外企英文年终总结范文

外企英文年终总结范文第1篇

1986年毕业于外国语大学英语文学专业；

1993年初，加盟中国第一家国际公关公司“中法公关”任项目主管；

1999年12月，被任命为摩托罗拉公司传播与策划部高级经理，兼任亚太地区企划部品牌推广人；

2001年10月，加盟IBM大中华区，任企划部总经理；

2007年，被任命为IBM企业策划与传播部亚太区副总裁；

2009年1月开始出任IBM大中华区副总裁，负责品牌、传播与公众关系部。

作为IBM出现的第一位中国本土女性高管，周忆曾被称为IBM的一道亮丽风景线。她几乎是集美貌、智慧、理性、优雅于一身的完美女性。这样的完美并不是上天所赐，而是通过后天的努力换来的。从最初的人生方向的选择，到事业高峰的不断到来，再到家庭的努力经营，她的经历无不显示了这位优秀的IT女高管的独特之道。

选择人生需要锐利眼光

“生活应该努力去创造，你可能无法选择自己的命运，但你可以选择自己想过的生活。”

周忆是真正意义上的“金领”女性，事业如日中天，家庭幸福美满。在很多人看来周忆的运气特别好，似乎受到上天的格外眷顾。但周忆认为，她现在收获的幸福是与她多年来的用心经营分不开的，而这一切与她独特的人生选择更是密不可分。

多才多艺的周忆，在大学期间就是活跃分子。酷爱艺术的她特别喜欢傅雷，希望能写出像《傅雷家书》那样的好作品。大学毕业后，本想做一名艺术家，以自己喜欢的方式生活着，但最终还是选择了“弃文投商”。

英语文学专业出身的周忆，英文水平极高。一次偶然的机会，一位朋友推荐她去给一个外国商人做翻译。先前的合作非常顺利，但在一次商务谈判上，周忆表现得并不好。由于双方在谈判中夹杂着很多商务用语，当时的周忆对此感到非常陌生。那天的她非常紧张，虽然没有遭到责备，但好强的周忆还是自责不已，这件事至今令她记忆犹新。这次偶然的工作经历，为周忆今后的人生开启了一扇与众不同的窗。那是20世纪80年代末期，外国公司纷纷进驻中国，头脑灵活的周忆立刻看出了这其中蕴藏着绝好的机会。这也让曾经执迷艺术的周忆，一下子转变过来，当时的她就立志要去外企工作。

就这样从国内第一家国际公关公司到摩托罗拉，再到“空降”IBM，周忆一路坚实地走下来。这是她的人生态度，也是对生活、对事业的一种选择。周忆常说：“其实我也是人，我也有病痛，也有挫折。我周围有太多的人不希望看到我倒下，我的家人、我的朋友、我的团队。”周忆就是抱着这样的信念一路坚持着自己的选择。

2007年，周忆晋升为IBM亚太地区副总裁，她只有两天时间为自己成为IBM亚太地区第一个亚裔女性领导者做决定。那一刻她陷入了无限的沉思，身在中国区似乎很了解自己的文化，但是要面对一个“小联合国”实际上并不轻松。IBM亚太区下辖17个国家和地区，10多万员工，文化、语言、人生观、价值观、都有所不同。如何能领导好这个“小联合国”，对当时的周忆来说，确实是一个大难题。但周忆最终还是做了选择，接受了这个挑战。在那段时间，外界看来，周忆总是能出色地完成工作。但是用周忆自己的话说：“那段时间绝对已经产生了心理障碍了。”

周忆计划与丈夫一起退休，然后去法国过田园生活。她希望这成为她又一次全新的人生选择。她想要结束一个人总要等另一个人回家的状态，因为这样的生活并不平衡。全新的生活在规划之中，她觉得无比幸福，因为丈夫与她的方向是如此一致。所谓梦想，如果不跟现实相结合，那么终究还是泡沫。能够无限发挥自己的能力，营造想要的生活，就是不错的选择，也是梦想的实现。

管理企业需要独特方法

“IBM大中华区三十多位高级主管中，只有我一位中国本土女性。开会时大家的西装非黑即灰。但现在他们会说：瞧，来了个周忆。”

周忆于2001年10月进入IBM，任大中华区企划部总经理，这在当时引起了不小的波澜。在lT行业这样一个男性占主导地位的领域里，女性员工寥寥无几，更不要说周忆是以领导者的身份出现的。

IBM是世界五百强企业之一，素以稳重、严肃、大方的企业形象示人。在这样的企业里工作的员工，个个是精英，这更让刚刚进入IBM的周忆感到压力很大。很多人都在审视着她，这样一位外表温文尔雅、英文流利、气质脱俗的女性领导者会给IBM带来什么，而她又会适应IBM的工作作风吗?上任没有多久，周忆“清新”的工作方式，就在部门间推行开来。以前遇上重大问题，同事们总是坐在一起严肃地开会，弄得气氛很紧张。而周忆却以她独特的方式，处理了一个又一个难题。在遇上难题时，她总是邀请同事们与她一起打球、喝咖啡。就这样，严肃的问题在轻松的氛围中很快就解决了。

周忆这种轻松活泼的工作方式一直沿用下来。在有6000人参加的年终总结大会上，她并没有邀请主持人，而是亲自担负起了这个艰巨的任务。会上的她衣着得体，优雅而不失庄重，随口而出的机智与幽默都能让员工捧腹大笑。直到这时，周忆独有的“轻松”才传遍整个IBM。

最初有人担心，周忆不能适应IBM的工作模式，同样IBM也不能适应周忆的“女性”领导方式。然而一路走下来，两者似乎已经磨合得天衣无缝了。周忆处事待人自有一套自己的方式。例如她并不会像男上司那样情绪激动，对员工大喊大叫，而是很体贴照顾他们，即使是要批评某个人，也是个别谈话。这种工作方式让周忆赢得了尊重。身为IBM这样国际知名企业的高层管理者，对突发事件做出迅速而准确决定的能力是必不可少的。在常人看来，女性在突发事件面前，容易惊慌失措。但遇上这类事件，周忆心里的慌乱并不会表现出来。她常常平静地听汇报，实则此时脑海里所有事情都在翻江倒海地滚动。等汇报结束了，往往解决的办法也就想出来了。她常常这样“克制”自己的情绪，因为她认为企业需要“不可动摇的军心”。就这样在不到11个月的时间里，周忆完成了从“空降”IBM到被提升的奇迹。其速度之快，让IBM的老员工直呼“神话出现了”。

