人力月度总结范文

人力月度总结范文第1篇

【关键词】年终考核；周期；对象；指标

一、年终考核和月度考核的关系

年终考核是绩效考核的一种，而绩效考核根据考核周期的不同，分为月度考核、季度考核、半年度考核与年度考核，其中最常使用也是最基础的是月度考核。与月度考核不同的是，季度考核、半年度考核与年度考核会存在月度考核汇总的现象。而年终考核其实是年度的考核，是基于月度考核的基础进行的综合考核。就企业管理来讲，过程考核比年终考核更重要。因此，只要做好了月度的考核工作，年终考核自然就能做好。

二、年终考核的对象及关注点

月度考核一般情况下是用KPI指标来评价员工的工作业绩，用工作态度指标来评价员工的努力程度。而工作能力指标往往出现在年终考核当中，用来评价员工的实际能力与潜力，它能够为员工培训、员工招牌、岗位和薪酬调整等方面提供较为全面的参考，这是其它考核形式或途径无法做到的。所以年终考核适用于每一个员工。但在另一方面，年终考核应该有相应的考核指标，尤其是年度KPI指标。但在企业里，并不是每一个岗位都有其年度KPI指标，如技能工人年度KPI指标设置就存在较大困难。因此，年终考核对不同层次和岗位的员工有不同的意义。

对于有年度经营任务目标责任书的高管或中层员工而言，年底考核确实是检验其一年绩效的重要手段。对这些管理人员来说，月度考核考核实施起来比较困难，而年终考核是一个较为合适的周期。在年度目标责任书中，主要内容就是KPI指标，用于考核他们全年的工作业绩。因此，这类年终考核是实实在在的，有理有据的。他们也理应成为企业年终考核的重点对象。对一般的企业员工而言，他们往往没有明确的年终考核目标。在年终考核时，一方面对全年的业绩做一个简单的汇总；另一方面，还需要对他们的工作态度、工作能力做一个综合评价，用于下一年度薪酬、培训、晋升的依据。

所以不同层级的员工年终考核关注的考核点是不同的。

三、年终考核的指标

年终考核一定要设置明确的指标，无论是相对客观的定量指标，还是主观性强一些的定性指标，有总比没有强。即使是诸如团队协作能力、合作意识、工作积极性、创新精神等指标也能够对员工的某些方面做一个评判，总比纯粹的民主评议好。设置指标也是企业绩效考核向科学性、规范化发展的一个表征。因而，用考核表来实施年终考核在某种程度上也是必要的。结合上一个问题，建议为各类人员设置不同的指标类别并赋予相应的权重。如对高中层管理人员的年终考核中，年度经营目标责任书所占权重高于80%，工作能力和态度占20%；一般业务人员及一线操作人员年终考核中工作业绩占60%，工作能力和态度要占到40%左右%即可。

四、年终工作总结

绩效考核的最终目的并不是实施对员工的奖惩，而是将考核作为一种手段来改进企业与员工的绩效水平。而个人年终总结通过反省与思考个人全年工作表现，能够达到自我批评的一种效果，这种形式对员工个人的绩效改进有明显的促进作用。从这个意义来理解，个人年终总结已经超越了绩效考核的范畴，它不仅仅为年终考核服务，另外，从个人年终总结提供的信息来分析，它也是考核人实施考核的重要信息来源。由于年终考核涉及的周期较长，并不是每个考核人都了解被考核人的所有工作业绩、工作态度与工作能力等信息。综合考虑个人年终总结的这两种作用，个人总结是年终考核必要的表现形式。而且，在个人年终总结的基础上，还要加强考核人与被考核人的绩效沟通与绩效反馈，将年终总结的作用最大可能地发挥出来。

五、年终考核结果的应用

年终考核的兑现方案在大多数企业里面是这样的：年终奖 -薪酬调整 - 福利 - 职位晋升- 岗位竞聘 - 培训 - 优秀员工评选 -员工楷模。针对，这个方案具有以下几个特点：

1、物质激励与精神激励相结合

2、短期激励与长期激励相结合

3、显性激励与隐性激励相结合

年终奖、薪酬调整、福利属于直接的物质激励，优秀员工与员工楷模属于精神激励。关于短期激励与长期激励，年终奖属于当期的短期激励，而薪酬调整、岗位竞聘、培训等或多或少带有长期的激励作用，长期激励对于人才培养、稳定员工队伍有重要作用。关于显性激励与隐性激励，员工楷模、优秀员工评选属于明确的显性激励，年终考核结果公开后，各类名单也会随之公布，全公司的员工都会知道这一结果。而培训机会、职位晋升、岗位竞聘等相对要隐蔽一些。

在考核结果出来的事后阶段，公司全体上下往往特别关注结果的等级划分，以及其与奖金的挂钩。这主要是因为绩效考核的结果通常是岗位绩效工资或奖金的决定性因素。此外，从“价值创造-价值评估-价值分配”这样一个人力资源管理价值链体系来看，作为分配依据，绩效考核必然担当起与之密切相关的管理功能，或起调节杠杆的作用。

考核结果的另一个用途是它的战略评审作用，就是将年终考评结果回馈到整个战略的实施过程中，进行动态修正，使考核能不断地与战略意图保持一致。

以上是年终绩效考核中应重点注意的若干问题和策略，作为人力资源管理的一个部分，绩效考核本身还涉及许多其他管理操作模块。追本溯源，绩效考评工作是整个人力资源管理的基础，没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬、福利都将成为无源之水、无本之木。因此，要想从整体上推动组织效能的不断提升，就必须从根本上解决绩效考核中的种种难题，尤其要注意操作环节的制度设计。

参考文献：

[1]余娟贤；《浅谈人力资源管理中的绩效考核》[J]；大众科技；2011年07期

[2]姚庆凤；《人力资源管理中的绩效考核探讨[J]；企业导报》；2011年13期

[3]彭雨；《浅谈企业人力资源管理中绩效考核问题[J]》；时代金融；2011年18期

[4]叶迎；《绩效考核方法在企业人力资源管理中的应用研究》[J]；中国商贸；2011年24期

人力月度总结范文第2篇

关键词：IT外包；服务分包；项目分包

1 概述

近年来，计算机技术飞速发展，IT企业间的竞争也越来越激烈。为了节约成本，在IT行业中普遍采用外包的方式组织生产。IT外包一般分为服务分包和项目分包两种形式。

2 服务分包和项目分包的区别

服务分包是指项目承包商（总包人）在实施项目时吸纳具有相应资质的服务分包商参与开发、实施等，共同完成业务系统建设的活动。

项目分包是指项目承包商（总包人）将其所承包项目中的非主体业务通过书面合同形式并经业主同意，发包给其他具有相应资质的项目分包商完成的活动。

其中，服务分包具有及时性、定期性，按人、级、量和价结算的特点。为保证项目按期高质量完成，服务分包更倾向于对“人”的管控，且不需要业主方的同意，法律也未禁止服务分包。服务分包和项目分包的对比见表1。

3 服务分包流程

鉴于以上服务分包与项目分包的区别，以及服务分包的优势，通过实践经验，以及IT审计、IT治理的要求，总结出了服务分包工作流程。如图1所示。

服务分包工作流程划分为四个阶段十三个环节。

3.1 计划阶段

（1）制定服务分包计划。a.年度计划。需求部门根据年度项目清单，逐一分析用人需求，提出部门年度服务分包计划。分季度列出预计需求人数、预计签订合同额、预计利润等。人力资源部根据经营指标和人力资源配比，审核部门年度服务分包需求。并汇总形成公司年度服务分包需求计划（按季度滚动修订）。b.月度计划。每月初5日前，需求部门提出部门月度服务分包计划。包括项目信息、人员级别、数量、时间等信息。项目管理部根据项目进度、预算等情况审核月度服务分包计划。人力资源部汇总形成公司月度服务分包计划。

3.2 采购阶段

（2）签订框架协议。根据框架招标结果，物资部与中选供应商签订服务分包框架协议。并且为供应商开通信息管理平台账号。

（3）人员准入。a.提出需求。需求部门提出《服务分包申请》。包括项目信息、预计收入、预计用人计划、已用人员数量、人员需求数量、资格要求、需求原因、工作内容、配置方式（新增、调配）等。b.审核需求。人力资源部根据月度服务分包计划审核《服务分包申请》。计划外服务分包申请先由项目管理部审核，再由人力资源部汇总，并将月度服务分包计划准确率纳入需求部门绩效考核。c.需求。根据审批通过的《服务分包申请表》，物资部在信息管理平台上公开服务分包需求信息，供应商可以凭账号密码登录系统后查看。d.收集简历。人力资源部收集供应商推荐的简历，并进行初步筛选。e.组织面试。人力资源部对于筛选通过的简历，组织外包人员面试。f.初审评价。人力资源部先对外包人员进行初审评价。g.技术评价。需求部门对外包人员做技术评价。h.复审评价。对于高级别的外包人员，人力资源部会同项目管理部组织相关专家进行复评。

