企业员工培训范文

企业员工培训范文第1篇

【关键词】员工培训 重要性 问题 政策建议

随着社会的飞速发展,组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位,紧跟知识、技能前沿的一专多能型人才在当今社会倍受人们的亲睐,它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身全方位的发展。员工培训是人力资源部的重要职能之一,同样也影响到企业的竞争实力,是现代企业必不可少的一项投资活动。

一、企业员工培训的重要性

1、增强员工对企业的归属感和凝聚力

企业的人才队伍建设一般有两种:一是靠引进,二是靠自己培养。所以企业应不断地进行职工培训,向职工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使职工能够自觉地按惯例工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强员工对组织的认同感,增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。就企业而言,对员工培训得越充分,对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了职工的技能,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更好的理解。

2、提升员工技术、能力水准

员工培训的一个主要方面就是岗位培训,其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高,参加更高层次的技术升级和职务晋升等方面的培训,使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准,以适应未来岗位的需要。员工培训工作显得尤为重要,实践证明它也是达到预期目标的一条有效途径。

3、有助于企业建立学习型组织

学习型组织是现代企业管理理论与实践的创新,是企业员工培训开发理论与实践的创新。企业要想尽快建立学习型组织,除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。学习型企业与一般的企业最大的区别就是,永不满足地提高产品和服务的质量,通过不断学习和创新来提高效率。

4、增强企业竞争优势

在知识经济时代,人力资源的作用凸现出来,人力资源成为了企业建立竞争优势的重要资源。一个企业要想建立竞争优势,就必须提供比其竞争对手质量更好的产品或服务,提供竞争对手所不能提供的创新性产品或服务,或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。研究表明,员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈的直接影响(见图1)。

二、企业员工培训存在的问题

1、培训理念存在偏差,企业不重视培训

一是培训无用论。很多企业对培训的评价是赶形式,走过场,培训方式简单化、形式化、任务化;有的是为了可以在工作汇报的表格中增加填写的内容,向上级主管部门汇报,为企业和个人的政绩添上值得夸耀的一笔,因此多以应付为主。二是培训浪费论。部分企业认为人才供过于求,企业用人完全可以到市场上去招聘,投资培训实在是没有必要;还有的企业认为员工培训是为竞争对手培养人才。

2、培训缺乏针对性,培训项目和内容脱离实际

一是流行什么就培训什么,培训者对企业的培训需要缺乏了解而盲目跟风,在培训项目的选择上喜欢猎奇,崇拜国外的培训教师和课程;还有的企业培训,带有很大的盲目性和随意性,不知道应该培训谁和培训什么,没有取到企业员工培训工作应有的作用。二是培训内容老化陈旧,不少企业仍沿用计划经济体制下的传统教材,没有及时开发适应市场需要的新教材,对世界新技术、新材料、新设备、产品开发方面的信息了解不够,不适应当今世界科学技术日新月异的发展变化;另外,不少企业仍把工作重点放在学历培训上,而把对员工(包括一批不适应生产岗位要求的富余人员)进行与生产紧密联系的实用技术、高新技术的培训放在次要位置上。

3、培训忽略企业文化,培训目的理解片面

将员工培训定位于传授从事工作所必需的知识和技能,这是对员工培训目的的片面理解。员工培训的另外一个重要目的是通过企业文化培训提高员工对企业的认同感和责任感,使具有不同价值观、信念、工作作风的人形成统一、团结、和谐的工作集体,进而提高员工及整个企业的绩效并改善员工的生活质量。有些企业有过这样的教训,员工参与培训后,技能得到了提高,然而受外界诸多因素的诱惑纷纷跳槽,也影响了企业管理者们开展培训的积极性。

三、企业员工培训政策建议

好的培训不但有利于员工的自我增值,还对企业的绩效提高起了十分重要的作用。要有效做好这一工作,应把它视为一项系统工程,即采用一种系统的方法,使培训活动更符合企业的目标,让其中的每个环节都能实现职工个人及其工作和企业本身三方面的优化,从而创建企业自身的培训体系。

1、切实转变培训观念

一些企业管理者对于培训的重要意义还认识不够,企业要想在激烈的市场竞争中持久发展,管理者们需要在以下三个方面转变培训观念:一是变“培训是可有可无的事情”为“培训是企业发展的新动力”;二是变“目前经营状况良好,不需要培训”为“为了企业持续发展,更需要培训”;三是“变目前经营不好,无钱参与培训”为“培训是转亏为赢的重要手段”。

2、建立有效的培训系统

培训是一项系统工程,要达到预期的效果,精心设计员工培训系统是非常重要的。不少企业对员工培训足够重视,但却颇具盲目性,缺乏连贯性、系统性、计划性,这样就存在各种问题,因此,企业应当建立一个有效的培训系统。

第一,培训需求的分析。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训为什么要培训培训什么等问题,并进行深入探索研究的过程。企业的培训需求是由各个方面的原因引起的,确定进行培训需求分析并收集相关的资料后,就要从不同层次不同方面不同时期对培训需求进行分析。在各项不同的培训分析中,比较常用的是任务分析。任务分析的主要对象是企业的各个职位,即通过任务分析要确定各个职位的工作任务,各项工作任务要达到的标准,以及完成这些任务所必需的知识技能和态度。

第二,培训计划的制定。在培训需求分析的基础上,列出各种培训需求的优先顺序,并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求。在确定培训目标群体的培训目标时,要考虑到个体的差异性和培训的互动性,并对培训预期达到的结果、完成任务的条件、达到目标的标准给予明确、清晰的描述;培训内容的开发要坚持“满足需求,突出重点,立足当前,讲求实用,考虑长远,提升素质”的基本原则;充分考虑实施过程的各个环节和阶段,何理安排培训进度,把培训内容以问题或能力为中心分解成多个学习单元,按照各个单元之间的相互关系和难易程度确定讲授顺序详细程度和各自需要的时间,形成一个完备的培训进度表;在合理选择教学方式上,应根据期望对培训的控制程度和受训者的参与程度并结合培训内容,确定以什么方式更能达到效果;同时全面分析培训环境,培训环境尽量与实际工作相一致,以保证培训结果在具体工作中能够得到很好的应用;对于评估手段的选择,应考虑四个问题:如何考核培训的成败;如何进行中间效果的评估;如何评估培训结束时受训者的学习结果;如何考察在工作中的运用情况。此外还要考虑资源的筹备和成本的预算,培训所需要的资源,包括人财物时间空间和信息等的筹备与使用,成本预算也是对培训实施过程中各项支出的一个参考。

第三,培训效果的评估。培训系统最后一个环节就是要对培训进行评估和反馈,培训效果评估即是对前一段培训工作效果进行估量,为培训成果的运用提供标准和依据,也是改进和完善下一阶段培训工作的重要步骤。它是培训体系里的一项重要工作,如果企业没有恰当的评估,就无法检验参加培训者培训的总体效果,也就无法为将来的培训设计提供依据。培训效果的评估除了我们在计划制定环节中提到的若干应考虑的问题,还要注意的是评估方法的选择。大致上有三种可以选择的方式:培训后测试;对受训人员进行培训前后的对比测试;将受训人员与控制组进行前后的对比测试。三种方式各有优缺点,比如培训后测试方式简单易行,但得到的评估结果是一种绝对值,更多的反映了培训目标的达成程度,不容易看出培训的改进效果;而对培训人员进行培训前后的对比测试,可以看出培训的改进效果,但无法去除其他因素的影响,从而干扰了评估的结果;最后一种方式是最全面的,但也是成本最高的。

3、引入激励机制

引入激励机制是提高培训效果的重要手段。限于自身的学习能力和学习意识,许多员工并不能通过自觉、主动的学习达到理想的效果。对此应抓住员工追求自我实现的关键需求,把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来,不仅是重视培训的表现,而且是提高培训效果的重要手段。它能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。其形式看起来是被动的,实际内涵则是主动的,符合现阶段企业员工培训的规律。通过把培训工作与加薪、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来,能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。

4、树立员工的终生学习观

任何形式的培训只能向员工输入有限的信息,产生有限的思想裂变和行为方式的改进,这样短期培训效果在知识更新周期不断加快的时代越发显得不太理想。而培训员工自我提高的意识,比直接向其输入具体的信息功用更强大,效果更持久。并且,从外部强行植入的信息带来的实际效用和启发作用,远不如员工自觉提高的功效。树立员工的终生学习观,给员工营造良好的工作环境和工作气氛,使员工更愿意在企业里工作,为企业服务。

【参考文献】

[1] 徐庆文、裴春霞:培训与开发[M].山东人民出版社,2004.

[2] 孙海法:现代企业人力资源管理[M].中山大学出版社,2002.

[3] 涂云海:企业培训工作存在的问题及培训体系构建[J].中国培训,2007(7).

[4] 张煜:我国企业员工培训的现状和对策[J].科教文汇,2008(9).

[5] 杨可允、杨辉:关于企业教育培训现状和未来的思考[J].石油教育,2002(1).