2005年，周忆争取到了接待美国总部高层访问中国的机会。虽然只有短短的72小时，但周忆却夸下海口：“我每天都会让你有惊喜。”接机的那天，周忆一反常态没有穿正装，而是以一身休闲装示人。在接到贵宾后，将他们直接拉到“长城脚下的公社”。长城和前卫的房屋设计组合，让老外看到了中国几千年的悠久历史与现代的完美结合，使他们在关注中国历史文化的同时，也真切地看到了中国的发展现状。只有这样才能准确地定位IBM未来在中国的发展战略，才能获得总部的更多支持。这件事一直让周忆记忆犹新，对于如何才能让这位总部高层满意，周忆可是绞尽了脑汁。她说这是她独特的女性小心思背后隐藏的大格局。

经营家庭需要长久耐心

“在办公室是运筹帷幄、决胜千里的角色。回到家，就要迅速

做回妻子与母亲的角色。这个转换对我来说是必须的，很繁琐，但是我乐在其中。”

如今商界女精英越来越多，将家庭照顾得井井有条的女主人更是不在少数。而周忆却能够将事业与家庭这二者相结合，两者都兼顾，这一点让人十分羡慕。

周忆与丈夫的相识，富有戏剧性的浪漫。一次，周忆去看望母亲的一位老同学，为她开门的是一位留着大胡子、英俊潇洒的年轻小伙子。周忆描述当时的感觉是“一见钟情式的怦然心动”。多年过去了，周忆对于当时的画面仍然记忆犹新。两人的感情一直都像刚认识时一样，保存着原始的温度。丈夫一直觉得周忆是上天赐予自己最好的礼物，犹如珍宝一样值得他珍藏。

两人最开始结婚时，也会像平常的小夫妻一样，经常有争吵。吵架的问题也很琐碎。两人的个性都非常强，谁也不肯退步，往往争吵得十分激烈。用周忆的话说“简直可以吵到房顶都掀下来”。但周忆对于吵架也有自己一套独特的处理方法，她认为吵架不但无济于事，而且还会伤害夫妻二人之间的感情。矛盾必须当天解决，不能留到明天，否则会失眠，还会影响工作。所以，在别人看来，这对夫妻与常人不同。五分钟前还在吵架，五分钟后却拉着手像对新婚夫妻那样甜蜜。别人吵得不可开交，他们的感情却越吵越好。

还在摩托罗拉任职的时候，周忆就做了妈妈。儿子的到来，让她忧喜交加。喜的是初尝人母的滋味，而忧的则是自己的事业正处于稳步上升的阶段，孩子与事业无疑会有很大的冲突。像与丈夫相处的夫妻之道一样，对于平衡事业和孩子的关系、与孩子更好的相处、让孩子能快乐健康地成长，等等，周忆也有一套独特的方法。

她认为无论工作有多忙，每天临睡前，都要和儿子保持十几分钟的谈话。这个习惯一直不折不扣地坚持到了今天。儿子小时候，周忆经常跟他说，你要上哈佛法学院，当大律师。很多人奇怪，你跟一个7岁的小孩讲这些干什么?他哪里懂得什么是哈佛?可周忆不这样认为，她希望从小就培养儿子有一种敬仰的心理，懂得能够上哈佛当律师是一种人生的境界。在儿子7岁的时候周忆送他去学钢琴，小孩子一按部就班就会烦。而周忆对儿子说，你学会了钢琴以后，就能进入一个爸爸妈妈都无法进入的世界，这个世界无比美妙。虽然儿子只有7岁，但是周忆认为他听懂了。

外企英文年终总结范文第2篇

朗萱跟人旧事重提时，还是会忍不住扑向纸巾盒。她压根儿没有想到，一个小小的善念居然赢得了人们如此的尊重。

故事还要从2009年说起，朗萱当时担任中国区CEO的助理，她很好奇为什么老板再忙也要放下手中工作去北京参加“福特汽车环保奖”颁奖典礼。一打听才知道，福特从2000年就设立了这个奖项，坚持资助草根环保公益组织。2011年朗萱报名参加了当年入围公益项目的考察工作，天南海北奔驰千里考察了四个项目，其中有一个是野生黑豹保护。毕业自西安美院的青年艺术家靠卖画来维持公益组织的运转，十年如一日吃住在野生动物保护站，过着最艰苦的生活，没有给家庭留下积蓄，却为保护站配置了四辆车，在山间看到飞鸟的踪迹便能说出习性，这种固执甚至偏执把朗萱震撼了，她从没有想过有人如此执著一念，敬重之余，她自己也成为福特的志愿者。

天遂人愿，传播与公共事务副总裁李英慧眼识才，看她对公益活动如此有感情，又有组织管理能力，便专为她设置了一个可持续发展主管的职位，由她来专职负责公益项目。

经过环保奖十余年的积累，福特如今积累了325个获奖的组织和项目。2012年朗萱接手后即对公益组织进行电话回访时，发现存活下来的只有一百多个，一些组织10年前两三个人，十年后也不过就十来个人，没有什么大发展。按理近年来公益组织的生存环境在改善，但为什么他们有了资金的支持还是做不大，再深入调查才发现问题出在组织管理能力上，这也是朗萱进一步发起“绿色晋级”公益项目的由来。

按级别，朗萱在福特只是初级管理者，但是她却拥有无上的“特权”，每两周各事业部的VP以及中国区CEO都会来参加她召集的“Better World”（更美好的世界）的项目进展会。

“更美好的世界”是福特汽车三大目标之一，与“强劲的业务”和“精良的产品”并列，后两者是企业的商业本能，而“更美好的世界”则让企业成为社会组织，似乎与业务发展不沾边，但李英认为正是有这一条才让公司愈加厚重，在这方面CEO率先垂范。

让朗萱感动的是，中国区CEO罗礼祥开会必到，哪怕出差在外也会准时打入电话。朗萱正是在会上陈述了“绿色晋级”的想法，她需要专业导师来教导公益组织公关、财务、项目管理等知识。李英立刻报名，自愿成为公关课程导师，强大的财务部也不落后，解决了财务管理导师的问题，IT部愿意提供IT支持，还有人包下了项目管理导师，余下的朗萱借助于合作的NGO组织恩派来寻找。企业内外资源调动是如此迅速，从提出想法到实施，一年时间内，朗萱已经组织对一百多家环保组织进行了系统培训，结果便出现了开头的那一幕。