（4）核定级别。人力资源部根据外包人员初评、技评、复评结果，最终确定其级别。

（5）确定价格。对于每个外包人员，根据其定级结果，物资部与供应商再次进行谈判，针对此人员实际的技术能力、工作经验等，在不高于框架招标结果中相应级别的人员单价的原则下，通过谈判确定此人员的最终单价。在价格谈判过程中，对于优质供应商或者响应及时率高的供应商予以适当照顾。最终确定的单价经公司领导审批后，物资部与供应商签订《服务分包确认书》，双方签字盖章。

3.3 结算阶段

（6）核定工作量。外包人员每天在VP系统中报工（包括工作内容和工作地点），项目经理审批。同时，人力资源部统计外包人员考勤，包括请假、加班等信息。每月项目管理部从VP系统中导出外包人员报工工时及所在项目信息，然后根据人资部提供的请假、加班信息对工时进行调整，确定外包人员工作量。

（7）结算人工费。物资部根据每个外包人员的工时、单价计算出人工费，按供应商口径编制《服务分包月度人工费结算单》，按项目口径编制《服务分包月度人工费项目成本分摊表》。

（8）结算差旅费。根据项目需要，外包人员提出出差申请，项目经理和项目管理部分别审批。财务资产部审核外包人员出差的往返交通票据，并计算出差天数，按出差地区标准计算差旅补贴。物资部汇总外包人员交通费和差旅补贴信息，按供应商口径编制《服务分包人员月度差旅费结算单》，按项目口径编制《服务分包人员月度差旅费项目成本分摊表》。

（9）签订结算单。《服务分包月度人工费结算单》《服务分包月度差旅费结算单》经财务资产部审核后，由物资部分别与各供应商进行量、价、人的确认，并双方签字盖章。

（10）支付劳务费用。物资部向供应商收取发票。财务资产部收到发票后，按资金计划付款，并将《服务分包月度人工费结算单》《服务分包月度差旅费结算单》附在财务凭证后归档。

3.4 反馈阶段

（11）预警项目成本。财务资产部每月按部门核算每个项目的月度成本，编制《财务统计月报表》，并通知项目管理部、需求部门。项目管理部根据月度项目成本，监控项目预算，做预警提醒。需求部门根据已发生的项目成本，及时向人力资源部提请调增或调减外包人员，并按季度对部门年度服务分包计划提出修订。人力资源部按季度修订公司年度服务分包计划。

（12）考核外包人员。需求部门反馈外包人员工作情况，向人力Y源部提请调高或调低外包人员级别。人力资源部对于使用超过一年的外包人员，一般在每年年初，根据用人部门的反馈意见对其重新发起定级、定价流程。

（13）考核供应商。需求部门反馈供应商配合情况，外包人员工作情况。人力资源部反馈供应商对服务分包需求的响应及时率、响应质量。项目管理部反馈工时准确情况。物资部收集各部门的反馈信息，对供应商进行考核，编制《供应商季度考核报告》。

4 结束语

通过以上流程开工服务分包工作可以有效加强IT企业服务分包管理，规范服务分包流程，强化过程管控，规避审计风险，实现服务分包工作的规范化、流程化、标准化，提高服务分包工作效率，提高管理精益化水平。

参考文献

[1]刘晨鑫.合理优化企业IT基础架构的研究[J].科技创新与应用，2016（13）：284.

[2]高杨.基于云计算技术的桌面虚拟化研究[J].科技创新与应用，2015（34）：93.

[3]佘品慧.IT外包服务关键因素研究[J].科技展望，2016（3）：253.

[4]金桂永，戴普军.IT外包服务研究[J].电子技术与软件工程，2016（12）：258.

[5]王建军，赵金辉.关系与IT外包绩效：服务质量调节的中介作用[J].科研管理，2015（8）：104-111.

[6]马瑞强.云计算对软件服务外包产业附加值提升的探讨[J].科技创新与应用，2013（5）：61.

[7]邵文浩.项目管理在中国IT外包服务企业的应用研究[J].中外企业家，2015（29）：107-108.

[8]郝立涛.计算机网络安全技术研究综述[J].科技经济市场，2014（3）：89-90.

人力月度总结范文第3篇

目前所在： 番禺区 年

龄： 41

户口所在： 江西 国

籍： 中国

婚姻状况： 已婚 民

族： 汉族

诚信徽章： 未申请 身

高： 170 cm

人才测评： 未测评 体

重： 70 kg

我的特长：

求职意向

人才类型： 普通求职

应聘职位： 人事总监/经理/主管

工作年限： 16 职

称：

求职类型： 全职 可到职日期： 一个星期

月薪要求： 希望工作地区： 广州,,

工作经历

广州**贸易有限公司

起止年月：2010-10 ～ 2013-06

公司性质： 民营企业

所属行业：贸易/进出口

担任职位： 人事行政经理

工作描述： 1.公司人事行政管理规章制度的修订和完善;

2.完善公司岗位编制，协助各部门有效地开发和利用人力，满足公司经营管理需要;

3.根据公司编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘要求，编制年度/月度人员招聘计划;并主导应试人的筛选、面试和测试;

4.根据公司职位调整需要对岗位职务说明书进行相应变更，保证职位说明书与实际相符;

5.制定公司年度和月度培训计划或纲要;并对试用期员工进行入职培训和跟踪考核，根据培训考核结果提出录用建议;

6. 监督执行规章制度和劳动纪律，处理员工奖惩事宜;对各岗位及其场所的劳动、卫生、安全情况进行定期或不定期检查;

7. 完善公司绩效评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制，及进解决出现的问题，并不断调整完善;

8.根据公司发展需要对公司薪酬制度和方案进行调整和完善，保持有效的激励和约束机制;

9.负责审核并按职责报批员工定级、升职、加薪、奖励及纪律处分和内部调配、异动等;

10.了解员工思想动态，配合其它部门做好员工思想工作，及时受理并解决员工投诉和劳动争议;

11.负责召集团公司办公会议和其它有关会议，做好会议记录，根据需要撰写会议纪要，并跟踪、检查、督促会议决议的贯彻实施;

13.负责总公司车辆调度、管理、维修和保养工作，监督各部门有计划的安排用车，满足公司业务用车的合理要求;

13.负责做好公司来宾的接待安排，组织、协调公司年会、年度总结、员工活动，开展年度总结评比和表彰活动;

14.负责与相关政府部门的联系，维持好和政府相关部门的良好关系，以获得相关的支持;

15.定期召开本部门工作例会，布置、检查、总结工作，并组织本部门员工的业务学习，提高管理水平和业务技能，保证各项工作及时完成

离职原因： 转换环境

广州**商标印刷制品有限公司

起止年月：2007-09 ～ 2010-10

公司性质： 外商独资

所属行业：造纸/印刷

担任职位： 人事行政经理

工作描述： 1.人事行政规章制度的草拟，修改及定稿;部门年度各项工作计划的制定;

2.完善公司岗位编制，协助各部门有效地开发和利用人力，满足公司经营管理需要;

3.根据公司编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘要求，编制年度/月度人员招聘计划;主导应试人员的筛选、面试、测试;

4.根据公司职位调整需要对岗位职务说明书进行相应变更，保证职位说明书与实际相符;

5.员工培训需求的调查，并据此制定公司年度和月度培训计划;对试用期员工进行入职培训和跟踪考核，根据培训考核结果提出录用建议;

6.设计实施公司员工人才梯队建设计划，制定员工成长管理制度及指导人管理办法，明确员工发展规划职责;

7. 监督执行规章制度和劳动纪律，处理员工奖惩事宜;对各岗位及其场所的劳动、卫生、安全情况进行定期或不定期检查;

8. 完善公司绩效评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制，及进解决出现的问题，并不断调整完善;

9.根据公司发展需要对公司薪酬制度和方案进行调整和完善，保持有效的激励和约束机制;

10.负责审核并按职责报批员工定级、升职、加薪、奖励及纪律处分和内部调配、异动等;

11.了解员工思想动态，配合其它部门做好员工思想工作，及时受理并解决员工投诉和劳动争议;

12.负责宿舍、食堂、保卫工作管理制度的拟订、检查、监督、控制和执行;