企业员工培训范文第2篇

[关键词] 人才短缺员工培训有效性

21世纪的人才短缺将是一个世界现象，国内企业将面临来自全球激烈的经济竞争、人才竞争的挑战。加大企业现有人力资源的开发、利用力度，便成为目前企业解决人才短缺、挑战国际人才竞争的最主要途径。经过企业对员工的培训，才能真正把人力变成了人才，才能最大限度地发挥人力资源的作用，企业才能具有持续发展的核心竞争力。培训不仅是发展员工能力的一个有效途径，同时也是吸引、激励、留住人才的一个有效方法。我国企业在员工培训上形成了一套基本规范的体系，但在实际工作中还存在许多问题，培训往往流于形式，虽然一直在坚持，却始终没有多少成效，国企尤其如此。因此，展开对我国企业员工培训的研究具有特别重要的现实意义。本文首先分析了我国企业员工培训工作存在的问题，然后对如何增强我国企业员工培训工作的有效性提供了相应的政策建议。

一、我国企业员工培训存在的问题

近些年来，我国企业渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。具体来看，我国企业员工培训工作存在着以下问题。

1.管理者方面的问题

(1)管理者的思想观念未转变，没有制定科学、合理的培训制度。我国多数企业的管理者对员工培训还停留在感性认识阶段，没有将培训纳入企业发展的长远战略中来，进而策划建立严格的培训制度。或者制度是有了，但实际工作中的培训未按制度实施，很多时候是当作上级指示来应付了事，根本没有关心员工实际的培训需求、企业的长远需要，也没有认真仔细地策划安排培训的整个过程。

(2)培训控制不力，效果评价滞后。在现实工作中，大多数企业在培训活动中，没有进行控制或不能进行有效的控制，将培训活动放任自流，即使已经发现效果欠佳，也不积极进行适当的调整。培训活动结束后，效果评价方式往往十分单一，一般就是书面考核，这只能考核受训者是否从中学到了知识；而实际工作中的考核又没有严格的考核体系，就只凭管理者的观察等主观感受，有的根本就是培训完了就了事，没有任何的考核或要求。因此，培训是否取得了成功，能否为企业带来预期的收益，就无从知晓。事实上，培训组织者、培训师及受训者都了解培训后无人问津，因此没有压力和动力，其培训效果可想而知。

2.培训者方面的问题

(1)培训师的自身素质影响。无论是外聘还是企业内部选拔的培训者都肩负着企业人才培养的重任，其素质的高低，在一定程度上决定着企业人力资源的素质，而后者又决定了企业的兴衰荣辱。从总体上看，我国目前企业培训者的素质有好的一面，通过他们的辛勤劳动，源源不断地为企业培养了一批又一批人才，使企业得以持续发展。但是也存在许多不尽人意的地方，主要表现在：①培训师的思想陈旧；②培训师的知识贫乏、过时；③培训师的道德规范存在着问题。

(2)培训师不了解受训者。要把培训做好，培训师在进行培训之前应事先了解员工的真实需求以及他们的知识背景，然后制定具体的课程培训方案，因材施教，但一些培训师往往按照企业给的培训大标题，自己想象一些培训内容，常与员工需求不符，也背离了企业培训的目标，从课程方案设计上也较少考虑员工的知识层次。

(3)培训方法存在失误，重理论轻实践。要增强培训的效果，单凭培训时的理论讲解是远远不够的，培训师应提供足够的机会让员工在经过理论学习后从事实践，从而巩固培训成果并及时查漏补缺，改进培训。但目前，大部分培训仍采用传统的“灌输式”教育方法，很少结合企业实际岗位需求给予员工实践的机会，情景模拟游戏、行动学习、小组讨论等增加实感的方法采用较少，这样就是学到一点理论知识也难以在实际工作中灵活应用。

3.受训者方面的问题

(1)靠不住的员工忠诚。培训可提高员工的基本素质，但伴随着素质的提高，某些员工过分追求物质回报，需求方面也有了更高层次的追求，再加上企业之间的“挖墙脚”行为，这时受训员工若对本企业不满，经过权衡就有可能“炒老板的鱿鱼”。企业管理者本希望通过培训让员工为企业带来更多的收益，却不料由于受训员工的跳槽会给自己的培训带来负回报。这种负反馈常常会降低管理者对培训的积极性和重视程度，甚至可能不再愿意进行培训。

(2)受训员工选择不当。企业管理者在选择受训人员时，常常担心业务骨干离岗培训会影响工作，于是安排一些工作岗位不忙、不太重要，但与培训内容不怎么相关的员工去完成培训任务。结果是应该接受培训的员工因为工作忙，长期得不到培训提高，而去参加了培训的员工又因与自己的工作联系不大，在培训时积极性不够，往往应付了事。

(3)受训员工的投机心理。所谓投机心理是指某些员工参加培训的目的不正确。他们乐意参加培训是为了“镀金”，为了拿个文凭，为自己晋升捞些资本，至于能学多少知识，掌握多少技能则很少关心。目前不少企业的员工进行脱岗培训仅仅走形式，受训者关注的只是能为他们带来政治、经济利益的文凭或证书，究竟能否为企业多创造一些效益好像与他们无关。

4.培训成果转化难

受训员工的惰性使企业员工难以摆脱固有的、已成定式的行为模式，不愿意花费时间和精力用新的行为方式来替代原有行为模式；而管理者也没有给予培训成果转化的支持，得不到领导支持便没有应用的工作环境，受训员工在培训中所获得的知识和技能无法在实际工作转化为习惯性的行为，也就无法对企业产生效益。

二、增强企业员工培训工作有效性的对策

员工培训对于现代企业的生存与发展是如此之重要，越来越多的企业都已认识到培训的价值所在，都希望借助培训这个强有力的工具，提高企业员工的素质从而提升企业的综合竞争力。本文为增强企业员工培训工作的有效性问题提供了相应的对策和建议。

1.建立严格的培训制度

企业一把手的重视和参与企业培训制度的制定体现了高层领导的培训理念，决定了培训在企业的地位。员工培训是企业的大事，是辅助公司实现其经营战略目标的保证，高层领导应当高度重视和关心。对于中、高级管理者及技术骨干等关键人才的培训要树立一把手亲自抓的观念，主要是从宏观上加以把握和调控。企业培训工作的重点是企业员工培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入企业用人体制的问题等。必要的培训制度包括：培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费单列制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度等等。对于培训部门组织结构的选择，企业可在人力资源部下设培训科或直接由人力资源部来完成培训工作，但具有一定规模和实力的企业最好还是单独设置培训部(或培训中心)来履行员工培训职能。

2.准确定位培训需求

当员工现有的知识和技能低于所要求的水平时，培训的需求就产生了。只有针对真实的需求进行培训，才能取得好的效果。在规划与设计每次培训活动之前，培训部门主管和工作人员要采用各种方法与技术对企业及其员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训什么内容。培训需求分析是日常培训活动的首要环节，既是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。培训需求定位包括人员分析、任务分析和组织分析。

3.科学设计培训方案，灵活选择培训方式

一旦培训需求确定，就可以进行培训方案设计，即编制培训计划。计划的内容要做到尽量细致、全面、具体、明确，让计划成为培训工作的行动指南。培训计划包含培训应达到的目标和培训课程设计。培训目标要尽量具体、可度量，但要符合客观实际，不能制定虚空的、无法实现的目标。对于在企业内部开展的培训，除了“师带徒”这种在岗培训外，培训组织者都要进行培训课程设计。课程设计对于激发受训者的学习欲望十分重要，其重要内容包括教材选定和课程时间安排。有效的课程设计，首先教材内容是针对培训的真实需求，而且是以受训者具有掌握这些教材和其他课程材料的基本阅读水平和认知能力为前提。课程时间安排上也应考虑到受训者的精力，让他们能够消化吸收而不是疲惫应付。

培训方案的具体实施就是开展设计好的培训方案的过程。培训的主要方式包括课堂讲授、角色扮演及案例讨论。培训方式选择应与培训目标、受训者特征(如职务特征、技术及心理成熟度、文化水平、工作可离度等)构成匹配战略。

4.积极创造条件，引导培训成果高效转化

要成功地完成培训项目，受训员工必须持续有效地将所学知识技能适用于工作当中，最好是转化为受训者的习惯行为，成为其自身素质的一部分，这一过程被称作为培训成果转化(其实质是一种学习迁移)。如果培训活动结束后便无人过问培训是否起到了作用、受训员工是否把所学知识技能应用到实际工作中从而改变他们的态度或行为、真正改善工作绩效，那么这个培训项目就是失败的。即使是受训者无意识地有所运用，但仍可以说这个培训只是走过场。培训转化是培训学习的迁移，培训的目标就是学以致用。因此，培训转化这个环节对于提高培训的有效性可谓生死攸关。

5.防范培训风险

培训风险的存在既可能降低培训的回报，也可能导致一些企业不愿组织员工培训。企业领导最担心的就是员工受训后离开企业，让企业蒙受损失，更有可能加强了其竞争对手的实力，削弱本企业在市场中的地位，但是我们不能因此就不开展培训，但必须能动地加强培训风险的防范。可以从以下几个方面着手建立风险防范体系：

(1)完善培训制度，提高培训质量。企业员工培训，受训者的选择应有一套严格的考察制度和长远的人才管理应用的规划，做到“培训内容有针对性，培训对象有可塑性”。同时对受训后的员工应有一套考核、评价办法，并将评价结果与其福利待遇挂钩，使受训者有动力、有压力去参加培训，这样才能保证培训质量，提高培训有效性。