一说到这儿，朗萱兴奋难抑，30岁的年华就可以像CEO那样调动全公司的资源，高级别的领导者纷纷向她请缨，成为公益活动的“先锋官”，同事也是一呼百应，颇有运筹帷幄的豪情，当然这要归功于组织天然的慈善文化。之前她跳过四家公司，经常会听人质疑公益对公司的业务贡献究竟有多大？但是在福特，没有人质疑她这样做究竟能带来什么。她只管投身其中，扎扎实实地沉下心来把公益做出特色，用时间来证明，口碑即是人心，“至少在公益圈，福特已经很有名了。”

爱公益进而爱上公司

福特志愿者协会主席肖征宇给自己取的英文名是“Lancer”，这是枪之骑士。他崇尚行侠仗义的骑士精神，个人的三观在历史学习中受到过积极正面的影响，“人性的光辉是推动文明发展的引擎。”

肖征宇做过老师，也成功地创过业，但是都感觉只是生命中一闪而过的花火。在福特做了志愿者协会的主席后，他的骑士精神有了用武之地。

为了将“更美好的世界”落到实处，福特在制度上规定员工每年有两个带薪的工作日做义工，每年还有全球关爱周。福特会有针对性地根据社会需求和公司所长，选择诸如教育、环保、帮扶城市农民工、安全驾驶等领域的公益项目。

起先肖征宇做志愿者只是出于助人的本心，在了解了NGO组织的运行，直到被推上志愿者主席的位置时，他的责任感重了起来，要为大家的善念找出路。

每个在福特投身公益的人都会面临时间紧迫的难题，需要兼顾本职工作与公益项目。李英一语道破天机，没有热情的人最后的借口就是没有时间。

肖征宇是那个成功挤出时间的人。他把与公益相关的工作安排在周末或晚上，召集一群有执行力和爱心的同事帮着分担工作，花花轿子大家抬，这样他自己也省力不少。

他个人有个宏愿，将来想建立一所慈善学校，梦想遥远，但是行动并不遥远。眼下他设立了孤儿援助项目。起先这是他个人的捐助行为，但是一段时间之后，他觉得以个人之力很难持续，必须引入管理机制，并且上升到公司和社区的层面有系统地开展。于是肖征宇找到南京一家公益组织合作，拿到孤儿的信息，对每一个孩子的信息详加核查后分发给同事。为了加强员工对受助孤儿情况的认识，他组织志愿者到当地，走入孤儿家庭了解他们的实际需求。

有一户家庭有三个孤儿，福特援助的是最小的男孩。由于慈善组织规定同一家庭援助儿童不超过两个，结果大姐和弟弟都有资助，二姐什么都没有。看着弟弟拿到了礼物，小姐姐哭了，志愿者赶紧给姐妹俩买了新鞋，回来后跟慈善组织协调，希望同样捐助二姐上学。

在实践中，肖征宇渐渐领悟到做好公益的精髓，“有效、干净、透明”，他会跟同事说，别人有怀疑是正常的，监督和鞭策在公益组织的发展中是必要的，一旦解决了疑惑反而会获得更大的支持。因此，团队对每一笔捐款都给予认真细致的反馈，把每个人对口的孩子资料放在信封里交给捐助者，细致阐述，一旦解除了别人的疑惑，口碑的力量将推动更多人加入支持，信任是项目成立发展的基本要素。

在福特，每个志愿者都不是一个人在战斗，他们在公司的公益平台上成长，得到支持和辅导，有了初步的成功，肖征宇开始思考如何建立孤儿的永续成长机制。因为有些即将初中毕业的孩子迫于家庭生计，可能会放弃读高中和大学，而如果孩子将来只是上了普通大学，也未必能够找到合适的工作。他下一步的计划是和一些职业技术学校联系，让这些孩子学有所长，毕业后也可以进入福特的体系工作，给他们一个美好的前程。

做棋盘上的一粒米

肖征宇说，公益活动的影响力就像在棋盘上放米，以几何级数递增。很多人认同公益，但是会因种种原因而放弃。

福特汽车就是要做搭桥者，一个行善者就如同一座桥，通过影响身边人进而影响更多的人，纵横交错，进而形成一个完整的生态体系。公司总部有一个志愿者团队，在全球拥有2.7万名志愿者，这个数字还在不断地扩大中。今年福特全球关爱周的慈善活动中国就有两千多人参加。

一个“鸡蛋的暴走”算是公益组织中颇为著名的项目，发起之初是为了让贫困地区儿童每天吃上一个鸡蛋而募捐。在福特，这个项目转化为全球关爱周活动的一部分，朗萱现在是这个活动的公司召集者，活动募集的善款将用于援建民工子弟图书馆。暴走分5公里和20公里两个级别，李英选择走最长的20公里，可以募款100元，为此她一周三次会在跑步机上加班锻炼体力。在美国开会的罗礼祥也为了这个活动特意飞16个小时回来。2013年亚太区CEO萧达伟（David Schoch） 以60岁之龄走了20公里，成为公司最年长的暴走者。

福特的“暴走”更像是家庭聚会，有不少孩子追随爸爸妈妈而来，由于事前不知道会有那么多的小“暴走族”出现，福特只好让孩子们穿上大人的“暴走T”，像戏袍披挂在身，甩着袖子晃着衣服，只见胖乎乎的小脑袋在平地移动，笑料百出。

朗萱带着4岁的孩子参加了2013年的5公里暴走，孩子问妈妈为什么要参加这个活动，妈妈说：“是为了帮助贫困的孩子建一座图书馆。”今年听说又有这个活动，孩子兴奋地拉着妈妈还要参加。

萧达伟在途中与一个暴走20公里的小胖墩偶遇，终点他搂着小家伙共同庆祝胜利。小胖墩回到学校一说，2014年活动又拉了十几个同学和家长前来。

有员工的爱人在其他外企上班，去年参加后回去就兴奋地鼓动自己的公司也来参加。一个公益活动在朋友圈、家属圈的相互影响中不断放大，像雪球一样滚了起来。

李英说做慈善是为了让自己开心，这种快乐的气氛会传染。

张朗萱说，一个连社区都能予以关爱的组织一定会关爱员工，这个组织给人安全感。

肖征宇说，予人信任和尊重才是吸引人的组织，有了这两项员工就会有主人翁精神自动自发地投入，不会和负面情绪争斗。

外企英文年终总结范文第3篇

关键词：本科教育；Dian团队；项目研究；研究性学习；教学体制

“现在中国没有完全发展起来，一个重要原因是没有一所大学能够按照培养科学技术发明创造人才的模式去办学，没有自己独特的创新的东西，老是‘冒’不出杰出人才，这是很大的问题。”钱学森先生对温总理所说的这段话，使国人振聋发聩，也成为温总理“非常焦虑的一个问题”。中国在世纪之交，尤其渴望创新型人才，也尤其需要深刻反思我们的教育，尤其需要创新“按照培养科学技术发明创造”的人才培养模式。

