农商行董事履职报告范文

农商行董事履职报告范文第1篇

增强公司治理科学决策的系统性、整体性

进一步明确“三会一层”的职责定位

合理确定股东大会对董事会、董事会对经营层的授权。

第一,董事长及其领导的董事会统揽全局、掌握方向,决定滨海农商行的发展目标、经营方向、市场定位等,主要抓大事、抓方向,发挥科学决策机制。董事会承担制订滨海农商行经营发展战略、决定风险管理和内部控制政策、决定重大投资、负责信息披露等职责。

第二,根据银监会《股份制商业银行董事会尽职指引》、《商业银行市场风险管理指引》、《商业银行合规风险指引》、《商业银行操作风险管理指引》、《商业银行金融创新指引》等规定和要求,进一步明确和细化董事会及其风险管理委员会等专门委员会对包括信用风险、市场风险、操作风险、合规风险、信息科技风险、信息系统风险以及金融创新、理财业务、金融合作等方面的风险决策和风险管理职能。

第三,进一步明确和细化董事会休会期间,董事长和董事会常设部门对滨海农商行经营管理状况、财务状况、风险状况、重大交易事项、内部审计等重大经营管理行为的知情权和决策权,并建立制度化、日常化的董事长及其董事会常设部门发挥上述职能的组织形式、工作机制和保障机制,确保董事会的决策和管理公司事务职能的落实。

第四,行长及其领导的经营层执行决策、务实创新,按照股东大会和董事会确定的目标、方向,联系实际,将总体规划分解成看得见的步骤、路径,将远景目标细化成摸得着的计划、任务,确保股东大会、董事会各项决策等及时传达至全行范围。

第五,监事长及其领导的监事会,监督事务、监督事实,对董事会的决策、经营层执行的科学性、效率性实施监督,对董事会、经营层履行职权承担责任的合法合规与否实施监督。

进一步发挥独立董事、外部监事的作用

独立董事、外部监事是防止滨海农商行出现“内部人控制”,保障中小股东利益的最重要的一道防火墙,其作用的有效发挥是滨海农商行经营以实现股东价值最大化为目标的重要保证。独立董事、外部监事的作用发挥有待于其目标与股东相容,滨海农商行将从以下方面来增强独立董事、外部监事的作用:

第一,改变过去独立董事、外部监事“专家顾问”形象的延续,增强其在滨海农商行重大事项决策、监督作用的有效发挥:一是确保董事会各专门委员会主任委员由独立董事担任,各委员会定期会议由二分之一以上的委员出席方可举行。二是确保重大关联交易、聘用或解聘会计师事务所等重大事项在二分之一以上独立董事同意后,方可提交董事会讨论。三是确保对外担保获全体独立董事三分之二以上同意后,方可提交董事会讨论。四是确保提名、任免董事,聘任或解聘高级管理人员,确定董事、高级管理人员薪酬,以及任何可能损害股东合法权益的其他事项须二分之一以上独立董事同意后,方可提交董事会讨论。五是确保独立董事能够独立聘请外部审计机构和咨询机构,对滨海农商行的具体事项进行审计和咨询,相关费用由公司承担。六是确保独立董事发现董事、高级管理人员、业务部门和人员等存在违反关法律、法规和滨海农商行《章程》的情况时,能及时书面要求相关人员予以纠正。

第二,加强独立董事、外部监事对经营层业绩客观、独立的监督评价,确保其及时、准确、完整获得滨海农商行有关经营管理状况、财务状况等信息。对独立董事、外部监事职权的行使,要求滨海农商行各业务部门和有关人员予以积极配合,不得拒绝、阻碍或隐瞒,不得干预其独立行使职权。

第三,除参加董事会会议外,要求独立董事、外部监事每年保证不少于十天的时间,对滨海农商行经营状况、管理和内部控制等制度的建设及执行情况、董事会决议执行情况等进行现场调查。

第四,建立独立董事、外部监事量化考核指标,比如任职期间内有效建议数量及效果等。

第五,加强开拓滨海农商行与外界联系的渠道,树立滨海农商行的良好形象。独立董事、外部监事可凭借其个人资源或良好的社会形象,成为一些专门委员会或公共委员会的成员,参加商务和行业聚会,担任滨海农商行的“代言人”等,以拓宽公司的影响。

第六,根据《公司法》等法律法规和滨海农商行《章程》的有关规定,做好独立董事、外部监事的换届和交替工作,对独立董事、外部监事适时进行合理调整。选聘具有不同专业背景、经验的独立董事、外部监事,实现董事、监事结构的多元化。

第七,加强对独立董事、外部监事履职评价。开展独立董事年度述职和相互评价,外部监事年度述职和相互评价,具体明确“谁来评”、“怎么评”,评价结果提交股东大会审议。

进一步加强董事会决策基础透明度

第一,保障董事充分知情权。充分知情权是董事据以决策的信息基础。滨海农商行董事应加强对以下经营管理事项及时、准确的了解:

―建立董事就滨海农商行重大交易事项听证、质询制度,确保关于重大交易事项的全部信息准确传递。

―制订专门委员会专题调研方案,推进专门委员会开展定期与不定期的调研工作,有效发挥各专门委员会在日常决策及重大决策管理中的监督和咨询作用。

―加强滨海农商行内网等信息窗口的建设,保证董事有及时获取有关滨海农商行经营管理的信息,如经营状况、管理情况、文件、制度、办法等信息稳定的、例行的渠道。

―按时将滨海农商行各经营期间的财务报表等信息发送至各位董事,确保滨海农商行董事及时了解滨海农商行业务经营管理状况。

―确保董事会会议提前十个工作日将会议相关材料发至各位董事,保证其有充足的时间审议相关议案,并整理董事对议案等相关材料的反馈意见,并对议案进行修订。

―拉长专门委员会与董事会会期的间隔,确保专门委员会的委员们有充足的时间讨论和修改材料。从议事制度看,委员会可定期召开会议,并进行充分的准备,以利于与管理层、内外部审计机构充分的沟通。

第二,保障董事充分参与权。董事参与权是董事决策的途径,只有通过参与各项决策的研究、制订,才能充分发挥董事的作用。从董事自身来讲,要求保证有时间、精力、相应的专业知识与能力参与董事会会议。

―要为董事参与董事会决策提供信息支持,确保其参与决策渠道畅通。

―建立严格的董事参与决策的激励制度。如根据董事出席会议情况、发表意见情况、决策效果情况等实行有差别的评价与激励。

第三,保障董事充分发言权。董事的发言权是董事表达建议、意见的主要渠道。

―董事会会议期间,应保持良好的决策民主气氛,充分调动董事发言的积极性、主动性,使每一位董事充分表达自己的观点。

―会议时间应服从会议质量,不能因为时间因素影响董事对各项决策事项讨论的质量。

进一步完善民主决策机制

第一,坚持民主集中制的原则,坚决克服“一言堂”和单纯凭经验、凭感觉的做法、习惯。

第二,确保董事会会议时间表和会议草拟议程等相关资料会事先提供给董事,全体董事都有机会提出商讨事项,发表意见和建议。

第三,涉及到重大投资决策时,要认真听取各位董事、专家的意见。

第四,监事会建设需提高自身的监督水平,通过听取各项议案汇报和见证决策程序,充分发表意见和建议。

第五,广泛听取滨海农商行各级别员工、外部专业人士和中介组织、非董事股东代表的意见和建议。

第六,建立科学合理的制度,从制度上保证决策的科学化、民主化。如建立重大决策专家咨询制度等。

第七,完善董事会会议决策程序、专门委员会会议决策程序、职工代表大会会议决策程序,加强与外部监管机构的沟通与联系,以保证滨海农商行决策符合国家的产业政策、信贷政策等。

进一步完善董事会决策规则与程序

根据滨海农商行《章程》规定,董事会要做出决策,首先要由董事长召集会议,并在十个工作日之前通知董事,让大家充分了解情况,有所准备。其次,要有二分之一以上董事出席,董事会会议才能有效,那些不能出席一半以上董事会会议的董事,应当及时调整。最后要对某一事项做出决议,应当由出席董事会会议的二分之一或三分之二以上董事通过。在对有关事项进行讨论时,还应当明确有关联关系的董事能不能参加讨论,能不能参与投票。与董事会决策规则和程序密切相关的是董事会下设委员会的职能充分发挥问题。为此建议:

第一,根据各类董事的专业能力、技能、经验等,对专门委员会委员组成进行合理搭配。

第二,确保董事会专门委员会会议材料于会议召开前7日发送至各位委员;各专门委员会会议经全体委员过半数出席方能举行;各专门委员会会议决议,必须经出席会议的委员过半数通过。

第三,建立各专门委员会执行机构对各专门委员会的日常沟通报告机制,确保各专门委员会执行机构与各委员会能够保持及时的沟通和联系。

第四,制订专门委员会年度工作规划,按照规划定期听取对口经营管理部门的工作汇报,研究其中存在的问题,制定改进建议或进一步优化方案。

建立董事、监事及高级管理人员行为规范准则。

首先,比照《股份制商业银行董事会尽职指引》的规定和要求,制订滨海农商行董事、监事及高级管理人员行为规范准则,以法规形式明确董事、监事及高级管理人员的诚信义务,促使董事勤勉诚信,恪尽职守。

