如何做好风险管理一直是摆在央企面前的一道大课题。数量过半的外部董事，在很大程度上必须把好这一关。
中国神华也是较早引入外部董事的企业。2007年，为了尝试“走出去”，神华经营层提出在菲律宾购买电厂，计划付出超过8亿美元的投资，以战胜竞争对手。对此，有外部董事提出，分析菲律宾厂网实况，如果买下电厂，在销售方面存在很大风险，而且二期项目也存在很大不确定性。董事会由此提出，要进一步调研，如果能保证15%的投资回报率，再进行讨论。后经调研，认为难以达到15%，此项原定大额投资未予实施。
近几年来，神华的并购和新建项目力度比较大，就有外部董事提议，要建立后评估机制，发现问题及时改进。中国神华董事会很快采纳了这项建议。
“好的模式决定了好的决策。我认为外部董事制度对规范管理中央企业，防止治理结构带来的风险起到了较大作用。”中国医药集团董事会秘书、新闻发言人石晟怡告诉《国企》记者，在一个完全市场化的行业，处于一个完全竞争性领域的大型企业，行业的性质决定了企业的运营，市场的需求也决定了企业对运营模式的需求。中国医药集团的外部董事群体中，有医药行业专家，有过去的央企领导人，还有来自新加坡淡马锡公司的专家。这样互补的群体，对风险管控起到了较大的作用，使得中国医药集团的战略决策更加科学。
石晟怡认为，外部董事能发挥到最大作用，与集团的机构设置不无关系。据了解，目前，中国医药集团董事会共9名董事，其中外部董事6人。董事会下设有审计委员会、薪酬委员会。集团有专门的董事会秘书和董事会办公室，董事会和专门委员会都有议事规则。
为了保证外部董事对集团情况的了解，董事会办公室做了大量工作。除了日常的与外部董事保持沟通交流外，遇到重大项目的决策，还会不定期组织外部董事下到基层参与调研。调研完成后，形成调研报告。每年年初，集团会制订一年的董事会会议规划，充分保证外部董事合理安排时间。召开董事会前一个月，董事会办公室还会将会议议题、审批项目等内容和各类分析数据制订成册，以供外部董事参详。即使外部董事未能亲自到企业，也能通过电话、邮件等方式充分了解企业动态。
“这是一个自我约束、自我完善、自我发展的机制。”石晟怡表示。在中国医药集团完善的机制下，外部董事的作用得到了充分的发挥，为集团的风险防范做出了较大贡献。近年来的发展过程中，特别是国药四家央企联合重组等多项重大事件的决策，董事会和外部董事起到了较大的风险防范和执行监督的作用。2012年7月，中国医药集团针对国药控股公开发行公司债券、对国药子企业增资的议案召开了新一轮的董事会。
“风险的控制越来越到位。”中国恒天董秘石廷洪表示，中国恒天过去没有全面风险管理体系，在董事会特别是外部董事的关注和指导下，恒天的风险评估、风险、内部控制逐步规范和健全，风险管控上了一个大台阶。
促进管理
“外部董事的构成主要是从央企退下来的高管。这批人有经验，做过企业，有商业感觉，都在第一线摸爬滚打过。”王斌认为，相较于上市公司聘的独立董事多是一些学者，实际上很少帮助决策，央企外部董事无论是从经验上还是技术水平上，都能对提升企业的管理水平起到一定作用。
2012年7月，新兴际华进入了《财富》榜世界500强名单。这是新兴际华首次进入500强。为新兴际华提供咨询服务的安林告诉记者，新兴际华在发挥外部董事作用方面独具特色。
“他们更多充当了治理的角色，发挥了管控的作用。”据安林介绍，新兴际华会根据外部董事的专业特长，让其代管不同的领域。不是形式上的管理，而是从业务、行业上进行指导。例如，一个新闻领域的外部董事，可以让其代管集团的出版业务板块。
新兴际华对各专业领域的指派和划分十分清晰。“大家都知道我是分管这一个板块的，如果有人问我相关情况，我不懂，是不是很没有面子？”安林举了一个简单的例子。这就促使外部董事花更多的精力去下面调研和学习。
调研过程中，外部董事不仅能以一种超脱的局外人身份，用中立的思维将集团的决策情况下达到二级企业、三级企业当中，而且能将基层的情况反映到董事会中，从而更好地促进董事会作出科学的决策。
“就是让外部董事发挥治理的作用，他更像一个经营顾问。”安林说道。
有人提到，外部董事最多算是某个行业或者某个领域的专家，但委派给各个企业的外部董事不一定都对企业相当了解。特别是那些兼任两家甚至多家央企的外部董事，如何将外部董事的专业技能与企业的具体情况结合起来是个难题。
对此，石廷洪认为，企业的重大决策是相通的。比如对投资、战略、人事、薪酬、风险、预算等事项的决策能力，在任何企业都能通用。另一方面则是通过专题调研和重大决策事项的专题研讨活动加深外部董事对企业的了解。