华中科技大学的Dian团队便是在实践中通过开展项目制的本科研究性学习，较好地回答了：(1)本科研究性学习如何在保证质量前提下实现较大的规模效益；(2)一名导师如何实现较大规模下的导师制；(3)如何将本科研究性学习由“体制外”纳入“体制内”，减小两种体制的摩擦等困扰并阻碍研究性学规模开展的现实问题，拓展了本科研究性学习的内涵，对于创新“按照培养科学技术发明创造”的人才培养模式做出了贡献。

一、Dian 团队简介

华中科技大学电信系刘玉，一位1957年出生的女教授于2002年3月创建了Dian团队。“Dian”取自于其网名，中文取“知识的积累来源于点点滴滴”的谦逊说法，后来团队成员又感悟出另一层含义：一个个的“点”就构成了团队。

刘玉所在的电信系不仅科研力量强大而且有重视本科教改、重视实践的传统，是Dian团队生长的肥沃土壤。

1、Dian团队发展历史

2002年初，网名为“Dian”的刘玉不满足于仅仅在网上与学生探讨网络新技术来寻找灵感，她发现很多学生虽然有计算机但大多用于上网、打字、聊天、玩游戏，于是通过BBS 等方式跨院系招了5名本科生开展“真刀真枪”的项目研究，随后得到了电信系的大力支持。2003年1月，扩充到十几人，最初几名本科生队员就申请了2项国家发明专利；随着团队声誉迅速扩大，2003年底达到30多人，2004年竟然突破130人，已超出个人精力体力极限，以至于不得不设定100人的上限。学生来自电信、计算机、自控、光电、物理、电子、电气、生命等院系。2004 年4月，在校工会帮助下，在“五一”期间建成专供硬件课题组开展活动的“51 基地”(80平方米24个机位)；8月又在教务处帮助下，建成专供软件课题组开展活动的“东一基地”(42平方米20个机位）；这时她个人先后垫资7万元，买空调、租房子，建实验室。2006年在教务处等帮助下，建成80平方米20个机位、一个多媒体教室的“东五基地”；还有专供虚拟现实和多媒体类课题组开展活动的“南一楼宽带中心”(40平方米20个机位)；已经是规模可观了。目前的100人中有本科生70名，占70％，博士生3名，硕士生27名。

2、项目来源

Dian团队的项目主要来自社会上公司企业等委托的真实项目，另一些是以社会需求和学科前沿为背景向学校有关部门申请的创新基金项目，以此开展项目制的研究性学习。前者项目最初主要是刘玉到社会上去争取，而现在大多是客户上门委托，因而有甲乙方要求等，尤其是甲方要求要在市场中经过产品化检验过程后才予以项目最终结题，项目研究更是“真刀真枪”的；其次，这些项目大多是小资金、短期限(几个月)。如此特点的项目很适合本科生来做。

Dian团队建立以来，项目总数已达50余项，合同经费额度已超过230万元，其中已完成的项目经费已超过186万元， 仅2006年校外企业实到科研经费就达108万元，同时，“国家大学生创新训练计划”已经立项11项。

3、项目组组成

新组长主要由老组长推荐、刘玉及核心层考察后确定。然后由组长提出组队条件，在团队内招募组员，短暂磨合后正式组成项目组，并在老师指导下开展调研、撰写项目文件，完成与甲方的项目谈判，以及最后的项目结题鉴定等工作。目前有如下项目组： H3RCP组、文字虫组、虚拟实验室组、ARM9组、无线通信组、ARM7组、医疗远控组、激光电源组、量子组、多媒体组、灰度图像组、信号组、DSP上层软件组、Q开关驱动器组、公文组、H3语音组、H3安全组等17个项目组。

Dian团队的项目中最前沿学科基础最强的项目数有10项，总经费13.5万元，例如：①项目“低复杂度量子信道明文直传新方法研究”。量子明文直传方法在2003年才开始兴起，国内文献上几乎没有报道，团队量子组的同学通过查英文资料发现后便紧紧跟踪，从消化、综述到物理实现技术的研究、对原协议的改进等，很快在《光学学报》、《光通信技术》、《光电工程》等权威及核心期刊上发表了论文，申请了两项国防专利，在此基础上申报航天创新基金获得成功。②项目“非均匀线阵空间谱估计理论及算法研究”。几位本科生加入团队时就想做信号处理方面的课题，于是跟随团队中的博士师兄师姐从微波原理开始打基础。经过几个月的讨论和参与室内外各种实验，终于找到了自己感兴趣的前沿性研究内容――非均匀线阵空间谱估计，此项研究在我国微波辐射探测技术中属于前沿性研究。③项目“计算机网络安全加密方法研究”。这是一项来自军口单位的“横向”需求项目，经费3.5万元，是文件隐藏技术，市面上的同类商品保密性都不够强，团队群策群力研究出两种保密方法，并申请了两项国家发明专利，有一项已经获得授权证书。

Dian团队项目中解决现实中技术应用方面的项目共44项，总经费230万元。项目“一体化气动打标机控制系统”，在2003年就采用了32位单片机ARM7来替代8位单片机，在控制速度、精度和人机交互等方面都有了大幅提升，并具有很好的可扩展性。在此基础上又陆续开发了五英寸屏打标机、七针头打标机等，为企业赢得了很好的市场效益，产品已经销往国际市场。Dian团队申报的11 项“国家大学生创新训练计划”项目都有一定的理论性和创新性，其中前沿性的占50％，也都来自Dian团队前期的项目基础或者是合作单位提出的待研究的课题，可以说，如果没有真实项目的牵引，很难提出这么多研究课题，就算提出来了也未必有自信能完成好。

4、组织结构

Dian团队由刘玉总负责(CEO)，为顶层；由导师和具有奉献精神的资深队员组成核心层，2006年设立了培训部(下设招新组、培训组、缓冲池)、质量部(下设项目组、监督员)、综合管理部(下设财务、维护、文体、

