企业战略分析范文

企业战略分析范文第1篇

战略分析方法的引入

公司战略事关公司的资源配置以及公司发展的长期目标，最适合对公司未来的长期业绩进行评价。公司战略是一种“内部人”，特别是公司管理层对企业增长前景和如何取得竞争优势的看法，是对公司管理层进行评价的重要依据。

公司战略分析是一种较为晚近的新方法。与传统的价值投资方法相比，战略分析方法具有注重业务性、长期性、未来性和内部观点的特点。

20世纪90年代中期，美国的战略管理教授雷蒙・苏特瑞在遍览了各种企业价值评估的方法后，深感这些方法均忽略了对企业价值具有重大影响的战略分析，因而撰写了《企业战略与证券分析――长期投资获利的关键》一书，首次将战略分析法系统地引入了公司价值分析。

他指出，战略分析是一种重要的基本面分析；同时也是一种自下而上的基本面分析；但与价值投资不同，它主要是关于企业业务的分析，而非财务分析；它深入到公司财务绩效的驱动因素――首先是公司战略的层次，对企业的未来发展和盈利前景进行分析和评估。

战略分析吸收了迈克尔・波特和亨利・明茨伯格等战略大师的理论框架，将战略分析方法用于投资分析；它将投资决策分析从财务分析和宏观经济预测中解脱出来，着重分析决定行业盈利能力的重要因素，以及使得企业在行业中获得竞争地位的行为。的确，在投资决策中，财务分析和经济预测的重要性不容质疑，但财务资源只是管理层用来实现其战略目标的工具；财务资源是稀缺的，但并不是惟一具有稀缺性的生产要素，甚至不是最重要的因素。

战略分析的基本假设就是，长期持续的利润增长是决定公司股票真实价值的关键性因素，因而也是股价增值的要素。根据迈克尔・波特的观点，战略对公司长期盈利能力的影响主要体现在公司所处的行业特性和公司在行业中的竞争地位两个方面。

竞争优势往往比行业特性更重要，但是系统地评价这两个因素及其相互间关系也很必要，不仅能解释公司以往和当前业绩，也为评价公司未来业绩奠定基础。显然，高盈利行业中的表现优异者是投资首选，而强势行业中的二流公司或夕阳行业中最有竞争优势的公司也是长期投资的不错候选对象。

例如，在20世纪90年代中期，美国制药业22家公司平均净利润率为8.3%，净资产收益率则为20.5%。业内所有公司都是盈利的，但利润率相差甚远，最好的公司销售利润率达22.2%，而最差的只有0.3%。虽然当时这仍是个很有吸引力的行业，但并不能保证其持续性。利润率如此不平均，也说明有些公司的确超越了其他竞争者，能做到这一点，就是因为它们已经获得了竞争优势――拥有受专利保护的大量产品，因而能高价出售。

战略分析法为价值投资者提供一种深入、系统的评价方式。系统化的分析方法很重要，首先，公司分析要求投资者收集大量有关行业及公司本身的信息，还必须能够评价这些数据的涵义。战略分析法为此提供了一套系统性收集、分析数据的方法。其次，投资者所作的每个决策都或多或少受到心理因素的影响。心理研究表明，投资者受到流行投资氛围的不良影响，因而对风险-报酬关系的认识会有所扭曲。系统方法虽不能完全消除，但有助于弱化心理因素对投资决策的影响。

战略分析方法并不试图将公司的未来加以量化，也就是说它从不预测利润、现金流、净现值。此类预测在动荡的市场环境下已被证实是极其失败的，许多知名的大公司也不用这种预测了。通用电气总裁韦尔奇曾说过，“试图用特定的定量分析来阐述未来三到五年的事情，是毫无意义的。世界远比你预想的变得要快”。

战略分析认为公司股票的真实价值在于公司的能力，它是决定未来收益的关键因素。它不仅解释了公司既往的业绩，而且，它还对既往业绩能否持续甚至改善起到了预示作用。战略分析加深了投资者对行业和公司的理解，有助于弥补现有投资方法的缺陷；它同样也可以采用技术分析作为选择投资时机的工具。

战略的基本类型及其判定

既然公司战略如此重要，那么，我们怎样才能识别一家公司所实行的战略呢？是根据管理层的宣言还是观察公司的实际行为？

要了解公司战略，通过年报、媒体报道似乎是一条有效的途径，问题是，这种公开披露的信息却往往过滤了某些重要的内容。

著名战略大师明茨伯格认为，战略不一定是公司正式规划作业的产物，就是说，不一定是一种“有意为之”的战略；公司战略在很大程度上是由一系列应急行动塑造的，就是说，我们只有在事后才能从公司策略走过的足迹中发现该公司的战略模式。因此，企业实际实行的战略大概是一种“有意为之”的战略和“脚印”式的应急战略的混合物。据此，哈佛大学的威廉・格鲁克进一步把战略分为三种类型：

计划型战略试图按照规划的方式指引公司未来发展方向，常常由企业中颇孚众望的老总向公众宣布雄心勃勃、稳定的增长前景。但这种目标在动荡、变化莫测的环境中并不见得可行。

适应型战略是指公司只是对经济、市场发展以及竞争者行为作出反应，其实是一种跟随战略。尽管这种战略从理论上来说应该在小规模企业盛行，但出人意料的是，许多大公司都采用这种战略。

应急战略是指高层管理人员制定公司的发展方向和目标，但中低层执行人员以灵活的方式来实现既定目标，有利于企业适应经常变动的经营环境。通用电气在杰克・韦尔奇的领导下，验证了这一战略的成功。

企业战略分析范文第2篇

关键词：战略；规划；机遇；发展

一、企业战略问题诊断

1.缺乏整体明确的战略规划

企业战略分为公司层战略、业务层战略和职能层战略，每一个层次的战略都是企业在市场竞争中的重要定位。通过各种渠道收集信息得出，芭富丽酒店集住宿、餐饮、娱乐、商业为一体，但在企业未来的整体发展上，还缺乏整体明确的战略规划。公司层战略方面，目前多是针对酒店发展的短期设想和规划，缺乏3年-5年的公司层战略规划。

2.精品商务酒店愿景模糊

精品商务酒店能够提供独特的文化、体贴的服务以及精致的用户体验。芭富丽酒店业务多元化，住宿、会议、婚宴、茶坊等都是其经营业务，特别是婚宴业务的展开，冲淡了精品商务酒店的定位，婚宴的热闹与喧嚣在一定程度上破坏了酒店客人的宁静空间，而且婚宴盈利水平较低，分散了酒店的现有资源，影响了精品商务酒店准确定位，致使精品商务酒店愿景模糊。

二、企业战略分析

1.宏观环境分析

（1）政治与法律环境

2012年12月4日，主持召开中共中央政治局会议，审议通过了中央政治局关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定。八项规定致使政务型的会议大幅度减少，许多酒店的档次纷纷调低，酒店业面临转型升级。

（2）经济环境

根据成都市统计数据，2016年成都地区生产总值完成12170.2亿元，按可比价格计算，同比增长7.7%。其中第三a业实现增加值6463.3亿元，同比增长9%，是三个产业中增长速度最快的，产值占地区生产总值的比重为53.1%。伴随着经济的强劲增长，对会议召开的需求增加，并且随着企事业单位会议的召开对场所和服务的要求不断提升，会议型酒店的发展前景广阔。

（3）社会文化环境

成都拥有丰富的旅游资源，是国务院首批公布的24个历史名城之一。成都具有很强的历史延续性，有着世界文化遗产青城山-都江堰、金沙遗址、武侯祠、杜甫草堂、永陵等众多历史文化遗迹，成都作为“天府之国”以独特魅力吸引众多企事业单位选址成都召开会议。

2.内部环境分析

在对芭富丽酒店面临的外部环境进行分析后，我们根据酒店的内部环境来分析企业现在可能存在的问题，明确自己与同行业竞争对手的差距，是否朝着酒店最初设定的目标前进。我们将分析企业的资源和能力，并且挖掘出精品商务酒店所需要的核心竞争力，为总体战略奠定基础。

（1）芭富丽酒店的内部资源和能力情况

企业资源是企业生产经营活动中所需要的各种资源，包括有形资源、无形资源和组织资源。芭富丽酒店现有的资源为土地、地理位置和配套设施方面的资源。酒店的能力主要体现在服务能力上，OTA线上评论对服务的满意度高。

（2）资源与能力关系

作为瑞升集团的子公司，芭富丽酒店可以说享有得天独厚的先天优势与资源优势。酒店的建筑面积达到四星级酒店的标准，选址良好，装修精美。但酒店的装修元素单一，过分强调装修的奢华，大厅悬挂的绘画元素与精品商务酒店的风格不统一。不能很好的通过装饰让客户感受到一座城市的人文情怀。另外，OTA网销渠道单一、酒店员工晋升机制不完善，流失率较高等问题也是芭富丽酒店在成为精品商务酒店所面临的一系列调整。