据了解，中国恒天每年会根据企业的内部特点，组织一系列活动。其中每年第三次董事会定期会议专门安排战略研讨，一般不安排决策事项，围绕公司管理与发展，全体董事和全体高管共同讨论，畅谈各自的思考和建议。几年以来，中国恒天组织过公司治理研讨会、纺织机械战略研讨会、汽车战略研讨会等多种研讨活动，逐步形成了具有恒天特色的固定活动。
碰上重大决策，集团会提前一两个月与外部董事先进行沟通，让其有足够的时间去熟悉情况。然后深入地思考、研究、决策。
“你虽然对这个行业不熟，但是熟悉的人提出的东西，你可以去鉴赏，去判断，去评价。”石廷洪认为，在国外很多企业的董事会中，来自行业以外的董事往往所占比例很大，而这些董事又是来自不同的领域。正是因为不在这个行业里，不受这个行业惯性思维的限制，会提出一些意想不到的观点和独特的见解，反过来能够使董事会做出更科学的决策。
制度改革任重道远
据国资委企业改组局副局长郭小伟透露，国资委对央企进行董事会试点工作以来，已经有50家央企建立了完善的董事会制度。国资委也一直在探索如何最大发挥董事会的作用，如何使决策更加科学，防止重大失误。
这是一个不断探索不断提升的过程。由于体制机制的限制，外部董事制度的发展路径仍然值得深思。
从内部到外部
曾有多个国资委人士感慨：“优秀的总经理不好找，优秀的董事、董事长更难找。这是我们搞董事会快不起来的一个很重要的原因。”
虽然一人同时担任多家央企外部董事，能够将一家优秀的管理经验带入另一家企业，实现共同发展，但另一方面也折射出央企外部董事来源的单一和数量的极度匮乏。
以每家央企5名外部董事计算，50家董事会试点央企需要250名外部董事。当所有央企都实现董事会建设时，外部董事数量则需扩大至590名。这一庞大的数目，对于国资系统而言，着实有些力不从心。
另一方面，从现今外部董事的来源分布看，外部董事制度在某种程度上仍然存在缺陷。因为大多数属于体制内，容易出现内部人控制的现象。
“我过去出国考察的时候注意到，国外企业的很多外部董事来源很广，有政府退休高管，有大学教授，有投行专才等。我们的外部董事为什么不尝试着从体制内走向体制外呢？”王斌建议说，像中国石油、中国石化这样国际化程度高的央企，甚至可以聘请国外退休的高官担任外部董事。这或许更能提升央企的国际化管理水平。
近年来，国资委越来越意识到社会精英的重要性，所以也在有意识地从外界选派专业人士充实到外部董事的系统中。
首都经济贸易大学校长顾问、吉林大学国有经济研究中心学术委员会主任郑海航则认为，国资委可以进一步放开眼界，除了把现有的优秀企业家资源用起来外，还可以建立外部董事职业化的选用体系。他认为，外部董事可以从国企来，从民企来，从中介机构来，甚至从境外来。境外来的董事可以发挥独特优势，尤其现在很多央企把战略架构向境外拓展，境外董事恰好可以在这方面具有丰富的经验甚至人脉资源。目前有少量的例子，但没有形成机制。
从引入到培养
按照常规来看，作为国有资产出资人代表，国资委要对国有资产负责。但作为主管部门，国资委又不可能介入企业具体的经营决策中。外部董事，正好可以代表国资委的利益参与企业重大经营决策。
但是，央企的重大决策中，有很多涉及高风险的新问题，特别是当前国际金融危机的阴霾尚未散尽，世界经济复苏依然脆弱的国际环境下，外部董事更需要不断地更新知识，提升素养。
郑海航认为，即使那些相对合格的人才，如果到外部董事的岗位上，也需要进行培训，毕竟是换了公司、角色和行业。但目前还没有比较规范的培训体系。
作为专门为央企、国企做咨询服务的安林更有自己独到的想法。“要打破专职董事的固有思维，建立董事人才库。由专业的公司负责人才的找寻和培养。”安林介绍，就好比猎头公司的角色一样，专业的公司负责吸纳各种人才，可以根据国资委的需求来提供人才。
“曾有一个外部董事对我坦言，我也需要学习啊。”安林说，这个外部董事原来是水泥行业的，现在委派他去参与企业的资本运作，无疑压力剧增。
尽管国资委也有专门为外部董事实行相关培训，但未能形成专业、职业的培训体系。
“无论是从政策层面还是企业层面，需要培训的有很多。”安林建议，由专业的机构提供专业的培训，对外部董事进行当前的管理思潮、经营管理动态、国际资本运作等多方面专业知识的培训。
从考核到激励
对于卸下重任又重出江湖的央企高管来说，虽然历史使命感能够让他们对央企的发展尽到自己的职责，但是没有完善的考核和评价机制，仍然不能将外部董事的作用发挥到最大。