(2)依法建立劳动、培训关系，建立有效的激励机制。在《劳动法》的基础上，根据《职业教育法》和员工劳动合同时间长短以及所在工种、岗位的实际情况，制定相当的培训计划，签订相应的劳动合同，明确服务期限以及违约赔偿有关的协议。同时，应根据企业情况建立一套有效的激励机制，对真正的人才和学有所长的专门人员实施激励来留住他们，

(3)鼓励自学，加大岗位培训力度。在市场经济体制下，人们自己投资接受培训的比例已明显上升，企业应适时调整有关的培训政策，对于基础学习教育及提高自身基本素质为主的培训，应以个人投资或个人、企业按一定比例投资的方式进行；对高层次或有较强针对性的有关培训，可实施政策倾斜，保证培训经费的重点使用，同时应鼓励自学成才、岗位成才，并对这类人才实行一些优惠政策或适当奖励。

企业员工培训范文第3篇

关键词：员工培训 人力资源开发

在一个企业中人力资源是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，达到优化组织人力资源的目标。是现代企业的很重要的一项战略性资源，也是企业发展壮大的基础和关键。越来越多的企业已经认识到人力资源开发在现代企业发展中的重要地位，并开始积极进行人力资源开发。其中员工培训就是企业人力资源开发的重要途径。员工培训可以有效的提高企业员工素质和能力，是企业所有投资中风险最小，收益最大的投资，虽然目前的企业员工培训已经探索出一些方法，但这些培训方法往往拘泥于成规，反而忽略了企业的实际情况，进而出现了种种问题。

一、员工培训存在的问题

1、对培训的认识不足

一些企业在发展过程中，往往追求表面上的高速发展，却忽视了企业人才的培训工作，对企业人力资源的开发和员工的教育培训工作认识不够。认为员工培训可有可无，企业缺乏人才，认为可通过招聘等途径来解决，没有意识到这种做法要多花更大的成本，比如宣传、活动、招聘、考核、试用等，并且外来人才很难迅速地融入到企业中，难以及时顺利地赢得效益。

2、对培训的效果重视不够

有些企业虽然开展了一些培训，但是培训却往往是走形式，走过程，做表面文章，多以应付为主，在培训中没有建立严格的管理考评制度，对培训对象只要参加培训就算培训，而忽视了培训的实际效果，参培人员只是表面的参加培训，其实并没有实实在在地听讲投入进去。其次，有些企业对员工培训走如误区，认为培训只是解决管理问题的一种灵丹妙药，动辄开展培训解决问题，忽视了培训的系统性和实效性。 殊不知，员工成才需要一个过程，有许多不确定因素影响他的成长，仅靠简单的几次培训就要员工成才，或者就解决企业的实际问题是远远不够的，没有认识到培训效益的长期性和持续性。

3、轻视培训的监督

培训考核是培训效果监督、检验的重要环节，只有对培训进行全面考核，综合评价，才能改进培训质量，提高培训效率，降低培训成本，提高员工的参与兴趣。在现实工作中，有些企业重视培训，但却忽视了培训的后期考核和监督，使员工感觉学与不学一个样。不少企业只在培训中以简单的考试形式对培训效果进行考核，缺乏实践操作的考核，事后不再做任何跟踪调查，甚至没有完整的员工培训记录，达不到培训的实际效果，也难以对培训进行针对性的改进，无法形成培训与提高员工技能的良性循环。

4、 培训投入力度不够

现在，在企业的福利投入上，国家要求企业必须列支员工培训投入计划，但一些企业却因担心员工培训后要求加薪或跳槽，不敢不愿增加培训投入力度，即使开展培训，往往缩短培训时间，控制培训成本，减少培训投入。培训投入严重不足已成为企业培训开展的制约因素，在培训设施、师资队伍和硬件配备上弄虚作假，不愿投资。其次在培训机制方面，缺乏程序化、系统化的制度，不能根据企业员工的实际情况进行培训，很少做到全面准确地从素质要求、知识结构和能力出发制定培训内容，系统实施培训。

5、培训方法简单

企业的培训组织者缺乏有关的培训业知识，认为企业员工培训就是学校教育，在培训方式上仍然运用传统模式进行，采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输，还有些企业采取放录像的方式。认为这样做既降低了企业成本，又可以灵活掌握培训内容，这些方式都很容易使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。缺乏培训双方的交流和沟通，企业培训没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节。

二、加强员工培训的有效途径

1、转变观念，提高认识

要想做好员工培训工作，必须从企业管理者角度对企业培训的意义予以重新认识，重新定位培训在企业中的地位，把企业培训看成是关系企业未来生死存亡的大事情。企业管理者要提高认识，从战略的高度重视队伍建设，重视员工培训，要有人才的忧患意识，要充分认识到人才是企业基础和主心骨，只有抓好员工的培训工作，才能造就一支能打胜仗的人才队伍，才能发展好企业的明天。

2、加强考核，注重效果

企业在评估培训效果时，既要评估培训项目实施的完成情况，也要评价培训计划的实现情况；既要了解受训员工的个人满意程度，也要了解企业管理使用部门的满意程度；既要考察被培训者的在职表现和培训收获，更要在较长的时间内，跟踪考察其培训后的在岗业绩，以及对提高生产力所发挥的作用。在培训评价中，应该特别注重培训信息的归纳和总结，以作为以后培训的参考。在培训中发现问题，解决问题，提高人力资源的管理水平，促进企业健康发展。

3、加大投入，规范培训

目前，越来越多的企业已经加大了对职业教育和员工培训的投入力度，我们应积极落实国家对培训费用的有关规定，加大培训投入，严格培训费用预算与管理，确保专款专用；加强培训设施、场所建设，努力为培训工作开展创造良好环境。企业内部应制定完善的培训计划，周密的课程体系，设定专职的培训管理部门，通过内部培训与外部培训相结合的方式对员工进行培训；企业也可利用社会专业培训机构、高等院校和研究机构等对员工进行培训。

4、创新模式，灵活多样

培训模式方法是影响培训效果的关键因素，培训方法要根据工作任务和岗位特征来选择，并与培训目的、课程目标相适应。国外探索出的方法值得我们企业借鉴，结合企业实际，将多种培训方式有机结合，培训效果会更好。不管选择何种培训方法，培训过程中都应注意讨论与实际操作相结合，互动与讨论相结合，以最大限度地调动员工的学习的积极性。

企业员工培训范文第4篇

【关键词】企业 员工 培训

一 当前企业员工培训存在的问题

本企业开展培训工作多年，对我们企业培训的体会是企业培训在整体上是投入不少而产出不多，明明是投资行为却变成消费行为。一方面都知道企业要做大做强不能在培训上吝啬，另一方面花钱之后又不见多大成效，因此非常困惑。总结分析存在以下六方面问题：

1．企业的培训缺乏规划

企业在培训之前都要根据企业的发展规划，针对员工在工作过程中出现的各种问题，结合企业发展规划和总体发展战略，全面提升公司员工的综合素质和业务能力，为公司打造高绩效团队提供合适的人力资源，为员工的学习和成长而设定和安排职能性计划。许多企业没有系统的培训规划，外面流行什么课题，企业就开什么班；企业该做何种培训完全由潮流来决定，哪位讲师出名，企业就请哪位讲师。结果是企业花了钱，员工却怨声载道。

2．缺乏培训需求分析

员工的学习动机在很大程度上来源于其知识与技能的缺乏感，缺什么，需求什么，需求越强，动机越强，参与感就越强。现实中企业提供的培训不是员工需要的，员工需要的培训企业又不能提供。原因是因为：第一，还未能认清员工需求差异对培训效果的重要影响；第二，即使知道员工培训需求，也因为工作量及经费投入等因素，只好将不同需求、不同学历、不同工作性质的人召集在一起上大班课，至于每人的培训效果如何，培训的组织者都不会十分在意。我们这个企业员工究竟需要提高什么？领导需要学习什么？企业如何才能更好地发展？这是我们做培训的起点也是终点。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训流于形式，所以企业培训必须对员工培训需求进行调查分析。

3．内、外部资源的失衡

我们多数企业都有自己专门的师资力量，没能调动起内部资源来服务于培训，却忙着需寻找外部资源。外部培训讲师多来自于大学或培训机构，还认为“外来的和尚会念经”，只要把企业的培训需求告诉讲师，便可高枕无忧。然而，外聘的讲师都很会包装自己，有时候，企业经过再三考察的讲师，认为很满意，但到授课时却令人大失所望；另外，外聘讲师也会考虑其授课的成本，往往不顾企业的“文化特点”而使用内容、方式上通用的教案，在别处用过无数次的教案而原封不动地拿到企业来讲，最后，企业只能大呼受骗上当。

4．缺乏培训的激励机制

企业缺乏培训激励机制，没有把培训与绩效考核科学合理衔接起来，不能对企业领导和员工在培训中的行为及培训的效果做出评价，同时评价的结果对于员工的晋级及加薪没有丝毫的影响，使员工参与培训缺乏动力，结果导致了培训的低效性。很多企业在培训结束的时候，往往草草收兵，万事大吉，不对企业员工技能改进及实际效果进行深度调查，以发现培训存在的问题，更好地提高培训的实效性。

5．培训缺乏实践运用

“培”，培养的意思；训，“训练”的意思。在企业中很多培训做完就完了，不能给受训者提供一个训练的机会，理论不能经过实践的验证很快就被抛之脑后。美国通用电气公司曾在培训中引进“行动学习”教学法，并由此将培训做得有声有色。该方法就是将企业所遇到的管理问题进行研讨和学习，把学员变成公司的内部顾问，每一次培训之后，学员的建议得到采纳，让学员将所学运用到公司的具体实践中，即使学员从中体味到成就感，同时企业投资教育也得到了回报，从而增强了企业教育培训的效果。