三、总体战略

总体战略是研究企业要去哪儿和企业应该经营哪些业务以使企业长期获利等，是企业的战略总纲领。在这里采用一种战略规划系统方法-TOWS分析。企业核心能力由基础资源获取变为对机会的准确把握和调动资源去满足这些机会，这个模型下的四种战略选择，更适合社会。

通过芭富丽酒店的TOWS分析，可以形成TOWS战略模型。

其中OS战略是发挥公司内部优势的同时注重把握企业外部机会的战略，是最理想的状态。TS战略是利用现有优势在其他产品或市场上建立长期机会，回避或减少外部威胁。OW战略是企业通过外部机会来弥补自己的内部劣势的扭转型战略。TS战略是通过减少劣势来回避外部环境威胁的一种防御性战略。

对于芭富丽酒店来说，企业缺乏长期明确的战略规划，企业愿景模糊，属于大劣势，整体而言劣势是大于优势的。通常情况下，当公司存在重大劣势时，应努力克服这一劣势从而充分发挥优势的效应。成都地区经济水平较高，会议需求量较大，周边等企业和单位为其提供了稳定客源。整体而言是机会大于威胁的。

因此，芭富丽酒店因采取扭转型战略，充分发挥外部条件下对会议型酒店市场需求的机会，改善自己的内部劣势，规划整体明确的战略，最终达到OS的理想战略目标。

参考文献：

[1]杨建梅.企业战略研究的系统方法论[J].系统工程理论与实践，2013，（09）：2271-2279.

[2]张润钢.中国酒店企业发展的战略分析[J].改革与战略，2000，（02）：71-73.

[3]高慧一.会议型酒店战略成本管理研究[D].北京交通大学，2012.

企业战略分析范文第3篇

一、企业战略管理的涵义

企业战略管理是指企业领导者通过对社会环境、经济状况、市场前景、行业趋势等问题的具体分析而高屋建瓴地对企业的发展方向提出建设性意义的发展要求，并严格按照既定思路完成企业运营目标，并对执行结果做出不偏不倚的客观评价等一系列活动的总和。所以企业战略管理活动也必选包含三个部分，战略制定、战略的执行与评价、战略的控制及调整。

二、企业战略的层次

任何一家企业的管理都是层次分明的，因此在企业战略制定上同样也不例外，也需要按照一定的层面像抽丝剥茧一般，将企业战略细致入微的落实到各个运作层面。企业战略主要可以分为以下三个层次：

（一）公司战略公司战略通常又被称为总体战略，顾名思义就是一个企业最高层次的战略，它是企业的最终发展目标，同时也要求企业为达成此目标必须调动一切可利用资源，优化资源配置，敦促各个部门通力合作提高工作效率，促使各项经营项目相互支持相互协调。由此可见，企业的公司战略在企业运营活动中具有最优执行效应。

（二）竞争战略所谓的竞争战略，就是在遵循公司战略的基本前提下，为了高效的完成公司战略，从而由各个部门主管及负责人所制定的符合各部门实际情况的具体战略措施。竞争战略的主要任务就是，将公司战略的发展目标、发展方向，根据各部门的实际情况细分成可操作、可控制的一系列企业活动战略。如根研发符合企业发展要求的新产品和推出新服务等。

（三）职能战略职能战略简而言之就是个部门相互支持的战略。这个层次的战略要求各部门必须要调动员工的自主能动性，积极配合协助其他部门完成既定的目标。

三、企业战略的特征

企业战略具有很大维度，是公司一系列战略的统称如：发展战略、竞争战略、人才开发战略、品牌战略等等。因此企业战略的特征也具有普遍性，即企业各种战略特性的综合化外显。经过总结得出企业战略的一般特征如下：

（一）整体性，根据战略的概念就可以理解，企业的战略普遍都是站在宏观的角度从整体上去看待企业的发展前景，而不是拘于某一隅。它是相关负责人根据眼下的形式，基于自身的职业素养和从业经验所做出大致判断，并不能细分到具体的工作中去，因此战略普遍都具有整体性。

（二）长期性，企业的发展目标实现过程是漫长的不是一蹴而就的，他需要企业人要有锲而不舍的企业家精神，也需要企业员工的共同努力。这就决定了企业战略的长期性。

（三）适应性，战略的适应性也可以称作为调整性。企业在发展过程中，难免会遇到一些不曾料想得突发事故，这些事故可能是企业内部的（如资金问题），也有可能是企业外部的（如经济危机），总之这系列的事故都会影响企业的发展方向。当面对这些事故的时候，企业管理者会通过对形式的判断从新制定或调整企业的发展战略，这就是企业战略所具有的适应性。

四、企业战略管理

1.顺应形势的原则正所谓顺天者昌，在企业战略制定过程中也无可厚非的要考虑社会形势的因素，只有在对时事深刻理解的基本前提下，深入透析宏观的经济形势、政府的经济政策等问题，从提出能够适应社会发展的战略，才能保证企业战略的科学性。2.全程监控管理原则对企业战略的监管工作是企业战略管理中十分重要的一个环节。因为，战略的制定、管理评估、修正调整等一些活动，本来就属于一个有序的完整的企业战略管理流程，既不能交换顺序进行同样也缺一不可。因此在企业战略管理工作开展过程中，必须也要注意对其工作展开的具体活动做好监管。3.全员参与原则对企业战略的落实少不了企业组织的密切配合，需要各个部门的相互协作，同样也离不开每位员工的积极参与。不言而喻，没有员工积极参与的战略是不可能实现的。因此在战略管理过程中，必须要调动起员工的积极性，鼓励员工勤奋工作，让企业全员参与到战略的落实工作中去，献言献策，拼搏进取。4.反馈调整原则随着战略措施的不断推进，可能由于经营环境、社会经济情况、政府实施的政策等因素的改变，会使得企业既定战略与实际形势相悖。如果企业继续按照陈旧的战略目标去制定策略，开展工作，那么显然是南辕北辙了。因此在企业战略管理过程中，企业管理者要及时的收集反馈信息，然后对企业战略做出适当的调整。5.整体最优原则战略执行的最佳状态是，企业运营整体上欣欣向荣，而不是某个局部的一枝独秀。因此在企业战略管理中，要将企业整体化，不能只看到局部的繁荣而忽视了整个局面的平衡性。这样也要求企业各部门间要达成良好的默契，彼此相互协调合作，形成一种合力从整体上推动企业发展。

五、企业战略管理过程

（一）首次确定企业的发展宗旨、战略目标这一步是基于企业管理者对企业发展前景的初步判断，这样的判断是企业管理者的职业素养、专业眼光所决定的。其正确性还有待商榷，但这破冰式的举措事实上也为企业发展方向的从新思考提供了思路。企业各层管理人员可以顺着这个思路，做更多积极的思考。

（二）经济环境的分析这里所说的经济环境就是常说的企业外部环境即宏观宏观环境其主要分为三个大的部份：整个行业的经济情况即行业的整体行情、国内的经济环境、世界经济环境。只有通过这三个方面问题的具体分析，企业才可以准确的把握行业的整体形势，以及未来的发展趋势。以下就是对国内经济环境的具体分析项目：1.对政治环境的具体分析由于我国带有社会主义色彩的市场经济具有的特性决定，我国的经济活动离不开政府相关政策的支持。即政治环境在经济活动中起到主导性作用，因此这就要求企业在制定战略时，首先就应该对我国政治环境有清晰的认识，这样才能保证战略的可操作性。2.对法律环境的准确把握法律是约束社会公民与社会企业最有效的武器。一家企业的长远发展必然也是基于遵纪守法的前提之下，违背法律而“逆水行舟”的企业只有死路一条，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企业三鹿公司就是典型的例子，它的产品与质量监管协会的要求相悖，不仅触犯了法律并且在道德层面也是不容姑息的。所以一家企业的发展必须要知法懂法、遵纪守法，只有对法律环境的深刻认识，才可以避免企业走上歧途。3.对技术环境的透析当今社会企业发展离不开技术的支持，没有技术支持的企业，就好比没有发动机的游轮，没有前进的动力于是随波逐流最终湮没在企业竞争的深海之中。因此对社会技术环境即国家的科技机制、科技政策；以及行业的技术水平、发展趋势等因素的思考，有利于企业对行业核心技术的掌握，从而在战略上掌握主动权。

（三）对发展机会和发展威胁的具体分析在通过对经济环境、行业前景的深入分析后。企业通常可以发现一定的发展机会，但是往往机会和威胁相互依存的。在此时就要求企业决策群要有足够的智慧去衡量其中的利弊，然后做出适当的取舍，从而确保战略的利益最大化。