其次,制订具体的问责条款,建立相应的处理机制,强化各层级管理人员的责任体系。

建立董事持续培训机制。定期为董事安排相应的培训和讨论,确保其参加培训讨论的时间。董事不仅要持续学习企业管理知识、财务知识、法律知识等,还要认真地了解国际产业发展的趋势,了解国家产业政策,加强对企业发展战略的研究、经营策略的研究、改革趋势的研究等,以不断提高董事履职所需的专业素质和工作能力,规范董事及其工作部门的专业性。根据滨海农商行与战略投资者国际金融公司(IFC)的合作协议,可由IFC为滨海农商行董事提供相关培训。可通过学习研讨、专业培训、开设专题讲座等形式,定期与不定期开展对滨海农商行董事、监事及高级管理人员的培训。

进一步加强对董事、监事的评价与问责。为了更好地发挥滨海农商行董、监事的作用,科学的激励、约束与评价机制和严格有效的责任制度有待建立。

第一,加强监事会对滨海农商行董事履职评价建设,进一步落实监事检查、监督职责,对离职董事及时进行离任审计。董事应如实向监事会提供有关情况和资料,接受监事会对其履行职责的合法监督和合理建议。

第二,建立董事、监事年度履职评价制度。一是明确和量化对董事、监事进行评价的相关标准和事项。如董事、监事是否认真阅读滨海农商行各项报告;是否认真审议各项议案,及时、明确提出本人审议意见;是否有充足的时间和精力为滨海农商行工作;是否行使被合法赋予的决策权,没有受他人操纵等。二是设计董事履职情况自我评价问卷,根据董事填写的自我评价问卷,提出对董事履职情况的评价意见,并据此编写《独立董事年度述职和相互评价报告》、《外部监事述职和相互评价报告》,以及《监事会对董事履职情况的评价报告》,并提交股东大会审议。

第三,建立董事任职资格退出制度。根据量化评价标准和自我评价问卷得出的董事最终履职评价结果,对于不合格的、履职不力的董事,应取消或劝退其任职资格。

增强传导的有效性,提高决策与信息流动的速度、质量和效率

上传和对内充分披露。一是以行长为首的经营班子应按照《章程》和《公司治理规则》等要求,及时、明确、充分地向董事会及其专门委员会披露全行的经营管理状况、重大交易情况等信息,确保董事会决策基础的透明、充分;二是董事会各专门委员会的执行部门应按照《章程》和《公司治理规则》等的要求,及时、明确、充分地向对应的董事会专门委员会披露相应的信息,确保该委员会能够进行高效、科学的决策,为董事会的决策提供支持和保障;三是董事会秘书及其领导的董事会办公室作为董事会的常设机构和各专门委员会的秘书机构,应充分发挥其指导、协调、推动、督查作用,确保董事会及其专门委员会、经营班子、执行部门间信息沟通、传导的高效、无偏和通畅。

下达和对外适当披露。一是以行长为首的经营班子应明确并及时传达董事会各项决策、经营管理战略、思路和措施至各业务部门、各分支机构、各层级员工。确保各部门、各分支机构、各层级员工分解、执行和完成目标的时效性,强化对各部门和人员的绩效考核与激励。二是根据银监会《商业银行信息披露管理办法》(中国银监会令(2007)第7号)的规定和滨海农商行《信息披露管理办法》要求,真实、全面、准确地将滨海农商行董、监事会会议情况、主要财务信息、经营状况、风险管理状况、关联交易事项、经审计的年度财务会计报告及其他信息及时报送全体股东和利益相关者,以及外部监管机构,提高滨海农商行经营管理的透明度。

增强执行力,确保决策的细化落实执行到位

强化工作流程,细化职责分工

第一,严格执行董事会领导下的行长负责制。滨海农商行董事会对经营层定量授权标准,行长在董事会的授权下,对滨海农商行行使充分的经营管理权。

第二,明确经营层人员间职责分工,加强部门间的协调与沟通,切实落实问责制。按照“谁主管、谁负责”的原则,对董事会做出的各项决策,经营层要准确理解并及时下达,对决策要求进行分解、细化、量化,提出明确要求,将责任落实到分管负责人、相关部门、分支机构和有关人员,明确工作标准、进度和完成时限。重大决策事项的执行要签订目标责任书。

第三,保持经营层向董事会报告途径通畅。报告事项包括但不限于月度经营指标、行长工作报告、全行内控和稽核工作汇报、信贷资产质量情况汇报等。

第四,建立经营层就滨海农商行重大事项向董事会的备案制度。备案事项包括但不限于重大计算机系统故障事件、外部监管当局对总行的检查报告、监管意见和评价等。

实施品质管理,建立督办查办制度

设立品质管理中心,求真务实,推进全产品、全流程、全层级的品质建设。品质管理中心通过对滨海农商行经营、管理、财务等各项工作和各级干部员工的品质等独立、客观地履行组织、指导、监督、评价、推动职能以及提供咨询服务,促进滨海农商行执行力建设。

第一,品质管理中心在董事会授权下工作,对董事会负责。

第二,品质管理工作独立于经营管理。在品质管理过程中,品质管理中心人员需就品质管理与被品质管理部门进行平等的、充分的讨论、交流与沟通,以保证品质管理结论的客观。

第三,品质管理中心有权要求滨海农商行高级管理层成员对品质管理中心的工作提供充分的支持,并对品质管理中心提出的问题尽快做出全面的回答。

第四,品质管理中心负责人与行长之间没有直接的业务报告关系。

第五,品质管理中心与各部门、各分支机构和高级管理层、中管和员工是监督关系。

第六,建立品质管理人员后续培训制度,以保证内部品质管理人员的专业胜任能力。

创新内部审计体制机制

第一,制订和完善内部审计业务准则和业务流程。内部审计部门要根据业务实际制订内部审计的具体业务准则,针对审计项目制订规范化业务要求和标准化业务流程。

第二,充实内部审计人员,提升内部审计人员素质。一是多渠道吸收专业人才。通过引进、吸收具有理论知识和实践经验的高素质审计人才,不断充实内部审计队伍。二是加强对现有内部审计人员的培训和学习,为其有效履行审计职能奠定基础。

第三,改进内部审计工作方式和技术。一是在审计过程中不生搬硬套规章制度,与被审计部门积极进行沟通和协调。二是加强计算机技术和风险分析方法的运用,提高内部审计的效率和效益。

第四,建立畅通报告路线,搭建信息共享平台。内部审计在纵向上,要确保审计发现与审计结果等信息及时报告董、监事会及审计委员会;在横向上,应建立统一的信息管理平台,将内部管理、项目实施的组织、依据、经验等各项信息集中归纳,供全行共享和借鉴。

第五,充分发挥董事会审计委员会与监事会的职能,加强内部检查力度。包括审计业务检查和基础管理检查,必要时引进外部审计,保证内审系统上下严格遵循内部控制的相关规定。

第六,建立内部审计问责制度。审计委员会应建立专门制度,对内部审计相关各方的尽职、履职情况进行考核评价。一是对未尽职导致重大问题未被发现,隐瞒不报或未如实反映审计发现的问题,审计结论与事实严重不符,未按要求执行保密制度,以及其他有损滨海农商行利益或声誉的行为进行责任追究。二是有充分证据表明内部审计部门和审计人员勤勉尽职地履行了职责的,也应有明细的免责条款。

进一步发挥首席风险官及财务总监的监督、制约和咨询作用

第一,要加强首席风险官的监督、制约作用。

―制订首席风险官工作基本制度。细化首席风险官工作的基本原则、职责范围、工作方式、考核机制等内容,确保其参加全行层面的重大决策过程,细化其知情权、监督权、建议权和合规审查权。

―确保首席风险官独立开展工作,进行合规检查和报告,不受经营管理层的阻扰。当个案或累积情况出现偏差,首席风险官与行长意见不一致,首席风险官判断潜在风险会实质性影响滨海农商行风险管理体系和风险偏好的情况下,应直述意见,表述情况。首席风险官在有充分理由的情况下,可将个别交易事项提交风险管理委员会审议及批准。

―完善双线风险报告体制,确保其汇报路径畅通。

―加强首席风险官业务培训,多角度提升首席风险官业务能力。使首席风险官有效融入滨海农商行经营管理,切实提高滨海农商行自我约束能力,推动建立现代风险管理体系和合规管理体系。

第二,加强财务总监的监督、制约和咨询作用。

―完善财务总监定期报告和重大事项报告制度,确保其能够向滨海农商行股东、董事及时、客观地传递并解释相关信息。

―确保财务总监能够参与滨海农商行相关经营决策、审查经营计划和方案的执行情况等控制流程,将财务工作的重点从对滨海农商行经营信息的事后反映转变到事前控制和事中监督,并将监督贯穿于滨海农商行经营活动和财务收支的全过程。

―基于财务总监的专业知识、技能、经验以及对于滨海农商行经营环境的准确理解,确保其能够及时参与到滨海农商行的战略制定工作中,并对战略对策中涉及财务方面的问题发表意见。

―加强财务总监业务培训,多方面提升财务总监业务能力,以更好地为滨海农商行的长远计划和战略提供预测性的财务数据分析和财务服务支持。

农商行董事履职报告范文第2篇

关键词：农村商业银行；法人治理；建议

中图分类号：F830.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-0-02

一、农村商业银行的法人治理存在的问题和困境

事实上，尽管经过了十年的发展，我国农村商业银行的公司治理仍未走上一条规范、标准的道路。决策、执行、监督不能有效分开，“三会一层”徒有其形而无其实。普遍存在以下几个问题：

