外企年终总结范文

外企年终总结篇1

一、确立酒店的经营计划发展规划及经营方针，制定酒店的经营管理目标，并指挥实施。

格兰德假日俱乐部自开业以来，受诸方面因素影响，经营情况不容乐观，制定20xx年度发展规划及经营方针即是围绕着改善经营状况进行的，20xx年基本确定俱乐部以中餐、西餐、客房三大营业点为重点，辅以会所、泳池等配套设施，加强营销，细化服务，提高出品，从而提高酒店整体盈利能力为酒店基本经营方针。

20xx年度俱乐部原计划收入为3709.04万元，实际收入为2329.65万元，完成率为62.81%。剔除中餐收入影响，俱乐部计划收入为1613.40元，实际收入为1648.69元，完成率为102.19%。其中西餐计划收入为401万元，实际收入为436.29万元，完成率为108.8%，客房计划收入为1186万元，实际完成1145万元，完成率为96.5%。

为推动住房，带动消费，俱乐部在经营方面主要采取以下措施保证经营持续增长：

1、对住房客人增设了免费的游泳项目，对商务客房推出了每月住房累计满五间赠送泳票一张的优惠活动，以此激励商务公司的订房并对新开业的游泳池起宣传推广作用。

2、针对6月下旬的住房预售低，实行对散客和商务住房赠送早餐，对旅行社调低周末价来吸引住客。

3、把西餐厅定位成华强北至高观景的中高档西餐厅，细化服务，加强出品。抓住五一黄金周契机，自5月1日起，对西餐厅再一次调价，将自助餐午餐价格上调至58元/位，同时新推出下午茶项目。

4、俱乐部经营未达目标，主要原因为中餐收入与计划相距过远。下半年中餐情形极不容乐观，在达声股份公司决策下，于9月11日宣布停业。意味着俱乐部摆脱中餐束缚，轻装上阵，扭亏目标指日可待。

5、指导制定策划中西方节日活动，实现创收高峰。

二、主持制定和完善酒店各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立内部合理而有效的运行机制。

为使酒店的日常运作逐步纳入到工作有计划、有指导、有跟踪、有总结的管理系统中去，有效地将计划性工作和应急性工作密切结合起来，建立明确的工作目标，要求各部门建立计划性的工作制度，通过每月总结、计划，对各项工作有计划、有落实，按计划步骤予以实施。建立每月工作汇报制度，通过对工作的完成情况，对各部门负责人予以考评。

酒店成立之初，各项制度未健全完善，制度的完善及各项工作程序的确立需在长期大量的实践中方能逐步完成。因此，制度的建立也是一项长期复杂的工作。现该部分工作已基本完成，俱乐部各项岗位程序及流程已制定。

酒店管理的规范化、制度化建设是酒店发展的基础,酒店管理层自20xx年年初开始，即对酒店整体规范与标准作明确规定，相继出台了相关程序化、规范化管理文件。

在目标考核方面，一方面按照已出台的考核实施办法进行考核，另一方面每月每季度召开上月/季度工作总结会，针对制定的工作计划，总结实际实施进度，提出需解决的问题，使各项工作落实到人，也以此

作为对各部考核的依据。

三、研究并掌握市场的变化和发展情况，制定市场拓展及价格体系，适时提出阶段性工作重点，并指挥实施。

市场的变化与酒店的发展息息相关，俱乐部正是基于此紧扣市场脉博，及时提出各阶段工作重点：

一月份制定20xx年商务散客、长包房、会议团房、旅行社团散房价格及合约版本。

二月份策划情人节活动及推广工作，加强财务管理，制定仓库管理制度，实行总机与服务中心分开管理。

三月根据季度转变调整金海悦大厅A、B区优惠政策，减少赠送，完善C区的服务功能。狠抓营销工作，落实酒店营销计划，做好或销任务分配。制定西餐厅的工作流程及奖罚制度。制定格兰德会员卡章程。

四月完善酒店部门岗位职责修订，起草酒店各部门工作程序，开展游泳池的开业筹备工作，完成对西餐厅天台的布置。组织营销人员进行钻石卡、优惠卡的销售，策划母亲节活动。

五月编制新菜牌，做好季节菜的转换，改变中餐C区服务功能推出行政套餐，加强对游泳池的销售工作，对客房浴室渗水维修，西餐厅包房天花、墙纸发霉维修，中西厨地面修补，中餐空调尘网清洗。完成经济大厦东外墙户外喷绘广告的制作。策划六一儿童节的优惠活动。

六月重组中餐人员编制，续聘优秀营销人员，开展端午节、儿童节应节活动，调整西餐厅暑期出品，完成酒店宣传册的订印。

七月份酒店为节约成本，实行部分物资自购，中餐增加新菜式的推广，西餐推出精选下午茶、夏日倾情饮品。客房增加可售卖毛巾，对客房一次性用品进行颜色区分。开始对客房的渗水维修。