13.负责公司车辆调度、管理、维护和保养工作，监督各部门有计划的安排用车，满足公司业务用车的合理要求;

14.负责做好公司来宾的接待安排，组织、协调公司年会、年度总结、员工活动，开展年度总结评比和表彰活动;

15.负责与相关政府部门的联系，维持好和政府相关部门的良好关系，以获得相关的支持;

16.定期召开本部门工作例会，布置、检查、总结工作，并组织本部门员工的业务学习，提高管理水平和业务技能，保证各项工作及时完成

离职原因： 公司高层出现问题

**首饰有限公司

起止年月：2003-03 ～ 2007-08

公司性质： 外商独资

所属行业：家具/家电/工艺品/玩具/珠宝

担任职位： 储备干部、人事行政主管

工作描述： 1.负责公司人事行政工作的规划，制度的建立、执行人事行政程序或规章制度;

2.根据公司编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘要求，编制年度/月度人员招聘计划，并主导人员招聘面试工作;

3.编制并完善各岗位职务说明书，并根据职位调整需要进行相应变更，保证职位说明书与实际相符;

4.制定公司年度和月度培训计划或纲要，组建公司内训小组;并对试用期员工进行入职培训和跟踪考核，根据培训考核结果提出录用建议;

5. 监督执行规章制度和劳动纪律，处理员工奖惩事宜;对各岗位及其场所的劳动、卫生、安全情况进行定期或不定期检查;

6. 制定绩效评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制，及进解决出现的问题，并不断调整完善;

7.负责审核并按职责报批员工定级、升职、加薪、奖励及纪律处分和内部调配、异动等;

8.了解员工思想动态，配合其它部门做好员工思想工作，及时受理并解决员工投诉和劳动争议;

9.负责宿舍、食堂、保卫工作管理制度的拟订、检查、监督、控制和执行;

10.负责公司来宾的接待安排，组织、协调公司年会、年度总结、员工活动，开展年度总结评比和表彰活动;

11.负责与相关政府部门的联系，维持好和政府相关部门的良好关系，以获得相关的支持;

12.定期召开本部门工作例会，布置、检查、总结工作，并组织本部门员工的业务学习，提高管理水平和业务技能，保证各项工作及时完成

离职原因： 个人发展

江西**制药有限责任公司

起止年月：1995-08 ～ 2002-02

公司性质： 国有企业

所属行业：制药/医疗

担任职位： 党办科员

工作描述： 分管公司党建工作，为企业领导开会起草讲话文稿;各项会议的组织安排，会议纪录整理发放;公司各项员工活动的策划，安排;公司党员党内活动的组织安排等;

离职原因： 效益严重滑坡，自谋出路

教育背景

毕业院校： 江西吉安师范专科学校

最高学历： 大专

获得学位: 毕业日期： 1995-07

专 业 一： 汉语言文学 专 业 二：

起始年月 终止年月 学校(机构) 所学专业 获得证书 证书编号

2013-03 2013-07 华南师范大学 人力资源管理 已通过二级考试 -

语言能力

外语： 英语 一般 粤语水平： 一般

其它外语能力：

国语水平： 精通

工作能力及其他专长

1、能够根据企业发展战略，制定企业人力资源年度、月度计划;通过有效的岗位调查分析，编写或修定岗位工作说明书;

2、能够根据企业实际情况，编写和修改各种人力资源和行政管理规章制度，完善企业制度体系;

3、熟悉各种招聘渠道和各种招聘流程及方法，能运用这些方法和手段为企业提供必要的人力资源支持;

4、能根据企业实际情况，制定企业培训计划;通过培训，不断增强企业员工的综合技能和素质;将企业核心价值观融入到培训当中，不断增强企业核心竟争力;

5、能根据企业实际情况建立合适的绩效考核体系;

6、能通过企业岗位评价，对各岗位进行合理分层分级，建立符合企业实际情况的薪酬体系;

7、熟悉国家和广东地区的劳动法律法规，通过制度建设和细节管理，使劳资矛盾消弭于萌芽状态;

8、能熟练运用各种办公软件，制作各种文档、表格、报告、培训课件等，工作效率高;

个人自我评价

1、有各行业10多年人事行政管理工作经验，有较为丰富的人力资源管理六大模块的理论知识，更具有各模块丰富的实操经验;能够全面负责人力资源及行政部门的日常管理工作。

2、工作均有计划及预算，能够有效管理下属并与各部门同仁精诚合作，参与公司各项决策;

3、具有良好的沟通和表达能力，具有优秀的书面文字表达能力;

4、重细节，以结果为导向;

5、良好的职业道德操守、忠诚、主动、积极、合作;

人力月度总结范文第4篇

1、本办法旨在全面了解和评估公司员工的工作绩效，激发个人潜能和工作热情，提高员工效率，实现公司与员工的共同发展。

2、考核对象及适用范围。

本办法适用于公司管理、技术人员。（试用期员工除外）

3、考核周期。

月度考核每月一次，在每月3日进行，12日完成，五一、国庆、春节假日推迟五天。

4、考核遵循原则

1、公开性原则。考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间事宜，使考核具有透明性。

2、客观性原则。考核者要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有事实依据，避免主观判断和个人感彩。

3、反馈原则。考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向。

4、差别性原则。考核评价时，要根据实际情况确定不同的考核结果，适当拉开差距，不搞平均主义。

5、申诉原则。如果被考核者认为有失公正的地方，可以向考核管理机构申诉，考核管理机构将予以核查。

二、绩效考核管理机构

在实施绩效考核中，考核者和被考核者都扮演着重要角色，高层管理是倡导者和推动者，人力资源部是体系构架者，宣传者和维护者，部门经理是执行者，员工是参与者和反馈者。

1、绩效考核领导小组版权所有

组长：总经理

成员：副总经理、人力资源部经理

职责：审批公司绩效考核制度中出现的争议问题做最后的裁决。

2、绩效考核工作小组

组长：考核主管

成员：各部门经理

职责：汇总每月考核成绩并计算绩效薪资，统计与绩效相关的数据，跟进绩效考核工作的开展

深圳市××电子有限公司

文件编号:版权所有

绩效管理作业办法

版本:0

页次:2/3

进度并认真执行本部门的考核工作。

三、绩效管理程序

1、确定考核项目

考核项目根据岗位说明书和公司总体业绩目标制定，主要由关键业绩指标（kpi）和关键行为项目两大部分组成。其中kpi是主导项目，关键行为是辅助项目。

关键业绩指标的考核主要以结果为导向，关键业绩指标根据公司的发展战略和公司年度品质目标从上至下分解而成，例如客户满意度、交货及时率等。

关键行为主要观察被考核者在工作过程表现的行为，主要有行政纪律，内部投诉等。

（具体考核项目及标准见考核表）。

2、实施考核：

（一）数据统计，由各部门主管或文员统计与考核相对应的数据，在每月5日前交人资部。

（二）被考核人员在每月3日前通过对考核期间工作情况的总结回顾，填写《绩效考核表》，交由直属上司。

（三）直属上司根据考核评分标准，确定员工的考核等级，在8日前交人资部。

3、绩效反馈：考核反馈是整个考核工作的重要环节，其主要任务是让被考核者对自己工作表现有一个清楚的认知，促进工作绩效的改进。人资部负责将考核结果反馈到被考核者，被考核者签字确认。

3、制定改进计划。根据需要考核双方在绩效面谈的基础上，提出改进的计划，在工作中上司要予以持续指导。

4、人资部在每月12日前汇总考核结果，呈送总经理批准生效，并将考核结果及资料保存。

四、考核等级的评定与薪酬的关系

为了增强可比性，考核等级一定拉开距离，但要控制在合理的薪酬范围内，其中考核等级为b级以上人数不超过总人数的30%，其中e级不做强制性规定。所以考核者须根据考核成绩对职员进行强行排序，按排序评定考核等级，每级的系数分别为奖金的系数1.3、1.1、1.0、0.9、0.8。

具体评定方法及薪酬的分配参照以下比例：

分数

90分以上

80～89分

70～79

60～69分

60分以下

等级名称

a

b

c

d

e

参考比例

10%

20%

40%

20%

不硬性规定

奖金系数

1.3

1.1

1.0

0.9

0.8

深圳市××电子有限公司

文件编号:

绩效管理作业办法

版本:0

页次:3/3

五、考核结果的应用：

①作为月奖金额分配的直接依据，作为年度考核的重要依据。

②作为晋升（降）职和岗位调配、薪酬调整的依据。

③记入个人发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。

④连续三月考核等级为e或者连续四月考核等级为d的员工，公司将予以转岗，没有合适岗位的，进行降职或辞退。

六、考核注意事项

1、超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对该部门经理考核进行扣分，无正当理由每延误1天扣5分。