（一）股权分散催生内部人控制

首先，根据银监会《合作金融机构行政许可事项实施办法》的规定，农村商业银行单个自然人投资入股比例不得超过5‰，单个境内非金融机构及其关联方合计投资入股比例不得超过10%。其次，农商行脱胎于信用合作社，股东的来源主要是自己的员工和客户。这两点决定了农商行的股权必将非常分散。基于成本收益的考量，股东很少会真正形成合力，参与到法人治理的过程中来。由于严重的股权分散和信息不对称，股东们更愿意选择“搭便车”，客观上形成农商行的内部人控制现象。

（二）董事会决策职能难以得到有效发挥

其一，从银行的特点来看，由于银行与大部分企业的经营模式不同，专业性极强，一方面，非专业的董事往往很难具备足够的水准，要完全看懂银行的报告和报表尚且费力，进行科学的决策和判断则更加困难。另一方面，经营层出于对“外行指挥内行”的天生反感和保护自身利益的考虑，对董事会报告的信息往往能少则少，避重就轻，董事很难全面了解银行的真实状况。

其二，从董事会的构成来看，除去高管担任的执行董事，农商行董事会的股权董事基本上都是银行的贷款客户，独立董事往往是地方上的退休领导，本身与银行存在千丝万缕的利益关系，很难在董事会的决策中发挥积极作用。

其三，从董事会的组成及其职权行使方式来看，董事会及其下设委员会并非是银行的常驻机构，其履职方式主要是通过召开董事会会议和开展调研检查活动。非执行董事并不参与经营管理事务，仅靠一年开会的几份材料和走马观花的几次活动，无法及时了解和监督农商行的运营情况。

其四，从董事会的表决模式来看，尽管表面上看，“一人一票”的表决制度民主平等，实际上忽略了股份持有的差异，加重了内部人控制的事实。根据《农村商业银行管理暂行规定》和参考上市银行的设置，我国农商行董事会中执行董事、股权董事、独立董事的比例通常为1：1：1。由于《公司法》规定，董事会决议经全体董事的过半数通过即可，这样就会产生两个问题：一是董事的持股数量多少与董事会决议是否通过毫无关联。极端情况是，即使股权董事持股达到100%，只要在人数上未超过半数，仍将失败。二是董事极有可能合谋损害小股东利益。只要利益一致，执行董事和股权董事完全可以撇开独立董事，强行通过决议。由于担任执行董事的农商行高管信息充分且利益高度一致，因此通常都能够在董事会的决策中占得先机。

（三）缺乏对高级管理层的有效的激励约束手段

首先，由于银行业的特殊性，想要客观地评价高管层的履职情况就十分困难：

其一，从经营的对象看，一般企业经营的通常都是某类商品或是服务，而银行经营的对象却十分抽象，是风险。银行正是把储户无风险的存款，转化为各种各样的风险投资来获得收益。然而，风险这个东西看不见摸不着，光靠股东、董事，根本无法客观评估一家银行的风险状况；

其二，从经营目的看， 普通企业通常都是以利润最大化或是股东价值最大化为目标，而银行则更加注重利润和风险的平衡-即实现所谓的稳健发展，而风险和收益本身就是对立的存在，如何评价高管层的经营是否“稳健”就显得十分困难。

其三，由于银行的高管和董事、监事、股东之间存在严重的信息不对称，很容易产生逆向选择和道德风险问题。比如说，如果股东偏好高收益，那么高管可以选择投资风险较大、周期较长的贷款，在风险暴露前及时抽身；如果股东偏好低风险，那么高管往往会选择投资低风险的票据、同业和中间业务，尽可能避免任何有可能产生风险的业务，而这种隐蔽的损害股东利益的行为更难发现。

在这样的背景下，加上农商行本身股东水平不高，内部人控制严重，想要靠内部来推动实现对高管层有效的激励和约束，几乎是不可能了。

（四）有效监督缺失

对农村商业银行法人治理的监督无非是来源于三个层面。一是来源于管理机构的监督。主要是来自于省联社和银监部门的监督。二是来源于银行内部的监督。即股东大会、董事会和监事的监督。三是市场层面的监督。这主要是来源于与其切身利益相关的利益相关者（股东、债权人、投资人等）的监督。然而在实际运行中，这三个层面的监督都很难到位。

首先，管理机构对农商行法人治理的监督难以深入。名义上，省联社是农商行的上级管理部门。而实际中，农商行作为股份制的独立法人，股东大会才是其最高权力机构，省联社对其管理缺乏法律支持，难以名正言顺。银监部门可以进行监管，然而法人治理很难用定量的指标去衡量，效果好坏往往需要一个较长的周期才能体现，很难监管到位。

其次，内部监督实际上很难落实。农商行股东十分分散且普遍素质不高，缺乏法人治理的专业知识，对法人治理监督的积极性很低。独立董事在薪酬上又并不“独立”，很难谈得上真正的独立性。监事会的外部监事基本上由银行内部协商并最终决定，薪酬实质上也是由管理层发放；职工监事基本都是银行的管理人员；股东监事通常与银行有着利益关系，就更不可能去较真了。

再说市场层面的监督。一方面，银行作为一个极为特殊的行业，其倒闭和破产的可能性极低，利益相关人通常并不担心投资的安全性问题，监督的积极性就不高。另一方面，市场监督的前提是及时和充分的信息披露。由于政策要求并不严格，农商行的信息披露一般每年只有一次。仅仅靠着一份年报，是无法监督银行的复杂的经营的。

二、加强农村商业银行法人治理的几点建议

（一）优化股权结构，提升股东地位和积极性

一是通过出台和修订有关政策和办法，放宽农商行的入股条件，适度提高自然人和法人的持股上限，形成相对集中和相互制衡的股权结构，提高股东参与经营管理的积极性和主动性。二是要求农商行提高增资扩股门槛，更加注重股东的法人背景，引进富有经验的战略投资者，提升治理的效率和经营的透明度。三是在董事会中适度增加独立董事、股权董事的比例，提高监事会中股东监事持股比例，在执行董事、股权董事、监事之间形成制衡。

（二）加强机制建设，发挥三会一层的不同作用

通过不断完善公司治理结构，明确股东大会、董事会、监事会、高管层分别作为权力机构、决策机构、监督机构、执行机构的权限和职责，构建“三会一层”之间相互协调和制衡的治理文化。董事会、监事会及其下设委员会每年须制定工作计划，年终须对计划完成情况进行说明，并向股东大会报告。银行要为董事会、监事会及其下设委员会履职提供足够支持，成立董、监事会办公室并配置专业人员，确保其能独立深入开展各类调研、监督、检查活动。

（三）加强监督管理，强化信息披露

目前，银监会的监督管理仍然是促进银行加强法人治理最为直接和有效的手段。银监会一是可以通过规定监管员列席农商行股东大会、董监事会和专门委员会会议，并将相关会议的议案、决议、出席及发表意见情况和会议记录纳入到监管体系，对农商行的法人治理进行指导和监督；二是可以通过加强监管立法的方式，明确农商行对风险管理、内部控制、监察审计、财务状况、合规管理、高管薪酬的披露要素及方式，为董事会、监事会履职和银监监管提供充分依据；三是对农商行董、监事会的运作情况进行常规监管，对其其下设委员会履职情况进行重点关注，以确保其深入履职，不走过场。

（四）构建职业董、监事市场，提升独立度

造成当前农商行内部人控制现象的根本原因在于董事、监事的水平不高，独立性不够。解决这一问题最为有效的办法就是构建起职业的董、监事市场。通过设置水平较高的专业门槛（参考注册会计师、律师等行业），确保董、监事的专业水准；董事会、监事会、高管层组成联合招聘组，在公开市场上选拔优秀人才。如此其一可以避免委托人因时间和能力限制，无法充分履职职责的问题；其二可以有效地保证董事、监事特别是独立董事、外部监事的独立性；其三，对职业董、监事的任职期限进行强制规定（如六年），出于维护自身职业声誉的考虑，其也必将努力勤勉履职。

（五）对高管层实施有效的激励约束机制

一是要董事会薪酬管理委员会要发挥主导作用，建立和实施科学、合理和可操作性强的绩效考评制度；二是监事会要发挥监督作用，建立履职档案，对高管的履职情况进行长期跟踪监督，按年度进行评价，并作为考评的重要依据；三是要落实高管层薪酬的延期支付制度，使风险和报酬在时空上匹配；四是根据农商行自身特点，摸索推行股权激励制度，给高管层套上“金手铐”。

参考文献：

[1]武青.提升股份制商业银行监事会的监督水平[J].中国金融，2007（22）.

[2]肖沙莉.我国城市商业银行法人治理结构问题浅析[J].中国农业银行武汉培训学院学报，2004（6）.

[3]陈学彬.中国商业银行薪酬激励分析[J].金融研究，2005（7）.