6．企业培训缺乏系统有效的评估

完整的培训评估至少应该包括培训计划评估、培训教材评估、培训担任的教师、培训教学效果评估以及对受训者的评估等，但许多企业的培训仅强调计划，不强调结果，没有系统的评估体系。浪费了大量的时间和人力，效果却不好，造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。或者只培训少数成员，只培训有发展潜力的人员，每次不管培训什么内容都让他们参加，从而忽视了所有管理人员的培训。同时，培训师资素质差也存在一定问题，师资的知识结构难以跟上知识技术更新的速度，难以满足员工学习发展的需要，造成培训低效实施，挫伤了员工的培训积极性。长此以往，谁还愿意投资培训、参加培训呢？

二 改善企业员工培训的建议和策略

面对上述企业培训问题，如何把培训做到实处？以下建议从六个方面来完善培训系统：

1．企业在决定培训前必须做好培训规划

依据企业战略目标、人力资源总体规划以及培训的需求制定培训规划。明确培训目标、培训目的、培训对象和内容、培训范围（个人、基层、部门、企业）、培训规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师、计划的实施。有计划有针对性地培训，而不是劳民伤财，公司花了钱，员工在抱怨，让企业培训由消费变为投资。

2．建立培训需求分析体系

培训需求分析是企业培训的出发点，只有准确分析培训需求才能让我们公司培训达到预期效果。我们应本着企业发展。岗位需要和个人需求三个方面结合的原则进行，找出部门或者个人绩效差距，分析差距产生的原因，判断是否通过培训能解决，在确定解决方案中产生培训需求。具体方法：一是分析法，问题分析（最后求解到员工个人）、绩效分析；二是经验法，历年项目需求；三是主管意见归纳法，员工访谈、意向调查等；四是数据研究，研究上年度培训策略检讨与工作总结、研究本年度人力规划、研究培训组织效能评价等。这里的问题分析，应该是通过发展目标要求下的相对问题与现有要求下的绝对问题点分析，包括组织问题、员工问题，我们希望通过分析来解析出员工自身问题，只有这个才可以通过培训来解决。类似流程的问题，我们无法通过培训来解决。

3．调动内部讲师的积极性，平衡内外部资源的关系

外部讲师对企业和学员缺乏一定了解，培训的适用性低，培训效果存在较大风险；外部讲师与企业主业务存在脱节，会出现纸上谈兵的情况，对学员说服力不强，培训成本高。培养企业自己的培训讲师，这样既降低了企业培训费用，同时企业内部人员对公司情况非常熟悉，因而授课时比外聘讲师更有针对性。对内部讲师给予一定的激励，调动他们的积极性，确实需要请外部讲师来培训时做好讲师评估工作。

4．建立培训激励机制

例如培训与绩效奖金挂钩，培训成绩在绩效考核占一部分比率，绩效好的员工可接受提升自我的高档次的培训；培训与晋升制度相结合，培训表现好的员工可优先享有晋升权；员工的培训记录作为晋升的条件之一；为满足岗位需要开办针对晋升的员工进行培训。这些做法都可以体现培训的激励机制。

5．企业的培训缺乏实践运用

培训后安排参训人员进行实践。管理类的课程可以组织安排一些学习交流会，把一些理念、方法的成果分享给其他学员，并在分享的过程中有针对性地进行讨论，让知识更系统、更全面地掌握，并运用到工作当中；技术、技能的课程可以安排课题去研究或者对参训人员的工作有针对性地给予调整，让所学可以所用。

6．建立培训评估体系

建立完整的培训评估系统，用问卷调查、面谈观察、综合座谈、电话调查的形式进行反应评估；用测试、模拟、技能训练的方式进行学习评估；用观察、主管评价、客户评价、同事评价方式进行行为评估；从绩效、投资回报方面进行结果评估。把评估贯穿在整个培训实施过程中，对培训计划、培训教材、培训教师、培训教学、培训效果以及对受训者的工作绩效都进行评估，提高整个培训的质量，持续地、有针对性地给员工提供高效的培训。

企业员工培训范文第5篇

一、企业员工在职培训是企业重要的人力资本投资

(一)人力资本及人力资本投资的概念

“人力资本”是相对于“物质资本”而提出的一个概念。美国学者舒尔茨(TheodoreW．Schultz)1959年首次提出了“人力资本”(HumanCapital)的概念。在1960年出任美国经济学会会长时，他发表了题为《论人力资本投资》的演讲，系统阐述了他的人力资本理论。一般而言，人力资本指的是人的知识、技艺、能力和健康存在于人的身上、表现为人的智力与体力的总和。舒尔茨认为，人力资本和物质资本都是经济的动力源泉，都为经济发展做出贡献。人力资本投资是“通过增加人力资源，影响未来货币收入和精神收入的活动”。更准确地讲，人力资本投资是指通过对人的投资，增加人的生产与收入能力的一切活动。舒尔茨等人把人力资本投资归纳为教育投资、培训投资、劳动力流动投资、卫生保健投资等形式。

企业人力资本投资是指投资主体(企业、员工、政府)通过一定量的投入增加与企业工作有关的人力资本投资客体的各种技能水平的一种投资活动，目的是提高企业雇员智能、技能、扩展其职业发展机会。企业人力资本投资可以提高企业人力资本存量，在有限的生产要素条件下创造更多的产品，提高企业利润。员工可以通过提高自身的人力资本水平来提高劳动生产率，并提高自身的收入水平。

(二)企业员工在职培训是重要的人力资本投资形式

人力资本投资的重要形式之一就是在职培训(On－the－jobtraining简称OJT)。培训是企业为了提高劳动生产率和员工对职业的满足程度，以组织、计划和实施的形式对企业各类人员进行的一种教育投资活动，是通过员工对培训内容转化为工作行动以有效地为企业生产经营活动服务的过程，包括内部培训和外部培训。在职培训是指由雇主出资组织，或不管由个人还是雇主直接出资组织，作为晋升职务或其他前提与工作相关的培训。

企业培训具有双重目的。一方面，企业通过培训希望在提高员工知识、技能、观念等的同时提升企业经营管理效率——劳动生产率；另一方面，员工也希望通过培训提升自己的知识、技能、观念等，以增强自身职业竞争力。只有这两方面的目的出现交集时才能达到企业的培训目的，而且交集越大，对企业的培训效果越明显。同时，通过培训可以增加被培训人的人力资本存量，从而增加其收入能力和提高收入水平。在其他条件一定的情况下，经过培训的人要比没有经过培训的人具有更多的人力资本，因而具有更强的职业发展能力和机会，在工作生命周期内获得更多的收入。

二、企业特征与员工特征对在职培训的影响

(一)企业特征影响在职培训投资

企业的特征变量，是决定企业培训投资不可或缺的重要因素。这些特征包括企业性质、企业规模、所属产业、企业效益等。

一般情况下，在职培训与企业规模之间有密切的正相关。大企业往往比同类小企业为员工提供更多的在职培训。美国学者Habber1998年的一项实证研究发现，100人以上的大公司比同类小公司为员工提供正规培训的可能性多一倍以上。我国学者近年来开始对企业规模与在职培训供给之间的关系进行了深入的研究。根据2001所著《企业规模与员工在职培训》中的数据显示，从平均数看，企业规模每增加10％，非正式同岗培训增长2.7％，正式的非脱产培训则上升3.7％。以深圳为调查对象的研究成果发现，小型企业提供的在职培训数量大大少于大型企业。

刘湘丽、姚先国、翁杰等人近年来的研究还表明，处于第二产业的企业比第三产业的企业更注重员工培训，东部地区的企业比中西部地区的企业更注重员工培训。国有企业大量投资于员工的一般培训，不注重企业专用培训，而外资企业则刚好相反，技术资本密集或者技术进步较快的企业比传统劳动密集型企业更注重员工培训。效益好的企业一般会更多地提供员工培训；效益差的企业虽体会到人才的重要性，但却无力进行投资。

(二)员工特征影响在职培训投资

对人力资本的投资有满足人的需要和提高人的素质的双重功能。企业员工的性别、年龄、职位等级、学历、任职期、所属部门等特征对培训机会的获取具有重要影响。企业提供的培训投资呈现了极不平衡的现象。

研究表明，技能水平和职位等级高的员工能获得大量的培训投资；处于企业生产和技术部门的一般员工获得的培训投资显著偏低。企业可能把一般培训作为一种对员工的奖励手段，用以激励员工努力工作。表现好的员工获得一般培训，培训完成之后获得更高的职位和工资。接受正规学校教育数量越多的人，越有可能接受更多的在职培训。很显然，对于同样内容的培训，接受能力强的人可以在较短的时间就掌握了，从而减少了成本支出时间并相应增加了雇主获益的时间，这对雇主当然是有利的。另一方面，有能力学得最快的人最终会选择高报酬的工作，这些工作又要求他们不断学习，从而把他们的能力进一步推向极大化。