一方面是评价机制。国资委对专职外部董事的管理办法中，并没有涉及外部董事的权利和职责问题。除了“董事通过出席董事会会议、参加董事会的有关活动行使权利”和“采取报告工作制度”这样的简单信息，并没有更多对外部董事权责的规定。
业内人士认为，外部董事不是一个头衔，需要依照职权工作并承担相应的责任和风险。
“对外部董事如何评价，由谁评价，如何评价？在现行的制度下，这些都不够权责分明。”这也是国企改革重组专家祝波善对外部董事制度发挥的作用持否定态度的重要原因。
从当前情况来看，国资委及其下设机构还没有在内部建立专门监管外部董事工作的部门，也没有明确具体由哪个部门负责听取和审核外部董事的工作报告。所以，依靠一年两次的工作报告来评价外部董事的履职情况，其效果显然远远不够。
此外，即使有相关评价机构，但是否有较高的评判能力和话语权也是个重要问题，即能否恰当地衡量外部董事的工作业绩，同时又保持各央企间的公平性？但这些，国资委尚未完全完善，至少评价的过程不够公开和透明。
另一方面，激励机制的不健全，一定程度上削弱了外部董事履行职责的积极性，甚至削弱了监管作用。
“人才需要激励，你得把这个董事放在人力资源管理的范畴去考虑。”安林认为。
这就涉及外界对央企最关注的一个话题——薪酬。与被炒得沸沸扬扬的上市公司独立董事薪酬不同，外部董事的薪酬由国资委来规定。
据国资委内部人士透露，国资委根据企业的规模等因素，将外部董事的薪酬分为不同的档次。或者根据央企董事会召开的次数进行会议津贴的发放。一档到三档的薪酬为4到8万元人民币。
“物质的激励只是一个方面，更重要的是要建立健全对外部董事的激励机制，把外部董事自身利益与国有资产保值增值利益捆绑于一体。这是保证其正常运作的关键。此外要完善专门人才培养和市场竞争机制，培养精通财务、法律、管理等公司业务的全面型人才。”相关人士指出。
从个人到体制
国资委对外部董事的规定有：外部董事与其担任董事的公司不应存在任何可能影响其公正履行外部董事职务的关系：本人及其直系亲属近两年内未曾在公司和公司的全资、控股子企业任职，未曾从事与公司有关的商业活动，不持有公司所投资企业的股权，不在与公司同行业的企业或与公司有业务关系的单位兼职等。
但从现有状况来看，这一纸条文仍然还有不够清晰和完善的地方。
石廷洪认为，总体来说，外部董事制度进行从试点到现在，每年都有新的进展，每年都在不断的完善和深入。比如说央企是一个集团性的公司，现在已经把央企集团层面的董事会制度往子公司延伸，在构建母子公司体系上进步明显。但如何使母公司体系与子公司的体系实现顺畅衔接，仍然需要进一步探索，特别是母公司与上市公司等多元持股的子公司之间，规范和完善母子公司治理体系还有较大探索的空间。
另一方面，部分属于董事会的重要职权还没有完全到位，这在一定程度上影响了整个“委托责任链”的完整性和有效性，也影响外部董事作用的充分发挥，目前正在进行相关试点和探索，还需要加快进程。
祝波善认为，外部董事的作用没有达到最大化，归根结底还是属于董事会的核心权利没有归位。例如，本应由董事会制定的对经营团队的考核，仍然没有完全实现。还有央企高管的聘用、高管的权利分配等也还不到位。这并非简单地推行外部董事就能根本解决。
外企总经理履职报告范文第10篇
通常来说，负责讲解的培训师最后会告诉参与讨论者，这种讨论本身的意义并不大，最重要的是评估组内达成一致的效率。换句话说，这个游戏实际是在观察一个人说服其他异见者的能力或者说影响他人决策的能力。
不过，如果套用“月球逃生计划”本身的精巧设计，其实作为那些空降在完全陌生环境的CFO来说，某种程度上和游戏中准备安全降落在月球表面的宇航员有些类似，都需要一整套的工具和策略，来帮助自己实现加盟之初的职业目标。
为此，《首席财务官》杂志走访了10多位有着多次成功空降经历的CFO们。力图用“月球逃生计划”的模型总结出一些带有规律性的实践真知，以分享给CFO这个日渐炙手可热的职场新贵阶层。
无论是在国企、民企还是外资企业，作为高管的空降兵要想取得职场成功，最终离不开过硬的业务能力和融入与改造环境的能力。空降在陌生环境中的CFO们，需要第一时间做出选择，迅速建立组织内的信任，以期建立稳固的可供“月球逃生”的根据地。
通过对10多位空降经验丰富的CFO{N的深入访谈，套用“月球逃生”的思考框架，本刊梳理出四种核心要素，再加上良好的心理素质，即可构筑成一个“月球逃生计划”的简易工具箱，以期分享给越来越多被猎头追逐着的优秀CFO们作为闯荡职场江湖的温馨备忘。