农商行董事履职报告范文第3篇

建设高效的董事会核心机制

有效的公司法人治理是现代企业制度建设的核心，是提升企业竞争力最重要的基础。泰州农商银行董事会承担了法人治理的核心角色。为提升董事会履职能力，泰州农商银行重点突出了董事会战略管理职能建设。

首先是战略制订。董事会初步形成了《泰州农商银行2013～2017年转型升级五年发展规划》，确立了战略转型阶段资产和负债的结构、质态、运营、金融增加值、核心竞争力等10个方面的总体目标，通过推进组织架构、管理模式、业务发展、服务方式等6个方面的转型，逐步建立科学有效的现代金融企业制度。

其次是战略实施。泰州农商银行董事会在推进决策的贯彻执行中，重点突出三个方面的建设。一是突出董事会办公室建设。该行董事会办公室作为董事会及各委员会的常设秘书机构，负责董事会决策和年度目标任务的分解、落实、反馈和督查。二是突出行务会建设。董事会办公室每月牵头召开一次以董事长、董事会秘书、行长室以及财务总监、审计稽核部总经理参加的行务会。三是突出董事会非决策性会议制度建设。董事会按月召开非决策性会议，听取董事会办公室以及专门委员会工作汇报；围绕年度工作重点和经营层及监督层的热点、难点问题，不定期召开非决策性会议，对经营层、监督层工作进行分析与探讨。

再次是能力提升。泰州农商银行从优化董事团队结构入手，引进在经济、金融、国际商务等方面具有多年从业经验和专业知识的企业高管人员，组成董事和独立董事团队。同时，根据各位董事的专业能力、技能和经验等，对专门委员会委员进行合理搭配。此外，强化董事履职培训，保证董事们始终能保持履职意识、履职能力，拥有较高的履职水平。

完善“三会一层”运行机制

泰州农商银行成立后，通过构建“三会一层”制衡机制、强化履职评价，保障“三会一层”既各司其职又相互配合，有效提高了公司治理的执行效率和运作效果。

一是明晰“三会一层”职责边界。在决策、管理、监督等各个环节，对公司章程和议事规则进行了进一步修订、完善，并以《章程》和《议事规则》的形式对股东大会、董事会、监事会及专门委员会和高级管理层的职责作出明确的规定，对董事、监事和高级管理人员的职责作出更加清晰、严格的界定，逐步形成了各负其责、协调共事、相互制衡的公司治理运行模式。

二是畅通“三会一层”沟通渠道。建立完善了经营管理层面向董事会的经营报告制度及重大事项报告制度，定期向董事会报送财务、风险、经营信息，不定期报送相关专题分析报告，及时报送重大事项落实情况。此外还建立了董事会调研检查机制。

三是强化“三会一层”履职评价。从建立高管人员履职尽职考评制度入手，对高管人员实行年薪制管理办法，将管理人员薪酬收入与管理水平、经营业绩挂钩。同时，在考核中着重增加了内部风险控制等内容，引导高管层重视资产风险、内部控制、综合管理。

健全有力的监督机制

从健全“三会一层”监督机制入手，泰州农商银行着力构建保障全体股东利益和促进银行安全稳健运行的监督管理体系。

加强股东大会外部监督约束机制建设。泰州农商银行进一步制定、明晰了《授权管理办法》和《信息披露管理办法》，保障股东大会对董事会、董事会对高管层、高管层对条线部门和网点充分授权，同时进一步明晰了董事会及经营管理层权责，规范信息披露，使广大股东、监管部门和社会各界及时了解和掌握银行的业务经营和发展现状。

加强董事会内部监督执行机制建设。泰州农商银行充分发挥审计委员会及银行内部审计部门的作用，初步建立了稽核垂直化管理体制，稽核部同时接受董事会审计委员会及高级管理层的双重领导，对董事会和经营层内部管控负责。

农商行董事履职报告范文第4篇

一、基本做法

1.确定评价对象。组成以董事会专业委员会以及监事会、稽核部为成员的部门履职评价小组，将部门履职评价列入年度工作计划。采取循序渐进的工作方法，每年选择3－4个部门作为评价对象，所选评价对象报董事会审定后组织实施，力争通过3－4年的努力，实现对职能部门的履职评价全覆盖。

2.制定工作方案。组织评价人员学习、了解和掌握被评价部门的相关职责、内控制度、业务流程、年度工作目标等，在此基础上制定内容全面、重点突出、具有可操作性的评价方案。评价主体主要从四个方面入手：一是制度建立与执行情况；二是部门职责履行情况；三是风险控制与合规经营情况；四是经营管理目标完成情况。

3.实施工作评价。评价方式采取非现场和现场评价相结合的方式。非现场评价主要是利用对被评价部门已有的各种内外部检查结果、监管报告，按照评价方案的要求进行评价。现场评价通过问卷调查、听取汇报、召开座谈会、查阅相关资料等方式收集相关信息，为评价提供依据。

4.形成工作报告。现场评价结束后，评价小组对收集的信息、资料进行梳理，从过程和结果两个方面客观地对被评部门履职情况进行评价，形成评价报告。评价报告包括评价活动的组织实施情况、被评价单位基本情况、工作成绩和经验做法、存在的不足、整改意见、处理建议等内容。

二、取得的成效

1.部门履职意识得到强化。通过评价，对被评价部门履职情况及其效果予以验证，使其有责任、有压力、有动力，促进其尽责履职；对其履职情况进行有效监督，增强部门的履职意识和责任意识，解决履职缺位、管理不到位现象；对管理中存在的问题和风险隐患及时预警，促进问题及时得到整改，风险得到有效防范。

2.部门管理效能得到提高。将职能部门管理不到位、职责不明晰、监督检查不到位与条线工作有章不循、违规操作、同类同质问题屡查屡犯等现象相结合，促使被评价部门对照部门职责，深挖问题根结，找准整改目标，自加压力，自我整改。部门工作的主动意识不断提高，创新意识不断增强，管理能力不断提升。

3.部门执行力得到提升。通过评价，被评价部门找准了工作重点和突破口，在工作效率、工作质量、工作效果、创新能力等方面都发生了新变化，各项工作都取得了新进展，合规管理的意识明显增强，解决问题的能力明显提高，部门的协调能力明显提升。

4.部门服务意识进一步增强。通过评价，被评价部门改进工作作风，从细节抓起，提高工作效率，树立窗口形象，在服务内涵、服务水平上下功夫，为基层、为业务经营服务的意识进一步增强，基层和客户的满意度不断提升。近年来，我行在省联社和银监部门、人民银行的多项考核中取得较好的成绩。

三、几点启示

一是充分认识履职评价的重要性。充分认识部门履职评价的重要性，把强化部门履职评价作为提升部门管理水平的重要抓手，将监督的触角由基层向管理层延伸，充分发挥履职评价的作用。通过评价最大限度地挖掘部门潜力，提升部门执行力。对评价工作给予支持，明确评价小组的职责和权限，增强评价工作的独立性和权威性。

二是注意履职评价方法。履职评价应对被评价部门的工作成效和存在问题进行全面客观、实事求是地反映，在评价过程中应加强与被评价部门的沟通，使其理解评价的目的和意义，积极配合评价活动的开展，自觉接受监督。评价活动应注重实效，不流于形式、不走过场，敢于揭示问题，确保活动达到预期效果。

三是规范履职评价程序。在实施过程中应严格按评价程序操作，对现场评价的一系列步骤，包括调查问卷、调查取证、事实确认、意见反馈等有序进行，对评价发现的主要问题，做到事实清楚、责任明确、定性准确，经得起推敲，体现评价的规范性。

四是重视对履职评价结果的运用。高管层要不断完善评价机制，将评价结果与部门的绩效考核挂钩，与部门负责人的奖惩、任用挂钩；要通过履职评价及时发现部门在条线管理、制度执行等方面存在的问题，针对存在问题提出切实可行的建议，督促落实整改，对违规问题严格依规处理。

农商行董事履职报告范文第5篇

近来，江苏盱眙农商行按照省联社和监管部门要求，进一步强化法人治理结构，着力规范运作程序，促进法人治理工作取得明显成效。

完善法人治理组织架构。一是健全专门委员会设置。在董事会增设了内部控制专业委员会，强化对内控管理、安全保卫、案件防控等拟定年度计划、实施方案、检查督查等情况的分析与评价。在监事会增设监督委员会，重点强化监事会对董事会、高管层决议的重大事项实施监督，同时加强对董事、高管人员职务行为的检查督查。二是完善法人治理制度。对原有的董、监事会及高管层制度进行完善。同时，充实了贷款审查委员会、科技创新委员会、财务审查委员会、内控管理委员会工作议事规则等13项制度办法。三是配足人力资源。董事会设立办公室配备2人（其中专职董事会秘书1人）、监事会设立办公室配备2人负责董、监事会日常工作，各专业委员会明确本行职工董、监事作为具体联络人，负责专业委员会信息收集、会议材料的集中审核汇总上报工作。形成董、监事会及各专业委员会，经营层及专业委员会工作的常态化、制度化、规范化。

规范改进法人治理运作。一是明确董、监事会会议频率。按照本行《章程》规定和监管部门要求，规定董、监事会每年至少召开四次会议，并根据需要召开临时会议。原则上第一、第二、第三、第四次会议召开时间分别每年度2月底前、4月中下旬、8月上旬、10月下旬。二是明确董、监事会会议内容。主要包括但不限于董监事会工作报告、行长室工作报告、内审工作报告、案件防控工作报告、安全保卫工作报告、内部控制分析及评价报告、关联交易控制报告、合规风险工作报告（2月底还要提供年度经营目标、财务决算与预算报告、利润分配方案信息披露报告等）。同时，对每次董、监事会董、监事提出的意见和建议，在下一次会议上由董事长对落实情况向董、监事报告。三是规范董、监事会运作程序。相关会议通知和会议材料在会议召开前10日送达各董监事和监管部门。各专业委员会提交董、监事会议案必须事先经各专业委员会审议通过。同时，确保各专业委员会会议时间和议程安排必须保证委员能够充分审议相关事项，防止倒逼专业委员会通过相关决议。