2、出现下列情况，取消员工的考核资格：

①考核月度内迟到早退累计5次以上的员工；

②考核月度内请事假超过10天的员工；

③考核月度内请病假、产假超过16天的员工。

3、现下列情况，不予以考核，奖金按部门平均成绩计算发放。

①考核月度内请公假超过10天的员工，不参加考核；

②考核月度内休产假超过20天的员工，不参加该月考核。

七、附注：

本办法的制定、修订与解释权归人力资源部，经总经理批准后生效。

附件1、人员考核表

人力月度总结范文第5篇

关键词：核电工程；进度计划；工程量

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.10.154

0 引言

某核电项目进度计划应用P6软件进行计划的编制，采用6级计划的管理模式，实行各级计划的网络共享，并与业主、设计单位、采购方、建安单位和调试单位共同应用各级计划进行设备供货、设计资料交付、土建安装和调试启动等的跟踪和协调。应用的方法和手段进一步提高和有效，现场管控效果良好。

1 进度计划的编制和审核

进度计划正式后，应根据计划分级管控原则，积极组织进度计划的宣贯工作。总包方层面应宣贯到各子项工程师，施工单位应宣贯到具体作业班组。通过以上手段，保证进度计划的编制和审核工作的科学有效开展。

2 进度计划的实施

2.1 开工前的先决条件检查

（1）建立先决条件检查制度。建立先决条件检查制度，编制并先决条件检查年度计划跟踪表，在项目重要节点开工前三个月，分子项从施工、设计、质量、物项、风险等各个方面，组织开展对先决条件准备情况的检查，识别制约重要子项开工的关键路径，制定相应行动项并按月督促更新，保证子项开工前各项准备条件的落实。

（2）月度节点先决条件检查清单。根据每月控制节点，建立标准化的月度节点先决条件检查清单，安排专人对月度控制点中的人、机、料、法、环等环节的先决条件准备情况进行检查，督促施工单位逐一落实。

2.2 进度计划的执行和纠偏

（1）组织计划协调会，建立顺畅的计划管理平台和沟通渠道。月度计划会。每月召开月度计划会，分析说明当月计划指标的完成情况，分析整体进度的形势，下达下月的月度节点、实物工程量等多项指标要求，并提出落实计划需要协调解决的问题；POD会。每天召开现场施工协调会，协调解决当前施工中的问题，保证各项目顺利进行。

（2）月度计划进展跟踪和进度预警。跟踪月度计划进展，每月对比三级/年度进度计划目标，梳理相应子项的月度偏差情况和进展趋势，分析目前工程进展对三级/年度目标的影响，针对滞后作业发出进度预警，并组织制定赶工措施。

（3）节点完成率。月度计划后，每月底组织根据下月计划，选取重要节点作为考核节点。在下月末对月度考核节点完成情况进行统计和分析，建立节点完成率趋势曲线，形象展示施工单位每月节点完成情况和进展趋势，实施掌握施工单位每月的工作进展和效果。

（4）偏差原因分析。建立偏差原因分析标准化表格，每月对进度偏差原因进行分析和归类。按月建立偏差原因数据库，运用饼状图的形式对数据进行分析，提出下月改进建议。每年12月份，针对不同施工单位，对月度积累的偏差原因数据库进行年度归纳和分析，有针对性的提出下一年度的改进建议。

（5）纠偏措施。月度节点滞后是项目实施中不可避免的，关键是要制定切实可行的赶工措施，保证工程按期完工。首先要对节点滞后情况进行全面的形势分析，找出存在的主要问题和关键路径，先抢重点；其次是发动施工单位，讲清形势，充分调动其积极性，提高劳动效率；三是根据情况采取增人、加班加点、增加机械装备、分班交叉工作和改善外部环境等多种赶工措施；四是制定主要项目的详细实施办法，如“XX专项赶工计划”等，以便具体组织实施。纠偏措施的实施需安排专人检查落实情况和实施效果。

（6）标准化尾项清单。在相应控制节点前7天，将此控制节点内未完成的工作形成工作尾项清单，尾项清单必须明确具体时间和责任人，并作为三天滚动计划的组成部分。标准化尾项清单执行情况需每天进行检查和协调，确保控制节点实现。

（7）风险管控。每月组织项目风险管理会，组织各部门对各自板块可能存在的风险进行识别，建立风险和应对方案记录表。根据识别情况和风险分级，组织各部门提出应对方案，并对方执行情况进行跟踪和管理。通过风险管控的方式，对可能影响项目进度的各种风险提前考虑和应对，避免或减少因潜在风险对项目进度产生的影响。

2.3 进度计划的动态控制

（1）进度的动态控制。以准确的百分比数据来反映工程的完成情况，以统一的计量单位将不同专业的工作量进行计算和比较，一直是进度动态控制和管理的一个难点。在常规岛土建施工阶段，可以采用以重要实体工程量的实际数量为基准单位，分不同子项不同类别进行动态曲线的绘制和跟踪。如主厂房主要以钢筋、混凝土、模板的工程量动态进展曲线。

（2）工程量和资源投入的统计。完整、准确的工程量统计是搞好计划管理的基础，从项目建设初期就应该策划建立完整的工程量统计制度和方法，在项目实施中不断收集补充。目前项目常规岛改变了之前实物工程量统计接口部门多，工程量报表散落在不同周月报中的局面。组织建立了标准化的实物工程量统计用表格，督促承包商按月进行填写和申报。

（3）根据工程量的分布安排施工单位人力动员计划。工程量统计完成后，可以根据不同实物工程量的月度分布情况，对施工单位的人力和工种的人力进厂计划进行建议和安排，提出改进建议。比如混凝土、钢筋、模板的实物工程量，可以作为施工单位砼工、钢筋工和木工的人力动员计划的编制和审核依据。

3 结束语

关于进度计划控制的理论研究和控制方法有很多，根据项目各自的不同特点，需要的管理方法和管理深度也不尽相同。要想做好项目进度计划的管理还是要根据项目自身情况，找准症结、因地制宜、重在执行。

制定出好的管理方法仅仅是一个前提，一个好的开始。而如何把工程总包方的管理思路给施工单位灌输下去，使施工单位认可并主动执行，同时，严格把各项管理要素真正落实到位，这才管理的重点和难点，也是把工作做好的关键。这方面是值得花大力气去思考、去实践、去提炼、去总结的，也是在项目在下一步实施过程中需要重点关注和把控的。

参考文献：

人力月度总结范文第6篇

关键词：绩效考核 外资企业 人力资源 运用

一个企业的长远发展不仅需要管理者发挥其能力，还需要全体员工的不懈努力，因此，良好的工作绩效是企业发展的目标之一，而企业的整体绩效与每一个员工的绩效是分不开的，只有充分发挥全员的积极性和创造性，才能有效的提高企业的管理水平。而绩效考核是提高员工工作效率的关键环节，是促进员工不断进取的重要手段。接下来，让我们来分析外资企业人力资源管理中绩效考核的优势与不足，进而找到有效的改进措施，以提高企业的竞争力。

一、绩效考核的基本内涵

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

二、绩效考核在外资企业在人力资源管理中的合理化运用

首先，在外资企业的人力资源管理中，所制定的绩效考核周期比较科学、合理。外资企业与国内企业有很多不同之处，在人力资源配置上要较为细化，企业的管理模式也比较先进。外企能够及时的分析自身的发展状况和对外投资的特点，对绩效考核进行周期划分，如月度考核和年终考核，制定月度考核可以实时的对企业的各项业务的实际进展进行考核和评估随时了解员工的工作状态，而年终考核可以对一整年的员工工作状况进行总结。这样做不仅可以与企业的实际业务性质相符，尤其是生产类型的企业，月度的考核能够促使企业根据每月不同的业务进展情况来及时调整月度指标，相关部门也能够及时的掌握真实的数据，从而制定切实可行的方案，以保证企业整体目标的最终实现。另外，月度绩效考核能够及时的按照考核结果对员工进行奖金及补贴的发放，从而激发员工的积极性，提高工作的效率。

其次，在外资企业中的业务部门所分配的绩效考核指标权重与实际的业务情况相匹配。企业根据自身发展的实际情况，对不同部门的月度考核指标权重的分配也是不同的，真正的做到了具体问题具体分析。在考核指标的权重设计过程中要考虑到各部门的职能作用，进行合理分配，如销售相关的部门：市场部、业务部、销售部等，其比例应该占到60%，或是更多；而一些行政职能部门的权重为40%左右，或是更少。这样做更有助于提高一线工作人员的积极性，形成更高的工作热情，达到了激励的效果。