（四）对企业经营状况的分析所谓机会只给做好准备的人，企业在发现新机遇的同时，一定不能盲目去实施计划。首先一定要对企业内部环境即企业运营的微观环境做出正确的评估之后，即对企业的财务状况、融资能力、抵御风险的诸多因素进行客观评估之后。分析企业是否可以适应并把握这次机会，如果不能的话一定不要执意而为。企业微观环境需要重点分析的几个项目：1.企业的财务状况企业在运营过程需要大量资金的流动周转，在运营中如果出现资金断链会对企业造成致命的打击。因此在制定企业战略时应该立足于企业的财务状况进行深入地地分析，即对企业的储备流动资金、融资能力、收益能力诸多因素的分析。从而得出符合企业经济状况的发展战略，才可以使得战略开展过程能得到源源不断的资金支持，保证战略的有效落实。2.企业管理状况企业的运作状况很大程度上受到企业管理水平的影响。先进的管理水平是企业运营顺畅的关键，它就好比人体中的各种控制系统，是人体机能正常运转的保障。在制定企业战略时，就要对企业的管理水平做出客观公正的评估，对不足之处做出适当调整以符合战略发展对企业管理水平的要求。3.市场销售能力分析市场销售是企业运营的最后一环，也是至关重要的一环。它决定着企业的战略的落实情况，也是企业收益情况的具体外显。市场销售能力的强弱，直接影响着企业财务状况的好坏。因此企业战略的制定必须要对企业市场销售能力进行深入的透析，不能盲目的战略但是由于销售能力的缺乏而导致战略执行效率差，致使企业浪费大量的人力物力，但却收不到好的效果，严重的挫败企业的发展活性，甚至于使企业崩盘。

（五）重新评估企业发展前景制定新的目标通过对以上各个影响企业发展前景因素的分析，接下来就应该回到战略最初的一部，目标的制定环节，从新审视局势对之前所做的暂定目标进行合理纠正。从而提出符合行业发展前景，并且适应企业经营状况的企业战略。

（六）企业战略的执行企业的战略的优劣必须要通过具体的执行情况来评估，因此战略执行环节是企业战略管理工作中的重点。这就要求企业必须调动各个部门的协调活性，各个员工的工作动力，全面支持企业战略的落实。在这个过程中企业相关负责人必须要对战略执行的过程进行监控，要及时发现战略执行过程中的一些问题，并作出相应的纠正。除此之外，企业管理人也应该扎根到基层，从销售一线员工那里收集良性的反馈信息，因为销售员工是直接面对市场的，所以也可以更直观的了解市场中一些细枝末节的问题，但这些问题也对企业发展具有深远的影响，不容忽视。通过对反馈信息的思考消化，最终在战略上做出调整。

（七）评价战略执行结果企业战略的执行结果，由于各种因素的影响，可能会与既定战略预想情况有出入的。但是无论战略的执行结果是好是坏，企业管理人都应该做出积极的评价工作，要肯定执行过程中做得好的方面，鼓励弘扬；同时也要勇于批判做得失误的地方，然后加以改正，并且通过具体情况从新思考新的战略目标。

六、企业战略管理的积极意义

美国著名的综合战略研究机构兰德公司的有关专家曾一针见血的指出：世界上破产的1000家世界名企中至少有85%的公司是由于企业战略管理的失误。由此可见企业战略管理对企业的发展有着十分重要的意义，其中重点总结了一下几点：1.实行企业战略管理是发展中国特色社会主义经济的必然要求。2.实行战略管理是中国企业参与国际经济竞争的迫切需要，是中国经济与世界经济接轨的必要措施。3.企业战略是企业的发展方向，而实行战略管理是为发展方向清除路障的有力措施。4.实行战略管理是企业职工动力的无限源泉。

企业战略分析范文第4篇

论文提要:近年来,社会各界对创业型企业的重视和研究日渐深入。本文主要从战略管理的角度研究创业型企业,分析创业型企业的特点及其实施战略规划的必要性,并就创业型企业战略规划的特征进行初步探讨。

一、创业型企业的特点及其战略规划的必要性

进入21世纪以来,随着经济全球化的发展,企业界和学术界对创业活动的认识提升到一个前所未有的高度,创业活动作为经济发展的一支重要力量,在科学技术转化为现实生产力方面起着重要的作用。各界对创业企业的重视和研究不断深入。相比处于成熟阶段的企业而言,创业企业体现出以下显着特点:

一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会,进入新市场,获得新客户,或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向,并由此产生了新的产品、服务或技术过程。

二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点,或者将好的创意迅速变成现实。

三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化;另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。

四是与成熟企业相比,创业型企业体现出积极主动地承担风险,并寻找市场生存发展空间的特点。

尽管创业成功的企业给正处在创业阶段的许多创业者以信心和希望,但仍有许多勇于创新和敢冒风险的企业惨遭淘汰。为此,分析创业失败的原因并提高创业成功率就成了相关学者研究的课题。近年来,在现有的关于创业型企业的讨论中,针对创业型企业的战略规划的讨论日渐丰富。即将创业和战略管理进行有机结合,从战略管理的角度研究创业行为,促使创业企业实施战略规划。

目前,在战略管理研究和创业研究领域,已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象。Meyer D等人通过研究发现,这两者融合主要由于两者都是以公司绩效作为主要解释变量,战略管理是以绩效为导向的研究过程,关注企业如何建立竞争优势;而公司绩效对于创业企业而言同样重要,创业方面的期刊也较多地侧重以绩效为基础的研究。另外,不断变化的动态竞争环境要求企业必须灵活调整、快速应变,以满足客户的需求,因此为了创造财富,创业行动和战略行动都必须体现出创新的特点,组织的创新活动必须从战略角度进行有效地管理。因此,Hit等人就提出了“战略型创业”的概念,即:“把创业的(即机会寻求行为)和战略的(即优势寻求行为)观点进行综合,计划和实施战略设计活动,从而创造财富”。因此,它是一种以战略的观点从事的创业活动,也是一种富有创业心智的战略活动。

事实上,战略管理更多地关注如何在特定的市场和产业环境下获得竞争优势,创业型企业更多地侧重于开拓别人没有发现或是开发不够的商业机会。因此,对创业型企业实施战略规划,可以使企业既能够有效地发现新机会,也能够高效地开发机会并形成竞争优势,并能持续保持创业精神。

第一,战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制,在其经营过程中可能面临很多不确定性,不同发展阶段的工作重点也应有所不同,当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时,在开拓市场等行动上存在意见分歧时,战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向,达成一致的行为,从而齐心协力获得竞争优势。

第二,战略规划可以使创业企业的活动更具计划性,便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究,寻找行动的方向,并就总体发展战略做出规划,尽管许多创业型企业战略规划相对简单,总体战略的考虑较少,但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡,也有着详细的计划方案,这就使得创业企业的活动有章可循,便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。

第三,战略规划有助于保障创业企业稳定经营。通过对我国目前创业企业的分析发现,创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守,则可能错过许多具有潜在价值的项目,如果创业者具有较强的开拓进取精神,即使对市场机会的识别非常及时,但是在缺乏战略规划的条件下,极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此,缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性,或者前思后想不敢行动,或者做孤注一掷的冒险行为,其结果具有非常强的不确定性。尽管创业团队的构建有助于在一定程度上稳定创业企业的经营,但是如果创业团队整体素质欠佳,或者创业团队难以通过有效的配合达到高绩效,那么通过有效的战略规划可以有力地保障创业企业的稳定经营。

尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源,但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性,避免随意性,因此创业型企业战略规划势在必行。但是,创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异,因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。

二、创业型企业战略规划的特征

1、创业型企业战略规划的复杂程度较低。一般而言,成熟企业的战略规划相当复杂,从其战略分析、选择、制定到实施需要进行严格的控制,而创业型企业战略规划的难度和复杂性要大大降低。一方面因为创业企业通常规模较小,产品开发和市场开拓行为处于摸索阶段,企业从事各项活动的不确定性程度都较高,因此很少有企业制定非常完整复杂的战略规划;另一方面市场机会稍纵即逝,很多创业企业的成功在于迅速把握了一个市场机会,在此之前并没有时间和精力进行详细的市场调查,更不用说对整个行业的竞争结构进行分析。Bhide曾经对全美成长最快的500家私营企业中选择了100家,对他们的创业者进行访谈,发现41%的人根本没有商业计划,26%的人制定了一份简单粗略的计划,5%的人为投资者做了财务预测,28%的人撰写了一份详细的商业计划。根据统计结果,Bhide提出,全面计划的方法并不适合创业企业,过多的分析可能会使一些企业错过可能抓住的市场机会。但他同时也认为,所有的企业都应该进行一些分析和计划。因此,对于创业型企业而言,其创业计划介于不做计划与详细计划之间,既非没有计划,同时其规划的复杂程度相比成熟企业而言又大大降低。

2、创业型企业战略规划的重点侧重于获得生存和

发展的市场空间。成熟企业因其经营的稳定性,有条件进行详细的战略分析,在战略选择活动中,无论是公司总体战略还是经营单位竞争战略选择上都可以进行详细的思考,整体战略规划完整而全面。相比而言,创业型企业面临的最严峻问题是生存,因此创业企业战略规划的重点更侧重于获得企业发展所必需的资源,侧重于获得市场立足的空间,因此创业企业更多地考虑市场经营层面的竞争战略和技术创新战略,对于公司经营层战略较少涉及。

3、创业型企业战略规划的动态性。创业者往往因为拥有某种优势、资源或机遇而创建企业,在成立之初根据其拥有的技术资源、吸引的人员、资金等资源条件制定战略,企业战略规划涉及的期限通常较短,也相对比较具体,随着企业的发展,内部资源条件发生变化,外界产业环境也发生了变化,企业必须结合内外部条件的变化进行发展战略的调整,以适应发展的需要并有力地把握商业机会,从而表现出企业发展路径与创业初期产生了明显差异。此外,企业后期的发展还与企业家的开拓精神和企业的技术学习能力有很大关系。因此,创业企业的成长过程可以看作是企业不断改变战略追求商业机会的过程。企业在成长过程中的不同阶段战略规划呈现出适应资源条件的动态性的特点。

主要参考文献:

[1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strategies[J].Harvard Business Review,1994,Mar/Apr.