着力强化履职考核评价。一是建立信息沟通交流机制。对省联社法人治理的相关文件、制度等，监管部门下发指引、管理办法、监管意见、检查意见、重要通知等监管文件以及本行工作计划、工作总结、管理制度等，及时抄送各董、监事学习掌握了解。二是建立董、监事培训与调研机制。每年开展两次董、监事参加相关经济金融形势、法律法规和支持文件的学习培训活动，同时，围绕本行转型发展、强化内控管理、拓展中间业务等内容，每年度组织董、监事参加两次调研，并要求董、监事在规定的时间内提供书面调研报告。三是建立考核评价制度。今年第四次监事会通过了《盱眙农商行监事会对董事、监事、高管人员履职考核评价办法》，明确考核内容、考核时限、考核方法和程序。对被评为不称职的董、监事，监事会将向股东大会建议及时予以更换。

农商行董事履职报告范文第6篇

战略定位“跑偏”，服务“三农”的定力不足

一是追逐短期利润，导致县域资金外流。少数农商行为加大盈利、做大规模，或参与异地银团、社团贷款，或承接外地银行票据、存放同业及在银行间债券市场买卖债券，甚至直接向异地企业发放贷款，造成大量资金流出县域。二是服务项目偏离本土，削弱了农商行赖以生存的区域发展基础。少数农商行不注重培植和发展本土客户，资金离乡，项目离土，一定程度上使所处县域经济发展受到影响。三是业务结构畸形，客户忠诚度呈下降趋势。个别农商行大量资金空转，转贴现和债券业务在资产中占比高，部分客户转投他行，导致在县域市场的份额越来越少，客户忠诚度有所下降。

农商行偏离战略定位、追逐短期利润的做法，得不偿失、不可持续，背离了改制的初衷。农商行应从网点布局、金融创新、科技服务、柜面改进等多方面入手，坚持深耕县域和“三农”，保持并不断扩大差异化竞争优势，力求可持续发展。

股东异地化、非农化

少数农商行由于所处县域经济不发达、本土企业缺乏入股意愿，遂到中心城市或经济较发达的区县寻找法人股东。这些异地股东入股金额大、股权占比高，较易当选为农商行董（监）事，有的还同时入股辖区内多家银行。异地股东一般并非涉农企业，看中的是投资银行的高回报，往往利用其董（监）事身份影响农商行经营决策，鼓励超速发展，对银行审慎合规经营、服务“三农”和小微的战略定位则缺乏关心。

解决股东异地化问题，可以从“两个引进”入手。一是在今后增资扩股的过程中重点引进本地企业，特别是涉农企业；二是动员异地法人股东到入股农商行所在地发展实业，把股东利益与地方经济发展紧紧捆绑在一起。

诚信缺失，股东鱼龙混杂

一些股东对银行风险和资本管理措施不理解，苛求利润分配，个别股东甚至鼓动其他股东在股东大会上向高管层施压，提出过度分配的不合理要求。个别董（监）事股东违规将股权对外质押，或利用同时持有多家银行股权的便利，钻空子套取银行资金；个别股东通过集团子公司或关联企业，以互保形式，或采取“员工贷款，企业用款”的方式，造成事实上的关联交易过度。

农商行必须强化股东资质审核，严格规范股权管理，严防股东利用股权套取银行贷款。关联交易委员会必须充分尽责，一旦发现关联方不能及时、准确提供关联信息，或弄虚作假欺骗银行，要及时向经营层提出中止贷款发放、提前收贷、限制股东权利等措施。

股东大会流于形式，股东议事能力弱化

在少数农商行，“读报告，举举手，吃顿饭”成了股东大会的“标准流程”，没有认真执行股东大会议事规则，没有充分安排时间让股东对议案进行了解和讨论，匆忙表决，股东大会作为最高权力机构的作用没有得到真正体现。

此外，董（监）事缺乏专业知识而不能履职、缺乏银行从业经验而不会履职、缺乏管理能力而不敢履职，也是当前农商行普遍面临的尴尬困境。

信息披露行为不规范

一是披露范围过窄。一些农商行仅在股东大会上披露有关信息，报告备置地点在董事会办公室，未按规定建立信息披露网页向社会公开披露，也未将年度报告置放在主要营业场所，方便公众查阅。

二是披露内容不充分。部分农商行信息披露存在严重“缺口”，信息披露动机和质量存疑。有的仅披露资产负债主要指标表、经营成果指标表和财务分析说明书，未披露资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表及其他有关附表，报表附注、薪酬信息和会计师事务所出具的审计报告都未披露。核心资本、附属资本、资本净额等指标只是笼统披露，对外投资情况大都未按要求并表计算资本充足率并进行披露，也未披露被投资机构的基本情况。

三是披露时间不符合要求。关于按季度披露核心资本总额、附属资本总额、资本充足率、核心资本充足率等重要信息，及半年披露资本充足率并表范围、信用风险暴露总额、操作风险情况、银行账户利率风险情况等重要相关信息的规定，在一些农商行基本未得到执行。

四是披露程序不合规。大部分农商行在会计师事务所出具审计报告前未按要求与会计师事务所、银行业监管机构进行三方会谈。

农商行董事履职报告范文第7篇

业务经营实现六个新发展

存款规模实现新增长。截至2010年6月末，全行各项存款71.11亿元，较改革前（2007年6月末）增长34.91亿元，其中:对公存款余额45.64亿元，较年初增加5.94亿元，增幅15%；储蓄存款余额25.47亿元，较年初增加2.24亿元，增幅10%；发行圆鼎卡27.5万张，卡内余额39481万元。

贷款总量实现新突破。各项贷款余额51.14亿元，比改革前增长26.54亿元，全行累计投放各项贷款56.92 亿元。其中：“三农”贷款余额17.13亿元，中小企业贷款增长4.62亿元，增幅14.8%。

资产质量实现新提高。不良资产占比2.86 %，按四级分类，不良贷款占比3.39％。五级分类不良贷款占比3.69％。

经营效益实现新飞跃。2009年全行各项收入为44440.86万元，比改革前增加 34905.71万元，增长率366%，各项支出35477.23万元，比改革前增加9535.15万元，帐面利润8999.69万元，实际利润15495万元，人均创利29.57万元。净收入费用率32.57%，当年收息率10.87%，资产利润率2.51%。

股本结构实现新转变。原总股本1.5亿股，金额1.5亿元，其中自然股本总额10712.9万股，占总股份的71.42%，法人股4287.1万股，占总股份的28.58%。经过股份制改造后，目前总股本3亿股，股金总额3亿元。其中自然人股9837万股，占股份总额的32.79%，法人股20163万股，占股份总额的67.21%。

抗风险能力实现新提升。所有者权益上升，资本充足率上升，拨备余额上升，抗风险能力进一步提高。资本充足率达到14.34%，不良贷款拨备覆盖率140.62%，不良资产拨备覆盖率130%。风险拨备余额达25957.26万元，核销呆帐贷款及抵债资产损失1973万元。

启动法人治理，科学规范运作

该行近年来深化改革，大胆实践，在优化股权结构、建立以董事会为核心的法人治理体系和以监事会为依托的监督约束机制等方面进行了有益的探索，使得产权更加明晰、决策监督机制更加健全、发展与风险防范更加协调等。

实施股份制改造。在股权设置方面，取消资格股，全部改为投资股，增扩股本金至3亿元，其中法人股占比达67.21%，引进了东吴和常熟农商业参股并成为该行战略投资者，同时积极引进新产品、人才和技术等。改股东代表大会为股东大会，体制上按股份制进行运作。

进一步完善“三长”管理机制。遵循“决策民主、经营分离、制衡有效”的原则，董事会做到把握方向、控制风险、制定长远战略和规划，并对全行风险实施有效监控；行长室主要负责日常经营活动，严格执行董事会制定的发展战略和经营目标；监事会做到了对每一位董事、高管人员年度履职作出评价并提交报告。通过“三长”之间相互促进、相互制约、相互监督的运行机制，达到决策、执行、监督既相互制约又相互协调的运行效果，实现了决策民主集中、执行专业高效、监督有力到位的目标。

不断提高董事会的决策水平。为更好地推进改革发展，对原有的董事进行调整，将原董事成员11人调整为13人，其中职工董事4人，外部董事8人，独立董事1人，董事人数和结构更加合理和优化，为该行的董事会增添了新的活力，提高了董事会的决策水平。

充分发挥专业委员会作用。目前董事会及各专业委员会、监事会及专业委员会组织架构比较健全、工作人员到位、职责明确、议事规则规范、运作效能良好。董事会原有的专业委员会，风险管理和关联交易控制委员会，成立以来开展了一系列富有成效的风险评价和防范控制工作，强化了董事会对风险的防范和控制；提名和薪酬委员会，经过几年的运作，对董事及高级管理人员进行绩效评价和提名的作用得到了充分的发挥。在此基础上，该行董事会又增设了战略发展委员会和审计委员会两个委员会，这两个专业委员会的增设使得董事会的架构更加健全和合理，对推动全行资本运作、加强董事会内部监督起到积极作用。

充分发挥监事会作用。监事会设立的审计委员会，建立了监事会监督制衡的履职平台。审计委员会由专职监事担任主任委员。审计委员会成立后，围绕监督该行重大规章制度的制定、审计年度财务会计报告和经营成果、稽核监督董事会和高级管理层的履职情况、审计稽核董事会重大决策、检查监督各项业务规章制度和法规的执行情况等主要内容，强化了对董事会的监督约束。去年该行在监事会又增设了履职及评价委员会，结合该行实际，定期不定期地对高中层管理人员履职情况进行了履职评价并提出切实有效的整改措施。

完善内设机构。将行长室由原11个部门调整为16个部门，实行前、中、后台分开，明确各岗位职责、考核办法，充实部门人员，达到银监部门法人治理的相关要求，进一步增强风险防控和合规经营的能力，提升实际运作效能。