第三，外资企业的绩效考核方式也比较多元化，有比较常见的关键指标法，还有部分部门会采用360度考核法；另外在绩效考核的实际操作过程中还会选择行为锚定评分法和要素评语法等考核方式，这些考核方式在不同的情况下都具有一定的优点，在企业中我们所进行的考核的方式大部分都是上级考核下级的形式，为的是管理者能够更好的掌握下属的工作状态，同时也督促下级员工加强自身能力的提升，在这样的考核过程中，也增进了员工之间的沟通与交流，增强了企业的凝聚力。

第四，绩效考核指标具有一定的可量化性，外资企业比较重视管理过程中数值的呈现，习惯于用数字来说话，更注重实绩。在制定绩效考核标准的过程中要对各个部门的实际情况和岗位职责进行深入调查，以设计出合理化的考核标准，便于执行，在外资企业的绩效考核体系的实施过程中拥有明确的指标内容做导向，所选用的考核标准也可以进行衡量，从而提高了绩效考核的效果。另外，在外资企业中比较注重考核结果的运用，将考核结果与员工的薪酬制度有效的结合在一起，这样对员工来说是一种有效的激励方式，同时也根据考核结果不断的改善绩效考核制度，为企业进行培训工作提供了可靠的依据，因为绩效考核的结果可以明显的看出员工哪一部分掌握的较好，哪一部分需要加强、改进，从而开展有针对性的培训课程，提高了员工的能力，也增强了培训的效果。还有在外资企业中高层领导比较重视绩效考核的作用，这也为绩效考核工作的开展提供了充足的资源和有关的设施作保障。

三、结束语

综上所述，绩效考核是一个企业发展的重要管理工具，是加强企业员工工作绩效水平的主要手段。从外资企业在人力资源管理中对绩效考核的有效运用，为我国企业的发展提出了警示，要想增强竞争力，更好的适应国际经济的变化，积极、有效地运用绩效考核制度尤为重要。

参考文献：

[1]林海珠.绩效考核在企业人力资源管理中的应用分析[J].今日中国论坛，2013（12）

[2]王哲.绩效考核方法在企业人力资源管理中的应用研究[J].中国商贸，2013（12）

人力月度总结范文第7篇

关键词：采油厂；岗位绩效；考核管理

岗位绩效考核是月度工作日内所作出的工作业绩作为单位的评价的基础，考核者根据员工个人及所在部门设定的“任务卡”，通过测评完成工作任务的效率、质量标准等分析员工的责任感、纪律性，工作技能、团结协作等综合素质，做出考核。

绩效考核的结果也利于考核者了解被考核者真实的想法，并详细了解被考核者的工作环境，珍惜被考核者的诙成果。根据被考核者的缺点和问题制定新的培训计划，或对原有发展计划进行调整，对员工的晋升和培训发展提供依据。

层层分解绩效目标

工作任务的针对性和有效性决定着考核的实效。因此，企业围绕整体工作目标和经营绩效，将工作任务层层分解，为各部门及所属员工提供制定月度工作任务的依据，使大家的工作有明确目标。

例如：厂年初将原油生产任务确定后，会根据各单位部门所属业务按总年度和月度为指标量化分解下去，根据完成与否制定相应的奖惩制度，而各单位部门又会根据所属岗位的不同分解制定目标和考核指标，采取月度统计、季度分析、年度奖惩，从而激励和带动员工全身心的投入工作，提高工作效率和业绩指标。

建立工作任务卡，任务卡中有明确的任务内容，拟完成的时间，需协助的部门和个人等，个人将任务卡建好后，负责人要根据是否与部门的任务以及企业的最终目标相一致来对个人工作任务进行审核。

明确岗位考核标准

各部门负责人科学地进行工作分析，充分了解本部门员工工作所需的专业知识、工作技能、工作态度等，根据个人制定的工作任务有针对性地对员工进行考核，使考核内容和员工的岗位紧密结合。最终以工作任务的完成情况测评员工的整体表现。

员工月度考核表中，“自评分”栏由员工填写，“部门评分栏”由部门负责人填写，“评定分数”栏由主管领导填写（均填写具体分数）。每月5日前由部门负责人将本部门员工考核结果交主管领导审批。自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导的评分参考。考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评分，本表每月5日前随员工的绩效考核表一起上交。

员工考评得分=月度工作考评得分*70%+月度综合表现得分*30%，以主管领导最终评定为准。

建立沟通卡透明测评，在“两测评”考核表中，都有自评分一栏，促使大家“回头看”总结一月工作，并把自己的想法、感受，工作任务完成情况和上一层级管理人员进行沟通，以沟通卡的形式为大家提供相互学习的依据，更有效地总结工作经验，改进工作方法，也使得上级的测评更客观准确。当对公布的考核结果有异议时，也通过“沟通卡”的形式进行申诉，并将处理结果向大家公示。

形成体系稳固效果

为做到考核结果的有效利用，坚持“闭环管理”的原则，形成考核体系，依据每次的考核结果及时明确个人的发展目标及改进方向，时刻提醒员工增强自主意识。同时把奖金提出一部分作为基本奖，在基本奖的基础上按岗位、职称、出勤、奖罚，还有每个人的绩效考核总分按比例进行计算，得出实发的奖金数，这样既照顾了大家都在各自岗位上的付出，也充分体现了绩效考核的意义。

年终汇总考核实效

到年末，将每月考核资料进行汇总，得出员工一年来的工作表现和评价各部门一年的工作优劣，形成一年绩效考核的全貌。管理者更全面、更客观、更准确地对所管理的人员、部门进行评价，对员工个人的发展方向、职位晋升、岗位调整、先进评选等做出准确分析，也对各部门的工作方法，长远计划做到有效指导。对长期存在的普遍性问题进行深入、全面的分析，真正解决顽疾。员工个人也对自己一年的表现有个全面的了解，用以指导对个人发展目标的确定和工作计划的调整。

岗位绩效考核管理，推动员工强素质、精技能、增干劲、促生产，使人力资源发挥更强效力，形成共同实现企业经营目标的强大合力，保障企业健康和谐可持续大发展。

参考文献：

[1]陈迎朝，等.关于绩效管理体系建设的思考[J].人力资源管理，2012，06.

人力月度总结范文第8篇

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部门及员工绩效考评管理制度

为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。

1.目的

通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。

2.适用范围

适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。

3.职责和权限

3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。

3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。

3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。

3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。

3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。

4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则

4.1绩效考评、考核管理程序

4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。

4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。

4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。

4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表q/bw·g0802-04

现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录

2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。

4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。

4.1.6 负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决，由人力资源部调查落实，确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。

4.1.7人力资源部每季度末根据各类考核结果和部门及其负责人、部门员工的工作成果，进行一次综合评价，按规定对员工进行奖励或处罚。

4.2考评、考核管理办法

4.2.1考评、考核的组织：考核小组组织对公司部门和部门负责人的考评和考核，部门负责人组织对本部门员工的考评和考核。

4.2.2考评、考核的原则：重点考核原则——以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对员工进行考核；分别考核原则——按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；主体对应原则——由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；部门联动原则——部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

4.2.3考评、考核的方式：考核以月度为单位进行考核，考评以季度为单位进行考评，年终进行一次总考评。

4.2.3.1采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考核。

4.2.3.2部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。

4.2.3.3员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。

4.2.4考评、考核结果的处理

4.2.4.1按月度考核结果确定绩效系数：部门绩效系数和员工个人绩效系数

为考核结果分值的百分数，部门负责人个人绩效系数为工作目标考核结果与

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各类专项考核结果分值的百分数的连乘积。

4.2.4.2按绩效系数与工资挂钩计算发放薪酬：

部门员工工资总额＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额

+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数

＝∑部门员工工资

部门负责人工资＝基本工资+年功工资+全勤奖

+(岗位技能工资+绩效工资)×负责人个人绩效系数

员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+

∑部门（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×[（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）

(“个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )

4.2.4.3按考核、考评分值调整薪级。

4.2.4.3.1连续三个月考核低于65分的的员工或部门负责人解除聘用或解除劳动合同。

4.2.4.3.2年度综合考核经考评为75分以下的员工或部门负责人，75～70分的，下调一级，70～65分的，下调二级，低于65分的淘汰。连续两年考核经考评低于75分的淘汰。

4.2.4.3.3年度综合考核经考评为90分以上且无月度考核不合格记录的员工或部门负责人，90～95分的，上调一级，95分以上的，上调2级。76～89分的不调整薪级。