八月对酒店电梯喷画进行更换，对中央空调及锅炉进行水处理、清洗，重新订制客房一次性用品。

九月根据中餐经营情况及时停止了中餐营业，并围绕中餐停业做好员工遣散、供货商物资退货及资产盘点工作。同时西餐厅开展了以登高赏月为主题的中秋活动，取得了良好效果。

十月做好十一黄金周的接待工作，同时由于高交会的举行，及时调整了房价，提高了营业收入。为节能降耗，制定秋冬季节中央空调开放时间。

十一月完成酒店部分制服的更换工作，同时对客房风机盘管进行清洗，同时为改善员工住宿，将员工宿舍由莲塘搬至上步，取消了员工班车。

外企年终总结篇2

做产品？我们可能会有一些优势产品，但国际巨头们可在极短时间内生产出比你品质更好、价格更低廉的产品。

做渠道，人家都实施深度分销、101、WAT亲自参与到终端销售与服务十多年了，我们却还以依赖经销商为主，我们不可能有大的优势。

搞促销，可能我们会比国际巨头更大胆、更具创意，但好像总是不如人家有效果，外企他们每年的主题促销，钱花得并不多，但投入产出总是那么理想。

靠执行力、团队建设？更别提了。中国企业崇尚个人英雄主义，人家才是真正的团队建设与执行，环环相扣，紧密配合。

即使我们的品牌、产品、渠道、促销与推广、执行力都超过了国际巨头，人家还可用资本的力量，将我们收购！

。。。。。。

作为本土饮料企业，要与外资抗衡甚至超越他们，好像都不行。怎么办？！

终端品牌一体化值得一试！

外企仅靠系统战

可口可乐与百事可乐是靠系统战取胜的杰出代表。他们通过系统化思考，先建立标准化体系，并且在营销过程中不断改善系统，使经营范围再大、经营产品再多、经营层级再复杂的企业都能围绕着战略目标有效运转。他们新产品上市前，有非常周密的市场调查研究，上市时有体系化的铺货与二次周转计划，品牌有360度管理，渠道有成型的运作规范系统，市场开拓每天每周都有计划，每个销售人员都有标准流程从而轻松上路拜访，产品销售的每个环节都有流程、规章制度、策略、人员跟进。。。。。。总体看上去，除开决策因为机构庞大有时有点迟钝外，好像还真是密不透风，难以攻击。

康师傅、统一在国内一路驰骋，越战越勇，也是靠系统战取胜的突出代表。他们为了系统的不可攻破，甚至原意砍掉所有大经销商，进行长达几年的渠道清理；他们为了一体化攻城掠地，曾经拆箱铺货；他们曾经有“财神专案”与终端一线进行亲密接触。。。。。。在基本上各方面都已经标准化的运作体系里，他们也建立了自己的市场堡垒。

他们难以被攻破的普遍经验是：在我的系统中，没有短板，不犯错误，精准定位与执行，战略规划早时间思考一点，品牌管理比对手更娴熟一点，产品不管好与坏（你能说冰露水比娃哈哈乐百氏好吗？冰极比国内的茶饮好吗？）定位更清楚一点，促销活动聚焦一点、更灵活应用一点，渠道建设深一点、细密一点，执行力强一点，并且这所有的环节中间的流程、规章制度、策略设计、方法应用比对手强一点，就一定能任风吹雨打，稳坐钓鱼台！

难道，外企的这套庞大的营销运作与管理体系，就真是一座无法攻破的城墙了吗？

非也！

外企还是有“死穴”

中国的本土饮料品牌王老吉（其实原来是凉茶品牌）在2002年被定位为“下火饮料”后，到现在还在延续其连续不断的增长神话，据说2009年的销量目标是150亿。正因为是单品销售，所以，其在中国本土的销量已是超过了可口可乐单品在中国的销量。看来，王老吉至少是阶段性成功了：定位清晰，销量理想，运作清晰，价格基本稳定，经销商有利可图，消费者也普遍接受。

近日因为业务合作，还特别关注王老吉。虽然该公司与我们联系的人员隐约表示了在去年如此高的基数面前再增长50%的些许不自信，但我还是想从积极的一面来探寻该企业的成功基因。过程中，我与可口可乐的原来一些同事进行了一些交流，可口可乐这个饮料行业的老大，是不轻易去认同一个饮料企业的，但在与他们交流过程中，对王老吉为什么能取得如此不错的成绩，现在在市场上仍能有较大的动销能力，他们都表示了自己的赞许。

将他们的认同点汇总思考，也经过我与团队的市场实地调查走访。其实，王老吉的成功有很多方面的因素，包括品牌打造、产品定位、价格与价格体系、渠道合作、促销与推广等等，最终汇总到最关键一点，那还是终端表现突出。

在终端表现方面，体现了王老吉的品牌与终端的良好结合。这种结合，正是饮料行业的国际巨头虽然一直在努力但仍存在袭击空间的“死穴”。

其实，外企的营销运作与管理系统再如何庞大，各方面再怎么做得周到，总会有些缺口。首先是终端环节又宽又广，总存在运作的缺口，只靠做终端执行也是难以一网打尽的。再则就是中国消费者面也是又宽又广，也存在运作的缺口，只靠做广告也不一定让所有消费者接受，所以非常可乐也能在三四线市场有一定空间。

王老吉正是通过品牌落地到终端，让终端体现其品牌运作价值，从而一路高歌猛进。我们将终端、品牌两个因素结合在终端进行联合应用，就称为“终端品牌一体化”。

终端品牌一体化的概念

饮料行业的终端品牌一体化，即通过在零售终端来建立品牌，同时，将品牌价值释放到终端销售的方式，打造企业营与销的双重竞争力。该模式通过从产品销售到消费者的最关键、最短的地方-终端入手，与经销商一起，进行中国饮料行业的艰难突围。

在终端形成品牌的印象（品牌就是一种印象），对中国本土企业来讲，是适合的，并且是越来越适合的。仅靠高空打广告，让很多企业吃不消之外，本身其效果也是越来越差。终端形成品牌，能够拉近产品与消费者的距离，最重要的是还设置了竞争壁垒，让竞争对手难以下手。

品牌价值在终端释放，对中国本土企业来讲，是最适合的。有好产品，有一定的品牌，如果消费者在消费的时候感受不到，品牌建设的投入产生不了价值，都打了水漂，在终端，品牌价值释放真正有所值。特别是本土的饮料企业，产品往往是不错的，但产品只有知名度，其较少在终端与消费者进行情感等方面的交流，所以，消费者感受不到品牌价值，自然不会去主动消费该企业的产品。

终端品牌一体化的主要内容

一、 有组织的努力

这个组织应是一个营与销的联合体。

首先，企业的市场部要下放专员到区域，与销售人员紧密结合，现场运作。由于不是实施深度分销系统，也没有必要像深度分销一样自己招大量的销售队伍来进行终端执行，这些事情将来需要经销商及其团队大量参与与实施。

当然，有的饮料企业连市场部都没有，那怎么办？这样的企业肯定有区域分公司或办事处，应有市场职能，要将市场职能大力发挥。王老吉在中国有近千人的市场部人员，如果要与国际巨头抗衡，没有市场部肯定不合适（当然，市场职能外包给咨询公司除外）。

本土企业一线运作存在太多“独狼”式运作，个人英雄主义大行其道。现实当中本身也存在难以营与销合作问题，那就是没有一个平台或一个基点。只要都到了一线的终端，合作也就自然而然。