修订相关制度，明确工作职责。对原有的部门进行设置和调整，对增设的部门明确职能、岗位职责、工作流程、考核办法等。建立和完善现有的制度办法、议事规则。按照商业银行的标准，对原有的制度和办法、议事规则进行梳理和完善，对不符合要求的部分进行调整、修改，形成了一套完善的制度及议事规则体系。

创新管理模式，实现良性发展

三年来，通过学习、分析现代商业银行的管理模式，确立新的银行理念，坚持资本约束机制，逐步塑造向市场营销要效益、向结构调整要效益、向资产质量要效益、向集约管理要效益、向人力资源要效益、向科技创新要效益的理念，开展业务流程重构，坚持用制度规范和约束经营行为，全面防范面临的市场、信用、操作、道德等各类风险。

一、加快经营方式转变。

为了适应现代金融业“集约化经营、多元化产品、特色化业务、差异化竞争”的发展要求，该行从根本上转变传统的发展方式，变粗放型经营为集约型经营，推出“分层经营、分行管理、分类营销”的全新经营模式。

首先是实施分层经营。根据权限、金额大小分层管理，坚持“前台上移、专业、后台集中”原则，将总行职能部门重新设置，明确公司部、小企业信贷中心和零售部为业务前台。公司部重点负责300万元以上的大客户存款、贷款拓展和维护工作。小企业信贷中心负责300万元以下的中小企业和个体贷款的审批和存款的拓展工作。零售部重点负责银行卡、理财产品、业务等零售类业务的拓展工作。通过分层经营，将业务前台由原来的纯管理型转变为经营管理型，与基层支行共同经营业务。

其次是实行分行管理。按照区域特点、经济发展状况、客户群体地域分布，把全辖支行分成三大类特色业务支行，并划分不同业务类别和范围，制定营销目标和考核办法。坚持“特色化业务、差异化服务”的原则，把全辖基层支行分成四大类特色业务支行。第一类为“三农”业务类支行，主要特色业务是做好“三农”服务和组织资金工作。第二类为小企业业务类支行，主要特色业务是负责300万以下小企业客户拓展维护和组织资金工作。第三类是零售业务类支行，主要特色业务是银行卡、理财产品、业务等中间业务的拓展和组织资金工作。第四类为专业支行，主要负责汽车消费贷款、住房按揭贷款发放。各支行要根据分类指导的经营模式，围绕自身的特色业务范围，适时转变经营理念和服务观念，积极拓展各项主打业务。

最后是实行分类营销。对行业及存量贷款划分为重点支持类、限额控制类和存量退出类贷款。重点支持类贷款主要是“三农”贷款、中小企业贷款、市民贷款；限额控制类贷款主要是现有存量贷款中，到期靠借入资金还后再贷或到期转贷的企业贷款和房地产贷款；存量退出类贷款主要是个体担保贷款，对公司类存量贷款中企业之间存在关联的担保贷款、企业相互担保贷款，担保公司担保贷款，现有存量贷款中，借款企业销售收入、资金流量较少与借款金额不匹配、第二还款来源不足的企业贷款，单户超比例贷款等。

二、加大绩效考核力度。

首先是依托先进的软件系统考核。摒弃传统的手工考核方式，综合运用商业智能技术，以关键业绩指标考核为核心，结合部分“平衡记分卡”管理理念，对照全年经营目标，逐层分解，融入多层次、多结构、多范围考核理念。

其次是在存量业绩分配。所有贷款客户和50万元以上的存款户（对公、对私）均分配至支行、公司部客户经理，双人维护。其它未分配客户分配至虚拟客户经理（主要指支行行长）。年初将任务分配至支行，支行分配至实体客户经理（支行其他外勤人员）和虚拟客户经理，并按存款存量基数相应下发维护和拓展费用。

再次是实行全员考核。涵盖所有部门和员工，考核主体是个人，解决了过去个人业绩受单位业绩制约的矛盾，鼓励个人施展才能，逐步建立和打造一支过硬的、有活力的客户经理队伍，实现由支行拓展主体向以客户经理拓展主体转变。

再次是全面业务计价。在从存款、贷款、收息、不良压降到各类中间业务，全部明码标价。初期将仍以规模指标考核为主，以后将引入“内部资金转移定价”、“模拟利润”考核等利润考核指标。

最后是充分体现“挣工资”理念。员工工资收入分别由基本工资、岗位工资、绩效工资组成。其中，绩效工资占60%，加大绩效考核比重。

三、全面加强风险管理。

首先是建立较为完善的决策机制。按规定下设风险管理与关联交易控制委员会、薪酬和提名委员会等各专业委员会，各专业委员会按规定程序对应审议的事项进行审议，提高决策透明度。落实决策责任。各项决策的过程与结论都必须有详细的记录，相关人员承担相应的决策责任。对涉及相互监督制约的两个业务管理部门的业务不能由同一个领导分管，做到前、中、后台相互分离。

其次是建立分级授权管理制度。董事长代表董事会对行长授权，行长对各业务管理部门、各分支机构和有关岗位人员进行转授权，并以书面方式进行，使被授权人在权限范围内实行灵活经营，目标管理。建立必要的执行委员会。如贷款审查委员会、财务管理委员会等，明确各自的目标、责任和权力，定期向董事会报告。

再次是合理设置岗位，明确岗位职责。对业务拓展、科技结算、计划财务、信贷管理、人力资源、内部审计、安全保卫等部门进行岗位设置，合理确定人员编制。针对不同的岗位不同的业务部门明确工作职责，赋于各岗位相应的责任和权力，建立相互配合、相互督促、相互制约的工作关系。建立一线岗位双人、双职、双责为基础的“第一道防线”，印、押、证分管分用，定向交接；贷款实行审贷分离等。

最后是建立岗位约束制度。相关部门、相关岗位之间相互监督制约的工作程序，作为第二道防线。各业务管理部门及各支行（部）机构负责人严格履行管理职能，把好“第二道防线”关口，在日常业务管理与检查工作中去发现是否存在违规违章行为，是否存在潜在的风险隐患。建立以内部审计部门对各部门、各岗位、各业务实施全面监督反馈的第三道防线。

四、实施科学流程管理。重点围绕如何落实岗位责任和风险问责这个核心，着力于业务组织管理流程的再造，促进管理的规范、经营机制的转换，建立透明的信贷、财务、科技、费用等方面的决策和管理程序，明确领导层、管理层和业务经营等各个环节中“谁的责任，谁来监督，出了问题谁负责”，确保制度落实过程中“有章可循，违章必究，有人去究，奖罚同步”。城区成立信贷营销中心，实施扁平化管理，直接面向市场，项目贷款、新增公司客户贷款和大额自然人客户贷款统一到中心发放，方便了城区客户的信贷资金需求，支持区域经济发展的贡献度得到强化，金融生力军作用得到了充分发挥。

五、加大内审工作力度。对高风险业务、易发案件部位，开展多形式专项稽核、重点稽核，增强审计稽核岗位履责能力，重点加强对信贷资产质量、财务收支、规章制度的监督和离任审计，提高审计频率和强度。2009年对7家支行进行全面稽核，开展12个专项审计，2个离任稽核，下发整改通知书56份。

准确定位市场，服务地方经济

该行积极适应加快城乡一体化进程的新变化，立足地处城乡结合部的区位特点，坚持服务“三农”和中小企业的市场定位，着力打造信贷工作新的亮点和效益增长点，不断创新信贷服务和信贷产品，发挥行业、机制、体制优势，主动与市场接轨，优化和提升“民营企业的银行、社区市民的银行、农民自己的银行”功能，有效地发挥了农村金融主力军的作用，有力地支持了港城经济的发展。

一、坚持支农信贷主线。

首先是打造出了城市郊区的农业三大园――花卉园”、“生态园”、“蔬菜园”，形成了一批高效农业产业基地，如浦南镇草舍西红柿和鲜切花种植基地、南云台林场400亩樱桃水果培育基地、花果山乡茶林基地等13个高效农业项目。

其次是促进了农业结构调整和农村富余劳动力转移、多种经营和特色养殖业和农民增收。城乡结合部支行以支持农民进城创业为主，支持个体私营经济从第三产业向第一、二产业延伸。农渔区80%的农渔户通过“圆鼎易贷通卡”取得信贷资金。市区60%的中小企业得到我行的信贷支持。

其次是在该行大力支持下，形成一大批高效农业企业，促进了农业实现产业化经营。

最后是大力推行阳光信贷工程。以阳光信贷工程为支点，辐射全辖农户，抓牢农村市场，加强与村委会合作，成立村级评议小组、建立阳光授信体系，推行“五公开”制度，向农户提供“进门不再烦、贷款不再难，手续不在繁”的透明信贷环境。止2010年六月末，全辖15家支行共建立农户电子信息档案4万户，建档面96%，公开授信11328户，授信额2.3亿元。

二、全力支持中小企业发展。

积极抓住市委、市政府提出的推进全民创业契机，推进港口经济建设，创建“民营企业的银行”信贷战略品牌。一是增强信贷营销力度。以支持民营经济和个体私营经济为突破口，完善授信管理，对辖内民营企业和个体工商户建立经济档案，开展个私企业信用等级评定和贷款授信；二是改善信贷服务。以“大服务、大营销”抢占城区个私企业业务市场，简化信贷手续“特事特办”，给客户提供“信贷套餐”式服务；三是明确支持对象。落实国家宏观调控要求，严格把握“有保、有控、有压”的政策，优化客户群体，支持想创业、能创业、创成业的业主，把上规模、上档次、上水平的私营个体企业作为信贷倾斜的主角，促进其形成规模和品牌效益.成立以来，累计投放中小企业贷款75亿元。