4.2.4.4按考核、考评分值调整薪等。

4.2.4.4.1连续2年考核经考评95分以上的上调1个薪等。

4.2.4.4.2年度考核经考评100分以上的上调1个薪等。

4.2.4.4.3连续2年考核经考评低于80分的下调1个薪等。

4.2.5无特殊原因，不能在规定时间内上交考核、考评结果的，视为考核者工作失误，按每延误一天，减发考核负责人10%的绩效工资，直至减完为止。

4.2.6考核负责人应采取公正、公开、公平的态度对被考核部门和员工进行考核和准确的考评，若在考核、考评的过程中发现弄虚作假、蓄意打击报复等恶，一经查处，减发考核负责人20%的当月绩效工资，并提出书面警告一次；若一年内考核者出现三次考核、考评失误，导致人力资源部裁决的，视同失职处理，对考核负责人将考虑降级、降等或转岗直至解除聘用或解除劳动合同的处理。

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4.3考评、考核实施细则

4.3.1 员工奖励条件：凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报，公司主管领导审批报总经理批准后予以奖励。

4.3.1.1 对公司业务有特殊功绩或贡献，有利改进计划经采纳施行，观察六个月以上有效的；

4.3.1.2对于舞弊或有危害本公司权益之事，能事先发现或防止，而使公司

减少或免受损失的；

4.3.1.3遇到非常事变，能临机应变，措施得当，奋勇救护保全公司财物或人身安全的；

4.3.1.4 研究改进设备、工艺、材料，提高公司产品生产能力、降低各种消耗有显著成效，观察六个月以上有效的；

4.3.1.5才能卓著、业绩优异、品德优秀，可为公司楷模，有益于公司及员工树立良好风气的；

4.3.1.6领导有方，服务勤劳，受到各部门赞誉的。

4.3.2员工奖励种类和标准

4.3.2.1能衡量创造价值的，按年所创造的价值评定（公司可指定专家评定小组评审）：10000元以下的一次奖励100元，记嘉奖一次；超过10000元至100万元的按5%提取奖金，20万元以下记小功一次，20万元以上记大功一次，50万元以上上调一个薪级；超过100万元以上的，一次性奖励10万元，上调二个薪级。

4.3.2.2不能直接衡量所创造价值的，参照4.3.2.1条进行嘉奖、记小功、记大功、加薪等奖励，奖励金额一次最高不能超过1000元。

4.3.2.3嘉奖三次算记小功一次，记小功三次算记大功一次，记大功两次上调一个薪级，不跨年度计算。

4.3.3员工处罚条件: 凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报予以处罚，出现记过以上处罚的须经主管领导审批报总经理批准后予以处罚。

4.3.3.1有渎职、失职、对问题失察、违规行为，给公司财物和工作造成损失的；

4.3.3.2泄露公司机密、向主管人员或有关人员隐瞒或谎报事实的；

4.3.3.3故意浪费、损害公司财物的；

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4.3.3.4遇有突发事件故意逃避，知情不报的；

4.3.3.5未经公司最高管理者允许而为其它公司、机构或私人工作的；

4.3.3.6工作时间干私活、窜岗、睡觉、怠工或擅离职守的；

4.3.3.7工作不服从分配、扰乱秩序、侮辱同事、妨碍他人工作的；

4.3.3.8品行不端、行为粗暴屡教不改的；

4.3.3.9拒绝接受主管人员或上级正常的工作检查的；

4.3.3.10任何时候有从事与公司利益冲突的任何行为的。

4.3.4员工处罚种类和标准

4.3.4.1能衡量经济损失大小的，如属非故意行为，按所造成的经济损失的大小处罚（公司可指定专家评定小组评议）：1000元以下口头警告一次；1000元至5000元以下的一次处罚50～500元，记书面警告一次；超过5000元至1万元的处罚500元～1000元，记小过一次；超过1万元至5万元的按5%提取罚金，记大过一次；超过5万元的按损失大小处罚金1000～5000元，并免职或解除合同。

4.3.4.2不能直接衡量经济损失大小的，如属非故意行为，经济损失参照4.3.4.1条进行，其它按工作损失天数处罚：工作损失1个工作日以下的，记书面警告一次；工作损失3个工作日以下的，记小过一次；工作损失5个工作日以下的，记大过一次；工作损失5个工作日以上的，免职或解除合同。

4.3.4.3经济损失或工作损失如属故意行为，按一般故意、轻度故意、重度故意、严重故意处罚如下：经济损失1000元以下或工作损失1个工作日以下的，属一般故意，按非故意损失加倍处罚，给予记小过一次；经济损失1000元至1万元的或工作损失3个工作日以下的，属轻度故意，按非故意损失加倍处罚，给予记大过一次；经济损失1万元至5万元的或工作损失5个工作日以下的，属重度故意，按非故意损失加两倍处罚，并免职或解除合同。经济损失5万元以上或工作损失5个工作日以上的，属严重故意，按损失金额全额赔偿，免职或解除合同，直至追究刑事责任。

4.3.4.4一年内书面警告二次算记小过一次，记小过二次算记大过一次，下调一个薪级，记大过两次免职或解除合同。

4.3.5月度考核按公司《绩效考核表》中部门、部门负责人、员工三种情况分别考核，其中关于奖惩情况的考核如出现上述考评、考核细则规定的事项时，在《绩效考核表》中规定的考核仍要进行。

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4.3.6生产人员的考评、考核可参照本制度有关条款进行，不再另行规定。

4.3.7各类专项考核按公司有关规定进行。

5.相关文件

q/bw·g0205-04质量管理工作考核办法

q/bw·g0305-04安全生产奖惩条例

q/bw·g0306-04环境保护奖惩条例

q/bw·g0702-04成本管理工作实施细则

q/bw·g0801-04员工聘用管理规程

q/bw·g0803-04员工薪酬方案

q/bw·g0805-04考勤管理制度

6.记录文件

gj0802/01绩效考核表（员工）

gj0802/02绩效考核表（部门负责人）

gj0802/03绩效考核表（部门）

附加说明

本制度由人力资源部编制

本制度由人力资源部负责解释

本标准主要起草人：

本标准主要审定人：

日期： 04 年 5 月 30 日

版本号： g-a

受控（编号/章）：

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附录

1、绩效考核表（员工）

编号：gj0802/01-

（样表）

年 月 日

姓名： 部门： 职务： 考核时间 考核人： 考核人职务： 考核项目 考

核 内 容 加减分标准 该项扣分 考核得分 厂纪厂规

1、迟到、早退 -1分/次

2、中途外出（未经请假） -1分/次

3、串岗、脱岗 -1分/次

4、其它违纪被公司扣罚或通报批评 -3分/次

5、会议迟到、早退、旷会 -0.5分/次 工作主动性

1、不服从安排（包括临时性抽调） -3分/次

2、遇到困难不想办法、不协调、不反映或反映不及时 -2分/次

3、服务态度差、有投诉 -4分/次

4、与其它部门缺少沟通，不能很好协调 -2分/次 专业水平

1、进、销、存信息反映不完全 -2分/次

2、储存信息和实物不相合 -4分/次

3、保证24小时手机畅通，发现联系不上 -4分/次

4、错发、不按计划收货 -5分/次

5、帐、卡、物记录不完全、不完整 -3分/次

6、专业水平欠佳，其它部门有抱怨(技术状态) -2分/次

7、不按工作程序办事 -2分/次

8、每月大件盘存表不按时交纳 -2分/天

9、每月积压不合格明细表不按时交纳 -2分/天

10、货物摆放不整齐 -2分/次 职业素养

1、思想不端正，有投诉（查情况属实） -10分/次 扣

分 合

计 奖励情况

1、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳 +3分/次

2、为公司工作提供建设性建议并采纳 +5分/次

3、公司级奖励 +5分/次

4、经评议服务态度好 +3分/次

5、在公司《博盈园地》上发表文章 +4分/次 加 分 合 计 最 后 得 分 （≤120） 说明：100分制，95分以上为优秀，80分及以上为合格，70分及以上为基本合格，60分及以上为合格，60分以下为不合格。

综合评价结果：

分

级 总结部分：根据员工各自的工作能力，从实际出发，表扬先进以鞭策每一位员工在自己的岗位上努力工作，使本部门的绩效工作上一个新的台阶。 考核人评估：

考核人签名：

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附录

2、绩效考核表（部门负责人）

编号：gj0802/02-

（样表）

年 月 日

姓名： 部门：总经理办 职务： 考核时间： 考核人： 考核人职务：

人力月度总结范文第9篇

基本思路

泉永印务的集团公司将军烟草集团有限公司和泉永印务的领导对薪酬体系的改革高度重视，聘请了专业的人力资源服务机构协助我们开展此次改革工作。

将不同类型、不同身份的员工，规范在不同的管理体制、不同的分配制度之下，是我公司改革与创新薪酬体系的关键。首先，我公司将烟草员工的工资关系和保险关系转至集团公司，与合同制员工、劳务派遣员工的薪酬体系彻底分离。然后，我公司对人力资源现状和职位进行了分析，对岗位进行了评价。