[2]Hitt MA,Ireland R,Hoskisson R E.战略管理——竞争与全球化[M].吕巍等译.北京:机械工业出版社,2002.

[3]林嵩,姜彦福.创业型企业战略规划研究[J].生产力研究,2008.10.

[4]李剑力.战略型创业:概念、机理及研究框架[J].经济经纬,2008.3.

企业战略分析范文第5篇

关于战略变革过程有两种情况:过程的类型及性质;过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。

prahalad和doz(1987)在对上世纪七八十年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程:公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程;公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程,前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素,认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授johnson和scholes(1993)对此问题的观点是:组织中的战略变革是渐进式的,偶尔会出现一些转型式变革,由此认为战略变革的主导过程是渐进式过程,是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。沃尔贝达和巴登富勒在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出,从时间机制而言,学术界认为,战略更新有两个过程:一个是非连续的间断性革命变化过程;另一个是缓慢进化过程。荷兰学者bobdewit和meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献整理发现,理论界有两个观点:非连续性变革视角的革命式过程观点;连续性变革角度的演进式过程观点。

关于企业战略变革的具体过程,prahalad和doz(1987)认为,几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后,新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段:第一阶段是战略和认知产生多样性;第二阶段是系列的决策和执行权力的微调;第三阶段是由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。

企业战略变革的路径依赖

20世纪70年代末,美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败的案例进行比较分析后,企业管理的理论界与实际工作者就已形成了一种共识:文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在影响。

企业文化对企业战略变革的影响主要体现在它的三个基本功能上:导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策,并在决策组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的决策,以及符合企业利益的日常行为;文化的协调功能主要指在相同的价值观和行为准则的引导下,企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期和短期利益,而且必然是相互协调的;文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

企业文化是企业战略变革的主要影响因素,明显地表现出路径依赖的特征。路径依赖本是制度经济研究中的一个常用概念。企业经营过程中的战略变革决策及其组织实施也表现出类似的特征。影响企业战略变革的上述因素明显地表现出路径依赖的三个特征:企业文化的组织记忆特征;企业家的行为选择受过去经验的制约;核心能力的刚性特点。

企业家在企业文化形成过程中的这种作用,使得企业文化基本上反映了企业组织的记忆。在历史上形成的企业文化,是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式,以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的,异质价值观基本上是不被接受的。企业文化越强有力,价值观与行为准则的统一性就越被强调,异质价值观越受排斥。显然,作为组织记忆的企业文化,制约着企业员工的思维方式,并通过对员工思维方式的影响,限制着企业员工以及企业的行为选择,从而制约着企业经营战略的变革。

企业家的职能或经验背景可能使其自觉或不自觉地以过去的经历作为今天行为选择的参照系,作为组织记忆的文化则对上述因素产生着综合的作用,企业的战略变革可能因此而表现出明显的路径依赖特征。要超越路径依赖,使企业成长与发展摆脱过去的阴影,必须运用虚拟组织,构造战略联盟,用企业的知识创新,发展企业的核心能力;改造企业文化,促进企业学习;完善公司治理结构,在制度上保证和促进经营者行为的合理化。

核心能力的刚性特点限制着企业战略变革方案的制定与选择,为了促进企业核心能力的发展,克服战略变革中的路径依赖特征,必须塑造学习型的企业文化。学习型的企业文化可以从两个不同角度去理解。企业文化所倡导的价值观念和行为准则必须有利于企业组织及其成员的学习;企业文化本身必须是不断学习的产物,文化所体现的不再仅仅是企业组织过去的成功经验,而与战略变革所需适应的企业内外环境中的价值观念或思维方式相一致。

企业战略变革的主要方式

企业战略变革虽然有很多因素影响,但是只要企业在变革过程中把握好相应的对策和路径,就能够持续获得竞争优势。企业战略变革的路径主要有以下几个方面:

(一)调整企业理念

企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的,体现企业自身个性特征的,促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志,包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。调整企业理念,首先,确定企业使命,即企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动,它是企业行动的原动力;其次,确立经营思想,指导企业经营活动的观念、态度和思想,给人以不同的企业形象;最后,靠行为准则约束和要求员工,使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则。调整企业理念,给企业全新定位,这是一种企业适应社会经济发展的变革,只有在这种不断地演化、渐进变革中,才能够构建新的企业战略,企业才能重生,才能得到发展和壮大。在重新调整企业理念时,首先与行业特征相吻合,其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色,最后企业理念和竞争对手有所区别。

(二)企业战略重新进行定位

如何实施战略定位是战略变革的重要内容,根据迈克尔•波特的观点,帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。产品的重新定位,对于明星产品,由于企业竞争力和市场吸引力强,也是高速成长的市场领先者,对其要多投资,促进发展,扩大市场份额;对于“金牛”产品,由于具有规模经济和高利润优势,但有风险,对其维持市场份额,尽可能多地榨取市场利润;对于问题产品,虽然产品市场吸引力强,但由于要加大投资,因此主要考虑在尽可能短的时间内收回成本;对于“瘦狗”产品,企业的对策就是尽快地售出剩余产品然后转产。对于市场和企业价值系统的重新定位,由于企业作为一个独立的组织,其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程,来源于企业的价值链配置系统,就是这个系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息,从而为企业营造和保持新的竞争优势。

(三)重新设计企业的组织结构

在进行组织结构设计时,要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨距,适当的管理跨距并没有一定的法则,一般是3至15人,在进行界定时可以依据管理层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。在设计组织结构时,还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性,以及在此基础上的合作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。通过重新设计企业的组织结构,理清各部门的管理职责,改变指挥混乱和权责不对等的现象,从而提高管理效率。

内容摘要:企业战略变革是企业实现从优秀到卓越的必经之路,为此,企业必须从战略变革过程、路径依赖进行全面分析,在此基础上采取相应的路径选择。

关键词:战略变革路径依赖路径选择

参考文献:

1.BernardBurnes.变革时代的管理[M].昆明:云南大学出版社,2001

2.余来文,陈明.管理竞争力[M].北京:东方出版社,2006

企业战略分析范文第6篇

近年来，我国不少企业追求多元化模式，试图通过多元化战略减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速财务危机甚至破产危机之路。一元化战略虽然具有聚资的优势，但理论上认为这种战略存在较大风险。何种战略更有效？企业核心能力从中扮演什么角色？ 本文将从企业核心能力与企业战略关系角度，对此进行分析。

一、企业战略与核心能力分析

企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业在制定管理科学的战略，谋求竞争优势时，往往需要结合外部市场经济的竞争特性去认识和把握。在市场经济环境中企业要想生存于市场并取得发展，除了要遵循市场经济法则，关键还在于四项能力即赢利能力、市场占有能力、优势竞争能力及核心能力的培养，其中对企业影响最深远的是核心能力。

企业核心能力理论，起源于传统的企业能力理论。最早可以追溯到18世纪早期亚当・斯密的企业分工理论，而20世纪20年代马歇尔的企业内部成长论可以说是该理论的雏形，企业内部成长论指出企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的知识与技能相关，这种知识与技能就可以看作是企业的能力。企业核心能力理论的创建以普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表的文章“企业的核心能力”一文为标志，经过斯多克、伊万斯、舒尔曼等人的发展，成为一个比较完整的理论体系。他们认为“核心能力是组织中的积累学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。具体地说，核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术、管理等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。普拉哈拉德和哈默将战略的目标描述为“是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力”。

核心能力体现了企业的效率，企业战略围绕着核心能力指导在竞争中的行动、方向和原则。一套强有力的核心能力的存在决定了企业特有的战略活动领域，这些能力置身于企业能够发挥的状态中，就构成了企业的优势，形成了企业特有的生命线。

二、一元化战略分析

一元化战略是将企业集团的资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域，而不会引起经营结构与市场结构改变的战略。