三、主动策应沿海开发。

在连云港沿海大开发的新形势下，该行进行注册资本金变更，提高单笔贷款的发放额度。加强与新开工、新进驻工业园区的大项目、大企业对接力度，主动开展业务营销，确定合作项目及企业，积极联合苏南农商行加快银团贷款的发放，现已和常熟农商行与兴隆实业集团有限公司、江苏新海连发展有限公司达成银团贷款初步协议。

四、大力推行金融产品创新。

第一是创新抵押担保方式。不断创新信贷产品、抵押和担保方式，积极开办林权、仓单、仓储、应收账款、原材料等抵质押贷款，探索个体工商户摊位抵押、承包权质押、土地流转、无形资产等抵质押贷款，注重对行业协会担保基金的推广，推行差别化、个性化的服务，竭尽全力满足沿海开发中不同层次的客户需求。

第二是推出多种零售产品。一是以新业务开发为主线，大力推进各项新业务快速发展。包括：国际业务；理财业务；各类中间业务。现已开展资金业务8笔，交易金额9.98亿元，实现利息收入588万元。二是加强电子银行业务管理，整合现有新电子服务产品，集中进行管理和包装，使之成为农信社一套主要的电子服务产品，一项整体的电子银行服务套餐。包括：信用卡业务；网上银行；电话银行；手机银行；自助银行，包括ATM机、POS机及自助式终端等。全年营销贷记卡1700张，网上银行成功签约客户426家，交易金额达800万元。

第三是加大授信力度。农渔户贷款授信额度由5000元增至3万元，企业贷款授信额度由200万元增至500万元；三是建立“绿色通道”。在各网点设立信贷服务专柜，对农渔户实行“一日贷”制度，中小企业实行“三日贷”制度，提高办贷效率。

五、加强队伍建设，激发经营活力。

作为服务行业的地方性金融机构，要坚持“以人为本”的用人理念，根据金融业创新和业务发展的趋势，不断提高队伍素质。

首先是分析人才缺口和需求状况。对现有员工的年龄、专业、学历、职位、工作表现等方面进行认真梳理，分析岗位特点和业务发展对人才的整体要求，了解和掌握员工的素质短板，查找出人员素质和需求状况之间的矛盾，为实施人才战略奠定基础。

其次是加强全员教育和培训。加大培训力度，对新业务、新产品、新知识给经营带来的新变化，邀请外部专家对不同部门、不同岗位的员工进行有针对性、系统性的培训。同时要派遣优秀干部和员工到苏南农商行进行跟班培训。2009年对部分柜面人员分期进行了货币识别师与货币鉴别师认证资格培训，认积极配合省联社对新入行的12名员工进行专业化、系统化培训；及时组织17位中层干部参加了省联社组织的中层管理队伍的培训；派遣了1位中层干部和4位新员工，到苏南农商行进行跟班学习。

再次是实行竞聘上岗。对部分中层管理人员岗位，邀请外部专家组实行公开竞聘；对机关一般工作人员通过内部考评小组实行竞争上岗；对专业化、短缺型人才面向社会公开招聘，择优录取。2009年底，部分行长、部门经理、副行长、助理在年终考核考评的基础上，按照岗位轮换和任职要求进行了任免和调整，有2名支行副行长进行了交流，4名支行副行长和2名行长助理被解聘。

农商行董事履职报告范文第8篇

笔者参与了广饶和利津两家县级联社的银行化改革，特别是利津农商行的改制由笔者提出，并全程参与和推进，是全省范围内第十五家农村商业银行。农信社的改革遵循了量变质变的规律，诸如省联社的成立、银行化改革是质变，一项新的制度代替旧的制度是量变，无论量变和质变，动力都来源于不断变化的外部环境。“变则通、通则久”，我们主动的进行变革，适应激烈的市场竞争，将比较优势转化为市场优势，不断提高市场竞争力。改革不能停止，为了应对新的情况，我们每天都在研究新的方法，制定新的制度，不断地进行自我否定和新的探索。笔者整理了利津农村商业银行改革和经营管理中的一些做法，并就农信社的改革和管理谈一些肤浅的看法。

以改革促发展，挑战发展的新高度

利津农村商业银行自2011年12月挂牌成立以来，坚持在“转型中求发展”的发展战略，在业务创新、体制创新、管理创新等方面进行了一系列的改革优化，为企业在积累的市场竞争中实现持续发展奠定了坚实的基础。在新形势下，我们对农商行转型发展有着深刻的理解：农商行的转型，就是改变传统的经营和管理模式，有明确的战略目标，健全的治理结构，准确的市场定位，丰富的金融产品，完善的风险防控体系，良好的品牌形象和先进的科技网络.

（一）打造法人治理新模式，夯实发展根基。

为了防止“新瓶装老酒”，利津农商行在筹建之初，就以现代化商业银行标准，在法人治理结构和股权结构上进行了调整。银行化改革过程中，对股金结构进行了调整，总股本2.3亿元，自然人股和法人股分别占48.11%和51.89%，法人股、自然人股和职工股占比合规。鼓励5万元以下的自然人股东进行股权转让，适当集中股权，提高了股东参与农商行改革发展的积极性。在治理结构上，充分发挥股东在决策中的作用，股东大会依法对各类重大决策进行民主表决，股东积极对各项经营管理工作建言献策。董事会、监事会和经营班子分工明确，各负其责。董事会对股东大会负责，研究企业发展战略，每季度召开一次例行会议，全面听取经营层工作汇报，确定一个时期的工作重点；高级管理层负责日常的经营管理，每周召开一次办公会，具体抓董事会确定的工作落实；监事会每季度提交一次监事报告，对董事会、高级管理层履职情况进行监督。“三会一层”协调运转，既各有分工、又相互监督，实现了和谐运转。

（二）积极推进网点规范化服务建设。

利津农商行把握改制后发展的大好形势，着眼于长远发展，着眼于树立品牌，下决心、高起点、高标准地打造一批具有农商行特色和优势的精品营业网点。2012年，共进行网点改造项目6个，占网点总数的33%。在改造过程中坚持做到三个结合，即：与电子化建设相结合，新改造营业网点全部安装自助设备，全行累计安装自动存款机13台，存取款一体机6台，自助设备覆盖率达85%；与改善服务环境相结合，4月份，组织班子成员分头对网点规范化服务进行了全面清查和集中整改，6月份组织了四场规范化服务导入全员培训，三名内训师集中开展规范化导入工作；与农民自助服务终端推广相结合，目前全行已安装26台，计划年内安装36台。

（三）切实加强风险防控，建立全面风险管理体系。

改制以来，利津农商行更新风险防控理念，积极开展风险防控业务创新，认真研究制定风险防控的措施和办法，在原有制度的基础上，制定修改了《贷款管理制度汇编》、《利津农商行紧急情况处置预案》等制度；成立了风险管理委员会，负责业务风险管理和审核；组织相关人员开展了两次法律法规知识培训和警示教育；定期选定某一时段日常营业期间监控录像，组织部分员工集中观看，引导他们查找存在的操作风险点，及时对错误操作进行更正，在帮助员工全面掌握业务流程的同时，树立了“内控无小事”的合规操作意识，提高了全员业务操作水平和风险防范能力；制定了《利津农商行不良资产管理办法》，加大不良贷款的调度、监测、管理力度；合理确定各营业网点的贷款权限。今年来，利津农商行根据各营业网点的业务规模、贷款质量、经营状况对全辖20家营业网点的贷款权限进行了重新调整，三家贷款质量较差的营业网点贷款审批权限由原来的10万元调整为5万元；扎实开展风险排查活动。对内控环节、大额业务、信贷制度执行、信贷业务管理、银行卡、重要岗位人员行为、合规、资金清算、电子银行、柜台操作行为等方面进行全面风险排查；严格执行重大事项报告、案件风险信息、案件确认信息和启动应急预案的有关规章制度；审计监督力度进一步加大，根据风险情况变化，转变原来的“点多面广”的审计检查方式为“小而精、深而严”的审计方式，提高了审计监督的有效性和针对性。上半年重点开展了借新还旧贷款管理情况专项审计、支行行长与分理处主任离任审计、飞行检查和201度审计项目后续审计等四个方面的审计工作。

（四）突出人才保障，为转型发展提供智力支持。

农商行董事履职报告范文第9篇

一、银行业公司治理存在的问题

江西银监局成立以来，认真贯彻银监会“管风险、管法人、管内控、提高透明度”的监管理念，紧紧抓住法人监管核心，围绕产权制度改革，积极推动法人银行业机构完善公司治理体系。目前辖内法人银行业机构已初步建立了“三会一层”的公司治理基础架构，风险管理能力得到显著增强，各项业务快速发展，以改革促发展取得了阶段性成果。但在实际运行中，各治理主体独立运作、有效制衡、科学决策的公司治理机制仍未真正建立，其中还存在一些亟待解决的问题。

（一）公司治理架构不够完善，基础保障作用未发挥。健全的组织架构是公司治理发挥效能的基础和保障。目前江西银监局辖内部分银行业金融机构尚未完全建立科学的分权制衡公司治理架构。如农村合作金融机构在经营管理中实行对省联社和股东大会的双线负责制，弱化了机构以市场为导向的自主经营理念。