二、 选区域

既然不是深度分销，不可能实施全国标准化的一盘棋，也就只能进行战略性区域市场的先期应用了。

本土饮料企业喜欢“撒胡椒面”（即一个政策全国通行）。在营与销在终端结合时，就要考虑到有标杆意义的区域或者渠道。这有点像白酒业的“盘中盘”，先将小盘处理好，再通过小盘的影响力共振大盘。这种选取责任田，进行市场突破，应是所有饮料企业应用新模式的共同路径。

很多同仁都可能不认同此种方式。其实，现实当中存在太多“撒胡椒面”不成功而区域突破成功的案例。最有说服力的例子就是雪花啤酒，通过在武汉、天津、合肥、东北等区域试点成功后，快速进行复制，现在已经是中国啤酒业老大了。

三、 集中终端资源与品牌资源，设计终端与品牌耦合方案

终端与品牌进行耦合是终端品牌一体化的关键步骤，但是如何做呢？分成两步走。

首先，终端品牌化。终端品牌从饮料销售的五花八门的终端中选取有代表意义的终端进行改造。简单一点的终端品牌化，就如很多企业所谓的“千店工程”，选取样板店，进行产品销售、陈列与生动化、冰冻化、销售动作、销售语言等的体系化甚至标准化，并且进行政策性倾斜。可口可乐公司在全国很多区域，曾经就因为这一招式的推出，结束了非碳酸饮料上市时的不愠不火状态，快速进入周转期并取得了持久性胜利。

再则，品牌终端化。国内现在很多具一定知名度但难以升级突破的饮料企业，可将品牌内涵中易与消费者交流的内容在终端场所，通过展示、交流、体验，进行表现与释放。品牌是有很多内在的东西的，功能、情感、个性、社会、服务价值，不同层面就应该挖掘出来，其内在价值应释放给消费者。统一企业在推广热饮概念时，先是用热锅，后来用上了专门的热饮箱，使统一的关爱价值释放给了消费者，他们当然非常乐意享用。

这二者的耦合，可通过市场部与销售部的共同努力，一则形成一些操作手册，二则用海报、立牌等形成广告用品，在终端大量应用。同时，通过给予经销商一定的政策，企业派员协助，进行充分执行。

可能大家觉得这个非常虚拟非常难，离现实太远。可是，我们发现国际巨头稍微在该方面行动，就出现了非常好的效果。我们不是跟进他们的模式，关键是与下一步的结合，我们可能要比国际巨头强不少！所以，我们才能够突破！

四、 借主题活动将终端与品牌全面激活

国际巨头能发展上百年而不衰，积累了大量的全球可共享的资源如资金、人力资源等。本土企业资源有限，就要对资源进行集中与整合利用。要想进行市场突破，就要引爆市场，而引爆市场最好的方式是借用主题活动，实施终端品牌一体化运作。在主题促销与推广这方面，现实证明本土企业一点也不比外企差，反而在创意、技巧方面有可能比国际巨头更强。

饮料分男女的创意，让他她水风靡一时；“喝前摇一摇”，让消费者心生好感；“上课时不要发出这种声音”，让人记住了农夫山泉的所谓“甜”；中粮“悦活”果汁将推广平台设在了开心网，听说让很多白领欲罢不能想得到它。这些，都是本土企业良好的创意表现。所以，只要我们有将主题活动落实到终端的决心，就能将品牌、终端、促销结合到一起，就一定能攻破国际巨头的坚强堡垒！

五、 引爆市场之后，借用广告进行全国一体化突破

在市场与销售的基础都夯实后甚至是同时，广告的价值就要体现了。以前的广告作用主要是告知，现在的广告主要作用却是推广。

本土饮料企业一直底气不足：我们哪来的钱打广告与国际巨头拼？其实，国际巨头的广告投放是极富策略的：什么时候投放，投放什么内容，过程当中如何调整，非常清晰。此时在终端扎实、品牌落地的情况下去投放广告，将是投入产出比最大的广告投资。

终端品牌一体化的竞争与突围优势

可能很多同仁都会认为，只要我们能做，外企肯定会轻易跟进并把我们打得更惨。其实，虽然我们与外资品牌的竞争不是在一个层面上，但是只要我们聚焦到营销的核心要素上，整合最大资源一体化实施，就一定能够在夹缝中求得生存并获得发展。

外企习惯于整体市场的体系化操作，而小区域或单层次的系统性运作，他们一般当作过程或者项目在运作，只要本土企业愿意实施，外企不会跟本土企业在此做持久战。同时，由于外企一如既往的进行终端标准化运作，使一线的创新与应变能力存在一些问题，国内企业正好可以将自己的优势在此处发挥。再则，只有在此处能体现出本土企业的“术”的优势，我们才有机会，终端是快速消费品行业唯一的缺口，而品牌是快速消费品企业长久发展的基础。毕竟在单一的营销要素中，品牌、产品、渠道、执行、管理，我们都得甘拜下风。

外企年终总结篇3

关键词：普药 深度分销 政策

一、普药市场分析

在新中国刚刚成立的年代，为了尽快解决缺医少药的社会问题，各省，甚至各市、县都成立了自己的中药厂、西药厂等。同时，一切产品都是国家的，也就无从谈起知识产权保护了。全国有600多家制药企业生产复方丹参片，上千家企业生产板蓝根颗粒，更不要说对乙酰氨基酚、阿莫西林等品种了。

同时，由于这些普药品种具有价格低廉、疗效确切、覆盖面广、患者可以自主选择等特点，逐渐形成了具有深厚群众基础的普药市场。

在普药市场上，业界一般会把国内的终端市场分为第一、第二、第三终端。

1.第一终端现状及发展趋势：二甲以上医院为主导的医院仍是中国药品分销的主渠道，仅20摘要：本文提供中小型企业普药营销思路。通过具体的数据统计与分析，结合政策探讨，以及成功的案例总结得出。中小型普药企业可以在现实环境下实现发展。