（一）一元化战略――核心能力的优势体现

从企业的层次来说，专业化的优点体现在可以集中有限的资源在少数领域，保证产品或服务的高质量。一元化战略是一种发挥规模经营优势的策略 ， 在一元化战略模式下，资源的聚合意味着企业集团在特定的市场中具有集中优势，规模效应发挥得淋漓尽致，从而增强风险抗御能力，为推进市场领域的进一步拓展提供了充分的资源支持。因此，虽然企业战略的一元化并非意味着竞争优势取得的必然性，但却是竞争优势生成的基础条件。尤其在资源日显稀缺、竞争空前加剧的现代经济社会，提升企业核心能力最直接的战略就是一元化战略。作为一个拥有三百多年历史的中国老字号“同仁堂”，几个世纪以来，历经时势变迁，依然能傲立群芳，从未失去在中国中医药界最强势品牌的地位。自1996年以来，公司通过扩大生产规模，二线产品收入增长，整体毛利率提升，集团公司主要经济指标以年均20％以上的速度增长。目前，资产总额已达到63亿元 ，2004年实现销售收入50亿元 。权威部门对公司盈利预测，2005、2006年公司净利润将分别同比增长15%和16%。同仁堂人不遗余力地对其品牌悉心维护，始终不渝，没有去搞多元化，一直不断通过技术挖潜、严抓质量搞专业化传统产业经营。同仁堂的核心能力（高质量的传统与现代相结合的中成药制作技术）是使其与其他竞争者明显地区别开来，并促进企业经济效益不断攀升的坚实基础。在此基础上同仁堂进一步加大市场宣传力度，开拓了包括西亚和东欧的广阔市场，现已在英国、日本、泰国成立分公司，下一步打算在海外开设百家分店。可以说同仁堂的战略是符合历史发展的，符合公司的组织架构的，也应是其未来的发展方向。

（二）一元化战略的不足之处――非系统风险较大

一元化虽然具有聚资的优势，但理论上认为这种战略存在较大风险，这种风险可以界定为非系统风险，但其不乏也有市场风险的影响，其原因是特定产业与市场的容量有限， 有时一个企业即使花了很多代价在一个领域努力也不见得有钱赚，即使是生产运营状况十分良好的企业，一旦因为一些负面因素的影响产品需求大幅下降，企业也将陷入十分窘迫的境地，甚至因此导致整个企业的生存危机。从特定市场领域看，一元化战略似乎无法回避因相关市场容量限制而导致的经营业绩的不确定性，这种经营风险的存在是众多企业集团舍弃一元化经营的主要原因。

三、基于核心能力的企业多元化战略分析

多元化战略是在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的企业总体战略的基础上制定的。多元化的目的是在分散主业经营风险的同时，使企业获得多个利润支撑点，拓宽利润增长途径，为企业的长远发展探求多种可行性发展的道路。

（一）多元化战略的优势――分散风险，扩大市场空间

多元化战略体现了西方证券投资（组合）理论的运用，这也是它最大的优势，理论界曾一度认为多元化是分散投资风险的最佳方法。证券投资组合理论认为，不相关金融资产进行有效的投资组合可以分散个别证券风险即非系统风险。其实企业的多元化经营活动，不仅在于分散风险，更为企业提供了一个广阔的市场空间。韩国三星集团就是多元化战略成功的典型代表。三星集团在韩国股票交易所的成交额占到了30％以上。三星集团不仅包括电子业务，而且包括造船、化工、金融、汽车等业务。三星电子作为三星集团的主打产业，世界排名第55位，它的业务几乎涵盖了消费电子的所有方面。三星电子1997年负债约170亿美元，而2004年三星电子的不仅没有负债，营业收入还达到了524亿美元，利润率高达18.7%，总利润额大约100亿美元，在全球制造业公司中或许只有GE等少数几家企业能与之相提并论。在美国，三星手机的市场占有率紧逼Nokia，三星芯片生产的支出额已经超过了Intel。三星的多元化将其业务延伸到了世界各地，三星成为了战略的成功者。

（二）多元化战略的不足――经营管理难度大

在实施多元化战略时，由于各领域在技术特征、管理方法、经验以及管理文化氛围诸方面的显著差异，不仅使技术、管理、信息等重要的价值活动无法在各业务领域间共享，还会导致内部控制的阻隔与管理费用的大幅提升。由于企业集团的资源优势被分散于不同的产业或产品领域，致使各个领域的技术创新因得不到充分资源规模的支持而最终无法确立，以至很难形成强大的技术领先优势。新疆伊力特实业股份有限公司(简称:伊力特)是新疆最大的白酒生产企业。除了主要经营白酒，公司涉足的领域还有饮料加工、食品加工、印刷、建材、房地产、天然气、生物工程、酒店、金融证券、投融资等。从经营范围上看，伊力特已经是一个跨越十多个行业的企业集团。截至2003年，伊力特将上市募集的资金从主业白酒变更到其他行业的投资数额已经达到25960万元。据统计2003年，伊力特的销售收入比2002年下降12.52%，营业利润率和净收益营运指数均有所下降，公司的实际盈利能力已经下降，财务状况十分不佳。

（三）基于核心能力的企业多元化战略

多元化经营有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，多元化就会导致有限的资源过度分散，使每个产业形成的规模经济缩小，丧失了核心竞争能力，以致出现资金短缺和财务失控的现象。伊利特盲目地多元化扩张实际上是非相关多元化，这种战略使其独有的核心能力“白酒酿造技术”丧失殆尽 ，殊不知想当然将核心技术投入到不熟悉或表面繁荣的其他不相关领域，将导致企业很难在短期内拥有真正驾驭该市场的能力和人才，再加上本身缺乏有效的业务整合能力和管理能力，最终使企业陷入了困境。从企业战略角度来分析，选择多元化还是一元化，应根据其所拥有的核心能力和竞争优势，由企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素顺势而择定。依托核心能力的有效支持，衍生出或拓展到新的关联产业或产品的多元化战略才可能长久。从某种意义上来说，三星可以说是多元化的，又是非常专业化的，因其核心竞争能力“数字技术”没有变，其他的产业都是围绕其开展的相关多元化。三星的芯片和液晶显示器部门为其所属的数字技术产品提供了稳定的货源，截至目前三星电子是世界上唯一全面的数字技术公司。同时在多元化投资经营和超主营业务的发展战略上，三星具备适应变革的极强的业务管理系统整合能力和娴熟的业务市场驾驭能力。这样三星成功地将整体的核心能力延伸为相关的具体产品或业务的专项核心能力系列，在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格一元化分工为基础的投资与经营多样性的战略架构体系。

四、总结

企业战略分析范文第7篇

关键词：中小企业 战略

0 引言

自1995年，我国国有企业改革确定了“抓大放小”的政策后，经过十多年的迅速发展，中小企业已成为经济中最活跃的细胞，为我国国民经济的发展作出了极大的贡献。但在这欣欣向荣的发展背后我们发现大部分中小企业的寿命都非常短暂，究其原因是多方面的，而缺少合理的企业战略规划可以说是影响中小企业持续发展的最根本原因。因此，制定一个科学的战略已成为中小企业迫在眉睫的任务。

1 战略分析

企业战略是企业为实现长期生存与发展，在外部环境与内部条件分析基础上，对企业发展目标及实现的途径所做的全局性策划。在进行企业战略决策之前的首要任务就是要进行战略分析，也就是对影响战略制定的各种内外因素进行深入分析，为选择一个正确的战略方案打下基础。

中小企业在进行战略分析时，可采取swot矩阵分析法，即通过分析企业的内部资源和所处的外部环境来为企业制定和选择战略。

1.1 优势(strength)

1.1.1 组织结构简单，决策效率高。中小企业往往采用扁平化的组织结构，管理层次少，这样在进行决策时就避免了信息在层层传递中耽误时间甚至出现失真，从而减少了因缺乏时效性而导致决策滞后，甚至由于环境的变化而出现决策失误的可能性。

1.1.2 管理和运营成本较低。中小企业的所有权与管理权一般来说相对统一，这就减少了费用和决策成本，而组织结构简单化也减少了管理成本。

1.1.3 技术创新时效性较高。中小企业在针对市场需求变化的技术创新方面具有独特的优势，由于中小企业规模小，研究人员和生产销售人员联系紧密，因此对于市场需求的变化反应的时效性较高。

1.1.4 产品转换快速灵活。中小企业生产经营灵活，适应性强，中小企业规模较小、机制灵活，能够根据市场需求的变化迅速调整产品结构和经营方向。

1.2 劣势(weakness)

1.2.1 规模较小、资金缺乏。中小企业产业规模较小，缺乏足够的资金支持，融资相对困难。这些条件的限制阻碍了中小企业的进一步发展，并可能造成中小企业在技术创新方面的投资不足，难以将创新的积极性变为创新的实际成果。

1.2.2 竞争力较弱，经营风险较高。中小企业生产规模较小，不能获得规模经济效益，造成单位生产成本和研发费用较高，使得其竞争力较弱。另外，由于很难通过多元化经营来分散风险，中小企业面临较高的市场风险，抗风险的能力也较弱。

