“外企”五矿

2010年年中，中国五矿了2009年年度责任报告书，报告中称围绕着建立全球资源供应体系，中国五矿坚持实施海外拓展战略，采取多种方式进入了澳大利亚、南非、南美等国家和地区的矿产市场，全球矿产资源布局初具规模。

在五矿海外频频发力的动作中，收购OZ矿产、设立MMG，并于当年实现盈利，堪称相当漂亮的一役。

2009年，中国五矿100％收购了澳大利亚第三大矿业公司――OZ矿业公司主要资产。作为中国企业首次成建制地收购国际矿业公司，此举被《亚洲金融》杂志评为2009年度最佳并购项目。2009年6月，中国五矿金属矿业集团(Minerals and Mining Group Limitde，简称“MMG”)在澳大利亚正式成立。由于实施管理得当，MMG公司当年就实现了盈利。

在海外并购别重视本土化，尤其是与当地社会的文化融合、责任对接，这正是五矿“走出去”过程中，不但屡有收获，更可深度“耕耘”的重要法门。

异乡为故乡

五矿德国公司坐落在杜塞尔多夫，已经成立了20多年，目前业务遍布欧洲各地。过去5年，这家公司利润每年翻一倍，营业额每年以30％的速度递增。

成功的秘籍是实行管理本土化战略。五矿德国总经理韩刚称公司目前80％以上的员工是德国人，德国员工几乎覆盖从领导层到基层所有层面。基本实现了本土化经营：“德国员工工作认真努力、规范，十分敬业。他们最大的优势就是了解当地文化。尤其在沟通和营销方面，德国员工起到了非常积极的作用。这也是为什么五矿提倡本地化的原因。”对于跨文化面临的挑战，韩刚并不回避：“我们把这些文化差异和商业习惯的差异消化在公司内部。只有这样，我们的产品在德国才会得到德国消费者的认可。而我们购买的德国商品也会符合中国客户的要求。”为此，他定期为员工举行一些讨论会或者举办一些轻松的活动，让中德双方的员工都有机会进行沟通，并目，鼓励他们沟通。“沟通与协调是关键。”

中国百矿在海外人力资源管理中坚持“一个目标、两个途径”的政策。一个目标是让全世界每一个为五矿服务的员工都为自己是五矿的一员而自豪；两个途径一是在五矿海外企业强调本地化，二是对新加入集团公司的企业实行渐进式融合。

2009年，新设立的MMG公司接纳了原OZ矿业公司员工5500人，不仅保障了当地就业并积极为员工提供平等的成长机会和多元化的发展空间，实现了平稳过渡。

做有责任的企业

在秘鲁，中国五矿下属北秘鲁LUMINA公司的食堂里，工作者都是当地的单亲妈妈。由于看到当地有很多单亲妈妈生活困难，LUMINA公司才有了此决定。

LUMINA公司GALENO项目周围20个村庄没有医院，也没有公路，距离最近的市区也要50公里的山路，社区大部分居民缺乏基本的医疗保障。公司便在矿区的营地设立了诊所，配备有医生、护士，长期备有各种急救、治疗药品，方便附近村庄的居民前来就医。

在印度，中国五矿新印度钢铁有限公司也曾组织“学校关爱套装分发活动”，为工厂周围5个小学的学生提供了1200多个学校关爱套装，包括书包、笔记本和铅笔等。 在国外投资兴业，项目所在国更关注的足环保、安全生产和社区贡献，中国五矿由此制定了社区发展计划，与当地政府和有关机构合作，通过建电厂、开发矿产资源、为当地居民提供医疗帮助等形式增强当地社区自身的“造血”机能，改善当地居民的生活条件，努力实现企业与所在社区的互利共赢。

2009年，老挝国家主席访华，格外提出要到中国五矿看一看。这不仅是因为当年五矿在老挝的项目运营为当地政府贡献了约8％的GDP和约20％的政府预算，而且还投资300多万美元在当地设立了社区信托基金。在当地发展矿业的同时，五矿还制定了多样性计划，保护当地濒临灭绝的动物。

2009年，中国五矿正式加合国全球契约组织，该组织是目前社会责任领域规模最大、影响最广泛的国际组织与沟通平台。此外，中国五矿还应邀加入全球仅有20家企业组成的全球契约环境先锋企业团队，共同就应对气候变化等重大环保问题进行探讨和研究。

要保证履行社会责任的理念变为实在的行动，就需要在内部管理中通过组织、制度、文化等方式来实现。

中国五矿明确了集团企业社会责任工作的管理部门，建立了涵盖公司各层级、各领域的企业社会责任组织体系。

如在环境保护的问题上，中国五矿设有一个节能减排领导小组，中国五矿总裁周中枢担任组长，形成领导小组会议制度。同时中国五矿还将安全生产和节能减排目标纳入业绩考核，并实行一票否决。

当有记者问周中枢每年拿出如此多的精力和财力履行社会责任是否会觉得拖累时，周中枢说为履行企业社会责任投入大量资源，确实不会给公司带来直接收益。但一个真正具有国际竞争力的金属矿产集团，必须是保障国民经济安全运行的矿产资源的稳定供应者，公正、合理的国际矿业秩序的倡导者和维护者，也必须是国际社会中经营成功同时享有极高声誉、受人尊敬的企业公民。