在职培训投资与人的生命周期同样有一定的联系，个人的人力资本投资随着年龄的增加而减少。当一个人达到一定年龄之后，其记忆力、精力和体力都会下降。因此，使人力资本生产的效率下降，或者说要生产同一单位数量的人力资本，必须要更多地投入成本。另一方面，一个人随着年龄的增长，其收入水平也会提高，收入水平越高，人力资本投资的机会成本也就越大。因此，在达到一定年龄之后，人力资本投资就不再具有吸引力，或者说，就不再有人力资本投资需求。

三、劳动力市场分部对企业员工在职培训模式的影响

(一)劳动力市场分割的基本概念

劳动力市场分割理论(Labourmarketsegmentation，LMS)，也称双重劳动力市场模型，是美国经济学家多林格尔(Doeringer)和皮奥雷(Piore)于20世纪60年代提出的。劳动力市场分割(segmentation)是指，由于社会和制度性因素的作用，形成劳动力市场的部门差异；不同人群获得劳动力市场信息以及进入劳动力市场渠道的差别，导致不同人群在就业部门、职位以及收入模式上的明显差异，比较突出的如在种族、性别与移民之间的分层等。

劳动力市场分割的主要表现形式是劳动力市场可以划分为主要和次要劳动力市场以及内部和外部劳动力市场。

(二)主要劳动力市场与次要劳动力市场对在职培训模式的影响

劳动力市场分割理论认为，在不完全竞争的分割的劳动力市场中，处于不同层次劳动力市场的人们获得在职培训的机会不同，在职培训对人们收入增长和职业发展的作用也不同；突出强调劳动力市场的分割特征(如地区、行业、职业等分割)是决定人们收入和就业差异的主要因素。主要劳动力市场提供的是大公司中的工作岗位，它要求并发展稳定的工作习惯，工人们的就业稳定，在工作中能获得技能、工资高，工作条件好，有培训和晋升的机会；与主要劳动力市场不同，次要劳动力市场提供的是小公司中的工作岗位，它不需要也无法形成稳定的工作习惯，工人们的就业不稳定，工资较低、工作环境差，很少有培训和晋升的机会。

劳动力市场分割理论认为处于不同层次劳动力市场的员工参与在职培训的机会、培训的收益都不同。企业在职培训实践表明，处于主要劳动力市场的管理人员更易于获取外部培训机会和一般性培训机会；处于次要劳动力市场的技能操作人员多参加内部培训，且以岗位专用的特殊培训为主。

(三)内部劳动力市场与外部劳动力市场对在职培训模式的影响

内部劳动力市场和外部劳动力市场的重要区别之一是，内部劳动力市场提供更多的培训，并通过延期支付的方法，使员工和企业之间形成一种长期稳定的雇佣关系，企业有对员工提供在职培训的积极性，员工也愿意参加企业的技能培训；培训成本在员工和雇主之间分担，培训收益也在二者之间分配，这既降低了培训投资的风险，又保证了双方的培训收益，也能够有效地防范雇佣双方毁约的机会主义行为。在内部劳动力市场形成了一种稳定的培训投资机制，这是雇主与雇员之间长期重复博弈的结果，有利于员工的培训和技能的增加，也有利于提高企业的产品质量和竞争力。

四、社会资本理论对企业员工在职培训机会的非均衡影响

(一)社会资本的概念

法国著名社会学家布尔迪厄认为，社会资本是现在或潜在的资源的集合体，这些资源与拥有或多或少制度化的共同熟识和认可的关系网络有关，换言之，与一个群体中的成员身份有关。“社会资本是一种通过体制化关系网络的占有而获取实际的或潜在的资源的集中”。

目前，国内大多数学者从社会关系网络的角度来界定和研究社会资本。代表性观点有以下几种：把社会资本简单地定义为社会关系网络；社会资本是个人通过自己所拥有的网络关系及更广阔的社会结构来获取稀有资源的能力；社会资本是行动主体与社会的联系以及通过这种联系摄取资源的能力等。

(二)社会资本对在职培训机会的非均衡影响探析

在科尔曼看来，和其他资本形式一样，社会资本是生产性的，是否拥有资本，决定了人们是否可能实现某些既定的目标。与其他形式的资本不同，社会资本存在于人际关系的结构之中，它既不依附于独立的个人，也不存在于物质生产过程之中。社会资本是人们获得人力资本和职业地位的影响因素，进而影响收入水平。人们利用社会网络的力量获得职业培训的机会，从而提高技能，改善职业岗位，增加工资和其他报酬。

社会资本理论可以用来探讨对企业培训机会这一稀缺资源的机会获得不平衡的现象。企业内部员工同样拥有社会资本，员工本人的身份特征、权力特征、依赖行为、人际关系等是社会资本研究的基本变量。员工的社会资本与培训机会特别是获得外部培训的机会可能具有某种相关性。企业讲求效益、追求利润，所以必须做到资源充分利用。而人是感情动物，不仅是经济人，更是社会人，“关系”“面子”就会潜移默化地起作用，体现“社会资本”的互惠性、双向价值增加。一方面，部分员工利用社会资本获取更多更优质的培训机会与资源；另一方面，这种资源的获取，可以激发其“报答”心理，增加其工作稳定性，创造出更高绩效。

企业员工培训范文第6篇

关键词：民营企业；员工培训；对策分析

一、引言

民营企业是在不断发展与变化之中的，特定岗位的要求是不断变化的，人力资源部门按照一定的标准招聘到企业中的员工的素质和技能也要相应地获得提升才能适应这种变化。员工的这种提升是通过员工自学和企业有组织的培训这两种途径来完成的。因此，民营企业组织的员工培训可以提升员工个人的素质和技能。培训能促进企业与员工、管理层与下属的双向沟通，增强企业的向心力和凝聚力。企业文化是企业的灵魂，只有通过对全体员工进行教育与培训，才能被广大员工认同和接受；同样企业的各项管理制度欲让全体员工认知并自觉遵守，也必须进行相关制度的培训。员工的素质和技能的提高对民营企业整体绩效的提高是相当有贡献的，进而使民营企业在激烈的市场竞争中更具有竞争力。因此，民营企业要对员工培训加以重视，但是当前民营企业的实际做法是不能让人满意的，下面将对其在员工培训中的相关问题展开分析。

二、民营企业员工培训的问题分析

1.民营企业对企业员工培训的重视程度不够高

在培训观念上的近视，会使企业在员工培训上的投资相对不足；不少民营企业对员工忠诚度是持怀疑态度的，同时培训效果在较短的时间内不容易显现极易使企业主形成急功近利思想，故对待员工也向来是重使用轻培养。在企业雇佣人才方面通常比较大方，但是在对人才培养的方面又过于吝啬。他们不愿意或者说是不愿意过多的对员工的培训，当现有员工不能满足企业的工作需求时，他们便会到同行的企业中去挖人，将现在不能充分满足要求的员工变相辞退。殊不知，这是一种恶性循环，企业员工的流动性还是相当高的，当企业需要有一个大的变革或者飞跃时，又缺乏有忠诚度的老员工的支持，进而会给企业的进步拖后腿。

2.民营企业在培训方面的资金欠缺

我国民营企业大多属于独资企业或是家族企业，其资本金来源相应地也是以个人资本或是家族资产为依托。因而，资金在民营企业发展中的地位至关重要，也正是因为这个原因，民营企业对企业资金流动也是很重视的。员工培训的费用投入会使企业净利润减少，资金流动能力减弱，进而影响企业发展。由利润的计算公式我们可以看出，利润和员工培训费用投入之间呈负相关性。员工培训成本的增加，会直接导致企业变动成本投入的增加，从而影响企业净利润，利润的减少是这些民营企业家不愿意看到的结果，这也就是民营企业不是特别愿意投入资金对进行员工培训，进而造成我国民营企业在员工培训资金方面普遍欠缺。

3.民营企业员工培训缺乏经验

目前，我国的民营企业中有相当一部分根本没有人力资源部门来负责具体的员工培训工作，而是由办公室来执行相关的工作。由其他部门代为履职的事实便会造成该项工作缺乏相对的专业性。即便有些民营在内部设立了人力资源相关部门，相关管理者的个人素质和人力资源管理能力也不高。专业培训人才的缺乏是造成员工培训缺失的重要原因。此外，有些民营企业虽然认识到了员工培训的重要性，但是由于以往没有实践经验，也会使培训效果不明显。

4.民营企业员工学习的自觉性与主动性欠缺

民营企业员工往往考虑到现实的经济利益，缺乏中长期发展目标与职业生涯规划，进而造成学习的自觉性与主动性的缺失，加大了民营企业培训的难度。

三、民营企业员工培训的对策分析

1.转变观念，在思想上充分认识到员工培训的重要性

上世纪80年代中期国外的一项研究得出的结论显示，每1美元培训支出可以在未来3年内实现30美元的生产收益。民营企业要认识到培训既不是为人作嫁，更不是空忙一场，在员工投资上的投入也不会打水漂。科学完善的培训体系会适应员工个人发展的需要，激发员工的工作热情。此外，员工培训能够有效降低企业的管理成本、提高产品和服务质量、增强企业的向心力和凝聚力，满足企业的发展需要。思想上重视起来便会在实际中加大对员工培训的投入。

2.建立健全员工培训制度

首先，根据企业现状及发展目标，预测相关岗位的未来要求和企业文化发展需要，做一个有针对性的系统化的规划，形成教育培训长效机制。其次，要完善员工培训的方式和方法。在员工培训过程中，为使员工真正参与到培训中来，可以引入先进的培训工具，同时采用讨论法和角色扮演法等先进的培训方法，以其能够提高培训的有效性。再者，要将培训的内容加以组织贯彻、落实和实施。最后，将培训与薪酬、晋升和职业生涯规划等挂钩，来增强培训的激励效果。

3.加强人力资源管理建设

首先要建立人力资源相关部门，引进现代先进的人力资源管理观念，将员工培训工作作为企业日常管理工作中的重要一环。再者就是要对人力资源部门管理人员进行系统培训，他们的素养直接影响企业员工培训工作质量的好坏。

4.设立教育培训基金账户

民营企业要真正做好做实培训工作，必须根据自身发展阶段和发展规划，按照工资总额的一定比例提取教育培训基金，按月存入教育培训基金账户，形成一种制度，做到专款专用，方可确保各项培训工作的顺利开展。

参考文献：

[1]雷 敏：我国民营企业员工培训存在的问题及对策[J]. 贵州师范学院学报，2011（10）.