1.3 机会(opporiunity)和威胁(threat) 中小企业面对的机会和威胁要视其所在的行业具体分析。总体来看，随着我国经济市场化和国际化程度不断加深，中小企业发展所需要的资金、技术可以通过资本市场、技术市场获得，克服了企业发展过程中的资金、技术瓶颈。而第三产业飞速发展也为中小企业的发展提供了广阔的天地。现代市场需求的多样化、差异化和个性化更给生产批量小的中小企业提供了广阔的舞台。中小企业面临的威胁主要是大型企业和跨国集团公司的强力竞争，这些企业拥有强大的资金、技术、人才优势，对中小企业的发展带来了严竣的挑战。

2 战略选择

在战略分析之后，中小企业应根据环境条件和自身特点制定切实可行的战略，从而形成企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。下面为中小企业推荐几种行之有效的战略模式以供中小企业参考:

2.1 集中化战略 一般来说，中小企业规模小、资源有限、实力比较弱。这种固有的特点一方面决定了中小企业不适宜进行多元化经营，另一方面也促使中小企业集中全力专注于一点来建立自身的竞争优势。对于中小企业来说，其首要目标应该是“做强”而不是“做大”，因此，实施集中化战略有利于中小企业在激烈的竞争中得以生存进而逐步发展。

集中化战略的实质在于将企业有限的资源集中于某一特定的产品系列上，集中精力利用自身的优势形成精品以在市场竞争中获得胜利。选择这种集中化战略，中小企业可以通过专注于某一特定产品来提高专业化程度，从而提高产品质量并扩大生产产量，进而降低生产成本，最终获取经济效益的增加。同时，集中化战略为中小企业的管理提供了方便，大大节省了管理成本，同时也有利于提高服务水平，形成了中小企业独特的竞争优势。集中化战略也是有一定风险的。由于集中化战略强调专注于某特定产品，一旦市场或者技术发生变化，企业就有可能面临极大的生存威胁。

2.2 差异化战略 中小企业规模较小，难以形成规模经济，但其组织结构灵活因而比较容易接近顾客，因此中小企业可以选择差异化战略通过品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络或其它方面的独特性，使企业提供的产品或服务与众不同来吸引目标客户，建立客户忠诚，从而形成独特的竞争优势。

差异化的优势在于利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，从而在不用必须追求低成本的前提下增加利润。欲选择差异化战略的中小企业应该注意这种差异必须是独特的，是创新的，而不是模仿别人的，否则难以成功。同时也要考虑企业自身的经营能力，即企业是否能够在激烈的市场竞争中长期保持住自己的经营特色，是否能够保证自己的独特性不被其他企业所成功模仿。

2.3 市场空隙战略 索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈（指大企业占有的销售市场）与小圆圈（即小企业占有的销售市场）之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场，即利基市场。这种“空隙”市场的出现一方面是由于其产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿涉足该领域；另一方面则是由于顾客的需求在不断更新，当一种新的需求出现时，新的空隙市场也跟着产生了。

中小企业可以利用自身机动灵活，适应性较强的优势，寻找并迅速挤占 “空隙”市场，从而形成独特的竞争优势。采取市场空隙战略的中小企业首先应该建立一套高效、灵敏、准确的信息系统，因为这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确性和及时性。当发展到一定规模，具有一定的实力之后，实施市场空隙战略的中小企业就应该考虑战略转移，以便能够保持长远的经营优势，以摆脱总是要在夹缝中求生存的被动局面。

2.4 纵向协作战略 纵向协作战略是指中小企业接受一个或几个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系，或者采取特许经营方式取得大企业提供的产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，形成一种紧密的纵向协作关系。

随着社会分工程度不断加深，大企业为了获取规模经济效益势必要摆脱大而全的生产体制或者销售渠道而求助于社会协作，这在客观上为中小企业长期的生存和发展提供了可靠的基础。通过成为一个或几个大企业的长期固定供货方，或者特许权经营，中小企业在一定程度上能避开市场竞争的压力，将中小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合起来，实现与大企业共享品牌、信息和客户资源，共同获利，从而使经营战略风险大大降低。

参考文献：

[1]迈克尔·波特.竞争战略[m].北京.华夏出版社.1997.

[2]杨怀锡.企业战略管理.理论与案例[m].北京.高等教育出版社.2003.

[3]曹智学.中小企业战略管理现状.成因及管理[j].中外企业家.2007(3).

[4]宋?华.论我国中小企业战略选择——基于swot范式的分析[j].改革与战略.2007(5).

企业战略分析范文第8篇

管理思维重构是战略创新产生的源泉

一般人类的思维方式可以分为两种：一种是进行分析、比较、选择的判断力，另一种是进行联想创新、预测的想象力。判断力依靠的是掌握的事实，而想象力必须把目光投向未知领域，设计未来蓝图，两者相辅相成，相得益彰。因此，进行战略创新，首先要在思维领域进行重构。管理思维的重构是指调整企业对自我的看法和要求，诉诸于企业的“头脑”，管理思维重构就要打开企业封闭的头脑，注入新的关于企业内外的信息，在思维领域进行判断力和想象力的融合，去伪存真，从而得到有关企业长远发展的新思路、新理念。

领导者的观念往往是观念领域的领导者，中国古人云“上有所好，下必甚焉”，说的就是这个道理，从另一个角度想，战略的制定和实施关键靠企业中的权威人物。因此，企业要进行管理思维重构，首先应重视高管层的管理思维重构。进行管理思维重构要以摆脱已经不再有价值的过去为前提。每一位管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去，也就是管理者要花时间、精力去弥补及跳出昨天的行动和决策，切忌不可把过去的成功演变成“经营管理上的自我主义的资产”。然后，管理者就要通过企业的信息系统获取企业内外的新信息，在头脑中进行想象和判断的融合、重构、优化企业资源配置，发展出关于企业长远发展的新构想、新理念，这就有了新战略的雏形。

管理者的思维重构至关重要，但还应该在整个企业内进行管理思维重构，才能为新战略的实施打好基础。整个企业的管理思维重构是战略创新的土壤，不仅可以在整个企业内激发战略创新思维，进一步还可以为战略实施做铺垫。企业进行管理思维的重构，就要在整个企业内把创新意识、思维重构的理念深入到每个部门、每个人，形成一种企业文化，变成企业的遗传密码，使管理思维重构真正变成战略创新产生的源泉。

管理方式重组是战略创新实施的保障

通过管理思维重构就有可能在战略上有所创新，但战略创新能否成功关键靠执行，而战略创新能否顺利实施关键是进行管理方式的重组。管理方式重组是根据内外环境的变化，并以在思维领域的新构想、新理念为指导，进行企业资源的优化配置，为战略创新的执行铺路搭桥。

战略创新的执行途径大部分由领导人决定，领袖人才的选择和培养是战略创新能否执行的关键。因此，在战略执行过程中CEO应该扮演一个角色模范，对战略的执行表现出坚定的信心，高管层效仿CEO，下层主管仿效高管层，如此这般逐级将战略创新理念传递至整个组织。有了执行途径，还要组建一个“战略创新执行团队”，在整个企业内理顺一套互动的广泛的沟通程序，督促战略创新的执行。

有了战略创新的传递途径和执行负责人，为了保障战略的顺利实施，必要时还要对组织机构重组和工作流程进行再造。在战略执行过程中，通过本质上对组织结构和工作流程的重新思考和大胆设计，可以使战略得以顺利实施，使战略创新产品如成本、质量、服务和速度等方面获得巨大飞跃。

通过对管理方式的重组，企业就能选择最佳的执行路径，组建优秀的战略创新执行团队，建立广泛的互动沟通，优化企业的组织结构和工作流程，使企业资源得到优化配置，保障战略的顺利执行。要特别注意的是，在战略执行过程中，要特别重视沟通的作用。中国古代政治家范仲淹说过：“政通人和，百废俱兴”，“政通”应该有两层含义：一是指政策符合实际，也就是一个好的战略“行得通”；二就是沟通，广泛、互动、有效的沟通是战略执行的疏通剂。

市场推广重塑是战略创新成败的关键

企业战略创新是一个长期的、艰苦卓绝的奋斗过程，企业进行了战略创新思维的强化、管理方式的重组和战略创新实施，其后最重要的环节就是市场推广的重塑。不管是什么创新，尤其是战略创新，只有得到市场的承认和接纳，才算功德圆满，市场推广的效果是检验战略创新成败的标准。

进行市场推广重塑要把握市场的焦点。第一，要发展新的价值主张。每一项业务的特征，皆是由其价值主张塑造而成的——价值主张，指的是企业希望以何种价格提供给顾客何种利益。而要发展新的价值主张，首先要选择正确的顾客，因为在一个价值链中，以下游顾客最有创意，因此要重视这部分顾客的动向，注意聆听顾客意见。根据从顾客那获得的新信息在头脑中进行思维重构，发展出合理的价值主张。第二，要以利益指标进行顾客群的区分，制定出相应的几个主要的价值主张，为市场重塑做准备。第三，有了顾客群，接着就应该根据顾客群制定不同的营销策略，重塑市场营销模式。根据新的营销模式调整战略执行过程中的组织实体构架，必要时甚至要对整个企业系统进行重组，这就要求企业的各系统都应该做到与新的价值主张兼容，能随时进行协调、校正。