关键词：普药 深度分销 政策08年，中国19701家医院的药品销售总量约为3025亿元（占成品药销售额的60%），其中约2800家大型医院的占比就达80%。其中第一终端（医院）市场为国内外大型药企的主要品种，在全国的医院销售中，销售领先的20家企业所占的份额合计为28.8%。外企在医院销售的绝对值和增长均较高。内资企业上榜的有：山东齐鲁、江苏恒瑞、哈药集团、扬子江、北京双鹭、上海新先锋和海南通用三洋7家，在前20家领先企业中销售占比仅为28.32%。第一终端出现了前所未有的变化，被外资及国内大型医药企业所占领。

2.第二终端现状与发展趋势：就2008年得统计数据来看，城市的零售与连锁药店占全国药品总体销量的26%，全国零售药店总数已达36.7万家，中国现有连锁零售企业1986家，占全国总门店数的34.96%，连锁经营仍有较大的发展空间，药品零售市场销售规模约为1300亿元，比以往有大幅度增加。这一年，连锁百强的分店总数达43945家，占全国的12%；连锁百强销售额572亿元，占全国的44%。但随着新医改政策的颁布，第二终端市场的走向目前还难以推测。基本药物制度的推广下，零售药店是否也实行“零差率”配送，是否能够在基层医疗机构得以坚决贯彻，目前政策还不是十分确切。

3.第三终端现状与发展趋势：第三终端基层医疗机构销售占全年药品销售的14%，随着医疗事业的发展，服务意识的提高和基层医疗服务机构的健全，第三终端发展趋势增量明显，市场总趋势看好，但由于基本药物制度的实施需要一定的磨合，其中基本药物制度在2010年对第三终端正面拉动较大。但总的趋势是新医改将极大地扩容。

二、普药企业现状

医药市场目前呈现矛盾重重的现状，其中市场竞争与行业监管的矛盾、市场经济与医院垄断的矛盾、健康产业与贿赂经济的矛盾、老百姓看病难、看病贵的矛盾等尤为突出。而其中的普药在招标过程中不断降价、原材料不断上涨的情况下，生存情况愈加艰难。普药市场的发展真的是到了举步维艰的地步。

普药企业的幸运儿毕竟是少数，有一部分在个别产品上具有品牌优势，或者在地缘上或国家政策上能够形成原材料优势，最终形成成本优势。这部分企业如果能够很好地利用基本药物政策，将会有比较大的成长空间。但其余的中小型以普药为主的企业就将面临品牌实力不强，成本没有优势的困难境地。自2010年开始，由于天灾（地震加干旱）、人祸（囤积居奇）导致“三七”等大部分重要中药材价格飞涨，同时，作为药物重要的辅料——糖也是一日一价，再之上新的基药招标高举降价大旗，令好多中药企业有苦难言。

此外，普药企业多也是一个市场竞争激烈的突出问题，普药企业重复建设成了普遍现象，很多地方政府对于医药企业缺乏必要的限制，尤其行业外资本是重复建设的主力军，缺乏风险警示，导致了医药企业之间同质化现象泛滥，竞争过度，缺乏创新能力。最能说明问题的是：其中在3244个化学药物品种中（不分剂型），262个品种却占据了注册文号总量中的70%，本土企业在产品科技含量、管理水平、质量控制、营销能力等与外企还有相等的距离，缺乏全球竞争能力。

在这种情形下，中小型普药企业如不能在营销策略上有所突破，必将淹没在医药改革的浪潮中。

三、普药营销模式探索

首先，普药企业应清醒的认识到，中国医药市场的需求总量是不断扩张的，政府追加投入直接促使了医药市场的增长。近几年中央和地方总计投资达8500亿，医疗服务和保障体系

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的逐步完善，将激发居民的就医热情。年年底，全国卫生机构已达万个。年内使全民参保率提高到%以上，年对城镇居民医保和新农合的补助标准提高到每人每年元，大学生、农民工纳入医保覆盖范畴。这些举措，已使年全国就诊和住院人次分别增加%和.%。

其次，中小型普药企业要吃透政策，很好地利用政策促发展。对于政策限制的、约束的、规范的，要积极主动应对。生产型中小型药企要以新版GMP为契机，重新审视企业的战略发展规划，促进企业全面升级，使企业步入良性循环轨道。术业有专攻，做精、做强自己企业擅长的领域，切勿贪大、贪多、贪快。同时，充分发挥地缘优势，最大限度的利用本土企业对当地政府以及医疗机构的影响，做深做透。

此外，在营销模式上创新，不能眉毛胡子一把抓，要有针对性。一般来说，中小型普药企业由于没有强的品牌优势和成本优势，只能寻求新的思路。目前，普药企业营销模式主要集中在以下几种：

（）招商模式：如果普药企业拥有良好的产品力，产品多为市场竞争力强、临床市场潜力大、利润空间丰厚，但受限于中小型药企的销售网络和人力未能覆盖。通过各地的医药商、居间人进行市场运作。可采用招商模式灵活多样、找到合适的居间人和商，这样对产品来说，上量较快、企业风险又小、资金回笼又快。企业要在各地物价、招投标等商务工作上做好文章，同时，对于各地的医疗机构以及药店分布有充分了解，以便于商管理。

（）学术推广模式：药企若有良好的产品可以引起学术专家和处方医生的关注，或者具有大量的科学、专业的学术证据，就可以建立和维护专家网络，从局部强势的大医院逐渐影响到小医院。通过依靠学术活动和专业拜访、产品促销来维系与医生的关系从而达到产品销售提升的目的。由于中小药企资金有限，最好从本地入手，结合品种多为普药的特点，可以考虑从社区卫生院、大型连锁药店、乡镇卫生院等突破。

（）普药深度分销模式：药企所拥有的产品多为几十家甚至是上百家生产的普药品种，品种无特色、在医疗市场中普及度较高。价格几乎卖穿、利润空间低、多通过物流公司带动销售，量是利润的核心来源。可通过与全国性的物流性商业和各地的快批、快配分销至县级及以下新农合、社区医药等第三终端市场。结合在当地有影响的医药批发公司，通过会议营销的方式，依然是占领第三终端阵地的法宝。