后勤)和基金／竞赛部；由电信系钟国辉讲师担任技术总监(简称CTO)；队员100人(含学生身份的核心层成员)。在此基础上选拔“种子班”20人。最低层是预备队员。

团队选派合适的正式队员任预备队教练，让预备队员分组做软件或硬件小作业、学习代码规范、旁听科研例会、学术讲座等，希望他们在预备期找到“第一课堂”和“第二课堂”间的平衡点，认识自己的兴趣是软件还是硬件，是工程还是理论，同时领悟团队文化。预备期为半年，不授编号，可随时选择离开。每位学生都通过“预备队员二线队员一线队员项目组长管理者”的递进方式来孵化成才。

所有正式队员进入具体的项目组，并随项目情况动态变化，以满足学生所涉项目的多样化。所有正式队员都拥有一个终身不变的编号，每年编《年鉴》时跟踪刷新详细通讯信息，以便继续发挥这些校友的作用。

Dian团队聘请有首席顾问、常年顾问、特别顾问等，并按贡献发给顾问费。

Dian团队具有科层(4个层次)的管理，同时还有一对多的扁平式管理，因为Dian团队是非正式组织，必须发挥扁平式管理的优势以凝聚团队，这也是刘玉管理团队花精力的重点。

5、Dian团队成就

从创办到2006年底短短的四年多时间里，团队累计毕业92人，其中保研考研27人，出国9人，就业56人；完成项目38项，完成项目经费已超过186万元；本科生为第一作者10篇，其中发表在权威期刊的2篇，核心期刊的6篇；申请国家发明专利和国防专利5项，目前已有一项被授权批准；学生获部级奖1项，省级奖7项，校级奖15项；与大型企业公司如华为三康、UT斯达康、微软、嘉铭激光公司和军口单位等建立了长线的人才与科研的亲密合作关系。很多企业公司用高薪招聘Dian团队成员，有的甚至高达月薪1.3万元；一些大型公司企业提前预定Dian团队成员毕业后去工作；曾有报考清华大学博士研究生的该校学生在联系导师时，导师表示希望其是Dian团队成员。Dian团队成为学生求职和深造的品牌。

二、Dian团队模式剖析

项目制的本科研究性学习并不陌生，但Dian团队1:100的师生比，且效果显著，值得探讨。

1、Dian团队拓展了导师制的内涵与外延，形成了“导生制”的模式

一般认为，要指导十数个小组开展项目研究，且项目本身具有较强的前沿性，还有甲乙方的关系问题，需要很强的因材施教能力与精力投入，一位导师的知识、精力毕竟不够。为此，刘玉一方面以学生管学生，按照队员的水平和成就编为不同级别的队员，完全打破论资排辈，不在意他是本科生还是研究生，而是看技术水平、成就和素质，赏罚严明，再由不同级别的学生去管理低级别的其他同学，如设置技术总监、财务总监、质量监督员、总教练和项目组长等。

刘玉特别重视发挥项目组组长的核心作用。当发现知识不够用时，项目组长就组织技术“读书班”，大家分头消化不同资料，然后互相“上课”，每位队员都是主讲教师，从而实现“自己教育自己”。对于取得重任的项目组长，不仅赋予任务分配权，还有人事调配权，甚至财权。Dian团队首批队员熊祖彪，2003年仅18岁时被“委任”为一个难度很大的嵌入式开发项目的组长。在导师的鼓励和帮助下，他心智成熟很快，组织管理能力飞速提高。两年后，他便担任了100人团队的技术总监(简称CTO)。

另一方面，采用开放式的导师制，即聘请正式和非正式的各种顾问。针对不同的项目，或同一项目的不同阶段，邀请顾问们网上或现场指导，极大地减轻了导师的压力。顾问们也十分热心。例如，一位曾在微软亚洲研究院工作过的名为陈琦的校友，曾远程指导团队软件一组的培训工作，7名队员的培训计划由他亲自制定，个人周报也全部寄给他评审，并按“作业质量、进度、效率”等项来打分和网上点评，这名顾问为加大指导力度，还约定每天下午4点准时上网听取队员一对一的汇报，效果非常好。当该组队员具备较好的技术基础后，又全部参与了对方的技术研发工作。学生们通过E-mail、QQ或MSN、论坛、电话等手段向全世界的同行请教。他们自豪地说，他们的技术导师遍布全世界，他们“请教全世界”!随着声望和有Dian团队经历的校友不断增加，Dian团队的导师资源将更是源头活水，呈马太效应放大。华中科技大学副校长冯向东教授将此形象地称为“导生制”，刘玉指导和管理学生和团队，学生管理和指导学生，学生监督学生，大家共同力争校内外导师资源，凝聚在团队里。因而，Dian团队的规模和师生比才可以达到如此之大。

“导生制”是有条件的。联合国教科文组织的《学会生存》认为：“如果任何教育体系只为持消极态度的人们服务；如果任何改革不能引起学习者积极地亲自参加活动，那么，这种教育充其量只能取得微小的成功。”

因此，学生是否能独立地积极参与，主动克服项目研究特有的酸甜苦辣，善于“自己教育自己”，是“导生制”成功的条件。在这所以“学在华工”著称的重点大学，研究性学习所需要的学生的自主性、独立性条件有很好的基础，为“导生制”提供了良好的条件，也为刘玉施行以成功为导向的精英教育来管理Dian团队提供了前提。所以，Dian团队的“导生制”为在1:100的师生比规模下开展项目制的研究性学习提供了保证。

2、刘玉十分投入，爱生如子，是Dian团队的灵魂人物

管好团队需要两部分投入，一是技术管理成本，二是在没有“硬约束条件”(如无权处分学生)时的思想引导方面的投入。前一部分是可以效仿的，后一部分则与个人魅力和思想教育艺术有关，也较难效仿。管好这100人的团队离不开刘玉在学生中的威望及其思想教育艺术。