进行市场推广重塑要追求客户成就，创造新需求。企业并不仅仅是一个营利实体，一个好的战略创新应该有这样的优势：不仅企业的获利可以增长，顾客也可以得到最大价值。这其中的秘诀就在于：通过追求顾客成就、创造有效需求、进行价值差异化经营、实施有竞争性的定价策略和做选择性降低成本的工作，达到市场重塑的目的，最终实现战略创新的扩散、推广，保证战略创新的最终成功。综上论述，本文提出一个战略创新的大（见图1所示）：管理思维重构、管理方式重组和市场推广重塑，他们既是战略创新的三个阶段，又相辅相成，互相促进，在内外环境的共同推动下，高速旋转，推动着企业战略创新的高速运转。

参考文献：

1.[美]彼得·德鲁克著，

许是祥译.卓有成效的管理者[M].机械工业出版社，2005

2.[美]佛朗西斯·高哈特，詹姆斯·凯利著.企业蜕变：企业成长经典之作[M].中国人民大学出版社，2006

内容摘要：现代管理有三大特征，即以人为中心、观念更新和动态性，无论从哪方面出发，企业管理无一不要求管理创新，而战略创新是管理创新的制高点和难点。本文认为，一个成功的战略创新包括三个相互联系的阶段：战略创新激发阶段、战略创新实施阶段和战略创新推广阶段。本文通过对战略创新路径的深入探析，认为每个阶段要采取不同的重点，在战略创新激发阶段重在管理思维的重构，战略创新的实施阶段应重在管理方式的重组，而战略创新推广阶段要重在市场推广的重塑。

企业战略分析范文第9篇

改革开放以来，中国的国民经济与社会发展迅速，企业的实力显著增强，不少企业走向了国外，在世界各地承揽业务，并且得到了不断的发展壮大。但是，我国在加入了世界贸易组织WYO以后，我国企业所面对的形势发生了深刻的变化，企业的经营环境的变化日益明显。企业的外部间国际竞争加剧、技术创新提速、顾客需求表现出多样化和个性化的特点，这使得企业的发展战略必须有所更新，适应新的形势发展需要。世界新经济浪潮袭来，让现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略比以往任何时候都显得尤为重要。而企业文化是企业的灵魂，具有激励企业振兴、凝聚企业团队精神的建设、约束企业内部行为规范、推动企业创新活力和辐射、宣传、美化企业形象的作用和功能。企业文化和企业战略之间有着极其密切的关系，企业文化对企业战略的作用非常重要，对此进行研究和分析，便于更好地创建和发扬企业文化、发展企业战略，引领企业的进步和成长，都具有非常现实的指导性作用。

二、企业战略

第一，企业战略的定义及内涵。

企业战略一般可以概括为：战略是企业在充分了解市场环境和分析自身条件的基础上，为求得长期发展，通过适应未来环境的变化，对企业发展目标、实现目标的途径和手段所进行的总体谋划。简而言之，企业战略就是企业发展的方向、企业从事的事业目标和企业前进的竞争对策与着力点。企业战略的制定不是简单的拍脑袋工程，而是应该经过详尽的调查、多次的研究、反复的提炼，并在企业长期的发展历史中逐渐形成的。制定企业战略既要充分考虑企业的外部因素，如企业所处的政策环境、经济环境、社会的需求、资源的供给、人们的要求等，还要详细研究企业的内部因素，包括企业的实力、资金供应情况、企业员工情况、企业的生产能力、管理水平和企业的信誉等等一系列因素。由于企业战略的重要意义，因此，企业的战略可以说是在充分利用环境存在的各种机会与创新机会的基础上，经过千锤百炼、充分调研才形成的。

现代企业制度的特点为产权清晰、政企分开、权责明确和管理科学，主要是采用现代管理方法。企业的现代管理方法包括了社会心理分析方法、横断科学方法、系统工程方法和战略管理方法，其中战略管理方法是20世纪70年代中期开始产生的一种方法，它不是对某种职能的具体管理，而是对组织活动的总体性管理。企业战略体系是由战略思想、战略目标、战略布局、战略重点、战略方针、战略手段、战略措施、战略步骤、战略任务等要素所构成的完整体系，并通过战略决策与战略规划来表达和实现。战略管理方法的运用，大大提高了企业对内外部环境变化的适应能力，提高了企业的生存和发展能力。

第二，企业战略的作用。

首先，企业战略是企业奋斗的目标。中国人现在都在为实现“中国梦”而发愤图强，不断前进。实现“中国梦”就是实现中国的发展战略。同样，企业也必须有一个奋斗的目标，这就是企业的战略。有了企业的战略，就会有了企业前进的方向，有了企业指路的明灯。没有发展战略的企业，失去了企业奋斗的目标，这个企业就会得过且过，不求上进，企业不知道明年要干什么，将会在浑浑噩噩中混日子，必将在激烈的市场竞争中逐步落伍，直至被淘汰。

其次，企业战略是企业前进的动力。人没有精神动力不行，精神动力就来源于追求的目标，人为了实现自身的目标就会不断地努力。企业战略也是如此，它吸引和鼓励着企业以及企业员工一代代地为实现这个目标而不懈地努力着。

另外，企业战略还是企业的一面旗帜，向外界和社会宣传企业的发展理念，树立企业的形象，使得企业的战略得到大家的认可，企业得到社会的信任。

第三，企业战略的制定与实施。

一是企业战略的制定。企业战略的制定是一个认真、复杂的过程，是建立在环境分析的基础上的，如何准确地分析企业的综合环境进而进行战略决策，许多专家学者提出了不少的办法，下面着重介绍适合国内企业特点的几种企业战略的分析方法：

SWOT分析法。这是在企业战略管理中环境分析常用的方法，SWOT分析，就是将企业的各种主要内部优势因素Strengths、劣势因素Weakness、外部机会因素Opportuniyies以及威胁因素Threat，经过详细调查一一罗列出来，并按照一定的次序一矩阵方式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配加以分析，从中得到一系列相应的结论，详见图2.1 企业SWOT分析矩阵的基本结构。SWOT分析法概括与综合了企业的内部与外部条件所有的内容，包括对组织面对的的优势、劣势、存在的机会以及威胁。

投资组合分析法。西方企业把投资问题与经营决策紧密地联系在一起，认为经营的可行方案有多个组合，以便比较和评价，从中选择一个满意的方案，波士顿咨询公司的“业务包”理论就是其中运用比较广泛的方法。业务包理论认为所有业务都是在数个产品管理部门中运行的，但是这些产品在经济上完全不同的，所有业务在某一企业内部的集合称作“业务包”，对于包括在企业业务包内的各种业务来说，都应该建立一个独立的战略。波士顿咨询公司提出，一个企业的相对竞争地位或者市场份额与业务增长率是决定一个企业的整个业务包内某一特定业务单位应当采取战略的两个基本参数。波士顿咨询公司把企业内部的业务单位划分为四种组合实施战略类型（见图2.2所示），分别采取不同的企业战略。其中“现金牛”为全公司的现金需求提供来源，因而成为公司的发展基础；“明星”具有高增长率和高市场份额，对其最好的战略是进行必需的投资。

PEST分析模型。PEST分析是帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法，对宏观环境因素分析，不同行业和企业分析的内容会有不同，但一般都应对政治、经济、技术、社会这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

波特五力分析模型。五力分析模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别代表着：购买者及供应商在讨价还价方面的能力、替代者的替代能力、潜在竞争者进入的能力、现今的行业内竞争者竞争能力。一种可行战略的提出首先应包括确认并评价这五种力量，它们的变化可以影响行业利润潜力变化。

二是企业战略的实施。在企业战略实施中，最重要的管理问题是制定政策、制定年度目标、配置资源以及处理冲突。

制定政策。公司战略方向的改变不是自发的，实施企业战略，需要有具体的政策来指导日常工作。政策是战略实施的工具，政策为奖励和惩罚员工行为的各种管理活动设立了界限、标准和约束，政策明确规定了在追求企业目标时什么可以做和什么不能做，政策提高了战略被成功实施的可能性；政策为管理控制活动提供了基础，并可协调各组织之间的关系，还可减少管理者用于决策的时间；政策还将决策权力适当地委派给各个有着自己不同职责的管理层次。

制定年度目标。积极参加年度目标的制定可以加强管理者的认同感各责任感。作为企业所有成员的努力的准则和行动方向的指导者，年度目标利用对利益相关者阐述、分析企业活动的合理性，努力提供依据给企业的经营，它是激励企业员工并使他们加强自我认知的重要动力。

配置资源。所有企业都至少拥有四种可用于实现预期目标的资源：财力资源、物力资源、人力资源和技术资源，战略管理使资源能够按照年度目标确定的优先顺序进行配置。

处理冲突。目标之间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。人们各不相同的期望和观念、计划带来的压力和人们个性不同以及部门与人员之间的误解，都会产生冲突。处理和解决冲突的方法可以被分为三类：回避、缓解和正视。