求生工具一：“二百磅氧气桶”
寓意：确保第一时间适应生存环境
对于空降CFO而言，第一要务是寻找到合适的生存环境。因此在决定空降之前对目标公司进行必要的反向调查，大致掌握公司的经营状况、公司治理结构以及业务运营的关键点，这些都是至关重要的，也相当于为空降CFO安上一个“透视仪”。当然这个工作在空降之后，也是CFO应该进一步深入了解和掌握的，毕竟透过任何第三方得到的信息都不如自己实际亲身调查来得真切。
通常空降兵CFO在加入一家新公司时往往是通过猎头的引荐，在企业圈定感兴趣的人之后，猎头公司就要对重点对象进行背景调查和测试，准备详细的评价和推荐书。与之相对应的是，CFO同样应对目标公司做一番全面的尽职调查，看看是不是有足够的“氧气”存在。
刚刚在今年8月加入普能世纪科技有限公司担任CFO的余平，曾历任富基融通CFO和联拓集团CFO。五年中在三家不同公司履职CFO的经历，让她对“如何选公司、选老板”有了深刻体会。余平谈到，除了对目标公司做行业研究以及通过一些公开资料了解每个高管的背景外，还要通过这家公司的投资人来进行深度了解。因为VC在做出投资决策前所做的尽职调查要详尽得多，从组织架构到财务情况，从内部控制到团队搭建等，投资人肯定会在深入调研的基础上做出判断。如果一个企业没有获得很好的投资，也是可以从侧面反映出问题的。
普能是一家致力于全钒液流氧化还原电池的技术开发、制造和系统集成的新能源公司，是全球钒电池行业最有希望的领跑者之一，目前已经获得包括北极光创投、红杉资本、德丰杰和德同资本在内的共三轮融资。“为什么看好这家公司?上市的时间表是否明确?在上市方面会不会给公司很大的压力?”这是余平抛给VC的问题，“透过他们的回答，可以看出投资人对公司是否有信心，是否愿意陪公司走更长的路。”
此外余平特别强调，对公司的背景调查不能只听一家所言。在CFO与管理层面试的过程中，对方也是给你机会的。在互动时一定要向他们提问，亦可提要求希望能见到谁。整个沟通过程下来就会对公司有个初步的全面了解，以此判断自己是否与公司的“气场”吻合。
余平坦言，怎样选一家合适的公司并决定是否要去，还是要有管理自己的长短期目标。有些公司会选择在IPO前“临门一脚”型的CFO，如果上市成功，确实能够带来职业生涯的成就感，但也同样存在隐患，即创始人可能会觉得CFO的最大价值发挥完成而考虑找个合适的时机换人。所以对于寻求在一家公司以长期发展为目标的CFO而言，就不太适合这种模式。余平比较认同的是普能搭建团队的理念，上市并不是普能短期内的计划，但从企业发展的内部驱动力而言，普能希望CFO可以在前期就要参与进企业运营，管理层很重视不同角色的价值。
嘴创科技副总裁兼CFO邹志英认为，对于空降兵和企业来说，价值取向是否一致非常关键，急功近利是空降兵的大忌。进入企业前的接触最重要，这也是一个认家门的过程。总的原则包括：需求相互一致，义化能够对接且合作意愿强烈。
2009年邹志英离开了工作15年的身为财富500强的默克药业，加入由联想前高管团队管理的国内专业IT连锁供应商――腾刨科技。在邹志英看来，一个能让空降兵落地生根的企业，必须具备“开放、包容、互相信任”的文化特质，企业管理层能够接受创新的管理方法和思路，用积极发展的眼光来看待变革。空降兵的个人工作风格可能跟企业有一定差距，企业要给予一定的磨合时间，在磨合期空降兵可能会跟企业的其他管理者产生些摩擦，企业要有开阔的胸襟，能纳百家之言。邹志英认为，空降兵的选拔过程是一定是严格并慎重的，一旦邀请了空降兵加盟，就应该信任他们的能力和经验，对他们的管理方法和措施给予充分的支持和理解。“其实关键是选择老板，老板的胸怀、眼光决定企业能走多远，只有老板具有开放的管理思维、能够包容、信任空降兵才能给他们更好的施展才华的空间。”
已获得风险投资并准备上市的高科技民企CFO Jonathan表示，在加盟新公司之前，很难全面评价一个公司的企业文化。通常每个人都有不同的首选项。“我比较看重的是，目标企业一要资金充裕(已完成或基本完成一轮融资，或本身有丰富的积累)，第二要与主要管理团队成员有基本的Chemistry，第三要满足自己追求的报酬目标，比如股权激励等。”
求生工具二：“五加仑水”
寓意：维持GFO职能的正常循环
仅仅实现最基础的生存环境适应，显然对于志在高远的空降CFO们是远远不够的，接下来还是要马上启动并维持他们最拿手的CFO职能在组织内的正常循环，这也是实现空降兵“软着陆”的必备工具。