上述三种营销模式，是大多数普药企业采用的模式。例如，当资金和管理不足时，招商模式就是首选；当资金没有问题时，在本地进行以学术结合终端跑动为主的临床推广就可以展开了；对于某些在一定地域内有相对固定的用药人群的普药品种，深度分销将是必选项。

.建立有效的绩效体系。普药推广中最令领导者头疼的是如何留住员工，尤其是销售人员。目前，很多企业会实行以下几种方法加以解决：

（）受限与普药毛利空间有限，在制定提成奖励的时候，不能局限于单一品种，只能多品种捆绑，打组合拳。

（）通过半年左右的培养，之后只提供一定费用空间，不再支付公司与各项管理费用。但这一般仅限于终端操作人员，还要配以商务人员负责商业渠道维护。

（）让有一定经验的员工内部，可以很好地解决这部分人的职业规划问题。

总之，普药企业，尤其是中小型普药企业，一定要以诚实守信为基础，提高药企生产和营销各级人员素质和管理水平，完善质量管理体系，配置好管理机构与执行机构人员及规范工作职责、重新制定管理流程。在市场营销上做足文章，充分考虑到管理人员与业务骨干的绩效要求，必将在国家大的医药改革背景下，百舸争流，大浪淘沙，笑傲江湖！

外企年终总结篇4

弹指一挥间，作为河北润丰达商贸有限公司的领羊人，黄叶秋总经理率领以“健尔弹”为首的内衣品牌已经走过了十多年风雨历程，他的拼搏和奋斗取得了累累硕果――河北地区“健尔弹”内衣的加盟店愈来愈多，销售额也在年年增长，成为金融风暴中的“安全岛”。当[时尚内衣]记者问及“健尔弹”成功的秘诀时，谦虚的黄总微微一笑，说最大的功臣是利源公司和终端商们，并将其归纳为八个字――“胜于品牌，赢在终端”。

坚信品牌的力量

席卷全球的金融危机正日益渗透各个领域各个行业各个角落，而内衣业也不可幸免，面对如狼似虎的金融危机，黄总在接受[时尚内衣]采访时说：“金融危机固然可怕，但是我们都要坚信国内内衣业有能力渡过这个大难关，毕竟，中国的内衣市场非常的广阔，在这个关键的时候，内衣销售更应该注重内衣产品的质量和服务。作为商，重要的一点，还是要坚信品牌的力量。”

确实，人们在购买产品的时候，如果遇到价格差不多的产品，一般都会选择同类产品中的大品牌，特别是国内传统消费更是如此。所以，对于商来说，选择好的品牌是成功的关键。黄总说他十多年前选择“利源”，选择“健尔弹”是个非常正确的选择，十多年来，“健尔弹”经受住了河北内衣市场严峻的考验，并且获得了广大消费者的认可及好评。展望未来，“健尔弹”在河北地区的发展会越来越好，从而不断创造出新的辉煌。

黄总还说，作为商，一方面要深信品牌的力量，并且还要对市场推广有信心，另一方面还要对品牌客观评价，我经营的品牌还有哪些缺陷?如果不知道自己的缺陷，就无从谈起改进。在黄总的带领下，润丰达商贸有限公司先后过诸多大大小小的内衣品牌，而其中经营时间最长的就是“健尔弹”，并使其成为公司的领头羊。此外，在相信市场推广结果的同时，正视品牌的优缺点，及时淘汰不符合市场需求的品牌，做强做大好品牌的推广，只有这样品牌才会走得更远。所以，坚信品牌力量的还有一个重要的前提就是：必须要选好选对品牌，这才是商恒久发展的成功秘笈。

受益利源企业的扶持

与利源企业合作十多年来，除了与利源企业的老总们结成兄弟般的情谊外，黄总感触最深的是利源企业对商们的大力扶持。他说，正因为利源企业提供了优秀的高品质产品和贴心周到的培训和服务，“健尔弹”在河北地区才会取得令人瞩目的优秀业绩。

黄总还提到商在一个品牌之后会有很多风险，比如爆仓、断货、质量问题、诚信问题、串货等。而利源企业一直本着以人为本、以德为魂、追求卓越的企业管理文化，从商的角度出发，急商之所急，想商之所需，及时为商解决难题。从新品的讲解到门店的陈列技巧，从库存问题的解决之道到人员管理的合理技巧……利源企业对每一个地区的商都给予了无微不至的关怀，提供了无私的帮助。利源企业为各个商提供诸多的培训和服务，如请专门的市场调研员帮助调查当地的市场情况，聘请专业的讲师对他们进行指导和培训。

不但如此，利源企业的领导们还常常把全国各地的商聚集在一起，交流心得，分享各自的成功经验，对于管理和销售过程中遇到的难题，大家共同探讨解决之道，感受利源的贴心服务。正是利源企业对商们无微不至的关怀，才有了“健尔弹”美好的今天。

与终端商共同发展

“终端是品牌的财富”，这是一个人人共知的“真理”。只有做好终端，才能达到最终的成功。黄总深知面对竞争日益激烈的内衣企业。赢得终端、管理好终端、鼓励原有终端再更多地开设终端店，并积极地对他们予以优质的培训，才能谋取共赢，从而获得永久的市场。在新的工作阶段，黄总也对“健尔弹”市场推广工作进行了部署，特别是在引导终端方面，做了大量的工作，包括以下几个方面

一　以人为本

终端商新开业时，派区域督导或区域主管，上门协助，现场培训与指导，必须把自身专业技能及能力“克隆”到客户的导购人员身上，必须把他们培训到能独立处事及客户满意为止。

二　全程跟踪

在终端商中，库存问题一直是最棘手的问题。黄总安排专人及时收集信息帮助终端商合理化库存货品，滞销品要帮助做促销方案及市场“互动”帮助解决库存压力。当新品上市时，确保辖下管辖的所有的终端商都能够及时上货，及时召集各终端商共同学习新品的卖点和销售技巧。

三　保姆式服务

外企年终总结篇5

王东翔

王东翔先生现任清华启迪创业投资管理有限公司董事副总经理

企业的价值是企业通过经营活动所产生的持续经济收益的综合体现,是企业存在和发展的基础和结果。通常企业的价值是通过一个财务数字来表述的,比如“这个企业价值人民币1亿元”,或者是“企业价值为美元5亿元”等等。值得注意的是,企业价值不是企业的销售额,不是企业的资产总额,也不是企业的净资产,更不是企业的净利润。企业价值是企业内在盈利能力和未来创造现金能力的综合体现,是产业和资本市场对企业上述能力的认知和评价。在机构投资人眼中,企业的价值是企业从业务到经营,从团队到市场,从利润到现金流等等所有方面的综合集成的体现,是投资企业的最终衡量标准。

企业在需要获得外界股权投资资金的时候,总是先要确定企业的价值,然后再确定企业拟出让的股权,不论是以现有股东转让股权的方式还是以股份增发的方式,其基础都是在现有企业价值的基础上折算股权比例。那么企业的价值又是如何确定的呢?