企业员工培训范文第7篇

[关键词]煤矿企业；员工培训

中图分类号：F426.21；F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）47-0032-01

1、从煤矿企业生产管理上看，煤矿企业需要加强员工培训

随着社会的发展，煤矿企业所面临的生产环境更具多变性，一方面，科学技术的发展日新月异，要求煤矿企业不断加大投入，研发新技术、新设备，应用新的管理理念，同时也要求煤矿企业的员工能够应用这些新技术、新设备，生产出新产品，降低煤矿企业生产成本，否则就会被竞争对手所追赶或超越，而这些如果依靠员工自学是远远不够的，只有加强员工的培训工作，才能保证员工的知识与技术水平时刻跟上时代的步伐。

2、从调动员工生产积极性角度看，煤矿企业需要加强员工培训

煤矿企业建设一支高素质的员工队伍，除了煤矿企业以招聘形式引进所需的各式人才外，立足煤矿企业现有的人力资源，加大培训开发也同等重要。一个好的煤矿企业应该能够成功的调动各级员工的积极性，让他们为企业献计献策，创造价值。每一个员工都有自己的需要点，在生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要满足以后会继续追求自我实现的需要，希望通过自己的努力，在煤矿企业发展的过程中实现自己的人生目标与价值。这种满足不是物质薪酬的有限刺激能够解决的。所以煤矿企业的员工培训工作不仅是煤矿企业发展的需求、时代的需要。也是煤矿企业留住人才、激励员工的有效途径之一。

3、我矿在员工培训上存在的问题

部分管理人员的培训意识不强

虽然煤矿企业培训的投资回报率高，但同时也有回报周期较长，且难以量化特点，这在一定程度上决定了部分管理者具有短期性倾向，对培训给煤矿企业带来的意义和作用认识不够，同时对煤矿企业内部存在的培训需求比较模糊，而相对煤矿企业人员流动性又比较高，领导对员工培训后流失给企业带来的机会成本和风险的敏感度较高，因此也就造成了部分管理人员在培训方面持消极态度。

部分员工对培训工作不认同

在实际工作中，由于我矿没有成型的学习氛围，培训内容的设置与员工的期望不一致，员工自身素质不高等多方面的原因，导致很多员工认为自己不需要学习，或不想学习。有不少员工在参加培训时都只是当做一种形式或是为了完成领导交代的任务，培训成了“鸡肋”。更有甚者认为我矿组织培训完全是多余的，是在浪费自己的时间而抱怨。

4、那么我们如何做好我矿的员工培训工作呢

针对目前我矿在培训方面存在的问题，要想真正利用企业员工培训这个工具去提升企业的效益，必须构建一个科学、合理，运作流畅的企业内部培训机制。并从以下几个方面考虑：

做好企业培训必须转变观念

“性格决定命运，思路决定出路”。不同的思维方式，会产生不同的行为，导致不同的结果。要想做好员工培训工作，首先要转变我矿管理我矿管理人员对员工培训工作的重新认识，重新定位培训在企业生产中的地位，把企业培训看成是关系企业未来生死存亡的大事情。企业管理者要有人才的忧患意识，要明白今天的培训决定着明天的企业竞争力、信誉度和员工素质结构，培训是企业可持续发展的动力保证。 所以，要想做好员工培训工作，必须转变这种观念。认识到加强员工培训必要性。

5、做好煤矿企业培训，必须选择受训员工

众所周知，烧制陶胚，如果胚才不佳，再怎么煅制，也不会出精品。煤矿企业在培训员工时，除了考虑岗位需要，也应考虑员工自身特点，因势利导，把岗位需要和员工的需求结合起来，做到在受训员工的选择中注重资质、注重潜质，开发禀赋，挖掘潜能。

6、完善培训评估与激励机制

培训评估是一个完整的培训流程的最后环节，既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。培训评估同时也是培训成果转化的跟踪回顾和促进方式。在我矿的企业培训工作中，直接影响到培训效果的关键问题在于没有十分具体的培训评估考核和激励机制，这也是我矿员工培训的重要问题。培训评估方式和内容应根据不同的培训内容和培训目标合理制定，但需要特别注意的是不能仅仅停留于书面化的形式。培训评估需要贯穿培训过程始终，并做到过程评估与结果评估相结合。形式上可以多样化，比如双向交流、培训总结报告会、针对培训内容组织竞赛活动等。在评估的同时对培训进行合理的激励也是很有必要的。我矿在培训激励方面做的非常到位。

总之，员工培训是企业可持续发展的一件大事，决定着企业明天的市场份额。因此，我矿应不断加强员工培训，切实做好每一年，每一期的员工培训计划，通过不断培训，提高员工素质，并依靠这支高素质的员工队伍来完成我矿2014年度的各项工作任务。

参考文献

[1] 陈春生.和谐理念对中国人力资源开发与管理启示[J]中国石油大学学报（社会科学版），2007（5）.

[2] 雷宇，龚晓华.国外企业人力资源管理及其启示[J]沿海企业与科技，2007（10）.

[3] 郜振国.国企人力资源存在缺陷分析[J]企业活力，2004（12）.

企业员工培训范文第8篇

企业要适应现代经济的发展，确需要培训，但需要从正确的角度，不是“人云亦云”地去做。本文就以广东火电公司的培训实践阐述培训存在问题和改进建议，说明企业应根据自身发展需要，确定培训内容，选择培训形式、方法，并对员工培训进行探索和创新，同时要创造培训学习氛围，为员工搭建学习平台。

关键词：员工， 培训

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

一、员工培训定义

员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对员工知识与技能的更新和提高、创造与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化都发挥着重要作用。什么叫员工培训呢？

员工培训是指组织为了实现组织自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训和心理素质培训。

二、员工培训与企业关系

1、培训可以提高升企业竟争力。

培训是高回报的投资

“培训是一种投资”，据美国培训与发展年会统计：投资培训的公司，其利润的提升比其它企业的平均值高百分之三十七，人均产值比平均值高百分之五十七。

培训是解决问题的措施。对于企业不断出现的各种问题，培训有时是最直接、

快速、和最经济的管理解决方案，比自己摸索快。

三、广东火电的培训实践

广东火电公司是电力工程总承包一级资质的综合性大型企业，经营宗旨： 用户至上，信守合同，质量为本，持续改进，创一流企业。但在电力企业发展过程中，人才问题已经成为制约企业全面建设成为现代公司比较突出的问题，火电公司为实现经营战略目标，创一流企业，意识到 以人为本，尊重知识，尊重人才的重要性，重视人才的培养，员工培训主要做法：

1、加强教育培训制度的建设

为充分发挥教育培训体系作用，公司制定了《员工教育培训管理标准》《师带徒管理规定》《员工教育培训积分管理办法》《高级技能人才培养管理办法》《兼职培训师选拔、聘用管理办法》等系列管理办法，使公司教育培训工作有法可依，有章可循。

2、建立员工职业生涯发展通道，加大教育培训力度

制订职业生涯管理与行动力计划，科学安排和设置职业岗位和阶梯通道，设计多通道职业生涯发展路径，设立管理、专业技术和生产技能，三个职系的发展通道，重点选择业绩优秀能力强的核心岗位人力作为职业生涯规划管理的重点培养对象，从这些员工不同的职业生涯阶梯出发，加大对他们的培训力度，使企业人才队伍快速成长，这样职工教育培训在员工素质提升方面发挥着重要作用。

3、全面推行岗位资格准入制度，建立培训考核长效机制。

推行全员培训学分制管理，指导员工制订个人培训学习计划，将员工培训考核结果与岗位准入、绩效考核、工资待遇挂钩。对培训考核不合格者，组织再集中培训，培训期间停发绩效工资，对系统培训后仍不合格者，用人单位按企业规定进行待岗处理。

4、建立师带徒制度，促进专业技术人才的成长

为加大人才培养力度，提高现有专业人才素质，尤其在青年员工中培养一批技术骨干，适应火电强企建设和可持续发展提供人才保障，火电公司实施了师带徒制度，以《师徒合同》为纽带，明确师徒双方的职责，以及考核办法，促进青年技术骨干的成长，使青年员工走上岗位后得到正确引导，通过定期目标化的培养，使其尽快成为技术熟练的技术骨干。通过师带徒制度，有利于徒弟尽快掌握专业技能，且对徒弟的专业发展方向提供了合理的指导，结合师傅的专长，经过传授技术诀窍，绝技带培，使之培养的合格徒弟，能够基本解决生产中出现的各类技术问题，逐步成为企业内部专业技术带头人。