1.人力资源现状分析

我公司现有员工219人，平均年龄33岁，学历分布情况如图1所示。其中，专科以下学历员工159人，占员工总数的72.6%，反映出我公司员工学历水平较低。此外，我公司取得专业技术资格及职业资格的员工为55人，仅占员工总数的24.0%，这从另一方面说明我公司员工持续学习愿望不强，组织倡导学习力度不强。

图2为我公司合同制员工和劳务派遣员工的司龄对比。由此可以看出，在公司工作3年以上的劳务派遣员工仅占所有劳务派遣员工的40%，表明劳务派遣员工的离职率较高。印刷行业专业性较强，员工的技能熟练程度至关重要。普通工人一般需要在车间锻炼2～3年，才能成为一名熟练的烫模机长，而一名优秀印刷机长的成长周期普遍在5年以上。普通员工在成长期内的薪酬水平较低、流失率较高，而度过这段时期后，随着心理的适应、经验的积累、技术的成熟，其进入到职业稳定发展期，薪酬水平也相应上升，劳务开始趋于稳定。

与劳务派遣员工不同，合同制员工的稳定性较强，一旦入职，除特殊情况外，极少出现人员离职现象。这说明我公司合同制员工的薪酬水平已经超过同行业相同岗位的薪酬水平。

上述状况间接说明我公司现有薪酬分配制度不能起到激励先进、鞭策后进、优胜劣汰的作用，阻碍了公司正向企业文化的形成，严重制约了我公司的可持续发展。

2.职位分析及岗位评价

根据包装印刷行业性质，我公司对所有职位进行了分析、所有岗位进行了和评价，并将结果量化。

首先，对生产操作类岗位采取现场观察法，由人力资源服务机构派出专业的职位分析人员观察员工工作的全过程；对一般管理类岗位的任职者采取工作日志法，即由任职者本人按时间顺序详细记录自己的工作过程。然后，人力资源服务机构归纳、总结和分析所有人的工作过程，并召集所有关键岗位员工及辅助岗位部分员工代表，对公司所有岗位采取无记名打分的方式，进行岗位价值量化评估。

我公司通过职位分析、岗位价值评估以及岗位说明书完善，进一步明确了所有岗位的素质要求，重建了能够体现公司各岗位层级关系及凸显关键岗位重要性的岗位级别体系。

3.确定薪酬优化方案

要想实现价值创造和员工满意双赢的结果，就要通过优化薪酬结构，区分固定收入和浮动收入，实现以岗定薪、按付酬。要把收入分配和公司的经济效益挂钩，和员工的劳动成果及其贡献挂钩，用有效的分配机制真正激活企业。

在薪酬分配制度的优化上，我公司主要考虑4个因素：与公司战略的匹配性、外部竞争性、内部约束与激励性，以及公平性。优化方案制定时主要依据4个原则：以市场为导向的原则，以岗定薪、同工同酬的原则，按绩付酬、持续激励的原则，尊重历史、平稳过渡的原则。

鉴于此，我公司引入了宽带薪酬，实行岗位绩效工资制，建立社会化用工薪酬体系。

薪酬优化方案的实施

宽带薪酬是一种新型的薪酬设计理论体系，指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围，其最大的特点是压缩级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大。具体到我公司，首先规定了工资套改的办法，然后根据不同的岗位采用不同的薪酬结构。

1.工资套改办法

（1）合同制员工

我公司按照“老人老办法”“新人新办法”原则，确定合同制员工的工资标准。

①老人老办法

如前所述，因历史遗留问题，我公司原有合同制员工的薪酬标准远高于同行业社会化薪酬水平，依据尊重历史、平稳过渡原则，对其采用社会化工资加过渡工资方式处理，纳入社会化薪酬体系。

首先依据现有合同制员工实际所从事的岗位确定岗类岗级。因现有合同制员工为公司服务多年，拥有丰富的工作经验，工作效率、熟练程度较高，故所有合同制员工的岗位均套入略高于社会化工资平均水平的级别，以体现员工价值，彰显公司的薪酬水平优越性，并以此作为员工的社会化工资标准。

其次，将员工原月度收入高于上述社会化工资标准的部分予以保留，并按岗级确定标准。在实际测算过程中发现，因原薪酬体系中的岗位工资是根据工龄套入的，过渡工资按岗级保留会导致同岗级的老员工实际收入减少60～120元，为保障员工个人利益不受损失，将为公司服务10年以上的员工的过渡工资增加100元。过渡工资标准仅随员工岗位的变动而调整。

②新人新办法

对于今后新招聘的员工，将依据所从事的岗位确定岗类岗级，并通过公司胜任力评估体系的综合评价，套入社会化薪酬体系，确定社会化工资标准。

（2）劳务派遣员工

我公司现有劳务派遣员工112人，占比51.0%，远远超过国家规定10.0%的上限要求。因此，为降低用工风险，打破身份壁垒，公司即将开展劳务派遣员工择优直签工作，确保公司真正需要的人才“进得来、留得住”。

2.薪酬结构划分

按照我公司的实际情况，薪酬结构按管理人员和一般人员、生产操作人员、销售人员分为三类。

（1）管理人员和一般人员

我公司制定了统一的岗位绩效工资标准体系，根据员工所在岗位确定岗位工资标准，根据个人业绩及公司业绩完成情况兑现绩效工资，以体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

（2）生产操作人员

生产操作人员直接从事产品的加工，因此产品的质量和生产效率直接由生产操作人员的工作质量和工作效率决定。因此，薪酬体系制定时应重点关注生产工序。

我公司对生产操作员工实行计件工资制，生产操作人员的工资由岗位工资和计件工资两部分构成，即生产操作人员按照公司统一的岗位工资标准核算岗位工资，按照计件工资制度核算计件工资，按绩付酬，体现多劳多得。计件工资比例高于管理人员和一般人员的绩效工资比例，达到70.0%。

计件工资实施的前提是制定科学合理的劳动定额以及准确的计件单价，而实施的关键在于确定计件单价。影响计件单价的因素有2个，一是最终产品的价格分割，二是工人完成产品本身的劳动成果分割。印刷品工艺流程复杂，劳动分工精细，生产工序多，难以有效分割不同工序的劳动成果及单价。我公司组织生产部经理、车间主任及部分相关工序技能熟练的机长，对各种产品的各个工序做出价值分割，并经过多方征求意见最终形成《生产制造部车间机台综合绩效考核方案》，对车间机台岗位月度关键绩效指标，如产量绩效、质量绩效、效率绩效、物料消耗绩效、设备维护保养、安全文明、工艺纪律等，制定了详尽的考核细则。

（3）销售人员

理想的销售人员薪酬方案应该符合以下标准：与公司整体战略相协同，能激励不同类型的员工，公平、简明易懂，不超出公司整w预算。鉴于此，并为稳定销售人员队伍，我公司制定了符合本公司实际情况的销售人员薪酬结构。

销售人员薪酬由岗位工资、绩效工资和其他奖金组成。岗位、绩效工资套入公司统一的社会化薪酬体系，占比70%，主要与销售额挂钩。

销售部月度工作完成情况满分100分，其中职能履行类、预算、安全和遵章守纪考核满分分别为70分、10分、10分、10分。具体计算公式如下：

月度考核得分=职能履行类考核得分×P+预算考核得分+安全考核得分+遵章守纪考核得分。其中：P=（月度实际系统内销售收入+月度实际社会市场销售收入）/（月度系统内销售收入预算+月度社会市场销售收入预算），月度系统内销售收入预算=（全年系统内销售收入预算-上月止累计完成系统内销售收入）/本月起剩余月份，月度社会市场销售收入预算=（全年社会市场销售收入预算-上月止累计完成社会市场销售收入）/本月起剩余月份。

人力月度总结范文第10篇

关键词：企业管理；经济效益；综合计划；集约管理；经营计划 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）30-0191-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.30.093

1 实施电力企业经营计划的背景

计划管理是规范企业管理的有效手段，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划管理的做法，使各项工作都形成了从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理。

计划与财务预算和专业需求的互相统一是综合计划能否有效执行的核心问题，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划与财务预算和项目间衔接的做法，使计划、项目与预算间形成了编报理念一致、原则一致、口径一致、数据一致、进度协调的统一管理，充分发挥了综合计划管理应有的作用。