（二）主体运作不够规范，影响制衡有效性。目前辖内银行业机构股权结构多元化带来的制衡作用仍不明显，部分银行业机构在实际运作中各治理主体履职缺位、越位、不到位，职责边界模糊的现象依然存在。如部分银行业机构董事会专业委员会形同虚设，该开的会不开，董事履职意愿不足或缺乏专业知识和经验，难以在董事会或专业委员会上提出建设性意见，影响董事会决策有效性。

（三）激励约束机制不够健全，削弱决策科学性。目前辖内银行业机构普遍存在经营目标制定不科学，考核指标未落实合规优先、风险挂钩理念，绩效薪酬延期支付制度落实不到位，考核机制未充分体现激励相容原则等问题，使得机构经营发展战略有失审慎，重发展、轻管理，间接导致不规范经营。

（四）内部监督不够到位，制约公司治理质效提升。目前因提名机制、薪酬机制、人员素养等原因，辖内银行业机构监事会、独立董事没有行之有效地发挥监督职能。

二、推进公司治理建设，力促全面转型发展

当前辖内银行业正处于改革发展的重要战略机遇期，对公司治理提出了更高的要求。

（一）健全治理架构，夯实发展根基。银行业机构要立足战略高度，将公司治理建设作为改革发展中的一项基础工程常抓不懈，对照银监会新颁布的《商业银行公司治理指引》，认真评估现有公司治理架构存在的不足，明确整改措施和时间，在建立独立运作、有效制衡、科学决策的公司治理架构上不断体现进步度，夯实发展基础。城商行要加快推进董事长、行长分设，构建分权制衡的公司治理基础；农村合作金融机构要进一步明确法人权利和层级委托关系，逐步推进省联社行政管理职能的淡化，消除公司治理中的体制。

（二）优化股权结构，规范主体运作。要进一步清晰界定并通过制度安排来明确各治理主体的职责边界，尤其是董事会和高管层的职责边界，明确董事会负责制定机构发展、风险管理、资本管理等重大战略并对银行风险管理承担最终责任，高管层负责具体执行战略和日常业务的经营管理，使各项制度真正落到实处，确保做到公司治理边界清晰、权责明确、制衡有效。要通过市场化机制和手段来优化股权结构，规范股东权力义务，从而推进各治理主体厘清职责边界。要进一步完善“三会一层”的沟通协调机制。从股东大会到董事会、董事会到高管层的决策传导机制要在实践中逐步理顺，层层建立明确的报告路线，确保决策层及时、准确地获取执行情况的信息。农村合作金融机构要以增资扩股为契机，选择性引进当地涉农龙头企业和支持认同“三农”战略的民营企业投资入股，适度提高股权集中度，改善股东结构和质量，弱化内部人控制。

（三）改进考核体系，强化激励约束。要结合市场定位和战略发展目标，建立各治理主体长、中、短期利益相融，多种类、多层次的激励约束机制，并在适当的条件下推行股权激励。充分发挥绩效考评对转变发展理念、树立合规意识、提升风险意识的“指挥棒”作用，重点解决高管人员薪酬短期化的问题。要根据风险暴露期因素严格设定高管人员绩效薪酬分期支付和重大风险损失扣回制度，将薪酬与风险紧密挂钩，约束高管人员承担其任职期间造成的风险和损失；科学设定考核指标，弱化利润增长和业务发展速度等考核指标，提高风险、合规类指标占比，逐步建立以经济资本为核心的风险和效益约束机制，从而切实转变风险管理和业务增长方式，真正体现绩效考评对走内涵式发展道路的导向作用。

（四）完善内部监督，提升制衡效用。要严格按照《商业银行公司治理指引》和《商业银行董事履职评价办法（试行）》有关要求实施对监事、独立董事的履职评价，完善履职评价档案，并将履职评价结果与薪酬紧密挂钩，对于履职不到位的，要予以问责，确保充分发挥内部监督的制衡效用。

农商行董事履职报告范文第10篇

就在市场认定华夏银行股权和管理层将尘埃落定的时候，董事长的人选又发生变化，据悉，此前拟任华夏银行董事长的前行长樊大志将彻底离开华夏银行。

董事长换人，行长空缺。“群龙无首”的时间不知还将持续多久，而由于事发匆忙，市场和投资者颇感震惊，毕竟樊大志距离董事长一职原本仅一步之遥。

2016年10月，北京市委组织部在北京组工网任前公示，樊大志拟任华夏银行党委书记，拟提名华夏银行董事长人选。1月5日晚间，华夏银行公告称，董事会收到樊大志先生提交的书面辞职报告。樊大志因工作原因，辞去行长职务。

但是，连续的高管离任，公司治理将如何完成过渡？空缺的董事长和行长目前是否有合适人选？新的人选预计什么时候能够到位呢？就这些问题，记者努力采访华夏银行，但无论电话、短信还是邮件均有去无回。

董事长、行长之位同时告急

除了11月初公布的两位独立董事因任职年限已满递交的辞职报告，在最近3个月，华夏银行还了三份独立的人事变动。

董事Robert Vogtle因股东出售辞去华夏银行董事及董事会相关委员会委员职务；董事长吴建因年龄原因，辞去华夏银行董事长、董事及董事会相关委员会委员的职务；今年1月6日，樊大志因工作原因，辞去华夏银行行长职务。

值得注意的是，在此前的公告里，董事会已于2016年12月6日选举樊大志为董事长，相关任职资格正在等待银监会的核准，所以在董事长离任之后，业内认为樊大志接任只是时间问题。

然而，就连华夏银行员工也始料未及的是，这一几乎板上钉钉的事会发生变化。在持续关注和跟踪华夏这一高层变动的过程中，华夏银行方面一个月前也曾向《投资者报》记者表示相关部门认为尚不便接受采访，直到而今传闻诸多新的变化，华夏银行面对媒体的采访多数采取了回避的态度，不止一家媒体表示，短信和电话都没有联系上。

据了解，樊大志将前往中国银行任纪委书记一职，北京市某部门的党组书记或将任华夏银行董事长一职。不过上述消息并未得到华夏银行的确认。

转眼快过去半月，在没有新的任职公示下，樊大志的彻底离开也意味着华夏银行董事长和行长两个重要的职位目前同时空缺。

“目前国内大部分银行都是行长负责制，行长牵扯的主要有授权体系问题，总行给各分行授权，行长空缺，预计内部会有相关领导暂代履职，但最终的人选较为可能就是更高层的事了，主要还是看股东。”一位接近华夏银行人士对《投资者报》记者说道。

有消息称，北京市国资委党委已于樊大志辞职公示时任命原北京农商行行长张健华为华夏银行委员会党委副书记，并建议张健华拟任华夏银行行长，但行长任命尚在审批中。

在央行系统工作长达20多年之久的张健华，于2015年出任北京农商行行长。在此之前他曾担任人民银行政策研究局局长，2012年下半年，调任人民银行杭州中心支行党委书记、行长、国家外汇管理浙江省分局局长。

人保财险成为新的二股东

2015年以来，华夏银行历经大部分管理层退休和离开，各种原因纷繁复杂。

前二股东德意志银行集团走了，元老退的退，走的走。当多数银行在迎头赶上互联网新科技创新浪潮的同时，华夏银行却在面临内部治理结构纷乱和人员流失的阵痛。

2016年11月，y监会批复中国人民财产保险股份有限公司（下称“人保财险”）受让德意志银行股份有限公司等外方股东合计持有的约21.36亿股股份（占公司总股本的19.99%），成为华夏银行第二大股东，该交易随后在11月下旬交接完成。

保险和银行的混业经营让外界对华夏银行接下来的革新抱以希望，认为该背景下的“掌门人”更迭或将导致相关银行经营发展思路调整或修正，以及转型加快，但也有银行业资深管理人士向《投资者报》记者表示，华夏银行能否有变化还得看股东。

对于落后同期成立银行的原因，华泰证券首席金融分析师罗毅曾认为，股东治理或是关键。“国有控制权过强一定程度上限制了华夏银行的市场化进程，使华夏银行无法充分地利用混合所有制的优势。外资战略投资者在国际经验和先进技术给予的支持大小尚不评判，然而其在股东层面未能成为四方制衡中的有力一角或是现实。”

随着人保财险进驻，华夏银行形成了首钢总公司、人保财险、国网英大国际控股集团及云南合和集团四大股东四方制衡的局面，分别持股：20.28%、19.99%、18.24%和9.28%。

人保财险取得股权后将成为公司第二大股东，已经逼近了首钢总公司的持股比例。不过人保财险曾提到短期内不再继续增持，并会与华夏银行进行战略性全面业务合作互动来带动双方价值提升。

但是人保财险在华夏银行的未来进程中会发挥这样的作用吗？人保集团总部人士表示具体问题由人保财险回答，但令人遗憾的是，截至记者发稿前，人保财险方面亦未给出相关回复。

如何变化还看大股东

樊大志突然离开华夏银行的背后原因，外界尚不得而知。但在银行业内看来，大股东首钢总公司对华夏银行多年的实际控制是不言而喻的。

首钢集团在官网公司发展历程中写道，华夏银行是其成立的我国第一家由工业企业创办的银行，而首钢是北京市国资委的下属企业，这也或将成为华夏银行鲜明政府背景特征。

“大股东的作风比较官派，之前知道有几家比较著名的民营财阀都试图去控股华夏银行，但据说政府给的条件十分苛刻，华夏银行确实也没发展起来，近几年增长几乎停滞，业内对该银行也并不看好，原来守着北京那摊，现在恐怕连北京都守不住了。”一位北京的资管人士对《投资者报》记者说。