三、企业文化

第一，企业文化的定义。

企业文化是企业信奉并认真付诸实施的价值理念。今天我们所说的企业文化，一般是表示，在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为广大企业成员所遵循的价值观念、行为规范与准则、共同意识、职业道德的总和，它也是企业或者组织在自身发展过程中逐步形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是有用的文化，具有很强的实践特征。企业文化建设是为了达到实用的目的，力图把企业文化融入到企业的经营活动中，融入企业的生产管理中，融入企业产品开发与技术创新中，更重要的是深深扎根于企业每个人的心里，体现在企业员工的语言、精神和行为上。

第二，企业文化的内涵。

企业文化，从内容上看它是反映企业现实运行过程的理念，是企业经营管理、战略选择在价值理念上的表现；从性质上说，它是必须付诸实践的价值观点；从作用上讲，企业文化又是注重于解决企业中存在的问题，并用来规范企业行为和企业员工的行为的。企业、企业家和企业文化的存在目的应该是一致的，归纳而言，企业文化就是对企业有实用价值的文化。企业文化与企业战略和企业制度是紧密相关的，这三者在企业内部实际上是一种相互补充、相互依存的关系。企业制度是企业的行为准则、企业战略是企业的行动纲领，而企业文化则是企业的行为准则与行动纲领在人的价值理念上的反映；也就是说，企业战略和企业制度的选择，有赖于人们在价值理念上的认同，成为企业文化的内容；同时，企业文化又发过来会影响到企业战略和企业制度的选择，企业战略和企业制度的选择体现了企业文化的趋同。

第三，企业文化对企业战略的作用分析。

企业文化和企业战略是不一样的，它们两者之间的关系，就如同人类的行为和观念的关系，人类首先拥有了观念，对事物有了初步或者成熟的看法和认识，之后才产生了在观念支撑下的行为，同时行为也对人的观念成熟作用，影响人类的观念。企业文化对企业战略的作用体现在这几点：

一是企业战略是企业文化的重要组成部分。企业战略是企业文化的组成单元，也是企业文化的一种反映。企业有什么样的文化，就会产生什么样的企业战略。企业一般由战略管理实现使命和达成愿景的，战略管理满足了企业关注竞争环境、关注企业未来的需求，所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理。企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。在形成有效的企业战略过程中，优秀的企业文化一般可以起到的作用，而且还能够作为企业战略的重要支柱和驱动力。

二是企业文化应该服务于企业战略。企业应该创建有利于企业战略实现的优秀企业文化，企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须用优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。

三是企业文化需要引领企业的战略。有效的企业战略和优秀的企业文化是企业成功的模式和基础，二者是相辅相成的。企业文化引领企业战略，它拥有企业的核心理念，而一个与企业发展相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建与丰富完善，为企业发展战略的推进提供了生生不息的价值导向、精神动力、舆论导向、智力支持以及文化支撑，对企业的未来产生深远的影响。通过企业共同愿景的规划和核心价值观的形成，就能够初步建立其一种支持发展战略的企业文化。

四是企业还应该建立以企业形象战略为重点的形象文化体系。以企业形象战略为重点的形象文化体系，以确立企业家形象为核心，以塑造企业员工形象为基础，以实业产品形象为关键，通过对企业的直观形象包括公司名称、司旗、司徽、基准色、标准字、办公用品、员工服饰、企业之歌、产品包装、办公环境、现场生产环境、广告等的重新设计与规范，使得企业具有强烈的感染力，提升企业的知名度和美誉度、文明度。企业形象是企业内外对企业的整体感觉、印象、认知，是企业综合状况的反映，它不同于企业文化，但是企业文化建设的一个重要内容，企业形象是指在企业文化体系中直观地反映企业特征的以企业外部形象为主体的企业文化。

四、结论

企业战略导向是表示企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下行动，一切企业行为和员工行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也是如此；企业战略和企业制度的选择，有赖于人们在价值理念上的认同，成为了企业文化的内容。同时，企业文化还应该服务于企业战略，引领企业战略，促进和推动企业战略的创新和实施。

企业战略分析范文第10篇

关键词：能源企业；企业战略改革；企业文化

前言：我国从地质特点和资源分布的角度而言，是一个物产丰富、各矿物质资源较为丰富的国家。也正得益于此，近年来我国能源企业得到了快速的发展。但需要注意到我国现有的煤炭、矿物等各种能源都是有限的。在过去能源企业凭借着对资源的大量开采，甚至是无序的开采使得自身规模迅速扩大。但也造成了大量不可再生资源的浪费。随着时间的推进，积极保护不可再生资源，深入推进绿色能源的建设已经迫在眉睫，众多能源企业也纷纷进行战略改革。在战略改革的进程中，企业自身的文化也是影响战略改革推进的重要环节。因此，通过分析企业文化对能源企业战略改革的影响，有助于为能源企业自身进行战略改革提供参考意见。

一、企业文化与企业战略的关系

企业文化理论是上世纪八十年代从企业管理理论中发展出来的。一般而言，一个企业自身的文化不仅仅代表的是企业中的某一个人，而是在企业发展过程中逐步形成和积累的，其代表的是整个企业的运行方式和特征。我国企业文化的形成是随着改革开放的推进而展开的。由于改革开放的推进，使得原本具有垄断地位的企业逐步走向了市场竞争环节。这就使得我国的企业运行模式逐渐和国际上标准企业运行模式所接轨。在众多的企业文化对企业战略的改革影响中，海尔集团是典型代表。海尔集团正是通过引入企业文化和企业理念，才进一步激发了企业员工生产积极性，进而释放了企业活力。

一般而言，企业文化与企业战略改革的关系主要表现为两种形式。首先，企业文化与企业战略改革呈现出相互扶持、促进的形式。这种形式主要表现在企业自身的文化导向与企业的战略制定和改革是相适应的。也只有企业员工自身的理念和行为是适应企业所指定战略，才能对企业推进战略改革起到助力的作用。同时，企业在进行战略改革的过程中必然会触动部分既得利益者。而通过推进企业文化建设，将有助于企业员工以企业大局为出发点进而促进企业战略改革的施行。由此也可以看出，当企业文化与企业战略改革呈现出相互扶持、促进形式的时候，将助力企业的发展。另外，部分企业的文化与企业战略发展呈现出冲突的关系。例如，当企业面临着由稳步增长的形势逐渐转变为战略收缩形势时，必然要求企业在人员规模和资金流动上逐渐进行压缩。但如果企业自身文化还维持进取精神而不变化，就容易造成从企业管理层到一线的员工都无法适应新形势下企业战略的发展。这种企业文化和战略改革的冲突就会使企业在战略转型中付出一定的代价。因此，企业在进行战略改革的过程中尤其要注意对自身文化的评估，并分析其对战略改革的影响程度。

二、企业文化对能源企业战略改革的影响

在经历了一定时期的无序开采后，我国能源企业逐渐面临能源减少，甚至枯竭的严峻问题。这就倒逼能源企业对战略改革加以重视。但需要指出的是不论是制度改革，还是战略改革，只有从思想上认识到改革的必要性和重要性才能深入推进改革的进行。对于能源企业的战略改革而言，亦是如此。企业文化才是影响能源企业进行战略改革的重要因素。这就要求能源企业积极推进绿色能源企业文化建设。同时，在推进文化建设的过程中，不同岗位人员企业文化理念也需要有各自不同的着眼点。对于一线生产员工而言，由于能源企业自身生产条件较为艰苦，只有通过开展灵活多样的文化活动才能激发一线员工的生产积极性。同时，由于过去一线员工在资源的开采过程中对节能、绿色关注程度较小。这就要求通过推进绿色企业文化建设，促进一线员工注重对环境的保护和资源的节约，进而促进能源企业战略改革的推进。对于能源企业中层管理人员而言，由于能源企业从薪酬待遇的角度而言，在全社会处于中上水平。而且，企业中层管理人员往往久居办公室。这就容易造成办事效率低下、进取心较弱的情况。但是能源企业进行战略改革的过程需要大量中层管理人员的共同推进和落实。因此，这就需要通过企业宣传部门加强宣传工作，对勤勉肯干的人员进行表彰等手段进行新时期背景下的能源企业文化建设，促进中层管理人员积极创新、精诚协作精神的树立，进而完成能源企业战略改革。

同时，能源企业在进行战略改革的过程中，当地政府往往会在国家大政方针的指导下出台相应的配套措施和政策。而能源企业可以通过对自身企业文化的建设促进、配合当地政府的政策落实。例如，在国家推进“振兴东北工业基地”政策的指导下，东北各个能源企业也纷纷加入到战略改革的行列中。能源企业通过在文化建设中推行解放思想、敢于创新的精神，引导各能源企业员工积极响应国家和当地政府号召，提振能源企业发展的决心。

参考文献：