北大纵横管理咨询集团合伙人郑磊表示，职业经理人刚加入新公司伊始，第一印象是最重要的黄金时段，低调、融入、建立安全感是最重要的。以前所有的成功和光环要视为浮云。空降兵的修炼，不在于战胜别人，
而在于修炼自己。初到新东家，低调胜于高调，柔弱胜于刚强。有所为，有所不为；初不为，才能大有为。在采访中，众多空降兵型CFO对如何成功实现“软着陆”有三点共识：专业实力、职场EQ和心态。
“无论原来的公司怎样，空降兵要入乡随俗，适应变化。”易才集团CFO韩力开宗明义。在加入易才之前，他在摩根士丹利中国房地产投资业务部任财务副总裁，此前先后在五家外企担任财务高管。和众多外企空降兵一样，韩力同样也会面对民营企业在文化方面的深层挑战。但易才CEO李浩给韩力融入公司后的评价是“无缝链接”。韩力认为，首先，心态调整非常重要，尤其是从外企到民企，不要再提原来的世界500强，要记住曾经学到的经验，也要放下曾经的光环；第二，CFO这个位置一定要了解新公司内部的文化和处事方法；第三，在业务层面，要迅速了解整个新环境的业务流程、而快速适应环境的前提是要和周围人有共同语言。“人和人之间的尊重，不是由职位决定的，而是你所做的是否有份量，是否让对方感受到诚意。”
当当网CFO杨嘉宏认为，专业度的呈现是空降兵落地后受到认同的前提，而职场EQ则决定了未来与团队合作的顺利与否。“当面对很有个性的高管团队时，CFO是处于居中的角色，互相尊重对方，做到换位思考。”在杨嘉宏看来，情商在职场中的份量至关重要。
对此，余平十分认同，“每个企业都有自己的风格，CFO要有驾驭周围环境的能力，包括与上下级和同事，以及审计师、律师和投行，很多时候要调整自己去满足环境对你的要求。其实很多业务部门的同事未必理解财务语言和更多相关的专业术语，所以沟通方式非常关键。”余平把工作比作开车行路，时而爬坡时而弯道，不能以同样的速度运行，要懂得适时“换档”，对不同的企业文化，要有不同的驾驭方式。
在邹志英看来，空降CFO首先要对企业文化和管理团队做事风格有所了解，还包括了解财务团队的特点，企业所处行业的特点以及企业的发展阶段；了解企业最需要CFO体现哪方面价值；对有可能存在的障碍和困难做好思想准备。“先活着，再作为”是邹志英特别强调的一点。“作为空降兵最忌讳为了出业绩而盲动，首先应全面了解企业，包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键的人际关系等等，再因地制宜地开展工作。只有融合公司文化，解决好生存的问题，才可能谈及目标的实施。当然最终还是要以本事说话。”
Jonathan则认为CFO首要的准备是对文化冲突的充分预期。要做到寻求理解，然后被理解，不要直接对同级或下属做出评价，尤其是负面评价，那等于全面树敌。要平心静气，了解情况，分析形势，制定策略。时机成熟后，再采取果断行动。
求生工具三：星际地图
寓意：建立正向的同盟关系
空降CFO们必须要懂得一点，单纯靠个人力量是无法胜任最初公司以高额薪酬延揽自己加盟的任务目标的，因此找到并建立组织内部有志于达成该目标(IPO或优化运营)的关键同盟者，这些同盟者将是空降CFO实现流程再造的“活地图”。
管理大师彼得・德鲁克认为，团队建设失败的一个主要原因是职业经理人固执地认为只有一种类型的团队。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。对于企业原有的团队而言，突然来了一位工资数倍或数十倍、被老板寄于厚望的新人，一定会打破原有的局面，背后则是一种无形的不安全感。当别人有危机，就会有反制。所以空降的成功与否最关键的莫过于取得CEO、财务团队以及业务部门的支持与信任。
都说新官上任三把火，但空降CFO如果缺乏有效的正向同盟，往往火烧的不是时候或者全然烧错了地方，于是就会被无情的冷水扑灭，从而大大折损自身口碑这一宝贵的“生命值”。
晋江恒达陶瓷有限公司CFO幸万认为，中国企业讲究一个“和”字，CFO空降后更要和周围的环境和顺起来。新兵飞降企业，要善于和老员工打成一片，一个人的力量毕竟有限。一开始最重要的是要了解身边的同事，花些时间和他们多沟通，成为好朋友，互助共赢。对于财务部门、业务部门和宏观层面，要花更多的时间全面了解。想办法让财务部门为业务部门提供更好的服务，增强团队的凝聚力，定期开会、摸底调查是了解的方式之一。一个CFO无论是否空降，都要为自己制定短期和长期计划。短期是尽快了解公司，找出自己发挥价值的突破口；长期是帮助企业做大做强，优秀的CFO会了解并发现企业的长远发展，这就需要平时做好功课，善于分析和总结有利和不利的案例，以便于尽快提升自己。