当初Dian团队起步时经费困难，刘玉先后拿出自己存折上的7万元垫付房租、水电和学生奖金等，每月工资基本用在学生身上，特别愿意资助贫困生的学习。她没有节假日，学生们常常发现刘老师是在凌晨一两点甚至三四点发的帖，不分昼夜全身心投入到团队活动中，她对每一位同学的性情、家庭条件及学习成绩都了如指掌。她曾感慨地说：“那么大一帮学生跟着你吃苦受累做项目，作为老师投入之大不消说，我就是靠一种宗教般的狂热投入进去的。”“宗教般的狂热”正是她忘我投入的生动写照！其个人魅力使她具有极大的号召力和权威，对学生的关爱使学生心存感激，而刘教授又将其恰如其分地引导到了项目研究之中，学生们在研究中学习，在研究中成人成才。2004年5月14日，在学校“白云黄鹤”BBS的当日十大新闻中，刘玉的生日成为当日十大新闻之一，可见其在学生心目中的位置。在Dian团队里，学生都喜欢称刘玉为“刘老师”，是“妈妈老师”，不是称“老板”。对学生的爱，使Dian团队极具凝聚力，也是其发展壮大的最主要原因之一，也使刘玉成为最受学生喜爱的人，被评为“全国师德先进个人”。

3、Dian团队尽可能减少与既定体制的摩擦

这些来自各专业的Dian团队成员，他们一方面要完成各专业教学计划规定的学分及院(系)规定的任务，另一方面要投入较多的精力在团队进行项目研究。为叙述方便，我们把前者称为“体制内”，后者称为“体制外”。解决这“内”“外”体制的摩擦问题在于三点：第一，设计Dian团队的运行机制，减少摩擦。如Dian团队招新时会向新人强调需以自己为主克服这一困难，设置半年的预备队就是为了使学生找到两种体制在自己身上的平衡点。第二，培育学生自己主动解决这一摩擦的能力。如项目能紧密结合专业，不少同学因在Dian团队的项目研究提高了能力，而使专业学习(如课程、实习、毕业设计等)变得容易，从而形成良性循环，即有可能找到自己在两种体制学习中良性循环的平衡点。第三，从制度设计上解决两种体制的摩擦。当校方了解到Dian团队的成效后，当时分管教学的校领导冯向东教授敏锐地意识到，必须研究如何将其从体制外纳入体制内，不能让其自生自灭，要健康发展，同时要有利于推广，并逐步将这种“第二课堂”的项目制研究性学习渗透到“第一课堂”之中，将“第一课堂”和“第二课堂”统一，以逐步吸取丹麦奥尔堡大学(Aalborg)、罗斯基尔德大学(Roskilde)等经过近30年的探索，逐步形成的“侧重问题，以课题组织(problem-oriented project-organized)”教学，突破以讲授为主，按学科组织教学的封闭式教学体系, 确立教学、研究、和实践(应用) 三者辩证关系的教学新模式。

2006年下半年开始从Dian团队中刚上大三的队员中选拔，创建一个20人左右的“基于项目的专业教育试点班”，简称“种子班”，列入当年学校教改基金，以此探索一种新型的研究性教学体制。“种子班”的本科后两年教学计划单列，尽可能个性化，更强调项目牵引、实践(达50％)和精英意识。其培养目标是：以真实科研项目为牵引，通过“干中学”的方式，将专业理论知识的学习与科研项目实训紧密结合，弱化教师课堂讲授，增强学生自主和快速学习能力、创新思维能力和实践动手能力，促进学生的综合素质发展，培养一批兼具技术力和领导力的精英之才。

例如2006年秋季为种子班准备的教学计划是，开设3门特色课程(16学分)：①微机原理(11学分)：涵盖微机原理(4学分)、微机实验(3学分)、电子线路测试(2学分)和单片机原理(2学分)，要求每人自制一套单片微机系统；②文档编写与配置管理(2学分)：强调边学边用，以提高项目管理质量为目标；③操作系统(3学分)：加强实践环节，要求每人都能定制一个操作系统，例如可将Linux系统裁减为代码很少的启动盘。后续三个学期(48学分)以真实项目牵引，其中：①软件类项目(15学分)：涵盖软件工程(2学分)、高级程序设计(2学分)、计算机网络(3学分)，毕设(8学分)；②硬件类项目(14学分)：涵盖嵌入式系统设计(2学分)、硬件课设(4学分)、毕设(8学分)；③多媒体类项目(11学分)：数据库应用(2.5学分)，多媒体技术(3学分)、TCP/IP协议(2.5学分)、生产实习(3学分)；④素质教育课程(8学分)：科技创新方法论(2学分)、情报检索(2学分)、其他学术讲座(4学分)。

“种子班”力图突出以下优点：①“小灶”培养，精―― 单独设课、专职教师、单独教室和实验环境，硬件软件条件都好，易出“精品”；②项目牵引，快――有真实项目牵引，学得快捷、有趣、深入，而且终生不忘；③考核方式，活――种子班的考核方式将以实践内容为主，鼓励创新，凡有论文、专利、获奖或达到产品化的软硬件成果均可折算学分或成绩加分。自然而然杜绝了抄袭作弊现象；④发展空间，大――无论是深造还是工作，动手能力强和综合素质高的学生，均会赢在起跑线上。

同时对Dian团队中取得突出成就者依据一定的标准记学分，并免修一些课程。现在，华中科技大学教务部门正积极研究以将原“体制外”的研究性学习纳入“体制内”，来推动研究性学习真正成为该校本科教育的要素，将“以研究为本”的学习标准逐步纳入“体制内”，该校成功的各类模式正在涌现，这一探索无论在理论上还是实践上都具有十分重大的意义。目前的变革采取渐进式，正如阿什比所言，大学的变革只能像生物进化一样取渐变式，因为大学正像一个有机体，大规模的革命式变革不可取，否则，原有的毁灭了，而新的又一下子建立不起来。

4、Dian团队实现了造血功能

Dian团队的项目基本上是来自公司企业等真实的委托项目，很多是几万元或几千元的小项目，这些小资金项目是社会现实急需，Dian团队就争取过来，Dian团队有一个要求――“绝不拖延结题时间”，因此信誉良好，加上极其重视后期的产品化过程，以至于项目源源而来。另一项来源是校方教改基金以及学校各部门的支持。电信系是其强有力的后盾，当Dian团队取得成功引起注意后，校方积极支持，凡是其涉及的部处等都对Dian团队“特事特办”，所有这些支持又都成为激励Dian团队的重要力量。前不久，又逢教育部高教司戴帽下达专款用于Dian团队成员进行立项研究。刘玉感叹地说，团队初期没有吃“皇粮”，但现在Dian团队已成为“国家军”，资金充足，项目做不完。并且，Dian团队形成了一大特点，叫做“自给自足”，本科教学促科研，科研项目促教学。