2 内涵和主要做法

2.1 内涵

2.1.1 综合计划管理的理念。建设“一强三优”现代公司，离不开有效的企业管理手段，而计划管理是企业管理的重要内容。随着同业对标创一流工作的不断深入，计划管理的重要作用越来越凸显，企业的持续发展越来越需要计划管理的指导。因此综合计划管理工作应树立以下理念：一是计划的刚性管理理念；二是紧密衔接理念，从制定、执行、监督考核和总结评价四个环节环环相扣，使公司整体工作按照计划安排，有条不紊地顺利开展，确保实效；三是“重奖重罚”理念，通过严格的考核促进综合计划管理工作的提高。

2.1.2 综合计划管理的范围和目标。综合计划管理的范围比较广泛，涉及到生产、经营、行政各个部门和专业，从时间范围上来说，包括年度计划、季度计划、月度计划和周计划。从内容方面来说，年度计划包括全年工作目标和主要经济技术指标计划以及专业指标和工作计划，具体包括安全指标、线损指标、供电可靠率、电压合格率、成本三费等具体指标分解计划以及电网建设及技改计划、固定资产零星购置计划、安全生产工作计划、电量与线损计划、科技进步项目计划、职工教育培训计划、精神文明工作计划等多类内容。季度和月度计划包括重点工作计划、指标计划、资金开支计划、电网建设和技改计划、运维检修计划和专业管理工作计划。周计划指各部门根据月度计划制定的本部门的周工作计划。

综合计划管理的目标：通过计划管理统揽全局工作，协调指导各项工作的顺利开展，合理配置人力、物力、财力等各种资源，以圆满完成各项任务目标，取得最佳经济效益，提高专业工作的规范化、精细化、标准化管理水平。

2.2 综合计划管理的主要方法

在落实公司发展规划的基础上，利用综合计划平台分解每项指标和工作。公司综合计划管控实现了上一年度对下一年度的预安排、年度结合公司综合计划正式分解、季度控制关键指标计划和月度细化指标控制节点的管理模式；在层级上实现了公司总体计划控制，部门（单位）逐级落实，每个部门和岗位均落实指标计划和工作节点，同时直接穿透至县公司；在范围上涵盖了公司电网规划前期、项目建设管控、生产和营销服务、资产经营、企业文化和党群建设、班组管理、重点工作和同业对标等公司全方位的工作。

2.3 主要流程说明

节点1：组织制定年度工作计划。

每年10月中旬下发年度计划调研与分步提报的安排意见，明确对明年工作计划进行分步调研与提报的实施意见，提出对专业计划制定的具体要求。年度计划从调研到定稿共分部门调研、提出计划初稿、专业小组集中审查、领导小组讨论通过等四个阶段。通知中明确提出，对于凡涉及到资金的项目计划，无论是电网方面还是经营管理方面都要说明详细原因、必要性并附资金使用明细，对固定资产投资项目应同时提报项目可行性研究报告或需求说明，对大修、公共设施维修等各类生产项目，各单位在上报时都要按轻重缓急把项目分出A、B、C三类，便于领导决策和资金合理控制使用。

节点2：将年度计划各项目标和工作任务进行分解，制定部门年度计划控制目标，并纳入公司统一的绩效考核。公司通过出台《预算管理实施细则》《财务收支审批制度》等规章制度，将计划管理与财务预算、资金开支管理进行有机结合，强化了计划管理在生产经营过程中的监督控制作用，使计划管理真正成为企业一切工作的主线；每年组织与各部门签订的《内部绩效责任书》，内容包括重点指标和重点工作，其中年度工作计划安排的重点指标和工作内容均纳入了责任书中，进一步维护了年度工作计划的严肃性。

节点3：组织将计划分解至月度工作计划具体实施，对因内外部环境客观因素的变化，导致不能执行或需变更时间执行的工作项目计划以及未列入工作计划任务书但又必须开展且需花费资金的工作项目或虽然列入工作计划但资金不足的工作项目，组织办理变更和追加手续。

节点4：组织对年度工作计划完成情况进行监督检查并提出考核意见。组织成立经济责任制考核工作小组，根据绩效考核中关于综合计划管理的考核标准，到各部门进行现场考核，重点对工作计划完成情况、材料领用、工程管理等进行检查，考核结果与工资收入挂钩，每月兑现。

节点5：各部门于每年年末对本年度相关专业工作计划执行情况进行总结，提报至归口管理部门。

节点6：归口管理部门汇总相关专业工作完成情况并提交。

节点7：汇总年度计划完成情况，形成总的总结评价报告。

节点8：领导小组对总结评价报告进行审批。

节点9：将审核通过的总结评价报告予以。

节点10：将有关资料整理归档。结束流程。

随着时间的推移和外部条件的变化，年初下发的工作计划可能与工作实际有所偏离，为此公司设置了计划调整这一环节。每年的10月，根据上半年计划执行情况，结合内外部环境的变化，组织对年度计划进行局部调整，调整流程同年度计划制定流程基本一致。

2.4 确保流程正常进行的人力资源保证

2.4.1 完成工作的组织机构。综合计划管理组织机构设领导小组和专业小组。领导小组由公司总经理任组长，其他领导班子成员组成；专业小组由分管副总经理任组长，主任担任副组长，成员由计划专职和各归口部门负责人组成。

2.4.2 组织机构中各层次职责。

第一，领导小组：审核批准计划管理有关文件和年度、月度综合计划、计划变更申请和追加资金计划申请，组织协调解决计划管理过程中遇到的问题。

第二，专业小组：负责组织集中审查论证专业计划管理有关文件和年度、月度综合计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。

第三，综合计划的牵头部门：负责制定计划管理有关文件及管理流程，汇总并初步调整平衡综合计划，组织召开计划会议，对计划管理全过程实施监督检查并做出总结评价。

第四，归口部门：负责组织制定并初步审查各相关部门年度和月度综合计划，并组织实施。

第五，相关部门：根据归口部门安排，结合自身所担负的职责，立足本公司实际，于规定日期前形成本部门工作计划初步意见，计划员负责上报至归口部门。

2.4.3 岗位设置、岗位职责及岗位人员能力说明。

第一，公司总经理：批准公司年度、月度综合工作计划和部门提出的计划变更申请和追加资金计划申请。

第二，分管副总经理：负责审查分管范围内归口管理部门提报的相关工作计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。

第三，负责人：组织制定综合计划管理有关文件，及时发现并提出综合计划管理过程中的问题，针对问题提出改进建议，不断理顺综合计划管理程序。熟悉电力企业计划管理的全过程；掌握电力计划管理的理论、方法和有关法规及制度；具有丰富的企业管理经验和较强的综合协调分析判断能力及专题论述的文字表达能力。

第四，各归口部门负责人：组织归口范围内的部门按照公司相关规定开展计划管理工作，及时发现并提出计划管理过程中存在的问题，与计划管理主管部门及时沟通。熟悉电力企业计划管理的全过程，具有丰富的企业管理经验，有较强的组织协调、控制能力。

第五，各部门负责人：组织开展本部门计划管理工作，以计划管理指导实际工作的开展，按照公司计划管理相关规定开展工作，对因客观原因不能完成的工作计划提出变更申请，对因工作需要必须开展且花费资金的计划外工作项目提出追加申请，具有较丰富的企业管理经验和较强的组织协调、控制能力及专题论述的文字表达能力。

第六，计划专职：参与制定综合计划管理有关文件，从专业管理角度提出改进建议；对其他部门在计划管理过程中遇到的问题进行指导，不断改进计划管理；按时组织制定年度、季度和月度计划，并组织对计划完成情况进行监督检查。掌握电力企业计划管理的方法和有关法规及制度，熟悉计划管理的全过程，具备较强的组织协调能力和控制能力及专题论述的文字表达能力和较强的综合分析判断能力。

第七，各部门计划兼职：按照公司综合计划管理相关规定，配合部门负责人开展本部门计划管理工作，按时将相关工作计划上报至归口管理部门。熟悉本部门职责范围内的专业管理工作、有关法律法规，具备一定的文字表达能力和综合分析判断能力。

2.4.4 保证流程正常运行的综合计划管理的绩效考核与控制。加强综合计划管理的考核与控制是实现综合计划管理工作目标的重要手段，通过对这些工作和措施落实情况的考核与控制，有效提高综合计划管理工作的水平。

参考文献

[1] 张建国，侯邦安.试论我国宏观经济调控体系构建的原则和目标模式[J].技术经济与管理研究，2011，10（8）.