5、注重高技能人才的培训

为提高技术工人的技能，几年来，公司不断开展职业技术培训，为公司技能人才建立了良好的通道，以技术比武等形式搭建员工成长平台，以赛促培，最大限度地发挥员工潜力。火电公司的焊接培训中心负责焊工培训、考核，每两年组织一次焊工技术大赛，这是职业技能培训计划实施成果的一次集中检阅，对于激励引导广大焊接技术人才学练技能、奋发成才，构建高、中、初级技能人才梯次发展的职业技能高地，具有十分重要的意义。公司的焊接质量也大大提高，并造就了一支全国焊接技能比赛能手吴拔朗为代表的高技能人才队伍，这折射着重视员职业技术培训，造就高技能人才的成果。

6、加强激励机制，变“要我学”为“我要学”

企业要想建立学习型组织，除了持续有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训激励机制，营造积极学习气氛，搭建学习平台。火电公司实施“培训积分”与绩效考核，“专业技术资格”与奖励基金挂钩，提高员工参培、自学的主动性，激发了各类专业技术人员参加资格考试积极性，2011年共1100人参加各类资格考试，在公司内形成自觉学习的热潮，员工学习积极性大大提高，变“要我学”为“我要学”。通过培训激励手段在企业内部建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，培养员工自我提高的能力来提升员工的价值，促使人力资源增值，这样，企业才能保持高速稳定发展。

四、我对企业员工培训的认识

笔者认为，要切实搞好企业员工的培训工作，全面提高全员综合素质，应从以下几个方面抓好企业的员工培训工作：

1、建立科学的培训系统和有效的培训计划

2、企业培训要切实把握好“三性”： 系统性、前瞻性、针对性。

3、要有广泛的员工参与。

4、要有反馈与交流

五、结论

企业间的竞争，归根结底是人才的竞争，而培训作为开发、培养人才的一种重要手段，已成为现代企业提升管理、增强竞争力的有效手段。如何使员工培训切实发挥作用，而不仅仅是流于形式，就要求我们必须对员工培训方式、理念进行有效的管理和不断地创新。这样才提升企业核心竟争力，在激烈竟争中立于不败之地。

参考文献：

1、清华大学继续教育学院著 . 企业培训手册 . 机械工业出版社

2、刘新军 . 企业培训与实务 . 沈阳: 辽宁出版社, 2002

3、吴玖仪 . 企业职工教育管理实务能力培训 . 上海: 华东理工大学出版社, 1994

企业员工培训范文第9篇

关键词：员工培训；博弈论；囚徒困境

一、员工培训的相关理论及我国员工培训现状

(一)员工培训的内涵

员工培训就是进行人力资本投资，不断提高员工的胜任能力，挖掘员工自身的潜能，让其为企业创造出更多的利润价值。

（二）我国企业员工培训现状

在知识经济时代，企业更加注重培训，相关资料表明在发达国家培训方面的投入已经占到GDP的2.5%。根据中国人才资源网调查显示，很多企业不舍得花时间、金钱和精力对员工进行培训。目前，中国企业在培训方面存在的问题概括起来主要表现在以下几个方面：

1．对员工培训还没有足够的重视；

2．整个培训过程的实施控制不到位，培训流于形式，效果不佳；

3．企业进行培训后，员工流失率加大，不能有效地留住受训员工；

4．很多企业都认为培训是一把“双刃剑”，处在培训与不培训的困境当中难以做出有效的决策。

二、博弈论及其相关模型概述

（一）博弈论及其应用

博弈论是指某个个人或是组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，从各自可能选择的行为或是决策中进行选择并加以实施，并从各自取得相应结果或收益的过程。在经济学上博弈论是个非常重要的理论概念。

博弈论主要包含以下几个要素：1.博弈方，既在博弈中地位平等，且进行独立决策和承担结果的个人或组织；2.对象，即博弈的内容；3.信息，即有关博弈内容的相关信息，这些信息对博弈方进行决策时至关重要；4.博弈方可选择的全部行为或策略的集合，即每个博弈方在进行决策时可以选择的方法或策略；5.收益，即博弈方对于每一种决策组合下的得与失。

在博弈论当中有一个著名的博弈模型，即 “囚徒困境”下面对这一个模型作个简单的介绍：

（二）“囚徒困境”模型简介

“囚徒困境”描述的是：两个犯罪嫌疑人被警察逮捕，他们确实共同都犯下了罪行，而警察却没有足够的证据，于是警察对他们进行了单独审讯。如果双方都承认犯罪，那么双方共同入狱5年；如果双方都不承认，那么共同入狱3年；如果囚徒1承认而囚徒2不承认，那么囚徒1被判1年，而囚徒2被判10年，反之亦然。对于博弈的双方而言，背叛是他们共同的占优策略。在缺乏中心权威的情况下，为了追求自身的利益，个体不能指望对方有充分的理由选择合作。个体的理性可能导致双方的收益比都减少，这就是“困境”之所在。二者博弈对应的不同战略组合的支付水平如表1所示：

表1 囚徒困境支付矩阵

在此博弈当中，两者都选择坦白是他们的共同占优策略。

三、员工培训博弈模型及其分析

（一）企业培训与员工跳槽一般博弈模型的建立与分析

1.基本假设。（1）博弈双方分别为企业和员工。（2）双方的信息是不对称的，员工对企业是否提供培训不清楚，企业对员工是否会跳槽也不清楚。就企业来说有两种选择，即培训与不培训；对员工来讲也有两种选择，即留下或跳槽。（3）出于要达到效用最大化的目的，企业有选择培训的动机，员工也有选择跳槽的动机。

2.矩阵的策略解释。如果企业选择培训，而员工也选择留下的话，那么可以达到企业效益的最大化，企业获益6，员工获益5；若企业选择培训而员工选择跳槽，员工获益6，而企业则会损失4；如果企业不培训，员工也选择留下，那么此时两者都没获益也没损失；若企业不培训，员工选择跳槽，那么员工可获益2，而企业则损失2。那么可建立企业培训与员工跳槽的博弈支付矩阵如表3所示：

表2① 企业培训与员工跳槽的博弈支付矩阵

3.博弈结论。在前面的假设前提下，此博弈模型弈双方会找到一个上策均衡，就是企业选择不培训，员工选择跳槽，这样会是比较稳定的一个状态。但是这样的结果对企业和员工来讲都是不利的，在当今这样一个竞争激烈的状态下，不培训、不学习是难以有所发展，最终会被淘汰的。我们所需要的博弈结果应当是：企业选择培训，员工选择留下，这样才会是双赢的一个结果。

（二）企业培训的“囚徒困境”模型及其分析

假设市场上存在企业1和企业2，人才在两家企业间短时期内不能自由流动。企业进行员工培训的成本为C，培训收益为R，这里假设R>C。如果只有一个企业进行员工培训，那么另外一个企业将会面临竞争力下降的风险，其面临的风险损失为D，其中D>0.根据假设可得出企业培训与不培训之间的博弈支付矩阵如表3所示：

表3 企业之间关于培训的博弈支付矩阵

如果两家企业都进行培训，则均能获得R-C的利润；如果企业1选择培训，而企业2选择不培训，那么企业1可获得利润R-C，企业2则可能面临竞争力下降的风险；反之亦然；如果两企业都不选择培训，那么培训后所带来的效益就为0。那么在此博弈模型当中，双方的占优策略为双方都选择对员工进行培训。

以上结果用“囚徒困境”模型分析的结果为：企业之间都选择培训。企业都选择培训，这对我们来讲是乐于见到的，而在一般博弈分析模型当中，企业选择不培训，员工选择跳槽，这不是一个明智的选择。我们应当追求、期望的结果是：企业选择培训，而员工也选择留任。

四、对策建议

结合以上博弈分析结果及员工培训现状，企业如何进行员工培训及有效地留住培训后的员工可从以下几个方面寻求解决方案。一是加强企业经营者对培训观念的重新定位；二是政府应加大对中小企业培训的扶持与指导作用；三是建立完善的制约制度和全方位的制约机制；四是在培训过程当中重视非经济报酬的激励作用。（作者单位：华中师范大学管理学院）



注解

① 顾敏：《企业培训问题的博弈研究》，《商业文化》2009年10月第2期。



参考文献：

［1］ 颜世富：《培训与开发》，北京师范大学出版社2007年版，第4页。

［2］ 张涛涛：《企业培训的相关博弈分析》，《中国商界》2009年第6期。

企业员工培训范文第10篇

关键词：企业；员工；培训模式；探讨

一、引言

在竞争性的市场条件下，企业在经营和发展过程中需要不断培育自身资源和能力，而自身资源和能力的培养主要体现于对企业员工的培训，而对员工培训效果的优劣主要取决与员工培训模式的选择。何为企业员工培训，截止目前尚未形成统一的认识，不同的企业对企业员工有着不同的认识，也会采取不同的方式方法开展员工培训工作，笔者认为企业员工培训工作是指：通过企业和员工的共同参与，让员工在不影响工作或尽可能少的影响工作的情况下开展学习、参加培训，使员工的知识、技能、能力、态度等方面均有所提高，朝着企业期望的方向发展，最大限度地使员工所具备的能力与现任或预期担任的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。有效的员工培训模式的实施主要靠企业管理层和企业人事管理部门的正确决策，这就要求管理层必须清醒的认识到企业员工培训的重要性，然后根据企业实际制定相关制度和措施，进而通过各种培训模式提高员工的知识能力和业务能力，提升整个企业的生产能力、运营效率和综合实力，达到促进企业健康、长远发展的目的。