5、Dian团队形成了有高度凝聚力的团队文化

Dian团队不是松散的组织，从成立之初起，就把道德和作风培养放在比技术更重要的位置上，刘玉亲自撰写了Dian团队章程，经常强调：要以培养队员高尚的道德情操、优秀的工作作风和过硬的技术能力为Dian团队宗旨，培养的人才应该是既具有技术能力，更有技术领导力的精英。她自认为在技术管理方面花费的精力只占20％，但在非技术方面投入的精力却占据了80％以上。因为这样一个无硬约束力的课外活动团体，若没有共同的理想、坚强的毅力和铁的纪律，仅凭“学技术”的热情是很难维持长久的。

Dian团队成立4年多来，借鉴华为等大公司的管理流程、规范，并结合自身的实际情况，经过长时间的试验运行，最后建立了一套有效的正规化的规章制度，提高团队的工作、运转效率。已经有了较健全的团队章程、队徽、队歌、Dian团队队员守则、核心层的权利与职责、Dian团队片长义务与职责、Dian团队组长义务与职责、Dian团队项目经费使用办法、Dian团队财产管理和使用办法、Dian团队和获奖的奖励办法、Dian团队预备队培养实施办法、Dian团队组长必读、Dian团队C/C++编程规范、关于团队项目管理的改进措施等制度。正式队员有春秋、夏季、冬季3套队服，定制了比赛用球衣，有经过固化的规范，如招新考核办法、入队仪式、

学期小结、团庆日、年终总结评奖、老队员回访、毕业离队仪式等，还有昂扬奋进的团歌，处处体现出有高度凝聚力的团队文化。

她要求每一位队员必读钟国辉老师的《寄语Dian团队队员》，这篇讲话中谈到：“要经常问‘公司为什么要录用我’这个问题”；“学会注意观察，学会随时随地的学习”；“不要轻易说我做完了”；“学会自信，学会负起责任”；“提高自己的素养，少锋芒毕露，多内敛”。刘玉多次强调，Dian团队最看重的是人品，是求知欲、是敬业精神，有了这些精神，就是基础差一点，底子薄一点，都可以通过学习锻炼来弥补，但如果没有这种精神，再好的环境和物质条件也没用，孵化的仍然是次品或废品。

“优秀是一种习惯，细节决定成败，态度决定一切，好态度会带来更多机会。” 这便是她教育学生要牢记的Dian团队团训。

Dian团队以团队文化不断润育学生的“人格力量”。培养学生的“人格力量”也正是联合国教科文组织1987年主持编著的《从现在到2000 年教育内容发展的全球展望》一书所指出的21世纪教育的中心特征。

这种有高度凝聚力的团队文化，使每一位成员产生了高度的认同感。“无论是到什么地方，不论在什么岗位上，我都会保留团队的成长理念”；“不可否认，我在大学的最后一年里是幸运的，因为我加入了Dian团队”；“可以说，加入Dian团队之后，我才回想起来我来工科院校的原因，也才意识到了我是一名大学生，是名牌大学学生”……如此种种来自学生的心声在Dian团队的《年鉴》中实在太多。笔者去Dian团队走访，听说我是为研究Dian团队而来的，同学们一下子围了上来，其间对刘老师的感情，对Dian 团队的认同感溢于言表，深深地打动了我。

三、进一步的讨论

1、本科教育开展项目制的研究性学习，是人才培养第一还是项目研究第一?

重科研轻教学一直是现实中的难题，尤其在当今高等教育大众化，并一定程度受市场需求引导的背景下，如何摆正人才培养和项目研究的关系?

Dian团队的实践是将人才培养放在第一位，而项目研究只是人才培养的途径。《Dian团队章程》的所有文件，都始终围绕人才培养目的设计，始终坚持教育学生既要成人又要成才，特别是成人要放在首位，要“作风第一，技术第二”。刘玉花精力最多的也是在帮助学生成人上。人才培养第一是Dian发展壮大的动力之一。

正如《学会生存》指出的：传统教育的“教育内容和教育方法几乎在全世界都受到指责。教育内容受到批评，因为它不符合个人的需要，因为它阻碍了科学进步和社会发展，或者因为它和当前的问题脱了节。教育方法受到批评，因为它们忽视了教育过程的复杂性，不是通过科学研究进行学习, 也没有充分地对思想和态度的训练做出指导。”一个有生命力的项目制本科研究性学习，应该以人才培养为第一位，尤其要关注“思想和态度的训练”，项目研究只是其途径。

Dian团队在项目研究过程中，使学生充分体验到有甲乙方时的程序、责任、质量、产品化的市场检验、经济效益等，使学生在具有原型、中试、市场检验的完整情节，有戏剧性冲突的真实情景中开展研究性学习，因而有利于培养学生较强的与社会职业需求无缝衔接的能力。华为三康公司在员工中调查“心目中的人才是什么样的？”得到的答案“聪明、主动性、执行力、献身精神”，与Dian团队的信念高度一致，可见实现将高校人才培养与社会职业需求无缝御接不是一句空话。

Dian团队从实践中也摸索出，项目研究周期以一学期为好，最长不要超过一年，因为本科生还是要多涉猎一些知识领域、打好基础为要，周期太长的科研项目往往与此存在冲突，违背人才培养第一的初衷。对此，有学者作过一些论述：“多样化会使人观点新鲜，而过于长时间钻研一个狭窄的领域则易使人愚钝。”“对于创造性思维来说，见林比见树更重要。”

2、这种身心甚至经济高投入的项目制研究性学习模式，是否以教师的无私奉献、低回报为前提?

刘玉在各类报告会上多次表明，她并没有像蜡烛那样燃尽自己，而是获得了高回报，Dian团队实现了教师、学生、学校、企业的四赢。从教师个人来讲，一是有一批志同道合的充满朝气的学生跟着你干，生活富有激情，思维富有灵感；二是为自己和所在单位招硕士、博士培养了好苗子；三是科研项目滚雪球式地到来，不愁不满工作量；四是得到了一大批公司企业以及学术界等的认同，有高度的成就感和广泛的社会人缘关系；五是那种桃李满天下的感觉让教师有无限的满足。

当然，初期的困难也是不言而喻的，刘玉初期自己垫支私人存款7万元，她说她是“敢赌”，而现在她感到所到之处都是“特事特办”式的支持，Dian团队成了她自己、学生、学校的名片，是一张好使的通行证。

Dian团队诞生在学校和所在院系高度重视、并从校方开始致力于推动本科研究性教学，以及学校长期重视实践，原校长杨叔子院士就多次提出“创新之根在于实践”，李培根校长反复强调“要主动实践”和“实学创新”等的大背景下，初期校方给予了探索自由，而后给予了物质与精神等的大力支持，数位校领导亲自到会参加Dian 团队团庆。理性思考正是：氛围层次上的支持有时远比物质支持更重要，否则，教师长期得不到肯定和回报，绝大多数必会自生自灭。

一个最大的支持便是校方致力于探索将其从体制外纳入体制内。

3、Dian团队这种项目制的研究性学习模式，下一步健康发展的关键是什么?