随着现代金融理论在中国的普及以及大量外资在中国的落地和投资活动的开展,对企业价值的认可和判断也从过去简单的以资产总额或净资产定价过渡到以企业创造净现金流的能力为基础的价值确定。同时,并购市场和资本市场的活跃也为企业价值的确立提供了良好的背景和现实基础。值得一提的是,随着近年来许多新型经济体和商业模式的兴起,比如互联网、电子商务、连锁经营等等,企业价值的确定已经基本上完全由西方经济学所确立的模式在全球范围内认可和应用了。限于篇幅原因,本文不就具体的经济学理论和价值模型展开介绍和探讨,只就其在现实中对企业的指导意义和关键要素做简单点评。

通常而言,企业价值的确定有三种方法,一是企业净现金流折现法,二是与企业主要业务指标挂钩的系数/倍数法,三是同类交易类比法。三种方法在实践中通常是同时使用、互为参考的。

净现金流法的计算原则是将企业在今后若干年(可以是5年、10年,甚至永续)的净现金流(预期净利润加减现金流项目)折现计算。这其中最重要的几个指标就是预测的年限、企业的销售增长率,企业的成本占销售的比例,以及折现率。在计算中,如果预测的年限较长,同时销售的增长在后期又比较显著的话,最终的计算结果会出现比较大的价值数据。同样,每年的销售增长率也是非常敏感的数据指标,微小的变动会引起长期价值计算的巨大变化,从而影响最终的计算结果。此外,由于在计算中通常会把企业的成本按销售额相对固定的比例来确定,这个比例的变动也会对最终结果产品比较大的差异。最后,由于所有的计算结果都要被折现率所处理,特别是越是远期的预测数据折现系数越大,因此折现率的确定有时甚至是决定性的。而在与企业主要业务指标挂钩的系数法运用中,则需要特别注意系数的确定与应用背景。比如通常采用的PE倍数法,即企业的价值为认定的市盈率和企业收益的乘积。在企业收益基本确定的情况下,对应用市盈率的确定是关键。一方面要注意选取能充分反映企业所在行业总体水平的指标,另一方面还要考虑到资本市场不同时期的平均市盈率水平,同时也需要根据企业独特的定位和前景来调整。

对于同类交易类比法,其原理是参考同类企业近期交易的数据,然后根据本企业和参考企业相对的财务指标和业务能力来确定本企业的价值。这里面需要注意的就是参考企业和本企业的相似性,主要数据的可比性,以及在竞争市场环境中的相对位置。比如有的行业就前三名有发展能力和机会,如果排在后面的企业也拿领先企业的指标直接套用,其实际意义并不大。

外企年终总结篇6

这几年随着一些专卖直营店开设的增多，产品价格、店面租金、转让费的涨增，专卖店运营过程中，也不免受到行业洗牌的影响，可以这样说，一切都在变化，有专卖操作成功的鞋企会用稳定去降低变化的风险，用变化去突破稳定的障碍。但对中小企鞋企，开大店的样榜作用只能是叫加盟商去等死，因为这还不是时候，是洗牌时代，与其只出不入，不如退而结网，苦练管理基本功。

我很佩服某些温州鞋业企业家们，他们很多对鞋钟情如此之深，在主业鞋上的投资回报率现在如此之低，仍寻求主业突围之路，成功的快乐也是寓于风险之中，鞋这个东西，脚上之物，其实也有大道理的，总是离不开市场大环境的。在大环境中懂得生存，才能抵抗小环境的威胁，大环境的不利过去了，小环境就会热乎起来。

很多温州鞋企老板不缺少钱，但他们的钱更多的不是用在升级，而是用在炒楼，炒股等。股票、基金、能源产业等过热的背后，鞋企老总如果忽视主业，可能一业无成！

路在脚下，市场在效益好的鞋企可能发现不了太大的风险，但一旦走到外面，处处四面楚歌，这个行业难做，但也有知难而上的欣慰，环境再恶劣，也有人胜出！那就是企业不再是靠同质化取胜了，现在需要的功夫就是整合资源，鞋企要成功，必须努力去赚取产品制造之外的利润空间，要懂得物流、原料成本控制，信息链建立、渠道运营和终端管理等，角色转变虽然有压力，但最终会成为企业前进的力量！

温州中国鞋都家门口的城市繁华街道，有些鞋企经受不了昂贵的租金的上提，先后关门大吉了事，从温州市中心繁华商圈鞋业品牌终端构成图可以看出，强者愈强，弱者愈弱，能在五马街有据点的，也算是洗牌留下来的行业精英，但细分一下，店铺还是有区别的，有些店铺除了死撑面子之外，亏多赚少，有些把店改小或者改位置或者撤下商场的厅柜，也有几个知名的鞋业品牌通过不同定位的“店群”拉动消费，即在五马街、府前街、解放街、人民中路等市中心商圈建立据点，展开营销上的攻势，树立一城领先优势，气势逼人，单店业绩也不错，总之，温州市中心这样的鞋业终端布局在全国也是少见，难怪埠外品牌也望而生畏！

外企年终总结篇7

在中华人民共和国住房与城乡建设部颁布了《施工总承包企业特级资质标准》(建市[2007]72号)和《建筑业企业资质管理规定实施意见》(建市[2007]241号)之后，施工总承包特级资质企业反映迅速，针对《施工总承包企业特级资质标准》的严格要求，按照标准，逐一对照、逐一准备、逐一审查，积极做好资质重新就位工作。