二、企业员工培训的必要性

（一）我国法律法规的要求

我国的《劳动法》、《职业教育法》等都明确规定了接受职业培训是劳动者依法享有的权利。其中明确规定了劳动者在为企业创造利益和从事相关工作过程中有获得职业教育的权力，其中既规定了劳动者的义务，又对劳动者权力加以明确。这就要求我们用人企业在用人的过程中必须按照相关法律法规的要求对企业劳动者进行一定的培训。尤其是伴随着市场经济竞争的加剧与科学技术的日益发展，为了使得本国在世界经济竞争中处于不败之地，国家更加高度重视职业培训问题。然而，从现实生活中我们不难发现，大部分企业能够按照国家法律规定对企业员工进行培训，但仍有某些企业屡屡侵犯员工的培训权，导致了一些劳动纠纷的产生。

（二）市场经济条件下企业生存和发展的要求

在市场经济条件下，企业从事生产、经营与管理活动中，任何一项工作都必须由人来承担，人是企业能够正常运行的基础。并且对企业员工具有一定的要求，只有企业员工具备一定的工作能力、具有主动的工作意愿、具有足够的耐心、具有一定的奉献精神和团队合作精神时，才能保证企业的决策力和执行力，才能保证企业大小工作能够处理得当。为了能够有效保证企业决策力和执行力，也就是要保证企业活动的主体——企业员工应具备与之相适应的能力、意愿、耐心和奉献精神。尤其是当今的市场经济和知识经济时代，企业之间的竞争日益加剧和科学技术的迅猛发展都对企业提出了新的要求，而企业员工培训是企业适应市场经济和知识经济的必然，也是提高企业竞争能力和综合实力的重要措施。

（三）员工实现自我价值和获得提升的要求

现代企业的员工跟以往相比具有一定的差异，他们的理论知识和素质相对较高，大多经历了大中专院校的理论学习，具备一定的理论水平，但缺乏相关的具体实践能力。并且当前员工具备：创造性强、独立性强、成就欲望强、自我完善欲望强和流动意愿强等新时期企业员工的特征。如何正视这些特征，并充分利用这些特征就显得尤为重要。企业员工的这些特点导致了其需要企业充分的认可和鼓励其创造、渴望得到企业培训进而独立开展工作、需要通过培训进行自我完善和成就、需要企业进行培训避免其流动。新时代员工的特点要求企业通过培训使员工掌握自身企业生产发展所必须具备的知识和相关岗位应具备的技能，使他们能够独立的进行相关工作，满足他们独立的欲望。通过培训不仅能够提升员工的薪酬标准，也是对员工的认可和获得社会的尊重、上级的器重、个人成就欲望的满足。

三、如何选择有效的培训模式

企业对员工的培训主要包括员工技能培训和企业培训，企业培训又分为公开课、内训和企业咨询。随着科学技术的发展，企业针对员工培训已经不仅仅停留在传统的课堂培训模式了，伴随着新技术新方法的运用企业对员工的培训逐渐趋向于多元化发展。但多元化的培训模式必须做到与企业生产经营状况相结合、与企业发展规模相结合、与企业人员招聘和人才引进相结合、与员工所从事的岗位相结合、与企业管理模式和管理制度相结合。多元化的培训模式主要体现于：对企业员工培训模式的选择和企业培训模式选择两个大的方面。

（一）员工技能培训模式的选择

个人技能培训是指根据企业对岗位的需要，以及员工所担任的岗位，由企业承担或者组织，员工参与学习的一系列活动，最终达到提高员工技能水平、增强企业竞争力和提高生产力的目的。时下，大多企业都能够充分认识到技能培训的重要性，很多企业都在加强员工的技能培训与提升，尤其体现于对于新员工所进行的岗前培训，但对员工的技能培训并非一日之功应结合实际与时俱进，充分掌握现代技术，去其糟粕，取其精华，达到广大员工技能水平符合时代要求。要切实做好技能培训工作应从以下几个方面考虑：

1.集中培训与分散式培训相结合

当前大多企业对员工的技能培训采取两种模式：一是集中培训，即将岗位技能要求相同或相似的新员工集中起来进行培训，这样可以扩大技能的传播范围，节约培训成本，但沟通难以深入，并且要达到一定的人数才适合集中培训；另外一种是分散式培训，即由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导，并确定指导责任制，一名老员工可以指导一名或多名新员工。但是通过大量的事实表明，采用这两种技能培训模式中的一种进行培训都起不到较好的效果，因此企业在开展员工技能培训过程中应将这两种培训模式结合起来运用，使技能培训做的更好，使员工的技能得到真正的提高。

2.与员工所担任的岗位相结合

在一个企业内部，不同的企业员工担任不同的岗位，不同岗位从事不同的工作，同时企业对不同岗位的工作人员的技能又有着不同的要求。因此，企业在开展技能培训的过程中应充分考虑到员工岗位及其技能要求。比如：对于从事会计岗位的员工，就要注重培训其会计从业相关技能；对于生产一线职工，应注重培训其操作能力和提高生产力的能力；对于管理岗位的员工，应注重培训其综合能力；对于销售人员，注重培训其销售能力。只有通过这样的结合岗位的技能培训才是切实有效的培训。

3.与企业经营主体和发展方向相结合

当前的企业分为生产型企业、销售型企业、服务型企业和综合型企业等，在开展技能培训的过程中，作为企业管理层应充分考虑到企业的运行状况，结合企业发展方向制定合理的技能培训。并按市场经济条件下对企业的要求，做好员工的技能培训。比如：生产型企业应从提高生产力和生产效率出发，做好企业员工培训；销售型企业应从提高销售量和销售额出发，培训员工销售技能；服务型企业应重点做好员工的服务技能。

（二）企业培训模式的选择

当前我国的企业培训主要分为三类：一是公开课；二是企业内训；三是企业咨询。培训内容主要是员工意志培训、认知培训、企业文化培训以及相关的职业培训。企业应结合实际，做好培训体系建设，明确培训目标，制定合理的培训计划和培训周期。企业培训无论是采用公开课、企业内训还是企业咨询，要达到较好的效果应从以下几个方面出发：

1.制订并完善培训管理制度

企业培训制度是指在企业内部，要求企业管理人员和广大员工共同遵守的培训规程或培训相关的准则。企业培训制度对培训活动具有一定的约束作用和规范性作用，只有企业具备了相应的培训制度，在从事企业人员培训活动中才有据可依，才能够得心应手。企业培训制度的订立应符合企业发展规模、发展方向等，其具体内容应该包括：适用范围、培训管理机构、培训内容、培训的具体实施措施以及经费落实情况等。一旦企业制定了培训制度，其落实情况也很重要，如果仅仅制定了制度而未执行，那么制度也就是一纸空文。因此，企业管理人员应加强对培训制度的落实情况进行检查，确保培训制度能够有效实施，保证企业培训工作的正常开展。

2.各种企业培训方法综合运用

企业培训是以企业为组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫等的一系列行为。涵括了销售、人力资源、职业素养等类别的培训，目前采用较为广泛的培训方法主要有讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。而这些培训方法都有其各自的优势，也存在各自的弊端，如何将这些培训方法有效使用，并且最终能够以达到最高的培训效果。需要我们企业在开展培训过程中将各种方法配合运用。比如，在采用讲授法培训的过程中穿插一些研讨内容，这样有利于培训对象很快接受；在演示法过程中穿插角色扮演法，给培训者一种身临其境的模式等等。诸如此类采用培训方法的综合运用能够比单一的培训方法起到更好的效果，企业在开展人员培训过程中应加强对这方面的研究。

3.保证培训经费的有效使用

培训经费的有效供给需要企业管理层高度重视企业培训工作，进而结合企业发展水平和经济状况划拨一定的费用用于企业员工培训。培训经费的多少决定了员工受教育、接受培训的多少，因此，企业在培训经费上应做到专款专用，而不是计划中有培训经费，结果具体落实的时候成了一纸空文。其次就是培训经费的有效利用情况，能够将经费花在应该花的地方，也就是说要真正用于有效的企业培训工作中。

总之，面临当前企业市场竞争日益加剧情形，市场竞争的实质是人才的竞争，企业之间的竞争要求企业以高素质人才取胜，企业人员的培养是增强企业竞争力的关键。企业管理人员应充分认识到：企业员工培训是我国劳动法规定企业员工享有培训教育的权力，是市场经济条件下企业生存和发展的必然要求，是员工实现自我价值和获得提升的途径。进而结合企业生产经营状况、企业规模和发展方向、人才结构及人才引进方面制定合理的培训模式、培训方法，并坚持职业培训，通过培训或教育使广大企业员工充分掌握应具备的知识技能和接受企业文化，不断提高劳动者的工作水平，最终有效提高企业经营效益，促进并维持企业健康长远发展。

参考文献：

1.程延园.企业应保障职工享有职业培训的权利[N].工人日报,2006-7-5.

2.曹华丽.浅析高校后勤企业员工培训四大要素[J],科学决策,2008(11).