“作为上市公司，要保证财报的真实，减少关联交易等不能逾越的雷池。”幸万补充到，如果CEO和他的整个团队，即使说服也无法改变，不遵守法制的轨道，那么CFO选择退出，也是虽败犹荣。
邹志英也特别强调，切忌在不了解企业内外部环境的情况下就去做“点火”的新官，要先“诊脉”，这样才能更好的帮助空降兵在管理风格和文化差异上实现平稳过渡。要了解同事们的工作风格以及需求――切实为他们的问题提供有建设性的解决方案并付诸于行动。作为CFO既要服务于企业、服务于老板，同时也耍给老板提供专业意见，辅助老板制定企业的战略。老板和业务部门考虑的可能更偏重于业务发展、规模扩张等偏向激进的做法，而CFO必须要告诉他们现实的操作是什么。“所以CFO面临的是各方挑战，及时找到一个平衡点是解决问题的关键，那就需要相互妥协，有时妥协也是一种进步。”
韩力回忆道，在加入易才还不到一个月的时候，易才的财务总监就离职去美国深造了。那段期间有将近四个月是韩力直接带一线财务经理，尽管此前韩力认为这是个不小的挑战，但其实这也是个建立信任的过程，可以很快摸清业务和团队，组织成员也很快了解到韩力的处事原则和领导风格。当面对财务人员的水平参差不齐时，韩力的做法是尽量安排更适合的位置和工作，而不是急于换血。“如果原先大家不了解应该到什么程度能更卓越，就永远不知道差距在哪儿，我会给大家一个循序渐进的过程。”在韩力看来，其实很多并非是专业能力上的差距，而是做事的态度和方法已经有了固有的思维定势。比如对于某些家庭型的财务工作人员，可能不希望面对更有挑战的工作，这时就要强化其对现有工作的质量和效率，未必一定要转岗。
提到和业务部门的磨合，韩力强调有几个因素：首先，必须要走出去，主动沟通；心态上要做好准备，不能带有任何优越感，别人都有自己的长处，自己也有短处。让别人有近距离的机会接触你，也要让对方觉得你是对这块业务真的有兴趣，这样大家的心理距离很快就会缩小。当最初的磨合期渡过之后，CFO一定要拿出真材实料，让人家看到你的想法和做法。“有料的人，必然会得到尊重。”
其实很多民营企业，财务团队里一般会有老板的“自己人”，这种裙带关系对于空降兵CFO来说确实是个挑战，如何处理这种微妙的“抗拒”关系，余平的观
点为“对事不对人”。她说自己没有那种“一定要制服别人的心态”，不要让别人觉得有威肋，要让对方看到自己的诚意，帮助团队成长，最关键的还是要合适的人做合适的岗位。
在寻求同盟这个话题上，Jonathan提出首先要与CEO充分沟通，取得全力支持；其次，对待财务团队内部要“尊老爱幼”，充分体谅和照顾老员工的利益。即使他们不适合你的要求，也要善待他们，否则只会“出师未捷身先死”；第三，要主动与业务部门负责人沟通，包括正式和非正式的，而不是躲在自己的办公室里看报表；在了解情况之后，要提出有价值的建议，并立即推行，树立威信。
求生工具四：浓缩食物
寓意：选择问题集中区域开刀
既然是作为空降兵加盟，在赢得老板的鼎力支持之后，CFO必然要在短时间内做出足够的成绩才能服众。在《首席财务官》近七年时间对CFO的持续访问中，我们发现很多成功的空降CF0喜欢借助ERP、资金管理系统等技术工具，采取流程再造的方式对企业现存的财务管理缺陷进行一次快速而全面的“系统升级”，从而树立威信取得成效。而在这种系统升级中，空降CFO对流程再造所拿捏的分寸要恰到好处，既要击中要害，又要避免“全盘否定”。
“我从不认为原来的流程非常不好，既然存在就有合理性。咱们只能不断去完善。”在韩力看来，存在就有其合理性，现有的也许不完美，但不代表不能用，无须伤筋动骨，“很多空降CFO会犯的毛病是‘重起炉灶，推倒重来’，这样会遇到很多不确定性，如果有一个步骤失败，则全盘皆输。”韩力的做法是，从小环节去改善，集中精力去做对未来非常有帮助的，比如搭建易才集团的现金池管理。
“月球逃生”正解引申
根据公开的管理培训机构资料显示，月球求生记曾被送交美国太空总署置于得克萨斯州休斯顿载人宇航器中心，并由宇航人员设备部的专家定出答案。以下就是该十五件物品的排列次序，还有那些可能令读者感到惊讶的原因。《首席财务官》杂志研究部在此基础上进一步丰富了这些物品可能对空降CFO所蕴含的意义，以供参考。