2008年4月到10月的半年时间内南京建工集团有限公司、龙信建设集团有限公司等数十家施工总承包特级资质企业根据自身管理需求，并结合新规定，携手新中大软件，全面启动了信息化建设，构筑企业级多项目信息化管理平台，同时也为施工总承包特级资质信息考评做好充足准备。

案例一：南京建工集团

古都金陵，南京建工集团有限公司根据企业实际管理需求和建设部《施工总承包企业特级资质标准信息化考评表》的要求，携手新中大全面启动信息化建设。

新特级资质标准颁布后，南京建工集团非常重视，积极准备。同时随着公司的改革推进和不断发展，在资本化经营模式下，在公司不断发展和扩张的过程中，如何加强整个公司的集中管理，整合公司的资源，发挥公司的规模效应，以及如何科学、快速、准确的完成对下属分公司、项目部的监控和评价，成为了南京建工集团发展中面临的至关重要的问题。

因此企业全面管理信息化列入公司2008年度重要工作之一，为了做好此次信息化工作，南京建工集团专门成立信息化领导小组，由常务副总裁汪总亲自担任组长，各部门经理共同组成项目小组，来具体执行企业信息化建设。

本次参与南京建工集团企业信息化建设竞标的单位多达十几家，考虑到合作的长远性，本次选型比较注重供应商的公司实力，所以第一轮规模较小的公司都没有纳入到选型范围内，南京建工集团最终选择了三家规模相对较大、专业强的公司做了全方位的考察。

新中大公司凭借着丰富的施工总承包行业信息化建设经验、雄厚的专业实力、科学的项目实施管理方法、务实诚实的品质、稳健踏实的企业作风与工作团队、良好的客户口碑以及新中大软件与建设部要求吻合度最高、服务机构广等综合优势最终赢得了南京建工集团公司的高度信任，并一举中标。

现试点分子公司和试点项目部的实施工作已完成，在前一阶段工作基础上，正在紧张地进行全集团的推广实施。

案例二：龙信建设集团

中国建筑之乡南通，龙信建设集团有限公司携手新中大，全面应用新中大软件URP软件i6工程版，提升集团内部管理，实现跨越式发展，同时为特级资质复检工作积极做准备。

龙信建设集团有限公司前身为海门市建筑安装工程有限公司，位于上海一江之隔的江苏省建筑之乡――南通市。

龙信集团的信息化工作起步比较早，正如大多数信息化建设较早企业一样，经过多年的信息系统建设，各部门基本上实现信息化。在提高了各部门的工作效率的同时，因为各部门级信息系统间缺乏有效的集成，各部门信息不能顺畅流转，从而不能更有效提高整个企业运营效率、管理控制能力，也不能更有效地辅助企业领导层科学、快速决策。

在面对新形势下的信息化需求，特别是建设部的‘建市[2007]72号’、‘建市[2007]241号’文件中相关信息化考评要求，在集团领导的大力支持下，启动了新一轮的信息化项目工作。

经过龙信建设集团信息化项目小组成员的不懈努力，在综合对比了多家软件供应商分别从产品、服务、案例等进行全方位的比较、分析。

凭借着新中大丰富的施工总承包行业信息化建设经验、务实诚实的专业素养、稳健踏实的企业作风与工作团队、良好的客户口碑以及新中大软件与建设部要求极高吻合度、服务机构广等综合优势最终赢得了龙信建设集团的高度信任，最终达成合作。

案例三：安徽建工集团

江浙地区特级资质企业在纷纷展开信息化建设的同时，安徽最大的施工企业――安徽建工集团有限公司也全面启动了信息化建设，借助新中大URP软件i6工程版全面优化提升企业管理水平，同时也为建设部信息化考评做准备。

随着我国市场经济的深入发展，传统建筑业的竞争越来越激烈，尤其加入WTO后，日韩、欧美等发达国家的建筑企业纷纷把目光转移到了中国这个巨大的建筑市场。国内的施工企业要想在激烈的竞争环境中保持竞争优势，必须不断提高自身的核心竞争力。

通过信息化建设则是提高企业核心竞争力的有效途径。本次信息化选型，安徽建工集团在结合住房与城乡建设颁布的“施工总承包企业特级资质标准信息化考评表”的要求的同时，结合了安徽建工集团实际管理需要，选择信息化战略合作伙伴完成集团全面信息化建设，提升企业竞争力。

安徽建工集团本次信息化选型工作开始于2008年初，并专门成立了信息化项目小组和外聘专家组，从公司综合实力、解决方案的吻合度、产品成熟度、工程行业信息化经验以及实施服务团队能力等诸多方面对参与软件厂商进行了全面细致考察，最终新中大公司得到项目组和外聘专家组的一致认可。

双方达成信息化战略伙伴合作关系。目前，该项目已经进入了全面实施阶段。

案例四：中国葛洲坝集团

十一月，新中大软件走进中字号特大型企业一中国葛洲坝集团有限公司，并成功在湖南、山东、河南等省份施工总承包企业市场突破，分别成功签约湖南建工集团有限公司、湖南第六工程有限公司、天元建设集团有限公司、河南国基建设集团有限公司。

中国葛洲坝集团牵手新中大，选用新中大工程项目管理软件，实现集团公司、分子公司、项目部一体化项目管理。集团公司成员企业拥有水利水电工程总承包特级资质和30多个专业工程承包一级资质，主要从事水利、水电、火电、核电、公路、铁路、市政、工业与民用建筑、机场、港口等工程项目的承包施工和国内外投融资、对外贸易等业务。

本次信息化选型，中国葛洲坝集团在结合住房与城乡建设颁布的“施工总承包特级资质标准信息化考评表”的要求及中国葛洲坝集团实际管理需要，选择信息化战略合作伙伴完成集团全面信息化建设，提升企业竞争力。

本次选型，从集团公司领导到具体经办人员都格外仔细，历经近半年的全面考查对比。新中大公司以国内最完整一体化的施工总承包企业信息化解决方案、丰富的工程行业经验、全国完善的实施服务机构和公司整体实力，赢得了中国葛洲坝集团信息化项目组的一致认可，最终决定选择新中大作为中国葛洲坝集团信息化建设战略合作伙伴。