刘玉的个人魅力在Dian团队树立了她绝对的威望，她全身心的投入使Dian团队高效有序地运行，但是，团队后期的良性发展建立在个人身上是危险的。中国广州电信研究院的陈涛先生曾致信刘玉：“虽然团队中有CTO、CFO这些高级职位，但是仔细去看一下，Dian团队的生存与发展最关键的是在刘老师您身上，如果有一天刘老师有更重要的事情要去做，需要离开这个团队几个月甚至一年两年，那么这个团队还能正常运行吗……在经历了原始积累阶段后，团队的良性发展不能建立在个人身上，否则一个人的变化对团队的影响是致命的。”刘玉也意识到这一问题，在她的恳切邀请下，德才兼备的钟国辉讲师由首席顾问改做技术总监，成为Dian团队的日常导师，第二代领导层正在形成。校方也敏锐地意识到，当自由探索达到较高水平时，必须构建制度平台，探索如何将其由“体制外”纳入“体制内”。“如果要使智力活动的契机不被消散，那么在取得学术成就之后，必须迅速作出制度上的反应。缺乏固定的组织，在开始时也许为自由探索提供机会，但是经久不息和有控制的发展只有通过制度上的构架才能得到。”

笔者也认为，本科研究性学习其一方面是学习方式，另一方面是学习环节，如果从两类规律来看(即一类是只能遵循而不能改变的，另一类是可以因人所需而加以利用的)，推行本科研究性学习必须考虑其作为学习环节

需要的制度设计的切入点，发挥人的主观能动性，否则会自生自灭。现实中，研究性学习所需的条件与传统教学制度有很多不相协调，如学生的独立性、成绩考核、课表太满、教师工作量、教学方式与教学内容的改造等问题，传统教学制度或不太关注，或使这种改造的风险由教师独担，因而推行本科研究性学习更难的是制度氛围的营造，这是其健康发展的关键。

4、本科生科研能力究竟应怎样评价与培育?

传统教学中，本科生要写出一篇论文是很难的，达到发表水平更是凤毛麟角，主持或参与有甲乙方的紧密结合市场产品化需求的项目研究，包括项目谈判、结题鉴定等，在传统教学视野里很难实现，不仅教师认为很难，学生自己也认为不行，传统教学制造了“科研差生”。尤其是“产品化过程”，特别有利于培养从“学生到工程师”或者说从学校到职业的“第二个过渡”，这是传统教学难以充分实现的薄弱环节。

Dian团队的实践表明，本科生有巨大的科研潜力，他们不仅能展现出科研能力的创新，而且还能展现出项目研究所需要的编制申请书、组织团队攻关、与委托方或客户谈判，尽可能满足甲方要求、进行项目结题鉴定、撰写论文并发表等一系列能力。在Dian团队中，一个有趣的现象是，早期加入Dian团队有过系统训练的本科生往往是未经Dian团队训练的研究生们的技术领导、项目组长。还有一个现象是，在“第一课堂”课程学习中分数不高的本科生，参加Dian团队后迅速成长，表现出较高的研究创新能力，从而又反过来提高了课程成绩。

需要指出的是，科学理论创新是惟一的，它只有世界第一，没有世界第二，而技术创新是多元的，如降低成本、提高产品容错率、产品“傻瓜化”等，也就是说，技术创新的门槛要远低于科学理论创新。所以，Dian团队选择技术创新路线既培养了学生到企业的适应能力，又遵循了人才成长规律。

如何培育与挖掘本科生的科研能力?Dian团队的实践表明，一是要在“干中学”，这也正是研究性学习的题中之义，即缄默知识必须在干中学，在知识获得过程中学习，项目研究有利于缄默知识的学习；二是要循序渐进，长线培养，Dian团队更愿意在低年级招新而不是高年级，当其经过Dian团队孵化后到了高年级，那就由“虫”变成“龙”了，其科研潜能就开发出来了。

5、Dian团队的动力来源有哪些?

根据前面的分析，其动力来源可简单概括为如下方面：①学校以战略的眼光致力于推动本科研究性学习，有重视实践的传统，电信系重视教改、重视实践一直声誉良好；②刘玉教授“宗教般的狂热”的投入；③“导生制”的成功；④确实使学生学到了传统课堂难以学到的知识技能，学生尝到了甜头，声名鹊起，学生趋之若鹰，从而也建立了严格的淘汰制；⑤高效有序创新型的管理；⑥师生追求卓越、追求成就达到了高度的互动和谐；⑦形成了有高度凝聚力的团队文化；⑧面向企业、面向社会的开放性机制，在四赢中稳步发展；⑨造血功能的加强和纳入体制内的探索，为进一步健康发展提供了条件。⑩刘玉教授慧眼识才，加上预备队员制度，使学生的个性潜能和团队提供的条件与氛围达到了高度的匹配，学生们愿意留在团队，包括已经毕业的也愿意常回团队。一位曾是班上最后一名，成绩平均才60多分的本科生，对编程非常狂热。大二时，别人一个星期才能编完的程序，他一天就完成了，他小学的时候就曾自学过数据结构!这样的学生就是想把他赶出团队都难。又如，一位本科生是遇到困难决不回头，不达目的决不罢休的“牛人”。华为公司副总裁招聘他时就说：“那个学生一进门就和别人不一样。他谈什么东西都木讷，可一谈起技术来他就两眼放光，滔滔不绝。这个人是个怪才，以后我们公司有什么难题，别人解决不了的，这个人肯定可以。”果然，后来公司研制的某产品推向市场后有1／3出现无故死机，找了几个月，所有疑点都找遍了也没发现根本原因，公司专家组宣判了这个产品“死刑”。这个学生带着两个人，硬是不依不饶，最后解决了问题，为公司避免了大量经济和信誉的损失。

四、结语