在韩力的推动下，2009年易才与花旗银行合作实施了现金池业务，所有分子公司的资金全部汇集到现金池里，做到现金的完全集中管理。易才在上海设立结算中心，全国各地分子公司的财务结算都将在上海完成，可以想象，实施的过程会面临不小的挑战，但整个财务集中管理得以很大提升。在这个过程当中，韩力坦言，“不能奢望每个人都发自内心的支持你，但只要他们从行动上不阻拦你即可。抓大放小，也是妥协。在不牺牲原则时，退一步，海阔天空。”韩力笑谈，有一次和某地方分公司总经理喝酒时聊天，对方酒后吐真言，对其现金池管理给了这样一句评价――“下手真狠，但从公司管理角度讲，确实是步好棋。”
一位不愿具名的曾在某上市国企任CFO的郭先生坦言，如果是身在庐山中的元老，被国企固有的官僚僵化的积习所束缚，就很难站在高处画好全景图。作为一个有能力的空降兵，能够站在局外人的角度对这个企业本身的问题进行诊断，加上以前其他的工作经验，会利于用新的思路解决问题。如果能让国企的权、责、利明晰起来，人际关系简单一点、负面的东西少一点，把民企中的优点和国企中的优点结合起来，这是最理想的了。但往往是很多企业并非尽如人意，在关键时刻，新的责任使命，需要空降的CFO们能够力挽狂澜，扭转企业命运，这是检验CFO价值的试金石。空降无所谓软或硬着路，CFO的管理属于财务高层，深入到中下层要全面了解宏观、微观层面的管理，就是需要软硬兼施。
有过成功改造经验的郭先生还为空降CFO对此开出了三味“常备药”：
CFO管理审计组织的对策：将财务和审计不同组织的工作数据中发现的异常相互“共享”；将财务和审计的工作计划“融合”，尤其是对远离管理总部的分投资中心或利润中心的“巡视”检查计划；将所有财务和审计监控的人为工作，逐渐开发成工具，直接变为信息系统的“在线审计”。
让绩效数据说话：直接掌握来自运营的核心定期的数据，以便分析到决策工具的设计，让核心队伍帮助监控和提供管理决策。没有标准的，可以确定被考核组织的历史标准，在同类中“寻求同类平均表现值”的好标准。逐月或逐期滚动预测管理，逐渐培养自己提升业务水平的“财务”领导力，管控企业最底层细胞“门店”或“项目”管理的核心指标：低成本的融资策略和执行方式、商品定价对应的收入和毛利变动的“最佳平衡”、管控变动费用，变动费用的增长，不得高于变动毛利的增长，这几乎是所有CFO能创造价值的最大“金池”。控制掌握运营数据的质量和效率，确定风险指标，所有的工作，最核心是帮助CEO在绩效管理中，让每个组织，每个月都能在过去和现在逐渐演变为动态的每个月，均在“前进中”。
直接寻找得力的内部骨干：组成自己的管理变革队伍，包括集团核心子公司委派的财务人员，帮助集团内部组织某个最优秀的分支机构(投资中心或利润)，成为其他的学习榜样，就是在帮助自己成为骨干力量的“团结对象”，如此“拉帮结派”，没有人会非议其“私心”，也是最安全的内部团结方式。
邹志英特别强调“项目管理”是非常重要的，在进行流程再造时一定要采用它。邹志英在进行流程再造时，把整个流程再造分成五个阶段：信息收集阶段、信息分析阶段、流程设计阶段、测试／沟通阶段以及实施阶段。在每个阶段都要有主要的关注目标和关键检查点，比如说在信息分析阶段要结合行业及公司特点，深入／广泛的诊断；在流程设计阶段要注重流程的标准化、简洁化、实用化，不仅要提高当前的财务管理的效率和效能，还要符合公司的未来战略发展需求。在整个过程中会充分使用比如访谈、函件问卷、讨论、调研、收集事件、会议、报告、交流等方法。说到底所有的事都需要人去设计，去实施，所以在进行流程再造时事前的需求沟通／事中的设计沟通／事后的实施结果反馈沟通非常重要。还有进行流程再造时一定要结合企业所处的生命周期，在充分考虑了三大方面(方向性、结构性和运营性)后，要先抓重点(即对财务结果或企业战略起到重大影响的关键因素下手)，再以点带面逐步解决。
心态准备：熬过磨合期
除了上述技术性的工具与方法论，空降CFO要想顺利实现环境的融入，还必须有一颗强劲的内心，以坚持熬过潜藏着种种不顺的磨合期。受访的CFO们纷纷表示，磨合期的长短因人而异，但大的规律基本在三个月到半年左右。
郑磊提示到，有时候职业经理人一进企业就急着改变，急着大干一场，生怕老板在这几个月的考察期里没看到自己的成绩与能力就否定了自己。其实不然，一位职业经理人，起码需要三个月到半年的熟悉期间，才可以与原
有团队做个较好的融合，并开始较好地发挥自己所长。