“橘子洲头，看万山红遍”，企业信息化建设已呈必然之势。新中大在短短半年连签数十家施工总承包特级资质企业，是工程建设行业市场又一新的突破。

外企年终总结篇8

南京医药与西安杨森的对话，已经超出了两个企业利益之争的范围，而且愈演愈烈。日前，上百家医药批发、零售企业齐聚无锡，开始结成战略联盟，共谋向上游品牌制药企业要利润。

事态的发展对西安杨森越来越不利。对此，西安杨森仍是低调处理，继续采取“息事宁人”的态度。“这是我们两家之间的事情，我们希望媒体不要报道，这样不利于问题的解决。相信我们之间的分歧肯定会妥善解决的。”6月20日，西安杨森副总裁沈如林表示。

合力对抗

6月18日，包括南京医药下属批发、零售业企业在内的26家流通企业、83家零售企业，以及8家生产企业结成联盟，谋求对品牌制药企业的话语权。

“我们的战略联盟是多方面、全方位的，并不是针对某个品牌制药企业。我们的合作主要是信息方面的交流与沟通，以及对趋势的判断，至于下一步的合作，最终要看南京医药与西安杨森谈判的结果。”山东海王银河副总经理谭新政表示。

停购西安杨森的产品不止南京医药一家，此前，2006年，上药和浙江的几家医药批发企业放弃与西安杨森合作，另有一些企业则逐渐减少采购量。由于无力撼动西安杨森的主导地位，这些企业都选择了一忍了之。

但南京医药的出现让一切都发生了改变。南京医药将与西安杨森的谈判公诸于众，这不仅让西安杨森措手不及，而且诸多医药批发企业也纷纷步其后尘，逼宫西安杨森。

“今年正月初八，我们双方进行了会谈，由于分歧较大，会谈结束之后，我们基本上终止了和西安杨森的合作关系。”河北东盛英华公司副总经理冉铁军表示。

东盛英华是河北最大的医药商业企业，作为西安杨森在河北的总商，2006年，东盛英华经销西安杨森的产品总额达到1.2个亿，在西安杨森所有经销商中排名第8位。

“我们终止与西安杨森的合作，一方面是因为与他们的合作没有利润；另一方面西安杨森将内部管理上的失误基本上都转嫁到我们医药批发企业身上，在这样的情况下，我们连续两年亏损，这是难以接受的。”

据了解，随着终止与杨森的合作，东盛英华的业绩反而好转。“今年上半年的销售总比去年增长20%，利润增长了30%。”冉铁军表示。但西安杨森在河北省的销售却是一落千丈，每月只有1百万，而去年每个月的销售额都有近千万元。

谭新政则表示：“我们与西安杨森有多年的合作，当时合作的很好；但是随着时间的推移，合作的方法、方式需要改进，如果没有改进的话，以后怎么做就很难预料。”

此前，海王银河公开支持南京医药的行动，并表示要加入到与西安杨森的谈判中来。另外，海王银河的母公司海王集团也加入到联盟行列。

价值重建

“商业企业的价值被低估了，商业企业不只是做物流配送，还为品牌制药企业承担着销售风险，这个风险被工业企业忽略了。”谭新政说，品牌制药企业一般与一、二级商直接对接，货款主要由二者来承担，这样回款的压力都压在一、二级商身上，而品牌制药企业则有商垫底，不用担心货款回收不了的风险。

近年来，我国多次以行政手段调控药价，试图将药价降低到一个合理的水平，但是合资药企却未受到明显的影响，仍然存在药品定价过高的问题，而商业企业的利润却持续下降，并逐步沦为品牌药企的打工者，仅靠“返利”谋生。

南京医药助理总监陈若琴表示：“作为上游供应商，首先必须承认我们提供的增值服务的努力。必须根据我们的增值服务，使南京医药获得同样的收益，最终的目标是共赢，而不是一个效益负值。”

沈如林则表示：“我们双方此前达成就新型合作关系进行探讨，当时他们只提出了一个概念，并没有具体的方案。我们同意双方成立工作组探讨如何实现集成化供应链合作模式，到目前为止，我们没有收到任何具体的方案。”

对此，陈若琴则表示，南京医药的集成化供应链模式并不仅仅是一个概念，更重要的是它包括集中采购、贴牌加工、现销快配、物流建设、资金结算等项目，围绕这个供应链，包括了资金链、信息链和物流链。

“我们在2002年答应杨森在两年之内最多不超过三年，把南京医药做成杨森最大的经销商，我们实现了对杨森的承诺。但是三年多来，西安杨森对南京医药的贡献边际利润为负值。”梁玉堂表示，现在必须重估与他们的合作。

逼迫就范

“如果采取新的合作模式，杨森的利益是有保障的，只是价格要实现合理回归，并没有要求实行供应链管理以后，价值偏向于我们经销商一方。”梁玉堂表示。

据悉，今年年初，南京医药控股参股的零售连锁公司成立了“南药零售联盟”，对内部进行统一协调，集中进行采购。另外，南京医药又与PTO（药店贸易联盟）合作，参加全国性的采购，这无疑是如虎添翼，增强了对抗品牌药企的实力。

通过日前的结盟，南京医药与东盛英华、大连美罗、海王集团等批发、零售企业的合作，按照去年的销售统计，年销售达到300多亿元，占全国医药销售的10%左右。对于任何品牌企业来讲，这都是不敢小视的。

据了解，作为合资企业，大连美罗不仅加入了南京医药的联盟，而且还接受了南京医药的订单式合作。双方签署了3年合作协议，仅头孢拉啶胶囊等3个品种的采购，就达到2亿元。另外，还有其他数个品种即将签约。

大连美罗的臣服让西安杨森倍感不安，为此沈如林还专门详细地向记者打探大连美罗与南京医药的合作细节，尤其关注此次合作是贴牌生产还是保留品牌。

沈如林表示：“让不让步谈不上，我们工商之间的问题，通过平等协商是可以解决的，我们的协商之门一直开着。至于是达成新协议还是修改以前的协议，需要看双方的沟通。”