郭先生认为，前面三个月最关键，既是企业评价CFO也是CFO评价企业的关键期。确保在一个月内了解并发现公司多元文化管理中最容易突破的地方，确保在后续两个月内实施监控和提示CEO改进工作内容和工作重心，自然也确保自己和CEO、合作方CFO、财务团队、其他业务部门的关系正常化，取得CEO、合作方CFO的支持和理解以及自身所具备的国际化的应变能力是成功着陆的第一步；注意尤其是特别需要培养和CEO的关系，主动定期汇报自己的工作进展和工作难度，期望他们在理解中帮助自己排忧解难，也是自己前三个月确定是否能久留的最后挑战阶段。前面三个月，空降兵CFO要确保自己睡眠充分和身体不透支!最后是相信我能，并请外界帮助，这种心理暗示非常重要。
邹志英坚信，磨合期长短其实是取决于当初的选择。她一直信奉“选择大于努力”。进入企业后的一切作为是否顺利其实在进入公司前与老板或CEO沟通时就可以预见到的，选择公司其实就是选择老板。至于外企和民企，则没有太大的本质不同。民企文化不如说是企业家文化，这和中国企业的现状分不开。首先中国的企业股权结构集中，公众化不够。在邹志英看来，外企本身的制度、流程都很规范，在这方面形成了其独特的文化，但在执行时，因为都是中国人，潜规则的东西是一样的。但是从外企到民企，由于规范方面的差异，会有不适应，特别是在西方国家接受过训练的管理人才，或是缺乏社会经验的管理者，如果不能适时应变，在管理中就会产生“水土不服”，就会形成无效管理。但未来民企的发展潜力很大，会给很多外企管理者提供很多机会。
Jonathan总结到，中国的公司不论大小，不论所有制，都是带有原罪的，这是因为诞生和生存的土壤就有问题，问题的原因有体制因素、文化因素、历史因素、法制因素等等，而作为所谓的空降兵，一定是来自空中，也许是海归，也许是外企。落地之后，如何在协调各种利益相关方关系的基础上，促进企业的发展，同时又捍卫某种道德底线，实在是艰巨的挑战。每个人面对挑战，有不同的应对方式。每个人的道德底线，都有可能做出调整。
旁观空降兵的职场智慧
针对空降CFO如何成功“软着陆”的话题，本刊专访了美世全球合伙人、大中华区人力资本业务负责人郑伟。以下是来自郑伟的一些专业建议和分享。
中国目前合格的、有经验的高端人才(合格的CFO人才问题尤其突出)供给的匮乏加剧了企业在使用空降兵时所面临的挑战――怎么才能找到合适的人才。由于供需的极端不平衡，请空降兵往往需要花大钱，这就面临与内部管理团队薪酬公平性的挑战和由此引起的一系列问题。此外内部人才培养是需要时间和大量的投资的，许多在中国企业的业务发展特别迅速，人才的培养速度远远跟不上业务发展的速度。企业要发展、要走出去就必须使用空降兵。另外中国企业家往往把关注点放在业务发展上，忽略内部人才培养，当业务发展到一定阶段需要人才的时候才发现内部找不到合适的人才，这就进一步迫使企业必须使用空降兵才能满足企业发展的需求。
从另一个角度看，能不能让空降兵发挥其所期望的作用在很大程度上取决于与企业业务模式的匹配度。从经济学的角度看，人力资本的概念可以分为“通用人力资本”和“与企业相关人力资本”。每个从业者多多少少都具有这两种人力资本。如会计知识和财务分析的经验是通用人力资本，它可以在任何企业发挥有效的作用；如对某个企业业务运行的理解、组织结构和定位的认识以及使用财务流程的经验是与企业相关人力资本，它是针对某个企业的，只有在这个企业人力资本才有效。有些企业的业务模式要求与企业相关人力资本或更适合与企业相关的人力资本。典型代表是美国的通用电气，它的人才战略是高管一定从内部选拔，除非内部没有则必须从外部市场招聘。而有些企业的业务模式要求通用人力资本或更适合通用人力资本，企业实施的人力资本战略也是关注通用人力资本。如美国电信运营商Verizon的前身，它奉行直接从市场上选择合适的高级管理人员。所以企业在空降兵的问题上更需要关注其业务模式与使用空降兵的匹配程度。
无论是在国企、民企还是外资企业，空降兵的打拼最终离不开过硬的经验和业务能力。初到新的环境，空降的CFO需要建立信任。最好的办法是根据自己的能力和优势很快做出一两件漂亮的事，这些事可以马上看到成效，同时也是比较容易办成的，这样可以先获得他或她的团队和其他管理层的信任。要充分了解管理团队的文化，快速融入并取得团队的支持。之后再有的放矢，逐步进行制度改革和体系建设，则会事半功倍。
空降兵首先要有好的心态，要忘记过去。如果空降CFO总把以前公司怎么做事挂在嘴边，就会在有意无意问与现有团队形成隔阂，“忘记过去”会有助于很快融入新企业的文化之中，缩短磨合期。